门店运营十篇

门店运营篇1

【案例解析1】：

考察内容：转季促销

考察品牌：奥康及其子牌、康奈、红蜻蜓、意尔康、蜘蛛王、吉尔达、杰豪等

考察时间：2009年7月5日

考察地点：温州五马街商圈

表一：

品牌名称

促销内容

奥康集团及其下属子品牌红火鸟、康龙

之一：奥康全场凉鞋，满100减40，特价产品除外。

之二：奥康形象升级，全场特价。

之三：红火鸟浙江二周年，凉鞋低至4。9折。

之四：康龙购正价产品，满200、300、400分别送等价的券。全场凉鞋5折起，部分单鞋5-8折。

康奈

女凉盛“惠”，一双8折，二双7.5折，三双7折。

吉尔达

激情仲夏，新款女凉6.8折-7.8折，男鞋7.5折-8.5折。

杰豪

抢购，全场女凉，一双6折，二双5折，其它一律7折，凭贵宾卡可获得鞋垫一双，特价

商品除外。

红蜻蜓

夏至特惠，全场女鞋8折，男鞋7折。

蜘蛛王

男鞋7-8折，女鞋6-7折，魅夏，部分特惠精彩。

意尔康

正价货品5折起，特惠款88元起。

飞鸵

清凉一夏，女凉特卖90元、100元。 　 由表一可以分析：转季促销一般是打折或特卖，这样能快速消化库存，盘活资金，调整库存结构，让产品的生命周期和销售周期形成统一的进度，为下季的新品上市作好充分准备。

【案例解析2】：

为了打击竞品，保护原有的一店地位，K老板增开二店，以其拐角优势黄金位置来提高新顾客对D县R的认知度，新开业的促销内容策划如下：

A、进店就有礼（送钱夹式纸巾）；（专门派导购员在门口行迎宾礼发放）

B、全场新款皮鞋8.8折；

C、满2双 获VIP贵宾卡一张；

D、开业送豪礼，买一双R皮鞋送仿生时尚蒸锅一个。（堆头式在收银台、橱窗摆放）

以上为正价商品皮鞋（特价、折扣商品不在优惠活动之内），礼品数量有限，多买多送，送完为止。

考虑到D县每隔一定日期(如逢2、5、8日)都要赶场，在赶场的日子，很多人是从乡镇里赶过来的，街道上人流量相当大，一些商家喜欢选在这天开业或搞促销，赶场的人买进卖出，或看亲访友，哪怕赶场凑聚人气，看热闹的人也不少。

看准天气趋势后，K老板向分公司申请，二店就择于2009年9月15日在当地赶场的这个日子隆重开业。分公司因地制宜地组织充足的货源，期间派驻市场人员布置造势场景，如POP、柜贴、开业吊旗、室内地贴、户外地贴、X展架画、橱窗和中岛展示、音响、军乐队、T型台演艺等，严格要求现场布局体现专业性与安全性，针对店长、导购员进行及时培训，提高促销执行的能力。

经过开业科学合理的筹备后，开业当日促销造势有条不紊地展开，第一天两个店里人山人海，光新开二店的正价鞋销售第一天就达到120多双，接下来的几天生意都非常火爆，七天单店销售累计达600来双鞋子，开拓了不少新顾客，派送了许多贵宾卡，按此势头，R强势品牌的形象正在加速度在D县崛起。

【案例解析3】：

考察内容：国庆中秋双节促销状况

考察品牌：奥康及其子牌、康奈、红蜻蜓、意尔康、蜘蛛王、吉尔达等

考察地点：温州五马街商圈

考察时间：2009年10月2日

表二：

品牌名称

促销内容

奥康集团及其下属子品牌

奥康：中国恒好，光耀60年，红动中国欢乐送。买就送：全场正价商品满200减60，满400减120，

以此类推，上不封顶；奥康凤凰俱乐部VIP贵宾活动优惠后另可享有金卡9折、银卡9.5折优

惠；特价商品不参加本次活动，本活动不与其他优惠活动同时。

康龙：国庆红五洲，康龙欢乐送，满200减60；满400减120。注：特价商品不参加活动。

康奈　国庆60周年之际，顾客购买正价鞋及皮具，满300元立减50元现金+送60元现金券1张；

满400元立减60元现金+送60元现金券1张；满600元立减90元现金+送60元现金券1张；类

推。活动仅限正价商品，现金券、优惠券等其它优惠形式不得同时进行。

吉尔达

凡活动期间，进店购物，满200元减50元，满300元减80元，满400元减110元。

红蜻蜓

国庆中秋大酬宾，满200减40元；满300减60元；满400减80元，以此类推。

蜘蛛王

欢度国庆60华诞，喜迎月圆中秋，满99减30；满199减60；满299减90，以此类推，礼

品与特价商品除外。

意尔康

购鞋满1个60减1个11；购鞋满2个60减2个11；购鞋满3个60减3个11；购鞋满4个60减4个11；购鞋满5个60减5个11；购鞋满6个60减6个11。注：特价鞋、爱心鞋、皮具不参与活动。

由表二与上文表一比较可知，同样还是那些品牌，在象国庆中秋的这样双节连环假日里，返现促销仍是许多知名鞋业品牌常规使用的促销招法，实践证明，尤其是终端网络平衡发展，进驻当地商圈时间长的鞋业品牌，返现促销能够有效地提高顾客的进店率、试穿率、回头率和交易率。

【案例解析4】：

某些品牌用新款“特价鞋”在人气最旺的新品上市或节假日开战，特价营销是价格战的一种形式，这部分产品很容易提高进店率，提高门店的销量，例如某知名皮鞋品牌09冬靴新款女棉特价248元、268元、288元不等，大大地冲击了同类品牌的生意，同时聚敛了人气，提高了其店里正价靴子的销售机会。

还有一种就是用老款特价鞋冲击市场，这种特价促销能很好地消化不良库存，盘活资金，比如今年秋鞋清库时，某知名品牌皮鞋的一个单店二周年店庆，全场50元起，男女单鞋特惠价：50元、100元、120元、150元、160、180元，正价鞋除外。活动期间，门庭若市，弄得竞争对手生意不振。

用老款特价促销时，要先入为主，抢占时机，这点很重要。

门店运营篇2

课程名称

连锁企业门店营运与管理

主讲教师

适用专业

连锁专业

教学年级

课程概况

一、课程性质

《连锁企业门店营运与管理》是连锁经营管理专业核心课程，是对中小零售企业、大型连锁企业门店营运管理的典型工作任务进行分析后，归纳总结出来的、以培养学生门店营运管理能力为目标而设置的学习领域。学生通过本课程学习，能够熟悉连锁企业门店营运管理各岗位的工作内容、职责和要求，掌握理货、收银、盘点等技能，初步具备门店经营定位、商品结构确定、卖场布局、商品采购、商品陈列、商品促销等经营管理能力，培养及提高学生的职业素养、方法能力、社会能力和自主创业能力，为今后从事门店营运高层管理工作奠定持续发展的基础。它要以管理学课程和连锁经营管理课程的学习为基础，为学生学习连锁门店开发与设计课程、顶岗就业及职业能力的发展夯实基础。

二、课程教学内容

本课程系统介绍了连锁企业门店营运与管理的相关理论和实践内容，主要有十三个项目，分别是：连锁企业门店营运与管理概述、连锁企业门店的卖场布局、连锁企业门店的商品陈列、连锁企业门店进货与存货作业管理、连锁企业门店理货与补货作业管理、连锁企业门店商品盘点作业管理、连锁企业门店防损管理、连锁企业门店店长、收银作业管理、顾客服务、门店安全管理、门店促销活动的组织和实施、连锁企业门店经营绩效分析。

三、课程总体培养目标

通过任务驱动型的项目活动培养学生具有良好职业道德、专业技能水平、可持续发展能力，使学生掌握连锁门店运营管理的基本知识和门店运营基本技能，初步形成一定的学习能力和课程实践能力，并培养学生诚实、守信的职业素养，把学生培养成为具有良好职业道德的、具有连锁企业运营操作和实践能力的、具有可持续发展能力的高端技能型连锁门店运营管理专门人才，以适应市场对连锁门店管理人才的需求。

