酒店成本管理十篇

酒店成本管理篇1

1.长期性原则

酒店应将成本管理作为增强持久竞争优势的有力保障，使成本管理立足于酒店长远战略发展目标，并结合酒店经营管理现状确定成本管理规划，确保成本管理规划具备前瞻性和长期性。酒店成本管理要用战略发展的眼光分析酒店经营状况，制定长期的成本管理目标，为酒店经营管理明确方向。

2.全局性原则

由于酒店成本费用涉及到酒店经营管理活动的方方面面，关系到酒店经济效益目标的实现，所以酒店成本费用管理应当从全局的角度出发进行谋划，不仅要分析酒店内部价值，而且还要研究整个行业的价值，以此确保酒店实施的成本费用管理策略具备科学性、合理性，能够完全适应行业的发展。

3.外延性原则

酒店成本管理应由财务部门延伸到所有部门，实施全方位管理。尤其要充分考虑市场环境因素，认真分析供应商和客户资料，对供应商采取优胜劣汰的管理办法，确保采购的物资质优价廉。同时，酒店还要与供应商建立长期合作关系，延伸成本管理价值链，为降低采购成本和库存成本创造良好条件。

4.灵活性原则

酒店成本管理的手段和方法不是一沉不变的，而是要随着酒店经营状况和外部环境的变化进行改革和创新，不断探寻降低成本的途径，确保在满足酒店发展需求的前提下，运用科学有效的成本管理策略提高经济效益。

二、新时期酒店成本管理的创新改革建议

新时期下，酒店成本管理应当引入全面成本管理理念和战略成本管理理念，对成本管理模式进行改革和创新，具体做法如下：

1.拓展成本管理范围

在战略管理理论指导下，酒店成本管理不仅要重视内部价值链管理，更要重视外部价值链管理，将外部价值链成本管理延伸至上游供应商和下游顾客层面，力求实现酒店零库存管理，降低材料采购和仓储成本，保证物资供应及时。酒店还应当积极开展顾客调查活动，了解顾客对酒店产品的满意度，分析市场的潜在需求，为酒店制定战略成本计划提供可靠依据。在内部价值链成本管理方面，酒店要从产品服务的全过程入手，将产品研发设计、物资采购、产品销售等环节作为成本管理重点，逐步消除非增值作业，提高酒店的成本管理效益。

2.创新人力成本管理

2.1实现全员参与管理

酒店成本管理应调动起全体员工参与管理的积极性，实现全员、全过程成本控制。如，在制定酒店目标成本时，财务人员要与销售人员密切配合，分析与成本相关的信息，对酒店在未来的市场竞争中有利的销售价格进行科学预测，并结合酒店经济效益目标确定目标成本。酒店应建设勤俭节约的酒店文化，增强员工成本控制意识，让管理决策层带动一线员工共同参与成本管理，使员工对酒店产生归属感，引导员工将个人利益与酒店利益联系起来，促进员工和酒店的共同发展。

2.2合理设置岗位

酒店应摒弃粗放式管理模式，根据自身经营规模和业务性质科学设置工作岗位，明确各岗位的职责，优化配置员工，避免出现用工成本浪费。此外，酒店还应当根据经营的淡旺季合理调整用工计划，编制切实可行的用工成本预算，合理设定正式工与临时工的比例，落实科学的弹性工作制，提高员工的工作效率。

2.3实施人性化管理

酒店在人力成本管理中应始终坚持人性化管理理念，防止因员工流失而造成人力成本增加。酒店管理者要主动关心、尊重员工，制定合理的薪酬制度，根据工作岗位设置效益工资、奖励提成等。酒店人力资源管理应引入公平竞争机制和激励机制，对工作态度好、工作业绩佳的员工给予职位晋升的机会，对工作态度恶劣、影响酒店声誉的员工予以降薪或辞退处理。同时，酒店还应当制定员工培训计划，控制好培训费用支出，确保培训内容符合实际工作需要。

3.建立成本控制系统

为了提高酒店成本管理效益，酒店应当成立成本控制部门，对产品服务质量成本进行定期核算，及时发现和解决酒店成本费用支出中存在的问题。首先，酒店应建立成本监控机制，重点对人工成本、采购成本、库存成本、设备维护成本等进行监控。成本控制部门应定期编制成本费用分析报告，对重点监控对象的实际成本与标准成本进行对比分析，找寻产生偏差的原因，落实成本控制措施。其次，成本控制部门应运用标准成本法进行成本测算和分析，严格执行成本费用支出的事前计划、事中控制和事后反馈。同时，酒店应当将成本控制目标落实到各部门、各岗位中，对各部门、各岗位的成本控制情况进行考核，并将考核结果与员工的薪酬挂钩，从而强化成本控制的约束力和执行力。

4.提高成本管理信息化水平

现代酒店的成本管理应当充分利用先进的信息技术，提高成本管理的实效性。首先，酒店应利用办公自动化系统，加强员工与员工、部门与员工、酒店与员工之间的沟通交流，实现经营活动信息的快速传递，提高部门协作效率。其次，酒店可充分利用互联网平台进行物资网络采购，减少采购环节的费用支出。同时，酒店还可以开展网络订餐订房、网络营销等业务，降低产品销售中的人工成本支出，提高营销成效。再次，酒店应建立信息化管理系统，集成前台预订、财务统计、会议管理、人力管理、公关销售等模块，使财会人员可利用先进的计算机软件系统对成本信息数据进行分析，缩短成本核算时间，为酒店制定成本控制措施提供及时、全面的参考依据。

三、结语

酒店成本管理篇2

关键词：酒店；财务；成本管理

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-01

一、酒店财务管理及成本管理的概念综述

酒店财务管理是酒店管理的一个组成部分，它是按照财务管理的原则，组织酒店财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。是以提高经济效益为目的、以运筹资金为对象，以资金的筹集、投放、耗费、收入和分配为框架，利用预测、决策、计划、控制、分析等业务方法，来提高酒店的运行效能，实现利润的最大化。成本管理是酒店财物管理的一个方面，是在酒店经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

二、酒店经营成本构成

从酒店实际经营来看，酒店的经营成本包涵了营业成本和费用，包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项，二级核算科目视各酒店的具体情况设置，三级科目一般按部门设置。从总经营成本构成比例上看，酒店经营成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分，占总成本的80%左右，是成本控制的重点。

三、当前酒店财务管理在成本控制中存在的问题

1.财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设置不合理，成本控制的体制不够完善、严谨。实际上，当前存在的很多酒店都没有设立财务总监，有的虽然设置了也只是作为一个部门经理。不进入领导班子，没有足够的能力去协调各个部门的关系，更无法去控制各部门的支出，而且有的酒店没有专门另设采购部，又或者采购部作为一个单独的部门不受财务管理。在整个采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的过程来看，整个酒店的经营环节中成本控制体系缺乏监督。

2.没有一个科学合理、完整细化的成本预算。财务机构的地位、成本控制体制的完善与否都决定了很多酒店几乎无法指定预算，也下达不了消耗的定额，因为他体制存在的漏洞决定无法针对具体项目层层细分。以采购为例，采购部门独立，或根本就没有采购部门，财务无法了解市场，无法给出具体的采购支出预算。

3.部分酒店设备陈旧，能源消耗较大。部分酒店建店时间较长，设备有些老化落后，能源消耗大，维修费用较高。

四、酒店财物管理成本控制的完善途径

1.对比西方酒店财务管理，提升管理效能。在西方酒店业是一个成熟的产业，已经形成了比较完善的理论和方法体系。财务部设置财务总监及总会计师两个岗位，属于酒店的高级行政管理人员，财务总监具有相对独立性。国内的酒店业，通常只设置财务经理的岗位，既从事财务管理又搞会计核算，但往往还是重核算，轻管理。西方酒店在成本控制部中设成本总监（costing controller）。成本总监直属于财务总监领导，对于酒店毛、利率的调整、成本核算、合理库存量的调整都起着决定性的作用。成本总监管辖着收货员，成本核算员等，形成层层把关，层层控制。这些都有必要成为国内酒店业的学习方向。

2.完善财务管理体制，建立科学的核算体系。要制定一套合理的财务管理程序、制度和标准才能有效的控制成本。要严格监督各个环节，做出正确的评估预算。 实际上，在整个成本控制中，采购可以说是最重要的源头。为了能够有效地进行酒店采购成本控制，应该在今后的经营中将采购纳入财务部，并重视财务让其预知参与酒店的管理。这样能够有效的加强财务对各个部门间的联系，而且在管理中更加了解市场的行情，能够及时的对采购方面支出随着市场变化做出调整。财务可以对每个细节进行分析然后制定一份合理的、科学的预算，这对于酒店的成本控制来说是最有效的。

3.转变成本控制观念，扎实认真做好成本控制工作。（1）成本控制的前提是满足客人的需求。成本控制不是不分缘由地降低开支，对一些费用能减就减，完全不顾投入所能产生的效益大小问题。（2）成本控制具有相对性。成本控制不仅仅是直接减少、抑制成本的发生，还包括通过充分利用经营管理能力来实现成本相对控制。酒店的固定成本，并非意味着单位产品所分摊的成本额的确定，经营能力的利用程度和管理水平的高低，可以改变一定经营规模下企业的产量或营业额。我们要以优质产品、一流服务和高雅享受、有效的营销活动来吸引更多的顾客，从而以高收入来降低固定成本水平。（3）树立“以人为本”的成本控制理念。成本控制和实施主体是酒店全体员工，必须靠全体员工积极参与。“以人为本”的管理观念，就是充分认识人的价值，挖掘人的潜力，激发人的活力，有效地提高人的素质，并使其得到最优的结合和积极性的最大发挥。酒店员工最熟悉酒店经营程序、服务规程和在经营工作中的一切物料消耗及费用开支情况，也最有办法控制成本，而且员工的参与使得事事有人控制，处处有人把关，随时找差距，随时作调节，大大提高成本控制的效果。

