外包公司范文
时间：2023-04-07 08:06:39
导语：如何才能写好一篇外包公司，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
IT外包公司指是指在信息技术领域服务商为其用户提供信息咨询、软件升级、硬件维修等全方位的服务。具体业务包括：产品维护服务、IT专业服务、集成和开发服务、IT管理外包服务等业务的公司。
外包从本质上说可以用一个英文单词－Arrangement－来界定（有的时候也可以用outsourcing），即它表明的是对当前业务流程的一种“安排”或另外的一种“诠释”，其目的是希望通过引入外部（有时这种外部的力量是通过内部力量起作用）来进行一种更加有效率的资源配置。业务流程外包是指对前台功能以及后勤服务实行外包、尤其是指外包哪些由白领、文职人员的岗位工作、例如会计、人力资源以及医疗编码和医疗转录等。内包是外包的一种应变措施、是指将外包功能完全交给企业的内部另一部门来执行、换句话说、就是籍由改善某一区域的运营来承担来自其他部门的工作、在美国、该术语也被用来指哪些美国投资的外资公司雇佣美国本土员工。
（来源：文章屋网 ）
篇2
团队组建
传统企业的自建团队也好，找的代运营公司也罢，在淘宝或者天猫开店至少要有一个懂淘宝运营的操盘手外加一个电子商务团队去把控大局，负责和主导传统企业进入电商领域。如果没有操盘手，建议传统企业不要轻易进入。团队组建问题，传统企业做电商，根据自身产品或行业特性，定位自身电商方向，组建属于自己的电商团队。
下面咱们来对比一下，自行组建团队和找托管公司的差别
第一、传统企业要做好充足的准备：投资准备，员工准备，店铺运营的试错准备。自己组建团队，需要招聘员工，成本相对较高，而且团队之间磨合期比较长。
第二、传统企业组建团队，对电子商务团队的信任授权和资源支持要到位，不能用线下的和传统的思维逻辑要求电子商务团队完成工作
第三、很多追求短期利益，讲究马上看到销量，要求代运营保证销量，忽略服务和品牌口碑，对品牌发展瓶颈比较明显。
在这里，我们建议传统企业，商务的部分自己组建电子商务团队来做，但是商务的电子化部分，像执行层的设计、客服、运营等工作，前期可考虑外包。
北京网络营销外包服务公司哪家托管效果好？还有一些需要注意的地方，传统企业自建团队，去运营好自己的网店，需要的时间周期相对代运营公司较长，交给成熟的代运营团队后，成长速度会比较快，因此，新企网建议缺乏经验的企业还是寻求外包更具性价比。
网富网络营销推广优势
1、 节省大量资源，减少成本投入
企业自身由于人才的缺乏，对网络推广的方法和知识认识不足，投入存在盲目性，必定造成资源浪费和成本高企，但外包服务公司的资源配备，完全按照业务的数量，而且清楚知道哪些网络推广方 法才是真正适合企业的。
2、 更加专业、有效
专业网络推广公司服务商由于拥有大量的专业人才和丰富的实践经验，比企业自己成立服务部门的工作更加高效、专业。
篇3
摘 要 服务业外包已成为全球跨国直接投资的主要引擎，是跨国公司持续发展的战略趋势。本文首先介绍国际服务外包发展现状，其次分析承接跨国公司服务外包的动因，包括外因如信息技术的发展和内因如降低运营成本两方面，最后概述承接跨国公司服务外包的策略种类，并附以案例说明。
关键词 跨国公司 服务外包 动因 策略
一、国际服务外包发展现状
（一）服务外包市场规模
外包市场在20世纪90年代后期得到迅速发展，2007年全球服务外包市场规模达到1.2万亿美元，其中出口达3260亿美元，占全球服务出口比重10.1%（如表1）。
（二）服务外包的行业分布
从目前服务外包涉及的具体行业看，ITO包括软件开发服务、计算机及相关服务等，BPO包括商务管理咨询服务、会计、广告、金融、保险等。2006年全球离岸外包100强企业的离岸业务所涉及的行业中，金融行业占比最大，为69%，其次是电信，为47%（如表2）。
（三）服务外包的发包和接包市场格局
1.发包市场以发达国家为主
根据2008年全球服务外包发展报告显示，目前，全球服务外包的输出地主要集中在北美、西欧、亚太和拉美地区。作为北美服务外包最多的国家，美国同时是世界上最大的外包市场和最大的接包市场之一，占比接近全球总额的55%，竞争力居世界第一位，欧盟占总额的30%，日本占比超过10%，三个国家和地区共占据了全球发包总额的95%。
2.接包市场以发展中国家为主
根据“欧洲IT交流中心”的划分，一些主要的外包承接国被分为如下四个层次（如表3）。
作为最成熟的接包市场之一，印度承接全球65%的软件外包业务和46%的其他服务外包业务，成为全球最大的服务外包承接国，被誉为“世界办公室”。 2008年，服务外包承接国综合实力前十位的国家分别为：印度、中国、马来西亚、爱尔兰、俄罗斯、印度尼西亚、智利、菲律宾、保加利亚和墨西哥。
（四）服务外包的市场主体
1.发包机构主要集中在发达国家
从这10个项目中，有7个来自于公共服务部门，外包额为1079亿美元，占总额的93.18%，另外三个项目来自于跨国公司，外包额为79亿美元。美国机构是最大的发包商，这10个项目中，96%以上的交易额来自美国，只有三个是非美国买家。
2.接包企业多集中在发展中国家
服务外包提供商主要分为三种类型：一是新兴专业服务外包企业，如Wipro, Infosys等，它们都有新兴经济体的背景，如印度和俄罗斯等；二是传统的信息技术产品制造商或信息技术咨询和商业流程外包企业，如IBM、HP等；三是混合型跨国公司，如IBM等，它们的总部有一半在北美。
二、承接跨国公司服务外包的动因
（一）跨国公司服务外包的外部动因
跨国公司承接服务外包外部原因主要有两方面。首先，激烈的国际竞争是跨国公司寻求更多发展的最大外部压力，利用外包服务，将企业自身不擅长或不值得做的部分业务外包给专业服务公司，一方面能将企业有限的资源和精力更加集中于优势业务上面，另一方面还能获得专业服务公司提供的高质量外包服务，让“短板”不再是公司发展的软肋。
（二）跨国公司服务外包的内部动因分析
1.降低经营成本
据美国麦肯锡全球研究所估计，同质同量的服务，外包到发展中国家平均可降低成本60%―75%。一是降低了运作成本。以物流为例，物流外包将会在供应链各环节上节约成本；二是节约了日常维护等各项成本。
2.提高企业核心竞争力
降低运营成本是很多公司选择服务外包的初衷，但是随着服务外包的发展，越来越多的公司意识到，比降低成本更重要的是强化公司的核心竞争力，这将比降低成本带来更为长期的利益。
3.提高顾客满意度
在激烈得市场竞争环境中，市场导向越发走向买方市场，消费者对产品，对企业的要求愈来愈苛刻。现在的消费者已经不仅仅满足于多种多样的产品供应，还期望企业提供更好的服务，然而仅靠一家企业微薄的力量，已经很难满足消费者多样化的需求了，服务外包就是一个很理想的选择。
4.分散和降低风险
（1）投资风险的降低和分散。市场情况、同行竞争、政府法规、财务状况和技术发展等因素都变幻不定，可能产生巨大的风险。而外包公司因为同时代表许多客户进行投资，而非只有一个客户，因此投资可能带来的风险也会被大家分担，大大降低了单个企业的风险压力。
（2）专业化生产带来的风险降低和分散。企业将部分业务外包出去，从而与外包业务供应商结成战略性联盟，共同抵御至少两个方面的风险，一是因自身在质量风险，二是资金占用风险。
（3）平衡资金需求带来的风险降低和分散。外包可以直接减少企业在非核心业务职能方面的资金需求，企业外包是根据实际使用服务的情况而逐期发生运营费用，取代了一次性大额资金投入。
三、跨国公司的服务外包策略
（一）Ins1nga和Werle的外包决策模型
Insinga和Werle(2000)提出了一种二维的服务外包决策模型，该模型的两个维度是:一是某项业务给企业带来竞争优势的潜力，二是企业与对手相比执行该项业务的能力。但是随着外包的发展，第二个维度已经不能适应实际发展的需要了。由此，并将企业业务活划分成为12个区域，并显示了每个区域应采取的策略,如图1。
（二）单一的信息技术外包
服务外包的兴起正是以信息技术外包的兴起为起点的，而服务外包中有70至80%都是属于信息技术外包。随着信息网络时代的到来，外包更得到了迅猛的发展，信息技术在各产业中应用和融合程度也更加深化。
（三）单一的业务流程外包
业务流程外包近年来的发展势头十分迅猛， BPO的主要市场目前还是主要集中在人力资源、财务、行政与支付流程四大领域。
（四）1TO与BPO的捆绑
随着服务外包越来越成为世界经济发展的必然趋势，无论是ITO还是BPO的发展都十分迅速，现在，发包商越来越倾向于把ITO和BPO捆绑在一起，也就是说它要求接包方不仅提供单纯的技术性外包服务，也提供一些服务性外包。
（五）彻底转包
如果跨国公司选择这种策略，那么将意味着它没有退路，公司发生的将是翻天覆地的变化，做出这种利用服务外包转型的策略，一是跨国公司发展到相当成熟的阶段并且对环境有着深刻了解的情况下做出的极为创新的战略选择，还有一种情况就是陷入困境函待彻底改革关键过程和能力，对机构进行彻底重组的公司。
参考文献：
[1]华德亚.承接跨国公司服务外包 加速我国现代服务业发展.经济问题探索.2007(3).