能力目标

1.能够进行门店理货、收银、盘点的标准化营运作业；

2.能根据目标顾客群需求的变化进行门店经营定位；

3.能在学习情境的实施过程中，根据给定任务，制定工作计划；

4.能独立寻找解决问题的方案，并且能逐步发现问题，将项目做大，使其具有一定应用价值；

5.能进行商品结构调整，提高门店运营管理效率；

6.能进行合理有效的卖场布局和商品陈列；

7.能进行门店商品促销安排，提高门店盈利水平。

知识目标

1.掌握连锁门店运营的基本内涵、组织结构与人员配置、店长的作业化管理、卖场的规划与管理；

2.掌握营业现场的服务与管理、促销活动的组织与实施、商品管理、防损与安全管理、连锁促销和顾客服务等基本概念和主要知识点；

3.明确连锁门店运营管理的主要内容及相应的操作流程，为今后进一步学习其它专业知识和技能打好基础。

素质目标

1.养成勤于动手和动脑的习惯；

2.培养团队协作意识；

3.具有质量意识和效率意识；

4.善于与人沟通，积极合作意识的培养；

5.培养服务意识；

6.培养安全责任意识；

7.培养创新意识。

课程考核方案

本课程的考核方式采取平时成绩、能力测评与期末考试综合考核，成绩评定方法如下：

课程总成绩=知识考核（50%）+能力考核（30%）+过程考核（20%）

一、知识考核

1.成绩配比

知识考核项成绩占总成绩配比为50%。

2.考核内容

考核内容主要有十三个项目，分别是：

（一）连锁企业门店营运与管理概述

（二）连锁企业门店的卖场布局

（三）连锁企业门店的商品陈列

（四）连锁企业门店进货与存货作业管理

（五）连锁企业门店理货与补货作业管理

（六）连锁企业门店商品盘点作业管理

（七）连锁企业门店防损管理

（八）连锁企业门店店长

（九）收银作业管理

（十）顾客服务

（十一）门店安全管理

（十二）门店促销活动的组织和实施

（十三）连锁企业门店经营绩效分析

3.考核方式

参加学院统一组织的期末笔试，闭卷。本课程期末理论考试在课程结束后进行，采取闭卷、笔试的形式，题型有单项选择题（主要考核专业核心课程常用到的基本理论知识点为主）、多项选择（主要以方法理论知识点为主）、简答题、论述题等。

二、能力考核

1.成绩配比

能力考核项成绩占总成绩配比为30%。

2.考核内容

考核项目表现为：模拟情景门店运营管理手册。

3.考核方式

在学习了基本概念、商品管理、营运管理等具体内容之后，结合本学期学习的各种案例的先进经验，以小组为单位模拟成立策划团队、完成门店运营管理手册，最终形成电子PPT作业上交。

评分方式：总分=教师评分×50%+学生评分×50%

（学生评分：每组派一个代表对各组进行打分）

评分细则：

1、模拟情景介绍。A、全面具体（10分）B、基本全面（6分）C、不全面（3分）

2、商品管理。A、详细（30分）B、一般（20分）C、模糊（10分）

3、岗位职责。A、非常合理（40分）B、基本合理（30分）C、不合理（20分）

4、绩效分析。A、详细分析（20分）B、概述分析（10分）

三、过程考核

1.成绩配比

过程考核项成绩占总成绩配比为20%。

2.考核内容

（1）平时成绩

（2）课程作业成绩

3.考核方式

该项考核总分20分，基础分10分。以此为基础，在考勤、思想态度与纪律意识、课程作业等各项进行加减分赋分方式。（加减后分值区间为0-20分）

（1）

平时成绩（记录）

每次课进行点名并记录，迟到扣分每次0.5分，无故旷课一次扣2分。上课回答问题积极（主动）加0.5分，提问回答完整，陈述有理有据加1分。

（2）课程作业成绩（记录）

本学期本课程计划作业次数6次，根据每次作业完成质量，经批改分为A、B、C三个等次，A等每次加1分，B等每次加0.5分，C等不加分。

审

核

意

见

1.

教研室主任意见

教研室主任（签字）：

年

月

日

5.系部主任审核意见

系部主任（签字）：

年

月

日

6.教务处审核意见

教务处处长（签字）：

年

月

门店运营篇3

对于烘焙连锁企业而言，竞争的本质就是规模，而简单复制单店模式的同质化竞争并不能聚集品牌的规模效应。面对已经到来的管理红利时代，如何在提速布局全国市场的同时，规避规模扩张造成的运营困境，寻求价值增长的突破点，味多美亟待一次完美的管理蜕变，关键词便是信息化。

规模化扩张 亟需管理红利

如今，烘焙连锁行业的整体经营业态由个体工商业即家庭作坊，逐渐向中央工厂供应、连锁加盟体系演变的态势已不可逆转，和零售业的其他领域一样，烘焙连锁门店正以铺天盖地的规模迅速成长。规模的扩张势必导致管理的桎梏。据调查，门店数超过10家以上的连锁体系都有不同程度的经营管理问题存在。

同时，相较于其他连锁零售行业，烘焙连锁企业的经营业态更为复杂，企业运作往往涉及采购、库存、销售、生产、配送、直营、加盟、会员、预定、门店加工、门店管理等产业链的上下游。因此，要想摆脱同质化束缚、在激烈的市场竞争中脱颖而出，烘焙连锁企业需要比其他竞争者更快地获取各种经营参数与相关信息，并且更迅速精准地分析和处理整体门店运营数据，这就要求信息化触角延伸至企业管理的各个层面。

因此，在管理变革大幕拉开之初，味多美便制定了明确的运营精进目标：加强总部对门店的运营管控力度，使店面库存清晰可控，业务流程追溯简便快捷；优化账务处理机制，加快门店至总部的数据响应速度，财务数据有业务来源支撑 ；通过海量经营数据收集、汇总、整理、分析、挖掘，辅助决策层制定营销方案。显然，味多美希望借助信息化这一竞争利器，在规模化扩张的进程中，加速优化运营流程、提升运营效率、降低运营成本，并实现前后端一体化管控，从而深入挖掘管理红利。

经过严格的考察与甄选，味多美选择了鼎捷软件作为战略合作伙伴，借助易成商贸流通企业整体解决方案所蕴含的科学管理理念，实现直营门店的有效协同运作，以及门店与总部、财务与业务的一体化管理。而通过信息化效能在门店管理、集团化管理层面的全面发酵，味多美的管理能力体系也日益得到巩固，并逐步推动企业走上智慧运营的轨道。

确保单店盈利

拯救“店铺模式”

习惯以门店为载体致使目前许多烘焙连锁企业多以门店扩张的形式达到树立品牌的目的，然而这往往造成单店盈利能力不断下降，甚至出现部分门店亏本经营。不断的开张、关店不但会给企业带来运营成本压力，对品牌价值的塑造也会造成一定的负面影响。

味多美深知，保证单店盈利能力是规模扩张的基础，稳定的单店盈利模式更是企业由单店迈向多店的支撑。于是，味多美开始在鼎捷易成商贸流通企业整体解决方案的助力下，着力打造清晰、透明的门店管理。如今，味多美各门店对物品实际出数实现了有效控管，彻底杜绝了门店跑单、漏单，为集团化管控提供了精确数据。

另外，各门店能够通过POS端及时查询生产、销售、结存报表，不但使得商品进销存管理真正高效透明，门店管理人员也可通过分析此类报表，清楚了解各门店管理漏洞所在，从而改善、提升店面日常的运营管理能力。快速反应的POS端让门店的收银过程变得快捷轻松，不仅间接促进了店面人流量的提高，提升了单店盈利能力，还在无形中改善了客户的购物体验，有效维系并增进了味多美的品牌忠诚度。

集团化管控

连锁门店“进化论”

同时，味多美依托从前端门店到后端财务、从零售促销到经销渠道的一体化信息化管理平台，彻底杜绝信息断层的出现，实现井然有序的集团化掌控。

味多美在拥有符合国际标准的现代化中央工厂，并集生产、配送、销售为一体的基础上，通过鼎捷易成商贸流通企业整体解决方案生成进销存报表分析，味多美工厂可合理配送各区域内门店货物，最大限度地节省原料，最终达到成本的严格管控。味多美总部统计部门统一接收各门店销售数据，从而降低门店重复做账机率，统计部门处理店面的账务周期从原先的1周缩短至第2日即可查询，味多美管理层对于门店所有的盈亏也第一时间了然于胸。

另一方面，味多美总部对于各类节庆促销的支持力度也得到极大提升。统计部门可通过鼎捷易成ERP系统直观分析各门店促销期间每日的销售情况，从而帮助管理层及时调整集团统一化的促销优惠、会员活动等，并可针对各门店的实际情况分析具体做法，有效实现各门店差异化经营。当每日的数据保留在易成ERP系统中并形成海量数据后，味多美的决策层便可通过甄选历史数据，了解明星产品销售趋势、门店利润贡献分布等关键经营数据，从而掌握市场脉动，做出及时有效的市场决策。海量数据的提炼与分析还可协助味多美进行能力移转和方法提炼，提升并加固单店复制能力和异地扩张能力，为未来数百家门店的快速、规模化复制扩张奠定坚实的基础。