酒店成本管理篇3

一、酒店客房成本的费用构成要素

酒店客房的成本费用主要包括人工费用成本、能源费用成本、餐饮费用成本、物资费用成本等。

1.人工费用

人工费用成本，即是于酒店的工作及其相关人员的薪水、津贴等费用成本。酒店属于劳动密集型企业，因而人工费用成本占很大的比率。所以，对人工成本费用的控制十分重要，应及时进行核算，尽量降低人工费用成本。对人力成本在客房的人员配备上要有新的用人拆算公式，如非全日制用工方式等。

2.能源费用成本

能源费用成本，即是客人于客房期间所需要的由酒店提供的产品和服务的费用成本。能源费用成本主要包括水费、电费、供暖费和供气费等等。如今世界能源供应紧张，因而十分有必要加强对能源的使用控制，从而有效地控制能源费用成本。

3.餐饮费用成本

餐饮费用成本，即是客人于酒店期间在饮食方面所消耗的费用成本。据调查，这一部分费用成本在酒店的整个费用成本中占有相当大的比重。因此，酒店要深入调查研究这一部分费用的消耗情况，采取适当的措施来尽量减少餐饮成本。

4.物资费用成本

物质费用成本，即是酒店的固有资产，这些固定资产在客人入住酒店期间会产生折旧费用。

二、酒店客房成本控制策略

1.建立健全成本费用管理体系

酒店客房成本的管理体系建设需要注意的要点有：其一，酒店的领导阶层应该适时召开有关客房成本控制的会议、总结效果和经验，及时发现漏洞，及时休整，健全成本费用管理体系；其二，成本管理体系要实现具体的细化，具体要细化到每一个岗位和每一个成员。

2.制定工作重点

2.1人工费用成本。酒店属于劳动密集型企业，人工费用成本占有相当大的比重。对于这一部分费用成本的控制，首先在保证客房服务质量不下降的前提下，尽量减少劳动力的数量，从而使得客房成本尽量减少。那么，要做到准确设岗、科学定薪和合理提成。针对酒店客房的每一个员工，都尽量为他们选定最为合适的工作岗位。对于不同的岗位，也应该制定合理的工资和提成标准。例如：根据员工负责的客房数量和级别不同来确定不同的工资和提成等。目前，很多酒店为了节省人工费用成本，会雇佣一些兼职人员。对于兼职人员和全日制的在职员工，应该有差别的对待。对于兼职人员，要尽量也按绩效来发薪，要在“质”和“量”上都比较全面地进行考核来核定薪水。对于全日制的在职员工，则要制定一个系统的核薪标准，例如：每日被单的洗换量，房间的打扫洁净程度等等，要对这些进行量化和细化。此外，要加强对在职员工的职业素质培训，提升职业素养，杜绝员工私自带走酒店用品这一类低级错误。

2.2能源费用成本。能源费用成本主要包括客人住房期间所产生的水费、电费、供暖费、供气费等等，对这一类能源费用成本的缩减目标主要是通过加强员工的节约节能意识来达到。当每一个员工都能够确立起节能节约的意识时，便能够合理有效地控制好水电用量，就可以在很大程度上减少对于水电的浪费。例如，在使用空调时，员工可以灵活地控制开关的时间，当空调不用时就要关掉，而不要一直开着，那么，这些都有助于成本的节约。对于水电费，可以每月对水电的用量进行统计、比对、核实，以此来发现用电和用水的不合理之处，并及时发现问题，使问题得到及时的处理。

2.3餐饮费用成本。对于采购的严格把关和数额登记的认真核实是对餐饮费用成本控制的有效手段。根据酒店的调查分析结果得知：对酒店日需的各种物资数量进行明确，制定科学合理的采购数量和明细采购责任，禁止浪费，采购过程中要尽量购买那些物美价廉的商品。此外，比价单要科学认真的记录，务必严格遵守报价制度等等。

2.4物资费用成本。物资费用成本包含固定资产以及物料的消耗，这里的物料消耗主要是指客房里的一次性消耗品，这就需要从各个方面入手来控制物资费用成本。其一，严格规范采购程序，购买物美价廉的商品；其二，严格制定入库标准，做好入库记录，认真核对是否与合同所记录的相符，并严格监督物资的质量水平。其三，严格控制支出。每一间客房都有固定的物资准则，不可多领、冒领，禁止由于员工私自带走而产生的损耗。此外，洗涤费用等基本费用也要进行把关控制。要制定量化标准，规定洗涤的次数、时间和洗涤质量等等。这样做有助于避免因员工不停洗涤而造成的洗涤用品的浪费，以及给床上用品带来的不必要的损耗，也可以避免工作人员因洗不干净而造成的负面影响。

3.建立健全成本考核体系

其主要就是对工作人员的监督和管理，是保证宾馆客房成本管理工作更加积极有效的基本途经，有助于提升员工的工作热情和工作积极性，主要通过“工资与效益相连”的方式来实现。酒店可以根据不同的工作岗位来制定不同的成本费用标准，以此作为考核的标准，并用其来比对每一位工作人员对资金的支配情况的差异，实现成本控制的预期效果。具体如下：对每一位工作人员制定科学合理的成本管理控制标准，并且将在工作过程中所消耗的费用与工资相联系，当在不降低服务质量的前提下，其所控制的金额较少，就实现了对成本的节约，就应该给予必要的奖励。反之，如果超过了拨付的资金，就会受到一定的惩罚，并警告或者通告批评。

三、结语

酒店成本管理篇4

关键词：酒店管理；成本管理；措施

现代酒店业已成为一个综合性的服务行业，除了提供饮食和住宿之外，其辅助服务项目逐渐增多，成为集娱乐、健身、商务会议、婚礼宴请、购物等服务项目于一体的现代化设施[1]。酒店作为服务行业的重要分支，对推动经济发展、提高人民生活质量具有积极的作用，其中，酒店成本管控是对实现酒店全收益管理的重要举措之一。

一、健全成本预算管理系统是开展酒店成本管控的首要任务

(一)细化酒店成本预算

首先，在建立健全的酒店管理制度的前提下，开展成本预算控制是酒店加强成本管控的重要手段。预算控制，就是以分项目、分阶段的预算指标来达到控制的目的。营业成本预算是酒店预算的重要组成部分，酒店营业成本是各业务部门本身可以控制的成本，业务部门可以根据历年的经验、来年的营销计划及市场情况进行成本数据的预测，汇总下一年的预算。酒店成本预算一般由业务部门先拟定预算，报财务部审核，经多次研究对标，汇总平衡各项目的合理性后，报总经理审批，最后由董事会决议通过。

(二)深化成本核算及分析的方法

酒店必须在预算执行过程中不断对预算执行情况进行检查，用以作为控制支出的手段。成本核算有助于合理制定酒店各类产品的销售价格，为各类作业提供标准，并揭示成本变动的原因。各业务部门在整体预算的框架中掌握成本核算的基本知识，切实参与本部门的成本管控工作，由财务部按各业务部门的成本数据，披露实际执行结果。部门负责人将相关信息逐一与预算作比较、分析，找出产生差异的原因，对下一阶段预算控制的重点和方向作进一步的布局与调整；其次财务部也需介入各业务环节的监控中，规定原材料的采购量及采购成本，定期进行市场调查，与各物资类型的供应商开展采购定价会议，在每月上旬对上月的各类型成本数据进行差异化分析，从实际经营管理中找出偏离成本标准的主要原因并提出改善化的建议。

(三)优化考核奖励机制

预算的执行结果应与酒店制定的奖惩制度挂钩，以增加预算控制的严肃性。一方面酒店对供应商进行季节的考核，以管控单价的合理变动，另一方面也对各业务部门进行定期的考核，设立合理的市场价格偏离度，以提高成本管控环节中主要人员的责任感及积极性。

二、规范采购管理是内控环节的核心要素

(一)设计规范合理的采购程序

采购程序要科学合理、简单直接，抓住重点，降本增效，如建立规范的“申请-审批-采购-验收-付款”流程。采购工作程序既要减少中间环节，又要保持与各业务进程的紧密联系和及时沟通，避免沟通不及时而导致采购原料物资的损失浪费，以及因供应物资的流通不畅而影响酒店的正常经营，降低效益。

(二)界定科学的采购标准

酒店应界定科学、有固定格式的采购标准，不仅可以减少采购失误，而且便于查找原因，完善管理，最终从根本上杜绝采购成本的随意性支出。

(三)确定最佳采购批量

成本管控人员应以制度化的形式固定批量采购的各项细节，让仓库主管人员及业务部门的负责人定期依据酒店经营情况，确定每批采购量和两次采购过程之间的时间间隔。

(四)确定最佳性价比的采购价格

由于酒店行业的特殊性，酒店所需原材料的采购价格会随季节的更替而变动频繁。酒店需确定合理的采购量，避免在采购过程中出现盲目性与随意性。酒店也可采用供应商比价竞争的方法，根据价格与质量选择合适的供应商，以稳定价格。

(五)严格控制付款环节

核准付款是采购业务的最后一环，要求应付系统岗位的主管人员严格核对付款凭据，手续清晰、资料完备，查清解决问题后方可付款。

三、完善库存控制是巩固成本管控过程的重要手段

(一)原料物资验收的控制

原料物资验收的控制工作要求验收人员有强烈的责任感，对原料物资的严格验收，是确保购进货物的量、质、价与原采购计划相一致的有效手段。具体应检验三个方面：1.盘点数量：到货数量应当和送货单、采购订单的数量一致。2.检查质量：到货物资的品质应当和采购规格规定的要求相符。3.核对价格：送货单上价格应当和采购订单、供应单位报价单上的价格一致。

