外包合同管理范文10篇

外包合同管理范文篇1

关键词:业务外包;合同管理;法律风险防范

2013年7月1日，《劳动合同法》经修订后正式颁布实施，其中对劳动派遣相关事项进一步规范和限制，特别是修订后第92条规定了用工企业与派遣企业承担连带损害赔偿责任的相关事项。2014年1月随之颁布的《劳务派遣暂行规定》细化了相关规定，使劳务派遣在人员用工上机动灵活、减小风险的特点受到制约[1]，从而更加提高了劳务派遣用工的成本。自此，业务外包相关法律纠纷案件频发，在“中国裁判文书网”上以“业务外包”为关键字进行检索，2014年以来，全国共发生相关民事案件8378件。具体情况如图1：结合上图可得出结论，业务外包相关的法律纠纷案件自2014年以来总体出现逐年递增态势。而铁路企业在市场化经营发展过程中，涉及业务外包的经济事项越来越多，规范业务外包，加强合同管理，做好事前法律风险防范尤为重要。

一、铁路业务外包特点

铁路业务外包是指铁路企业将某项非核心业务的全部或部分事项，通过依法签订合同的形式交由专业的外包企业完成，由其负责组织和管理自身从业人员完成合同约定事项。根据中国国家铁路集团有限公司“科学规划、统一管理、大市场、大流通”的总体思路，铁路企业的经营方式已逐步转变为以客户为市场导向，面向服务的经营模式。随之，其业务外包有如下特点：1.涉及外部业务较为广泛。铁路企业因面向市场进行多元化经营，其外包业务涉及的企业较为广泛，包括物资采购企业、生产企业、仓储企业、公路运输企业、工程建筑企业、承揽加工企业，以及配送企业、使用企业等。铁路企业按照业务类型，实施业务外包项目库管理，业务外包根据企业经营及外包项目业务性质分为生产服务类、信息技术服务类、后勤服务类。2.企业内部环境较为复杂。因历史原因，铁路企业或多或少存在公司制企业与集体企业并存的情形，管理方式及法律适用方面存在一定差异。随着经营业务的发展与不断延伸，因涉及业务范围广、种类繁杂，专业性强，同时内部管理资产权属、劳动关系错综复杂等因素，导致了业务外包合同管理的复杂性和多样性。

二、铁路企业业务外包合同管理不足之处

铁路企业业务外包合同管理虽遵循日常规范，但在实践中也会遭遇诸多疑难问题，存在不足之处，主要表现在以下几个方面。

（一）业务外包合同前置程序存在瑕疵

业务外包企业的采购方式主要为：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源谈判等。所有符合公开投标条件的企业，可以通过竞标方式来获得入选资格。当然如果出现了相同报价且资质相近的企业时，可以采取具有竞争性特点的谈判方式来最终选定中标企业。而在实践中，合同签订前置程序却有存在瑕疵的情形。1.符合招标条件的业务未履行招投标程序。个别企业预算管理不够精细，原签订的业务外包合同预算金额较小，属于企业可采取竞争性谈判等方式确定外包企业的业务外包范围。但因经营环境变化、工作量增加、服务标准调整等因素影响，合同执行过程中实际产生的外包费用已远超过原合同标的额的百分之十，需签订补充合同增加预算总金额。增加后的预算总金额超出竞争性谈判规定限额，但因业务已形成既定事实而只能通过履行内部决策或审批同意后，签订补充协议变更合同，这在一定程度上存在管理风险。2.业务外包招投标中标通知书履行期限过长。根据铁路企业管理相关规定，业务外包合同期限应符合企业经营预算管理要求，合同期限原则上不得超过1年。但个别企业在进行业务外包招投标时，对于合同履行期限设定过长，导致最终发出中标通知书履行期限为3年及以上。在该种情形下，因外包的业务为非核心业务，当其依托的核心业务生产经营布局发生调整或突发事件等客观条件发生变化时，该项外包业务可能出现重大调整或业务停滞。此时若双方不能经友好协商一致达成补充协议，则存在产生法律纠纷的风险，可能影响企业的利益，造成损失。

（二）业务外包合同文本使用不规范

铁路企业业务外包事项，参照指导性文件中的业务外包项目库范围，具有多样性、复杂性，这就决定了签订业务外包合同前需先对合同涉及经济事项进行界定，易发生合同文本使用不规范的问题。1.合同文本选择不当。2018年，中国国家铁路集团有限公司（原中国铁路总公司）在“第三批合同标准（示范）文本”中了《业务外包合同》（中国铁路总公司合同标准（示范）文本，版本号：铁总经营2018-18），对于通用的业务外包示范文本进行了规范与统一。结合示范文本使用说明中“本合同适用于铁路企业的业务外包事项。本合同为业务外包事项的通用版本，已制定专用业务外包合同文本的，应优先适用专用版本”的要求，规范业务外包类的合同签订需结合经济事项的具体性质去选择正确适用的合同文本。如经济事项为汽车运输，应优先适用《道路货物运输合同》标准文本；如经济事项为货物装卸，则应优先适用《铁路货物装卸业务合同》标准文本等。在业务外包实践过程中往往存在不区分经济事项，统一使用《业务外包合同》通用版本，却未优先适用专用版本的情形。2.合同条款约定不严谨。铁路企业外包少数非核心业务，主要是为分散自身的经营风险，并在一定程度上降低生产成本。然而与此同时铁路企业无法避免地增加了相应的管理难度，且业务类型差异决定了外包服务所产生的经济事项去吧，尤其对外包企业提出的质量要求也并不完全相同，合同文本细节内容显然存在一档的差异性[2]。在正确选用合同文本后，在合同条款约定方面也存在不全面的情形。如果合同文本起草期间未充分论证、严格审核，易造成合同要素不全，必备条款、主要条款约定不严谨的问题。如通用版本中，“业务外包的工作标准和工作要求”条款、附件名称、数量及具体内容应由各企业根据外包业务实际去细化、调整，协商一致确定。实践中个别企业在相关条款约定时会概括表述为“执行某铁路企业的工作标准、工作要求”，一旦出现纠纷，因约定过于笼统，造成无法根据工作标准和工作要求去实现对外包企业的考核等，可能无法追究其违约责任，造成经济损失。

（三）业务外包合同履行过程监管不到位

在业务外包合同管理中，业务承办部门往往存在注重前期程序，完成合同签订，忽视后续合同履约跟踪监管的情形。如签订合同后，未根据合同约定内容对外包企业进行有效监管。主要表现在：对外包企业与其雇请的人员是否进行了劳动合同的签订，是否缴纳社保、发放津贴及加班工资，是否制定行之有效的管理制度等未进行有效监管及留存资料。在业务外包合同履行过程中，外包企业人员与铁路职工在同一场所从事工作，造成二者工作职责、业务界面划分不够清晰，将一些无法独立完成，超出外包业务合同约定范围的零星业务，直接委托外包企业，形成实际劳务关系，导致部分业务无结算依据，易产生经济纠纷。同时，也要注意不得直接管理外包企业从业人员，不得向外包企业从业人员发放国铁具名或盖章的工作证、乘车证、岗位培训合格证、考勤表或其他可能引发劳动争议的标识、证书、证件、证明材料等，防止形成劳动纠纷。

（四）业务外包合同易与劳务派遣合同混淆

业务外包合同标的应为独立业务，而非用工人数、人员岗位。在费用计量标准上也应以工作量、业务量进行核定，而非人均费用，需防止与劳务派遣的岗位工资、人员薪酬混淆[3]。而当外包企业的雇用人员对内产生劳动争议或对外发生侵权损害时，若铁路企业的业务外包管理不规范，或者本身就是“以外包的形式，行派遣的实质”，司法机关就会行使自由裁量权进行事实认定，一旦被认定“假外包，真派遣”，根据《劳动合同法》第92条、《劳动合同法实施条例》第35条及《民法典》第1191条，铁路企业将被判定作为用工单位承担连带责任或直接赔偿责任。

三、铁路企业业务外包合同管理法律风险防范

（一）规范业务外包合同前置程序

铁路企业应依法合规开展外包业务，规范外包企业的确定方式。鉴于具体外包业务的连续性、可预测性，在业务开展前应严谨调研论证，多方考察预判，合理进行经营预算，避免出现不符合上述方式的情形。同时在通过各种采购方式确定外包企业时，应进一步综合考虑年度预算、合同履行期限问题，原则上合同履约期限应不超过1年。若确因核心业务的生产经营经营需要而签订履行期限3年及以上非核心业务外包合同时，需严格对外包非核心经济事项的延续性、重复性进行详尽研判，对符合条件的多个业务外包企业参照往年质量信用评价结果，全面调研论证，经铁路企业内部集体决策后报相关业务主管部门后方可进行，做好业务外包合同前置程序的法律风险防范工作。

（二）优化业务外包合同文本使用

合同既是双方真实意思的表达，也是约束双方履约行为，从而实现合同目的的依据。因而，铁路发包企业所有外包注意事项及需求应当在合同文本草拟时尽可能逐一纳入，确保合同条款表述准确无歧义、翔实而不冗杂。既要规范外包企业履行合同义务，又要实现铁路企业对外包企业合同权利的行使，便于监督考核，从而避免产生违约等合同纠纷，做好法律风险防范。一是要准确界定外包经济事项性质，优先适用中国国家铁路集团有限公司的5批211类文本库中的业务外包专用版本，在确定无专用版本后方可使用通用《业务外包合同》示范文本；二是在使用《业务外包合同》示范文本时，需结合不同业务实际，对于业务外包的工作标准和工作要求进行明确约定，同时可约定详尽的考核条款。考核条款可作为附件，逐条对应合同工作标准和工作要求制定，应尽量结合具体业务细化，并约定明确扣罚措施。