轻资产化

全新经营模式挑战

当前，长期极度依赖地面营销的传统烘焙企业纷纷抢滩网购市场，互联网营销已然成为一片通路的蓝海。充分整合并利用传统线下门店资源的网络销售，对于烘焙连锁企业而言，不仅意味着新通路拓展带来的全新盈利模式，更是对原有经营模式的有益补充。21CAKE等一些烘焙品牌甚至将互联网营销这一新模式作为核心战略，来调配企业的内部资源。即使有线下终端的开拓，也是为了配合网店，并发挥辅的服务职能。

依托于网络平台的轻资产化运营业态成为本土烘焙行业的重要走势已毋庸置疑。

门店运营篇4

以前国内民众的生活条件不是很好，营养滋补品吃得也比较少、比较简单；条件稍微好了点后，开始流行消费保健品，但保健品基本都是卖概念忽悠人的；现在的人已经不再上保健品的当了，也不满足于普通营养品了，所以在沿海和一些内地省会城市开始流行燕鲍翅，北方一些地区流行虫草、海参，特别是2011年这股高档滋补品消费风刮得更是风靡九州、流行全国。于是，大批的商人转行投资或扩大规模经营燕鲍翅及滋补养生炖品店，那么这样一种形态的门店究竟怎么开才合适呢？

滋补炖品店就其本身来说并没有什么复杂的，就是经营燕窝、鲍鱼、鱼翅、虫草、人参、鹿茸等高档滋补炖品的普通门店，面积一般在80—200平方之间。但是它特别就特别在产品价格方面，一盅炖品动则两三百元，如果是加虫草的炖品那就更贵了，在很多地方一桌上好的酒席可能都没有这一盅炖品贵，何况炖品消费一般不是一个人单独享用的，来个两三份这价格就得上千。所以这样的产品针对的消费者绝不是农民工、小打工仔和普通白领，而是这个社会中产以上的富裕群体。而很多开店的人经营困难就难在不知到哪去找这样的客户来消费，所以门店开了很久生意始终起不来，广告也打了不少就是没有什么效果，人换了一批又一批就是无法改善经营局面，陷入了痛苦的尴尬境地。

任何事情都是有因果的，没有基础的铺垫就没有美好的结果出现。我们很多老板开店时是非常盲目，以为开了门就有生意来，广告一打客人就源源不断，做了高档产品生意就会利润滚滚，没有看到任何一个生意的好坏都是有原因的。要想开一家成功的、盈利的高档滋补炖品店要做好以下十五个方面的事情：

第一、市场调研。

开店之前，要进行原料市场调研、物流渠道调研、地方消费市场调研、消费心理调研、消费习惯调研、消费能力调研、消费产品调研、同类门店运营状况调研、项目盈利能力调研、门店管理经营系统调研、品牌营销传播渠道调研等细节工作，了解经营高档滋补炖品的方方面面，找出其中的优点和缺陷，看出行业的发展趋势，悟出消费者的习惯与需求点，将各方面信息进行梳理总结，为自己的门店定位和品牌规划提供参考意见。永远不要盲目投资，没经过调查研究就下手，那想成功经营是不可能的。

第二、品牌规划。

经过细致深入的调研研究后，组织相关人员进行缜密的分析总结，根据市场的发展形势、客户实际消费的需求特点和自己的投资运营能力等重要参数，进行门店经营定位和品牌发展规划，并邀请多方面人士参与进行论证修订，形成一个非常可行的适合于目标市场的定位规划构思出来，然后请专业策划机构进行品牌整体发展规划、cis系统建设和营销推广策略制定，完善门店经营和品牌发展的整体规划，为实质性投资发展提供指导方向和操作步骤。

所以成功经营必须先进行合理规划，再动手进行实际投资。谋定而后动，方能成功！

第三、货源采购。

有了合适完善的规划后，就马上开始原料采购渠道的疏通和建设。深入原料生产或批发市场进行考察调研，考察多家原料供应商，选择三四家比较合适的供应商签订相关供货协议或达成供应意向。注意产品的品质、价格、等级等几个重要因数，找到好货源和合适的供应商，才能进一步开展工作。

不要一味贪图便宜，更不要为了谋求利润最大化从走私等非法渠道进货，那样就会为门店覆灭和品牌毁灭埋下祸根。进货渠道要保持质量、价格、供应等环节的稳定，进货手续要规范齐全，不然会给门店正常运营带来风险。

第四、出品研发。

有了稳定的货源采购渠道后，就马上寻求合适的燕鲍翅厨师和门店管理人员。厨师可以到广州、潮州一带招聘，也可以通过熟人介绍好的厨师。门店管理人员可以在当地找或就近的地方找。找到厨师后先要考察这个人的人品和责任心，然后再测试他的出品，从出品的看相、口感、味道、装盘、配餐、卫生等多方面因素进行考察，按照即定的要求选择最合适的厨师。门店管理人员也要先考察人品和责任心，然后再测试他的管理能力、经营思路和成本控制等方面的思想和能力。

人员确定后后马上设置简单场地进行出品研发，根据当地市场需求特点制定菜谱，并将每一个出品的生产流程、质量标准、储藏管理、生产成本、盈利率、销售价等重要参数规范整理入档，制定适合于品牌要求的出品标准，要求以后的所有门店经营全部按照出品标准进行生产经营。

出品研发是筹备期非常重要的一个环节，一定要抓好。

第五、系统建设。

完成前面了前面的工作后，进入门店管理运营系统建设过程。组织门店管理运营、出品生产等部门人员进行讨论，要求各部门根据门店营运总体规划制定合适的部门管理、门店营业、出品生产、外卖配送、质量检查、成本控制、财务会计等方面的系统和工作流程，并完善各工作岗位要求和职能规定，要让每一个部门都清楚自己的职能和权限，每一块工作系统都能有章可循、有法可依。建设一个完善可行的门店管理运营系统，为门店良性运营发展奠定基础。

很多门店都没有完整的管理运营体系，根源在于很多的投资人或管理人，觉得这些都是大公司才需要的，小店随便做做就可以了。所以在门店经营管理出现了太多扯皮、推拉、怠慢、消极甚至乱搞的事情，想要拨乱反正还没有章程可执行，严重影响了门店形象和正常营运。

完善合理的门店运营管理系统，是单店走向连锁跨越式发展的基础，他是一切门店拓展经营的模版。

第六、门店选址。

门店选址是经营成败的关键因素。有了深入的调研、有了良好的出品、有了完善的运营系统，但如果选不好店址，即使后面再花十倍的精力也不一定能成功。可见门店选址的重要性非同一般。门店选址要注意门店朝向、空间格局、门头形象、门前人流、周边经营、交通便利性、房屋租金、周围商业气氛和人居环境等诸多重要因素，综合这些重要参数后根据门店选择要求进行比对，确定一个最合适的店址。

经营高档滋补炖品的门店地址选择高档社区、高档消费区、繁华街区等区域，与目标群体接近。能让目标消费者经常看到、消费便利，并且与消费者的身份、消费习性相符。如果消费者觉得到你的店里太远、太麻烦、太不舒服、太与自己身份不符，你就是送到他家里给他吃都不会有好感。

第七、装修施工。

有了好的店址后，马上请专业装饰设计工作进行测量，根据品牌形象设计门店整体装潢图纸，进行店内功能区域规划，让厨师、管理人员全部参与装潢设计中，按照实际操作要求进行细节规划设计。经过细节论证通过后，请装饰公司马上组织施工队进场施工，并派出专人进行现场施工监理和协调。一定要注意消防系统设计施工和电路系统设计施工，这两方面一旦工程完工基本是封闭的，出现问题难以处理。

装饰设计要注重细节的修饰，要求使用元素要遵循品牌文化和消费理念。创造一个好的消费环境，是消费者反应非常强烈的地方。好环境可以让人留恋，坏环境可以赶人走。

第八、员工招聘。

装修施工的同时，门店要进行各部门员工招聘，招聘结束后按照培训计划进行整体训练，让员工接受品牌文化和门店规则，学会产品知识和服务技能，掌握操作技术和工作流程。打造出一支能够适应门店经营要求、善于经营管理的职业团队来。