(二)原料物资领货及发货的控制

发货是从总仓的存货中发出原料物资供业务部门使用的过程。对原料物资发货的控制不仅可以确保内控审批的完整性，而且可以为成本核算提供准确的入账依据，为成本分析提供差异产生的源头信息。1.直接发货由于酒店行业的特殊性，一般来说，食品原料如新鲜蔬菜、新鲜水果及大多数乳制品极易变质，因此均是当天购入，当天使用，属于直拨原料。虽然在实际中有些食品原料可能会在验收以后第二天使用，但直接计入成本可以简化记录工作，符合成本效益原则。2.总仓发货对于不立即用于制作加工的食品原料、低值品和其他原料物品，酒店就应该根据预计的需要量进货，验收合格后送入总仓保管，业务部门需要时，经审批从总仓发出，计入成本。

(三)存货控制

存货控制就是要求既能使存货占用资金最少，又能及时到货，防止经营中断，同时还需确保各类存货账实相符，避免存货出现的盘盈盘亏的特殊状况。鉴于酒店存货特别是食品原料的特殊性，酒店在总仓外还需设立业务部门的二级仓库，包括存放在厨房冰箱、货架上的食品原料；已领用尚未使用的食品原料；厨房里正在制作菜肴的食品原料以及在营业点上的调味品、酱料、酒水饮料等。为加强控制，每月月底财务人员也应对二级仓的存货价值进行计算，盘点时，每样原料都清点计价，并列入食品酒水库存盘点清单。如果某种产品已做成半成品，可由厨师长作估价处理。

四、酒店客房及餐饮服务过程的管控

(一)客房服务过程的管控

酒店客房成本由三部分组成，一是低值品的耗用，包括客房标配的六件套、日常使用的文具餐具及布草等；二是客房部的人工成本，包括员工工资及福利费；三是应由客房部承担的间接费用，包括客人使用的能耗费、固定资产折旧等。酒店通常把客房部与前厅部合并为一个利润中心，收入来源于前厅部，成本发生在客房部，因此，我们进行预算控制时重点要对客房部的这几个项目进行控制，主要包括：物料消耗、水电消耗、人工费用、布草消耗、外洗费用。每期期末酒店还需对客房成本实际数与预算数之间进行差异性分析，差异原因一般有以下几点：物料用品价格发生变化；预测不准确；特殊原因造成客人入住率的变化等。酒店管理人员应根据实际情况分析差异产生的原因并采取改进措施。

(二)餐饮服务过程的管控

餐饮成本的预算控制一般采用标准成本控制法。餐厅每天食品成本的确定是计算每日每个餐厅所出售食品的成本，每天计算成本，有利于经营者及时了解一天的经营情况和存在的问题，看到过去的各种改进措施是否有效。确定餐饮的标准成本，首先要确定标准配方，标准配方卡应在餐饮总监会同行政总厨确定餐厅经营的菜式后，由行政总厨根据实际用量填列，并将填列完整的标准配方卡及时送交财务部，由成本会计根据确定的用料名称、数量计算出成本金额，作为控制成本的依据。餐饮成本采用实际食品成本率与标准食品成本率相对比的方法，进行比较分析。一般分为合理差异和不合理差异。合理差异有：1)设计新菜式，推广新品种发生变化所引起的差异；2)食品原料价格突然大幅度变化引起的差异；3)会计政策性的变更，核算口径的调整等引起的差异。不合理的差异有：原材料积压过多、验收随意，保管不善、浪费现象屡见不鲜、职工偷盗、未按标准配方制作等。因此，在实际工作中，餐饮成本的管控应先制定标准成本；其次将实际成本与制定的标准成本进行比较以确定餐饮成本的节约程度；最后采取有效的措施，及时消除不利差异。

五、结束语

酒店管理是一项细致的、长期的、艰巨的任务，若想在市场激烈的竞争中占有一席之地，酒店管理者就要不断创新发展，谋求良好的生存之道，就要在科学有效的现代化酒店管理的模式下，勤开源，巧节流，永葆酒店经营基业长青。

参考文献：

[1]陈丹.探究现代酒店成本管理的新思路[J].中国乡镇企业会计，2015(6)：136-137.

[2]魏沁.浅议如何加强酒店客房成本管理[J].财经界：学术版，2014(11)：92-92.

酒店成本管理篇5

【关键词】酒店企业;成本控制;管制方式

随着城市化建设进程的不断加快，人们的生活水平也随着逐渐提高，人们对城市酒店的服务要求也越来越高，为了更好地发展，酒店行业不得不对传统的服务体系进行整改，以适应时展的要求。但是在酒店服务体系整改的同时，对酒店成本控制管理显得格外重要，只有在服务体系整改的同时，确保酒店成本控制管理工作的有效执行，才能确保酒店企业的经济效益。具体的酒店成本费用是指酒店在经营过程中所消耗的劳动和劳动的货币形式，因此要从根本上对酒店成本进行控制管理就必须从成本定义上对其进行正确的分类计算。按照对酒店成本的分类不同，可将对酒店企业成本控制管理的模式分为三种。严格按照这三种模式对酒店企业成本进行控制管理，可以有效地提高酒店企业的经济效益，促进酒店企业的快速发展。

一、酒店企业成本管理存在的问题

目前，在我国诸多城市的酒店企业经营过程中都存在着一个普遍的问题，管理阶层很容易忽视对成本进行管理控制，严重缺乏这方面相关的管理意识，这一问题的存在很大程度上提升了酒店成本的投入，给酒店企业的经济效益造成了严重的损害，下文针对这一存在于酒店成本管理中的问题进行了深入的分析和探讨:

1、员工成本意思淡薄、浪费严重

一般情况下，在酒店企业就职的普通员工，普遍都存在一种心理，就是酒店成本管理与控制工作的开展是酒店财务部门的职责，与自己没有丝毫关系，这样使得除去财务部门的员工执行酒店企业成本管理工作以外，其他部门与员工只管生产和服务，并不在乎工作过程中是否对酒店企业成本管理工作造成什么样的影响。有些员工在工作过程中对酒店企业资源的浪费形成了一种习惯，根本感受不到来自市场方面的压力，这样使得无法带动起员工的工作积极性，对于酒店成本管理工作的开展，在没有全体酒店员工的支持下是不可能实现的。

2、管理内容和对象模糊、忽视无形成本消耗

有些管理人员在对酒店成本进行管理时，总是局限于能够看得到的东西，限制在物品这样狭窄的管理理念中，根本看不到酒店企业内部人力资源的消耗情况。这样使得酒店内部人员的分配存在许多不合理的地方，未能将人力资源优化分配，使得劳动强度大小不均，在这些因素的综合下很大程度上降低了员工的工作积极性，员工不能积极负责的进行工作，将会降低酒店企业的服务质量，间接上对酒店的经济效益造成了影响，无形之中加重了酒店企业经营成本的投入。

3、没有完善的成本管理模式

一般酒店企业对于酒店管理工作的研究与开展都不是太过重视，使得许多酒店企业的成本管理制度不够完善，对于定额管理、盘点制度以及计量验收等工作环节的工作执行未能进行严格准确的监督与考察，这样造成的直接结果就是工作的开展处于一种形式，没有本质性的成果。再者就是一些管理人员过于的依赖会计系统进行酒店企业成本管理，而忽略了现实工作中酒店企业运行过程中出现的一些财务问题，这样就导致提供到成本信息管理人员手中的信息不具有现实性和准确性，致使酒店企业经营战略失败。

4、成本核算不够全面、准确

目前。我国酒店企业的成本控制管理在计量与核算工作上已经得了非常大的进步，但是这样的进步还不能完全满足酒店成本管理工作的要求，对于一些隐性内容酒店成本管理控制系统是无法进行确定额的计算，只能得到一个近似的数据。因此从一个专业的酒店成本管理人员的角度来看，应从多个方面对酒店企业成本进行核算，给管理人员提供具有现实意义的财务信息。

二、酒店企业成本管理对策

1、加强人工成本管理控制、调动员工积极性

想要将酒店企业成本管理工作高效的执行，绝对离不开酒店企业全体员工的支持，只有员工具有积极的工作态度，全心全意地为顾客提供服务，才能提高酒店的服务质量和经济效益，针对工作态度良好，业绩较好的员工进行相应的奖赏，可以提升员工对酒店的满意度和忠诚度，预防酒店员工跳槽，这样能够有效地降低员工培训费用;员工对酒店有归属感，才能在工作过程中积极负责的为顾客提供优质的服务，从而能够提高顾客对酒店的满意度和回头率，从而可以有效地减少营销成本的投入，在很大程度上提高酒店经济效益。决定酒店企业成本控制管理效果的主要因素还是酒店企业的所有员工，因此建立勤俭节约的企业文化也是十分重要的。充分利用建设绿色酒店企业的这一机会，将绿色节约理念进行宣传，要有一个做好长期奋斗的准备。

2、采用先进的技术、降低酒店企业经营成本

在互联网时代，酒店企业成本管理工作的开展得到了先进了科学技术支持。在新经济时代的影响下，人们的价值观念正在发生着变化，因此为了满足客人对酒店企业的要求，酒店无论是在环境方面还是服务方面都应体现出人们的价值理念和消费观念。利用先进的科学技术来建立完善的服务体制，以满足客户的需求，从而提升酒店企业在行业间的竞争力度。使用电脑对酒店扶梯进行智能控制，使其在有客人时能够自动启动，在没有客人时自动关闭，这样不仅能够给客人一种新奇感，而且还为酒店节约了电力资源，降低酒店企业成本的投入。