（三）加强合同履约过程监督和管理

1.完善业务外包业务管理流程。在铁路企业有关制度中，应明确业务外包企业、承办部门、属地企业之间的权利、义务、管理责任，完善外包业务安全、生产、管理和考核等实施细则。同时，应定期对外包企业质量监管和信用评价，对外包企业信用不良行为及时进行通报，确保外包工作正常进行，避免对铁路企业日常经营管理造成不良影响。出现异常情况或检查发现问题时，应及时要求外包企业现场负责人员在记录日志上签字确认，出现问题应立即报告业务主管部门。2.及时进行业务外包成果验收。业务外包工作的实现与工作成果的交付需铁路企业加强盯控，业务外包管理部门需对业务外包工作质量进行把关，根据具体业务经济事项，联合业务涉及相关部门及属地企业，结合合同具体约定，按照验收标准对外包企业交付的业务进行审核及验收，确保外包业务完成质量符合标准，实现对铁路核心业务的辅助作用，验收合格后可出具验收证明[4]。验收过程中，当发现特殊情形或未按合同约定履行的，应当立即报业务外包归口管理部门和企业法律事务管理部门，积极调查原因，及时采取措施应对，并按合同约定依法索赔。

（四）严格区分业务外包合同与劳务派遣合同

1.合同文本要有所区分。业务外包合同文本中不能以“人”为工作量的核定标准，不能明确约定人员报酬明细，要写明合同标的具体的业务，按工作成果计算外包费用。另一方面，劳务派遣合同对缴纳社保有属地要求，铁路企业对派遣机构漏缴少缴负有连带责任，而业务外包合同则对此无限制。业务外包合同不得有无偿为外包企业提供工作场所和办公条件的条款、不得约定外包企业员工须遵守铁路企业的规章制度、外包企业向铁路企业输入的人数、岗位，铁路企业可对外包企业员工直接考核、可退回劳动者等条款[5]。防止对外包企业员工进行直接的管理、控制和考核。2.合同履行要符合业务外包管理模式。外包企业自行管理其员工，铁路企业不参与对外包企业员工的直接管理，但应监督检查合同履行情况。而劳务派遣的每名员工都接受铁路企业的直接管理，遵守铁路企业各项规章制度[6]。鉴于业务与劳务派遣性质不同、风险不同，铁路企业应坚持依法合规的原则，严格在法律、合同框架下履行权利义务，严格区分业务外包与劳务派遣用工的适用法律和管理界面，避免劳动争议、法律纠纷和经营风险。

四、结语

随着《劳动合同法》的修订和《劳务派遣暂行规定》的出台，法律诉讼案件纠纷频发，铁路业务外包管理需进一步进行优化。通过采取规范业务外包合同前置程序、优化业务外包合同文本使用、加强合同履约过程监督和管理、严格区分业务外包合同与劳务派遣合同等法律风险防范措施，保证业务外包合同的顺利履行，以维护铁路企业的合法权益。

参考文献:

[1]刘刚宇.《劳务派遣暂行规定》背景下的国有企业用工风险及应对策略[J].中外企业家,2015(20):90+92.

[2]黄顺莲.防范业务外包合同风险的几点思考[J].石油库与加油站,2020,29(5):39-41+6.

[3]刘军胜.劳动关系实务讲堂十六如何避免外包用工风险[J].企业管理,2009(8):55-57.

[4]黄俊荣,李宇立.业务外包内部控制探究[J].财会通讯,2012(5):100-101.

[5]张晓彬.对规范铁路企业业务外包的法律思考[J].理论学习与探索,2016(3):85-87.

外包合同管理范文篇2

关键词:医院;经济合同;管理方式

当前，我国正在全面建设社会主义法治社会，我国的医疗卫生事业正处于发展阶段，很多医院中的经济活动也日趋的频繁，经济管理在整个医院管理工作过程中已经显得格外的重要。尤其是在采购医疗设备、药品、耗材、服务外包、技术合作等活动中，需要严谨正式具有法律约束力的契约，所以医院经济管理中的主要组成部门经济合同的签订和履行尤为的重要。为了更好地促进我国医疗事业的健康长久化发展，就必须要做好医院经济合同的管理工作内容，这样就会更好地提升相关医院的经济管理水平。

一、经济合同，医院经济合同的概念以及经济合同管理的内涵

(一)经济合同、医院经济合同的概念

经济合同主要是指当事人双方在遵守国家法律、行政法规，在平等互利、协商一致、诚实守信的原则基础之上，为了实现一定的经济目的，在确立好各方权利和义务的情况下所签订的协议。而在医院日常业务中会涉及一些医疗器械及耗材的采购、设备维修、项目合作、建设工程承包等内容，需要相关医院与当事公司和人员以合同的形式签订一些经济事项。所签订的医院经济合同内容必须符合国家颁布的《中华人民共和国民法典》规定，要充分地维护好签署合同双方的共同利益。这样才会更好地促进社会经济秩序的稳定，符合法治社会的要求，从而为医院的健康发展提供了更加坚实的保障。

(二)经济合同管理的内涵

经济合同管理主要负责从经济合同的洽谈、签订、履行再到终止的整个全过程的管理。需要医院经济合同管理机构能够明确其管理职责，参与医院经济合同管理的主要部门有监察部门、审计部门、财务部门等，各个医疗管理环节都要各尽其职，经办部门需要按照政府采购法中的规定采取相关的经济活动。当医院自行采购货品或者进行一些医疗服务项目时，也要按照医院内部经济合同管理规定采取一些公开或邀请招标，比价采购等措施，确立好合作对象。经办部门要对合作对象的资质、经营状况、商誉、货物质量以及价位情况进行严格的审查，各管理部门按自身的管理职责做好合同签订前的各项审核工作，合同内容的合法合规性、条款的齐全、双方权利义务及违约责任的明确，合同金额、付款方式等还要负责好后续的追踪和审核工作。医院审计部门需要对所签订合同内容进行审核提出合理的审计意见，财务部门则需要对该项目的付款进度情况、违约赔款情况、价格上做好经济条款的把关。这样才会使医院的经营行为更加的规范，并且也有效促进了医院建设的廉政性，还更加有助于提高该医院的经济效益，切实维护好医院的合法权益。

二、医院经济合同管理的重要性

随着我国不断对医疗事业提出一些改革政策，相应地全国范围相关医院的医疗业务规模也逐渐壮大，不同医院对外所签订的各种经济合同也越逐年增多，相关医院日常业务和所涉及部门也比较繁多，具体包括:医疗设备采购合同、基建工程合同、设备租赁合同、医用耗材采购合同、医疗合作、设备维修、外包服务合同等。就拿一所三甲医院为例，这种类型的医院每年所签订的医院经济合同大约占支出的50%左右。签订好医院经济合同能够更好地促进合同主体双方达成更好的合作目标，各类型经济合同的文档可以当成法律凭证和经济活动中的重要依据，能够更好地维护相关医院的合法权益，也可以有效地推动相关医院向着可持续性的方向进行健康发展。

三、医院经济合同管理的现状以及所存在的问题

(一)缺少信息系统化的管理系统，未实现闭环管理

医疗经济合同中的全部周期主要涵盖了经济合同的预算、招投标采购、审核签订合同、后期执行以及运行跟踪及分析等多个环节。实际管理过程中会涉及一些专业化的管理条例以及不相容岗位相互分离的情况，各个环节会由归口不同的科室进行操作运行，医院经济合同的管理明显缺少规范科学的管理标准，甚至有的意愿会更加注重预算环节，严重忽略了后期的执行分析。也有的医院会比较注重招标采购，严重忽略了预算时的论证内容，甚至有的医院会出现经济合同管理与预算管理严重脱节的现象。上述问题都是因为没有进行医院经济合同的闭环管理，让相关医院经济效益上受到很大的损害，同时也容易出现资金链断裂的现象。有些地区的医院没有建立完善的经济合同信息系统管理体系，所实施的经济合同管理依旧停留在手工办理阶段，或者有些已经实现了经济合同审批的信息化，但是并未通过信息系统对经济合同进行全流程的监控和记录，很容易造成经济合同纸质台账内容对应不上，查阅相关资料还需要寻求相关管理部门的协助，这样会大大增加管理难度。

(二)科研项目经济流程管理相对比较薄弱

随着我国各大医院科研水平的不断提升，各大医院所投入的科研课题也逐渐加大，相应的科研经济费用和管理要求也逐渐增高，医院中的科研经费管理主要涉及科教、设备科、财务、采购中心、信息中心等多个部门，各个部门之间的课题负责人之间缺乏系统化的配合，协调以及沟通，同时也缺乏信息资源共享的能力。所采用的科研项目研究具有一定的前瞻性，所购买的特殊材料以及外送委托测试化验加工需要进行个性化的量身定制，但是涉及这些经济合同的管理却成为相关医院的空白地带，这也是相关医疗经济合同管理中的薄弱环节。甚至有些医院主要的科研课题负责人会亲自联系供应商签订相关经济合同，这样既缺少正规采购议价流程，又缺乏相关职能科室的监督，最终会使相关科研课题的经费很容易出现浪费的现象，同时也为非法套取相关资金提供了更多的便利。

(三)外包业务合同缺乏执行跟踪力度

有些医院由于自身资源比较匮乏，根据经济效益的考量以及某些业务专业化的要求，这些医院会对物业、洗涤、部分检验项目等业务采取外包对策。而外包业务的最大缺陷就是难以让医院进行全过程监管，很容易出现服务质量不高、洗涤不净，服务态度不好，个别检验样本漏发，报告延迟，合同到期仍在执行等一系列问题。(四)经济合同存档资料不够健全各个医院中的职能部门，后勤部门以及临床科室都需要进行组织采购和签订合同，如果相关医院没有创建归口管理部门，会使相关的合同条款更加的不严谨，也会使相关的合同等级更加的不全面，也无法建立统一的编码，文档的管理也会更加的零散。这是因为相关医院并没有对医院经济合同管理进行专业化的统筹指导，一旦不能及时发现合同中的执行风险问题以及履约时期的偏离问题，将会很容易发生经济合同纠纷，给相关医院工作造成被动局面。