员工在培训期就要进入正常管理状态，要进行打卡、考核、评比、奖惩，要开展团队协作训练，开展客户沟通对话训练，开展客户投诉处理训练，开展特发事故应急演练。保证开业经营过程中，这个团队能够有效应对一切将要发生的事务，能够有条不紊地妥善处理好各类工作。

第九、开业筹备。

在装修后期进入开业正式筹备期。所有部门、所有人员都要参与，主要事物有以下几块。第一、要根据策划机构提出的开业方案进行周密布置和精心准备，将开业庆典事宜一一落实到位。第二、积极进行厨房出品生产、前厅服务实操、外卖预订服务等重要科目的预演和练习，做到开业时成熟应对、老练经营。第三、将开业中将出现的问题进行一一排查，确保开业经营的成功顺利。

“凡事预则立，不预则废。”开业筹备的好坏直接决定开业经营的成功与否，每一个门店都要甚至对待，切不可随意处置。

第十、广告宣传。

在开业之前，根据即定的广告宣传方案，与媒体谈判沟通确定广告时段和版面，请广告公司具体设计制作，进行开业之前的广告宣传，为新店开张进行造势。更主要的是争取在当地报纸、电视上进行主题式新闻报道，哪怕是花钱的软文宣传也好，一定要有针对性进行宣传报道和消费引导。因为广告不能说明全部，而且费用巨大。

好的宣传造势是开业成功的一半。

第十一、成功开业。

选择好日子，邀请各路媒体、嘉宾和亲朋好友，一起参与门店的开业庆典，并开展一系列的开业活动，打造火暴的人气。配合开业促销活动，让开业期间呈现出一派热闹繁荣景象，给外界一个成功的开业印象。为下面的良好运营局面展开留下美好的开端，也给消费者良好的第一印象。

切不可不声不响地就开业，中国做生意讲究“开门红”，开门红不起来社会对你的评价就会很差，消费者就会远离这么门店，下面就会很难经营。

第十二、营销推广。

成功开业后，根据即定的营销推广方案，积极开展促销活动、广告宣传、公关沟通，派出专人或委托相关机构将产品订餐卡、广告单发到目标区域内的每一家每一户。每个月都开展主题营销，每一周都开展销售促进活动，每一个节日都开展公关共同活动，不论是电视报纸还是网站论坛、不管是短信电话还是礼品赠券，要不间断让消费者感受到门店经营的火热和对客户的沟通关怀，要让客户喜欢上这个店、喜欢这个店的产品、喜欢这个的人、喜欢这个店的感觉、喜欢这个店的味道，想尽办法留住消费者，并让消费者主动地说店好，带朋友到店里来。

营销推广是门店成功经营最重要的环节。很多门店出品、环境、服务都很好，就是没有做营销推广，搞得始终没有人气、少人问津。而且门店营销推广要根据年度整体营销方案进行阶段性推广，而是东晃一枪西打一炮，那样对品牌是一种伤害，难以成功。

第十三、顾客服务。

顾客服务是日常经营最核心的环节。一般的炖品店根本没有把客户服务工作做好，客人来了就拿菜单过来点单、客人叫了就过来端茶倒水、客人急了才将单算好、客人走了只说声欢迎下次光临。至于客人的资料、消费习惯、消费评价、消费感受、消费意见建议都没有人理，当然客人后期关系维护和公关共同就更没有人了问了。这样怎么能留住客人呢？有怎么能生意做好呢。

滋补炖品店至少要做到四有服务：有预订呼叫服务系统，可以弹出客户电话、姓名等资料，可以记录客户消费信息，便于预订员进行沟通。有标准服务流程，从客户进门、落座、点单、用餐、埋单、离店的整个过程都有标准服务流程，每一个服务人员都能轻松自如地为客人提供优质细致的服务，让客户感受到服务的规范和惬意。有后期客服维护，客户部门根据客户资料，定期向客户发送问候信息、温馨提示信息，定期打电话邀请客户参与新品品尝，定期通知客户参与新优惠奖励活动，并力所能及帮助客户解决一些其他事务，让客户经常感受到门店的好，经常感受到我们存在的价值。有公关沟通答谢，在重要传统节日或消费者答谢活动中，进行客户公关沟通和回报答谢，让客户深刻了解认同品牌文化和服务理念，让客户亲切体会门店对他们的关爱和感谢，增强客户的荣誉感和忠诚度，为下一阶段的营销推广和长期发展奠定感情基础。

客户服务不是说一句“客户是上帝”就能解决的，实际客户不是上帝，是一个活生生的人，他有血有肉有许多的服务要求。我们要以实际行动来真诚地服务客户，让客户感动、让客户铭记、让客户不得不常来、让客户心甘情愿说你的好，经营成功就是水到渠成的事了。

第十四、精细管理。

门店经营管理做好了以上的十三个环节还不够，还需要进行精细化管理。现在的成本压力越来越大，开支项目越来越多，盈利率越来越低，所以我们不得不在管理上功夫。从采购渠道的控制到产品生产的过程，从门店的用水用电到产品包装，从广告宣传费用到设备维修保养，都要制订管理制度和损耗标准，采购要预算、核算，报损要审核、分摊，让每个部门每个人都要跟成本挂钩，成本下降就奖励成本提供就处罚。

把握门店运营的每个细节，从细小处入手开展精细管理，最大限度提高物品利用率、降低资产负债率，控制每一分钱的进出，让每个人都能发挥最大的能力为门店创收，让每一个财物都能尽其所能为门店发挥作用，让每一个项目都能高效运作为门店创造财富。

精于管理，赢在细节，创造与众不同的强大竞争力。

第十五、创新经营。

创新是一个门店经营的必须手段，更是一个企业发展的必然选择。

很多的企业在生存期各方面都很好，一旦进入发展期就开始衰败，为什么会出现这种现象呢？这就是“打江山容易守江山难”的缘故。因为一个门店在创立时期经过艰苦努力开创了一个良好的经营局面，随着成功感的上升和银子的增加，很多老板就不再用心经营门店了，经理人也跟着享受起生活了，没有人再愿意思考门店的出路、改善经营局面、优化管理体制了，一步一步走向没落。

门店运营篇5

最揪心的是，门店开设以后，不少直营店好景不长，一两个月后，门店的销量就从开业时的每天几十双下滑到目前的10来双，如此下去，入不敷出，资金缺口越来越大，直营店的无利经营也会打击导购员的销售信心，员工流动性也很大，店铺经营更加恶性循环，到那时，就是咒爹骂娘也没有用，不赚钱的生意，如何办？最终店铺歇业也就成了没有办法的办法了。

开店的时候财大气粗，守店的时候气喘吁吁，亏损的时候抱怨退出，雷人的租金及转让费用，如果没有销量，门店到底能支撑了多久？开一个成功的店，甚至比办一个小公司还难！

门店没有销量的原因在哪里？虽然高投入的资金处处沾着以往的经验与血汗，但当前的投入，仅凭先前的经验或劳苦功高，大店生意会不会成N倍的滚动呢，答案只是一个字：NO！ 门店高标准高投入，如果用“砍树的刀”去“劈石”，怎么成功？

笔者认为，开直营店，比起加盟店，会相对快速缩短与目标的距离，该出手时就出手，用大店让区域品牌迅速崛起，同时，面对强势的对手和市场的实情，也要该收缩时也收收缩，具体如下：

适合开小店的企业，硬拼不如退而结网，“大店思维”暂时还是搁一下，还是动点老粗也好，粗人粗办法，先用小店，做好服务，灵活应对竞争，首先要活下去。条件不成熟，到处开大店的话，往往会将自己的弱点暴露给竞争对手，这样往往会激起强势对手的还击，进而会被对手成熟的资源与门店体系逼杀，直到无利而归，还留下个负面的失败创伤，导致1-2年内都难雪此耻。

多开小店，不是说不开大店，大店不能遍地开花，但也可以借某几个成熟的县市闪烁登场，用集中发力的投入把县市地利人和的优势蓄足到门店，也就是该出手时就出手，把这样的门店做成当地县市“第一”，总结出自己原创的大店运营经验，同时“摸着别人的石头过河”，最终让品牌在终端在找到起点后，去展开你的优势，起步后乘势起飞。。。。。。

门店运营篇6

星巴克用30年的时间从西雅图走向全球，它创造了属于自己的品类（面向大众的连锁咖啡店），重新定义了咖啡零售。如今，星巴克不仅是咖啡零售商，更已成为大众化生活方式的代名词。