[2]唐大鹏.跨国公司服务外包动因分析.经营与管理.2008(1).
[3]华德亚,董有德.承接跨国公司服务外包对我国服务业发展的影响.商业研究.2008(1).
[4]张欣欣,王巾英.承接跨国公司服务外包的战略构想.企业管理.2009(2).
[5]苏杭.基于FDI视角的东北地区 服务外包产业发展研究.东北财经大学学报.2009(3).
[6]崔健等.跨国公司服务外包文献综述及最新进展.科技管理研究.2010(2).
篇4
办公信息系统外包服务以节约、环保、高效为核心价值的新商业模式使多方利益保持一致,实现多方共赢。
作为业界领先的办公信息系统外包服务提供商,立思辰主要面向政府机构及大中型企事业单位,针对办公和业务流程中各类信息的流转和处理,以外包服务为商业模式,提供包括文件管理外包服务、视音频管理外包服务在内的办公信息系统解决方案和服务,协助客户降低办公成本,提高办公效率,建立节约、高效、环保、健康的办公环境。
新创外包服务
立思辰新商业模式下的办公信息系统外包服务充分体现了社会化分工和精细化管理的趋势。
以节约、环保、高效、健康为核心价值的新商业模式使公司能够与供应商、客户、社会和环境等各方保持利益一致,实现多方共赢。
其中,文件管理外包服务是指客户将所有文件设备(打印机、复印机等)的运营管理外包给专业的服务商――立思辰,由其对设备进行必要的调整并提出优化后的整合设计方案,部署相应的文件管理软件(Document Management Solutions),并签立长期合同,全面接管设备的运营、耗材更换、维保等; 客户将系统运营的各种费用统一转化为“按需打印、按张付费”的简单形式支付给立思辰,而无需为耗材、维修等单独付费。
在此模式下,立思辰通常能够直接让客户节约文件输出及管理费用15%～25%,并通过系统的优化提升客户的文件流转与管理效率,通过专业的外包服务节省客户精力,通过大幅节约纸张和减少固体废弃物排放而增强环境保护,并保护员工健康。因此公司与供应商、环境、社会、政府等各方面的利益一致,充分体现了社会化分工与精细化管理的价值,是多方共赢的业务模式。
立思辰办公信息系统的另一子产品业务――视音频解决方案与管理外包服务同样是面向企业级客户,立思辰承担包括需求调研、方案设计、软硬件提供、项目实施以及系统维护升级在内的整体工作。并可根据客户需要,全面协助客户进行视音频会议系统的管理与运行,提供完善的视音频管理外包服务。
此业务模式,同样以节约、高效、环保、健康为核心价值。同时客户可以节省一次性投资与现金流,帮助客户从第一天起就获得全面的系统,避免各期工程质检的冲突与浪费。
2007年,立思辰在文件管理外包服务、企业级视频会议解决方案与服务领域均在本土企业中排名首位,二者整合为面向企业级客户提供节约、高效、环保、健康之核心价值的办公信息系统服务,在本土企业中的领先优势更为突出。
立思辰是北京市2008年第一批认定的高新技术企业,已通过ISO9001、ISO14001管理认证,并获得国家保密局资质认证。近年来公司还荣获中国电子信息产业发展研究院颁发的2008年度“中国信息产业办公系统节约环保突出贡献奖”; 在《21世纪商业评论》组织的最佳商业模式评选中,获得“2008年度中国最佳商业模式奖”; 并入选“2008中国服务外包企业最佳实践TOP50”。
地税局文件
管理外包服务
北京市门头沟地税局积极响应国家创建“资源节约型和环境”的号召,前瞻性采用文件管理外包――创新绿色办公理念和模式,极大地降低了办公成本,推进了节约型机关的建设。
未使用文件外包之前,门头沟地税整体办公的打印设备中多为后期耗材昂贵的小型设备,造成单张打印成本居高不下,使用的时间越长,多花的费用就越高,并且文印成本无法清晰统计,设备相对比较陈旧,故障率也相对较高; 大部分设备没有双面功能,也造成了一定程度的纸张浪费。同时,无专职人员维护保养设备,文印设备涉及多家品牌的多种型号和种类,IT及行政部门管理难度较大。
立思辰在对其设备现状及文件处理需求全面调研的基础上,对门头沟地税的设备配置进行优化,旧设备更换为运行成本低,生产力更高、功能更完善的多功能一体化全新设备。部署文件输出管理软件对全体职工提供分账户的管理及印量控制能力,并提供包括巡检、耗材更换、维修、保养等在内的全面外包服务。
文件管理外包服务实施后,门头沟地税的文件输出成本明显下降,除了节约人力物力之外,设备、耗材、维保等显性费用也明显降低,设备性能明显提升,宕机率大幅降低; 干部凭借本人考勤卡可以在全局任意一台一体机上取出打印件,并且本人的考勤卡是取件的唯一凭证,不刷卡不缂,确保了材料打印复印的安全;通过本人刷卡取件的方式,所有文件输出费用都能够精确地核算并分摊到每位员工及相应的部门和项目中, 起到监督控制作用。由于文件管理软件(Document Management Solutions, DMS)的部署,不必要的印量得以减少,从而进一步削减了成本,通过纸张的节约提高了对环境保护的贡献。
视音频解决方案及服务
为进一步加强公安信息化建设,适应公安实战需求,提高勤务指挥时效性,某分局以市局开展信息化建设为契机,与立思辰合作,将数字视频会议系统建设作为加强公安信息化建设的切入点,建成了局属处、队、所公安网络互联互通的数字视频会议系统,并建立分局电视电话会议系统。据悉,整个系统投入使用后,不到两周,该分局利用该系统成功召开各类会议25次,既节省了大量的人力、物力,又增强了警务工作的时效性。
整个系统包括某分局一个中心会场、局领导办公室及相关业务处24个分会场、派出所50个分会场和责任区刑警队、巡警队10个分会场在内的全部数字视频会议系统。使该分局成为全国第一家实现了公安部、市局、分局各业务处、派出所、地区刑警、巡警中队之间视频会议资源共享及实时交流的单位。
篇5
[关键词]平安上市经营ac管理
2004年6月24日，平安集团在香港联交所成功上市，融资143.37亿港元，平安的发展迈出了关键的一步。时至今日，回顾平安上市两年来的发展情况，可见上市对平安的经营管理产生了深远的影响，带来了显著的变化。
在这些变化的背后，是一系列的经营管理举措，这些举措推动着上市后的平安阔步向前，可供其他险企借鉴。
一、公司治理结构更趋完善，决策机制更加健全
应当说，平安在公司治理结构方面得天独厚，有其他公司不能比拟的优势。员工持股基金的建立，海外战略投资者的引进，国有股的逐渐淡出，海外上市引入H股，平安的股权结构步步优化，使平安的经营更加理性和富有生机。
此番上市，平安在全球发行13.8789亿股H股，约占公司股份总数的22.4%，平安的股权进一步分散。2005年，汇丰收购了高盛和摩根斯坦利持有的平安10%的股份，股份总数上升到19.9%的上限，成为平安的第一大股东。2005年8月25日，汇丰派驻平安的董事AnthonyPhilipHOPE被任命为副董事长。
由于接受了外资股东及海外公众投资者的监督，平安的管理效率大大提高，决策机制更趋完善。目前，平安集团董事会下设执行委员会，执行委员会常委由集团CEO、VCEO、CFO、CHRO、CIO等核心管理层担任，集团内战略、投资、人力资源、稽核及主要业务线执行官皆由经验丰富的专业人士担任，这些高管大多都有海外工作经历，在各自的专业领域享有较高的声誉。这在一定程度上保证了平安决策体系的完善和科学。
二、经营目标明确，利润导向更加旗帜鲜明
上市后，来自投资者和股价的压力，迫使平安的管理层更加关注公司的盈利能力，公司在战略决策和KPI考核上更强调盈利性。公司继续强调“品质优先”和“利润导向”，并以利润的达成情况作为后线管理人员奖励的依据。
