外包合同管理十篇

外包合同管理篇1

关键词：境外工程项目；分包；合同管理；施工

中图分类号：F415 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）09-0141-02

工程分包目前是中国承包商境外经营项目普遍采用的方式。在境外工程承包中常见的分包工程情况有专业工程分包、土建工程分包和劳务分包。专业工程分包是中国承包商只承担土建工程，而把一些专业性非常强的工程内容全部或者大部分分包给国内外分包商，这种情况也是最为普遍的。这种分包内容的划分的优点是可以发挥专业分包商的特长，更能保证工程质量和加快工程施工进度，同时由国际或当地专业分包商负责专业性工程内容施工，可以比较容易获得业主和工程师的认可和批准。土建工程分包主要是在生产性建设项目中，尤其是EPC“交钥匙”工程项目，中国承包商往往把主要精力放在成套生产设备的设计、设备制造、采购、现场安装和调试试运转等方面，而将土建工程交给分包商来承担。这种情况在境外建筑市场也是比较常见的，这样做不但可以降低工程成本，还可以避免直接招募和组织当地劳务施工，而只需管理几家分包商即可，在管理上比较方便。劳务分包主要是可以使中国承包商免去招募国内外劳务人员的麻烦，同时在施工现场也不用自己直接指挥工人施工。

分包工程具有的条件及应注意防范的问题，是总包商建立良好的市场信誉、形象，保证企业无形资产和有形资产不受损失，建立对分包有效管理的可行办法，是一个总包商的管理灵魂。加强工程风险防范与对策是总包商必须建立的管理体系。在建立分包的管理体系过程中，合同管理显得格外的重要，加强分包合同的风险管理，是目前中国承包商经营战略重点之一。中国承包商必须非常慎重地选择合适的分包商来承担分包工程，通过一定的招标方式如邀请招标，选择报价合理和低廉、具备类似工程的施工经验、具有足够的财力和施工机具设备能力、具有足够的技术力量和熟练工人的分包商，保证工程的施工。另外，在分包合同谈判和签订过程中，中国承包商必须按照与业主签订的总包合同的条件订立，分包合同须全面反映总包合同相关内容（如合同风险）。确保签订规范严谨，并且受法律保护的分包合同。

做好工程分包合同管理要从如下五个方面入手：

1 建立健全管理机构和各项规章制度

分包工作需要掌握项目所在国的政治、经济、法律、技术标准、属地化战略等多方面的知识，其涉及面广、综合性和专业性较强，只有合理地设置专门的管理机构并实施长期有效的管理，项目的分包管理工作才能朝着承包商预期的目标方向发展。承包商要把项目分包管理工作纳入到工程管理整体工作中去，长远规划、系统策划、缜密实施。设置准国际工程管理的矩阵组织机构，培养一批高素质的管理人才。同时，还要按照管理流程程序化、管理手段标准化、制度规范化的要求，健全各项规章制度，明确可以分包工程的范围、分包商的选择、分包商履约的过程控制、工人的教育培训、日常生活管理及权益保障，通过健全管理体系、完善管理机制为分包工程管理提供组织和制度保证，促使分包工程管理逐步走入法制化、制度化、规范化的轨道。

2 加强过程管控，强化施工管理

分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包商，仅仅是分包准入的问题，分包管理严禁实行“以包代管”，否则承包商将失去对分包商的掌控力，处处被分包商牵着鼻子走，受制于分包商。关键是项目在执行过程中进行科学、规范的管控，不定期或定期地对分包商合同履约情况进行检查，以发现合同履约过程中的问题并及时纠正，保证分包商在施工实践中履行合同承诺，严把“安全、质量、进度、成本”关。分包管理的重要内容是随时掌控分包商的施工部署、机具设备状况、人力资源、人员思想动态、资金使用情况等等，一定要掌控全局和控制目标。如：分包商的施工安排要服从总包商总体施工进度计划、人员的选派、进出场和调整需报送总包方审批，对主要材料严格检验，建立相应的台账。对外联系由总包方项目经理部牵头，联合分包商协调一致共同对外等，以确保项目管理一盘棋。

3 强化分包工程计价及结算管理

对分包商的控制管理，最行之有效的手段就是对其预付款、工程款的拨放控制。在结算时严格按合同约定的工 程价款结算方式，对分包商完成的合格工程量按月或季度进行验收计价，总包方项目部工程、质量、技术、安全、合同、财务等相关部门集体会审、逐级签字、逐级把关。若在任何一环出现问题，则限期整改，否则不予签字。最后经项目经理审批后根据相关程序上交总包商主管部门。财务部门要对分包工程逐一建立台账，按照分包工程合同号、分包商、分包工程总价及时准确记录结算情况，根据当月或季度完成额扣除各项费用后严格按合同约定，经项目经理和相关主管部门批准后拨付工程款，严禁工程款超付情况的发生。

4 工程分包管理中非计量风险的防范

非计量风险与政治影响有着密切联系。政治风险也称为致命风险，教育好自己的员工，提高员工的道德修养，提高防范意识，策划完整的应急预案，体现国人的文明素质至关重要。对于工程分包管理上升到一个政治高度去认识，没有政治头脑，经济的风险是不可避免的。所以与分包商签订合同一定要充分考虑到这些因素，所签订合同的条款中，应明确责任，明确此风险在现实中如何化解的办法等。

5 实行项目分包后考核评价，实行奖励和淘汰机制

项目结束后，总包商应对分包商进行综合评价，建立档案。对表现优秀、积极合作的分包商给予奖励，寻求今后的再次合作。对履约能力差、质量安全事故频发的分包商列入分包黑名单，在今后的项目中严禁再次使用。

总之，我们“走出去”是为了“走进去、走上去”。我们的工程项目在引进分包商对其管理过程中，要不断总结经验、吸取教训、完善管理，只有这样才能选好、用好、管好分包商，降低成本，提高中国公司在境外承包市场中的核心竞争力，求得发展。

参考文献

[1]汤礼智.国际工程承包实务[M].北京：中国对外经济

贸易出版社，1990.

[2]张水波.国际工程合同管理[M].北京：中国建筑工业

出版社，2011.

[3]王雪青.国际工程项目管理[M].北京：中国建筑工业

外包合同管理篇2

为及时掌握中国服务外包的情况，在广泛征求意见的基础上，我部编制了《服务外包统计报表制度》。目前，该制度已经国家统计局批准（详见附件1），现将具体要求通知如下，请各单位遵照执行：

一、管理机构

服务外包统计采用属地管理方式，各地方商务主管部门负责管理本辖区内企业，企业的服务外包合同原则上应向注册地的区县级商务主管部门登记。为方便企业登记，经上一级商务主管部门同意，省（市）属企业可以将合同向省（市）商务主管部门登记。

服务外包基地城市的商务主管部门负责本基地城市的统计。

各地商务主管部门应明确服务外包统计的主管处室，并保证统计管理人员的稳定。鉴于目前服务外包与软件出口合同统计运行于同一平台，为方便业务管理与系统培训，请各级商务主管部门明确服务外包统计与软件出口统计由同一处室负责。

二、统计范围及对象

本制度的统计范围包括服务外包企业、服务外包合同、服务外包基地城市三部分。

（一）服务外包企业：从事跨境服务外包的企业。

（二）服务外包合同：跨境服务外包合同，我国企业承接国外发包的视为服务外包出口，我国企业向国外企业发包的视为服务外包进口。

（三）服务外包基地城市：经国务院主管部门批准的服务外包基地城市，主要统计基地城市资助本基地城市内企业进行的培训情况和认证情况。

三、报送时间与方式

服务外包统计应通过“服务外包统计管理系统”进行登记。目前，该系统与“软件出口合同登记管理系统”运行于同一平台。

服务外包企业应于每月5日前登记上一月服务外包合同协议情况、执行情况。

服务外包企业应在申请账户时登记服务外包企业基本信息，并于每年1月15日前更新上一年度基本信息。

服务外包基地城市应于每年1月15日前登记人员培训情况、企业认证情况。

三、系统登录

“服务外包统计管理系统”与“软件出口合同登记管理系统”运行于同一平台。企业在登录合同信息时在“合同类别”项中选择相应类别，以区分软件出口合同与服务外包合同。

（二）账户管理

商务部负责为省、自治区、直辖市、计划单列市及服务外包基地城市商务主管部门分配账户。各地商务主管部门负责为下一级主管部门分配账户。初始用户名、密码请咨询上级主管部门。

