门店管理解决方案十篇

门店管理解决方案篇1

记者：请问陈明华先生，SOA架构目前适用于哪个行业，它的优势体现在哪些方面？

陈明华：IBM零售商店集成架构是专门针对那些需要将企业营运相连接的零售店而建立的技术基础架构，它可以支持零售店的信息交换，并有助于创造更为一致的营运模式。在这一架构基础上，奥博克改变了传统的系统构建模式，采取化分层次、细分业务构件的模式，推出装饰行业厂家直销模式的解决方案。该系统的优势在于，系统用户可不受地域限制，只要有一台接入互联网的计算机就可以登陆该系统，各专卖店及物流中心的各个部门可以即时了解产品的库存、销售等情况，并即时查看库存数量。针对木业存在定制（做）产品的情况，此系统在对产品的订单、定制操作上方便了客户对卖场的特殊性需求。如专卖店在为客户下订单选产品时，可以直接输入产品的名称或简称，或者按产品的分布情况选择产品；用户还可以根据自己的需要，定制输入打印格式。该系统不仅可以对整个公司内部业务进行管理，还可以进行各管理部门之间的信息传递。此外，该系统还具有用户身份认证、业务操作授权和数据自动定时备份等安全机制，确保了网上录入档案数据的安全性及可靠性。

提高现有零售门店的运营效率，是成本最低的扩张策略，这一点已得到广大零售商的认同。零售商们已经开始将企业发展的战略重点由开新店式的扩张，转移到提高现在的门店平效上来。IBM希望通过一系列创新的零售门店解决方案，为快速成长中的中国零售企业发展助力，在激烈的市场竞争中不断优化运营和服务，打造以客户为中心的零售业。

IBM提供的解决方案包括帮助零售企业实现战略定位的“门店优化和转型系统”，加强顾客服务的“多媒体自助服务终端”，“自助结帐系统”和“自助购物助手”，加强门店管理的“店长管理系统”，增加供销效率的“供应链管理系统”等。最重要的是所有这些方案都是建立在IBM零售商店集成架构上面。该集成架构可以帮助零售商简便快速地部署战略，使得整个系统易于维护、管理和监控，确保管理系统的灵活、安全及实时集成。同时，该集成架构还能提升中国零售业软件开发商的系统架构能力，从而更好地满足零售商快速地实施战略。

记者：奥博克公司与鸿基木业实施SOA架构这一项目包括哪些内容，今后在其它行业也会推广应用这个软件吗？

余沪涛先生：通过与IBM在过去近三年的合作，奥博克完成了在零售业解决方案上的业务与技术的革新，并且成功获得了IBM对这一革新在新产品xPOS上应用的认证。SOA可以在单个零售店中或整个企业中集成业务流程、应用程序、系统和设备，使客户具备非常强大的对未来需求变化的适应能力。此次在鸿基木业的成功部署标志着奥博克在流通业解决方案的提供能力上进入了一个崭新的时代。

记者：SOA架构是否可以满足鸿基木业在业务方面的需求？

门店管理解决方案篇2

关键词：高星级酒店；客史档案；信息化

中图分类号：G271 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-0000-02

自中央出台“八规六禁”，高星级酒店向商务及大众消费转型，其利润空间大大缩减。同时，酒店业的信息化也正悄然发展，快捷、高效地利用顾客信息满足顾客需求，留住忠诚顾客，对高星级酒店的转型发展尤为重要。因此，管理和利用好渔歌舫的客史档案是临沂蓝海国际大饭店积极转型的重要途径。

一、客史档案管理概述

1.客史档案的含义

客史档案是酒店通过所有服务人员在多次对酒店常客进行细致化服务的过程中，有目的有意识的观察和收集顾客的个性信息，然后反馈给部门管理人员进行整理，分为常规档案、预订档案、消费档案、反馈意见档案，然后编辑成顾客档案卡存入电脑，日积月累，形成一套完善的顾客信息系统。

2.客史档案管理的意义

客史档案管理是管理人员通过在对客史档案信息的收集、整理、利用和共享的过程中指导员工完善的收集顾客信息，分门别类的进行整理归纳，然后对客史信息进行分析，做出相关决策，最后通过酒店内部的信息系统传达共享，引导服务人员及时的向客人提供个性化服务，对于酒店的发展有着极其重要的意义。

（1）提升酒店的服务品质和创新能力

一方面通过对顾客信息的深入分析，能够更好的了解顾客的爱好和个性化需要，超前准备，大大提高客人的满意度，顾客对酒店会产生依赖感，会认为在这里消费比其它地方更可靠，更安全，更有尊严感，酒店服务的品质会得到客户进一步的认同；另一方面通过数据分析，酒店能够及时掌握顾客消费需求的变化，适时地调整服务重点，推陈出新，满足顾客求新、求奇、求特色的消费需要。

（2）培育忠诚顾客，塑造酒店品牌

利用客史档案能够让顾客时时刻刻感受到酒店的亲切、关怀和尊重，从而建立融洽的顾客关系，赢得顾客信任，顾客的忠诚度就会大大提高。而忠诚客户往往乐于分享酒店的产品和优点，成为酒店免费的广告资源，加速酒店宣传，带来新的客源。酒店知名度、美誉度迅速提高，酒店品牌也随之发展壮大。

（3）提高员工的工作效率，增加酒店收益

通过客史档案管理酒店能够有针对的做出的相应的经营决策和服务，极大的减少时间、精力、资金的浪费，节约经营成本。员工的服务准备更为轻松，员工的工作热情度更高，酒店整体的工作效率也将极大地提高。同时大批的忠诚顾客不仅降低了酒店开拓新市场的压力和投入，消费支出也较新顾客更高，酒店综合效益大大增加。

二、渔歌舫的客史档案管理情况

渔歌舫定位于大众消费，以逢喜会为特色的服务品牌深受顾客的喜爱，但多数顾客表示蓝海酒店对自己的情况不熟悉，难以提供及时到位的服务，在消费几次后便弃之而去，转投他家，顾客忠诚度较低。

（一）客史信息的收集

O歌舫的客史信息收集集中表现在对逢喜会客人的基本信息和消费情况上，通常让当餐客人填写一张逢喜会档案表，然后交到经理办公室，表上的职业、工作单位、顾客意见常常是空白的，甚至部分员工因为各种原因不找客人填写，自己帮客人填上所有信息。为了赢得奖励，员工为顾客提供的的个性化服务总是在酒店规定的八项个性化服务中，极少在客史档案表上填写客人其他需求。

（二）客史信息的整理

经理或领班将客史档案表上的顾客信息原封不动的输入到电脑中的客史档案表，然后根据宴会的性质和消费情况进行编号分类，但是进行检索时就会出现一人多表，查看十分麻烦。经理和领班对部分熟客信息很了解，但却从不填入客史档案中。客史档案表要在9点之前送到办公室，但每天都有延迟或遗漏的档案表未能及时送达。

（三）客史信息的利用

客史信息的利用仅体现在部门会议中，经理汇报近期宴会的营收情况和顾客的意见反馈，大家一起讨论解决办法，缺少全面深入的分析客史信息隐含的顾客需求。在制定下一阶段的整改重点以及促销经营方案时仍根据以往经验、集团任务、风俗习惯等，没有参考客史信息所反映的顾客需求。部门培训多集中在基础服务技能，却很少总结对不同类型客人该提供个。

（四）客史信息的共享

每个部门都有自己的信息系统，独立存储部门内的信息，部门之间只有在业务沟通时才有信息和工作的交流。但同一部门内部的客史信息由经理和领班掌管，不允许员工私自查看，当有重要顾客需要接待时，领班会通过传呼机提前通知厨房和服务人员准备相关物品和告知注意事项。

三、渔歌舫客史档案管理中存在的问题

（一）客史信息收集不全，客史档案完整性和真实性差

首先，由于部分客人因为担心自己的信息被泄露，所以不愿提供或只提供小部分个人信息。其次，员工对客史信息的重要性认识不足，消极怠工，对客服务中没有认真倾听客人需求，信息记录不及时。第三，酒店缺少相关培训，管理人员也不重视，酒店个性化服务规定死板，抑制了员工的主动性。第四，酒店对客史信息造假的审查和惩罚措施不健全，导致客史档案漏洞多，客史档案完整性和真实性差。

（二）客史信息分类简单，更新不及时，缺少整合

首先，酒店缺乏信息建设人才，客史档案信息系统落后，无法进行科学有效的分类、整合、提取、更新。其次，管理人员对客史档案管理方式还停步于靠脑记，靠熟悉程度上，不重视客史档案的补充和完善，甚至个别领导存有私心，将客史信息私有化。同时，优秀员工的跳槽，在交接工作中也易造成客史信息的流失。还有对重要顾客没有进行定期回访，客史信息陈旧。

（三）客史信息分析不足，利用率低

一方面，酒店缺少客史档案专题分析会议，与顾客的关系仅仅是销售与消费，而没有充分利用客史信息推行会员俱乐部、常客奖励、积分兑换等营销方式，对顾客的实际消费情况、特征、兴趣爱好等不加以数据分析，而是凭借以往经验进行促销。另一方面酒店将客史信息束之高阁，忽视了顾客的实际需求，导致对市场变化敏感度低，盲目为完成集团任务指标而做决策，顾客需求变化在对客服务过程中难以得到体现，建立客史档案的目的难以实现。

（四）客史信息共享性差，员工不了解客人需求

酒店各部门之间存在时间差和管理上的差距，信息不同，快速对接困难，往往让客人在等待中失去耐心。而且员工每天记录不同的客史信息，却无法在后期查看，根本记不住每一位客人的特殊要求和偏好，也没有及时向管理层查询客史记录，导致个性化的实施也停留在酒店规定的八项之内，员工常常是心有余而力不足，渐渐丧失了积极性，客人也未能感受灵活、贴心的服务而逐渐流失。

四、渔歌舫客史档案管理对策

（一）统一认识，制定相关制度，保证客史信息完整真实

首先，通过专项培训，在全酒店推行以“顾客为中心”的客史档案管理理念，获取管理层的支持，不断加深员工对客史信息价值的理解，使之形成良好的工作风气和习惯。然后建立收集、整理、分析、共享的相关制度，调整个性化奖励机制，将客史信息收集纳入日常考核，对于积极发现和记录客人新需求，客史信息填写完整度达到95%以上的给予额外奖励，鼓励员工与客沟通，培养与客感情，建立信任关系。最后通过定期回访和实践中检验客史档案真实性，一经发现造假严肃处理，通报批评并加倍扣除奖励。

（二）引进人才和技术，细化分类，及时补充、更新

第一，引进信息技术人才，建立完善的客史档案管理人员培训制度，搭建酒店内部信息平台，设立以一线员工、部门负责人、客史档案管理为中心的三级管理流程。第二，利用管理软件对客史信息进行认真筛选，按照不同的类型进行分类，并做好详细备注，对顾客反馈的问题作出重点标记，确保录取信息有价值。第三，建立内部协调机制，化解员工之间，员工与顾客之间，员工与管理者之间的矛盾，关注员工需求，得到员工的理解与支持，培养员工自豪感和责任感。