为确保集团整体利润目标的达成，集团人力资源部会同企划部等相关部门力推“问责制”，将集团的经营目标逐级、层层向下分解，并纳入各级管理干部的考核，跟薪酬及奖金直接挂钩。针对指标的达成情况，上级问责下级，形成自上而下的经营压力和动力。
此外，在每月的经营报告会上，利润指标成为分析的重点，对亏损的产品、机构、渠道，子公司管理层需要向集团管理层解释原因并提出改进措施，并由专人负责跟踪落实。
通过这些举措，使得利润和每一个员工的利益都密切相关，追求盈利的观念深入人心，并转化为动力和执行力。
三、追求长期经营目标，关注价值增长
当公司进入资本市场后，业务经营的决策原则从根本上讲还是没变，但公司的管理活动复杂多了，因为公司管理者还得同时应付资本市场，要管理投资者预期，以期实现股价的稳定上涨。
公司上市后，投资者和投机者之间的交易活动确定了股价。股价是基于投资者对股票价值的看法决定的。股票的价值等于其内在价值，内在价值以市场对公司未来业绩的期望为基础，取决于公司未来的现金流量和收益能力，期望的变化对股价的决定作用，超过了公司的实际业绩所起的作用。从实质上讲，投资者购买的是公司未来可能取得的业绩，而不是过去的成果。
作为公司管理者，其任务就是要使公司的内在价值最大化。上市后的平安集团就特别注意这一点，其对下属寿险子公司的考核尤其强调内含价值（EmbededValue）和新业务内含价值（NewBusinessEmbededValue）的增长，从而有效管理市场预期。
四、关注法律法规，经营管理更加透明
上市后，公司需接受证券监督管理机构、机构和公众投资者、中介机构的监督，要定期公布业绩和随时披露重大事项，这些都对公司的法律合规提出了更高的要求。
顺应上市的需要，平安集团先后成立了法律合规部和战略拓展部，前者专门负责集团法律事务，后者专门负责投资者关系管理。集团的所有对外信息，都要严格审核，，保证数据的一致性和准确性。同时与分析师保持密切联系，分析和模拟市场反应，为保证分支机构的合法、合规经营，集团改革了稽核体系，成立东、南、北三个稽核分部，各分部配备大批审计、财务和业务专才，保证对辖区内各分支机构的常规、专项、离任及案件稽核，省级机构每年至少开展一次常规稽核。与此同时，为配合总公司制度化建设，在各级机构开展制度审计，以保证经营管理制度的标准化。
通过对法律事务的集中处理，对信息披露的管理，以及对分支机构高覆盖率的稽核，平安增强了守法经营的观念，提高了经营的透明度，管理更上一个平台。五、注重发展研究和战略规划，积极拓展业务领域
2004年初，原平安集团财务企划部和总精算师办公室合并，成立平安集团企划精算部，协同集团战略发展中心负责集团的战略规划，同时专司资源配置及价值管理。上市后，凭借企划精算部强大的企划能力，平安完善了滚动三年规划机制，并着手编制集团“十一五”规划。
为追求股东价值的不断提升，上市后的平安开始拓展业务发展领域，积极寻找新的业务增长机会，先后涉足信用卡、电话销售、企业年金、专业健康险、资产管理、小额消费信贷、银行收购等业务领域。
2005年11月，来自花旗银行的RichardJackson出任平安集团首席金融业务执行官。2006年3月，平安人寿董事长梁家驹被任命为首席保险业务执行官，加之负责平安投资业务的平安证券董事长叶黎成，平安集团的保险、金融和投资三大业务线的管理轮廓已经非常清晰，一个现代综合金融服务集团的模型已经展现在世人面前。
六、倡导节约，强化成本控制
美国著名管理专家迈克尔·波特分析，企业经营中存在两种基本类型的竞争优势：成本领先和别具一格。通俗地讲，成本控制和差异化是企业的核心竞争力。
就保险行业来讲，由于产品和渠道的高度同质化，差异化无非体现在服务和管理上。在日趋激烈的竞争环境里，由于服务方式的可复制性，服务方面的差异化不能够建立长期的竞争优势，剩下的就只有管理。而管理的差异化最终要通过灵活高效的运营流程来提高效率、降低成本。所以对于保险企业来讲，核心竞争力归根结底只有一个:通过控制成本建立成本领先优势。
平安一直以来倡导节约，上市之后更是如此。上市后的平安，开展成本节约工程,发动广大员工,广开言路,征集成本节约方案和建议,在进行可行性分析后立即付诸实施,迅速转化为成本优势。
成本控制不仅基于股东回报的要求，更基于公司战略发展的考虑。上市后的平安比以往任何时候都重视战略规划和计划预算，这是平安精打细算、未雨绸缪的战略方针。从长期来看，平安对发展战略的重视和规划，将使成本的投入符合业务发展的节奏,并满足利润目标的实现,从而少走弯路,这是最大的成本节约。而通过严格、制式、高效的费用控制和成本管理，平安将在内生变量上建立竞争对手无法复制、短期内无法超越的竞争优势。
七、不折不扣，深入贯彻“执行”观念
平安上市后，作为公众公司，政令的畅通，行动的统一，对于维护公司品牌，提高运转效率至关重要，这当中最根本的就是企业的执行力。
上市前后，平安内部旋起了“执行热”，从CEO到普通员工，从集团总部到最基层的营业部，都在讲“执行”，管理人员几乎人手一本《没有任何借口》和《致加西亚的一封信》。
平安的执行讲究不折不扣，决议一旦形成，便要落实为行动，并且一追到底。这种对执行力的要求环环相扣、层层监督，使得平安的决策效率非常高，行动力非常强。
篇6
几经波折，我被学校安排到一家叫“利通国际货运有限公司”报关行实习。虽然没报关证，但从总体上感觉做报关工作还挺有趣味的，做报关工作既锻炼了自己的能力又充实了自己的知识面。
首先，你面对的是海关和往来的客户，做为桥梁作用的报关员就要充分发挥两者之间的协调和沟通作用了，这从另一个侧面来看报关工作锻炼你的交际和沟通能力；其次，随时间的推移，海关的法规和海关通关作业的程序也在不断的改变，很多东西要靠自己在工作中去学习，积累，和实践，从而不断更新自己的知识面。
从大学校园生活直接步入社会，需要你去接触的不再是那些熟悉的面孔，换之而来的是各行个业的人。对他们的了解要从头开始，如何去了解一个人的内心世界，如何去和一个人沟通，这一系列的问题都要你去探索和解答。处理好发生在自己身边的每一件事，同时搞好自己的人际关系网，与同事，与客户，与海关，树立良好的自我形象。
实习的第一天我当然是先熟悉工作环境了。在办公室看同事如何的工作，跟他们一起办手续，就比如：去cosco船代，marsk盖申报，在国际货柜盖进场，去码头验货，货物放行后要去码头送配载等等。
在对环境基本上熟悉后就是实际的业务操作了首先是做进口了。有带我的同事的指点，我很快就掌握了。在随后的几天里我相继对有关的进口的单据，诸如提运单，发票，箱单等各类型的都做了学习，因为我们这里海运和陆运都做的。
对进口做的相对熟练后，我开始学做出口和转关了。有了进口的基础，出口和转关就相对简单了，我也很快就掌握了。
其实我觉得在工作的一开始，我是从复印资料开始做的，帮我的同事复印一些资料。其实看起来很简单的，但是里面有好多需要你去掌握的。至少你要记得哪些资料是有用的，哪些是没用的，还有需要的份数。随后在看了几次如何装订和盖章后我就开始尝试着自己来装订了，以后就和同事一起做单递单了，在递单环节也是一个很好的学习机会。因为这个时候你是和海关直接的接触，可以及时了解海关最新的政策和通关的要求；同时，接单的时候也是报关员云集的时候，利用这个机会和他们交流经验或倾听他们讨论工作中的问题，对以后的工作也是十分有用的。
在实习当中通过对业务的操作，从中也发现很多的不足。以前在学校里学的只是理论上的东西，和实际的操作有很大的差别的。就报关单的填制就可以知道的。海关总署只是制定了统一的标准，而具体到每个海关，就有不同的规范了。进出口商品如何规范申报，是我们在办理通关事务时经常遇到的难题，虽然报关单填制规范对报关单中各项的内容的填报作了具体的规定。但对于不同的商品来讲，海关在归类，审价和监管方面的要求是不同的，因此相应的商品申报规范也是不同的，而某项商品的名称，规格型号具体应该如何申报，海关总署并无相应的规定，各地海关目前也无统一做法。因此，我们如何对海关提供具体的商品的申报规范，这就要求我们在平时的工作当中不断的学习和积累了，要把这些已经掌握的东西变成自己的。