四、医院经济合同管理的具体改进措施

(一)优化信息闭环管理，设置预警提示

医院经济合同必须要进行系统化动态化整个全过程的管理，这就需要把控好与该医院所有的经济合同和所有的环节。现如今全世界正处于大数据技术发展的背景下，应用信息技术已经成为各行各业的首要选择工具。这就给医院经济合同管理信息化提供了更好的技术支持。相关医院必须要按照自身运营的情况和所规定的管理要求，以经济合同为基点，对各项预算再到执行跟踪设计一整套切实可行的经济合同管理系统。在网络系统中充分地实现横向或者纵向的网格化管理，也可以将与经济合同相关的业务流程与信息系统进行串联，这样能够更好地使审批过程达到无纸化的目的。医院信息化合同管理系统的主要结构可以分为:准备阶段、订立发起阶段、签署阶段、成立阶段、履行阶段、终极查询阶段。相关医院可以通过购买相关软件或者进行自主研发，使所在医院的OA办公自动化和经济合同信息化系统达到合并管理，这样能够使各个合同管理部门的实时工作流程与信息流程更好地进行融合，从而更好地使经济合同信息达到闭环管理的要求。同时也要对相关经济合同的管理者按照其职能采取分级授权措施，这样能够更加方便于相关职能科室更加快速准确地获取到相关的数据及时地进行经济分析。相关经济合同管理者也能够更加清晰准确地认识到所在医院的实际运营情况，从而更好地使经营活动进行有序有效的开展。同时也要对相关系统进行全面留有痕迹的管理。比如，可以从立项、预算、采购、验收付款进行整个过程的管控，还可以在信息系统中进行修订、审批、收货、验收以及付款等关键节点采取自动预警措施。这样能够有效地提升相关医院经济共同管理人员的工作效率和工作质量，还可以更好地避免相关合同出现各种误差现象，也能够更好地实施经济风险的防控，让出现逾期的经济合同按时，同时也能够避免出现超合同范围采购、合同所购置物品重复交叉的情况。

(二)规范和完善经济合同审核审批流程

由于各个医院日常所涉及的经济合同管理业务比较繁杂，仅仅依靠某个项目中的牵头部门或者相关的职能部门对经济合同进行审核审批并不科学也不够全面。这就需要相关医院必须要建立起完善的审核审批流程，会签制度以及决策机制。可以由该项目的牵头部门以及相关的职能部门参与到经济合同的修订和审核，让其能够达到各尽其职，层层把关的要求，这样才会使医院经济合同的内容更加地全面完整可行性强。比如，可以先行发起工作流程，再让合同归口中的管理部门、业务部门、审计监督部门对经济合同进行制定、审核、审批、执行、监督，要使这些部门能够缩减合同传递时间，可以让财务科负责审核经济合同中的收、付款相关条款，是否有预算，合同期限、支付方式是否合理等内容，接着再按照财务管理制度去办理资金结算。相关职能部门要对企业的性质进行严格的审核，可以让合同管理部门汇总一些意见，接着让合同起草部门对其进行修改和完善合同条款，最终再进行集体式的审核会签。这样能够更好地避免出现经济行为虚假现象，也可以更好地规避各种违规风险现象。党政办一定要严格按照医院用印管理要求办理用印登记，合同归档时相关科室要编制好合同编号，记录好存档地点、份数情况以及存档人姓名等。

(三)将科研经费管理纳入整个经济合同管理体系当中

以往在运用各种科研经费时会出现各种经济合同管理问题，为了有效地解决这方面的问题，相关医院可以将科研经费管理融入整个医院经济合同管理过程当中，通过建立由科研经费构建成的经济合同管理系统，让各个部门和主要项目负责人提供相关科研经费的来源维度、课题分类的维度、课题状态的维度、经费起点的维度让使用这个系统的人员进行全方位的查询。这样能够更好地实时跟踪相关科研经费的预算编制情况，使用情况以及采购项目情况。这样可以更好地使科研经费结题时的突击性消费转变成事前和事中的控制。通过以科研经费经济合同管理为基点采取扩散式管理，可以让各个职能部门的管理工作过程更加紧密，也可以更好地使科研经费的使用过程达到有章可循的目的，从而有效地提高相关科研人员以及科研管理人员的工作效率，并且也切实有效地使科研经费的管理达到“行而有序，管而有法，投而有效，放而有度”的效果。

(四)规范外包合同管理，采取实时跟踪措施

医院在采取外包业务时会签订各种经济合同，需要相关管理部门加强医院外包业务的管理。为了有效地防范医院外包业务出现各种风险，当签订外包业务医院经济合同时，要事先设置好相应的考核指标和所对应的奖惩措施。相关医院可以通过成立外包合同管理委员会，每个季度开展外包合同委员会会议，再让经办科室汇报每个月的外包业务抽查情况，针对所存在的问题和满意度进行调查，再通过会议投票或者邮件征询等方式，针对外包业务所增设的新的申请或者续签工作内容进行充分的探讨，这样能够更好地降低外包业务所产生的各种风险问题。在采取医院精细化管理的过程中，让外包合同管理委员会委派相关工作人员进行全过程的监督和指导，能够更好地推进PDCA持续性地改进。经办科室一定要对外包业务的控制程度和市场熟知程度进行仔细的调查再成立合适的外包合同委员会。在制订外包方案时，要积极地听取外部专业人员对相关外包业务的意见，同时也要建立完善的外包审核批准制度，各层级人员需要在授权的范围内参与审批，不能跨越审批权限，在签订外包合同前要仔细检查好承包方所提供的服务类型，作业方式作业时间以及数量和成本情况，外包委员会有权督促承包方改进服务流程和服务方式，外包方对开展的进度和现状要及时告知委员会负责人，要及时地对所存在的问题采取有效的沟通，同时承包人也有责任履行好签订合同内容的保密义务。相关部门也要密切关注外包方履约情况，可以对参与外包的单位进行日常的绩效评价和定期考核，针对所出现的重大违约行为，一定要及时终止合同，并按照相关的法律程序向外包单位提出索赔。医院中的财务部门也要根据所签订的合同中的约定和外包进度办理相关的结算报销业务。承包方未按照合同履约财务部门有权利对其拒绝付款，并及时向相关负责人进行报告。这样能够更好解决外包合同管理过程中所存在的问题。

(五)加强内控内审，为医院经济合同管理的发展保驾护航

当前我国很多公立医院内控管理方面仍然存在各种问题，需要不断地加强相关医院的内控管理，可以将实时监督管理贯穿到预算、招标采购、合同会签、合同履行以及合同存档等整个过程当中，这样能够更好地达到事前、事中、事后全方位的闭环管理，更好地创建更加清廉、智慧、优效、廉政的内控管理体系，在制定年度内审计划时，要充分地保障内审工作能够进行有条不紊地开展。参与内审的工作人员要仔细地查阅相关的合同管理制度、经济合同、外包单位的相关的资质以及许可证情况，也要对相关工作人员的日常考勤记录和经济合同中所对应的会计凭证以及企业台账进行严格的审查，要对整个经济合同项目的运营情况进行严格的审计，针对所存在的风险点要及时进行讨论和分析，采取一些有效的改进措施，这样才会有效地提高内审管理水平。

(六)完善经济合同存档的管理

医院经济合同档案不仅是合同执行的依据，而且也是事后检测该医院经济行为的历史资料，经办科室要对经济合同进行存档也就是归档，要按照相关经济合同的类别，所签订的合同的时间，让项目牵头部门对其按照一定的顺序进行编码，集中进行归档，这样能够更好让相关管理人员以后进行查阅。相关医院可以根据工作的需要以及经济合同的性质签订一式四份的合同文件，要让甲乙双方各保存两份，将经济合同原件进行存档，另一份原件交给财务部门当作收付款的凭证，该项目牵头部门也要保留一份合同原件或者复印件，廉洁承诺书要交由审计或者纪检部门进行存档。经办科室在采取经济合同电子审批时，可以将招标资料和三重一大事项的党政联席会会议所批复的重要附件一起上传到相关电子版系统当中，要使纸质合同和电子合同进行双重存档，这样能够为查档提供更加便捷完整的条件。

五、结语

总之，新时期医院中的总体经济合同管理水平依旧存在各种问题，相关医院必须要重新审视和分析整个经济合同管理的方案，同时也要提高签订合同双方履行合同合约的意识，这样才为相关医疗市场争取到更大的生存和发展空间。

参考文献:

［1］陈健君．加强合同管理，有效维护医院合法利益［J］．中国卫生产业，2017，14(26):181－182．

［2］陈立群．医院经济合同管理风险因素分析［J］．现代商贸工业，2015，36(17):195－196．

外包合同管理范文篇3

关键词：承包管理模式建筑应用

一、有关分承包管理模式的基本情况

(一)发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。

2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。

3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：

1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。

1.2单价合同

a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。

b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。

1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。

2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容：分包计划一合同范围确定一询价(招投标)一合同谈判一形成合同文件

2.1总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。

2.2确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、枝术和管理人员、风险分摊等等因素。

2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明。

2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深人的讨论和澄清：

a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。

b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。

c.甲乙方责任和义务。

d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定

3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。

4，合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生产过程管理分包生产过程主要的工作

1.质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输人和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果(目标)。因此新版的IS09000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的IS09000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融人过程，过程实现目标。

2.进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：

2.1制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。

2.2整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

2.3动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。

3.总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。

三、对未来建筑工程项目分包管理的预侧

1.专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2.组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3.管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

外包合同管理范文篇4

(一)发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的(性价比最佳)分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。

2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。

3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制;小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型:

1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定内容。

1.2单价合同

a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。

1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润(酬金)。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。

2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容:分包计划一合同范围确定一询价(招投标)一合同谈判一形成合同文件

2.1总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。

2.2确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、枝术和管理人员、风险分摊等等因素。

2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明.