企业用户可通过企业端网址申请开设新账户，相应的地方商务主管部门负责根据企业申请，据实核准其账户。

四、启用时间

《服务外包统计报表制度》于*年5月1日开始执行，请各地商务主管部门将*年1-4月的数据补入“服务外包统计管理系统”。

五、软件出口合同登记

外包合同管理篇3

1.1国外研究现状

国外的人力资源管理外包最先开始于大企业，然后才逐步地扩展到中小企业。大企业受到全球化进程以及“归核化”战略思想的影响，开始逐步实现对非核心业务以及非核心区域业务的剥离，以有效降低成本，更好地面对国际市场的竞争。而且，大企业具备较好的技术基础，为人力资源管理外包创造了较好的条件。对于中小企业而言，由于市场竞争激烈、企业资源不足等问题，无法给予人力资源管理较多的资源，导致企业人力资源管理能力的严重不足，对企业的发展壮大极为不利。因此，人力资源管理外包模式的出现给中小企业带来了快速提高人力资源管理水平的曙光。人力资源管理外包机构利用其规模优势可以实现对中小企业人力资源管理工作的低成本接管，而对于单个的中小企业而言这些人力资源管理工作耗费的成本远远高于专业机构的成本水平，不利于企业的发展壮大，因此，人力资源管理外包模式在中小企业中也变得越来越有市场。根据美国管理协会针对市场外包行为的调查数据，中小企业进行人力资源管理外包在人力资源管理外包的企业中占据了较大比重，当然，这和中小企业数目众多有着不可分割的关系。在被调查的中小企业中，超过7成的企业都有人力资源管理外包行为。

国外对于人力资源外包动因的研究是以企业环境为基础，不同的企业环境可能会有不同的外包动因。其中，对于中小企业而言，选择人力资源管理外包的动因主要出于成本和效率的考虑，中小企业进行人力资源外包模式的引入可以有效降低企业的管理成本，同时大大提高企业的人力资源管理能力，实现企业核心竞争能力的加强以及竞争地位的确立。此外，对于中小企业而言，利用人力资源外包实现人力资源管理风险的分散，也有助于企业综合风险水平的降低。尽管人力资源管理外包存在一定的缺陷，而且在实施的过程中不可能取得绝对的成功，但是大部分学者对于人力资源管理外包还是持支持态度，认为这种新的人力资源管理模式的应用可以对企业产生有益帮助。

1.2国内研究现状

喻科（2013）从企业价值网络的角度出发研究了外包风险的影响因素、防范策略以及管理目标，将人力资源管理外包风险管理定义为企业与外包机构双方有效规避风险、实现利益最大化的过程。卢敏英（2015）阐述了人力资源管理外包为企业带来的益处，介绍了企业人力资源管理外包过程中存在的风险及其相应的解决措施。国内学者对于人力资源外包管理进行了较为广泛的研究，对人力资源外包的定义、动因、流程、优劣势等都进行了深入的研究。但是，具体到如何选择外包服务供应商、如何进行外包决策、如何防范风险以及如何有效实施人力资源外包等都缺乏与实际相结合的深入研究，对于国外相关理论的借鉴较多。此外，尽管对于人力资源外包风险管理的研究领域已经产生了一些成果，内容涵盖了人力资源管理外包的全过程，无论是理论研究还是实践总结都取得了一定程度的进展。但是，从以上研究成果的描述看来，尽管对于人力资源管理外包的风险管理的描述有细微差别，但是本质上并无显著区别，因此，对于人力资源外包的风险管理还需要专家学者结合企业实践进行广泛的、深入的研究。

2民营企业人力资源管理外包决策分析

2.1人力资源管理外包的决策

每个企业在选择人力资源管理外包的动机和目标都是不尽相同的，即使同一家企业对不相同的人力资源管理职能外包时，也会有不同的目标和动机。我们对企业人力资源管理外包的动机和目标进行分析研究，企业的人力资源管理外包的目标主要有以下几类：

提升企业核心竞争力、减少企业运营成本、降低企业经营风险、弥补企业管理薄弱环节，提高企业管理效率和提高管理专业化水平，实现资源最佳分配。

2.2人力资源管理外包的影响因素

人力资源管理外包在给企业带来一定价值的同时也给企业带来了一定的风险。企业在人力资源管理外包过程中，失败的案例屡见不鲜。如何有效防范风险，确保企业收益是人力资源管理外包决策和管理需要解决的一个问题，人力资源管理外包的影响因素主要包括影响企业人力资源管理外包的组织因素：企业的规模、人力资源管理的专业化水平、人力资源管理职能的独特性和企业战略；影响企业人力资源管理外包的市场因素：市场的稳定性、市场竞争的激烈程度和人力资源外包服务市场的成熟程度。

2.3企业的人力资源管理外包决策程序

企业进行人力资源管理外包决策时主要有几个过程：人力资源管理的现状分析、人力资源管理外包需求与外包选择、外包对象（外包职能）的选择、服务供应商的选择、外包的实施和外包的评估等。

3民营企业人力资源管理外包风险建模评估

人力资源外包风险的评估对象是风险因素，因此需要对企业人力资源外包模式引入过程中的风险因素进行识别，构建完整的人力资源外包风险因素体系。人力资源外包风险因素体系不仅仅要罗列出所有可能造成企业人力资源外包风险的因素，还应当根据风险因素对外包引入过程的影响进行重要性排序。

3.1人力资源管理外包风险细分

根据人力资源外包的相关利益主体的角度思考，这里讲企业人力资源管理外包过程中的各种风险划分成企业风险、外包服务供应商风险、员工风险以及外包环境风险。依据企业人力资源外包的流程维度可以将其划分为决策阶段、选择阶段、执行阶段和退出阶段等四个主要流程所面对的各种风险。根据企业人力资源外包模式引入风险的类型（企业风险、外包机构风险、员工风险以及环境风险）结合外包过程的四个阶段（决策阶段、供应商选择阶段、执行阶段、退出阶段）进行细分。根据外包服务供应商风险的细分为供应商合同风险、信息不对称风险、跨文化沟通风险和外包终止风险。根据员工风险的细分为员工自身风险和员工外包风险。外包环境风险的细分为市场风险、企业环境风险、文化风险、员工认知风险、外包中介机构风险和政策法律风险。

3.2人力资源管理外包风险评估

人力资源管理外包风险评估结合了层次分析法和风险矩阵研究民营企业人力资源管理外包活动中的风险问题，并且借助Rish Matrix风险矩阵分析软件和层次分析法软件计算和分析模型，降低模型计算复杂度。

首先，本文根据人力资源管理风险小组对民营企业现有的人力资源管理外包活动中不同风险进行评估，将这些评估结果输入Risk Matrix软件中去，自动生成Borda数和Borda序值得到民营企业的企业人力资源管理外包风险矩阵，通过运行Risk Matrix软件可以得到最终的结果界面。

其次，依据民营企业的人力资源管理外包风险因子对照表详细构建了层次分析法所需要的指标体系。然后民营企业人力资源管理风险管理小组也会对不同层次的指标进行综合比较，通过两两之间的对比分析得到一致性结果，即最终的判断矩阵。

最后，运用AHP分析软件简化运用过程，得到不同的影响因子各自权重，同时也进行一致性检验，最终得到整个模型的计算结果。并且求得各个方案层相对于总目标层的权重，计算方式是不同方案层的指标权重与其主准则层的目标权重相乘得到。

根据不同的企业人力资源管理风险等级指标量化处理能够得到这些风险因子各自的风险量化值，民营企业需要对企业人力资源管理外包业务存在的各种风险给予足够的重视，并且采取合理的风险管理措施应对这些风险，确保民营企业人力资源管理外包活动能够不受风险侵扰。

4民营企业人力资源管理外包风险管理措施

民营企业的人力资源管理外包项目中不同的价值主体应该采取必要的措施对各种风险进行合理的管理与控制，应对各种潜在的风险。

4.1做好外包服务供应商的评价与选择

民营企业评价和选择外包服务供应商主要是基于专业化能力、经济实力、外包合作能力和信息整合能力等四个核心方面来评价和选择人力资源管理外包服务供应商，进而规避逆向选择风险，确保民营企业人力资源管理外包的有效运行。四个核心方面包括：外包服务供应商的经济实力、专业化、信息整合化和外包合作化。

4.2加强外包服务供应商的管理

首先，是声誉管理。民营企业可以朝着信息化领域探索和研发，并且从中不断地汲取着各种项目经验，进而赢得了很多高标准、优秀企业的信赖，然后民营企业不断地复制着这些成功的经验，不断地传播着信任，进而树立起民营企业在人力资源管理外包行业的信誉。