在工作中最好的办法就是多学多问。
在实习中我总结了一点小小的经验，这一点对我的作用很大。那就是在实习期间一定要记得实习期间辛苦一点，多做些琐碎的小事，多和同事帮忙，去掌握工作中的每一个细节，每一个细节都掌握了，那么以后你就会轻松一点。把最基本的都掌握了，该做的都会做了，那你就算是真正学到手了。
综上报告，对我院我系物流与报关专业提出如下建议，希望在以后的教学过程中逐步完善：
（一）从工作的内容上，有重点地完善对毕业在校生的实际操作动手能力。在各个环节上容易出现什么问题，应注意哪些事项，有何具体的操作技巧。如模拟报关的实际业务流程：从接受客户的报关资料到填写预录入凭单，从预录入到复核发送，从订单到递单，从查验到海关放行。
（二）从工作的技术支持上，加强对新的应用软件如edi报关系统及中国电子口岸的学习和掌握，以适应现代化的大通关。
篇7
序言
第一章合营公司的组成
第二章营业范围与服务内容
第三章投资总额及资本转让
第四章利润分配及亏损负担
第五章合营期限，终止合同及财产清算
第六章合营各方责任
第七章董事会
第八章经营管理机构
第九章财务会计制度
第十章劳动管理
第十一章技术和服务的提供
第十二章纳税
第十三章保险
第十四章违约责任
第十五章不可抗力
第十六章争议的解决
第十七章适用法律
第十八章合同的变更与解除
第十九章合同的生效及其它
序言
**总公司和国公司根据《中华人民共和国中外合资经营企业法》和中国的其它有关法规，本着平等互利的原则，通过友好协商同意在中华人民共和国省市共同投资，联合经营公司．
第一章
合营公司的组成
1·1合营各方为：
**技术总公司（以下简称甲方）在中国注册登记，其法定地址在中国省市街号；法定代表：姓名职务国籍．国公司（以下简称乙方）在国地登记注册，其法定地址在国地；法定代表：姓名职务国籍．（如合营为多方者，可称丙，丁······方）．
1·2合营公司的中文名称为：
外文名称为：
合营公司的法定地址在合营公司根据业务需要，经有关当局批准后，可在国外或其它地方设立分支机构或办事处．
1·3合营公司是在中国境内设立的合资经营有限公司，是中国的法人．公司的一切经营活动必须遵守中国的法律，法令和条例的规定．
第二章营业范围与服务内容
2·1营业范围：
合营公司将承担下列各类项目的工程承包或咨询服务：
煤矿，冶金，石油，交通运输，水力发电，火力发电，核电站，水利，通讯，及上述各类项目的附属项目等．
2·2服务内容：
合营公司在其营业范围内，将为客户提供下列各类服务：
2·2·1工矿企业工程项目的新建，改建，扩建和技术改造，发展规划设计．
2·2·2初步可行性分析
2·2·3可行性研究
2·2·4项目评价
2·2·5选择土建施工部门
2·2·6土建工程的施工监督
2·2·7培训技术人员，管理人员
2·2·8技术转让
2·2·9董事会批准的其它服务项目
（注：可根据具体情况订立）
2·3合营公司将根据上述服务范围，类别及公司营业计划，寻求承担中国国内或国外项目．
第三章投资总额及资本转让
3·1合营公司的注册资本为元（人民币或双方商定的一种外币）
其中甲方出资元．占注册资本％乙方出资元．占注册资本％3·2甲乙双方将以下列方式作为出资甲方：现金元，专有技术使用费元．共
元．
乙方：现金元．机械设备元．专有技术使用费元其他元．共元．
3·3合营各方在合营公司获得营业执照后天内，分期缴足投资资金，其应付金额和期限规定如下：······
任何一方对其出资额逾期缴付或欠缴按14·3条办理．
3·4·1注册资本的增加转让或以其它方式处置，均经董事会通过．并报原审批机关办理登记手续．
3·4·2合营一方向第三者转让全部或部分出资额．需经公司他方同意．公司他方有权优先购买其转让的股份．公司一方向第三者转让出资额的条件．不得比向公司他方转让出资额的条件优惠．
第四章利润分配和亏损负担
4·1合营公司利润在按中国税法纳税完了以后，由董事会决定扣除公司的储备基金，企业基金和职工福利基金后，合营各方按出资比例分享利润或分担亏损或风险．
4·2合营公司的资产负债，仅以公司注册资本为限．
第五章合营期限，终止合同及财产清算
5·1合营公司在领取营业执照后，即可以法人身份开始营业，合营期限为
年，合营期满合营合同自行终止．
5·2如合营各方一致同意，延长合营期限，应在合营公司期满前6个月，向有关机构提出延长合营期限的申请，每次延长以年为限．
5·3合营公司期限届满或提前解散时．董事会应指定一个清算委员会．清算委员会可包括或由全体董事组成．并按照中国的有关财务会计制度订立公司清算计划．妥善进行清算．合营公司的全部财产资金用于偿还公司债务．履行赔偿义务支付清算费用后．所余全部财产均应依双方在注册资本中所占的投资比例进行分配．
第六章合营各方的义务
6·1甲方责任：
6·1·1按照3·3条的规定，按时提供应分摊的资本．
6·1·2协助合营公司在中国注册并取得营业执照．
6·1·3按照合营公司的营业计划．为合营公司提供国内外工程项目．
6·1·4协助合营公司在当地招收有经验的和合格的经营管理人员，工程技术人员及工人．
6·1·5协助合营公司的外籍工作人员办理入境签证，工作许可证等手续．
6．1．6负责办理合营公司委托的其它事宜．
6·2乙方责任
6·2·1按照3·3条的规定提供应分摊的资本．
6·2·2按照11·1条及附件的规定．提供适用及先进的技术．乙方应尽最大努力取得所需要的出口许可证．（详见附件）．
6·2·3按照合同规定．向合营公司提供有经验的合格的技术人员及高级管理人员．
协助合营公司聘请国外有关高级工程技术及管理人员．
6·2·4培训合营公司的技术人员，管理人员及其他工作人员．
6·2·5按照合营公司的营业计划，寻找国外有关工程项目．
6·2·6办理合营公司委托的其它事宜．
6·3免责范围：
合营各方除按合同规定享受权利，承担义务外，对于因合营公司的行为引起或与合营公司行为有关的任何间接或直接发生的损失或损害，双方均不向对方负责．
第七章董事会
7·1合营公司设立董事会．董事会为合营公司的最高权力机构．董事会由
名董事组成．其中甲方
名；乙方
名；董事长由甲方委派；设副董事长
名．由方委派．
7·2董事长，副董事长及董事的任期为四年．任期期满后，如获继续委派可以连任．
任何一方可
以随时更换自己委派的董事长，副董事长或董事，但必须书面通知合营的另一方．
7·3董事会的职权，决议程序及董事会的召开均按合营章程的规定执行．
第八章经营管理机构
8·1合营公司实行董事会领导下的总经理负责制．设总经理一名由方推荐．副总经理名．由甲方推荐名．乙方推荐名．正副总经理任期为年．
8·2总经理的职责是负责执行董事会的决议，组织和领导合营公司的经营管理工作．副总经理根据合营章程的规定，协助总经理工作．合营公司将根据本公司的业务需要下设部门经理．负责部门业务的日常工作．并对总经理和副总经理负责．
8·3正副总经理由合营公司董事会任命和免职．正副总经理不得兼任其它公司和企业的总经理和副总经理的职务．各部门经理由总经理任命．
第九章财务会计制度
9·1合营公司的财务会计制度应根据中华人民共和国有关法律和财会规定．结合本公司的实际情况加以制定．合营公司注册登记后，应及时到当地财务部门和税务机关备案．
合营公司在中国银行开立人民币和外汇帐户，也可以在经批准和指定的国外其它银行开立帐户．