2.4合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深人的讨论和澄清:a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法、费用。c.甲乙方责任和义务d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定

3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。

4.合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作:合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生产过程管理分包生产过程主要的工作

1.质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量保证体系认为合格的输人和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果(目标)。因此新版的IS09000也提出了如何在项目环境里建立质量体系的问题，项目多采用目标管理的方式完成任务。新版的IS09000弱化了建立庞大的刚性体系内容，转而突出了柔性的8大质量管理原则。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻质量管理原则的过程，来完成分包任务。目标融人过程，过程实现目标。

2.进度控制根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作:

2.1制定目标，计划进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只承担了工程的某一个部分的工作，受其他分包影响，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包的工期目标或进度计划也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总包的计划或工期目标，务必要仔细计划，符合实际。

2.2整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。

2.3动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的最有效方法，就是缩短进度检查的时间间隔。”项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。

3.总分包协调项目总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。

三、对未来建筑工程项目分包管理的预侧

1专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成;分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅助性工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合(任务小组)来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

外包合同管理范文篇5

【正文】

随着档案信息化建设的逐步展开，人们越来越多地意识到，档案信息化建设不仅涉及大量技术问题，而且也涉及许多过去从未碰到过的管理问题。对绝大多数档案管理部门，特别是市县级档案管理机构而言，在实践中单纯依靠其自身的技术力量很难顺利进行有关信息化内容的建设。据笔者调查，目前已经或正在进行档案网站与数字档案馆建设和档案数字化转换的单位，都不同程度利用了外部技术力量。可以认为，各级档案管理部门在档案信息化建设中利用外部技术力量将成为一个带有普遍性的做法。从表面看，这是一个技术问题，但实质上它是一个管理策略问题。如何科学选择信息技术供应商以及档案管理部门在信息技术外包过程中究竟应扮演什么样的角色，这些都是当前迫切需要做出回答的问题。

一、档案信息化中的信息技术外包策略及其驱动因素

信息技术外包(ITOutsourcing)是指组织以合同的方式委托信息技术供应商向组织提供所需要的部分或全部信息技术功能。

根据外包业务的具体内容，可将档案管理部门的信息技术外包业务分为如下几种类型：一是软件业务外包。它具体又可分为：①购买供应商开发的即买即用的应用软件包。如档案管理部门根据需要从市场上选择购买文档一体化管理系统或电子文件管理系统；②购买供应商开发的应用软件包，同时要求供应商根据本单位的要求进行某些修改。如针对档案数字化中对档案原始性特征保护的要求，某些单位在购买普通文字图像识别系统的同时，要求供应商对文字图像识别系统的某些功能进行修改；③要求供应商为本单位开发一个完整的能满足其业务需求的全新的电子文件管理系统，而不是购买市场上已有的通用电子文件管理系统或文档一体化管理系统，这种外包要求通常出现在一些特种行业与部门的文件与档案管理工作中。

二是数字化转换、档案网站建设或数字档案馆建设的工程业务部分或全部外包。这类外包表现为档案管理部门不仅向供应商购买有关应用软件包，而且还要求供应商提供与软件在档案管理中应用的部分或一揽子服务。如由供应商负责对传统介质档案的数字化转换、负责档案网站的建站与维护、数字档案馆基础设施构建、档案数据压缩与传输等具体工程业务项目。

三是将信息技术资产、人员及租赁资产等交由信息技术供应商负责管理。它是在前两种信息技术外包基础上发展出来的一种延伸性外包形式。在档案信息化进入数字档案馆建设阶段后，这种外包形式可以尝试使用。

档案管理部门在档案信息化建设中有选择地进行信息技术外包是由众多因素共同驱动的。这具体表现在：

第一、当前各级档案管理部门信息技术能力的限制。档案信息化各项内容的建设都需要更多的信息技术专业人才，而我国各级档案管理部门中这类人才却十分缺乏。从解决问题的方法上看，经过继续教育，现有档案管理人员可以在一定程度上适应技术操作的要求，但要其胜任文件管理系统的软件开发、档案网站设计与维护、数字档案馆构建等工作却有较大难度。从国际范围看，即使是在信息技术十分发达的欧美诸国和人才实力雄厚的国际知名公司，它们也十分流行利用信息技术外包策略来确保某些信息化项目的实施。因此，信息技术外包不失为解决档案管理部门内部技术能力有限的重要方法。

第二、档案管理部门经费预算的压力。选择更加节约的方式是档案管理部门在信息化建设中必须首先考虑的问题，信息技术外包策略如果运用得当，可以使档案信息化建设少走弯路，缩短周期和节约成本。一方面，信息技术供应商可以在多个客户之间共享软硬件、人力资源和知识，也可以通过批量购进软硬件资源而获得更多的折扣，从而有效降低档案管理部门的固定成本投入；另一方面，信息技术供应商一般都拥有比档案管理部门更加丰富的技术和资源，这决定了它能提供高质量、高效率、高效益的服务，由此也可降低有关成本。有关调查显示，将信息技术全部或部分外包可以平均节省9%的成本。

第三、档案信息化发展阶段的要求。笔者曾将我国档案信息化建设从总体上划分为计算机辅助档案管理阶段和电子档案工程阶段。在计算机辅助档案管理这一起步阶段，其信息化基本目标是运用计算机模拟传统手工管理方式，建立“计算机辅助档案管理系统”。电子档案工程阶段是档案信息化建设的高级阶段，这一阶段的信息化基本目标是建立档案网站和数字化档案馆，实现电子文件的网络化管理与服务。当档案信息化处于计算机辅助档案管理这一初级阶段时，其技术复杂性不高，有关功能也相对简单，对信息技术外包的需求程度不高；随着档案信息化向电子档案工程阶段的发展，在建设过程中对技术和功能的要求逐步提高，这也驱动档案管理部门选择信息技术外包策略以完成有关建设目标。

二、实施信息技术外包策略的支撑条件

值得注意的是，信息技术外包也存在一定风险。为了保证信息化进程中信息技术外包策略的顺利实施，档案管理部门也应具备相关的支撑条件。具体表现在：

第一、外包项目的科学管理策略。档案管理部门在信息化建设的不同阶段，其具体目标各不相同，外包的技术项目也有所区别。如何根据档案管理部门的管理基础、技术水平和社会功能科学分析不同时期的信息比具体目标，结合技术外包项目的特点科学选择信息技术供应商，并对外包过程进行科学管理等都是决定信息技术外包策略能否成功的重要因素。具体而言，档案管理部门应首先结合有关因素识别其当前需求，科学制订档案信息化建设的总体规划、目标任务和实施步骤。其次，应选择适当的技术项目进行外包。档案管理部门正确定外包项目时，应综合考虑相关因素，原则上是效益成本比和战略价值双高的业务不外包，而其他情况则要具体问题具体分析。例如，档案管理部门应重视信息安全问题，对一些高度敏感的数据项目应选择自建或慎重外包，并在外包过程中加强对信息技术外包风险的控制。在信息技术外包过程中，档案管理部门要不断赋予外包商完成其工作职责的权利，而伴随这一过程则可能出现档案管理部门主动控制权的丧失。档案管理部门在风险管理中，应利用合同对外包商的服务时间与质量进行控制；通过需求分析和合同测度对可能出现的成本攀升进行控制；通过强化自我保护和社会保护（如知识产权保护）意识，对信息秘密和有关知识产权进行保护。最后，档案管理部门应科学实施对外包业务过程的管理，特别是对外包项目有关文件的管理。信息技术外包业务过程一般分为外包业务选择、外包方案评估、外包合同管理、外包服务的监督等。对上述外包业务过程的各个具体环节档案管理部门都要进行科学控制与协调。其中，制定外包项目建议书和外包合同是两个十分重要的环节。档案管理部门在外包项目建议书中要定义档案部门对信息技术的需求，并据此对所需的硬件、软件、服务、成本与时间等提出要求；在外包合同文件制定中，则应包括档案管理部门与外包商的职责与义务、外包项目的质量指标、服务水平的调节、数据与信息的机密性及违规处罚和培训等事项。

外包合同管理范文篇6

关键词：水电工程;EPC;总承包;合同管理

一般来说，EPC工程的在对合同进行管理时，其所规定时间一般包含从谈判初始直到保修期末。它作为一个较为系统的管理模式，无论是投标的前期阶段还是后期的收尾都在合同的约定范围。通常上，EPC管理下的合同管理大致被分解为投标、履行合约内容以及最终的收尾三个阶段。

1.管理模式

通常情况下来说EPC总承包商的主体有以下两种形式：（1）设计单位。这种形式要求设计方单位要有水电工程去必需的设计能力，并且在施工任务实行外包的情况下，优先考虑符合业主要求的企业进行施工。（2）施工单位。该形式对于施工单位的资质要求较高，而在中标之后，设计任务就被分派给水电工程相关的设计院进行。相比于其他管理模式，EPC工程总承包的优势便是体现在业主能够全面地把控项目的整体目标。在这其中，工程前期的勘测以及设计，直到物料采购，甚至是后面非常重要的施工过程以及试运营的工作，都属于总承包商的管理范围。这样一来，管理方就能从细节处对项目进行优化，使工程整体能够得到协调，再辅以相应的管理实践经验以及技术，就能实现项目的整体目标。

2.特点

EPC总承包合同的核心内容是将工程整体的管理工作委派给总承包商，所以在将工程分包之后，所谓的合同管理就被分为总承包以及各分包合同两种。其中，总承包合同属于业主的管理范围。另外，业主与承包商都各自有着比较明确的责任划分。通常来说EPC类项目合同的特点主要体现在业主只做宏观的把控，主要涉及原则以及目标。而总承包商则需要对工程的实施环节进行管控，他们不需要对合同的总成本价或是工程周期进行调整。在这样的一种模式下，虽然总承包商承担了一定的风险，但在其自身的专业优势下，可以尽量减少经济纠纷，更加有助于提升项目的整体质量水平。

3.合同的管理

（1）依照原则。主要是以相关法律为准则，开展相关合作，并在实际工作中履行各自义务，诚实守信。（2）实际管理范围。结合国内水利水电工程其自身的特色，并参考与之相关的造价管理制度，该合同应对项目的实施范围进行明确规定。一般来说，对于临时工程的考虑范围主要包括相应的前期勘测以及设计，再至后来的实验以及后期的移民补贴计划；而在主体工程或是相关的辅助工程中，则主要针对建筑材料的选购以及之后的运输管理，包括机器设施以及安装调试，甚至是项目的实验运行以及验收，都需要作出明确的规定。除此之外，业主对技术人员所组织的安全培训，以及工程资料的移交甚至是保质期以内的相关服务也要有着对应的规定。（3）合同管理的要求。为确保工程建设的思路清晰，管理方应当对制度进行完善，将程序规范化，以确保实现计划的周密性。另外加强设计阶段的把控，尽量实现设计成果的优化，实现限额条件下变更次数的减少，以保证施工进度的正常进行。（4）合同进度价款的支付。EPC项目合同一般主要采用总价合同，其支付方式主要是由业主依照签订的合同进行，具体可以按月或是按照工程的施工阶段支付。在合同中，可以对金额进行以数字或是以百分比的方式进行详细地规定。