（三）提高客史档案分析能力，完善档案管理有效运营机制

首先要培养一批素质高、会管理、懂业务的复合型人才，不断提高档案管理意识和综合分析能力，通过客源市场和客源结构的有效分析，了解顾客的基本概况、忠诚度、消费利润以及未来发展趋势，推出有针对性的营销方案，增强宴会产品创新能力，满足顾客的个性化需求，维护好顾客关系，培养忠诚顾客，继而发展新顾客，形成一个良性的循环体系。同时，对于从事档案管理工作的专门人员明确任务，专心工作，从而提升客史n案管理技术水平，进一步促进管理价值的回归。在日常经营中积极利用已有的客史档案，为新顾客提供适时的个性化服务，提高客人的温馨感和舒适感。

（四）加强部门之间和部门内部协作，实现高效的信息互动

一方面，建立精准统一的客史信息平台，此平台要简单易用，可维护性强，适合酒店现场的使用环境和条件。充分利用现代化、网络化的管理手段，完善档案信息数字化和信息传输网络化管理，实现快捷高效的信息互动。另一方面，各部门相互支撑，减少边界摩擦，做到部门与部门之间，员工与员工之间互通有无，在宴会开始前，以班前会的形式让员工尽可能全面的掌握顾客信息，在服务经验交流会上分享优秀服务案例。

参考文献：

门店管理解决方案篇3

熟练掌握产品知识 2.

按计划完成规定的销售任务； 3.

负责所管理陈列区商品管理及陈列； 4.

做好门店接待服务工作； 5.

负责日常门店卫生工作； 6.

负责及时提交规定的报表工作； 任职资格要求一般描述为： 1.

相貌端正、仪表端庄； 2.

具有良好的职业道德、人品好； 3.

具有一定的销售经验和技巧； 4.

门店管理解决方案篇4

关键词：旅游饭店；培训方案；有效培训

现代企业的竞争，虽然是技术能力和管理水平的竞争，但归根到底还是人才的竞争。旅游饭店应该把培养人才作为一项长期的重要活动。现在多数大型旅游饭店的高层管理者对培训已有较深刻的认识，对培训的资金投入越来越大。然而，现实状况却不尽如人意，培训效果差异很大。培训属于一种投资，短期内很难产生经济效益。一方面，培训效果远远超过支出；另一方面，某些培训的成功率很低，甚至会出现半数培训费被浪费的现象。造成这些现象的根本原因就是缺乏一种有效的培训方法。解决这一问题的关键就是要设计出一套完整、有效的培训方案。

有效培训的基本要求

（一）有效培训目标的确立

有效培训首先应当建立在对旅游饭店的经营管理有一定了解的基础上。在对旅游饭店的经营目标、经营策略、周围环境有一定了解的基础上确定对人员的要求，然后由人力资源部门分析、确定相应人员培训目标与发展要求。不同的旅游饭店经营标准不同，对人才的需求特点也不同。培训前，饭店管理者应将饭店的经营策略与人才需求联系起来，然后确定培训方向、内容，进行有针对性地培训。只有与企业发展目标协调一致的培训才会成为有效的培训，才能最终提高饭店的效益和竞争力。

（二）培训范围的划定

必须把握两个层次的培训。

管理层的培训旅游饭店的创新和发展在很大程度上取决于领导者的素质，只有当饭店的管理者具有较高的品质、知识素质和决策与管理能力时，员工才能被其卓越的组织能力、创造能力和经营观念所吸引，酒店的整体运作能力和竞争能力才能不断提高。通过培训，提高管理人员的思想素质、政策水平，提高其智力能力、管理能力、人际交往能力以及创造性思维能力等，可以使酒店从经验型管理转变为知识型管理、创新型管理。

员工的培训找出员工现有的知识、技能与酒店需要的差距，分析产生这种差距的原因。比如分析员工出现的问题究竟是由于其自身能力不足造成的，还是因为环境问题或是工作设计问题而引起的；哪些员工需要接受培训；他们是否做好了接受培训的准备等。

（三）培训理念的树立

旅游饭店培训应该重视理念。所谓理念，是人们在对客观事物理性认识的基础上所表现出的一种内心的信念和追求。旅游饭店的理念，是指由旅游饭店特点所决定和要求的基本意识和观念。主要包括职业理念、服务理念、道德理念和竞争理念。

职业理念有些刚进入旅游饭店工作的新员工只抱着试一试的态度，有些则是因为没有找到更合适的工作，只把饭店作为一个过渡、跳板。培训时，如果只向他们讲授如何铺床、摆台是不够的，还应向他们讲述旅游饭店的历史、发展前景，以及个人的职业规划，使员工热爱饭店，愿意在这里实现人生价值，用事业吸引人，用前途留住人。

服务理念旅游饭店的性质和特点，决定了它最基本的职能就是服务。要通过多种方式树立服务意识，树立服务理念，只要客人的要求合理，就不能对客人说“不”，应主动帮助客人解决困难。

道德理念旅游饭店的员工必须恪守职业道德。旅游饭店职业道德的基本要求包括：热爱本职工作，培养爱岗敬业的道德情感，全心全意为客人服务，加强职业责任心和道德义务感，努力改善服务态度，不断提高服务质量。

竞争理念市场经济区别于计划经济的根本特征就是竞争。优胜劣汰，适者生存。竞争成为人才成长的重要理念。旅游饭店员工必须牢固树立竞争意识。要生存，要发展，就要努力竞争。在竞争中提高自己，发展自己，超越自己。员工只有树立了竞争理念，才会在工作中努力拼搏，开拓创新，不断进取。

培训方法的选择

要使培训获得预期的效果，必须依据饭店自身的特点、各部门及岗位的特点，因时、因岗采用不同的培训方法对各类相关人员进行培训。培训方法的选择应以有效满足旅游饭店及个人的需要，充分利用现有条件达到培训目标为基础。

（一）旅游饭店通常采用的培训方法

授课式培训法这是一种比较常见的低成本培训方法，虽然许多培训专家对这种方法提出批评，认为授课式培训法是一种被动的学习方法。但是在实际培训中却不能完全抛弃这种方法，如对于以获取酒店管理理论为目的的培训，这种方法就很实用。但更多的时候应与其他方法结合起来使用，否则就会显得枯燥。

工作分解培训法所谓分解，就是把某项工作分解开来，分步骤列出工作的各个环节，并对每一步骤的分解点和与之相关的质量标准进行描述，形成一套一目了然的工作程序。这种方法比较有效，适合酒店中操作程序相对固定的岗位，例如摆台程序、做床程序、pa清洁程序等。这种培训方法见效快，受训者有大量实践机会。

案例分析法此方法要求受训者分析现实工作中的案例。培训者通过列举经典案例，学会发现工作中潜在的问题，并提出切合实际的解决方案。这种方法有利于提高学员在管理和服务过程中分析和解决问题的能力。

角色扮演法作为指导技术，角色扮演的目的在于人际互动，要求受训者模仿实际工作行为，表演这种互动关系。这种方法适合于教授人际技能和服务技能，使受训者进一步熟悉掌握工作程序等。

在岗培训法几乎所有的新员工都接受过某种形式的在岗培训。酒店中很多岗位都适合采用这种方法进行培训。但这种方法也存在问题，因为该方法要求受训者观察熟练员工的操作，很难使员工获得完整的工作技能。

室外培训法这种培训旨在建设员工的团队精神，通过室外活动，共同克服各种困难，使员工理解团队精神和协作的意义，以及相互信任、相互依赖的必要性。

（二）有效培训方法的选择

旅游饭店在选择有效的培训方法时，应针对不同部门的不同特点，具体问题具体分析，将若干种培训方法结合起来，才会取得良好的效果。下表针对酒店主要部门的工作特点设计了相应的有效培训方法：

除了以上方法外，还可采用交叉培训的方法，例如让中餐厅的员工到西餐厅、客房进行几周的交叉培训，学习西餐或客房的管理、服务知识，这样，有助于员工找到更适自己的岗位，获得更多知识，同时也增强了部门间的理解与合作。但交叉培训法的实施是有条件的：必须在员工学好本部门的业务后，才可以进行交叉培训。

培训效果的评估

培训效果的评价具有十分重要的意义，它既检验了培训的可行性，又为下一次培训提出新的要求。培训效果可以通过以下几方面进行评估：

通过员工的反映进行评估通过员工的反应进行评估，即通过受训者的意见反馈进行评估。培训的效果可以从员工的面部表情反映出来，每次培训结束之后员工都会表现出对此次培训的满意程度。这是一种最基本、最普遍的评估方法，可以采用表格、面谈等方式得到评估结果。

通过考查进行评估主要应用考试、演示、讨论、角色扮演等方式。这种评估会给学员造成压力，有利于督促其更好的学习，更富有责任心。

通过工作与行为考核进行评估即以培训后员工的工作、行为、技能的变化作为评估指标。

通过绩效进行评估实施对个人部门和整个旅游饭店的绩效影响，可用效率、成本、质量、出勤率为指标评估，确定培训方案是否对酒店的经营运作产生了积极影响。

培训质量的保证

（一）影响旅游饭店培训效果的因素

培训认识上重表面轻实际，使培训流于形式。例如在对旅游饭店产品知识培训中，培训者只是简单地照本宣科，受训者在下面小声聊天，完全没有达到培训效果，受训者对饭店产品的知识还是一知半解，使培训流于形式。

培训组织上重视饭店，轻视员工，影响了员工的积极性。

培训内容上重业务技能提高，轻素质培训，不利于员工发挥个人才能。

培训过程中重组织实施，轻运用管理，使培训难收实效。

（二）提高旅游饭店培训质量的途径

实施职业生涯管理，从战略的高度对待员工培训组织职业生涯管理是指由组织实施的，旨在开发员工潜力、留住员工、使员工能够实现自我的一系列管理方法。建立旅游饭店人力资源发展规划和员工培训档案，并使之与员工职业生涯的管理结合起来，既有利于为旅游饭店的发展规划提供长期稳定的人力资源，也有利于为员工个人的发展赢得安全稳定的心理空间。

多层面的员工培训需求评价，以保证旅游饭店培训需求与员工培训需求的一致性员工培训需求评价可以从以下三个方面分析：

1.从旅游饭店整体发展层面分析，指的是确定整个旅游饭店的培训需求，以保证培训计划符合旅游饭店的整体发展目标与战略要求；

2.从工作层面分析，分析员工达到理想工作绩效所必须掌握的技能和能力。其中包括各种技术技能、管理技能以及各种营销技能等培训需求。

3.从个人层面分析，即将员工目前的工作绩效与旅游饭店的员工绩效标准进行比较，寻找二者的差距，针对差距进行培训。

注重素质培训培训由三个层次组成：知识培训、技能培训和素质培训。国内酒店往往停留在知识与技能培训上，素质培训仅处于初级阶段。然而，素质培训又恰恰是最重要的培训阶段，对旅游饭店尤其如此。旅游饭店的服务是有形服务与无形服务的结合。有形服务部分可以通过服务质量加以检查，是可控制和易提高的部分。无形服务部分却没有固定的衡量标准。只有通过素质培训提高员工的心理素质和职业意识，在现实生活中养成热情友好、诚实积极的工作生活态度、高尚的道德情操，从而表现出高超的个性化服务技能。

进行企业文化建设，实行人本管理树立企业即人、企业为人、企业靠人的思想，切实尊重人、理解人、关怀人、成就人，发挥员工的主观能动性，最大限度地发掘员工的创造能力，培养员工对本职工作的热爱之情、对旅游饭店的忠诚，将自己的理想与饭店的发展壮大紧密融合起来。

总而言之，有效培训是旅游饭店在激烈的市场竞争中克敌制胜的一个法宝。谁能够更好地掌握它、运用它，谁就能为饭店赢得更大的生存空间，促进其长期稳定的发展。

参考文献：

[1]王素娟．现代旅游饭店有效培训系统的设计与运用[j].旅游科学，2003，（1）.