9·2合营公司的财务会计制度，应采用日历年制，自公历每年一月一日起至十二月三十一日止，为一个会计年度．公司会计采用国际通用的权责发生制和借贷记帐法记帐．一切记帐凭证，单据，报表，帐簿必须用中文书写．（也可以同时用甲乙双方同一种外国文字书写）．
9·3合营公司设总会计师，副总会计师各一名．总会计师的职权和责任按合营公司章程的规定执行．总会计师由方推荐．副总会计师由方推荐．总会计师副总会计师均由董事会任命．
第一章劳动管理
10·1合营公司职工的雇佣，辞退，工资，福利，劳动保护，劳动保险及劳动纪律等事宜．均按《中华人民共和国中外合资经营企业劳动管理规定》和董事会与合营公司工会签订的劳动合同办理，劳动合同订立后．即报当地劳动管理部门备案．
10·2甲乙双方推荐及聘用的高级管理人员．高级工程技术人员的工资及福利待遇等问题由董事会讨论决定．
第十一章技术和服务的提供
11·1合营双方长期合作的一个重要目的，是由双方向合营公司提供先进和适用的技术和优质服务，推动合营公司业务，使其在国内获得卓越显著的经济效益．在国际市场上获得较强的竞争能力．技术和服务的提供将与公司从事的项目相结合，并支持项目的实施．公司还将根据具体情况制订培训计划．使其公司有关职员能成功地运用这些先进技术．技术和服务的提供方式．具体内容，费用标准等详见附件．
11·2合营公司与合营双方签订的有关技术或服务协议．其期限为年．协议期满后．合营公司仍有权使用这些技术．
第十二章纳税
12·1合营公司按照中华人民共和国有关税法规定交纳各种税金．
12·2合营公司的职工按照《中华人民共和国个人所得税法》交纳各种税金．
第十三章保险
13·1合营公司的各项保险均向中国人民保险公司投保．由公司经理向董事会提出公司的保险计划．经董事会讨论决定后，以合营公司的名义办理投保手续．
第十四章违约责任
14·1合营一方因不履行合同或履行合同义务不符合约定条件．造成合营另一方损失时．受损失一方有权要求赔偿损失或采取其它补救措施．补救措施采取后尚不能完全弥补另一方所遭到的损失的．另一方仍有权要求赔偿损失．
14·2合营一方因违反合同而承担的赔偿责任．应相当于另一方因此而遭到的损失，并支付一定数额的违约金，其违约金的计算方法如下······
14·3合营一方未按期
支付合同规定的应付金额，合营公司有权收取迟延支付金额的利息．从逾期第一个月起；······
上述逾期的利息以各自出资的货币支付．
第十五章不可抗力
15·1合营双方因不可抗力事件（地震，台风，水灾，火灾，战争及其它不能预见并对其发生和后果不能防止或避免的不可抗力事故）以致造成受事件直接影响的一方迟延履行或无法履行本合同，在符合下列全部规定的情况下不作为违约处理．
15·1·1不可抗力事件是阻止、阻碍、迟延受事件影响一方履行合同的直接原因．
15·1·2受事件影响的一方在该事件发生的情况下．已经采取了所有能够实施的合理措施．
15·1·3受事件影响的一方．在遭受事件时，已立即通知合营他方．并在十五天以内，以书面形式提供事故情况，及处理结果和迟延履行或无法履行本合同的理由．并由该事故发生地的合法公证机关出具证明．
15·2一旦事件影响已克服或处理结束．受事件影响的一方必须立即通知合营他方．
第十六章争议的解决
16·1合同发生争议时，合营各方应尽可能通过协商或第三者调解解决．当事人不愿协商解决的，可以提交中国仲裁机构或双方同意的其它仲裁机构仲裁．在中国仲裁应遵守中国仲裁机构的仲裁程序．在其它机构仲裁应遵守该机构的仲裁程序．
16·2仲裁裁决是终局裁决，对双方都有约束力．
仲裁费用由败诉方负担或由仲裁裁定．
第十七章适用法律
17·1本合同的订立，效力，解释，履行和争议的解决均受中华人民共和国法律管辖．
第十八章合同的变更与解除
18·1经合营各方协商同意后，可以变更或修改合同，合营各方必须就此签订书面协议方能有效．
合营任何一方未征得合营他方的书面同意，不能将本合同章程和合同附件规定的权利和义务转让给第三者．违反上述规定以任何方式转让的合同均属无效．
前两款所述变更情况，按中国法律或行政规定，应由国家批准成立的合营合同，应经原审批机关批准方能有效．
18·2有下列情形之一的，合营一方有权通知他方解除合同．
18·2·1企业发生严重亏损，无力继续经营；
18·2·2另一方违反合同，以致严重影响订立合同时所期望的经济效益．
18·2·3另一方在约定期限内没有履行合同，在被允许迟延履行的合理期限内仍未履行合同．
18·2·4发生不可抗力事件．致使合同的全部义务不能履行；
18·2·5合同约定的解除合同的条件已经出现．
18·3有下列情况之一的合同即告解除．
18·3·1仲裁机构裁决或法院判决终止合同；
18·3·2双方商定同意解除合同．
18·4在合营合同解除时．双方有义务完成合营公司正在进行的项目．
第十九章合同生效及其它
19·1按本合同原则订立的如下附件，包括章程，协议，附件等均为本合同的组成部分．本合同条款与附件条款发生矛盾时，应以本合同条款为准．
19·2本合同经双方法定代表签字后，须经批准方能生效．
19·3本合同于年月日由甲，乙双方的授权代表在地签字．
**总公司国公司
代表签字：代表签字：
篇8
关键词：公共服务外包；政府购买；社会组织；实践
公共服务外包是指政府将原来由其直接举办的、为社会发展和人民生活提供服务的事项交给有资质的社会组织来完成，并根据社会组织提供服务的数量和质量，按照一定的标准进行评估后支付服务费用。这是一种“政府承担、定项委托、合同管理、评估兑现”的新型的提供公共服务的方式。
20世纪70年代末，西方各国政府普遍面临着财政负担重、办事效率低下等问题。为了解决这些问题，公共服务外包成为西方行政制度改革中的重要制度创新，并在西方公共部门中广泛运用。中国政府正从经济建设型向社会服务型政府转变，社会公众对政府的公共服务能力提出了更高要求。上海、北京、深圳、南京等城市部分公共服务事业外包工作已在迅速推进中。
本文是在对南京市鼓楼区部分政府部门及相关社会组织如“心贴心老年服务中心”、“金康老年护理中心”等机构进行实地调研和访谈基础上，综合整理分析完成的。
一、南京市鼓楼区公共服务外包的现状
近年来，南京市鼓楼区从满足社会公众对公共服务日益增长的需求出发，以“有限政府、无限服务”为理念，按照“市场化运作、契约化管理”的基本思路，向社会组织购买部分公共服务，大力推进公共服务外包。在贴近民生的民政、市容、环卫等领域，通过创建居家养老服务网、道路机械化清扫外包、农贸市场门前物业化管理和打造96180热线综合服务平台等，为社会公众提供优质的公共服务产品，取得了明显的效果。
1.推行社会化养老服务。2009年鼓楼区全区60岁以上老年人口有9.3万人，占全区人口的15％，养老事业任务繁重。为破解养老难题，早在2003年11月，鼓楼区就率先创建了居家养老服务网，通过购买民间组织“心贴心老年服务中心”(以下简称“心贴心”)的居家养老服务，为鼓楼区高龄独居的困难老人每月免费提供20个小时的服务。目前居家养老服务网服务对象达5500多人，基本实现了辖区内70岁以，上孤寡、独居老人免费服务全覆盖。此外，在2005年，鼓楼区就把“筑巢引凤”变为“租巢引凤”，出台了《鼓楼区资助社会力量兴办社会福利机构实施办法》，成功运作了民营“金康老年护理中心”(以下简称“金康”)租房项目，区政府每年为“金康”支付150万元的房租，同时还支付各类床位、护理等补贴，推进了养老服务的社会化。
中国整理
2.推动农贸市场管理市场化。2008年8月；鼓楼区确定了农贸市场门前实行市场化运作、物业化管理的新思路，转变政府服务方式，通过公开招标的方式推行服务外包。先期在6家农贸市场进行试点，将这些农贸市场门前及周边地区管理委托给物业管理公司，赋予物业管理公司管理市场外环境的权力，同时，明确将门前及周边的管理责任与农贸市场捆绑在一起，推进了市场化运作。