4.常见水利工程EPC总承包合同的不足

因为业主对于这种总承包管理方式不够熟悉，就会导致此类工程的合同往往还存在着一定的不足之处。通常来说，业主可能会将总承包单位定义为设计与施工混为一谈，导致设计无法起到真正的主导作用。或是由于合同对设计的质量标准不够明确，导致EPC项目的内部增加了不必要的协调工作量。另外，若是合同中只是在报价的清单上进行了简单的标注，而没有对暂列金以及暂估价进行详细的划分，就很容易造成签订两方在后期出现认知差异，造成很多麻烦。除此之外，合同的各类条款可能会对工程建设区域范围内的造成一定的影响，具体来说主要包括灌溉渠道或是附近地下管道系统，在出现意外状况时划归处理方的问题。

5.EPC总承包合同管理的经验

由于水利水电工程的独特性，其大多采用EPC总承包管理模式。通常来说对于业主方，合同作为一种载体，便载负着各类风险。而对于承包商来说，其所需要承担的风险便主要来源于地质以及设计的风险。而为了减少这种风险的出现，就需要签订合约的双方都能够遵守公正的选择，把控风险。（1）明确目标，规避不确定因素。业主在实际的工程的合同中，务必要明确项目的任务以及质量要求。并且在在项目进行招标阶段时，业主应该充分对于各类不确定因素进行综合考虑，以确保在对合同约束范围进行明确规定之后，减少意外情况的出现。在项目的招投标清单中，可以设部分暂列金以作为规避相关风险的资金投入，金额具体控制在主体工程总报价的十分之一，这部分金额也将被算入总价之中列入合同规定范围。另外，在合同中，一定要将使用权划分给业主，项目的实际使用由业主决定。若是出现工程在进行的过程中地质发生改变的情况，此时总承包商就应该按照既定的程序，在得到业主批准之后才可以结算。（2）暂估价的调整权。业主在进行项目招标阶段的清单中，水土保持等其他无法确定实际费用的项目，都属于暂估价，并不能代表实际项目价值。需要注意的是，在合同中一定要对工程项目的暂估价调整权作出指示。（3）管理体制。业主在管理项目的建设过程中，对工程的施工质量以及平时进度严格地进行把控，以实现该机制的高效性。在施工的过程中，承包方应该建立一个较为完善的施工监控体制，确保施工计划的周密性，以对施工现场进行有效地把控。这其中，负责人应当对专业之间的协调进行密切关注，避免出现交叉作业的情况出现，以确保资源的有效利用。而针对关键部位以及比较隐蔽的工程也不能掉以轻心，以保证提升合格率，达到有效控制合同成本的目标。（4）降低合同报价风险。投标阶段中，总承包商应该对业主所提供资料进行较为充分的了解，并且对工程范围以内的地质状况进行深入勘测，以提出较为周密的应对方案，从而在一定程度上有效的减少合同报价所带来的风险。在设计阶段时，总承包商对外业作业的勘测也是有着重要的作用，这也是对上一个阶段所暴露出来的问题给出了回应，并且更能保证控制合同风险。（5）依据数据管控采购成本。采购过程也是控制项目成本的重要环节，总承包商可以通过从市场与专业的角度对产品进行分析，并建立相应的数据库，而针对大宗材料以及设备则可以组织相应的供应商数据资料库，以确保价格的及时录入，进而为合同项目的采购成本给出比较科学的经济分析。

6.总结

EPC由于其效率高和节约成本的特点，已经在建造较为大型的工程建设项目方面被广泛使用。在水利水电工程方面的EPC总承包管理模式下，业主只是进行招标活动，但之后都要由总重承包商对整个项目进行负责。因此，深入了解该模式下的合同管理工作，对于水利水电工程的发展确实是有着一定的积极作用。

参考文献：

[1]熊林珍.浅谈业主EPC总承包模式下的招标、合同管理与投资控制[J].水利水电工程造价,2015(2):42-44.

[2]张克忠.浅谈水利水电工程EPC总承包模式下的总承包合同管理[J].甘肃农业,2016(18):50-51.

外包合同管理范文篇7

关键词：内部控制;合同闭环管理;公立医院

一、合同管理的意义和必要性

医院内控建设的目标是合理保证单位经济活动的合法、合规，提高公共服务的效率和效果等。同时，为落实“三重一大”制度，对大额资金投资、采购实行集体决策，信息公开的监督机制。经济合同管理作为医院规范使用资金、体现经费使用效率的载体，是医院管理经济活动的重要手段。合同管理包括资信调查，合同的审查、会签、审批、签订、登记、备案，以及合同专用章管理，合同履约评价，纠纷处理，合同分析和统计等，涉及医院的多个部门和岗位。由此，对于合同管理的适当授权、岗位分离、归口统一、风险控制等需要系统地制定内控制度和流程设计。本文以S市R医院的具体实践为基础对此展开探讨。

二、R医院合同管理的实践

（一）在单位内控环境建设方面，通过建立健全合同管理的相关制度，加快推行医院合同信息共享，提高合同风险意识，加强部门间沟通，为做好合同的协同管理工作提供基础保障1．建立并完善医院合同管理相关制度R医院《内部审计制度》中有明确规定对于合同管理的内部审计事项；《医院内部控制制度》中包括合同内控制度的设计；《医院合同管理制度》中对各种业务类型的合同明确授权和流程管理，以及合同的变更解约与纠纷处理管理等。为利于合同评价，R医院制定了《医院采购需求和履约验收管理办法》，管理办法强调以下几点。（1）采购需求、履约验收的描述应当清楚明了、表述规范、含义准确、能够通过客观指标量化的应当量化。（2）对于履约周期较长的合同，应当约定合同双方的联席制度，确保合同的有效执行。（3）使用科室为合同执行的管理部门，负责组织合同的全面履行、熟悉合同的主要内容、合同范围、合同执行要点及特殊情况处理，落实双方的权利和义务。（4）合同归口管理科室应当对乙方合同的履约验收评价进行汇总，评价结果可作为合同续签、采购评标资质得分的重要依据。2．加快推行医院合同信息共享通过经济合同信息化管理，医院领导能全面及时掌握医院所有重大经济活动的内容及执行进度，相关部门也能在职权范围内，掌握经济合同的签署、执行及付款情况，动态查询本科室经办合同流经的环节及业务动态。财务部门可以根据合同签订内容和付款申请的审批结果执行付款进度，使业务流程高效、顺畅，从而实现合同执行部门间的协同管理。R医院合同信息系统建设大致分为4个阶段：①对合同备案要素和流程进行梳理，论证和推演合同管理信息系统功能需求；②确定合同管理信息系统子模块的嵌入路径，细化系统功能的设计，制订信息系统设计开发方案；③上线试运行，对涉及合同管理的各相关部门进行宣讲和推介，反复跟进和修改系统设计试运行的缺陷；④和财务信息系统实施对接，实现合同信息流、资金流的共享。另外，合同信息系统设置了合同到期续约的预警功能；设备维保合同的关联性操作；耗材合同签订单价和入库验收信息的匹对等功能。同时，对于合同审计意见进行统计和分析，实行分类管理。3．积极组织内控培训，加强沟通，提高合同管理的风险意识合同一旦签署就具有法律效力，双方必须严格遵守合同条款。再者经济合同事项往往是医院的大额资金，会产生较大的影响，因此，医院所有合同管理的相关岗位人员都需要提高风险意识，审慎对待合同的谈判、拟订、审核、审批和纠纷处理等。在合同签订的日常业务流程中，从临床科室的业务需求动因和参数、采购部门的合同谈判和评标结果、到财务部门的资金预算情况，将流程实施过程中普遍存在的共性问题，通过组织内控培训和专业技能学习，提高岗位责任心，规范合同管理。（二）医院各职能部门在合同内控制度执行方面，运用合同授权审批、归口管理、岗位分离等风险控制方法，实现合同内部控制管理运行的有效性1．严格实行合同授权审批、会签备案制度R医院规定所有经济业务事项签订的合同都是由相关职能科室拟定，由财务、纪检、内部审计参与合同会签备案，分管领导和法人审批后签订合同，不具备法人主体资格的部门负责人甚至经办人员不能代表法人直接对外签订经济合同，部门内部用章不能代替医院公章行使合同生效权利，通过严格实行合同授权审批、会签备案制度规避了医院经济管理的漏洞，也有效控制并降低了医院合同的外部风险隐患。2．合同流程管理实行岗位分离，采购需求实行归口执行合同管理流程包括业务需求尽职调查、谈判、招标采购、合同文本拟定、会签备案、审批、签订、盖章生效、合同归档等管理环节。首先，R医院科室需求经科室民主评议后，院内逐级审批同意采购，属于单位重大经济事项，经单位领导班子集体讨论并形成书面办公机要，再由相关职能科室组织专家实施政府或院内招标采购、谈判，合同起草拟定之后，交给纪检、财务、内审部门会签备案，内部审计部门对于合同拟定、业务项目相关情况出具内审工作意见，重大经济合同还需经法律顾问把关，备案情况经分管院领导和院长审批，最后由医院办公室盖章、合同生效，整个过程执行内控制度不相容岗位分离的要求，另一方面，对于审批通过的采购需求，严格实行合同采购归口管理，采购归口管理部门执行采购信息的公示公告，接受信息公开和监督。3．合同文本及相关采购信息备案情况的审核《合同法》的基本原则是遵循平等、自愿、公平、诚实信用、依合同履行义务、遵纪守法等。合同法律关系由合同主体、内容和客体三要素组成。主体是指参加合同法律关系，依法享有权利，承担义务的当事人，客体是指法律关系主体的权利和义务所指向的对象。客体包括行为、物、财产、智力成果，内容是指合同主要条款所规范的主体的权利和义务。首先，从形式上审查合同，包括开头、正文、签署部分，一般会出现的问题有合同主体名称不一致、合同名称和实质内容不符；合同金额、时间、地址、法人代表等信息错误。进一步，对于合同实质性内容进行逻辑判断和审核。（1）充分了解对方的法人主体资格、信用状况，确保其履约能力和信誉；查看营业执照及年检情况，注册证、经营许可证和经营范围，授权经销资格，审查签约人有无签约权限，对于初次合作的单位，重点审查对方人身份、权限范围、期限等。实际工作中，主要看签约代表是否为单位负责人或是否有委托授权。（2）审查采购招投标文件、评标记录文件。根据合同内容和范围，查看招投标文件的响应情况，分析判断其与合同内容的一致性，特别是要注意标的额比较大、履行周期比较长的合同，需要明确甲乙方的合同签署义务，做到采购需求明确、合同项目实施进度清晰，有验收标准，对合同履约情况有评价要求。（3）合同附件的审查。审查时关注合同有无附件以及附件与主合同的关系，审查附件的内容是否与主合同一致。相当多的合同其附件内容是非常重要的，应该按照主合同予以同等对待。（4）明确合同终止、变更条件，以利于合同履行过程中降低或控制不确定因素的风险。（5）避免合同争议出现损失，应设置保护性的条款，明确合同争议解决的选择地。4．统一制作关键、重要业务的合同模板理清业务范围，规范基本业务需求，明确合同双方主体责任和义务，标准定义合同模板，有利于保护医院经济合法权益。信息化建设是医院的一项重大任务，信息系统应用涉及部门多，开发需求复杂且有差异性，有临床服务类、临床管理类、医院运营管理类等，通常情况下都存在开发周期较长、信息系统接口兼容不统一、注重后续信息系统维护等业务特点，为降低和控制合同履约风险，需加强合同的需求管理，R医院制定统一的“信息技术服务合同”模板。在合同模板里，要求清晰填写信息技术开发项目的执行计划进度和阶段性技术服务输出的成果，对开发人员技术资质提出要求。同时，在合同中要求明确指定医院项目负责人和系统上线过程中科室跟进负责人，以强化甲方合同监管主体责任。