3、引进战略体系、提升酒店核心竞争力

现代酒店管理在对成本进行控制时，包含了酒店全体员工、全过程以及全环节，是一种流程和价值、技术与信息相结合的管理模式。在酒店企业成本管理工作中，实行战略成本管理是十分重要的，战略成本管理需要对酒店财政部门的运行模式、行业间的竞争对受以及市场环境等进行全方位的调查分析，这样可以有效地对酒店成本进行预测，以提升酒店的整体经济效益。在酒店企业成本管理中有效地落实战略成本管理能够促使酒店成本管理再上一个新的台阶。

4、加强管理工作的监督力度

酒店企业的成本管理控制体系是针对整个酒店的各个部门、全体员工及所有流程的，涉及的方面比较多，因此为了保障管理制度能够起到作用，需要成立专门的监督机构，以协助各部门对酒店成本进行科学合理的预算与编辑。监督部门能够查清成本费用管理中存在的漏洞，能够及时地发现工作中存在的问题，使得相关工作人们能够及时有效地采取措施进行补救，进而有效地推进酒店成本控制管理工作的执行。

三、结束语

综合上文所述，酒店企业的成本控制管理工作的执行状态直接决定着酒店企业的经济效益和在行业间的竞争实力，只有将酒店企业的成本控制管理工作做好，才能有利于酒店企业的发展。在对酒店企业成本控制管理时，相关工作人员只有按照科学发展观的要求、加强管理制度的建立、落实标准化的管理才能保证成本管理工作的效率。在工作过程中制定相应的奖惩措施，有利于提高员工的工作积极性，提高酒店企业在行业间的竞争力，促进酒店企业的可持续发展。

【参考文献】

［1］吴梅燕，云知秋，陈云．如何运用成本管理法经营酒店［J］，技术经济与管理研究，2014(02)

［2］许康，杨本同，孙科．现代酒店成本管理分析［J］，内蒙古财经学院学报(综合版)，2012(01)

［3］王胜利．我国经济型酒店成本控制与竞争力分析［J］，四川高等专科学校学报，1015(01)

酒店成本管理篇6

一、现代酒店业成本管理概述

（一）基本概念

现代酒店业成本管理指的是基于市场价值，主要针对酒店经营活动，为了降低酒店业的经营成本，取得更高的经济效益，围绕全面成本管理构成的成本管理体系。酒店是成本管理具体实施的主体，该活动的动力也来源于酒店业经营管理的需要。酒店业经营活动中其成本和自身的经济效益之间存在紧密的联系，实施现代成本管理将有助于提高酒店的经济效益。

（二）酒店现代成本基本管理方法

价值链分析。价值链主要体现在企业自身的生产、研发、销售等活动中。酒店内部价值链指的是酒店经营过程中内部各项价值活动，共有基本价值和辅助价值两种活动。其中市场营销、存货管理、服务产品、售后服务等多项活动，这些活动共同组成了基本价值。而基础设施建设、产品与质量服务保证、企业文化建设、原材料采购、人力资源管理等活动组成了酒店辅助价值。价值链由酒店的上下游价值链组成，由此酒店的价值主要体现在上游供应商或者下游企业比如旅行社等方面。

作业成本管理。作业成本法根据成本驱动因素以及酒店经营中相关作业和产品联系，对成本形成原因进行分析，确定相应的对象，并将经营成本进行合理集中和分配的成本核算方法。酒店业中的作业成本管理需基于成本相关性的研究和分析， 在各个作业中心确定后，将直接划分至各个作业中心的成本进行归集。然后，将不能直接划分至作业中心的成本进行筛选，将相关性成本按确定的作业动因和作业量进行合理分配，从而提高成本核算的准确性，为酒店定价，分析和决策提供更为全面有效的信息。

目标成本管理。目标成本法具有全员、全程、全方位的特点，是对人员、作业效率、产品成本进行分析的一种成本管理方法。近年来，同星级酒店所服务的产品质量差异正逐渐缩小，为了实现预测的利润，就必须考虑从成本控制入手。针对酒店， 目标成本管理的思路是基于同类产品的市场销售价格，考虑必要利润因素后，倒算出产品预期成本，也就是目标成本。然后，通过产品制造及包装过程中不断改善，从而有效控制成本。诸如价值链参与以及关注客户成为酒店业实施目标成本管理的核心。

二、现代成本管理与传统成本的差异分析

（一）传统成本管理易造成管理信息失真

传统成本管理对于产品成本的认识存在很大的不足，更多关注的是直接成本，成本费用范围划分也不合理。在此基础上进行财务活动，相应的财务信息根本无法准确的表示企业的经营状况，其成本数据质量不高。而现代企业管理则着眼于企业产品管理的全过程， 其各个环节的成本都是现代成本管理关注的重点。在此理论的指导下所进行成本核算更加全面系统，其信息的质量更高，更具真实性。

（二）现代成本管理利于酒店资源优化分配

现代成本管理对于酒店经营中各个环节的成本和收益进行了全方位的分析，明确了各个作业环节成本与收益之间的关系。基于此，企业可以根据自身的战略目标，制定多项发展策略，最终确定最为科学的发展方案，以最少的成本消耗，获得最高的经济收益，对酒店自身的资源配置进行优化。

（三）现代成本管理有利于改善酒店内部控制

现代成本管理要求的全员、全程、全方位的管理，成本管理不再只是财务部单个部门的活动，所有的工作人员必须积极的参与其中，提高成本控制观念，在实际的工作自觉地管理自身的行为，避免和减少浪费。对酒店各项成本支出进行明确的记录，责任到人，如此， 既能促进酒店内控建设的进一步加强，又能促进成本控制目标的实现。

（四）现代成本管理有利于酒店实现战略发展目标

不同传统的成本管理，现代成本管理使成本管理和酒店的战略充分的结合，从酒店战略角度对酒店的经营进行分析，加强了成本的控制，由此为酒店争取更强发展优势。所以酒店采取现代成本管理对于自身战略发展目标的达成具有积极意义。

三、酒店业开展现代成本管理的动因

（一）酒店业产品多样化产品成本差异大

为更好的满足人们不断提升的消费需求，酒店推出了越来越多的产品和服务，而且酒店的产品类型逐渐朝着多样化的方向发展。对于酒店，人们不再仅仅关注他们的有形服务，更加关注酒店的人员、文化、氛围等多种无形产品。酒店的产品种类在不断增加，各种产品相应的服务流程的差异也扩大，传统成本核算方法往往不能准确反映产品成本，因此我们需要适当地采用目标成本法和作业成本法对成本进行合理计算和分析，通过分析找到控制成本和降低成本的关键点，针对性地采取有效措施。

（二）酒店业信息化进程加快

信息化体现在两方面： 其一， 硬件设施，其二，酒店管理信息系统。当前网络信息技术得到了较大发展，酒店行业逐渐开始使用办公自动化系统、信息平台等。同时， 也为客人提供了多项信息化服?眨?比如客房宽带上网服务。酒店规模在不断扩大，服务产品数量也日益增加，网络信息技术的应用大大提高了酒店现代成本管理的效率。

（三）酒店业竞争激烈

酒店业自身的成本核算同行业竞争具有最为直接的关系，竞争越大，要求成本核算工作更加准确。酒店经营过程中不能随意对产品进行定价，产品成本会对其销售情况产生影响，为了获得更高的利润，酒店必须进行严格的成本管理，由此才可以根据市场需求做出科学的决策。酒店行业竞争日趋加剧，酒店需要采取现代成本管理，保障成本核算信息的可靠，为酒店决策活动提供充分的依据，减少决策失误率，为酒店争取更高的利润。

四、现代成本管理在酒店行业中的应用路径

（一）酒店价值链的分析

酒店价值链由上下游价值链组成，酒店产品的价值主要体现在上游供应商或者下游企业比如旅行社等方面。具体说， 上游价值链包括上游供应商和为其提供货物及服务的各个企业，主要包括食品，酒水，运营用品，固定资产，人力资源服务等供应商。酒店通过加强供应商的管理，确保食品和酒水原料以及其他资产的质量，人力资源服务则主要由各个学校和社会劳动部门所提供。酒店可以和学校合作建立校企合作单位，保障酒店人力资源的充足，节省培训，招聘以及人工成本。酒店下游价值链包括顾客、合作公司、旅行社等。这些单位为酒店自身产品的销售途径以及接受服务方。销售途径指的是将酒店相关产品和服务销售给顾客的各项组织，在此过程中，酒店成为了产品的供应商，如旅行社等单位通过各种方式销售酒店产品及服务。下游价值链中的价值反映在提供给客户的产品以及服务当中无形或者有形价值。我们要有效实施对上下游价值链管理，其中对供应商的管理需要建立系统的供应商管理机制，不断完善采购制度，监督实施过程也是不容忽视的。针对下游价值链中提到的旅行社、客户，同样需要进行准入评估及管理。

（二）作业成本法在酒店行业中的应用

作业成本法在酒店行业应用的具体流程：首先，划分作业范围。对酒店展开详细的调研，充分了解酒店经营活动，结合作业要求，明确作业细化程度。根据效益原则合理划分作业，提供有价值的信息，不造成作业成本法的负担。其次，确定作业消耗资源， 包括人工成本、财产及设备维护、能源消耗成本等。人工成本中含有工资、福利、住房等多项费用；财产及设备维护成本包括日常维修，外包公司提供的各项资产维保服务等；能源消耗成本涵盖水电费、燃料费等。再次，分析资源动因，合理的分配资源。人工成本根据工时以及产品数量进行配置。财产及设备维护费需要结合资产使用频数、时间来实施分配。能源消耗成本应当根据能源消耗的数量实施配置。然后，确定成本分配的对象，向成本对象配置相应的作业成本。成本对象涉及顾客、项目、服务以及产品等。比如，在制造过程中，各项成本都以产品为中心形成的，可以很好的确定成本分配对象。再如，酒店服务是针对顾客的，因此可以将顾客确认为成本分配对象。