[2]王兴生．旅游饭店培训该重视理念[j]．中国旅游报，2002，（7）.

门店管理解决方案篇5

改革开放三十多年来，我国旅游业的飞速发展带来了酒店行业的全面繁荣，酒店行业完成了从数量扩张竞争到质量竞争的转变。伴随着酒店行业的大发展，社会上对酒店从业人员的需求量日趋增长，对高素质的酒店人才更是求贤若渴。作为高职院校来讲，替酒店行业培养大批优秀的应用型专业人才，对满足社会需要，推动社会经济的发展起到了重要的支撑作用。高职院校酒店管理专业主要培养面向地方经济，兼顾发达地区，服务高星酒店、连锁餐厅、休闲娱乐等酒店行业的专业化人员，具有良好的职业道德，掌握酒店服务与管理基本知识和基本技能，了解地方文化，懂得消费心理、熟练沟通技巧，具备宴席顾问、客房管家、一线管理的知识和技能，能胜任高星级酒店服务与管理的“顾问型”高技能专门人才。它不仅要求学生掌握相关的专业知识，对一些边缘、交叉性学科的掌握也有一定要求，像管理学、社会学、心理学、营销学、经济学等，由此可见酒店管理专业对教师的教学方法和学生能力培养都提出了更高的要求。针对当前高职院校酒店管理专业学生在学习过程中存在的问题，笔者结合自身教学实践经验，谈谈如何运用合理有效的教学方法调动学生的积极性，从而加强学生对知识点的全面理解，提高学生的思维和实践能力，为酒店行业培养更多优秀的专业化人才。

一、目前高职院校酒店管理专业教学存在的问题

（一）教师平时课堂上讲授的专业理论知识多，学生实际动手操作较少，知识点没有得到很好的消化

按照酒店职业岗位工怍所需要的专业知识、专业技能、职业素质，高职院校形成了有利于传授专业知识、培养职业能力、提高职业素养且具有工学结合特色的专业课程体系。高职院校酒店管理专业开设的专业必修课程有《旅游学概论》、《现代企业管理》、《旅游经济学》、《服务心理学》、《饭店人力资源管理》、《餐饮服务与管理》、《前厅服务与管理》、《客房服务与管理》、《康体服务与管理》等，选修课程包括：《收银管理与成本核算》、《办公自动化》、《食品营养与卫生》、《中外饮食文化》、《形体训练》等。这些专业理论课程较多，加上学校的实践教学课程较少，专任教师带的每门课规定的课时量也有限，在课堂有限的时间内通过传统的讲授很难让学生掌握所有的知识。所以，导致了一大部分学生没有机会进行实际操作，因而对专业知识理解不够深刻。

（二）相比教师课堂板书的单调，学生更青睐于使用幻灯片教学

平时教师在课堂讲授酒店管理专业课程的时候，课堂板书往往使学生听的枯燥乏味，不仅书写经常花费较长的时间，还影响了教学进度和教学效果。尤其像讲授《酒店财务管理》这门里面穿插有很多数据报表的课程时，板书费时费力，而且也不能激发学生的兴趣。学生普遍更加喜欢使用幻灯片这样现代信息技术的教学方法，通过多媒体课件的制作，其中配以大量丰富的文字、图片、表格、动画、音乐、视频等素材，伴随放映过程中生动直观的印象让学生感受到很强的吸引力。

（三）师生之间的课堂互动不足

在日常的课堂教学过程中，由于受到教师的观念、教学水平、教育功利性及教育教学资源等因素的影响，学生在课堂上交流的状况并不乐观。有时，我们经常在课堂中发现这样的现象，有些老师在讲台上卖力的讲授理论知识，而底下部分学生有的听课的听课，睡觉的睡觉，更有甚者成群聚在一起说话。这种现象表面上看是教师对课堂纪律管理不善，实际上是课堂教学方法的使用不当，尤其是师生之间缺乏互动。缺乏互动的课堂对酒店管理专业学生来说毫无兴趣，精神状态不够集中，势必会影响学生学习的积极性。郝丹璞：试述高职院校酒店管理专业教学方法十堰职业技术学院学报 2012年第3期 第25卷第3期

（四）部分老师只注重课本教学，忽略了学生专业相关素质的培养，不符合酒店管理专业制定的全面应用型人才培养目标

根据高职院校酒店管理专业全面应用型人才的培养目标，酒店管理专业的学生不仅要掌握酒店管理领域的理论知识，还必须具有良好的职业道德和酒店专业基础能力、专业核心能力、经营管理能力和专业拓展能力。部分教师一味讲授书本知识，仅仅通过期末考试成绩来达到判定学生学习优劣的目的，没有注重对学生综合素质能力的培养。这样的教学方法不适合培养高素质的酒店管理专业全面应用型人才，

养出来的学生不能够立即投入社会工作，并且酒店企业也不太愿意接收这些没有专业相关素质的毕业生。

二、高职院校酒店管理专业教学方法的合理运用

（一）使用案例教学法

素质教育的目标是全面培养学生的能力，传统的教育教学方式注重的是学生对理论知识的理解与掌握，而不是对理论知识的运用与操作能力。在管理类的课程教学中，案例教学法已经是社会公认的有效性很强的素质教育教学方式。案例教学法最早是由美国哈佛大学医学院和法学院拟定实践的，要求学生在实习结束后，指导老师结合学生在企业的实践状况和学生的实践报告，对整个教学实践过程进行评估总结，后来这种方法得到了广泛运用。使用案例教学法对酒店管理专业学生学习产生的作用有：对学习吸引力的作用，对学习收获的作用，对学习内容理解力的作用，对激发学习热情的作用，对启发学习思维的作用。案例教学法可以很好的吸引学生的注意力，提高教学效果，从而让学生对理论知识的理解更深刻\[1\]。酒店管理专业教师可以在备课时提前准备与课程知识相关联的案例，案例内容的选取最好使用酒店行业最新的热点材料，比如近期炒得沸沸扬扬的“毛巾门事件”。案例的问题设置与课堂知识点结合，让学生发现问题及时进行解决，锻炼他们的实际反应能力。通过学生带着问题思考的案例教学法，促使学生在课堂上注意力集中，课堂气氛热烈，教学效果突出，激发了学生学习的主动性。如下案例1所示。

案例1

“毛巾门事件”

2012年3月24日，有记者卧底到某连锁酒店青岛中山路劈柴院店，发现该酒店中山路劈柴院店人员招聘不严格，清洁卫生不到位，最耸人听闻的就是店里用擦过马桶的毛巾擦杯子，始称“毛巾门”。与此同时，同样在青岛，格林豪泰的门店也被曝光使用擦过马桶的毛巾擦杯子。 ：请问我们从“毛巾门事件”中看见了该酒店在管理过程中存在哪些问题？

案例分析：我们从“毛巾门事件”可以看到某些经济型酒店内部管理上存在很多问题，用人制度不合理，卫生状况不达标，盲目求“快”的发展模式也存在较多弊端。一味追求经济利益和门店数量，从而忽视酒店自身品牌形象的做法是不可取的。所以，经济型酒店的发展不仅需要在规模上有所建树，而且在品质上也应当有所保障，这样才能在激烈的市场竞争中胜出。

（二）使用多媒体教学法。

多媒体教学法是指高职院校教师利用多媒体计算机与预先制作好的多媒体课件进行课堂教学活动,即计算机辅助教学(compute assited instrument,简称cai)。通过利用多媒体技术开展教学活动，课堂上除文字、公式和语言以外，还配有丰富的图片、动画等多种信息，大大丰富了课堂教学内容，从而扩大了学生的视野，调动了学生的学习积极性。如今多媒体教学技术在教学中得到了广泛应用，已经成为一种现代化的教学手段。目前大多数高职院校多媒体教学设备都很完善，教室都安装有电脑控制台、投影仪、幕布这些现代化多媒体教学工具。多媒体技术以其图文并茂、声像俱佳、动静皆宜、信息丰富等特点极大地优化了整个教学过程，增强了学生对抽象事物与过程的理解和感受，从而将课堂教学引入一个全新的境界\[2\]。在酒店管理专业教学过程中，采用边讲边练、图象演示的多媒体教学法，通过五星级酒店的宣传资料、酒店成功经营管理的相关纪录片以及酒店业务营销广告等资料来展示所要讲授的酒店管理专业知识。这些专业知识通过课堂板书无法达到较好展示的目的，只能通过多媒体课件才能够准确生动地传递给学生。多媒体教学法增加了课堂的知识容量，提高了酒店管理专业教学效率；多媒体教学法能有效地解决教学难点，让抽象的知识点变得简明易懂；相比课堂板书省时省力，激发了学生学习的激情；多媒体教学法对酒店管理专业学生实践能力的培养起到了重要的作用，大大开启了学生的思维想象空间。

（三）使用分组讨论法。

分组讨论法是合作学习的一种重要形式，是指在教师的指导下将学生分成若干个学习小组，围绕教学环节中的某一中心问题，大家通过共同探索和交流分享活动，从而为学生提供主动参与学习和相互学习的机会，增强学生自主学习和学习效率的一种组织教学的方法。酒店管理专业教学过程中，可以根据实际情况把全班学生分别组成不同的小组对教师提出的问题进行讨论，提出决策性的方案和建议，并在小组间进行研讨和辩论。如下列材料