其次，实行人力资源管理外包标准，人力资源外包管理项目的初始阶段需要专业化的服务，而民营企业的人力资源管理外包方案要严格遵循外包服务质量标准和民营企业制定的实施方法，基于民营企业的自身特点和经营现状以及未来发展需求设计出民营企业人力资源管理外包流程，构建出合理的人力资源管理外包信息平台。此外还要实行人力资源管理的外包业务信息化。依照民营企业的实际情况和企业人力资源管理外包的需求，设计出的一站式服务可以帮助民营企业实现远程人力资源管理信息平台的操作和信息交流与共享，帮助设计和培训民营企业人力资源管理外包信息交流与服务流程。

最后，还需要实行企业人力资源管理外包的安全与保密。借助集中化管理的平台和流程实现员工数据管理，并且确保数据的实时性和准确性，为系统出具实时的数据报表奠定基础，通过自动化和标准化的提交方式促进实现人力资源管理外包的机密性和流程化操作，维护了民营企业人力资源管理信息。

5总结与展望

通过研究企业人力资源外包风险管理的各种问题，得到了以下的研究结论：

外包合同管理篇4

关键词:图书馆;业务外包;监督管理;安全性

中图分类号:F253文献标识码:A文章编号:1009-2374(2010)07-0042-02

上世纪70年代后期提出的企业业务外包概念,业务外包随即应用在图书馆的管理上,图书馆业务外包通过在美国、日本等国的实践,受到普遍欢迎,派生出业务招标承包等管理模式,推动了图书馆管理的发展。所谓图书馆业务外包,就是把本来应该由图书馆内部操作的大量事务性和部分技术性工作委托给外部企业或团体来完成,而不涉及管理权的问题,旨在实现科学化、专业化管理的目标,同时它又能降低成本、节约时间、提高效率和改进质量,通过业务外包,图书馆集中精力一心一意地完成核心任务和目标,不受到额外任务的困扰。

目前,我国大多数的图书馆均已将诸如机械性劳务如清扫、保卫、拆包、贴书标、上下架等工作,甚至事务性工作如分编、数据库建设等交给专业公司来完成,图书馆管理发生了质的变化。当传统的管理体系被打破的时候,虽然摆脱了许多业务的直接管理,但图书馆方(简称馆方,下同)增加了对业务外包方(简称外包方,下同)的监督管理事务,对一个或几个外包方的监督管理变得特别重要,那么,如何才能搞好对外包方的监督管理呢?

一、改变传统管理思维,建立对业务外包方的监督管理理念

图书馆的业务外包同企业业务外包一样,都是将繁杂的非核心专业事务剥离出来,馆方居于组织者、协调者和监督者的地位,不再对外包业务进行具体管理,其管理变得更加单一,组织结构变得简化,除了图书馆核心工作外,无疑就是对业务外包方的监督管理工作了。图书馆的核心专业工作是竞争力的保证,而监督管理外包方则是核心专业工作的保证,这是从传统管理中脱离出来的新的管理任务,这是管理理念上的 突破。实质上,馆方成为外包业务的间接管理者,承担规划、目标制定、监督标准制定及执行、评估及考核等工作,外包方提供服务质量的好坏,能否全部履行合同,是否按图书馆方要求运作,馆方承担着风险,是主体是接受者,没有日常的监督管理,仅靠外包方的通报是不能掌握第一手资料的。当然,对业务外包方的监督管理是从选择合适的外包方,签定外包业务合同前就开始了。馆方在全面考虑外包方的财务、人力资源、信誉、管理控制及效率、服务质量,以及是否熟悉业务、价格水平等条件,综合考评外包商各方面因素后,签订的外包合同,作为双方共同遵守及管理的依据。合同的内容包含有工作目标及预期效益、合作范畴、运作方式、责任划分、所有权归属、合约修改和终止、付款方式、赔偿问题等,合同的签订前就表明监督管理的开始了,签订后则是监督管理的延续。故馆方对各个外包方的监督管理形成相应的制度和机制,因为仅靠外包方自身管理是不够的,更不是一劳永逸,当一个“甩手掌柜”。馆方监督管理的终极目的就是通过和外包方合作及关系的调整,敦促更好地履行合同程度,维护自身利益,打造核心竞争力。

二、搞好图书馆业务外包方的监督管理,需要自身的制度建设

对于图书馆管理来说,无论是传统的管理,还是业务外包后的管理,制度是决定成败的重要因素之一。要做好外包的监督管理,先要完善自己的管理制度,是监督管理的一贯制延续的保证,也是指导外包方的目标管理。目前,国内不少图书馆有与其国际竞争对手一样的系统、软件,甚至技术和设备强于对方,所以单从技术的成熟性和先进性而言,整体应用水平也不低,但是为什么就没有国外同行做得好呢?原因很简单,没有建立起相应的制度和机制,更多的还是靠“人治”来维持,典型的就是总强调“一把手工程”,一把手重视了就能做好,不重视就难尽如人意,这是制度缺失的表现,也是没有从传统的管理中彻底走出来的表现。所以图书馆必须建立一套适合自己的规范化开发外包管理制度,从而保证图书馆在发展过程中,不会因为人员变动而大起大落,这不仅是外包业务管理成功的保障,也是图书馆生存下去的根基。

三、对业务外包方始终进行监控状态

众所周知,图书馆作为人类社会的产物,它的作用就是为公众提供平等、无偿获取情报的机会,“每个读者有其书,每本书有其读者”,其核心任务是尽快把信息传递给公众。而业务外包方有可能减少的公共责任感,追求更多的商业利润,使图书馆的一切基础业务和服务工作都以是否盈利为转移,简化管理,逐渐淡化宗旨或性质,高额利润成为衡量图书馆效益的唯一尺度,把赢利作为获取情报的条件,妨碍了情报机会的均等,如果不对外包方进行实时监控,就会导致图书馆职能偏离。另外,把图书馆业务外包出去后应密切注重并配合外包商进行各项活动,重视业务外包的过程管理,尤其是技术业务工作,建立一套可以将服务对象的新问题直接反馈给馆方的机制,如提供意见箱、电子公告栏、留言板等。

四、加强对图书馆安全性的监督管理

图书馆是一个公共活动场所,人流量大,人员复杂,馆内纸质书籍等都是易燃物品,各种电器的运行和保存的珍贵文物及古籍均存在着危险源,因此对其安全性的监督管理更不能撒手不管。安全监督管理主要包括用电安全、消防安全、物品安全和读者安全等,在馆方、外包方、读者构成的管理链中,馆方处于直接管理高层次,读者不但是外包方的相关方,也是馆方的相关方。读者是客户,在确保其享受到个性化服务、精品化服务、特色化服务、远程化服务、时效和安全舒适服务的同时,读者不但是安全保障的对象,还是管理的对象,中间环节则是外包方。对读者阅读的管理,外包方可以做好,但馆方的监督管理尤为重要,如果有必要,馆方应根据危险源的危害程度建立应急救援体系,明确规定外包方的职责并进行监督管理。

外包合同管理篇5

关键词：中小企业；人力资源外包；风险；对策

中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）09-00-02

随着竞争的加剧，中小企业人力资源管理从以前的一种维持与辅助型的管理职能上升为现在的战略性职能。同时，随着政府不断完善社会保障政策，中小企业人力资源管理的事务性工作越来越繁重，人力资源管理人员的大部分时间用于事务性工作的处理。人力资源管理职能地位的上升与事务性工作的不断繁重使得人力资源外包成为可能。为了充分发挥人力资源管理的战略性作用以及提高人力资源管理的工作效率，将一些事务性、基础性的日常工作外包出去，将工作重点放在核心能力领域已成为一种发展趋势。

一、中小企业人力资源管理外包风险分析

企业实施外包是一种高风险策略，在企业实施外包之前必须要彻底地分析企业状况，如企业财力、物力、人力以及企业实施外包后的风险，是否会给企业带来一定的经济效益。实施人力资源管理外包，潜在的风险主要有以下几个方面：

1.外包商选择的风险

人力资源外包在我国还处于发展初步阶段，外包商的水平良莠不齐，专业技术水平普遍不高。许多外包商员工素质、专业化程度不高，很难满足外包企业的要求；而国外比较知名的外包商却要价太高，外包企业很难承受外包成本。企业外包时如果没有谨慎地选择能够提供优质服务的外包商，将很难达到预期目标。

2.企业自身能力不足的风险

企业自身的能力包括与外包服务商进行谈判的能力、外包决策能力、适应外包带来变化的能力、监控外包过程的能力、关系管理能力等。由于企业自身能力不足，在企业的外包过程中往往会面临决策失误、管理不当的风险，继而造成一些外包服务的失败。

3.法律风险

目前我国还没有完善的法律法规来调整外包业务的实际操作，对于人力资源管理外包这一新兴的事务来说，法规体系有待进一步完善。目前只有《劳动法》、《劳动合同法》能为人力资源外包提供一定的法律依据。所以法律风险已经是人力资源管理外包风险中最大的风险。