三、思考

外包合同管理范文篇8

关键词：电网建设；分包；研究

当前国家电网公司对省级送变电企业的发展定位为“管理型、专业型、监理型”。管理型企业是指送变电企业在保持核心施工力量的基础上，充分利用社会资源，加强现场管理统筹，健全安全和质量管理体系，强化施工总体策划、管理衔接、施工技术措施制定等关键环节管控，主要采取工程分包的模式组织生产。目前省级送变电企业的定位，处于由传统劳务施工型向管理型的过渡阶段。其表现为自身施工能力不断退化，分包所占工程比例和金额逐年增加，业务分包已成为省级送变电企业完成工程施工任务的最主要方式。如何落实“管理型”企业定位，确保基建安全稳定，就必须面对分包中存在的诸多问题。落实送变电企业“管理型”发展定位，就必然要加强对分包队伍的控制和管理。如何在政策上引导送变电分包管理规范化，加强分包核心队伍管控，已成为制约电网建设分包安全管理的关键因素之一。通过本课题的研究，在目前建筑行业、国家电网公司、省公司分包管理法规、制度基础上，结合当前管理实际情况，提出与送变电公司相适应的分包管理制度、要求和建议，创新分包管理理念，提出分包管理能力提升的针对性措施，研究制定方案可行的管理办法。

1当前电网建设分包管理现状

国网湖北省电力公司于2014年8月至9月期间，组织开展为期一个月的分包专项检查。检查覆盖2012年投产至目前在建全部110kV及以上项目186个，其中，直属送变电施工企业承建项目及各地市公司属施工企业承建项目检查覆盖率均达到100%。在此次项目检查中发现，问题主要集中于以下方面：较早投运的工程多数不在当期合格分包商名册内，少数工程存在分包商分包范围不在公司当期的合格分包商名册内。分包合同金额超过相应总承包金额的50%。分包合同结算金额超过合同金额，但超过金额结算手续完善。分包费用支付不规范，存在财务对个人进行付款情况。早期投运项目存在合同签订人为非独立法人公司现象；现场分包人员管控不到位。综合以上项目检查发现问题，目前电网建设施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下几个方面：1）电网建设准入条件较高。符合资质条件的分包商较少。由于330kV及以上电压等级工程的分包资质要求较高，多数分包商难以达到资质要求。该问题造成分包商之间不能形成有序竞争，易产生分包商超资质、超能力承揽工程和资质挂靠等问题。2）分包准入管理仍存在较大薄弱环节，施工任务分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。据调研数据，超越资质承揽分包业务的情况还普遍存在，说明在分包准入和分包合同管理上还有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商进入电力建设市场。3）分包合同管理存在较大法律风险。部分施工单位风险防范意识不强，在授权委托书、企业公章、核心人员身份审核等环节把关不严，分包队伍冒用资质、非法人签订合同等问题依然存在。4）与分包商资金往来不规范，部分资金往来凭证不齐全、不合规，造成审计时难以说清楚。个别单位建场费使用不规范，依托分包队伍解决建场费现象时有发生。给送变电企业带来较大的法律风险。5）部分分包企业垄断分包市场，不少送变电公司对分包单位已形成依赖并存。部分分包企业已对分包市场形成某种程度的垄断，尤其是220kV及以上项目组塔架线更为严重。6）送变电企业现场管控力度不够。对分包队伍的现场管控力度不够，直接导致送变电企业对施工管理履职不到位，形成工程安全和质量隐患。并且国家新用工制度明确企业劳务派遣人数不得超过总人数的10%，必将进一步加剧现场监护人员流失，现场管理人员将进一步减少。

2电网建设分包管理对策分析

2.1上级对分包的相关政策要求及分包范围的界定

《建筑法》等法律法规基于房屋建筑工程确定的主体结构工程在输变电工程中没有准确的定位与对应。2014年国网通用制度中的分包管理办法（基建/3）181-2014号文中未对不允许分包的工程范围进行界定。在现有技术条件下，线路的组塔工序，除钢管塔等特殊塔型外，并无特殊施工工艺和高新技术含量，组塔的安全和质量依靠分包队伍施工。目前许多送变电公司组塔施工合同是按劳务分包签订，但管理中基本是按专业分包控制，造成合同与管理两层皮，存在法律风险。如果严格执行组塔专业劳务分包的规定，则会造成各送变电公司现场施工人员和管理人员成本的大幅上升。鉴于以上因素，建议进一步重新界定主体工程的范围，将线路组塔工程和变电站的构支架工程不作为工程的主体，将专业分包和劳务分包的范围进行重新界定，使各送变电公司在分包模式的选择上更加灵活。

2.2分包队伍的准入条件分析

目前220kV及以上工程能达到其准入条件的分包商较少。按照《建筑业企业资质等级标准》劳务分包企业资质标准，缺乏变电安装、调试、组塔、放线等配套的劳务资质类别，而送变电由于专业的特殊性，本身确需一些劳务作业外包，以补充自身劳力的不足。随着特高压项目建设的提速，现有合格分包商已不能满足电网建设需求，而培育一个合格分包队伍所需周期较长，可适当考虑降低资质要求，以吸引更多分包商参与电网建设，加强市场竞争，以控制大型分包商的发展规模，并可避免资质挂靠。

2.3分包任务的分配模式

通过调研，目前各输变电企业在分包任务分配时，存在分包商使用集中、合格分包商名册总体应用率低、部分专业的分包商趋紧等问题，甚至有部分分包企业垄断分包市场的趋势，不少送变电公司对个别分包单位已形成依赖。破解分包任务分配不合理问题，一方面送变电企业自身应构建施工能力评估体系，将核心分包队伍数量、资质、一线施工管理人员实际能力等作为关键性的指标，对各个分包队伍进行评价，并将评价结果作为工程施工任务分配的重要依据。另一方面在国网层面建立公司统一的分包资讯平台并建立档案信息，对于分包商的资质、业绩、承揽能力、当前合同数量和合同额等各项指标进行公开，并及时更新，使系统内施工企业可随时了解分包队伍的动态，为各送变电企业分包商选择提供有力的依据。

2.4骨干分包队伍培育

送变电企业应制定分包管理长期规划，培育骨干队伍，掌控分包队伍的核心资源。在加强对分包队伍安全、质量管理和技术指导的基础上，着力培育稳定、可靠、诚信互动的分包队伍管理模式。建立相对灵活的价格控制机制，根据工程建设要求的不同，在适度范围内“优质优价”。加强文化建设和人文关怀，不定期的组织交流、安全文明施工主题教育活动，增强分包队伍的价值认同，增强其安全意识。通过有效的激励手段引导优秀核心分包队伍在追求自身利益最大化的同时，加强规范管理，使各种零散的资源能够有序流动、有效整合，从而提高抗风险能力。

2.5加强分包现场同进同出管理

进一步落实分包管理主体责任，强化施工企业本部、分公司与项目部的管理协同，将分包队伍纳入本单位一体化管理。施工项目部加强分包作业计划管控。加强分包队伍作业人员入场考试和登记，施工项目部依据分包人员类别对新进场的分包人员进行通用性考试及专业性考试。加强“胸卡证”管理，为全体分包人员办理带有项目名称、班组、姓名、照片、工种及编号等基本信息的“胸卡证”。规范现场分包作业人员穿戴标识，分包队伍管理人员、特殊工种及一般劳务人员应按照《国家电网公司输变电安全文明施工标准化管理办法》中个人穿戴防护用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加强筋上用不同颜色加以区分。明确分包作业人员配置，依照施工作业票严格核查进场分包商的管理人员及特殊工种配置情况。固化三个项目部同进同出管理要求，施工项目部开具安全施工作业票时，必须明确详细作业起止时间，并严禁分包队伍提前进入施工现场开始作业。