关于星巴克为什么成功的书不少，但是0到1这个过程才是最关键的。今天我们就来探究下星巴克从1987年业务步入正轨，到上市前期约10年的发展历程。

深扎基地市场，大胆扩张

零售企业的扩张，不像互联网公司的扩张那么“轻”。在星巴克的发展初期，它究竟做对了什么，奠定其今日成为连锁行业王者的基础？

1992年星巴克上市时，它拥有165家连锁店，仅覆盖美国和加拿大两国的8个城市。彼时，星巴克在美国的门店主要分布在4个州，分别是华盛顿州、伊利诺伊州、俄勒冈州和加利福尼亚州。

星巴克仍然是一个“区域”企业，除芝加哥外只在美国西海岸经营，连美国最大的城市纽约都还没进入，更别提广阔的中西部地区。

CEO舒尔茨在星巴克发展早期选择密集开店、区域深耕的策略，即用大量门店“侵略性”地覆盖一个地区，当在一个地区站稳脚跟后，才考虑扩张至下一个地区或者辐射附近地区。

从需求端来看，“密集型”扩张战略与消费者对星巴克的需求契合，也符合星巴克的早期定位。奠基人舒尔茨早期坚持将创造“第三空间”（也被称为城市第三空间，区别于住家和公司，是生活中的缓冲地带。咖啡馆是最典型的第三空间），是星巴克的发展动力。

“第三空间”强调星巴克的社区属性，是用户除了工作和家庭以外社交的重要场所，其重要特征之一就是“高度接触性”，最好是人们只需要步行就可以到达的场所。便利性能够使消费者提高消费频率，产生路径依赖，从而增强品牌黏性――20世纪90年代热衷于星巴克的消费者平均每月光顾星巴克18次，这是其他零售企业难以企及的。

在20世纪90年代，一家新开的星巴克门店抢走临近星巴克门店30%销售额的情况并不稀罕。虽然这样加剧了同一地区不同门店之间的竞争，但能迅速加深当地消费者对星巴克的品牌印象。

其次，通过提升店铺密度将顾客分流到临近门店，可以减少单店顾客排队等候的时间，优化消费体验，符合星巴克“卖服务而非咖啡”的本质。

从供应端来说，密集经营形成的规模效应是星巴克盈利的重要原因。其产品的主要形态为冲泡饮品，操作简单，易实现标准化生产。换句话说，企业只要在一个地区设厂生产，随着附近可支持的门店数量越多，规模越大，它的固定费用率不断下降，盈利能力也就随之增强。

因此，星巴克想要提供标准化且高品质的咖啡，必然要依托于这样的扩张模式。

在区域扩张模型跑通后，配合1992年的上市融资，星巴克才开始逐步提高开店速度。20世纪90年代是星巴克在美国市场的快速成长期。

不仅开店提速，星巴克进入一个区域的起势也越来越快――星巴克在一个地区建立起的良好的口碑和品牌形象，往往能实现跨地区传播。1995年，每家星巴克新门店在其设立的第一年，平均贡献的营业收入高达70万美元，相较于1990年平均增长了60%。

有趣的是，1993-1997年星巴克在美国的年均开店速度和2010-2014年其在中国的开店速度大概一致，1997年星巴克在美国的总门店数和2014年中国的总门店数也基本相同。

由此可见，在中美两国，星巴克经历了类似的快速增长期。而这段黄金期出现的时间点，都是在星巴克在各自地区开始运作的很多年以后（星巴克1999年进入中国）。一个新兴品牌的打造，从用户认知的培育，到标准化流程的建立，均需要多年的沉淀，但爆发点一旦来到，可能产生惊人的能量。

体验如何铸就？

除了宏观战略得当，星巴克在早期扩张中的战术执行也颇具先见之明：门店的运营与完善始终是星巴克的重要着力点。衡量门店运营能力，大致可从门店类型、店长团队培养、员工培训、店面设计这几个维度来考察。

优化培训，标准化流程

星巴克从早期就注重咖啡的高品质与标准化，为了保证这一点，星巴克在密集型的扩张战略基础上，几乎在其所有商务区和购物中心的门店采取直营模式。

针对一些特殊的公共场所，包括机场、大学城、大型游乐场等人流聚集地，星巴克则采取特许经营的方式。比如在星巴克发展早期，万豪国际酒店就取得了星巴克在机场和学校开店的特许经营权。

然而，在1997年的年报中，特许经营门店对星巴克总营业收入的贡献并不多，仅占12.2%。直营经营的方式更重，对管理和团队培养要求更高，壁垒也更深。

要实现直营门店的扩张，关键是培养一支强大的店面运营团队，店长的培养是重中之重。

每当星巴克进入一个新的市场，一般在开业前数月，就会在当地进行招聘并开始组织培训，以确保其能够在新的城市里站稳脚跟，塑造企业的影响力。

星巴克有一套独特的垂直化职业发展路径，门店店长与管理层往往是星巴克的门店员工与咖啡师，或者是从应届生中招收的管培生。

在星巴克的培训体系中，管培生要接受8-12周的培训课程，除了要精通咖啡师所需的基本技能外，还要学习店面运营和人员管理的管理类课程。课程培训结束后，管培生还必须要完成一段时间的门店见习考核，大致在9-15个月内成长为门店副理，而带领他们的培训师都是星巴克里门店经验丰富的区域经理和店长们。

此外，星巴克不断从外界招揽零售业精英进入其高级管理层，如聘任在连锁店方面有丰富运营和推广经验的专业人士担任地区副总裁，来统筹地区发展、“移植”企业文化。

星巴克以区域为管理单位，实行半独立的门店管理与扩张模式。星巴克会在每个目标地区设立一个中心店，并在此配置一个专业团队，用于支持该中心店以及地区其余门店，用两年时间实现至少支持20个门店的目标。

除了店长和管理层之外，完善的基层员工培训体系也是星巴克的强项。在培训中，星巴克最重要的目的在于让企业文化在新员工心底扎根，使员工充分掌握关于咖啡的知识、保持对星巴克的热爱。

据统计，20世纪90年代80%的星巴克员工为白人，85%以上的员工高中毕业，平均年龄在26岁。一般在进入新市场前数周，星巴克就会在当地招募咖啡师，再派遣资深团队进行点对点的培训。

星巴克甚至在旧金山开设了专门的咖啡学校。

普通的咖啡师需要接受课时总计24个小时的培训，包括咖啡的历史知识、顾客服务、冲泡咖啡、零售技能等。同时，他们需要谨记许多规则以确保产品遵循严格的标准。比如，如果冲泡的浓缩咖啡没有在23秒内取出就必须要丢弃作废；不能将咖啡放在容器中超过20分钟等。

在团队建设之外，店面运营还需比拼设计能力。从1991年起，星巴克开始组建自己的建筑师和设计师队伍来确保企业的风格特色能够体现在每一个门店。

因为星巴克并不像麦当劳、沃尔玛那样拿下每家门店的地产所有权，而是租赁现有的商铺，这使得星巴克的每个门店在规模和形状上都有所差异，因此需要因地制宜设计店铺。

考究选址，提供最便捷服务

星巴克坚持一种理念，品牌是靠门店体验本身而不是广告营销来打造的。在20世纪90年代，广告和营销预算仅占到星巴克每年销售收入的1%，而在同时期，其他多数零售商的推广费用则高达每年销售收入10%。可以说，星巴克成功地将每一家门店运营成为自己最好的“广告牌”。

一家门店开业之后，运营能力是提升收入的关键。但开店之前，很大程度上选址已经奠定了这家店成功（或失败）的基础。星巴克的选址能力，可以归结为两个关键因素：一个专业的选址团队和一套复杂的地理信息系统。

80年代末期，舒尔茨就在西雅图总部组建了地产团队，专门研究咖啡行业的选址。据统计，星巴克早期门店分布在办公大楼、城区或郊区的社区购物中心、机场、大学城等，尤其以办公大楼（商务区域）和社区中心（购物区域）占比最高。在商务区和购物区两类门店中，前者开在办公楼底层，外带比例高，店面小，后者比前者在选址和店面设计需要考虑的因素更多。

基于美国城市结构的特性，星巴克初期在购物区域的选址集中在社区购物中心，而舍弃大型购物商场。

根据行业智库对美国购物场所的分类，大型购物商场多建设在高速公路边，以商店从外部不可见、停车场围绕在外为主要特征；而社区购物中心则指社区附近、道路两侧露天的零售商业区域，商店以带状排列、彼此紧邻为主要特征，大致排列成“L”或“U”型。

相比于大型购物商场，社区购物中心的品牌一览无遗，适合步行，客户更有可能产生停下来聊天社交的需求。而购物中心一般需要单独划地建造，靠近公路，消费者一般要车较长时间到达，而且从外面看不到内部有什么商店，与社区生活脱节。因此，为符合星巴克家庭和工作外“第三空间”的消费场景，社区购物中心成为开店选址的最优选择。