：一位客人在某酒店订了50桌婚宴，时间安排在2011年12月1日11：00至14：00左右，地点在该酒店的多功能厅。但该酒店突然接到市政府的一个紧急政治任务：全省将有一个近500人的重要会议安排在该酒店功能厅举行，时间是2011年12月1日8：00至10：30。本来会议时间与婚宴时间并不互相冲突，但就在会议举行前一天，会务组突然告诉饭店，会议时间可能会延长2小时，至12：30结束。试分析：此时，如果你是一位总台代办各项委托事项的服务员，应该怎么做来缓解这个时间上的冲突？每一个小组学生经过讨论形成了各自结果，每组派一名代表对小组结果进行阐述，然后各小组组长和教师共同打分，对表现好的小组和个人予以加分奖励，最后由老师进行归纳总结。每个学生积极参与到课堂讨论中，充分发挥学生的主体作用，加强了教师与学生之间的互动，使课堂气氛变得活跃，吸引学生注意力，对课堂教学起到了良好的效果。通过分组讨论法的运用，学生成为了学习的主体，可以在这种“自主、探究、合作”学习中得到快速提高，培养了学生主动学习、探究意识和合作能力的意识，对于课堂效率的提高也有较显著的作用。

（四）使用角色扮演法。

角色扮演法是一种通过行为模仿或行为替代来影响个体心理过程的方法。结合高职院校酒店管理专业教学内容，让学生扮演活动中的角色，进行现场表演，通过观察、体验，并进行分析讨论，从而使学生学到更多的知识。根据待解决的实际问题，课堂中由学生扮演其中的角色（也可轮流扮演），设身处地分析与解决所面临的问题\[3\]。运用所学酒店管理专业相关知识，自主分析与决策，以提高学生专业相关素质和实际决策的技能。教师在学生表演的过程中适当给予一定的指导，比如酒店服务人员的仪表仪态、修辞用语、感情色彩等方面。通过角色扮演法，让学生懂得了作为一名优秀的酒店服务员如何与客人打交道，怎么样令客人满意，锻炼了学生发现问题和解决问题的能力。在整个教学环节中，学生不仅学到了新知识，而且从思想上也有了很大的提高，达到了教师教书育人的目的。学生的专业知识和专业素质都得到了增长，对知识难点概念的理解也得到了消化，激发了学生对酒店管理专业课程学习的兴趣，寓教于乐，为学生今后走上工作岗位发挥个人聪明才智起到了重要的作用。

综上所述，高职院校酒店管理专业教学应当以科学发展观为指导，以市场需求为导向，以能力为本位，以岗位需要和职业标准为依据，以培养学生综合职业能力为目标，结合我国酒店管理行业当前技术发展的新要求，按照工学结合的理念，采用合理有效的教学方法，辅以现代化多媒体教学工具，将讲授内容最大限度地渗透在实践过程中。在教学过程中，把握好“教”的尺度，掌握好学生“学”的尺度，注重学生发现问题、分析问题和解决问题能力的培养，做到教与学的互动。创新人才培养模式，达到实现酒店管理专业全面应用型人才的培养目标。

［参考文献］

［1］ 钟杏云.充分利用案例教学法以提高学生的吸引力\[j\].技术经济与管理研究，2005(01)：122123.

门店管理解决方案篇6

终端店内检核背后的思考模型，以及检核机制在企业的落地步骤，都是解决市场问题、推动业绩的重要保障。

魏庆理念到动作营销培训机构

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：省略

上节主要内容回顾：

上一期我们学习了终端销售团队管理核心工具三“领导天天做检核”的前四个话题，即检核的误区、应该检核什么、检核哪个员工（的终端线路）和检核哪些网点。本期我们学习终端检核的流程――终端店内检核模型。

话题五：终端店内检核模型：检核不是为了整人

1.进店检核前准备

管理什么就检核什么，思考近期管理重点和店内相关检核内容。

看线路手册熟悉终端老板姓名，看业代记录的拜访时间、进货档案历史记录、订赠品记录。

思考：

在这个步骤，主管除了熟悉店内基本资料外，更重要是思考这个店需要重点检查的产品和问题，比如：线路手册拜访时间涂改：思考进店后要复查确认拜访时间；进货档案反映产品A连续5个星期没有二次进货：思考进店要看产品A的陈列和日期、是否产生不良品、要问问导购有什么困难、为什么这个店不动销……

2.进店打招呼，询问流速、处理客诉

老板你好，我是某某公司的业务经理（首先明确身份），今天过来看看市场。卖得怎么样？有什么问题？有问题您就说，我今天专程过来就是了解产品销售状况和我们业务员、经销商有什么服务不周到的地方，有什么问题我尽量帮您解决（破冰：不要让对方觉得你是来检核的，让对方感觉到你是来服务的）。

思考：

做这个工作时，也许终端会提出强烈客诉，比如“你们的陈列奖励一直没有兑现”、“你们送过来的货箱子里面少两袋，跟业代说业代老是推脱”、“新品根本卖不动”……这时主管要思考的是：

这是个别现象需要个案交办解决，还是共性问题需要出管理专案？

经销商管理：管理经销商的送货质量、客诉处理不及时处罚经销商……

人员管理：要求业代遇到终端客诉时立刻填写《终端客诉登记表》，走客诉处理流程杜绝此类事件发生；比如调整人员拜访频率，对问题店、重点店高频率拜访……

政策管理：给业代一定客诉处理权限，在权限内客诉可以现场处理；调整新产品的陈列/促销/终端价格政策，促进新品的回转；寻找能动销的机会产品、机会网点，重点铺货重点拜访（详见前期“不要一遇挫折就承认失败，终端铺货加速杠杆”）……

3.核对业务员诚实度

我们业务员常来吗？您记得他叫什么名字？赠品您收到了吗？他周几来？昨天来了吗？昨天上午来的还是下午来的……如果发现“犯罪嫌疑”，就要一追到底。一个店反映业代的拜访时间、赠品记录和线路手册记录不符，周围几个店都要细查。几个店拜访时间和店内反映不符，就能给业务员“立案、审问、判决”。

思考：

这是个别现象要对个人行为处罚纠正，还是共性问题？

人员管理：给主管施加压力让他加大管理力度？还是出台管理制度管理专案弥补管理漏洞？

经销商管理：如果终端拜访是以经销商人员为主，要不要介入经销商人员考核？要求他的人能挨家挨户规律拜访，辅导经销商对他的员工进行检核……

4.对比评估本品终端拜访率

哪个厂家业务员来拜访您比较多呀？您订货打哪个电话（终端要货都打我们业务员的电话，那就说明主劳臣逸――经销商坐在家里不动，只管送货）？

思考：

这是个别现象需要领导交办解决，还是共性问题？如果我们在拜访频率上不如竞品，主管就要思考怎么改善。

经销商管理：逼经销商增加人手增加车辆拜访终端；增加分销商；逼经销商建立团队出门行销；终端订货电话一律写经销商的电话……

人员管理：增加我们人员的拜访量；调整我们的终端分级拜访频率；删掉无效的小店，增加重点店的拜访频率……

5.检核店内动销要素

（1）检核铺货条码：看店内的品项结构改善机会（详见终端拜访八步骤第一步：反思店内绩效目标），争取成交（回去告诉业代：你没铺进去的品项我检查时帮你铺了，你的店要我帮你搞定，说明你漏单了）。对暂时不能成交的终端，经理要在这个客户的“客户进货记录档案卡”上做出标注，提醒业代下次拜访时补品项。

思考：

这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：怎样让经销商参与提升铺货绩效？比如设立经销商铺货奖励专案，说服经销商对重点店赊销铺货……

人员管理：业代铺货品项普遍不完整，怎样运用铺货杠杆（详见“不要一遇挫折就承认失败，终端铺货加速杠杆”）改善铺货绩效……

产品线管理：对比竞品和消费者反馈，本公司产品线上是否先天不足，是否需要增加或者调整品项……

专项管理：是否需要调整终端分销标准，修改新产品的目标铺货网点……

（2）检核店内的陈列表现：店内的生动化表现能到达公司标准吗？（详见生动化不是为了好看，而是为了好卖）。生动化效果能否进一步改善？

思考：

这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：怎样让经销商参与提升陈列绩效？比如设立经销商的终端陈列奖励专案……

人员管理：是否需要调整陈列奖罚考核制度……

政策管理：是否需要调整陈列标准；是否需要进行针对性陈列费用投入（比如将中小超市做成模范店，超市里买常年堆头进行生动化布置传播卖点）……

（3）检核店内的价格执行：明码标价做得怎么样？终端有没有异常价格？对比竞品（本公司的老品同时也是新品的最大竞品），我们在通路利润上是不是处于劣势？

思考：

异常价格、异常利润是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：管理经销商出货价，要求经销商给砸价网点断货，要求经销商送货人员送货时粘贴价格签……

人员管理：是否需要对员工实施终端明码标价专案奖罚……

政策调整：调整通路搭赠政策，赠品滞后发放，规定终端砸价的扣发赠品……

产品线管理：现有产品线在通路利润上先天不足，需要产品升级；或者分渠道投放不同产品，避免砸价……

专项管理：跟终端谈判，改变终端加价率；对带头砸价的终端谈判、管理，乃至断货；限制终端网点数保价格……

（4）检核店内促销执行：店主是否知道我们的促销政策？店员是否知道我们的开瓶费等店员促销政策？公司规定促销在终端店的执行如何？对比竞品促销政策我们是否处于劣势？店主和消费者对我们的促销政策有什么反馈？

思考：

促销执行不到位、促销政策不如竞品等是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：终端陈列赠品发放不及时处罚经销商……

人员管理：执行促销陈列标准，要求必须悬挂赠品海报，专案奖罚……

政策管理：增加通路搭赠，调换成更适合当地的赠品，缩短陈列奖励兑现周期……

专项管理：更新促销费用管理流程，陈列模范店名单，上报大区稽核部抽查，陈列赠品发放必须终端签字……

（5）检核店内库存：店内产品是否都能保证安全库存？是否具备库存优势？产品货龄怎么样？

思考：

这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：针对保障终端安全库存给经销商推出管理专案，各级终端要求最小安全库存，我们买了堆头和专架的店要求最小库存，否则视同断货……

人员管理：明确各级门店安全库存；明确终端断货和漏单处罚标准、专案奖罚；明确订单、送达、督促，跟进门店要货；明确门店店内排面加货的责任人和奖罚制度……

政策管理：明确终端货龄到多长时间可以调换新货；重点终端给予库存奖励，加大库存优势……

专项管理：旺季到来前统计终端库存，对库存不占优势的店列出明细，进行促销补货……

（6）检核店内其他事项：

信息告知：店主是否知道我们的促销政策、新产品信息、价格信息？

导购：导购是否在岗、店内有什么反馈？

近期公司正在抓的管理重点事项（比如模范店、终端店销售台账建立、排他性销售协议签订）进度如何？

思考：

这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：针对“终端信息告知”给经销商设立奖罚专案；跟进经销商，按公司要求兑现导购员薪资的提成奖金部分。