4.企业商业秘密泄漏的风险

实施企业人力资源外包，有可能导致企业的商业秘密外泄。如果企业的商业秘密一旦泄露出去，可能会给企业带来极其不利的影响。企业在进行人力资源外包之前，必须进行全面深入分析，界定清楚哪些职能适合外包，在外包过程中要重视商业秘密的保护。

5.企业文化冲突的风险

人力资源管理外包中，企业的文化和外包商的文化可能存在冲突。每个企业都有其自身独特的文化，企业与外包商合作过程中，外包商应当理解认同外包企业的文化，将服务进行个性化。如果外包商不认同或不理解外包企业文化，就容易引起人力资源外包服务中的冲突。在人力资源管理外包过程中，外包商能不能在短时间内深刻了解外包企业文化及管理风格、为外包企业所设计的方案是不是和外包企业文化相匹配成为人力资源管理外包成败的关键。

6.来自企业内部员工方面的风险

将人力资源职能外包后，特别是长期外包的情况下，企业部分员工可能会被辞退或者换岗，如果对这部分人员安排不妥，一方面其他在岗人员的工作积极性会受到影响；另一方面也可能由于转岗或下岗员工发泄不满情绪给企业带来不良影响。

二、中小企业人力资源管理外包风险规避策略

1.审慎选择外包内容

审慎选择外包内容可以较好地规避风险。人力资源管理工作一般分为战略性和事务性两种类型：战略性工作包含人力资源规划、员工职业发展规划等，这些工作和企业的整体战略紧密相关，包给服务机构对企业商业机密的保密工作不利；事务性工作包含工作分析、员工招聘、员工薪酬福利的发放、员工培训等，将这些工作外包，不但可以充分利用企业外部专业资源，同时还能够整合企业内部力量集中于企业核心能力领域。但是，外包内容的选择还要因企业而异，要从企业的规模、发展阶段以及企业人力资源部门的专业水平来综合考虑，继而做出适合企业自身发展实际的外包决策。

2.进行外包的成本效益分析

在进行外包的决策过程中，大多数企业都关心所付出的成本以及可能得到的投资回报。一般情况下，企业只能简单地计算现有人员完成某个特定任务的成本，包括员工薪酬、福利、办公设备等，然后再与外包的成本进行比较。但是这只是其中的一个部分，还应该考虑企业的发展现状、员工的满意度以及相关员工激励措施调整等因素，只有进行全面合理的分析和研究才能使成本收益分析更好地服务于人力资源外包决策。

3.选择合适的人力资源外包商

选择外包商是确保外包成功的一个重要环节。在综合考虑了服务价格、外包商实力和外包商信誉等因素后，企业选择外包服务商实质上是双方博弈的过程。外包商如果过于强大将会反过来影响企业，将给企业带来重大损失；外包商过于弱小，又很难提供优质的服务。所以，企业还要综合考虑外包内容的战略地位、外包资源的专用性程度、中介市场的成熟度、企业自身实力及其他因素，在外包商的独立程度与本企业控制力之间建立有利于双方的制衡，让风险与收益达到理想的平衡。

4.建立严格的合同机制

因为企业与外包商之间是非行政隶属关系，所以双方必须签订规范的外包合同来规范双方的行为，这不但是企业和外包商合作的基础，而且也是维持双方合作关系的有力凭证，是人力资源管理外包是否成功的关键因素。当前在我国，外包服务纠纷的裁决的依据主要是《合同法》，通过双方谈判所达成的完备的外包合同内容必须包括：外包的具体业务内容、各种业务的价格、合作的期限、工作的进程安排、预期所要实现的目标、双方的职责范围、由于违反合同而应承担的违约责任以及如何监控和评价每个合作领域的服务质量等，对于涉及商业秘密的资料，必须通过确立法律措施确保风险的规避。另外，由于人力资源管理外包合同蕴含中长期、关系维护重要性等特征，飞速变化的市场环境、高速发展的科学技术和不断变化的企业需求使得人力资源管理外包具有灵活显得尤其重要。通过签订灵活的外包合同，在合同中设立价格标杆或服务水平标杆，保持人力资源管理外包合同的灵活性以适应企业外包需求的不断变化，以此规避灵活性缺乏风险。

5.加强内外部的有效沟通

每一项变革都需要员工的积极参与，通过沟通获得企业员工的大力支持，这是人力资源管理外包能否成功的基础。所以，企业在进行人力资源外包之前，应针对员工的疑问及顾虑做好全面深入的沟通，让员工明白实行外包是一种真正实现多赢方式，这样将会减少和避免人事纠纷，从而推动外包工作的顺利实施。应该让全体员工了解企业人力资源外包的具体内容以及外包商的具体情况，对外包将给企业带来的好处进行详细说明。因为将人力资源管理部分业务外包，人力资源管理部门肯定会有一部分员工被换岗，或者被辞退。企业应当为他们制订个性化的发展方案，并且对他们进行针对性的培训，帮助他们很快胜任更有意义、更有挑战性的工作。另外，还可以推荐业务能力强的员工到承包该业务的外包公司，让本公司雇员借助承包合同转为外包公司的雇员。这样，不但可以为外包公司输入新鲜血液，增强人力资源管理人才队伍；还会由于转雇的员工对原企业比较了解，能够更好地协调双方业务。同时，还要和外包商建立持续的沟通机制来保证服务实施的效果。企业应该组织专门的员工来负责考察外包市场、选择外包商、签订外包合同到监督外包合同的实施等一系列工作，让企业及时了解外包商的信息，同时将企业需求等变化及时传递给外包商，使外包商提供的人力资源管理服务更有针对性，以保证外包工作顺利实施。

6.建立完善的风险管理体系

人力资源管理外包实际操作中，企业要采取积极主动态度来监控外包方案的执行，并将企业需求的变化及时反馈给外包商，让外包商能够根据企业需求的变化及时调整外包服务内容。在外包实施过程中，外包双方应在深刻理解外包合同规定的基础上协商可实现的总目标和阶段目标，外包商根应该结合外包企业实际情况为企业制定服务实施方案明确详细的实施步骤。同时，企业还要建立相应的同步控制体系和信息反馈系统，跟踪检查和分析外包商行动结果与企业计划目标的偏离程度，并在及时进行调整，确保外包目标的顺利实现。

参考文献：

[1]何长胤.人力资源管理中关于外包的风险与防范[J].辽宁经济职业技术学院学报，2011（03）.

[2]华瑶，侯春丽.企业人力资源外包动因及风险规避策略浅析[J].工业技术经济，2011（02）.

[3]薛献华.人力资源管理外包的风险及规避策略分析[J].人才资源开发，2010（02）：79-91.

外包合同管理篇6

关键词：银行 人力资源管理 外包

“外包”是发展于上世纪八十年代的商业用语，是为了节省成本、集中精力于核心业务、善用资源等，将非核心业务下放给专门营运该项运作的外部供应商。作为外包的一种方式，人力资源管理外包是企业根据自身发展的需要，为提高管理效率、降低管理成本，将部分或全部人力资源管理活动，通过签订合同、支付费用的形式，委托给外部专业服务机构进行管理的一种战略经营方式。随着社会经营环境的激烈竞争，外包成为越来越多企业的选择，金融银行机构也将越来越多的业务由自行承担转为委托给外包服务商，业务外包成为银行人力资源管理的重要发展趋势。

1.银行人力资源管理外包的作用

1.1降低人力资源管理成本

银行在选择人力资源管理外包时会进行一个权衡，权衡外包费用与内部从事的费用。根据成本最低的原则，如果外包费用低于自行承担的费用，银行会选择人力资源管理外包。反观之，银行选择人力资源管理外包，也就意味着实现了外包目的之一--降低成本。因为通过人力资源管理外包，银行可以节约相应管理人员的薪酬成本、管理成本与获取相关信息技术设备的购置成本等，从而达到降低银行运营成本的目的。

1.2 提高人力资源管理效率

通过人力资源管理外包的形式，银行将人力资源管理部分职能活动委托给专业服务机构，实现以更低的成本获取更专业服务的目的，继而有利于实现人力资源管理效率的提高。根据P・赖特和G・麦克马汉的研究，人力资源管理者所从事的各类活动的投入时间和产生的附加值并不是正相关的。

随着专业人力资源管理外包服务商的出现，节省大量的时间精力投入到附加值更高的战略性和变革性活动，从而改变整体人力资源管理部门的工作层次，提高人力资源管理效率，也利于完善人力资源管理制度，保证银行组织的高效运转。

1.3 增强银行核心竞争力

实行人力资源管理外包，银行将不擅长、成本过高或者非核心的业务外包出去，可以集中组织有限的资源专注于核心业务，从而增强银行核心竞争力。银行要想在激烈竞争的金融市场中立足需要确定自身核心竞争能力，审视本机构在整条产品价值链上的增值优势，把非核心业务外包，将优质资源和主要时间精力集中于核心业务，形成强化核心竞争力的业务平台。