3.推进城市环卫体制改革。鼓楼区以推进机械化清扫为切入点，将追加的投入以服务外包的方式运作，在全市率先创新机制，建立起“养事不养人”的公共服务新模式。2009年3月，确定18条主干道试行机扫，采取市场化的运作方式，向社会公开招投标信息。由于仅有一家单位应标，不符合开标程序，后通过谈判的方式确定南京环生环保科技有限公司为承包单位。
4.开通96180生活服务求助热线。2004年6月，96180生活服务求助热线在鼓楼区正式开通。鼓楼区政府前期投入一百多万元进行基础建设，此后每年投入八十余万元维护正常运转，免费为市民群众提供生活信息服务，并向加盟企业免费介绍市民群众生活求助信息。加盟企业无需缴纳任何管理费或会费。96180生活服务求助热线以低价有偿的方式提供服务，服务项目价格一般比市场价格下浮10％-20％，并实行24小时全天候服务。
二、南京市鼓楼区公共服务外包的成效
(一)从社会效益层面来看
1.有利于提升资源配置效率，增进社会福利。购买服务能使资源配置打破部门界限，将有限的资源配置到更具有效益的服务项目与措施上，提高了资源配置的边际效用。另外，在“政府购买服务”的模式下，需求方目标导向更为明确。政府可以通过购买服务，有选择性、有针对性地来为社会弱势群体和低收入群体买单，促进社会公平，增进了社会福利。
2.拓展了再就业途径。当前鼓楼区“心贴心”近300名员工中，40岁以上的女性占90％，单亲家庭员工占35％，解决了许多“4050”下岗职工的再就业问题。而96180生活服务求助热线的加盟企业每年就为下岗职工、外来务工人员等提供技术维修、保洁、钟点工、保姆等工作岗位8000余人次。
(二)从政府层面来看
1.为建立服务型政府提供了良好的契机。公共服务外包将促进政府科学界定自身职能、提高行政效率、降低行政成本，从制度上更好地发挥市场在资源配置中的基础性作用。南京市鼓楼区在推进环卫体制改革中，18条主次干道外包全年共需运作资金570多万元，由区财政承担。车辆购置、养车、养人等费用全部由承接公司承担，全区机扫率由15％提高到59％，保洁员的劳动强度大大降低。环卫所将逐步把节省下来的人员分流到小区院落，用于加强小区院落保洁，提升了全区的整体保洁水平。鼓楼区逐步改变了“养人办事、人浮于事”的低效运行状况，建立了“费随事转”和“养事不养人”的公共服务新模式，有效推进了政府职能的转变。 2.提升了财政资源的使用效率。政府购买服务模式使政府不再参与服务过程的具体管理与成本核定，各类服务成本取决于市场平均成本，服务直接提供方为了长期获得政府购买的服务项目，会自觉摒弃成本昂贵的方案，从而达到节约成本的效果。以2008年的实际情况为例，鼓楼区推进居家养老服务中，财政支出200万元为2000名老年人解决了养老难题，相当于建起一个没有围墙的、2000张床位的养老福利机，构，若按当前长三角地区的市场行情，在南京建设福利机构。每个床位造价约25万元，以此推算需总造价约5亿元。而把这5亿元用于购买服务，支付每年200万元居家养老服务费用，至少可用250年。鼓楼区政府和社会组织合作，整合双方优势和职能，取得了“低 成本、高效益”的成效。
(三)从社会组织层面来看
政府公共服务外包推动了社会组织的发展，为社会组织提供了良好的资源与环境。采取公共服务外包模式，政府从生产领域淡出，可以为多元主体参与公共服务让出空间，为社会组织提供资金、场地、政策等支持，使许多社会组织能够维持并拓展其常规的服务。以鼓楼区农贸市场门前市场化运作为例，区市容局对中标组织进行了全方位的业务培训，有利于企业走上正轨。到2010年8月，全区已纳入物业化管理的农贸市场达到15家。近几年，鼓楼区还相继通过政府提供场地和补贴，建起二十多个托老所和养老服务站，为老人提供各类生活服务。在养老福利机构数量和床位数统计中，民营养老机构均占全区90％以上，已成为鼓楼区养老福利事业的主阵地。区内所有养老福利机构床位使用率长期稳定在80％～90％，促进了民营养老机构的发展。
(四)从居民层面来看
1.满足了社会公众对公共服务“量”的需求。政府实施公共服务外包，社会组织可以更加敏感地发现公众对公共服务的各种需求并能及时做出回应，这在一定程度上缓解了居民所需的服务政府无法提供，而政府提供的服务又非公众所需这一矛盾。鼓楼区购买的“心贴心”居家养老服务，根据老人不同的需求提供不同的服务，包括家庭保洁、日间护理、生活照料、精神慰藉、陪医取药、代办事务等等，较好地满足了老人们的需求。96180生活服务求助热线截至2009年2月，就有来自全市有效拨打的求助电话15.77万个，其中服务类求助4.99万个，咨询类求助10.73万个，多方位满足了居民的服务需求。
2.满足了公众对公共服务“质”的需求。社会组织为了使政府能够持续购买自己提供的服务，必须建立独立的服务团队，其服务质量必须能通过质量评估。这必然会促进社会组织在服务质量上精益求精。如“心贴心”的所有服务人员均要经过劳动与社会保障部门的专业家政培训，95％的人获得了专业资格证书，其中30％的人还拥有中级证书。6180的服务部对接受过该热线服务的市民抽样回访显示，“满意”和“很满意”的居民占到回访总数的99.8％。
三、南京市鼓楼区公共服务外包中存在的问题
政府公共服务外包作为一种新模式，具有旧模式无可比拟的优越性，但在起步阶段由于其发展尚不完善，难以避免新问题的产生。
(一)区政府的监管方式有待合理化、可操作化
目前鼓楼区对公共服务外包的监管还存在一定问题。以“心贴心”和“金康”为例，政府向“心贴心”购买居家养老服务，要求“心贴心”每周将服务情况向所在社区的社区主任汇报，每月向所在街道汇报，与此同时，区政府还聘请了康汇通公司进行督导。“心贴心”的员工在提供服务之前之后均需向康汇通公司电话汇报有关服务的情况，常造成电话汇报拥堵现象。区政府每年向“金康”提供几百万元的房租以及床位补贴，但是对“金康”的监管力度明显不足。其监管主要通过领导考察等方式进行，未形成长效机制。同时这一监管方式不仅增加了社会组织的工作量(如接待工作)，而且监管效果并不明显。
(二)非竞争性外包模式易造成垄断、产生腐败
鼓楼区参与公共服务外包的社会组织主要采取直接指定而非公开招标的形式。这主要是因为目前社会组织的发展不成熟，有能力承接服务的机构严重匮乏。在这种情况下，通过指定方式承接服务的社会组织在一定程度上就处于垄断地位，这不利于社会组织自身公共服务质量的提升，同时也容易导致官员腐败。尽管公共服务外包不必然带来腐败，但政府与民间机构合作的过程会增加腐败的机会。
(三)公共服务外包缺乏专业化的评估体系
鼓楼区政府未形成一套完备的专业化的评估体系。由于当前社会工作专业和社会组织发展不成熟，在与社会组织契约式合作的公共服务外包中，政府的评估主要是通过工作汇报、领导视察、查看运营资料等形式，评估内容主要包括有无重大责任事故、床位使用情况、服务的时间等方面，缺少对服务质量、服务成效以及服务对象满意度等的专业化评估，也缺乏可以承接评估任务的第三方专业评估机构。
(四)服务人员中社会工作专业人才比例偏低
金康老年护理中心的社会工作部建设是走在全国前列的。然而，其社工部五位员工中也仅有一二人取得了社会工作资格证书。“心贴心”的情况也大体类似，其社工部的主力员工多是取得护理方面资格证书的人员。其三四百位员工中只有社工十人，且大多没有取得社会工作资格证书。从全国来看，大多数社会组织都缺乏社会工作专业服务人员，影响了公共服务职业化、专业化的发展。社会工作专业人才比例偏低的客观原因在于我国社会工作专业发展还很不理想，学校对社会工作人才的培养重理论轻实务，社会工作专业人才队伍的薪资待遇偏低等。因而最终导致了社会组织的发展需要社会工作专业人才，而社会工作专业人才又多不从事社会工作职业这样一种局面。转贴于 四、对公共服务外包的理论认识