人员管理：明确信息告知奖罚专案，导购管理制度。

专项管理：（略）

小结

终端店内检核模型讲完了，每个检核步骤背后的思考模型大同小异？没错！主管检核终端每一个问题都要从“个性问题还是共性问题”、“经销商管理”、“人员管理”、“政策调整”、“产品线管理”、“专项管理”等几方面去反思如何解决问题和推动市场。现在大家一定更明白，检核不是为了“整人”，检核一方面固然要管理团队，更重要的是解决问题推动市场业绩。

应用建议

最后，就如何应用“领导天天做检核”这个管理工具，笔者给出几条建议：

1.企业当自查

公司有没有要求逐级检核？有没有要求在每位主管的工作日报里体现检核记录？有没有上级复查点评每个主管的检核记录？主管们有没有接受有效检核的培训？有没有检核工作模型？检核记录有没有模型和范本？公司是否达成共识？比如“有效的检核应该是围绕近期市场管理重点，检核后应该有交办事项、奖罚动作、制度修订或市场专案……”以上事项如果自查有问题当立即改善，细节可以不拘，但大项不能缺。层层检核，日日检核，这是没有副作用、无风险而且一定见效的销售团队管理增效方法。

2.从总经理做起，通告各级检核结果，树立层层检核的管理文化

通告营销总经理的巡检内容：上面关注什么，下面才会做什么。营销总经理日理万机，很难经常去一线检核，但即使是一个月看一次市场（哪怕是开会路上的顺路检核），也要大张旗鼓地把检核结果通告出来，意在以身作则地告诉大家：总经理会亲自下来看市场，总经理很重视终端表现，发现问题会一追到底（或多或少有做秀的成分）。总经理一次检核结果通告，胜过10次培训。

提醒：在通告检核和奖罚结果之前，营销总经理最好和当事经理沟通一下，毕竟营销总经理对一线情况了解比较少（也许其中另有隐情或者历史遗留），让当事人有讲话的机会，可以避免冤假错案，打击当事人积极性。

通告督察部的巡检内容：营销总经理看市场的时间毕竟不多，必须有直属稽核部门替他下去检核、追踪，营销总经理的眼睛才能延伸下去，才能掌握总部的意图是否在贯彻落实之中。稽核部门的主要工作方向有：

推动总部专案执行：稽核营销总经理当月指定工作重点（如铺新品、开乡镇分销商）的各区执行效果。

稽核终端表现：设定终端表现打分标准，对各区逐月巡检记分，作为对各区经理过程指标考核和晋升考核的部分依据。

稽核异常事项：市场稽核过程中发现异常事项（比如竞品大的促销活动、本品质量客诉、严重人员管理问题），立刻向总经理和当区经理通报。

稽核大区交办事项：稽核部不是上面派下来找事的。稽核部在各区的市场稽核结果要抄送当区责任人和大区经理知晓。同时稽核部在下市场前会请大区经理指定“本月大区待稽核管理事项”，稽核部同时替大区经理稽核他关心的市场问题。

通告大区经理的巡检内容：有营销总经理的巡检内容通告作榜样，各大区经理省区经理的巡检内容通告就会顺理成章。逐级传递下去，每层领导都会在内部对巡检和奖罚内容做出通告（在工作日报中反馈即可）。

这样做，首先可以起到震慑作用――每一只老虎都没有打盹，猴子自然不敢称大王；其二，各位干部的检核结果及时呈现出来，其实都是在替营销总经理看市场，营销总经理可据此“稳坐军中而知天下大事”；其三，各经理会互相看其他区域的检核结果，所列现象和案例是生动的培训教材，大家可以互相吸取经验（比如A区域经理看到B区域经理巡检时发现乡镇村级网络断货，马上在自己区域展开自查）；其四，起到群众监督干部工作量和工作绩效的作用。衍生下去，可以要求每级干部的日报不但发给上级，还要发给下级（比如大区经理去哪个区域巡检，次日就要把自己昨天在这个区域的行程日报发给总经理，抄送区域经理，办事处主任每天要把自己昨天的行程和绩效日报张贴在办事处墙上，供大家监督）。

3.先增加逐级检核数量，最后把检核变成公司文化和机制

主管们大多数懒得认真检核，他们更乐意在办公室里呆着，在经销商的饭桌上“扯淡”，在会上骂骂人发发官威。所以企业要强制执行检核制度，要求所有主管的工作日报必须按规定格式写出当日的检核记录、检核发现的问题、检核后的跟进奖罚等措施――先增加检核数量。

给主管们的培训内容：主管每天再忙都要抽出时间去检核员工昨日的工作，这是管理伦常，是基层管理最重要的游戏规则。主管若有时间，就同时抽查两个员工昨日工作（一个好的、一个差的，回来好作对比激励奖罚）；若没时间，就查一个人的工作、查一个人的半天工作、查一个人昨天跑的3个店。哪怕只查一个店，哪怕花一分钟打电话抽查，也一定要查！只有检查之后主管才能心里有底，第二天的早会你才可以“骂”（“骂”是广义的，可以是表扬，也可以是惩罚）。其实这样做并不是为了惩罚或者奖励某一个人，而是要在你带领的销售团队中营造一种杀气――“你们在前面干，我在后面盯着看，你耍诡计我就要你好看”！这样，你的员工才会真的“怕”你。

门店管理解决方案篇7

不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高组织工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，这里给大家分享一些关于2021酒店人力资源部工作计划，供大家参考。

酒店人力资源部工作计划1随着20--年钟声的召唤，新的一年已经到来。俗语：一年之计在于春，一日之计在于晨，在新一年的起跑线上，回首烙印在工作旅程上的痕迹，凭借前几年的蓄势，以崭新姿态为新的一年画上希望的蓝图、写下未雨绸缪的策略方案、献上工作的指航标，下面这本年度的工作计划：

一、行政人事

1、制度方案有待完善，形成一套适合公司运行的规范化的制度才有利于在今后的工作中，形成有法可依的“法制”环境。

本人无论是物业管理专业知识需要学习，还要在人力资源知识及行政知识也要继续学习，在这两方面的学习坚持两手抓、两手都要硬，不能顾此失彼，通过专业知识、法律基础知识的学习结合对行业现实的调查了解，在20--年制定和逐渐完善公司的制度方案。

2、程序制度化不够明确，无论是请假、加班、入职、转正、升职及其他方面的内容都没有明确的制度程序化，导致在现实的工作中出现了一些问题。

制度化是一个逐渐完善的过程，为了加强公司制度化的广泛实施，20--年，这项工作定作为本部门工作的重点工作内容，以制定、通过、公布、实施为步骤完成。

3、在20--年度，由于公司的迅速发展，公司为员工的学习培训提供了条件，有了学习的基地和上课的设施设备，便于我制定目标性、阶段性的培训计划。

管理处操作层员工的文化素质相对较低，理论知识比较薄弱，有了专业知识的理论指导，更可以提高员工们的工作实践的效率和加强工作的规范性。

结合员工的工作实际来实时提高员工的综合素质，在20--年里，计划为员工上课培训各类知识2次/月(详见《--市--物业管理有限公司20--年度员工培训计划方案》，该方案于20--年3月01日提交)，通过上课培训，在公司范围内形成主动学习的氛围，培养公司员工的学习积极性和主动性，以达到提高工作的效率为目的。

4、档案管理仍不到位，档案记录公司发展的足迹，一个好的档案材料，能够便于领导回顾与总结，并从中汲取经验和教训，但是就本部门而言，只是初步建立了员工人事的档案、各类合同档案以及物业项目档案，未能涉足公司整体档案，更缺少一些图片、音、像档案，可以说这是档案管理的一大缺憾，因此20--年这方面的工作需要更规范、全面的管理，形成一套全面、规范的档案管理流程。

5、企业文化的建设在20--年仍需给力，为了丰裕公司企业文化的内涵，应由公司的人文、经营理念以及员工的群体活动有机结合而进一步提升和形成。

公司以资奖励的形式举办内部征文比赛活动，进行有效地推动员工文化素养的进步从而助于企业文化的建设。有目的性地组织员工群体的户外活动，员工群体户外活动不仅能提高员工之间感情的系数，也能作为企业文化建设的素材。员工的群体户外活动在20--年也将形成一套计划性的方案(详见《深圳市鸿泰德物业管理有限公司20--年度员工群体活动计划方案》，该方案于20--年4月01日前提交)。

通过对企业文化更深刻的了解，能更有效的建设具有鸿泰德特色的企业文化。文化是无形的，然后无形的文化需要有形的人、事、物作为载体来体现，于是建设好企业文化，需要所有鸿泰德人共同经营。

6、员工的考评工作既是公司的重点工作内容，也是本部门最薄弱的工作内容，在20--年，员工的考评工作也是本部门的核心工作。

借助以往的经验以及结合公司的实际情况，本部门将于20--年6月01日前制定一套有激励效果的《员工考评方案》。

以上是行政人事部20--年工作的重点内容，基于本部门工作内容涉及范围较广，故不能面面俱到，因此计划内容限于工作的重点部分，未能形成计划的工作内容必定争取在实际工作中出色完成。

酒店人力资源部工作计划220--年人力资源部工作目标是，谋求人与事的结合和人与人之间的紧密配合，实现因事择人、事得其人、人适其事、人尽其才、事竞其功的目标。为了完成这一目标，我部在新的一年里，将通过招聘、录用、培训、选拔、调配、调整、流动、考核、奖惩、工资福利、劳动保险、劳动争议等各项管理活动来完成10年度上述目标，并不断提高员工的整体素质，有效地组织员工、充分调动员工的工作积极性、创造性，最终实现酒店的新年度里的总体目标。

一、要做好员工招聘、录用工作

酒店的管理离不开人、财、物、信息等资源，在诸资源中，唯有人力资源部最为宝贵，因此，建立并完善“人员替补、梯队系统”是人力资源部10年度的重要工作。我们将根据酒店经营发展的需求，结合酒店实际情况，调查各部门的岗位分布、人员安置情况，制定出较为完善合理、科学的岗位人员编制，根据编制，将采取不同形式的招聘方式，来吸收有经验的管理人才及有朝气的大中专毕业生加入到我们的企业，将坚持“因事设岗、因事择人”的用人原则，严把员工质量关，也不弄虚作假，避免一些庸才进入酒店。

二、制定完善的培训计划，做好全员的培训工作

培训工作是在总经理亲自督导下，由人力资源部进行策划、实施、督导的一项重要工作，各部门必须重视培训工作，从经理到领班即是接受培训者，又是培训的策划、组织实施者，同时也是教员，培训工作搞的好差，直接反映了管理者的重视程序与管理水平。

1、确定培训循环过程，将分为培训计划阶段、培训实施阶段和培训评估三个阶段，即：决定培训政策确定培训需要制定培训计划拟定培训方案落实培训条件实施培训记录培训情况拟定评估方案对培训实际情况进行评估评估培训总体计划并提出改进措施。