1.4 获取人力资源专业化服务

外包商致力于专业人力资源管理，拥有大量的人力资源管理专家和先进的人力资源信息技术与设备等，而银行往往不具备这方面的条件或者负担成本过重。通过人力资源管理外包，可以使银行借助外包商的优势来获取专业化的服务。同时由于外包服务商对人力资源管理的动态环境和政策法律的了解，银行可以借此规避自身对相关法律、法规的风险承担。总之，外包可以使银行的人力资源管理工作更加专业化、系统化和精细化。

2.银行人力资源管理外包的可行性

2.1 外包市场的良性发展

随着社会经济的迅速发展和行业竞争的日益激烈，企业越来越注重组织本身的管理，竭力提高自身竞争力，因此有降低管理成本、提高竞争力作用的业务外包成为很多企业的选择。伴随着外包市场的良性发展，外包商的服务质量、业务规模逐渐上升，行业规范、法律法规也是日趋完善，这为人力资源管理外包的发展提供了良好的市场环境。

2.2 银行战略发展的需要

根据核心竞争力理论，银行要想在激烈竞争的经济社会环境中立于不败之地，必须保持自身的竞争优势，同时对于不具备优势的业务通过外包形式获取外界帮助，以此提高自身综合竞争力。因此银行选择人力资源管理外包，一方面需要从战略发展的高度出发，从提供综合竞争力的角度考虑；另一方面，人力资源管理部门将繁杂的行政性业务外包出去，可以集中精力于核心性、战略性及决策性的业务上，发挥战略管理方面的作用，符合优化组织结构、满足战略发展的需要。

2.3 银行自身条件的满足

首先，近年来信息技术日新月异，银行技术设备不断更新，符合业务外包的信息化、网络化需求，这些大体满足人力资源管理外包的硬性条件。其次，银行作为一个历史悠久、发展成熟的金融行业，其人力资源管理部门相对规范完善，这些有利于银行与外包商的沟通协调，为外包工作提供一个良好的基础条件。再次，银行管理者深受繁杂的行政性业务的困扰，而业务外包可以将他们解脱出去，因此管理者肯定是支持与配合银行的外包决策与相应的外包工作。最后，银行作为服务行业，面对各种各样的客户群体，其企业文化相对包容，对于外包商的理解相对容易，这为选择人力资源管理外包提供良好的思想条件与群众基础。

3.银行人力资源管理外包的内容

3.1 员工招聘

银行每年要招聘大量新员工，而招聘工作所涉及的岗位分析、信息、面试与筛选等工作繁而杂，耗费大量的时间精力，但产生的附加值并不高。银行如果将招聘工作外包，则可节省大量时间精力与组织资源。而且对于人才的招聘特别是高级、专业与稀缺人才，外包商相对资源丰富，因此银行可以选择将招聘职能外包。

3.2 员工培训

员工培训涉猎范围有：员工入职培训、组织制度培训、企业文化培训以及专业技能培训等，对于资源有限的人力资源部门来说很是费劲。如果将这些工作委托给外包商，不仅节省时间精力与降低培训成本，同时可以得到更专业的培训，有利于员工整体素质的提高。

3.3 福利管理

国家设定法定福利，只有具备人力资源管理专业水准的外包商比较了解同行业不同银行的福利水平。因此将福利管理委托给外包商，可以比较全面了解同行业的福利状况，继而有望发挥福利的激励作用。

3.4 劳动关系

劳动关系管理是人力资源管理中的重要内容，现如今很多银行为节省管理成本，采用劳务派遣的方式，只需交接派遣单位，员工的薪酬福利等不再需要银行花费专门的时间精力。劳务派遣使银行可以用人而不养人，对于银行节约成本、提高效率很有作用。

4.银行人力资源管理外包的对策

4.1 外包需求分析

组织在进行管理决策前先进行需求分析，即银行需要实施外包需求分析。首先分析是否需要外包，评估人力资源部是否能够满足组织需要、提供职能服务。其次是分析外包的形式，即部分职能外包还是整体职能外包，短期外包还是长期外包。再次就是确定外包的内容，即哪些职能活动外包。一般将非核心、边缘化或成本高而效率低的职能外包，尤其是薪酬管理、人力资源信息系统的外包要慎重。

4.2 外包商的选择

首先设定一个科学的评价指标体系，选取适当的评价指标及相应的权重制定相关评价标准，形成科学合理的评价指标体系。其次是对外包商的初步筛选，初步确定外包商名单，制作建议请求书，邀请有意向的外包商参加投标。再次是选择一套科学合理的评价方法，如模糊评价法、层次分析法（AHP）以及数据包络分析法（DEA）等，尽量根据外包需求将定量与定性方法相结合，科学严谨的选择外包商。

4.3 外包的实施管理

外包商确定后，银行需要慎重协商签订一份完善的外包合同，在必要情况下组织具有外包经验、相关法律知识的员工严谨细致考察外包合同，以防后患。另外是与外包商的协调沟通，明确双方意图与外包目标等，建立必要的信息系统力图实现双方的信息共享，保证外包工作的顺利实施。

4.4 外包的反馈评估

在外包实施过程中，需要对外包商进行及时的协调沟通和必要的监控与反馈，随时了解外包进度与完成效果，并进行及时的评估。科学的评估是对外包的绩效考核，是银行进一步实施与改善外包工作的重要依据。

5.银行人力资源管理外包的风险规避

5.1 企业文化的风险规避

当具有不同形态文化的企业发生触碰时，具有不同经营理念的企业容易产生文化冲突，在外包过程中自然存在风险。一方面，银行需要维护自己的企业文化，外包商需要尊重银行传统企业文化。另一方面，双方需要相互的沟通协调，寻找促进双方文化相互融合的合作方式，力图求同存异，实现共赢。

5.2 员工抵制的风险规避

人力资源管理外包关乎员工的切身利益，员工可能由于对外包的不了解或不能正确认识外包的作用，会对银行的外包行为反感或有抵触情绪。银行需要重视外包宣传与沟通，让员工了解组织动向、战略发展需求、外包的必要性与重要性等，与员工进行开诚布公的沟通与交流，从而获得全体员工的认可与支持。

5.3 过度依赖的风险规避

银行将繁杂的行政性业务外包，节省大量时间精力，但并不表示管理者可以一劳永逸、无所事事。过度依赖外包商，可能存在机会主义行为，对于银行的业务开展、信息安全存在风险。管理者需要明白外包行政性事务，是为了承担更多的战略性与决策性业务，更好地发挥人力资源管理的作用，为银行创造更大的附加值。因此银行在选择外包时，要从观念上正视不可过度依赖外包商，要依然发挥人力资源管理者的最大作用。

5.4 信息泄露的风险规避

外包商涉及银行丰富的人力资源信息，同时作为专业服务机构，其拥有的专业信息和人力资源会被共同分享，银行核心机密有可能被泄露。尤其是银行退出外包后，外包商掌握了大量的人事信息，但是银行对其失去控制，如果处理不当，会面临信息流失或信息泄露的风险。所以一方面在签订外包合同时，核实合同条款，杜绝安全隐患；另一方面，外包实施过程中要加强监督与反馈，必要时利用相关法律法规维护自身权益。

参考文献：

[1]董克用，李超平.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2011.

[2]侯鹏.M银行人力资源管理外包研究[D].大连理工大学，2011.

[3]田新华.企业人力资源管理外包研究[D].厦门大学，2009.

[4]严迎春.金融人力资源外包促成合作共赢[J].经营管理，2008（3）：46-49.