公共服务外包作为一种新型的公共服务模式，目前在我国还处于初步发展阶段，但该模式的运用和推广在西方社会已较为成熟，而且具有一定的理论支持。从公共物品多元供给理论来看，公共物品的提供者和生产者可以是同一个单位或机构，亦可以分离。公共物品生产者可能是公共部门，也可以是社会非营利性机构。某种公共物品到底应由谁来生产，取决于谁在组织生产这种公共产品时更有效率。公共服务外包实质上是在公立和私营提供者之间引入竞争机制，利用市场机制促进服务效率的提高，是将公共服务的提供者与生产者相分离。从公共选择理论来看，政府行政机构是公共服务的最大垄断者。由于政府行政机构往往受到有组织的利益集团的影响，很难真实地反映和表达公众的实际需求，并且由于缺乏竞争，政府提供服务的成本高且办事效率低下，因此需要创造一种竞争的环境促使其参加竞争，从而降低政府提供公共服务的成本，提高效率。而公共服务外包正满足了这一要求。从制度分析理论来看，该理论倡导在一定领域内的多中心治理，认为建立包括公共部门与私人部门、非政府组织管理在内的多元治理是解决单一主体治理不足的最好途径，主张下放社会管理的权力给地方政府和社会自治组织，建立包括公共部门管理与私人部门、非政府组织管理在内的多元治理结构。政府购买服务作为一种公共服务供给的新方式，是由社会组织提供服务，政府购买服务，优势互补，从而满足更多人的基本需求。现代政府应该是多中心治理模式下的服务型政府。政府只有通过社会组织，提供充足优质的公共服务，才能证明自己存在的合法性。政府公共服务外包正是政府本位的淡化和社会本位的回归，也正是在这种社会治理模式中，社会本位的理念才能全面贯彻，才能真正体现“人本、责任、服务”与“参与、合作、互动”的精神。
五、公共服务外包的改进路径 (一)在确保公共责任基础上建立适度可操作化的监管机制
公共服务外包并不意味着否定原有公共服务机制的作用。“以政府为中心的单中心治理模式向政府、市场和第三部门三维框架下的多中心治理模式转变”，并不意味着政府在此领域的责任让渡。在确保公共责任的基础上，政府部门对社会组织要保持适度的管理和监控。监管过度容易导致社会组织丧失其独立性和主动性，成为准政府化组织；监管不力容易导致供给、公共责任的缺失。从根本上来说，政府部门与社会组织是一种平等合作关系，监管的力度不能破坏这种平等合作的关系。另外，还要建立监管部门，明确其在正式制度制定和市场监管中的职能，进一步鼓励和推动社会组织发挥其功能和作用。监管主要是从宏观层面调控监督，使社会组织不偏离公共利益的准则。
(二)建立竞争性独立关系外包模式，培育社会组织的发展
鼓楼区的公共服务外包基本都是非竞争性的，由政府选择实力较强、信誉较好的社会组织来承接。要建立竞争性独立关系外包模式，就需要政府在资金、政策和其他方面培育和推动社会组织的发展，降低社会组织的准入门槛，为社会组织的成长提供良好的发展环境。建立竞争性独立关系外包模式有利于对公共物品和服务的价格、标准、数量、质量以及经营过程中的各种歧视性行为和投机、行贿行为等进行规制，有利于本着公正、公开和透明的原则，将外包过程置于阳光之下，以维护社会和公众的福利。
(三)建立公共服务外包的三方评估机制
对社会组织所提供的服务进行三方评估——专业机构的评估、监管部门的评估以及接受服务居民的评估。这种评估不能仅限于是否提供了服务，而是要将评估指标量化，把社会组织的运作管理、经费的使用、服务的成效、服务对象的回馈等均纳入社会组织评估体系。评估获得通过，政府继续购买其服务；评估没有通过，政府则可以购买其他社会组织的服务，通过市场机制来实现资源的最优配置以及高质量的服务。鉴于目前可承接服务评估的专业评估机构还比较缺乏，其培育从起步到发展成熟还需要一段时间，在过渡期间可以考虑购买高校相关专业团队的专业评估服务。
(四)建立社会福利机构社会工作人才吸纳和培养机制
社会组织的发展离不开专业人才队伍建设，只有扩大社会工作人才比例，才能促进公共服务外包的专业化、职业化。政府要积极推动社会工作专业的发展，实现培养模式从理论型人才向理论与实务兼备型人才转变；推动社会工作的职业化进程，如通过设定承接服务的社会组织中社会工作专业人才的比例，来推动社会组织加快吸纳和培养社会工作者。作为社会组织要加强人才队伍建设，积极吸纳专业社会工作人员，利用社会工作者的专业理论素养与实务能力来提高服务水平，推动组织发展。
(五)推动公共服务外包多元形式的发展
公共服务外包要避免单一化，外包的形式也应多元化。如有些服务项目可以通过发行服务券给有需要并符合条件的个人，由个人选择需要服务的项目和服务机构，服务机构凭服务券去相关部门领取服务费用；还可以按人头进行补贴，服务组织每服务一个人由政府补贴一定的金额。实际上，不同的购买和补贴形式已经在部分公共服务部门、部分地区开始实践。可以想见，在不久的将来，公共服务外包也会呈现出多元化的趋势。
(六)合理划分公共服务外包领域，实行有限外包
公共服务的范围很广，那么是否所有的公共服务都适合采用外包的方式呢?具体来讲，公共服务包括纯公共服务和准公共服务。纯公共服务包括维护国家机器正常运转、行政管理以及涉及全体公民共同利益的公共物品，如国防、外交等，由政府承担其供给义务。纯公共服务影响广泛，以国家权力作为后盾，并具有广泛的外部经济效应，不适合成为公共服务外包的对象。准公共服务由于既具有公共服务的特性，又在不同程度上具备私人服务的某些特性，因此，完全由政府包办与其非公共性不兼容，完全由市场提供，则与其公共性相悖，这就需要寻求一种可以协调公共性与非公共性这两种特性的兼容模式。公共服务外包模式既保持了公共性，又引入了私人服务所运用的市场机制，将两者有机结合起来。因此公共服务外包主要适用于准公共服务，要合理划分公共服务外包领域，实行有限外包，避免全盘外包。
篇9
关键词:跨国公司;外包;决策;评价
中图分类号:C935 文献标识码:B文章编号:1009-9166(2009)014(c)-0061-01
迅速形成的全球市场和全球化潮流,改变了企业经营环境和竞争规则,使得跨国公司的外部环境发生了深刻变化,促使跨国公司进行一系列的战略调整与管理变革,如何在新的竞争环境下找到创造价值的有效方式,适应已经改变了的经营环境,增强国际竞争力,已成为跨国公司求得更大更好发展的关键问题。纵看跨国公司近年的变化,跨国公司对自身的管理理念、发展战略进行了调整,从传统的强调对资源的占有、对所有业务的控制、注重产品市场的直接竞争的“纵向一体化”战略,向注重企业对核心业务的控制和对外部资源市场的利用的“横向一体化”战略转变。在这样的大背景下,跨国公司业务外包应运而生,外包战略也正在成为企业发展的重要战略工具。
业务外包经历了一个逐渐成熟的过程。从目前的发展方向来看,外包范围已经从一些非核心业务扩展到许多核心业务,比如研发、信息技术与信息系统、物流与仓储、人力资源等。它已经逐步从一种经营措施发展成为一种战略,内涵已经开始包括企业非优势资源的外部化获取、供应链管理、战略联盟、价值链管理等一系列重要的战略问题。外包已经不仅仅是关于企业核心业务的决策,更是企业如何在全球资源优化中获得竞争优势的战略决策。目前,全世界有6万余家跨国公司,是世界上最重要的投资者和创业者,控制了全球直接投资的90%,世界生产的40%,国际贸易的60%,跨国公司是“世界经济的引擎”,是经济全球化的主要载体。几乎所有的跨国公司都实行了不同程度的业务外包,业务外包己成为跨国公司发展一个重要取向。在我国,外包也己成为企业的生产组织管理的热点方式,如联想公司将手机业务外包给厦新公司,自己运营品牌及市场。据专业部门研究发现,实施外包战略可使产品开发成本节约9%,生产能力和质量平均提高15%左右。经济全球化趋势弱化了国家之间、地区之间进行经济联系的障碍,使企业能更方便地实施全球化战略,即在全球范围内组织研究开发,寻找合作伙伴,以及调整其生产布局和市场布局。显然,这种布局空间的扩大,也给企业实施价值链的分解与整合以及外包战略提供了良好的条件。