2、确定培训活动的基本步骤，即确定培训需要制订培训计划确定培训对象实施培训评估培训。

3、建立基层培训计划，即确定以提高基层管理的领导能力及综合素质为基层培训目标，以政治思想、职业道德、专业知识、实际技能为培训内容，以岗位培训，自学等为培训形式，分季度进行培训。

4、完善员工的在岗培训，以个别培训或一对一地进行培训，以班组为单位培训或部门集中培训上理论课、案例解答、动作示范等方法实施培训内容以服务、技巧、语言技巧、操作规范、岗位职责、仪容仪表、职业道德、素质训练、礼节礼貌、酒店服务的各种知识，客人投诉的处理、案例分析、安全知识、法律知识、工作意识为主。

三、作好员工考核工作

1、每月对新入职员工进行跟踪考核一次。

2、每月对优秀员工做好评审考评工作。

3、每季度对各部门进行一次理论、业务实操考评一次，并拿出罚奖办法。

4、每半年对管理人员进行考评一次，对管理人员拿出调整意见。

考评目的：了解员工的工作情况，发现酒店管理上存在的优、劣，掌握员要及管理者的工作能力、管理能力，并通过激励措施充分调动员工的工作积极性，并以坚持公平、公正、公开的考评原则。

四、做好员工事务的管理工作

1、制定详细的事务管理制度及工作程序：①饭卡发放办法;

②每日菜谱标准;③原材料验收制度及成本预算方案;④就餐管理办法;⑤食堂卫生标准;⑥宿舍管理办法;⑦宿舍分配管理办法;⑧更衣柜管理办法;⑨劳保用品发放办法。

2、定期召开民主生活会，听取员工意见。

3、组织召开卫生宣传日活动，提高员工卫生防疫意识。

五、有效开展酒店内部人际沟通工作

有效的沟通是人事管理获得成功的重要保证。

1、协调各部门明确工作职责和有关的工作程序，职责不明确是影响沟通的障碍之一，解决这一问题的办法，首先需建立合乎规范的科学岗位责任制(如建立各岗位与相关岗位的联系与沟通，各岗位的权力与职责等内容)，每个人员必须熟知这些岗位责任制，了解自己以及他人的关系，其次充分认识规范化工作程序、工作程序是酒店各个岗位运作的具体步骤，酒店各岗位部门之间是一个互相给予衔接的整体。

2、充分发挥部门职能建立完好的人际关系。

首先要对自己严于律己、办事公正，再者了解、认识员工，最后要对员工真诚相待。

六、有效开展对外沟通工作

在维持现有关系单位基础上，采取电话拜访、登记拜访、座谈等形式和用节假日时间进行适时拜访，争取与劳动局、人事局、电信局、防疫站、消防大队、环卫队、城关、治安、派出所、工商、卫生局、各学校等建立良好关系。

七、下大力抓好模范的培训、推广工作，以点带面，全面促进人事工作上档次、上台阶

榜样的力量是无穷的，在新的一年里，我们将配合质管部抓好优秀员工的评估工作，每月抓出10名左右的典型，在会后组织学习(拟制作宣传栏、店内报纸，这将更加推动宣传范围)。

各位领导、同事们，在新的一年里，人力资源部所有员工将会在酒店总体目标的指引下，坚持可持续发展战略，在五星级酒店创建的伟大实践中，开拓进取、与时俱进、不辱使命、扎实工作，为使人力资源部工作有个全新的局面与面貌而努力奋斗。

酒店人力资源部工作计划3一、突出我们酒店的特色优点去招聘人才

酒店的人力资源部，首先要做好的就是为我们酒店招聘优秀的人才。那么多的客人，需要的是我们酒店为他们提供的优质服务，而这些优质的服务，就需要我们有优秀的人才来为其服务。我们部门可以去各大高校进行校招，也可以去各大人才市场开展专职招聘，总而言之，一定要招聘到出色的人才来为我们酒店做出优质的服务。酒店人力资源部是为酒店输送人才的部门，我们这一环节的工作出了差错，那我们酒店的服务质量也就难以保障了。

二、根据我们酒店的发展方向去使用人才

我们酒店作为一个四星级酒店，这就意味着我们的服务应该是四星级的服务，我们的人才也应该是四星级的人才，但这还不够。我们必须把我们酒店的发展方向，也就是打造五星级品牌酒店的发展方向树立在我们的眼前，让我们时时刻刻向着五星级去努力，向着五星级的服务去发展，向着五星级的人才去选材以及使用。关于使用人才这一点，我们部门是必须要合理分配的。我们酒店有这么多项服务，如何让人才都合理的分配到自己所擅长的岗位上做擅长的事儿，这就以为这我们人力资源部的工作人员要了解我们的每一位员工，从他们的特点出发去使用人才，使他们符合我们五星级发展的方向。

三、突破我们酒店的局限约束去管理人才

我们酒店作为一个四星级酒店，是有些东西的确不如五星级酒店那么完善的。但这不意味着我们酒店人力资源部就招不到五星级的人才，也不意味着我们酒店人力资源部就管理不好那些好不容易招聘进来的五星级人才。我们部门必须要想尽办法突破我们酒店局限约束去管理人才，让他们都能全心全意的'为我们酒店服务，为我们的客人提供优质的服务。

酒店人力资源部工作计划41、学习并熟练掌握酒店的薪资待遇、用工政策、福利待遇、部门用工标准等

为招聘人员、服务好员工做好基础性的准备和保障。

2、员工招聘

(1)选人酒店对外公布招聘启事信息后，主要通过人才市场、新沂市人才网、电视滚动字幕(或短信群发的形式)进行招聘信息。酒店还可以通过宣传彩页的形式招聘员工借机宣传酒店扩大酒店的知名度。自己也要动用社会人事进行招聘。

(2)用人用人的机制为：把最合适的人安排在最合适的岗位。根据应聘人员的意向和人员的具体实际情况，对人员进行思维疏导和引导，让员工的实际情况和应聘职位相吻合。

(3)备人建立酒店的人才库，及时对有意向从事酒店工作的人员信息给与登记、备份，以确保部门人员的及时补充，确保岗点的正常运营。

(4)留人现在酒店业的人员流动很大，人员的高流动对服务水平的稳定是一种很大的威胁，尤其是优秀员工的流动，所以控制人员流动率迫在眉睫。平时在工作中要主动和员工“谈心”，及时对有离职倾向和准备离职的员工做好思想引导，找出他们辞职的主要原因，以确保员工1/3的稳定，2/3的合理流动。

3、入职培训

对入职的员工进行酒店历史、基础礼仪礼貌、安保消防、安全生产、员工手册的培训，对员工进行思想上面的引导，让员工从根本的思想认识和心态上对酒店有一个很贴切的认识和了解，以保证在工作中树立正确的思维理念、服务理念及工作理念。

4、后勤的保障

没有后勤的保障，就保证不了酒店经营稳定正常的进行。在工作中加强对宿舍、食堂、水电、办公用品的监督和管理，为员工创造更好的生活与工作环境。

5、创建酒店的企业文化、强调企业精神，塑造企业形象。

企业精神形象对于员工有强大的凝聚力，感召力，引导力和约束力，能增加员工对企业的信任感、自豪感和荣誉感。人力资源部是员工第一时间接触的“酒店人”，是应聘人员对酒店形成第一印象的窗口，所以人力资源部工作人员的仪容仪表、文化修养、综合素质就是酒店侧面的一个直接反映;人力资源部的工作人员在员工入职初期要对员工进行“酒店文化”的讲解，让员工了解酒店文化、认可企业文化，因为这不但能反映出企业生产经营活动中的战略目标，群体意识价值观念和道德规范，还可以凝集企业员工的归属感、积极性和创造性，减少人员流动，引导酒店员工为了酒店和自身发展而努力。

6、上情下达和下情上报

及时把酒店高层领导的决策和方针传达给员工，及时把平日里收集的员工建议和意见向上汇报，根据酒店的具体情况提出自己的意见和建议，把人员流动控制在最小的范围内。

一、完善制度，向实现管理规范化进军。

成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源于优异、完善的制度。随着社会的不断发展，搞好管理制度无疑是其持续发展的根本。因此，在原有的规章制度上完善，合理而科学的酒店管理制度的运用便迫在眉节，为了进一步完善酒店制度，实现管理规范化，--年将重新修订《员工手册》使员工“有法可依”，当然，我们在强调一致性的同时，还注重了让员工有发展自身才能的自由，出台了新的工资方案，更大限度鼓励员工动脑动手，大胆干、放手干，从而最大限度激发了员工的潜能。

二、加强培训力度，完善培训机制。

企业的竞争，最终归于人才的竞争。目前酒店各部门人员的综合素质普遍有待提高，尤其是部门负责人及领班，他们身肩重责。需根据实际情况制定培训计划，从真正意义上为他们带来帮助。另外新员工入店培训是必不可少的。

在--年每个季度对全体员工进行相关规章制度的学习，没半年进行一次礼节礼仪培训。另各部门的相关技能实操培训也必须没半年进行一次。并对各培训进行考核，以技能实操考核及平时待客礼节礼仪、态度来确定工资的等级。以此加强员工的对客服务，使我们的软件在上一个台阶。

三、协助部门工作，积极主动听取各员工建议及意见。

继续配合各部门工作，协助处理事件处理--年是酒店拓展并壮大的一年，拥有一支团结、勇于创新的团队是为其发展的保障。所以积极主动听取各员工建议及意见是人事部工作的重心。只有员工能高高兴兴的服务于我们的顾客，我们在新的一年里才能更好更快的发展壮大。

酒店人力资源部工作计划5回首昨天，展望明天，把握今天，过去的--年是忙碌而又充实的一年，也是加入公司从陌生到熟悉的一年，一年中工作的点点滴滴，让我不断地学习着、成长着，现对20--年的工作做如下总结：

一、制度建设方面

1、年初整理、完善了各部门岗位职责，包括行政人事类、财务类、店长类、商场类、售后类、业务类。

2、在公司总经理的领导下，与总裁办配合，对公司各项管理制度进行了梳理。

3、规范了人力资源部工作流程，整理、修改、制定了各项人事日常运用表格共计26份。

4、在公司总经理的领导下，按公司的实际情况，对公司的定员、定编进行了核定。

5、根据公司架构的改变，修改各部门管理架构图。

二、招聘、培训方面因部门内部分工

年初的招聘、培训工作是由盛燕负责，后因盛燕私自收取营业员服装费被公司开除，接手招聘、培训工作后对盛燕前期的遗留问题，如私自承诺营业员全额退还服装费、人员档案管理混乱等等进行了处理，对入职培训内容进行了整理，并组织了4月的一次招聘活动。20--年4月刘榛加入公司，将招聘、培训工作转出，并与之进行积极配合，使工作顺利交接。10月底刘榛辞职，再次接手招聘工作，整理了刘榛交接的营业员资料，与各招聘公司、猎头公司进行联系，梳理并对公司的招聘渠道进行了选择。11月接手招聘工作后，共办理入职33人，离职17人(均包括商户营业员)，共有15户商户要求代聘营业员，其中已落实的有7户，其余为商户要求太高，不到合适的人，或商户给出的待遇低无人愿意去。