外包合同管理篇7

随着软件产业的快速发展，软件质量越来越被重视。作为软件质量重要保障之一的软件测试也越来越普遍被认可。为了满足用户对第三方测试的需求和填补开发方对资源缺口，将软件测试工作外包给专业的测试团队进行测试是软件发展的必然趋势。为确保规范化的软件测试外包管理过程，企业可依据CMMI模型中的软件外包管理规定对软件外包过程进行管理。本文基于CMMI提出了一种软件测试外包的方式，实践应用证明其能有效地提高组织的软件产品质量和软件工程化水平。

【关键词】软件产品 软件测试 软件外包 CMMI 软件质量

软件定义一切这一新兴概念的提出，昭示着软件界的竞争将越来越激烈，软件技术的发展将越来越快。与此同时，软件质量也得到软件行业的重视。而确保软件质量的方法有多种，如：在软件开发过程中进行规范化管理，可以避免开发过程中的不规范、不安全的设计习惯；进行软件测试则能发现软件潜在的质量问题和验证软件使用中的可靠性等。

软件对测试的需求，使从事软件测试行业的人员快速增多。软件测试技术的发展和用户对第三方测试的需求，促进了软件测试外包行业的发展和兴起。另一方面，软件测试外包还可以在一定程度上填补战略目标所需的资源和企业自身资源之间存在的缺口。在多方面因素的共同作用下，越来越多的专业化测试团队快速成长起来，软件测试外包也越来越普遍。

为加强软件测试外包的规范化管理，本文提出一种基于CMMI的软件测试外包管理方法。该方法的实施可以有效地提高软件工程化水平，使软件测试外包活动可以更有效地进行，从而达到不断提高软件质量的目的。

1 软件测试外包管理架构设计

1.1 基于CMMI的管理过程改进

CMMI是由卡内基梅隆大学软件工程研究室开发的软件成熟度模型，是一种集成过程改进模型。但是，CMMI模型只是规定了每个过程域应该“做什么”，并没有指明每个过程域具体“怎么做”。

为了具体解决“怎么做”的问题，本文提出一种新的软件过程管理架构。本文将软件管理活动规范成进入准则、输入、活动步骤及要求、输出和完成准则等五个部分，如图1所示。

其中，输入是来自以前活动的工作产品；进入准则是判断是否可以进入本次活动的依据；活动步骤及要求是本次活动的具体内容；完成准则是判断本次活动是否完结的依据；输出是通过本次活动创建的工作产品。

1.2 软件测试外包管理过程架构

软件测试外包是指甲方公司将项目完全交给乙方公司，由乙方公司出人力物力，完成软件的测试工作，并按照客户需求，提供测试计划制定、测试用例编写等一系列测试技术服务。本文提出的软件测试外包管理过程由三个部分组成，分别是签订软件测试外包合同、软件测试外包活动的执行与管理、验收软件测试外包活动，如图2所示。其中三个活动的具体执行分别遵循2.1节中提出的管理过程。

1.3 软件测试外包人员角色

为加强软件测试外包管理过程，需要定义的人员角色包括软件技术负责人、软件合同负责人、分包方代表、客户代表、软件质量师、软件配置管理员。各人员分工主要为：

软件技术负责人：提供软件测试需要的代码、程序和文档，并负责相关解释。

软件合同负责人：负责软件测试外包合同的起草、活动的管理和验收。

分包方代表：负责参加软件测试外包合同和验收外包合同的评审，组织测试外包活动中的相关评审。

客户代表：负责参加软件测试外包合同和验收外包合同的评审。

软件质量师：监督整个软件测试外包活动的过程符合性和产品符合性。

软件配置管理员：对软件测试外包活动产生的工作产品进行配置管理。

2 软件测试外包管理具体实现

2.1 签订软件测试外包合同

根据对软件测试外包项目的技术特征和非技术特征所作的综合评估，选择合适的供方，与供方签订软件测试外包合同。

2.2 进入准则

本活动的进入准则包括：

（1）软件测试外包项目输入已经明确，需要测试的代码、软件、文档保持一致，测试输入通过相关评审并已入库。

（2）相关人员已经过选择供方、洽谈协议的有关技能的培训。

根据不同的外包测试级别，所需要准备的文档也不相同，如对于软件单元测试和软件部件测试需要提供的文档是《软件设计说明》，对于软件配置项测试需要提供的文档是《软件需求规格说明》，对于软件系统测试需要提供的文档是《系统/子系统需求规格说明》。

2.2.1 输入

本活动的输入包括：《合格供方名录》。

2.2.2 活动步骤及要求

（1）软件技术负责人和软件合同负责人根据项目需要，确定需要由外部提供软件测试的产品和服务。a）在项目策划或制定技术方案时，软件技术负责人应组织确定需要由外部提供的软件测试产品和服务，软件合同负责人负责审核软件技术负责人提出的测试产品和服务的完整性和合理性。b）软件技术负责人将软件测试外包的产品和服务列表，形成项目软件测试外包清单。c）该软件测试外包清单应纳入软件测试外包合同或《软件开发计划》。d）软件合同负责人选择供方。 ① 由软件合同负责人组织供方评价，实施测试供方的选择工作。优先从本组织的《合格供方名录》中选取资质完整性好的供方。必须选择经过评审，能满足要求的分包方；在无客户或法定管理机构指定的分包方时，优先选择符合CNAS-CL01《检测和校准实验室能力认可准则》、CNAS-CL45《检测和校准实验室能力认可准则在软件检测领域的应用说明》及DILAC/AC01《检测实验室和校准实验室能力认可准则》要求并获得认可的实验室。外包项目，供方必须具有同级的保密资质，并按本组织保密管理规定执行。

② 如果申请的供方在《合格供方名录》中，软件测试外包协议直接由软件技术负责人签署意见，主管领导审批；如果申请的供方不在《合格供方名录》中，应按照本组织的合格供方评定程序进行正式选择。将候选供方的资质调查情况按照合格供方评定程序执行，同时将其提供的相应的质量、保密等资质证明文件作为附件。

（2）建立并评审软件测试外包合同。a）所有由外部提供软件测试产品必须同供方签订软件测试外包合同或其等效文件（以下均简称合同）。软件合同负责人负责起草合同。b）软件合同负责人需要和供方确定，定期检查供方进展情况的监控计划，将监控计划或等效条款作为合同的一部分。监控计划需要明确里程碑监控、联合评审的时机、供方进度安排等。c）在供方协议执行前或做任何更改之前，项目软件技术负责人按照软件评审规程要求评审软件测试外包合同。d）客户有要求时，应邀请客户或客户代表参与对合同的评审。e）软件技术负责人与分承制方仔细审查合同的每个条款，确保合同没有错误和隐患，由组织领导或授权代表签订合同。

2.2.3 输出

本活动的输出包括：软件测试外包合同及其附件。

2.2.4 完成准则

本活动的完成准则包括：软件测试外包合同已经签订。

2.3 软件测试外包活动的执行与管理

软件合同负责人和供方共同执行软件测试外包合同，监督供方协议的执行。

2.3.1 进入准则

本活动的进入准则包括：软件测试外包合同已经签订。

2.3.2 输入

本活动的输入包括：软件测试外包合同及其附件。

2.3.3 活动步骤及要求

（1）软件合同负责人将外包项目的具体实施要求（文档编写要求、技术规范）及时传递给供方。

（2）依据合同中监控计划的规定对供方进行监督，具体包括：a）按照供方合同/技术协议规定的里程碑，召开项目协调会或由供方提供跟踪报告，跟踪项目的进展情况、供方投入（人力、物力、财力）的充分性、项目风险情况等，并对供方提出改进意见和要求。b）软件合同负责人应测量供方项目的进展、测试质量的情况，记录合同执行过程中发现的偏差。

（3）软件合同负责人参加里程碑监控、联合评审，填写里程碑评审报告，并保存评审报告/会议纪要/跟踪报告的复制件。

（4）软件合同负责人应协调和处理合同中出现的问题，包括：a）当供方进度或测试质量达不到要求时，软件合同负责人应协调供方，分析原因并采取相应的措施，以确保产品符合要求。b）软件合同负责人正式评审和监督活动中发现测试项目执行情况与项目计划的偏差大于20%时，软件合同负责人应与供方进行交流找出问题的原因，提出解决措施。

2.3.4 输出

本活动的输出包括：软件测试产品、阶段评审报告和实施过程的相关记录。

2.3.5 完成准则

本活动的完成准则包括：合同规定的测试产品和服务完成且齐套，通过了相关的评审和检查。

2.4 验收软件测试外包活动

对供方提交的软件测试产品（一般指软件测试需求规格说明、软件测试计划、软件测试说明、软件测试报告以及相关的记录文件）进行验收，证明供方提交的软件测试产品能够满足合同规定的要求。

2.4.1 进入准则

本活动的进入准则包括：供方已经完成合同规定的软件测试产品和服务。

2.4.2 输入

本活动的输入包括：

（1）软件测试外包合同及其附件。

（2）供方提供的软件测试产品。

（3）软件测试外包活动中形成相关管理类记录文件。

2.4.3 活动步骤及要求

（1）软件合同负责人评价并验收供方提交的软件测试产品。

制定验收大纲；在验收前与供方一起，按照本组织软件评审规程的要求评审验收大纲；依据验收大纲，组织召开供方产品验收会，执行验收评审，记录在验收中发现的问题，提交验收报告，验收结论设为： 通过：实施交付。有条件通过：实施交付，并形成会议纪要，提出解决问题的措施和确认计划。未通过：不能交付。形成会议纪要，提出解决问题措施、确定再次交付/验收的日期。软件合同负责人测量供方提供的软件测试产品的规模和验收中发现的问题。软件质量师跟踪发现的问题，直至问题解决。

（2）软件技术负责人组织软件外包测试产品的移交和纳入本组织的受控库，在移交过程中应遵守合同。移交后，软件合同负责人依据供方交付产品的情况，评价供方性能，并填写供方监督记录。

2.4.4 输出

本活动的输出包括：验收报告。

2.4.5 完成准则

本活动的完成准则包括：供方提交的软件测试外包产品已经移交完成。

3 总结

基于对CMMI模型的研究，本文提出了一种供方协议管理过程域在软件测试外包领域的具体的实施方案，解决了“怎么做”的问题。本文的软件测试外包活动三部分组成，分别是签订软件测试外包合同、软件测试外包活动的执行与管理、验收软件测试外包活动。简述了这三个活动的具体步骤，保证每个步骤都有相关证据遗留，将软件工程落到实处，对提高组织的软件产品质量和软件工程化水平将发挥重要作用。

参考文献

[1]张卫.关于计算机软件发展的研究[J].生物技术世界，2003.