（三）应用案例解析

酒店概况。某酒店是一家休闲、娱乐、餐饮、住宿为一体的综合性酒店，现在该酒店有房务部、餐饮部、人事部，工程部等八个部门，这些部门之间分工明确，共同承担着成本管理的责任。

现代成本管理在酒店业中的应用-目标成本法。目标成本分析。根据酒店供应链组织酒店的目标成本分析活动，将酒店产品制作过程归集为客户需求产品研发产品制作材料采购的价值链，囊括酒店的客户以及供应商，供应链为酒店的上游价值链，是酒店进行成本管理工作的重点，酒店经营过程中的运营成本大部分来源于食品和物品的采购，由此需要将上游价值链融进酒店的目标成本管理工作中。成本管理涉及材料的采购、产品研发以及售后等多个环节。面对竞争白热化的市场，酒店必须全面掌握客户需求，根据客户的实际需求，不断研发和推出各种全新的产品，同时高效运用内外部信息，努力抢占酒店市场，及时的将客户需求快速的传送到上游各个企业中，有效利用供应链各个环节，显著降低酒店业成本。在赢得既定利润的前提下，稳固的抢占市场；明确目标成本，寻找降低成本空间。对酒店自身产品和服务成本管理进行合理的梳理，结合产品的研发采购制作的链条，对产品制作过程进行重点管理，将酒店产品的实际成本控制在目标成本以下。我们可以关注以下几点：其一，分类管理产品采购，通过招标或询价的方式选择相应的供应商，加强同供应商的沟通，实现采购成本的降低；其二，在保障产品质量的基础上选择成本相对偏低的原料，或巧妙地选?裉娲?性原料，实现成本的减少；其三，控制库存。将酒店的库存信息及时的反馈给供应商，加强同供应商之间的联系与沟通，尽可能的压缩供货供应周期。同时对酒店管理团队进行相关计划性培训， 使他们意识到订货周期及审批周期的时限，提早安排相关部门编制采购计划，采用部门直接采购并投入使用的方式， 降低酒店的库存成本。其四，对原料消耗进行有效控制，保证出品的同时，尽可能将材料的消耗控制在合理范围内。目标成本法基本计算方法有两种，其一，通过正向法通过对材料单价以及使用量的计算，得出相应的成本；其二，反向法，先确定产品销售价格和目标利润， 然后从销售价格中减去目标利润从而反向得出目标成本。酒店的工作人员结合酒店成本信息确定相应的可控目标成本，和标准成本进行比较分析，同时根据市场的改变对产品目标成本进行优化和调整；加强信息的分享和交流，组织供应链管理协作分析。科学地评价供应商，建立供货档案，及时更新供货信息，通过这一系列的活动实现对供应链的强化管理，保持同供应商之间的紧密联系，将降低成本的工作分解到供应链各个环节中，定期评价各个供应商服务状况，结合市场和客户需求规定各个供应商的成本降低目标。例如， 酒店公司要开发一项新的产品。在此之前，酒店市场管理人员组建一支专业的市场调研组，该小组针对该产品在市场上的认知度，预计销售情况以及竞争情况进行详细调研，根据对市场调查结果的分析，确定该产品具有较为可观的市场发展前景，可以为酒店赢得更高的经济效益。就此开始进行产品研发，在研发之前需要相关部门对该产品的研发设计、制作等所需费用进行准确的预算，计算公式为目标总成本=预计销售收入―应交税金―目标利润。进而对产品研发制作、材料采购、设备引进等多个环节进行详细的研究，从中寻找可以压缩成本的空间，由此采取相应的措施促进产品项目成本的降低。基于此结合相关项目预算计划研发、制造产品，开展该项目活动，最终使该项目为酒店赢得理想的效益。此外，在酒店的日常工作中，同样可以充分利用目标成本法进行管理。

酒店成本管理篇7

关键词：中小型酒店；成本管理；措施

中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）09-0023-02

随着市场经济体制的建立，酒店业得到了迅速发展，竞争变得异常激烈。酒店业竞争日趋全球化，而中国中小型酒店管理水平普遍较低，在成本管理及控制系统上还存在一些问题。中小型酒店业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就要对现有落后的成本管理方法进行改进。本文分析了中国中小型酒店业财务管理中存在的问题，并提出了提高成本控制水平的措施建议。

一、中小型酒店成本管理的重要性

酒店的成本指的是酒店经营过程中向客人提供劳务所产生的各项费用支出的总和。成本管理就是酒店在经营过程中财务部门对所产生的成本费用进行的管理工作。中国中小型酒店业经过几十年的发展，取得了不小的成绩。但目前整个行业的经济效益较差，外资酒店竞争激烈，发展处于困难期。因此，现实状况迫使中国中小型酒店业必须加强成本管理，从成本上寻找竞争的优势。加强酒店成本管理的重要性主要表现在以下方面：

1.低成本优势使酒店在价格制定方面具有灵活性。价格竞争是最有效的竞争手段之一，而加强酒店成本管理的目标之一就是获得低成本优势，通过有诱惑力的价格能提高市场占有率、扩大销售量；能够利用价格优势提高竞争力，也可以获得平均水平以上的高利润。

2.通过加强中小型酒店的成本控制可以提高中小型酒店对原材料价格上涨的承受能力，同时也提高中小型酒店的讨价还价的能力，酒店能够在更大的边际利润幅度内应对各种不稳定的经济因素所带来的负面影响。

3.通过对中小型酒店的成本控制来降低成本也是形成产业进入壁垒的一个重要因素。酒店的低成本能够有效地防止潜在进入者进一步细分酒店的市场，可以较好地维持酒店现有地位。

二、中小型酒店业成本控制存在的问题及原因

酒店的运营系统较为复杂，要确保酒店的高效有序运作，需要较高的管理水平，成本管理水平是酒店企业管理水平的一个重要指标，受中国企业整体管理水平的限制，中国大多数酒店的成本管理水平也较低，存在许多问题，中小型酒店问题更加明显。

1.成本管理意识模糊、模式落后。许多企业一直把成本管理当做少数人的专利，认为成本及效益都应由企业财务部门领导负责，而其余部门的职工对于成本控制与否和怎样控制意识淡漠。中国大多数中小型酒店员工感受不到市场的压力，认为干好干坏一个样，浪费现象严重，没有控制成本的积极性。企业的成本管理失去了全员的参与，成效不明显。另外，成本管理模式落后。中小型酒店的成本管理偏重于事后的反馈，事前成本管理控制薄弱，成本预测和决策没有系统的规范和制度，随意性强，成本计划可增可减，缺乏科学性，因而导致事中、事后成本管理的盲目性。

2.成本管理模式落后。首先，成本管理不够全面、系统。中小型酒店的成本控制管理偏重于事后的反馈，事前成本管理控制薄弱，成本预测和决策没有系统的规范和制度，随意性强，成本计划可增可减，缺乏科学性，因而导致事中、事后成本管理的盲目性。成本管理执行不能切实地贯穿从产品设计到产品产出的全过程。在成本管理核算中，重财务成本核算而轻管理成本核算，成本管理手段跟不上形势变化，无法保证成本管理信息的及时性、全面性和准确性。其次，现有中小型酒店成本管理基本上是依赖会计软件所提供的一些事后信息，酒店内部流程的信息化还很落后，对酒店各个环节进行实时分析改进的全面成本控制，由于受制于酒店企业较低的信息化水平，还有很长的一段路要走。

3.没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算。成本管理粗放，很多中小型酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。

4.设备陈旧老化，能源消耗大。有部分酒店，建店时间长，设备非常落后，能源利用率很低，有的设备已经超过使用年限，经常会发生故障，且能源消耗大、设备维修费高，成为成本的大额支出项目。

三、中小型酒店增强和改进成本控制的具体措施

1.改变中小型酒店管理模式，适应形势发展。近年来，信息技术的广泛使用使得中小型酒店企业的管理日趋公开化、民主化，传统的酒店管理模式将受到强烈冲击。信息技术在酒店管理中的使用对酒店的经营管理人员提出了更高要求，不仅要求管理者要掌握先进科学的管理理念和管理方法，而且还要学会使用先进的手段处理企业面临的内外部信息，以及时地对酒店行业市场信息作出反应，制定正确的经营决策。

2.加强财务管理，建立科学的财务核算控制体系。为便于酒店采购成本的控制，了解市场行情，及时调控餐饮成本率，今后的发展中应该将采购纳入财务部，并由财务总监直接分管。并使财务总监作为酒店的领导班子成员，参与酒店的管理和决策，使财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系，组织和参与酒店的日常经营管理，统一进行控制和调动，这样有利于节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员，库房又分别设置食品库管员，饮料、烟酒库管员，物料用品库管员，并要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责，这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制；财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。

3.制定全面目标成本预算，实施绩效考核奖惩制度。酒店目标成本控制的关键点在于建立全面目标成本预算，并实施绩效考核奖惩制度。目标成本预算是成本控制的量化表现，对每一项成本费用项目制定具体的指标，并且对此进行考核，与酒店全体人员绩效工资挂钩。根据历史的数据，结合本行业的惯例，分析未来的形势和酒店的策略综合得出酒店的预算指标。酒店不能只对经营部门如餐饮部、客房部等部门进行考核，而后勤保障部门费用的控制也十分重要。酒店不能对所有成本费用进行考核，应首先区分可控成本与不可控成本，把那些可控成本作为考核的重点。酒店不能单单考核部门总费用，要针对每个部门的特点，在可控成本的范围内，给出相应的成本指标。对于一些变动成本，如餐饮成本等，可以用比率来考核。对于相对固定的费用，如电话费等，也可以用绝对数进行考核。最后制定成本预算后要对相应人员进行成本控制考核，并且与绩效工资或年终奖励相结合，真正将成本控制与员工行为意识联系起来，将成本控制落到实处。

4.建立全面完善的成本监督体系。员工有了成本意识，并且有绩效考核奖惩制度进行激励，但要真正实现最大限度的成本节约，还需要在日常工作中有专人监督检查，及时更正，这样才能保证成本控制工作的成功实施。酒店中，有些费用是员工不能控制的，比如固定资产折旧费、员工工资费等，这些费用主要由管理人员来做决策。员工能够控制的往往是那些变动成本，比如原材料消耗、水电费等，而酒店要控制的也正是这部分成本。针对不同性质的成本，酒店要建立完整的监督控制体系，由专业人员负责，对成本控制的实施情况进行监督检查。

面对酒店业的机遇和挑战，我们的中小型酒店经营者和财务管理者必须时刻保持警醒，看到不足树立信心，以创新的思路和创新的举措，提高中小型酒店财务管理的水平，严格控制中小型酒店的成本，提高酒店的竞争优势，我们就一定能够不断科学发展，不断创造新的辉煌!