3预期目标和效果

1）严格把控分包准入关口，杜绝不合格队伍参与电网建设。利用公同平台的分包单位法人、资质、资信、账号等信息，核对分包商授权书和相关文件，防止资质冒用和挂靠，确保分包合法合规。利用共享的分包队伍信息，加强对拟选用分包单位是否发生安全事故以及是否发生恶意欺诈、资质挂靠等违规行为的审核，防范劣质分包队伍进入现场。2）加强送变电企业和分包队伍良性互动，满足电网建设任务和实际需求。规范遵守公司规章制度要求的骨干分包队伍签订意向性协议，形成相互之间的战略合作伙伴关系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程风险共担的管理模式。对了解不够充分的分包队伍，依照公正原则择优选用，加强相互间的合作了解，通过工程锻炼，加速“优胜劣汰”的过程，沉淀出一批施工能力强的分包队伍纳入骨干分包队伍名单。通过形成分包队伍梯次，促进施工企业和分包队伍的良性互动。3）加强分包合同等关键环节管控，确保分包依法合规。消除分包合同非法人签订、资金往来不规范等现象，固化分包合同范本，依据最新管理要求修编通用条款，妥善处理分包结算争议。明确分包工程结算的争议解决方式，通过协商、仲裁等正常途径解决，确保各方利益不造成不必要的损失。4）加强分包队伍现场管控，杜绝分包安全事故。全面落实“同进同出”管理措施，消除不合格分包人员进场作业和分包队伍自行作业现象。对变电工程施工现场应实行封闭式管理，分包人员出入施工区域可通过考勤设备刷卡考勤；对线路工程施工现场应对每日分包人员出勤情况进行记录存档，全面掌握施工现场分包人员基本情况、出勤情况、进出现场时间等信息，准确把握分包作业人员的作业状态，防止分包作业脱离管控范围。

4结语

外包合同管理范文篇9

【关键词】医院；灰色关联分析法；合同审计

当前，公立医院经济运营规模不断扩大，各类资源配置也愈加复杂，实际运行压力逐渐增大，对内部运营管理提出了更高的要求，必须向精细化管理要效益。合同管理作为公立医院运营中的重要环节，因其涉及的业务复杂、专业性强、体量庞大，对公立医院发展具有十分关键的作用。为有效防范医院的经济合同风险，规范各类经济活动运行，完善健全内部控制体系，审计人员有义务和责任对经济合同进行全过程持续追踪，促进医院高质量内涵发展。

一、公立医院经济合同审计风险识别

经济合同是公立医院内部审计工作的重点内容。目前，医院合同涉及到买卖合同，物业服务合同，用电、水、气、热力、污水合同，赠与合同，借款合同，租赁合同，建设工程合同，技术合同等。诸多合同类型，要求审计人员必须具备丰富的合同审计经验和专业的审计评判视角，除了要掌握审计专业知识与方法外，还必须了解国家最新的合同法律法规以及各种专业性的知识，如建筑工程、医疗设备、外包服务等，将有限的审计资源应用到关键的风险点，提高审计效率，为此，对合同审计风险进行识别十分必要。本文以公立医院经济合同风险为评价目标，从合同内控制度、采购方式合规性、合同条款合规性和合同审计风险四个指标维度出发，构建公立医院经济合同风险评标指标体系，如表1所示。

（一）合同内控制度。合同内控制度是合同管理的基石与出发点。本文从公立医院内部控制角度出发，考虑合同内部控制制度与流程、合同执行及监督管理等方面的内容，将合同内控制度完善有效性、合同内控流程合理性、合同执行监管作为二级风险评价指标。

（二）采购方式合规性。采购方式合规性维度以公立医院采购活动运行情况为依据，从采购流程、采购法律规定、供应商实力及廉洁从业等方面出发，将采购资料完整齐全、采购方式运用准确、中标商履约能力和采购行为廉洁公正作为二级风险评价指标。

（三）合同条款合规性。经济合同审计的关键环节之一是合同本身条款的审核，从合同条款细节入手，关注合同条款核心内容的合规性，将合同条款与采购结果一致性、合同付款方式合理性、合同双方权利义务分配、合同验收与违约责任作为二级风险评价指标。

（四）合同审计风险。经济合同审计因为审计程序、资源限制、能力不足等客观原因，审计风险是必然存在的。为衡量审计风险的水平，将合同审计人员专业能力、合同审计人员廉洁自律、合同审计固有限制作为二级风险评价指标。

二、基于灰色关联分析法的公立医院经济合同风险评价模型

经济合同风险的评估过程由多名审计人员参与，不同审计人员对同一指标的评估结果称为一个指标序列，一级评价指标下的一组评价指标中各指标所对应的指标序列称为一个原始序列集，即一级评价指标四项风险因素各对应一个原始序列集，指标层共有四组指标，对应四个原始序列集。将反映系统行为特征的指标序列确定为“参考序列”X0，其余指标序列确定为“比较序列”Xi（i=1，2，…，m，m表示同一风险因素下指标层中包含的指标个数）。例如，用X11（3）表示第三名审计师对评价指标体系中指标X11（合同内控制度完善有效性）的评估值；n名审计师对同一指标的评估值X11（1），X11（2），…，X11（n）构成一个指标序列X11；一组指标序列X11、X12、X13、X14构成一个原始序列集。评估的具体方法和程序如下：步骤1：由多名审计师确定一级评价指标的评估值，形成四个原始序列，并确定参考序列和比较序列。为了简化分析，实践中将指标层风险水平划分为非常不重要、不重要、一般、重要、非常重要五个等级，每个等级对应的评估值分别为0.1、0.3、0.5、0.7、0.9。本文在后续分析计算中将选取表1所示的二级指标第一项序列Xm1（m=1，2，…，4）为参考序列X0，其余为比较序列Xi。结合参考序列和比较序列，构成m*n维矩阵，记为D。X0（n）为第n名审计师对参考序列的评估值，Xm-1（n）为第n名审计师对第m-1项比较序列的评估值。由此构建权重集Q，反映比较序列对一级评价指标相应风险因素的权重测度。步骤5：将所有审计师评估值的算术平均数乘以权重测度值，计算一级评价指标的评估值。二级评价指标评估值的算术平均数为Wi（i=1，2，…，m），W1至Wm构成的矩阵为W，矩阵W乘以步骤4的权重集Q，就可以得出一级评级指标单项风险因素的评估值Xm（m=1，2，3，4），具体步骤为根据以上步骤，确定每个一级评价指标风险维度的灰色关联度，得出经济合同风险一级评价指标风险维度的定量数值。

三、实例分析

影响公立医院经济合同审计质量的因素很多，同时合同审计的任务量也很大，要求医院审计人员在短时间内考虑全面比较困难。运用经济合同风险评价指标体系和灰色关联分析法对经济合同风险进行分析，并据此作为合同审计工作开展的方向和重点关注内容，有利于节省有限的审计资源，提高审计工作的效率。本次评估选取了5名资深审计人员，包括第三方事务所审计人员与公立医院内部审计人员，保证测评人员的覆盖面与客观性。向5名审计人员发出公立医院经济合同风险评价指标体系调查问卷，通过灰色关联分析法确定权重。通过问卷数据整理，按照前述权重计算步骤，得到相关权重测度，如表2所示。经过计算，得到一级评价指标层各风险因素评估值，如表3所示。根据灰色关联分析法量化结果，得出公立医院经济合同风险依次为：合同内控制度＞采购方式合规性＞合同审计限制＞合同条款合规性。

四、公立医院经济合同审计风险的控制措施

从公立医院经济合同风险评价指标体系的数据可以看出，测评审计人员认为公立医院经济合同的审计风险关注点依次为合同管理制度、采购流程管理、审计人员专业能力和合同条款设置。这个排序与传统公立医院经济合同审计的关注方向有所不同。在实践中，医院审计人员一般更加关注合同条款本身的设置，如合同价格、合同付款方式、保证金等，而对合同管理制度、采购流程管理、合同执行监督等方面的内容关注不多。这与医院现有管理模式、职责分工、审计定位等有关。通过经济合同风险评价可以看出，审计人员逐渐认识到，只有从合同管理制度、采购流程管理、审计人员能力等“问题源头”入手，才能有效防范公立医院经济合同风险，提高医院经济运营管理效率，促进医院经济事项合理健康发展。

（一）完善合同内控制度，夯实内部管理基础。制度建设是公立医院合同管理的“牛鼻子”，是推进合同管理工作有章可循、有规可依的基础。根据《关于印发公立医院内部控制管理办法的通知》（国卫财务发［2020］31号）的要求，医院内部控制应当以规范经济活动及相关业务活动有序开展为主线，突出规范重点领域、重要事项、关键岗位的流程管控和制约机制。合同内部控制制度涉及的内容众多，如合同管理主要负责部门、合同全周期管理模式、合同会签制度、合同管理流程、合同执行监管等。做好合同内控制度，需要医院从宏观层面着眼，构建合同内控制度体系，从细节处着手，重点关注关键流程、管理模式、会签制度、监督执行等环节的合同内部控制。合同内控制度的建设不是一蹴而就的，需要随着医院经营管理事项的发展与时俱进，扎紧“制度的笼子”，及时修订与完善在实际工作中发现的缺陷和不足。良好的合同内控制度体系，能够防范经济合同潜在风险，规范医院经济事项运行，从源头上减少经济合同审计风险，提高审计工作效率，保证审计人员有更多的时间和精力从事务性审计工作中解放出来，聚焦主责主业，为医院经济平稳运行提供合理化意见和建议。

（二）规范医院采购行为，防范潜在经济风险。医院采购行为涉及的内容十分广泛，从大型医疗设备、高值医疗耗材、临床试验研究到大型工程建设、第三方服务外包、水电煤气垃圾等，覆盖了医院整体运营的方方面面。同时，采购行为是连接医院内部管理与外界潜在供应商的纽带，医院的经济行为是依托采购活动开展的，采购行为是医院经济合同风险的“前哨”。因此，必须严格按照国家采购与招投标相关法律法规规范医院采购行为，从采购制度制定、采购预算编制、大额采购申请、采购前期可行性研究与论证、采购方式的正确选择等方面认真审核把关，从源头上减少经济合同风险，规避采购行为产生的舞弊，增加医院经济运行管理的透明度，提高国有资产运营效率。规范采购行为，从采购活动伊始就构建好合同框架，关注合同重点环节，降低经济活动的潜在风险，能够极大程度地减轻审计人员的工作压力，逐渐将常规性合同审核从审计人员工作任务中剥离出来，促使审计人员有更多的时间与精力思考如何提高医院合同管理水平，避免大量简单而重复的合同复核工作。