[2]巨振乐，赵明辉.正在兴起的软件测试外包.时代经贸，2009（120）.

[3]CMMI Product Team.CMMI for Development，Version 1.2.Carnegie Mellon University Software Engineering Institute，August 2006.

外包合同管理篇8

[论文摘要]当前，人力资源管理外包的浪潮席卷全球，人力资源管理外包的研究日益成为管理创新研究的重点。文章从人力资源管理外包的动因、外包的理论基础、外包的内容及方式、外包的风险及对策、外包的实施等方面对2004年以来我国人力资源管理外包理论研究加以综述，并据此对未来的人力资源管理外包理论研究进行展望。

自2003年8月

5. 人力 资源 管理 外包的实施

对人力资源管理外包实施的研究相对较少，主要观点有：（1）有的学者 总结 了有效的人力资源外包过程通常包括的步骤：成立决策机构；进行 成本 效益分析；进行研究和规划；寻找可能的服务商；起草项目计划书要求；进行服务商分析和选择；协商签订一份完善的 合同 ；与人力资源职能人员及全体人员沟通；维护进行中的合作关系；监控服务商的工作绩效[26]。（2）有的学者认为实施人力资源管理外包的七个关键因素为正确判断企业的核心能力；在企业内部进行充分的沟通；细化所要外包的职能；选择合适的外包服务商；管理好与外包商之间的关系；进行合理的成本效益分析；监控和评价外包商的业绩[27]。（3）有的学者通过实证研究结果认为，开展人力资源管理外包应特别注意处理好以下几个方面的问题：充分结合组织 发展战略 ，对组织自身进行分析，谨慎地制定是否进行外包的决策以及外包哪些管理环节，保留哪些管理事务；认真选择有实力，并能提供与组织发展需要服务匹配的外包服务商，明晰外包合同的有关条款，制定好监控体系和绩效考评体系；努力营造与外包服务商之间的相互信任关系并经常保持与外包服务商之间的互动和沟通，建立相互之间的战略合作伙伴关系；制定一套应付非常规事件的应急系统，以应对由于外包服务商或 市场 原因出现的不可监控的风险[28]。（4）有的学者提出人力资源管理外包运作过程：成立企业内部人力资源管理外包委员会；明确企业进行外包应具备的基本条件；对企业自身条件进行充分的分析与评估；选择外包服务商的方式；拟定周密的外包计划；选择合适的外包服务商；监控外包方案的实施过程；调整外包活动。同时，阐述了人力资源管理外包活动层面的实施对策：必须与 企业战略 的抉择、策划和实施相关；必须与组织变革相关；必须与人力资源管理职能转变相关；必须考虑价值驱动功能；细化所要外包的职能；在企业内部进行充分的沟通；做好人力资源管理部门和人员的转型；人力资源管理经理要成功转变角色；选择合适的外包服务商[29]。（5）有的学者提出实施人力资源管理外包的六项策略：按照科学的流程实施人力资源管理外包活动；确定适宜外包的项目；甄选外包服务商；签订详细周密的外包合同；与外包商及内部员工进行有效沟通；外包服务过程管理及持续风险控制[30]。（6）也有学者主张中小企业应从以下四方面实施人力资源管理外包：正确判断企业的核心能力业务；在企业内部之间进行充分的沟通；选择合适的外包服务机构并处理好与其的关系；建立有效的监督和激励机制[31]。（7）也有学者通过实证研究得出结论认为，化学工程企业实施人力资源管理外包应遵循的步骤和程序为：成立人力资源管理外包决策组织；进行人力资源管理外包成本效益分析；依据企业人力资源管理职能战略性价值和独特性确定人力资源管理外包项目；选择合适的人力资源管理外包商；谈判、审查和签订外包合同[32]。

总之，学者们认为要成功实施人力资源管理外包，必须遵循成立决策机构，正确判断企业的核心能力，进行成本效益分析，进行研究和规划，寻找可能的服务商，起草项目计划书要求，进行服务商分析和选择，协商签订一份完善的合同，与人力资源职能人员及全体人员沟通，维护进行中的合作关系，监控服务商的工作绩效，人力资源管理外包成果评估等基本程序，同时还要从企业层面和外包活动层面采取详细、周密的实施策略以确保人力资源管理外包活动的顺利实施。

二、现有研究存在的不足与研究展望

总的来说，2004年以来，我国人力资源管理外包潜力凸现，人力资源管理外包的理论研究日益红火，但是，对我国企业人力资源管理外包的理论研究特别是案例研究还不够深入，难以满足迅速增长的人力资源管理外包实践的需要，这种不足主要表现在以下四个方面：（1）企业人力资源管理外包的案例研究稀少，企业实施人力资源管理外包缺少可资借鉴的鲜活经验，不可避免地影响了企业人力资源管理外包的发展；（2）人力资源管理外包立法的研究严重滞后，规范外包业务的 经济 法 律、法规还不完善，特别是至今还没有规范统一的人力资源管理外包收费标准，使得人力资源管理外包收费比较混乱，影响人力资源管理外包市场健康发展；（3）对人力资源管理外包服务商的研究不够重视，缺乏对其服务内容、专业素质和培育等方面的规范研究，给企业实施人力资源管理外包带来更大的风险；（4）缺少人力资源管理外包信息系统方面的研究，企业人力资源管理外包的信息化过程缺少强有力的理论 指导 ，使得企业的人力资源管理外包很难适应知识化、信息化时代的要求。因此，上述这些问题正是下一步人力资源管理外包理论研究所要关注的重点问题。

[参考文献]

外包合同管理篇9

 

关键词：人力资源管理外包 风险分析 建议

随着企业竞争的进一步激烈，越来越多的中小企业开始专注于经营和提升自己的核心竞争力，而把一些跟核心竞争力无关的职能和流程发包给了外包商.但由于生搬硬套,一些企业不可避免地产生了一些实践中的问题。不同背景和环境下的企业是否适合进行人力资源管理的外包呢?希望通过本文的决策因素分析,能够对试图采用企业人力资源管理外包的企业有所启示.

一、人力资源管理外包的概念和内容

人力资源管理外包简单而言，即指公司委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理公司部分人力资源的工作。由于公司规模、人力资源要求、公司长远战略规划的不同，人力资源外包在各个公司实际开展程度有很大差异。

Lever认为人力资源由6个项目组成：招聘、工资处理、福利、培训、HR信息系统、薪酬。以上这些是人力资源业务的核心。其他的人力资源管理业务还包括战略规划、职位需求分析、工作分析、绩效考评、员工关系等几个方面的内容。

二、人力资源管理外包的优势

一般来讲，企业通过人力资源管理外包可以具有以下几点优势：可以帮助人力资源高管人士从日常的行政管理职责中解脱出来，把精力集中在更高层面的战略规划职能上；可以大大提高人力资源部的工作效率和效能，更好地完善人力资源管理体系；可以实现资源的更加有效的配置，有效控制和降低运营成本，实现一流的高效运作和服务。

三、企业人力资源管理外包的风险分析

顾海、雷婷认为人力资源管理外包的风险包含逆向选择风险、员工反应风险、安全风险、控制风险、企业文化风险、退出风险。朱立丽认为外包增加企业责任外移的可能性、外包商的一些理念可能跟企业的存在差异、在长期的合作中，外包机构掌握了企业大量的信息、机密，很可能控制企业，使企业不能自由选择服务商，陷入被动。张哗林，陈万明认为人力资源外包主体与外包合作者之间的搏弈、我国尚无完善的法律法规去规范外包主体和外包合作者之间的权利和义务使人力资源外包存在潜在风险。