除了专业的地产团队外，星巴克灵活运用GIS（地理信息系统）数据化分析来决定开店位置和营销手段。如果要在旧金山开设新门店，星巴克当地团队则会使用这个平台定位一个最佳门店选址，选址因素包括这个门店位置步行可达范围内有几栋在建写字楼，是否位于商业大街或者十字路口边上，人流量如何等。

星巴克的数据分析方法不仅对于门店选址有利，他们还会利用数据来定位优惠活动的时间与区域。比如，他们会调取气象数据，巧妙地将星冰乐的促销时间与热浪来袭的预测时间进行匹配。对于像星巴克这样的连锁企业，使用GIS和其他的数据服务遵循一个简单的逻辑：有助于防止企业在不适宜的地点开店而浪费资金。

1994年后，星巴克开始尝试更多的选址类型。它在交通密集的区域开设免下车买单的特殊窗口，在超市开设了售货亭，以及饮料吧、店中店、移动摊等规模更小、更为灵活的店铺，服务于更广泛的需求。

优秀的选址能力保证了星巴克开店的高命中率，直到1997年，星巴克成立以来开设的近1500家门店中，只有2家门店关闭。

门店运营篇7

“一”的营销法则无处不在

“一”就是一流的资源

“一”是竞争的速度

“一”是领先的优势

“一”就是市场的地位

“一”就是暴利空间的掠夺战！

这是一个产品过剩的时代，没有“一”的思维，你只能做跟随者，没有创新的步调，做跟随者，迟早会被市场领先者踩翻！在当今经济不景气的环境下，“一”就是整合资源做大事，以一抵十，也是开源节流理财理念的高度浓缩。这里的“一”不是绝对的第一，笔者谈到的是相对的第一，因为世上之物，没有最完美的东西，针对企业及通路成员的实际情况，有相对一流的优势！

在开店致胜的时代，做好县市旺铺主客观分析，抢占一流商圈的黄金要素， “一”的露脸，让你的目标消费者刮目相看，特别是在样榜市场的树立上，“一”鸣惊人成功了，就会形成“百家争鸣”的网点良性发展。“一”的抢滩成功，关系到其它店铺的整体发展状况。

“一”作为样榜市场的目标导向，在实际开店过程中，面积上不能做到“一”，那就在位置上选择第一；销量上不能做第一，就在形象上做到第一；主商圈不能做到第一，也可以在次商圈做到第一；等等。“一”是有高度的，需要一些构件来完成它，所以“一”成为一种竞争力的树立，抢占第一在开店过程中无处不在，人们往往容易记住你的第一，很少有人会对“一”以后的目标产生更大兴奋点，“一”容易让人形成忆忆的深刻。“强势”容易积累品牌在消费者心目中的印象，增加成交的机率，起到重要的辐射作用。分析店铺所在的地段、店铺的构型都具备一流的条件，这是“旺”铺的关键构成条件。

如何让你的门店在当地做到“一”鸣惊人呢？

一流旺铺的选择除了剔除商圈种种不利因素，还应考虑的因素是：

A、是否是拐角店、三角店、长脸店；

B、是否与道路斑马线紧密相接的店铺；

C、10分钟时限内能否走完的商圈路段；

D、临街店铺是否是阳街；

E、是否在成行成市的商业路段（与知名品牌或国际大卖场靠近）；

F、店面结构良好（没有阻挡物，利于隔开建立货品仓库或另立仓库，仓库面积较大）；G、店招展示面积是否能冲击消费者的视觉；

H、橱窗至少一个以上，且面积较大；

I、交通活跃，旁边有公交车站通过；

J、道路结构合理，人行道较宽；

K、租金相对合理，店铺租用签约年限至少2年以上；

L、旺铺所在的县市的级别及战略意义。

M、其它

门店顺利开业后，门店拓展只是完成了营销初级阶段，门店的命运还是粗化的初期，属于毛坯，要打一个市场的漂亮战，还得长期的管理过程中去实现，往往许多门店运转不下去，门店的上货率与存活率不高，现金流不畅，回款乏力，有的店甚至是一二个月后就关掉了，原因就是没有一套成熟的门店运营服务流程。

要在某县市在消费者的心智中抢占第一，还得有一个健康成熟的终端运营服务保证体系，思路决定出路，经营的理念不顺畅，没有管理文化，没有流程来延续，再好看的店铺也是中看不中用，况且当前的店铺租金转化费如此之昂贵，一鸣惊人式的开店并不是砸钱运动。

营销管理是一体化的科学管理系统，营销系统由各种“流水线”来运转，主要表现为：销售管理、品牌管理、市场管理、客户关系管理等几个大流程，然后下分三级流程如渠道管理流程，开店是渠道管理流程下的四级流程内的细化作业过程。这说明开店需要一个整合各种管理资源的前提保证，如市场开发计划，自营店的开设，加盟商的选择，门店产品组合，门店管理与服务，门店的广告促销推广等，限于撰稿时间，此不作详细展开。

开店还缺少不了执行终端运营体系的一流潜质的门店服务团队，有了销售服务技巧和管理控制的的市场督导、培训和导购服务人员，就会让开店的各个细节要环环相扣，力求这方面要领先于竞品，树立当地第一的优势。

当然要延续开第一个店的成果，在对市场份额的挖潜上，还得去打造大店、商圈中的连环店即多店的网点要以成线成面的优势展开，在满足店铺赢利的前提下，通过大店、多店来改变自己在商圈中的整体竞争力。在连环店与大店的策略下，通过其它终端百货、鞋城、超市、网店等业态的有效补充，终端网络才能健康铺开，最终达到市县镇各级各层次的“自（自营店）他（店）互动”、“横向互通”、纵向和谐、“里外相融”、“彼此互借”、虚实结合和“上下辐射”的相交成面的理想效果。

门店运营篇8

很多连锁企业面临的问题是，门店管理人员的匮乏似乎逐渐成为管理瓶颈。高层有远大的战略目标，中层有详细的工作计划，但往往在直接面对消费者的地方――门店的执行会走样？造成这样的原因有很多，但门店店长自身的素质无疑是其中的一个重要原因。从内部提升的管理人员，业务知识不错，但提升后看到的结果往往是少了一个优秀的员工，多了一个令人失望的店长；从外部招聘有经验的人员未必适合公司的企业文化；从大学生中重点培养“接班人”恐怕也难以让人信服，我们该怎么办？笔者长期在零售企业工作，做过连锁店的店长、营运经理。营运总监及分管营运的副总，了解店长在成长过程中的困惑，清楚作为店长的上司的要求，明白总经理对店长在企业中应该扮演的角色的要求，综合了自己和他人经验，给即将担任店长和成长过程中的店长提出以下建议。

店长在企业管理中的作用

记得成龙的一部电影叫《我是谁》，片中的成龙因为失去记忆搞不清楚自己是谁了，非常痛苦。同样店长知道自己应该扮演什么样的角色非常重要。连锁店店长在连锁经营体系中会有这样的矛盾：权力不大（很多时候扮演执行者的角色）责任不小：门店的资产加上商品小的有一两百万，大的有几千万甚至上亿，员工几十号人都在店长的管理之下。

一、代表者。

试想一下，如果我们在一间餐厅里吃饭，突然发现菜盘里有半条青虫，会找谁？去找厨师吗？服务员吗？不会。我们一定怒气冲冲地说：“让你们经理出来！”为什么让经理出来，因为只有经理才能代表这家餐厅。同样在连锁店里，代表者不是这家公司的总经理，就是店长。同时，在员工的面前，谁代表公司，同样还是店长，因为很多员工见到的公司最高层可能就是店长了。再有因为门店在销售前线，知道顾客对门店对公司产品的意见，所以店长在公司营销部门的面前还是顾客的代表者。

二、责任者。

在任何连锁店，店长必须承担销售任务，是业绩的责任者。还有一个关键责任，那就是门店的消防责任。几乎所有的连锁店长都是该店的消防责任者，这点很关键但常常会被店长忽略，门店出了火灾，除了直接的责任人外，公司的法人代表，店长都是责任者。

三、执行者。

店长是公司政策的执行者。公司的人事制度，营销计划，价格政策，以及对门店日常工作的基本要求，都必须通过店长分配、执行和检查。相对较大的门店，公司的营销部门会针对门店的某些部门下达指令，但在连锁经营管理公司一般会要求这样的指令也必须通过店长，再落实到具体的品类。这是保证门店整体性的基本要求。