（三）提高审计人员的专业能力，打造高素质队伍。审计人员在经济合同审计过程中展示的专业能力、廉洁自律、政策认知等，对做好经济合同审计具有关键性的作用。新时代背景下，随着医院经济合同内容的逐渐丰富，对审计人员的专业能力提出了更高的要求。为了更好地完成审计任务，审计人员应加强相关知识学习，不断更新知识储备，提高自身的专业能力，关注医院重点项目、重点资金的信息，注意收集整理日常工作中出现的新问题，发挥审计人员的主观能动性，在审计资源与精力有限的情况下，创造性地完成审计任务，为医院经济运行“保驾护航”。

（四）探索合同模式化管理，切实提升管理效率。随着医院经济事项的日益增多，在实践中可以探索将经济合同按类别制定标准模板。标准经济合同模板构成经济合同的主体框架，具体内容充实经济合同的特有属性，二者有机结合、相辅相成。合同标准模板可以按照医院业务类型分为：设备采购合同、耗材采购合同、第三方服务外包合同、建筑工程合同、科学研究合同、临床试验合同等。每一类型合同，统一规范确定通用的格式化内容。针对具体内容，可以在合同标的、金额、合同清单、履约期限、付款条件、违约责任、质保期等方面进行详细说明。格式化合同由医院的法律顾问、纪检监察部门会签后，统一投入使用。在使用过程中发现不足，及时修订完善。通过建立经济合同标准模板，规范医院日常合同签订，将常规通用的条款固定下来，避免部分经办科室因对合同相关事项不熟悉而给医院造成损失，切实维护医院利益。五、结语公立医院经济合同审计是经济合同运行过程中的重要环节。如何合理利用有限的审计资源，防范经济合同可能存在的风险，是构建经济合同风险评价指标体系的出发点。借助本文构建的评价指标体系，将经济合同风险进行评估，将更多的审计资源与审计精力放在合同管理制度、采购管理、模式化操作等层面，规避经济合同源头风险，提高合同事中审计效率，加强合同履行监督，为医院发展提质增效。

【主要参考文献】

［1］顾晓安，李毅.灰色关联分析法在重大错报风险评估中的应用研究［J］.南京审计学院学报，2014，（5）：105-112.

外包合同管理范文篇10

[关键词]电力行业；承包商；安全生产；项目管理

如今，电力行业的发展势头迅猛，但安全生产问题却不断涌现，难免对行业发展造成了干扰。在电力行业的安全生产事故当中，承包商往往承担着直接责任，所以他们的安全生产管理工作成效将会对行业发展产生直接影响。为此，相关工作人员必须重视承包商安全生产管理问题，为提高实践工作水平奠定基础。

1电力行业的承包商安全生产管理概况

随着用电需求的激增和电网的不断完善，专业化、安全化和高效化发展已经成为电力行业的主要发展趋势。在此情况之下，电力行业承包商也必须做好充分准备，着力提升安全生产水平，做好相应管理工作。现阶段，电力行业的承包商安全生产管理工作质量不断提升，但在实践作业环节仍然存在如下问题丞待解决：首先，承包商莨莠不济。相比于其他行业，电力行业中各项业务开展环节的专业性要求更高，所有参与业务的承包商必须具备相应资质。但在实践工作中，许多承包商并无准入资格，使得外包工作专业性、标准性和安全性无法得到保障。而且，许多承包商虽然具备作业资质，但其安全信用不佳，也难以为电力行业的安全生产做出保障。其次，承包商管理不规范。如今，电力行业承包商管理不规范问题十分严重，主要表现在其分类分级管理不规范、有关部门监督不及时和合同管理不标准等方面。在外包商作业模式之下，层层分包或以包代管十分常见，这为许多不法分子提供了可乘之机，也为安全生产埋下了隐患。再次，承包商人员管理不到位。在承包商承接电力业务以后，承包商的工作人员就是相关业务和工作的直接承担者，他们的安全生产意识和水平将会对外包成果产生直接影响。对于承包商安全生产管理工作而言，承包商工作人员管理至关重要。但在实践中工作人员作业不标准、不专业或态度不端正的问题十分严重，而且部分承包商的工作队伍中还存在归属感不强、人员流动频繁等问题，它们都将深刻影响承包商安全生产管理质量[1]。最后，承包商高风险作业管控不当。电力行业当中，许多外包业务都属于高风险作业，十分容易引发安全生产事故。但在实际作业环节，发包与承包单位所作出的高风险作业把控工作都不完善，以至于在实践环节错漏频发，对安全生产造成了严重干扰。而且，许多单位的管控方法和理念较为落后，以至于高风险作业管控工作方法缺乏针对性和高效性，也对提升安全生产管理质量十分不利。

2电力承包商安全生产管理策略

安全第一是电力行业生产环节的第一准则，电力系统内部人员需要践行这一规则，外部的承包商也同样需要重视这一规则。现阶段，生产环节的安全事故频发，大多都源自管控不力。所以，为了能切实保障电力行业的安全生产，相关工作人员需要基于当前的承包商作业模式和安全生产管理问题，制定有针对性和可行性的管理方案，让相关工作的开展具备高效性。2.1优选承包商。承包商的资质和作业能力将深刻影响生活安全和质量，所以在承包商安全管理环节，优选承包商尤为紧要。此时，相关工作人员必须应该通过合理筛选，确保电力行业承包商都具备相应的安全从业资质和信用，为保障承包商安全管理工作有效奠定基础。在此环节，相关工作人员应该依法选用。电力行业承包商承包的业务大多具备高度危险性，根据国家规定高危业务承包商必须具备相应资质，否则就是违反了业内规定和相关法律。基于此，在选定承包商的过程中，企业必须依据法律规定和业务要求，明确承包商准入标准，并做好比对和把控，为优选承包商奠定基础[2]。比如，设置承包商安全准入指标，核查承包商安全生产许可证，建立承包商安全资质检查小组，筛查承包商安全信用记录等。发包企业应该与监管部门联合作业，基于安全生产目的严格把控承包商准入资质，为有效开展生产而选定资质合格、技术优良且管理得当的承包商。为了提高承包商安全生产管理水平，在选用承包商时企业就应该优先考虑安全信用高的承包商。为此，相关工作人员需要制定更为细致化的承包商安全信用评价机制，为电力企业提供选用依凭。比如，分类制定承包商安全信用标准、定期开展安全信用评价、建立动态化承包商安全生产评价机制等，借助于灵活的评价标准和方式，让发包企业能切实了解承包商的从业资质、能力和安全信用，为提升安全生产管理水平提供辅助。2.2增强作业规范性。从过往的电力生产安全事故来看，许多事故的成因都是生产操作不规范、生产管理不切实，而且在事故发生以后，还十分容易因合同不明而导致权责混乱，责任推诿。所以，在实践工作中相关工作人员应该增强承包商安全生产管理的切实性。2.2.1强化合同管理。强化合同管理既有利于安全事故后的追责，又有利于约束承包商的工作行为，对开展承包商安全生产管理而言十分有利。因此，在实际作业环节管理人员就需要为调动员工安全生产积极性、保障责任落实和提高安全生产管理质量而做好合同管理工作。比如，细化安全生产条款、明确安全生产权责、核定安全生产指标、确定安全管理制度等。在实践作业环节，双方工作人员不仅要做好上述工作，更需要在合同中展现相应内容，为提升承包商的安全生产责任意识和管理能力提供辅助。2.2.2细化分级管理。电力行业当中的承包商并不都是总承包商，许多承包商只承接部分工程。因此，在开展承包商安全生产管理时，需要根据承包商规模、工程规模、业务范围以及承揽时间进行个性化管理。比如，为长期承包商制定统一的安全生产标准、考核标准、监督机制；基于承接业务以及承包商规模，制定短期承包商的安全生活生产管理标准，在管理时以人员管理为重。管理人员需要根据承包商和承包业务之前的差异，确定分级管理的重点，在安全生产管理环节做好大方向和关键节点的把控。2.2.3优化生产管理。在承包商安全生产管理环节，增强生产现场管理的规范化、标准化和安全化至关重要。在这一环节，需要相关管理人员加强对生产现场管理的切实性，为保障生产安全奠定基础。比如，明确生产现场的技术指标、作业流程和作业内容，制定安全风险防控方案、严格划分生产现场功能区、统一张贴安全生产标语和警示标志、做好生产设备安全管理等。在实践中，管理人员需要从影响承包商安全生产管理的因素出发，制定全面而具体的现场管控方案，为保证安全生产做好准备。2.3提高人员管理水平。承包商员工队伍的管理水平将直接影响承包商安全生产管理水平，所以必须在实践中强化人员管理，将因员工安全意识不强、技术不佳、流动性大和作业资质不合格而引起的安全生产风险降至最低。此时，安全生产管理人员需要从实际出发，对承包商员工的从业资质进行严格审核。比如，审查特种技术人员的从业资质证明和操作许可证，开展动态化管理和不定期抽查，为保证从业人员技术规范奠定基础。在此环节，相关工作人员还需要基于承包业务制定明确的操作规范和技术要求，以便于进一步增强承包业务规范性和生产安全性。同时，在此环节还应该增强承包商员工的安全责任意识。比如，开展安全责任宣传教育活动、定期开展风险防控培训、组织安全生产知识学习等，让员工从思想上重视安全生产问题，在行为上践行安全生产要求。2.4深化风险管理。电力行业承包商作业时不乏高风险业务，所以出现安全事故的频率较高。为降低风险，实现安全生产，相关工作人员需要做好高风险作业管理。比如，制定高风险作业管理机制和标准、制定高风险作业应急管理方案、强化高风险作业现场监督、开展分级防控管理等。为提升安全生产管理水平，还应该在实践中应用现代科技实现动态化的风险防控。比如，搭建信息共享平台或手机app，为及时传递风险防控信息、应对安全事故和有效学习高风险作业知识提供辅助。

总之，在这一环节无论是发包单位还是承包单位，都需要重视高风险作业的管控工作，共同为保障电力行业承包商的生产做好准备。综上所述，在电力行业当中承包商承担着辅助行业发展的重要责任，而他们的实践工作质量将会对电力系统安全运行产生直接影响。基于此，在实际作业环节有关部门应该制定明确的承包商准入标准和管理方案，并通过承包合同明确双方权责，还应该着力提升承包商员工安全生产管理水平。

【参考文献】

[1]王世超.海外电力EPC总承包项目质量管理分析[J].工程建设与设计,2019(14):240-241.