三、考核方面

1、公司，设计了360°考评表，涉及的部门有：财务部、一般行政管理人员、实习营业员、商场管理人员。

在年初进行了运用，不过随着公司架构、管理人员的不断变更和我工作量的变化而没有得到延续。

2、根据公司4月调整的要求，设计了各部门的绩效考核表，包括：副总、售后部、财务部、商管一部、商管二部、招商部、市场部、策划部。

3、7月整理了公司绩效管理制度和考核体系，对各项指标进行了再一次的汇总。

4、总的来说，--年的考核工作完成的不是那么理想，实事求是的说，公司的绩效管理体系并没有真正建立起来，这与公司大环境有关，但我的工作做的不够也是原因之一，--年将作出改进。

四、薪酬方面

1、在公司总经理的带领下，修改、完善了公司薪酬结构表;

2、4月对公司的整体薪酬做出调整，对公司员工的底薪等进行调整，全公司工资部分全年为万元，奖金根据公司销售状况按比例核算;

3、对各部门的奖金方案进行了调整，并随着公司副总级管理人员的管理部门变化而不断进行奖金方案的修改，举例：售后部方案从4月到12月共修改了4次。

且每次修改都有大量的测算工作。

4、每月对各部门上报的各项报表进行审核，进行薪酬核算，并对各部门薪酬比例进行分析。

5、20--年在薪酬管理方面，只是做了简单的核算及分析工作，没有做到过程控制，没有真正起到为公司决策层提供决策依据的作用，在--年将做出改进。

五、其他工作

1、在erp系统中，设计增加了“人事管理系统”，包括了人员基本信息、培训情况、异动情况等，进行其日常维护工作，包括：录入员工档案、转正录入、离职录入、异动录入、培训录入等。

2、日常人事档案的清理。

3、各部门的衔接工作，包括和卖场等部门协调收取员工服装费和处理商户关系等。

4、公司内部日常劳动争议的处理。

门店管理解决方案篇8

创国内连锁经营先河

助力店铺提升经营能力

据悉，锐捷睿易是锐捷网络专门针对中小企业推出的一个产品的子品牌。这个品牌是在2013年正式的，由锐捷网络SMB事业部独立运营，经过一年多的发展，锐捷睿易已经拥有50多款产品，主要的产品线包括交换机、网关无线、商业与路由四条产品线，这些产品线能够为包括网吧、中小教育、中小医疗等各行各业的中小网络用户提供整体的解决方案。锐捷睿易的解决方案最大的特点是能够根据不同的中小网络用户的需求，提供定制化的解决方案。此次推出的商业O2O营销云平台解决方案，就是锐捷睿易专门针对商业零售业市场里面的连锁商户、连锁商家客户群定制的一款解决方案。

锐捷睿易商业O2O营销云平台方案，由无线网络、商业云路由、WMC营销云平台以及RBIS商业智能云系统共同组成。其中，小微店铺专用无线路由器RG-BCR800W、以及由RG-AP220-L无线AP和RG-SAC无线网络软件管理系统组成大中型店铺专用无线网络解决方案，为连锁商家提供高质量无线网络。WMC精准营销云平台支持零成本手机认证和微信认证，帮助商家基于无线网络获取高质量潜在顾客信息，快速建立企业CRM数据库。针对连锁商家在不同地域、不同季节及不同消费者推出产品的差异，WMC平台能够实现连锁门店各分店个性化信息推送及促销策略的实施。特别地，锐捷睿易此次最新的RBIS商业智能云系统能够提供基于Wi-Fi的客流分析，通过监测客流量、进店率及顾客驻店时长等数据，帮助连锁商家不断提升营销有效性及店铺经营能力。锐捷网络SMB事业部副总经理王济鸿表示，“作为业内最专业的硬件平台供应商，锐捷网络将多年来在网络设备领域积累的优势发挥到极致，通过不断进行方案更新与迭代，大大的降低该方案的应用门槛，积极推进了在Wi-Fi和云服务基础上的新兴技术的商用普及，力争为连锁商家提供最为完备的面向O2O的网络平台整体解决方案。”

强强联合

打造“店商”营销平台

会当天，据锐捷网络SMB事业部营销总监杨靖介绍，本次的锐捷睿易商业O2O营销云平台方案为一个整体的解决方案。其中锐捷网络在基于Wi-Fi O2O营销平台首先把架构划分成两大部分，一大部分叫硬件平台，另外一部分叫业务平台。“硬件平台是基础，大多指的就是Wi-Fi，店里面要有Wi-Fi，大一点规模的店除了Wi-Fi以外，还要有互联网出口的路由器。包括一些基于Wi-Fi的认证，基于Wi-Fi广告页面的推送，这些都是和硬件密不可分的。在Wi-Fi环境下，消费者到底做了什么事情，基于Wi-Fi环境的数据分析，这些都是硬件平台所提供的内容。业务平台部分，是基于硬件平台可以知道消费者进店以后到底可以做什么事情，是可以直接去下单购买一个商品，还是可以去玩一个游戏抽奖，实际上是由业务平台进行支撑的。其中包括广告、促销、微站、会员管理、订单支付等等，还包括微信营销、电商平台等等，全部都是业务层面平台所承载的内容。” 杨靖介绍。

门店管理解决方案篇9

凭一张特殊的智能卡，VIP顾客一进入酒店即可被系统自动识别，走到离前台5米的距离，服务员就知道是哪位客人来了，并亲切地上前问候; 客人可以到专门的柜台，如同在机场自动登机那样登记住宿; 出了楼层电梯口后，前面的指示牌会根据房号区域亮起，箭头不停地闪动引导; 在房间里，不用起身，客人就可以从电视里看到是谁在敲门; 想知道附近的景点怎么去，只需一个电话，服务台就会把路线推送到房间的网络打印机，直接给客人打出来……这不是幻想，而是将在明年正式使用的杭州黄龙饭店所提供的服务。

6月30日，杭州黄龙饭店与IBM共同宣布，双方已就黄龙饭店改扩建工程进一步扩大协议范围，致力于以全方位的酒店管理系统与RFID等智能体系完善黄龙饭店的“智慧酒店”蓝图。

黄龙饭店于2007年开始改扩建工程，总投资10亿元人民币，将于2010年年初全面完工。此次改造致力于全面提升黄龙饭店的综合竞争力与接待能力，彻底改变其软硬件条件不再适合市场竞争的现状，将黄龙饭店升级为浙江省首家部级白金五星级酒店。黄龙饭店总经理杜宏新在接受采访时说，希望借助高科技，让黄龙饭店走出酒店竞争的红海，开创一片蓝海。据了解，整个项目共包括了20余个子系统的设计、项目管理与具体实施，重建后的黄龙饭店将成为世界领先的智能化酒店。

IBM大中华区全球信息科技服务部总经理Bernard Elharrar在接受采访时表示，黄龙饭店对通过信息技术提升客户体验与管理水平的渴望与IBM倡导的“智慧地球”理念不谋而合，相信重新启航的新黄龙饭店必将成为更为智慧的城市建设和旅游产业发展的成功典范。

针对黄龙饭店的具体需求，IBM全球信息科技服务部结合了旗下数据中心及智能化集成服务产品线与网络服务产品线的精英力量，为黄龙度身设计了一整套“智慧酒店”解决方案。

通过RFID（射频无线识别技术）的成熟运用，黄龙饭店得以获得对客户更透彻的感知和应答，而“智慧酒店”解决方案中的另一项创新则使黄龙饭店为全球旅行者解决了后顾之忧，使其随时随地都可享受与外界畅通无阻的沟通体验。通常，如果没有当地的手机，因漫游和制式的限制，国外的通信问题很难解决，而入住黄龙饭店的外国客人将再也不必为此担心。黄龙饭店每个房间的电话分机都会具备手机系统的特性，客人不但可以手持移动终端在酒店内使用，甚至还能通行于杭州市区或是漫游到其他城市; 同时，电话费用会直接记录到客人的客房账单，在出店时可以一站式轻松结算。

门店管理解决方案篇10

―人事部门机构庞大，人员众多，没有效益；

―人事部门是“救火队”，到处招人打补丁；

―常常受到其他部门的抱怨，无法招聘到合适的人员；

―大家对人事部门的考核结果不满意；

―经常有连锁店的员工到人事部门解决薪酬纠纷；

……

一、连锁企业人事管理的难点

连锁企业的成功与否，人的管理是关键因素之一，结合各行业的特点与运行模式，连锁企业人事管理的难点主要集中在以下三个方面：

一是人员需求的多样化。连锁企业的基本特点是提供终端服务，需要大量的人员来支持和维护，从服务的终端―门店到连锁总部，呈塔型管理结构，管理链条长、层次多，需要不同层次（个人素质）、不同技术、不同技能的人员来满足管理运行的需求。既需要高素质的人员从事系统维护和业务拓展，也需要专业性的人员从事门店经营管理，还需要大量的专业技能从事生产与操作，餐饮业需要大量的厨师和服务员；酒店需要大量的服务员和清洁员；汽车修理业需要大量的维修工；理发业需要大量的理发师等等。

二是管理跨度大。连锁企业的基本特征是“规模为王”，众多的网点和门店散落在城市的各个角落，实力强的企业在不同的省市都设有网点和加盟店，如何把外驻在各网点的人员组织起来进行有效的评估、培训、考核、沟通都不是一件容易的事，而且往往容易出现走过场、走形式、敷衍了事的现象，达不到管理的目的，同时需要组建一个规模庞大的人事部门来应付这项工作，势必要产生巨额的费用。

三是人员流动频繁。连锁企业普通操作层员工的频繁流动是正常现象，而且必须是企业建立长效机制应对的关键问题。有调查说每10个美国人中有8个人可能在麦当劳工作过，麦当劳更把自己的培训系统当成美国人初登职场必修的第一堂课进行宣传，我想这不是麦当劳的初衷。连锁企业可以看成是人员密集型的企业形态，更是安置社会就业最有贡献的行业，尤其是普通操作层的员工数量众多，就目前的实际现状来讲，这部分人来源渠道复杂，大多数都是第二职业者、农民工、下岗职工、待业青年、社会闲散人员和外来务工人员等，住所不稳定、文化水平低、经济来源单一，没有一定的事业目标，都抱着走一步看一步的心态。如果要让企业总部的人力资源部门来满足各个门店和网点的需求实为其难，更不要说实施高效的培训、薪酬发放、考核等工作。