外包可以把自己不熟悉的业务交给更专业的企业去做,它可以节省大量的固定资产投资,有利于资源的优化配置、市场的快速拓展,有利于企业风险的有效分担、企业间的专业化协作以及产生良好的关联效应,从而增强企业迅速应对市场的能力,使跨国企业的经营管理更加灵活和敏捷等等。但是,外包也是一把双刃剑,也有许多企业因为外包战略决策不善对公司造成了巨大的影响,一些外包失败的案例也说明了外包决策的两面性,如最近美国凯马特超市(Kmart)宣布破产,当中的原因很多,但其中有一条就是由于外包过程中出现了致命的失误,失去了对公司主营业务的控制后才造成如此局面的。由此可见,尽管外包的最初目的是为了降低成本、缩短产品研发与生产周期、专注于企业的核心业务等,但是在实际操作中,外包也承担着不少的风险,比如技术和信息的流失等。这就要求企业在外包问题上做出正确的决策,即确定企业中哪些业务可以或者需要外包,并制定相应的外包策略。科学研究外包战略决策问题不仅有深刻的理论意义,也有现实的需要。
从国内外目前研究成果来看,学术界对跨国公司外包研究集中于:国外的研究多集中在外包决策战略、运作框架和绩效分析几个方面。在运用外包过程中,外包决策通常是企业面临的最重要也是最困难的问题。如果决策失误,则不仅会造成企业资金的损失,还可能会导致企业竞争优势的丧失。关于跨国外包对企业绩效的影响,不少学者认为,业务的外包可以提高企业绩效:一是减少企业的业务,把主要的资源用于核心业务的发展;二是把业务外包给在该环节具有相对比较优势的公司可以提高业务完成质量。但是对于更为具体性质的操作问题研究的不是很透彻,比如:针对企业核心能力和非核心能力难以界定的问题,这一问题关乎外包业务选择是否正确;外包的具体实施策略、方法及效果评价等。国内专门针对外包决策的研究相对较少,多偏向于评述、介绍性文献,介绍外包的概念、动因、实现形式及实施步骤等方面。现有的研究已基本明确了外包决策的研究范围和方法,基本构建起该领域的研究框架并引入相关外包战略管理的思想,建立了一些行之有效的数学模型,但也存在着很多不足:研究体系不完善,甚至没有统一的影响外包因素的评价指标体系;缺乏专门而系统的外包决策理论指导,尤其是对跨国公司外包业务的识别、外包商选择和外包运行体系架构等问题的研究是目前跨国公司外包理论研究中存在的不足和缺陷。
因此针对跨国公司的经营模式下业务外包进行系统的战略决策分析研究;具体的举措分析及评价体系建设;如何对外包业务进行识别选择并进行战略决策,进而有效运作达到企业效益增值是今后学者研究的可行区域和方向。
作者单位:燕山大学经济管理学院
参考文献:
[1]Ronald Jones, Henryk Kierzkowski,Chen Lurong.What Does Evidence Tell Us about Fragmentation and Outsourcing?International Review of Economics and Finance, 2005,14
[2]Gottfredson M.and Puryear R.Phillips S.Strategic sourcing:from periphery to the core.Harvard Business Review,2005,(83)
篇10
关键词：外墙保温；施工方法；质量控制
一、外墙外保温技术分析
1.适用范围广：外保温不仅适用于北方需冬季采暖的建筑，也适用于南方需夏季隔热的空调建筑：既适用于砖混结构建筑砌体外墙的保温，也适用于剪力墙结构砼外墙、框架结构填充墙的保温：既适用于新建建筑，也适用于既有建筑的节能改造。
2.保温效果好：因为保温材料置于建筑物外墙的外侧，基本上可以消除建筑物各个部位的“冷、热桥”影响，能充分发挥轻质、保温效果好等优点，相对于外墙内保温和夹心保温墙体，在使用相同保温材料情况下，需要保温材料的厚度较小，达到较高的节能效果。
3.保护主体结构：置于建筑物外侧的保温层，大大减少了自然界温度、湿度、紫外线等环境变化对主体结构的影响。特别是由于温度对结构的影响，建筑物的热胀冷缩可能引起建筑物部分非结构构件的开裂，外墙采用外保温技术可以降低温度在结构内部产生的应力，延长结构合理使用周期。
4.改善室内环境：外保温提高了墙体的保温隔热性能，减少室内热能的传导损失，增加了室内的热稳定性。另外还在一定程度上阻止了风霜雨雪等对墙体的浸湿，提高了墙体的防潮性能，避免了室内的霉斑、结露、透寒等现象，进而创造了舒适的室内居住环境。另外因保温材料铺贴于墙体外侧，避免了保温材料中的挥发性有害物质对室内环境的污染。
二、外墙外保温体系材料的选择
1.保温材料的选择：在现阶段施工的建筑中，90%以上使用挤塑板、聚苯板等有机保温材料为主。挤塑板具有密度大、导热系数小等优点，挤塑板与聚苯板相比，抗裂能力弱于聚苯板。
2.增强网的选择：高耐碱玻纤网格布作为抗裂保护层的关键增强材料在外墙外保温技术中得到广泛的应用。一方面它能有效地增加保护层的拉伸强度：另一方面有效分散应力，将原本可以产生的裂缝分散成许多较细裂缝，从而形成抗裂作用。再则由于保温层的外保护开裂砂浆为碱性，而高耐碱玻纤网格布的长期耐碱性能就决定了其在对抗裂缝中的广泛应用。
3.外保护层材料的选择。由于传统水泥砂浆的强度高、收缩大、柔韧性变形不够，如直接作用在保温层外面，不仅耐候性差，易引起开裂，而且还有可能脱落，存在安全隐患。因此必须采用专用的抗裂砂浆并辅以高耐碱增强网，并在砂浆中加入适量的纤维。抗裂砂浆的压折比小于3，常温下拉伸粘结度大于0.7Mpa。
三、外墙保温施工要点
1.基层处理彻底清除基层墙体表面浮灰、油污、脱模剂、空鼓及风化物等影响粘结强度的材料。
2.为增加挤塑板与基层几面层的粘结力，应在挤塑板两面各刷界面剂一道。
3.配置专用粘结剂。
4.安装挤塑板：
（1）标准板规格尺寸为1200x600，对角线误差小于2，挤塑板用电热丝切割器或工具刀切割，尺寸允许偏差为1.5。（2）高耐碱玻纤网格布翻包：门窗洞口、变形缝两侧等处的挤塑板上预粘网格布，总宽度约200，翻包部分宽度为80，具体做法如下：网格布裁剪长度为180加板厚。首先在翻包部位抹长度为80宽度为2的专用粘结剂，然后压入80长的网格布，余下的甩出备用。（3）将配置好的专用粘结剂涂抹在挤塑板的背后，粘结剂压实厚度约为3，为保证粘结牢固，粘结方法可采用条粘法和条点法。（4）将抹好专用粘结剂的挤塑板迅速粘贴在墙面上，以防止表面结皮而失去粘结作用。不得在挤塑板侧面涂抹专用粘结剂。（5）挤塑板粘上墙后，应用2米靠尺压平操作，保证其平整度及粘贴牢固，板与板之间要挤紧，不得有缝，因切割不直形成的缝隙，用挤塑板条塞入并磨平。每粘完一块板，应将挤出的专用粘结剂清除。（6）挤塑板粘贴应分段自下而上沿水平方向横向铺贴，每排板应错缝1/2板长，局部最小错缝不得小于100。
5.安装固定件：（1）固定件在挤塑板粘贴8小时后开始安装，并在其后24小时内完成。按设计要求的位置用冲击钻钻孔，孔径10。钻入基层墙体深度约为60。固定件锚入基层墙体的深度约为50，以确保牢固可靠。（2）固定件个数按设计说明要求设置。（3）自攻螺丝应挤紧并将工程塑料膨胀钉帽与挤塑板表面齐整或略拧入一些，确保膨胀钉尾部回拧，使其与基层墙体充分锚固。
6.抹底层聚合物砂浆：（1）聚合物砂浆的配置同专用粘结剂。（2）将配置好的聚合物砂浆均匀地涂抹在挤塑板上，厚度为2。