四、规划者。在门店管理中，这个角色往往是被忽视，更多强调执行的角色。前面谈到，就是公司的营销政策，到了门店店长的手上，店长也要制定好执行的方案，这也是一个规划的过程。同时，根据各门店商圈环境的不同，店长还应该有季节营销计划和竞争店计划。既要能带团队冲锋陷阵，也要运筹帷幄。

五、指挥者。

这点是门店店长现场管理的基础。试想门店一天的工作是如何开始的：在准备工作做完开店迎客之前，相信很多店长都会开早会，总结昨天的销售，分享成功销售的经验，分配当天的工作。即使门店有各部门的职责，每个人都清楚自己该做什么，但店长的作用就像百米赛跑的发令官，总要说一声，我们开始吧。

六、鼓动者。

门店每天的工作大部分都是重复工作。人如果每天做重复的工作就会倦怠。这时候，就需要店长到卖场拍拍员工的肩膀，说些鼓励的话，甚至做一些出人意料的激励行动。记得沃尔玛的高管为了激励员工达到某销售目标，成功后跳起了草裙舞，要的就是这个效果。我们经常说一个店的状况可以看出一个店长的性格，一个性格开朗的店长带出的门店是积极和欣欣向荣的，相反一个死气沉沉门店的后面一定有一个不很“阳光”的店长。

七、协调者。门店如果是大卖场，经常会出现部门之间抢资源的现象，如堆头和端架的位置等，这时候需要店长从全局考虑，扮演好协调者角色。即使是小店，也会有销售人员之间的矛盾，需要店长协调。

八、控制者。

检查是控制最好的手段。人不会做你期望他做的事情，只会做你检查的事情。门店的营运水平是做出来的，但要通过检查来保持。笔者在做营运总监的时候到门店巡店，会发现诸如地上有一摊水，收银台顾客“排长龙”等现象，问为什么的时候，有的店长一脸的委屈：刚刚经过的时候还不是这样的―――好的时候领导看不见，一有问题领导就出现。其实，看似“不出彩”的事情，恰恰是店长控制力不够。

九、教导者。

有的店长常常抱怨现在员工没有以前听话，管理人员水平也不够。往往还会讲原因归结为公司人力资源部门的培训不够。其实门店的员工或基层管理的培训，最好就是现场培训―――随时、随地的指导。店长也要将自己长期的经验总结成为成体系的教材，这是店长自我提升的一种方式。同时，店长培养出来人才，是建立职场关系的一个好的方法。总之，不会培训人的店长不是好店长。

门店运营篇9

您们好！

一、个人简介

提高我公司运营质量，认为设立本岗位的目的就是要适应当前的竞争环境。为一线业务发展做好后台支撑。主要实现以下目标：

专科学历，叫年出生。现任职电器店门店经理。年月到电器工作至今，曾经在店，店，店工作，主要负责行政管理，店面维护、行业单位客户团购开发及门店管理各项工作。工作三年多来，分部领导的带领下，同事们支持配合下，认真的做好各项维护、开发及管理工作，圆满完成公司总部及分部领导下达的各项任务，部门的相关工作取得了较大的成绩，尤其在春节期间的销售工作，门店不断创新，应用各种新思路、新办法

国际、国内家电业的市场环境已经趋于合理且竞争日益加剧。必须建立以企业文化为基础，竞聘的岗位是电器店门店经理。随着我国深化改革、现代企业制度的逐步建立和家电市场竞争机制的逐步形成。以优质服务为运营控制，不断满足顾客需求的竞争环境中良性发展，才能真正把企业“做大、做强、做精、做优、做久”因此，当前竞争激烈的环境下，企业如何保障顾客利益最大化，以人本文本客本为策动力，企业生存和发展的基础和关键。

为保证企业财富最大化，同时。个人认为应按照季节变化，节假日，客流大小，竞争对手动态等因素有序、高效的组织卖场，最大限度地挖掘每平放方店面、每个销售人员的潜能提高单店的销售和毛利控制，不断优化、提高，并利用严格的规范流程与新的手段，降低运营成本，使企业在竞争中取得更大的优势。

1、贯彻落实及组织制定各项规章制度、销售指标及任务、人员管理办法，库存计划，保障卖场的安全、高效、稳定运行。

2、加强检查、监督力度和人员能力开发，组织店内、店外促销活动，作好人员调配、商品排列、布局，协调、配合厂家的现场促销，有效降低企业运营成本。

3、及时、准确、有策略的开展时常调研，确保价位优势及合理利润并制定针对竞争随手灵活、阶段性的对策。

4、掌控门店及配送中心库存情况，执行安全库存制度，提高资金使用率，加快资金周转。

5、对样机进行专项管理，加快样机周转。

6、组织业务培训，员工的业务知识和销售技巧，制定技术规范、开展技术支援，提高全店人员整体水平。监督对员工下达促销商品的了解及主推情况。

7、保证上级公司制定的命令、授权及任务等在门点得到畅通传达、从分理解和有效执行过程有效控制，并对结果反馈、分析。

以上七个目标是相辅相成的，全店销售人员整体水平的提高，必将能够保障我店的安全、高效、稳定运行，也必将降低企业在运行维护方面的各项运营成本。

三、工作设想

如果这次我能够顺利竞聘成功，我将做好以下工作履行自己得岗位职责：

1、协助各部门搞好店面销售，提高岗位执行力，高质量的做好计划、组织、领导、控制和管理工作

我认为，作为门店经理，是分部总经理对部门管理的分担者，因此，我要摆正自己的位子，严格做到：工作主动积极不越位，协助管理不越权，加强团结不分散。充分调动部门员工的工作积极性，发挥他们的聪明才智；加强内部员工的业务技术培训，提高整体员工的技术水平。加强各项运行维护管理制度、作业流程、管理办法的执行力度，做好监督、检查、指导、考核，使得各项维护工作能够贯彻、落实。

2、努力完善自我，提高工作能力

虽然我刚刚接手门店经理的工作不久，但是在家店零售行业一日千里得今天，尤其是在店面运营维护技术方面，如何加强零售经营的稳定运行能力，营销网络的业务支撑能力，强化一线销售人员技术和意识，做好运营管理系统大客户的自主开发工作，将会是一个需要认真学习，不断发展的领域。只有不断努力学习，深入实践，才能做到与技术同步，担当起技术指导和管理的任务。

3、创新解决问题的方法，加强技术交流和对外协作

共享知识，将在工作中逐步建立各品类人员、维护专家及相关厂家之间通畅的信息传送途径。共享经验，共同提高人员水平和技能。同时，还将努力建立一个通畅的维题解决途径，使出现的各种问题能够及时得到相关技术人员及专家的支持，并能将类似问题统一，使大家得到共同提高。

还应该能够组织各方面技术力量，店面零售管理人员在不断提高自己水平的同时。将充分利用公司先进的交流平台，为各部门、各单位提供更加丰富和完善的数据技术支持。另外还要加强全店销售人员的交流与培训，组织更多更高水平的讲座，提高整体防范意识和技术水平，以保证全店的安全、高效、稳定运行。

门店运营篇10

摘要网店代运营公司在推广企业电子商务应用方面作出了不可忽视的贡献，但经过大规模的扩张后，相当数量的网店代运营公司未能在激烈的竞争中站稳脚跟。本文在分析的基础上探讨了网店代运营公司在帮助企业实现网络销售的过程中通过择优合作企业，专业化与标准化的运营管理，合资入股组建利益共同体等方式获得与电商企业的长期合作，形成独特的优势，取得双赢的途径作了探索。

关键词 网店代运营 标准化管理 服务多样化 创新发展

网店代运营，就是网络卖家把自己的网店委托给第三方由其运营的一种网店经营方式。这种由第三方负责网店的一切运营事务，网络卖家只需提供产品信息及配送货物的方式就是网店代运营。网店代运营的出现解决了许多企业网络店铺运营因缺少电子商务人才和运营经验不足而导致的低效率的问题，有效地节约了企业经营成本，扩大了销售。据统计，天猫商城中盈利并发展良好的店铺只占到20%，其中20%中的90%以上是由第三方来运营的。

但是，在过去的四至五年时间内，那些专门从事网店代营运营的电子商务公司并没有想象中的那样茁壮成长，成百上千家一拥而入的代运营公司都难以在这个看似高速扩张的行业里赚到钱。2012年，仅杭州就有几百家小规模代运营公司倒闭。2013年，虽然少数行业支柱企业在战略调整后有可能迎来赢利的曙光，但实际上，这个兴起至今不超过五年的行业里要想见到明天的太阳难之又难。