参考文献：

[1]聂晓伟，李敏.浅析酒店的成本控制[J].商业经济，2009，(5).

酒店成本管理篇8

【摘 要】 随着酒店业的迅猛发展和竞争的日益加剧,现代酒店如何进行成本管理成为困扰酒店行业发展的一个难题。本文从新的视角指出,酒店业应转变成本观念,以提升成本功能价值为导向、本量利分析为手段进行成本决策,努力提高成本意识,进行全面成本管理。

【关键词】 现代酒店; 成本管理; 成本意识

现代市场经济中,酒店业应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作是一个既有一定理论意义,又有一定现实意义的问题。

一、转变酒店业成本管理观念,以提升成本功能价值为主导的新思路

所谓成本功能价值是指成本支出所获得的功能或效益与其成本的比值,该比值越大说明成本功能价值越大,成本支出越合理也越有必要。这是价值工程分析在成本管理中的推广和应用。传统的酒店业成本管理是以抓好企业是否勤俭节约为依据,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的支出入手,强调节约和节省。传统的成本管理要点可简单归纳为减少支出以降低成本。这是对成本理解的狭隘观念。当前酒店业成本管理存在以下几个误区:一是损害顾客合法利益。有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准性配量,采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店企业丧失信誉丢掉市场。二是降低客房用品质量。为了迅速降低成本,有些酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在客房用品、餐具上“打主意”。采购时,不是借助科学的市场调查购买质优价廉的商品,而是试图用低价采购低档用品,以降低成本,如某些信笺、服务指南等低值易耗品早已过时,却不及时更新,影响了酒店的形象。三是不注重设备的日常维护,致使设施设备运行失常造成客户不满,甚至提前报废,最终影响了酒店的服务质量。四是刻意压缩正常的营业费用。大型酒店的营业费用一般有25项之多,除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外,还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下,上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的,因而不能随意削减,不少酒店经营者由于追求短期效益等原因,偏偏采取了这种不明智的行为。因此,现代酒店业应树立成本功能价值观念——从产出看投入、从效益看成本的新思路,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天,企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求使企业获取尽可能多的利润。为与这一基本要求相适应,酒店成本管理应与企业整体经济效益直接联系起来,以成本效益观念来看待成本管理及其费用控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想,从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性与合理性,即努力以最合理的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。在确定成本是否合理时,需要对其提供的功能或创造的经济效益进行对比分析,即功能或效益与成本的比值最大化。只要企业的高成本投入能创造更高的经济效益就是可取的。价值工程分析原理说明,“合理的成本支出”与“单纯减少支出”在概念上是有区别的。“合理的成本支出”不只是简单地节省或减少成本支出,它是运用功能/成本比值最大化理念指导酒店成本费用管理,以最合理的成本投入创造出高质量、高功能的产品与服务。例如,某一家酒店在对市场需求进行调查分析的基础上,认识到如果在产品的原有功能基础上新增某一功能,比如,提供更好的会议设施会使产品的市场占有率大幅度提高,那么,尽管为实现这一新增功能会相应地增加一部分设计及装修改造成本,但只要这部分成本的增加能大大提高酒店在市场的竞争力,最终为酒店带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本功能价值理念的。又比如,一项节能措施的推广,虽然要增加一定的投入资金如更换节能灯泡,购买余热回收处理设备,但这能使酒店的能源成本得以降低,同时也具有社会效益,那么,这种投入与支出就是值得的。随着行业竞争的日趋激烈,酒店引进新的管理模式或品牌都需要增加相应开支,但能提高酒店运营水平,扩大市场占有率。再比如,酒店为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支,可以使企业避免可能发生的损失等等,这些支出都是不能不花的,这种成本是“花钱是为了使企业更有活力、更具竞争力,是为了更多地赚钱”,这就是成本功能价值理念的体现。

二、拓宽成本管理途经,以本量利分析为手段的新思路

所谓本量利分析是对企业成本、销售数量、营业利润之间的关系进行的分析。可以用它来分析酒店业的一些问题,例如,在任意给定的客房出租率下,酒店预期利润会是多少?在下一个年度客房销售额必须增加多少时才能弥补固定费用或其它增加的必要费用,且能达到预期利润?客房出租率达到多少时才能实现预定的利润?如果客房价格变动、变动成本上升或固定成本增加的话,将会对利润产生什么影响等等。本量利分析为酒店业成本管理提供了一个新的分析思路。即理论上,酒店的营业利润(经济效益)是其成本的函数,酒店在预测效益时,应从成本角度出发,考虑怎样保证必要的成本支出且能使成本最合理化,达到最佳点,也就是上面谈到的以最合理的成本付出,去满足期望达到的效益。下面以如何定房价的例子说明这个问题。

假设一家酒店有300间客房,年固定成本为3 000万元,期望年目标营业利润(所得税前)为800万元,假设每间售出客房的变动成本是50元/间/天。假设经过市场综合调研后出租率大约在70%左右,即一年按售出8万间客房计算,那么这家酒店该如何定房价呢?

根据本量利方程式:

TR=Q(p-v)-F有:

p=V+（TR+F）/Q

其中:TP——(目标)营业利润额(所得税前);Q——销售量;F——固定成本;P——单位销售价格;v——单位变动成本。

代入方程式后计算出这家酒店房价应定525元才能实现营业利润目标。由此看出,客房价格是受酒店的固定成本、单位变动成本、目标营业利润及销售数量的影响。方程式中的四个变量是相互影响的。

在上例中,首先确定了成本,即单位变动成本、固定成本和预期目标营业利润,在此基础上才能确定客房的销售价格。因此酒店在制定客房销售价格、出租率以及餐饮定价政策时,不应该单纯考虑市场因素、竞争对手因素和自身外在条件因素,而应首先从成本角度综合考虑,以确保达到最佳收益状态,由此反映出本量利分析中体现出来的成本管理的新理念。

在分析酒店成本时,一定要深入了解酒店成本的特性,只有熟知其特性,才能真正有针对性地去研究它、控制它。通常酒店的成本有固定成本,其中又分为约束性固定成本和酌量性成本。所谓约束性固定成本是指与提供商品和服务能力有关的,对经营能力有约束力的成本。对于饭店而言,约束性固定成本是与提供客房能力有关的成本如固定资产折旧费、照明费、取暖费、财产税以及管理人员的工资福利等。约束性固定成本有两个特点:一是其支出大小取决于企业经营能力的规模和质量;二是它是实现企业长期目标的基础。酌量性固定成本是企业在一定时期经营上需要确定的成本,是受管理者短期决策影响的成本,如广告宣传费、职工培训费等。酌量性固定成本有两个特点:一是其支出大小受管理决策的影响;二是与约束性固定成本相比其预算期较短,通常为一年。对于酒店而言,约束性固定成本不能采用降低总额的措施,只能着眼于合理利用客房资源,提高服务质量,相对降低其单位分摊成本;而对于酌量性固定成本,可在不影响酒店经营能力和服务质量的前提下尽可能减少这部分支出。

另外,还有阶梯成本如客房或餐饮主管的工资就是典型的阶梯成本。如一个客房主管能监督的客房服务员人数假设最多不超过15人,则酒店就必须增加另一个主管来监督增加的更多的服务员。还有混合成本,如一家酒店委托管理公司管理会发生基本管理费和奖励管理费以及特许经营费,而奖励管理费及特许经营费在收取方式上往往采用阶梯或特定方式,有固定的部分,也有达到一定效益则提高比率的部分等。

对酒店的这些成本要有针对性地去分析其特点。只有深入分析了解其特性,才能有效控制,以达到最佳效益。

通过以上分析也可以发现,成本控制是多方面的,如价格政策的制定要考虑成本,意味着需要部门间的协调和沟通。这就要求企业要将成本管理的理念和思路与相关部门沟通,帮助他们分析怎样合理控制成本使成本效益达到最佳状态。如不断地改变菜系,利用酒店业的“菜单工程”管理方式使菜品价格的提高尽量无弹性,而客人也非常愿意付出等等,让他们顺着这条思路去想办法、挖掘潜力。

三、树立全面成本管理观念,以提高成本意识为理念的新思路

酒店的全面成本管理体现成本管理中的“三全性”,即全员、全面、全过程,从产品的设计、生产、管理、组织、流程每一个环节,每一个部门、每一个员工,都能参与到成本管理中。酒店成本管理应从以往单纯的经营成本内容,扩展到酒店广义的成本项目内容,要涵盖酒店全部成本费用,使酒店成本管理内容更具全面性。对酒店实行全面成本管理,主要体现在以下几个方面:

一是为使酒店产品在市场上具有强大竞争力,成本管理不仅局限于节约、节省、单纯降低,而且要将视野向前延伸到产品的市场需求、管理方式的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的感觉、满意程度。按照成本全程管理的要求,会涉及到信息来源成本、技术成本、销售成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使酒店在激烈的市场竞争中立于不败之地。如对在建酒店,在设计阶段推行价值工程分析。一座建造很豪华的酒店未必是一家适合酒店经营或经营很出色的酒店,因为它的设计功能未必是最适合酒店经营所需求的。

二是随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,结合到酒店业如人力资源成本、服务成本、环境成本等等。优秀人才的储备、骨干力量的培养、员工的培训等,应作为酒店企业考核总经理业绩的重要方面。

三是管理决策成本的研究分析也很重要,可以避免决策失误给企业带来的巨大损失,为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。如酒店改造需要做可行性研究,需要发生设计费、考察费等,如果单纯考虑成本,选择的专业机构不熟悉酒店行业,那么做出的方案可能就不是最佳方案,实际上造成了浪费,发生了不必要的损失。反之,酒店选择了一家专业机构,虽然可行性研究费用及设计费看起来高一些,但改造后的效益会给酒店带来预期甚至于意想不到的效果,那么这笔钱就花得值。

四是酒店应将成本控制意识作为企业文化的一部分,消除认为成本无法再降低的错误思想,对全体员工进行培训教育,要求各级管理人员及全体员工充分认识到酒店成本降低的潜力是无穷无尽的,人人应对成本管理和控制有足够的重视。

五是在酒店内部形成员工的民主和自主管理意识。企业的成本受到人为的主观因素驱动。因为人具有最大的能动性,人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如,员工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等,都是影响企业成本高低的主观因素,因而也可将其视为成本的驱动因素。在酒店日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果,努力在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛提出的人类基本需求层次理论,人类的需要由低级到高级可分为五个层次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求,即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在的因素约束。改变企业常用的靠惩罚或单纯奖励的传统机制,实现自主管理,这既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方法。

四、结束语

总之,在现代市场经济环境下的酒店业成本管理中,应对比产出看投入,研究成本增减与效益增减的关系,以提高成本功能价值为导向选取最有利于提高效益的成本决策方案。酒店业应进行成本形态分解推广运用本量利分析方法进行经营决策,采取最佳成本控制策略;同时酒店应努力提高员工的成本意识,实施系统的全面成本管理以提高酒店业的经营效益。

【参考文献】

酒店成本管理篇9

1.内控环境薄弱，成本管理失效。

酒店采用内部控制方法，其控制环境就应该包括各级机构的设置，人力资源制度、内部审计、企业文化等。而我国的酒店内部控制的建设上不够系统，导致控制环境薄弱。具体包含以下几点：第一，在治理结构上没有充分发挥董事会的职能，往往董事会和经营班子混为一谈，责权不清。做出的决策没有经过可行性研究，成本就可能会上升。第二，在机构设置上往往设计不科学，权责的分配不够合理，出现职能的交叉、扯皮，运行效率低，导致成本的管理失控。第三，人力资源方面做不到长远考虑，岗位设置不合理，各种激励制度和约束制度的规定也不人性化。第四，在企业文化的建设上，我国的酒店往往不注重文化建设投入，导致的结果是酒店缺少凝聚力，员工流失状况严重，限制了酒店的可持续发展。第五，收入确认方面。酒店企业的收入主要来自客房收入和餐饮收入，此外，还包括商品销售收入、其他各项服务收入等。在酒店企业经营过程中，不乏收费打折、捆绑销售、内部招待等灵活的服务方式或结算方式。这在为顾客带来更多选择方式的同时，加大了酒店企业收入的确认难度，导致收入确认过程中发生错误甚至舞弊现象，酒店企业的各项收入不能够及时足额的入账，财务内部控制缺乏真实的收入数据作为支撑，进而严重影响其控制效率。

2.风险评估不到位，存在潜在损失。

实际上，酒店的风险有很多，如果不能对各种风险进行有效的评估，就容易带来各种损失，使酒店的管理处于被动状态。酒店风险可以分为内部风险和外部风险两大类，其中内部风险指的是：酒店管理人员不能遵守职业道德，工作人员自身能力不足导致服务质量低下，经营方式不当导致成本无法收回，以及在安全和环保上的问题支出等。外部风险则指的是：国家的经济发展形势导致客源减少，社会因素和自然因素导致的必要支出等。对以上各种风险如果不能全面了解并制定针对性的措施，就会使酒店的正常运行处于潜在的威胁中，随时可能产生巨大的损失。

3.控制措施实施不力，成本管理失控。

在酒店管理中，控制措施有很多种形式，常见的如财产保护控制、会计系统控制、授权审批控制、职务分离控制等。如果在这些方面酒店的控制措施不利，就会影响成本管理目标的实现。举例而言，如果酒店没有对重大的投资项目进行决策审批，就可能会导致投资失策，成本沉没。如果在物品的采购上没有采取职务分离的控制方法，就可能出现回扣现象，从而导致成本的增加。如果酒店的原始记录不健全，没有对酒店资产进行定期盘点，那么也会因为盘点人员和资产管理人员的串通导致酒店资产的不明流失。

4.信息化不足，管理成本增加。

就目前而言，大多数的酒店不太重视信息化的建设，所以就不会把信息化建设和酒店的经营进行结合。仅仅重视硬件配置，结果是主导能力弱，酒店缺乏竞争力，不能实现可持续发展，造成资产浪费。具体体现在以下两个方面：第一，酒店各个部门之间的管理系统不统一，增加了软件的开发和售后成本，同时员工的培训费用也相应增加，影响经营效率。第二，酒店在人才培养上，往往只注重专业知识的培训或者信息技术的开发，而没有将两者结合起来，导致的结果就是复合型人才缺乏，用工成本增加。5.内部监督不到位，成本管理效果差。一方面酒店没有专门的审计部门，财务部的内审使审计缺少了独立性；另一方面审计人员的素质良莠不齐，内部监督不到位。监督不到位带来的弊端在于各项制度没有实际的效力，材料出现浪费和不合理消耗，导致管理失控。总之，监督不到位会使成本上升，最终损害的是股东的利益。

二、加强内控法成本管理的策略

1.完善内部控制环境。

第一，酒店要实行并不断完善法人治理的结构，只有这样才能顺利的开展内部控制管理工作。建立成本监控体系，要求以审计委员会为核心，以审计部门和财务部门为主体。第二，在人力资源政策的执行和实施上，要有利于酒店的可持续发展。这就要求关注员工的职业生涯规划，不断开展培训和教育活动，促进员工素质的提升。通过降低员工的流失率，提高忠诚度，形成可持续发展的人力资源政策。第三，酒店企业文化的构建要以人为本，一方面要求酒店秉承关爱顾客、关爱员工的理念，正确看待员工、顾客、酒店、管理者之间的关系。另一方面要建设员工队伍，培养团队精神，促使全员参与到成本管理中去。第四，内部会计岗位的牵制，还应当包括查缺补漏、确保企业资产保值增值等整个管理过程。一般而言，酒店财务内部控制主要体现在对主要经营收入（餐饮收入、客房收入等）、物资采购、资产配置、管理费用、结算方式、职工素质等多个环节的控制活动。

2.建立风险防范体系。

酒店应该对运行过程中的各种风险进行评估，从而有针对性的建立风险防范的预警制度。在风险发生时能够迅速采取措施，将成本损失降至最低。另外，还要加强全体员工的风险防范意识，通过风险培训，使员工树立风险意识。对部门负责人而言，要加强风险责任感，提升风险的管理控制能力；对于老员工而言，要将危机意识和忧患意识牢记脑中，熟练掌握风险防范的技能方法；对于新员工而言，要在最短的时间内掌握工作内容，能够遵守规章制度，熟练服务技能等。

3.运用信息技术提升酒店竞争力。

现代酒店对于信息技术的依赖越来越强，不论内部管理，还是对外营销，都要走智能化和信息化的道路。根据酒店的自身特点，选择互联网的酒店管理信息系统，一方面能够适应社会发展形势，提高竞争力，降低酒店的能耗、物耗、人员成本。另一方面可以提高管理效率，对酒店资源进行宏观整合，使管理者随时掌握酒店情况。

三、结语

酒店成本管理篇10

【关键词】 酒店 成本费用 全面成本管理

当前，属于劳动密集型产业的酒店行业面临原材料不断上涨、用工成本上升的巨大压力。加强经营管理，实行成本控制的重要性和紧迫性日益彰显。酒店管理者在努力拓展市场、增加营业份额的同时，能否及时转变传统观念，科学有效地进行全面成本管理，成为提升酒店核心竞争力的关键因素。本文就如何实行全面成本管理、提升单位成本功能价值，提出自己的几点看法。

一、从内部控制入手，加强物资采购、管理控制

1、制定科学合理的采购程序

酒店所需物资品种繁多，日常采购须根据物资的种类、用途和紧急程度制订不同的采购流程。通过设计科学合理的采购程序，可以减少采购中间环节，提高采购效率，从而降低采购成本。属于日常直拨餐料，由餐饮部行政总厨填写“每日采购通知单”送交采购部，根据厨房的申请单，采购员按总经理批准的每月“报价表”价格直接通知供应商送货；属于计划外采购的物资，由使用部门填写“计划外采购单”送批完成后交采购部，采购员根据所申购的物品按审批程序审批后通知供应商送货；属于营业用急需物资，由使用部门填写“应急采购单”直接通知采购部经理，按审批程序办理后送交采购部采购。对于零星紧急物资，由使用部门口头通知采购部经理，经电话请示后由采购员先到市场购买，补齐相关手续经审批后报销。库存物资由仓管员根据物品的消耗数量、保存期限、进货天数等因素确定“最优经济批量”。当库存物资少于“最优经济批量”，由仓库填写申购单，报送财务部经理、总经理审批后，由采购部门以书面方式通知供货商。