四、模型构建

首先，确定人力资源管理外包的内容。我国在这方面尚无完善的法律法规，因此，在企业实施人力资源管理外包之前，必须先界定好某一职能是否真正需要外包。企业人力资源管理外包的存在与盛行有其自身的经济因素，本文将从企业人力资源管理外包的收益等式与风险。　溢价的角度来加以说明：

1.企业人力资源管理外包的收益(R)一企业不实施人力资源管理外包而由企业内部人员进行人力资源管理所产生的管理费用C1一企业因实施人力资源管理外包而付出的成本C2即：R—C1一C2C1一f(薪资管理，福利管理，教育与培训管理，招聘与人员安置的管理，其他的管理功能)，此数据可取自财务部门的报表。C2一f(薪资服务，福利服务，教育与培训服务，招聘与人员安置的服务，其他的服务功能)，此数据可参考企业与其他企业(承包商)签订合同中确定的金额。注意：c1与C2函数式中的自变量是一一对应的，这样才有可比性。

2.但并不是说，企业人力资源管理外包的收益大于零，企业就应该做出人力资源管理外包的决策，同时还要考虑一个因素——风险溢价。在此，风险溢价指企业在人力资源管理外包活动的实施过程中，由于各种难以预料或无法控制的因素作用，使企业的实际收益与预计收益发生背离，从而有蒙受经济损失的可能性。本文的风险溢价特指呈现超出预期的不利的一面，即是损失。由于优秀的PEO公司能够降低企业的福利开支；降低在招募过程中因用人不当而造成的损失；为客户公司节约时间、汇集多家企业的培训需求，既可以为中小企业雇员提供培训机会，自身又可以获得规模效益，因此这说明在通常情况下R会是正数。故而控制风险，使风险溢价尽可能小，这个非常关键。

五、对规避企业人力资源管理外包风险的建议

从以上模型可知企业规避人力资源管理外包风险的重要性，因此提几点建议以供参考:

1.对外包进行可行性分析。“凡事预则立,不预则废。”对外包做可行性分析报告为企业决策提供依据;企业还应该明确考虑所要取得的短期及长期目标,不能只重视短期的利益而忽视企业长期的发展。

2.挑选合适的外包商。选择外包服务商是进行成功外包的一个重要环节，企业应该建立一个外包委员会，委员会由人力资源部门主管领导。在进行服务商的选择时，最好选择企业所熟悉的或者曾经合作过的、在行业中实力雄厚、信用记录好的公司，或者通过正在进行人力资源管理外包的企业了解相关服务商的信息。通过比较，选择若干服务商，在服务商的能力具备的前提下，结合其外包的职能进行报价，选择出合适的外包服务商。

3.签订细致和完善的合同。在合同条款中，应该对双方的责任、义务、权利等方面做出详细的规定和说明，特别是有关知识产权的保密协议等，在合同签订之前还应该有专门的法律人员(可以是企业的专职法律人员，也可以临时聘请外部的律师)对合同的内容进行仔细审阅，避免可能出现的法律纠纷 为了发展双方的合作伙伴关系，双方在达成最后交易的过程中必须慎重，合同对于签约双方来说都应该是一个双赢的结果。

4.建立与企业内部员工的沟通机制。由于将人力资源管理工作外包，必然要有一部分员工被外包服务商所雇佣，还有一部分因为没有合适的岗位而被解雇，因此在做出外包决定时应该与这些利益相关人员进行充分的沟通，给予这些人员相应的补偿，避免给企业的日常运行带来不稳定的因素。

参考文献

外包合同管理篇10

关键词：管理能力 成本 监控机制 激励机制

企业人力资源外包，顾名思义，就是企业为了达到效益最大化，在满足企业发展需要的基础上，选择合适的人力资源管理服务商，将企业的人力资源管理工作进行外包。[1-2]人力资源管理工作外包具有许多优点，比如，降低了企业人力资源管理成本，对劳动诉讼风险进行转移，增强企业核心竞争力等。但同时在这个过程中也存在许多缺点，企业一定要认清人力资源外包中存在的风险，并制定相应的防范措施。

一、人力资源外包中存在的风险

（一）企业管理能力的风险

企业是否具有人力资源外包管理能力是决定外包管理工作成败的重要因素，[3-4]这就要求企业要具有人力资源外包的决策能力，同时企业也应具有适应外包服务带来的变化的能力，以及外包合同谈判、管理和对外包服务商的监控管理能力。许多企业管理能力不足，导致对外包工作监督失控，产生风险。

（二）不能正确估计外包成本的风险

企业进行人力资源外包的根本出发点是借助外包服务商的专业化和规模化管理，降低人力资源管理成本，实现企业效益最大化。所以，企业要在外包决策前进行正确的成本估算。此时的成本估算主要包括两个方面，即显性成本和隐性成本，显性成本主要是工资薪酬、硬件费用等，隐性成本主要是与外包商的关系维持、企业员工对外包工作完成的好评率等，很多企业往往只重视显性成本，忽视了隐性成本，造成外包决策风险。

（三）外包服务商的选择风险

人力资源外包工作的关键工作是外包服务商的选择。伴随企业人力资源外包管理工作的需求增长，以及行业的低门槛准入现状，各种人力资源咨询公司、猎头公司扎堆出现，但是外包服务公司的管理水平并不相同。在外包公司的选择上主要存在以下两方面的问题：第一，企业缺乏对外包服务商的运行状况、背景、财务方面的了解；第二，决策层缺乏直接负责人对外包服务商详细了解，导致决策工作具有较大主观性。这都会影响外包商选择质量，降低企业效益。

（四）缺乏对外包服务商进行监控的风险

只有加强对外包服务商服务过程的监控，才能保证外包工作的服务质量。企业在监控过程中，首先要在合同中规定服务商的服务标准和服务目标，然后按照合同标准对服务过程进行监控，以促使服务商按照规定程序和标准，及时完成规定的工作量。

二、人力资源外包风险防范对策

（一）明确外包工作内容和服务目标

要想达到预定的外包工作目标，首先要明确人力资源外包工作的内容，分清哪些工作满足外包要求。涉及到企业商业机密或者服务商不能提供良好服务的内容不宜外包。但是例如员工引进、培训管理、工资发放等常规性工作内容可以外包。

（二）建立有效的外包风险预防机制

企业在进行人力资源外包工作之前，要设立专门的机构或者组织，以统筹管理外包工作决策、选择及策划。同时要在认清企业自身情况的基础上，分析外包工作可能存在的风险源以及风险发生概率，对风险发生可能带来的影响和危害进行评估，明确外包工作中管理责任，通过制定外包风险预防机制，有效控制外包工作中存在的风险，降低外包风险损失。

（三）在外包合同中设立保密条款

企业向外包服务商提供的信息中，有的信息涉及到企业的商业机密，这些商业信息关系到企业的利益，要保证这部分信息不会在外包服务工作中泄露给第三方。所以，在制定外包合同时，要编写信息保密专用条款，限制外包服务商对机密信息的利用，降低商业机密泄露风险。

（四）系统分析外包工作，做好外包规划

人力资源管理中，由于不同职能领域内都或多或少存在管理风险，所以，在进行外包工作时，应在对企业自身的管理能力分析的基础上，研究外包服务商的可获得性，另外应分析外包工作成本效益。外包服务商的选择决定了外包工作能否发挥成本效益，达到企业获益目标，所以，外包服务商市场的调查是服务商选择工作的先决条件。要想充分发挥企业和外包服务商的优势，全方位的研究分析和外包规划是外包工作的重要保障。

（五）建立外包工作激励机制和监控机制

在完成人力资源外包合同签订后，道德风险是管理工作中的主要风险。道德风险就是，在人力资源外包委托人和人签订合同后，当人力资源管理环境发生变化的时候，由于委托人缺乏对人行为的直接监控，导致人可能会采取有损委托人利益的行为。为了预防道德风险的发生，企业不仅要在外包服务商选择时，详细了解服务商的服务信誉，还要制定相应的外包工作激励措施以及惩罚赔偿措施，同时建立服务全过程监控机制，以达到外包工作目标。

三、结语

作为企业人力资源管理工作中的创新管理形式，人力资源外包显示出了在降低企业成本，实现效益最大化方面的优势，但是外包服务存在的风险和问题也不容忽视，企业在进行外包服务决策时，要分析可能存在的风险，制定相应的防范措施，降低或避免风险发生带来的损失。

参考文献：

[1]陈璧辉，汪剑娜，杨薇.基于外包市场成熟度的人力资源管理外包策略研究[J].华东经济管理，2007（2）：123―126

[2]戴孝悌，张晓辛.2004年以来我国人力资源管理外包理论研究综述[J].当代经济管理，2008（8）：8―11

[3]孙锐.基于风险控制的组织人力资源管理外包策略研究[J].山东经济，2010（1）：67―71