一、网店代运营行业发展不顺畅原因分析

综合分析网店代运营行业发展并不顺畅的原因，主要有以下两个方面：

1.网店代运营公司核心竞争力不明确。网店代运营公司的收入基本都是固定年金与按销售额进行提成。一般情况下，电商企业销售额的增长往往需要经历漫长时间的投入期，积累到一定程度，才会进入快速增长阶段。代运营公司将大量的人力、物力与时间投入网店运营，一旦网店进入良好的运营状态、快速成长阶段，电商企业就会不愿意再分享成果，而是自己接管网店运营。这种过河拆桥的做法虽然有违商业经营的契约精神，但法律上并无限制措施。然而，这对网店代运营公司而言却是致命的打击。倾注了大量心血的网店逐渐成长后，却失去赖于赢利的根本。从而使网店代运营公司投入产出的比率始终在低水平徘徊，也使得员工队伍也不稳定。

显然，网店代运营公司与电商企业的利益捆绑不够紧密，作为核心竞争力的产品控制在电商企业手里是关键的因素。网店代运营如果不成功，又方合作就无法继续。但网店运营效果好，品牌方就可能舍不得利益分享，就会收回去自己运营。因此，行业的发展始终会被抑制住。

2.网店代运营公司的无序发展。网店代运营的优势是显而易见的，专业的代运营公司通常具有专业的团队，并掌握网络平台运行规则，可以说谙熟人脉、推广技术娴熟、策划精准到位、沟通渠道顺畅，足以使企业的产品、品牌与用户之间形成无缝黏合，也使企业在网络平台上打造了产品优势，树立了良好形象。因此，在B2C 发展狂热时期，蜂拥而至的客户使网店代运营公司应接不暇。但实际上，大多数网店代运营公司并不具备广泛承担代营的实力。由于网络零售业的风起云涌，市场被普遍看好，而代运运营行业进入门槛低，以致代运营公司遍地开花，形成了无序发展的状态。更为严重的是，由于行业竞争无序化使得利润进一步被稀释，一些代运营公司无利可图，难以为继。在电子商务极为发达的浙江省网店代运营公司众多，但真正有核心技术与产品话语权的并不多见。众多的代运营公司中有些是从广告公司转型过来的，有的以前是淘宝卖家，还有淘宝小二和代运营公司的员工出来单干的。网店代运营公司的良莠不分，导致了整个行业的服务质量参差不齐，扰乱了行业口碑。

二、网店代运营公司创新发展途径探索

显然，如果网店代运营公司要获得良性发展，必须要改革现有运营模式与改变合作策略，要形成自己的核心竞争力，掌握相对的话语权。

1.合作企业的优选化。海尔集团创始人、董事局主席张瑞敏说过，“我对互联网的关注最早2000 年、2001 年。感觉企业要么触网要么死亡，不知道未来趋势到底是怎么样。”随着网络购物被更多的民众所接受，传统企业加入网络零售行业越来越多。但实际情况比较复杂，有此企业大力转型电子商务，而有些则只是把网络零售当做原有的销售渠道的拓展。同样，有些企业原来就有庞大的销售团队，而有些则主要依靠经销商销售产品。作为网店代运营公司，通常应该选择那些销售量大，而总部销售人员非常少的企业合作。后者通常往往是外资企业或者外资品牌，这些企业都采取经销商的模式，网店代运营被其认为是经销商之一，这样的企业合作期就可能比较持久。而如果企业自营比重非常大，那网店就可能被认为只是渠道之一，一旦网店运作成功，收回的可能性就非常大。

2.运营管理的标准化。网店代运营公司与委托方合作，通常由于产品的特性不同而组建独立的运营团队，从产品市场的调研，方案策划、店铺装修，店铺营销都围绕着一个企业的产品或者一个品牌，这样做的优势比较明显，即专注。高度专注度显然有利于网店快速、高效地建立，推广与运营。但致命的缺陷是一旦客户流失，就形成人力资源的配置不合理，低效益也就不可避免。

可能的改进措施是同一个员工服务多个企业的方式。首先在选择多个合作企业时，必须选择那些业务类型、销售模式可以共通的企业。这样做的好处是可以从业务的开始到销售端最后一个节点建立一套标准化流程。在这种运行模式下，一名网页设计人员可以同时为多个的网店设计网店页面；一个客服人员面对的是购物习惯相似的同类人群，接单成功率也会提高；一个运营人员会更了解如何针对类似人群做推销活动，也就每一个环节的效率都会提高。这样，虽然对某一个产品或者品牌关注度相对减少，但可以有效防止在某一企业撤出时产生很大的影响。

事实上，实施这种标准化的运营模式也不仅仅是出于防止客户流失造成的困难。相对于一个品牌一个团队的方式，标准化的运营模式在成本控制上也将取得明显的成果。当网络零售被大众普遍接受以后，B2C 网络平台上的运行成本也随之增长，线上的推广成本已经和线下持平，利润空间日益受到压缩。如果以庞大的团队作业模式来代运营网店，势必难以为继，而标准化的运行模式显然有成本优势。

网店管理标准化是网店代运营公司的必然之路。以网店运营中的重复性事物与活动为对象开展有组织的制定、和实施标准，才能使网店运营处于最佳秩序和最佳效益。因此，通过网店运营管理的标准化，网店代运营公司才有可能在成本上形成优势。

3.代营服务的多样化。精准化的、细分化的代运营显然有利于网店运营效率。但如果网店代运营公司只关注于合作企业的商品销售服务，则更多的企业自营网络零售的背景下，在激烈的竞争中取得良好的效益也就十分困难。因此，网店代运营公司可考虑利用运营网店过程中建立起来的团队与积累的经验细分化服务内容。可以根据自身的能力开发与销售管理软件，或者提供网店营销策划服务，也可以专做网店美工、专门从事网店商品摄影或者专门从事与网店配套的物流服务。也就是把网店运营的某一块业务专业化，从而形成独特的品牌，从而即帮助了其他企业更好的地运营网店，也为自己找到生存之道。目前代运营包括各种各样的方式：从建站、推广、物流、客服、仓储等领域都有相关的公司涉及。

电子商务产业的快速发展使得越来越多的细分行业出现，由于用户的需求分流催生出越来越多的电子商务企业。比如，针对比较购物或是专门针对社区电子商务而推出的服务。终端的多样化，使PC、手机、电视包括未来其他的终端多端融合，提供电子商务。而这些，都是电子商务代运营企业可拓展的领域。

4.打造利益共同体。利益共同体是指双方或多方在理性估算的基础上以不同方式结成的类似利益联盟式的行动体，互利共存是这个行动体中利益不同的双方或多方联合在一起的动力所在。利益关联的任何一方为了谋求己方的利益，都不能不在一定程度上保护和顾及其他方的利益，不能不维护他们之间的利益关系。

打造网店代营公司与电商企业的利益共同体是目前具有较强实力的代营公司所发展的趋势之一。企业拥有品牌和产品，但开拓网络市场的能力有限。网店代营公司拥有网店运行的经验和运营团队，但缺乏产品与品牌资源。因此，如果双方联合起来，显然有利于优质资源优势互补。如果企业专注于产品生产，代营公司专注于网店运营与推广，双方以股份制的方式共同经营网店，各自发挥特长，从而形成利益均沾的局面。显然，这种方式的利益共同体更有利于双方长久的合作，更好地分享到劳动成果。对网店代营公司来说，尤其重要的是解决了利润与发展两个方面的问题。

三、结束语

网店代营公司通过建立标准的作业从而获得成本优势，但电子商务大潮势必使更多的企业学习电子商务，将企业的经营管理置于标准化流程之下，从全社会的角度看，这是一种全面的进步。此时，网店代营公司会以对网络平台规划的深刻理解而占有优势。因为网络经济下的商业规则将越来越透明，淘宝、易信或者京东等平台将是一个对任何企业都相对公平的商业机器，让这台机器发挥更大的效能是网店代营公司应该努力做到的并形成优势的关键点。今后一段时期，网店代运营模式必将升级再造，但毫无疑问，电子商务作为一种新兴的经济模式，其发展前途必然被企业看好。我国会有更多的企业或者被迫、或者主动地逐步进入电子商务市场，而网店代运营公司必然也有生存的空间。

参考文献

[1]柳佳.一号店代管传统企业网店———代运营成电商发展新途径[J].IT 时代周刊，2012 年第17 期.

[2]姜柳君“. 麒和商城”网店的营销策略[J].中国商贸，2013 年第9 期.

[3]伊新，李瑶.浅谈中小企业网店的运营管理[J].中小企业管理与科技，2013 年第11 期.