以上三方面的难点是造成人事部门“不干人事”的主要诱因，也是连锁企业管理成败的关键控制点。我们都知道，管理是科学，更是艺术，如何把管人与理事充分结合起来，是企业领导人要重点分析和研究的问题。

要解决以上问题，要从两个方面下工夫：一个是组织构架要科学，以实务管理为核心，发挥组织效能；另一个就是要做好岗位分析与评估，推行三级人事管理模型。

二、搭建网点的管理构架

一般情况下，企业的组织机构设置由三部分组成：职能部门、业务部门和技术部门。连锁企业人员管理的主要问题是出在连锁店的管理层和从业员工。连锁店的管理一般归属管理中心或营运中心，因此，我们把讨论的中心应该放在连锁店如何建立有效的组织框架上来。

科学研究表明，最有效的管理职数为不超过8人。这仅仅是一个参考数据，落实到企业的实际情况，50家连锁店就有50个店长，每个店10个员工，就有500个员工，又怎么管？目前倡导的是平面化管理，压缩管理链条，缩短信息传递路径，减少管理人员，节省费用开支，如何既能够实现平面化管理模式，又能实现有效管理是我们考虑的关键。因此，在连锁门店管理中推行片区管理模式是可行之路。

（一）推行门店的片区管理

片区管理的基本概念当然是分区划片管理，片区管理的范畴是同一个城市，与区域性的运营中心不同，是区域运营中心下的一种运营管理模式。

片区管理的优势在于化小了直接管理终端，减轻了总部管理的压力，使管理控制点和责任点更具体、更集中。比如总部要推行一项促销方案，如果同时针对50个连锁店从培训、筹备、实施到效能评估，是非常困难的一件事情，如果以5个片区为中心，由各片区具体实施，由总部管理中心巡查督导，效果会更加明显，每个片区都会积极努力，不甘人后。

在推行片区管理的过程中，重点考虑两方面的因素：一个是片区直管的门店数量；另一个是片区如何划分。

片区所管辖的门店数量以5～8个为佳，主要是由所从事的行业和单店规模所决定的。含有生产或技术环节的行业，如快餐、维修、美发等，一个片区所辖门店以5～6个为最佳，纯销售性的行业如便利店、专卖店等数量可以多一些，但不要超过8个。我们在考虑片区规模大小的时候主要考虑管理效率的最大释放与管理成本的最小化，网点管理的难点是场所分散、运行独立、信息传递不及时等，门店数量过多，容易形成执行不到位，行动不统一，以及工作细化不够的问题，门店数量太少，容易出现岗位重叠设置，不能人尽其用，造成管理成本增加。

片区门店的划分重点应考虑交通和管区划的因素，城市现代化进程的推进。交通是关键影响因素，门店管理的核心是门店现场管理，包括自主管理和督导检查，因此我们必须要考虑到交通的便利和时间的快捷，无论是片区经理下店检查，或是店长（或店内员工）到中心店处理业务，都不能把更多的时间消耗在路上，一个片区可以通过一条公交线路贯穿，也可以分成一片，骑自行车到达。另外片区门店的划分必须要考虑到行政区划的单一性，比如一个快餐连锁店片区最好能由一个卫生防疫站管理，这样可以减少外联公关成本和人际成本，如果一个片区5个连锁店，分别由5个派出所管辖，不但会耗费更多的公关成本，同时要耗费大量的时间去沟通和协调，每一个派出所的工作在具体要求上都有细微的差别，更增加了工作的难度。

（二）片区管理的核心是中心店

每一个团队和组织都应该有管理中心和领导中心，这样才能保证管理命令和措施有效执行，保证目的性、目标性和责任性。中心点要起到在片区内的领导作用和行政办公作用，同时要成为连锁总部对连锁店日常管理的区域轴心，要分担一部分总部管理中心的职能和责任，如活动组织、新店筹备、物资调配、资产维护、新员工训练安置、运营事务处理等。中心店主要涉及到门店选择和岗位设置两个方面。

在一个片区内选择哪个店做中心店，首先要具备一定的行政办公条件，不用另外租用办公场所，可以减少办公费用开支，同时能够充分满足连锁店现场管理的需要，如果把中心店的办公场所设在门店以外或企业总部就完全失去了片区管理的意义；其次，中心店要充分考虑片区内其他门店办理业务的方便性，尽可能选择在片区的中心地带，交通便利、停车方便。

片区管理的职能是总部管理中心职能的延伸，因此岗位设置要简单，不要大而全，更不要成为总部管理中心的替代者。片区经理可以兼任中心店店长，另外为片区经理配备一名副手，协助片区经理负责中心店的日常管理工作，也可以成为新店的储备店长。这样的配置一方面是压缩管理职数，达到精编高效的目的，另一方面也是新店长人才培养的渠道和模式，为业务的有效拓展做好准备。

三、实施三级人事管理模型

不论实施什么样的管理模式，目的都是为了解决问题，为了让同一个问题不要一而再、再而三的反复出现，我们不要去盲目迷信专家、大家和理论，只要适合自己企业不同发展阶段的需要就行，为三个目标去考虑：是不是正确、用什么方法和多长时间。

我所说的三级人事管理是基于前面出现的问题来考虑的，它的诱发原因其实就是工作场所的分散性和员工层次的多样性。

（一）三级人力资源管理基本模型

我结合实际工作经验提供如下连锁企业人力资源机构图。

以上图表我们要说明以下几个问题：

A．根据岗位职责和工作区域把人员大致分为三个部分，在总部工作的所有人员归属总部系统为一级，公司外派的管理及重点岗位人员归属片区系统为二级，连锁店工作人员归属门店系统为三级；

B．岗位级差不同的企业可以根据企业自身的需要进行设置，要涉及到薪酬、职别、权限等内容；

C．企业必须为员工提供自我发展和晋升的渠道，门店的优秀员工可以到总部工作，也可以成为从服务人员升任店长、片区经理、甚至更高；

D．不同系统的员工要采用不同的方式进行管理。总部系统采用跟进式管理，片区系统采用授权式管理，门店系统采用注册式管理。

（二）如何实施三级人事管理

现代企业需要人事部门是管家，而不是保姆，实施三级人事管理是针对人力资源部门如何对总部系统、片区系统和门店系统人员进行管理的问题，让总部的人力资源部门管到一个门店的收银员是不现实的事情，因此我们就要对不同的人用不同的方法。

连锁企业的业务核心在门店，但管理核心在总部，实施三级人事管理我们主要结合总部人力资源部门“管什么、怎么管”两个问题来说明。

1、一级人事管理：跟进式管理

其目标人群就是企业总部工作人员，必须采用精细管理方法和措施，而且实施的主体也是人力资源部，作为部门经理是辅助实施的执行者。

问题一：管什么？

现代企业人力资源管理是企业的核心战略，是在过去简单的劳资、档案和劳务管理基础上，延伸出了人才培养、运营考核、资源储备等，这些工作庞大而繁杂，我们可以简单地归结为三大类：一是人事工作，包括薪酬、档案、保险、岗位标准、工作流程等；二是培训工作，员工招聘、培训、在岗训练、岗位分析与评估等；三是考核工作，考核方案、考核跟进、考核评估、晋级与淘汰等。

问题二：怎么管？

人的管理是动态的，要涉及到每个岗位和每个员工，要贯穿到每个部门和每项业务，如何有效实施是关键。我们总结为三个环节：一是建系统，所谓的建系统就是建立工作流程和标准，包括薪酬结构和执行标准、岗位描述和岗位标准、培训教材和培训办法、考核方案与实施标准等；二是抓宣传，就是把建立的工作流程和标准教会每一位员工，让大家都明白，大家都会执行；三是做监督，人事部门不要陷入部门工作的具体执行过程中，通过抽查、面谈、考核等做好部门执行结果的监督，对不足提出改进和修正意见。

面对一大堆的人事问题，并不是都由人事部门来完成，人事部门必须要细化工作内容，分解到部门和岗位。人事管理是与部门密切协作的关系，具体的执行者要由部门和部门负责人来实施。比如考核，方案可以由人事部门牵头协同业务部门制订，具体的考核执行完全可以由部门经理或主管领导负责实施。因此，企业的人事管理并不完全是人事部门的工作，大部分的具体工作要由部门来承担。

2、二级人事管理：授权式管理

其目标人群是企业的外派片区经理、店长以及片区的核心岗位员工，这些人员的管理并没有完全脱离总部人事部门的管理系统，是总部营运中心（或管理中心）人事管理职能的延伸。之所以要形成独立的管理模式，是基于两点原因：一个是工作场所分散，岗位重要，每一个门店就相当于一个小型企业，不便于集中管理；另一个是岗位类别虽然单一，但规模庞大，人数和网点众多。

问题一：管什么？

总部人力资源部门对片区系统的管理重点集中在人事工作和培训工作两个方面。人事工作的主要内容集中在薪酬、档案和保险，培训工作的主要内容则集中在定期的理论培训、素质培训和外派培训，常规的业务培训由营运中心（或管理中心）来完全负责，考核工作人力资源部门主要是有针对性的进行人员总结性的面谈、沟通和评估，日常业务考核由营运中心（或管理中心）负责。

问题二：怎么管？

对于片区系统，人力资源部门主要采用两种方式推进管理。一种是建标准：比如连锁店员工的薪酬结构与工资标准、岗位用人标准与岗位工作标准等等，就是让每一项工作有章可循，让外派的片区经理等人知道怎么去工作；另一种是充分授权：人力资源部门要学会把对外派人员的管理授权给营运中心（或管理中心）具体执行，比如日常的考勤、会议管理、报表管理、业务督导、绩效考核与评估、组织业务培训、向人事部门提出调岗建议等，在充分授权的同时，人力资源部门通过抽查、面谈等方式对授权的结果进行监督和检查，对出现的问题提出整改意见和建议。

授权式管理的主导是总部营运中心（或管理中心），人事部门成为标准与制度的建立者和监督者的角色。

3、三级人事管理：注册式管理

其目标人群是连锁店工作人员，这部分人员数量众多，规模庞大，是连锁系统人事管理的基础内容。但是在具体操作过程中，又基本游离于总部人力资源管理系统，属于二级人事管理的延伸。连锁店系统的人员管理也是连锁企业人事管理的难点所在，因此我们提倡的做法是“划整为零，区域管理，总部注册，重点关注”。

问题一：管什么？

门店员工的管理对于总部人力资源部来讲是难点，但并不是关键点，要用“有所为，有所不为”的心态来实施管理。我认为总部人力资源部对连锁店的人事管理要集中在两个方面：一个是建标准和修正标准，比如收银员的招聘标准、普通员工的招聘标准、员工排班的基本规则等，同时要根据发展对不适应的内容进行修正；另一个是“人才”关注，所谓的“人才”关注就是对有发展潜力、业绩出色的员工重点关注，协同营运中心形成重点培养计划，为后续的发展建立人力资源储备。

问题二：怎么管？