2、建立严格的价格控制体系

对于日常使用的蔬菜、鱼肉禽蛋、水果等原料，由厨房、采购部、成控专员组成询价小组，每隔十天或半个月走访市场，货比三家，对餐饮原材料进行询价。根据市场询价的真实信息，及时核对供应商的报价，对报价偏差部分及时予以纠正。对于贵重餐料的采购由餐饮总监、厨师长、采购经理、财务经理组成采购小组直接赴市场购买。可尝试实行“联合采购”的模式，当地规格相当的几家酒店联手采购，通过增加供应量来降低采购成本。通常物品的采购或维修合同从三个及以上的报价对比，尽量从厂家、总处购买，避免分销商的利润盘剥。对于大宗物资及金额较大的客房用品采购可采取竞争性谈判、公开招标等方式，公开采购程序，选择质优价廉的供应商。

3、制定健全的存货管理制度，严把物资进出关口

健全完整的物资原始记录是建立有效成本控制体系的基础。大型酒店应利用先进的物流系统对库存物资的数量、价格进行完整详细动态记录，及时掌握存货的进价和数量。酒店应制定严格物资的出入库、领用保管制度。购入的物资必须办理验收入库手续，所有的物资出库先填制领用单，由部门负责人及财务经理审批签字后生效。仓库验收人员应具备较强的责任心，对物资的数量、质量、标准及报价，严格进行把关。新购入物资与申购单上的价格与数量不一致时应及时予以纠正；对于超量购入、质量低劣、规格不符及未经批准擅自采购的物品有权拒收。在物资领用出库存时，贯彻“先进先出”的原则，库存物资购进时间早的先领用出库；发现涂改、白条形式的领用单据可以坚决拒绝。

建立严格的报损和存货清查制度。对于过期、霉变、破损的餐料、器皿等要及时填写物料报损单，详细列明物料的品种、规格、数量、金额，由部门负责人报财务经理、总经理进行审批。制定合理的报损率，通常酒店对器皿的破损率为营业额的3‰―5‰。超过规定报损率的要及时查明原因，追究落实责任。月终，财务部要对存货进行盘查清点，了解库存的各种存货是否存在超储积压、是否存在账实不符等现象。对于存放时间较长、滞销的物料应及时向财务负责人反馈，以便制定应对措施，尽快安排这些物品原料的使用，避免浪费的同时盘活酒店资金。对于盘盈盘亏的物资应及时查明原因，制定相关的应对措施，加强管理。

二、从完善、严密的成本控制管理体系入手，落实成本控制

1、实行标准化的餐饮成本控制方法，降低原料损耗

酒店制定标准菜谱成本卡，根据各种菜品的原材料、辅料及调味料配置来确定单位标准量，同时将菜肴制作程序标准化，如：原料加工切配方法、烹调的程序方法、温度时间、装盘等予以设置统一标准，使得菜肴加工、配料、出品都能按标准程序制作，既可有效保证菜肴出品的质量，又可降低厨房人为因素导致原材料浪费。制定原材料的出品率标准，定期抽查厨房原料的保管、积压情况；盘点厨房库存量，将实际用量与标准用量进行对比，从而得出菜品的标准成本与实际成本的差异，及时分析差异原因。籍此作为厨房绩效考核的一部分，与厨师的奖金直接挂钩，以提高厨师的节约积极性，从而提高酒店的经济效益。

2、制定切实有效的财务成本核算方法，分析成本失控成因

每年年初，财务部门应制定尽可能周密详细同时符合酒店实际经营的财务预算，确定各部门的收入费用金额。超出预算的成本开支原则上不予批准，从总体上把控住各项成本费用开支。每月定期要召开成本分析会，将各部门的收入、成本费用情况与上月、去年同期数据分总金额、环比比率、同比比率进行比较。对餐饮部门应制定食品综合毛利考核指标，通过绩效考核给予适当的奖罚，督促餐饮部门注重餐料的成本控制。每月将与餐饮、客房部门相关的能耗、洗涤、办公费用都分摊到部门成本，实行全面成本核算。通过财务分析，管理层可以找出成本失控点，分析其成因，采取措施进行有效的成本控制。

三、从能源设备入手，着手费用控制

1、能耗控制

酒店的能源消耗主要包含燃料、水电等费用。星级酒店的能耗一般占据整个营业收入比重的6%―10%左右。随着能源价格的不断上涨，节约能耗是酒店降低经营成本的一个有效途径。鉴于星级酒店统一使用中央空调，工程部门应根据当地季节及气温情况，及时开启和关停空调总控。如：某酒店客房的空调温度8月份启动设定原先设定为18度，不少住客都反映温度太低，后及时调整为25度左右，既降低了电费又提高了住客满意度。选用节能照明灯具、楼道、过道可使用感应照明系统；购进节能的设备、机械，如选购节能冰箱、冰柜；通过技术革新降低能源消耗，笔者所在酒店采用改良海鲜蒸柜、用空气源替代液化气供应热水，有效地节约了能耗。将节能责任落实到部门、落实到人，对浪费能耗的现象及时批评指正甚至处罚，设置节能奖励，鼓励全员参与节能降耗。

2、设备、器皿控制

财务部门设置资产管理员按照设备、器皿的购入金额、使用部门分别归类造册，并由设备使用部门制定维护计划，负责保管，有重点地进行控制。酒店的设备、器皿都有一定的操作程序，员工如果不按程序操作或使用不当，往往会造成不必要的浪费，增加酒店额外的成本。因此，要实行程序化管理，对员工进行必要的操作方法和程序培训，尽量保持设备和器皿的使用寿命。如餐饮服务员回收餐具流程、洗碗工洗碗流程、客房服务员、PA地面吸尘等都必须严格按照程序执行，正确掌握操作方法，提高设备和器皿的使用效率。对易损的餐饮器皿设置合理的损耗率，纳入部门负责人绩效考核范围。

四、充分利用人力资源，实现人力成本控制

1、树立勤俭节约的企业文化，全员参与成本控制

酒店成本控制不单要靠管理人员、成本管理员及其他专职控制人员，更需要全体人员的积极参与。每位员工都要树立必要的成本控制意识。从上到下，以老带新，由管理层带动基层人员，老员工带动新员工，逐步建立勤俭节约的酒店文化，使每位员工逐步树立企业归属感，将企业的利益与个人利益趋同，自觉节约一滴水，一度电，爱护各种器皿物件，酒店才能真正实现低成本运转。

2、设计合理的组织、人员结构，提高工作效率

不少酒店的组织管理还采用粗放的管理模式，岗位职数设计不合理，职责分工不明确，劳动率低下，造成较大的用工成本浪费。酒店应该根据经营规模和业务性质，确定符合自身实际的人员岗位和编制，以达到较优的员工配置。根据酒店经营的淡旺季，参照月度预算和实际经营需要及时调整用工计划，合理安排“正式工”与“临时兼职”人员的配比比率。实行弹性工作时间，根据各部门与岗位的工作时间，灵活、合理地排定班次，降低用工成本。酒店可以先从迎宾、洗碗工、验收员等局部岗位试行弹性工作制，然后逐步推广，让员工在有限的时间里尽可能得到充分休息，提高工作效率。

3、重视人力资源，实行人性化管理

人力资源是企业最宝贵的财富。目前，基层员工流失比率较高与新员工招聘困难的矛盾是酒店人力资源部门普遍面临的一个难题。员工的过度流失一方面会给企业增加高昂的人工成本，如离职、招聘、培训成本等，另一方面又因为新人仓促上岗，培训不足，服务不到位致使客人不满，影响酒店经营口碑，进而影响收益。实施人性化管理，留住员工，已成为降低人工成本的一个有效途径。酒店管理者应该重视、关心员工，用个人魅力聚集人心；科学合理地使用人力资源，建立合理的分配机制。根据经营情况，可根据不同的工作岗位，设置效益工资、奖励提成等形式，奖励服务态度好、超额完成经营任务的人员，淘汰工作态度恶劣、影响酒店声誉的员工，以充分调动员工的工作积极性。同时，积极为员工创造学习培训条件，在完成基本工作量的前提下，每年可安排几天时间，让员工去学习、旅行，拓展视野、提升个人空间。

五、积极推进信息化管理，有效提升经营效率，降低经营采购成本

运用先进的信息化管理系统是现代酒店实行全面成本管理的一个重要途径。酒店应用先进的办公自动化系统，能提供多种沟通渠道，加强酒店与员工，部门与员工、员工与员工之间的沟通平台，通过网络实现办公流程与信息快速传递，使不同部门、不同人员及时交流事务的进展和安排，实时反映进展信息，提高部门协作效率。借助OA系统，实现无纸化办公，既可节约纸张，又可帮助酒店降低管理成本与人工成本，提高运营效率。利用先进的互联网平台，可以实现网络订餐订房、网络营销，可以直接进行物资网络采购，降低采购费用，减少库存成本。充分运用先进的计算机软件系统，帮助酒店管理人员对错综复杂的数据和动态的信息进行及时准确的分析、处理，将酒店公关销售、前台预订、会议管理、财务统计和人力管理等多种模块功能集成，将科学管理理念与先进管理手段相互融合，实现全面质量管理，缩短操作时间，有效提升成本控制，从而建立酒店全面竞争优势。

【参考文献】

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[2] 彭云：精细化管理思想在我国酒店成本管理中的应用探索[D].西南财经大学，2007．

[3] 祁述宏、钱军：如何运用成本管理法经营酒店[J].技术经济与管理研究，2004（2）.