职能部门十篇

职能部门篇1

一、工作目标

进一步明确机关各部门的工作职能与权责，切实理顺好工作关系，合理划分事权，最大限度地减少职能交叉，做到主体明确，责权一致，切实解决职责不清，办事推诿等现象，努力实现全市各级机关作风明显改进，服务能力明显增强，办事效率明显提高，发展环境明显优化。

二、工作范围和主要内容

（一）工作范围。

市直各部门和县市区各部门。

（二）主要内容

1、理顺各部门之间的职能关系。对各部门履行职能的有关问题进行一次全面调查梳理，尤其要对交叉重复和职责不清的进行专项集中清理。通过清理，明确各部门的职能、权限和责任，理顺部门之间的职能和权责关系。根据职能调查梳理和行政审批项目清理结果，重新规范和界定部门职能，修改完善部门的“三定”规定，并向社会公布。

2、理顺部门内部的职能关系。各部门要围绕“三项制度”的实施，进一步理顺部门内部的职能关系，对现有内设机构进行整合和规范。行政审批职能要尽可能归并由一个内设机构承担，一件事情尽量由一个内设机构办理，以明确责任，方便服务对象，提高工作效率。同时，各部门要对现有的业务和审批流程进行一次清理，按照科学合理、高效便捷、方便群众的原则，优化再造业务和审批流程，减少内部工作环节，压缩内部运转时间，确保工作效率明显提高，限时办结制真正落到实处。

三、工作步骤和时间安排

全市理顺部门职能关系工作从20**年3月开始到20**年9月底结束。分二个阶段开展工作：

（一）清理阶段

1、由**市人民政府办公室转发广西壮族自治区人民政府关于进一步理顺部门职能关系的通知，要求市直各部门按通知要求做好清理工作。此项工作由市编办牵头，市政府法制办配合，已于20**年3月中旬完成。

2、市直各部门提出与本部门职能重复或交叉的处理意见及依据，与有关部门协商后报市编办。此项工作由市编办牵头，市直各部门具体负责，已于20**年4月底基本完成。

3、市直各部门提出归并行政审批职能、整合和规范内设机构设置的意见报市编办。此项工作由市编办牵头，市直各部门负责实施，已于20**年4月底基本完成。

（二）理顺阶段

理顺部门职能关系，包括理顺部门之间的职能关系和理顺部门内部职能关系两个方面，具体工作步骤如下：

1、理顺部门之间的职能关系

（1）市编办对各部门上报的处理意见进行审核，提出具体的处理意见，会同市人民政府法制办审查后，报市人民政府审定。此项工作由市编办牵头，市人民政府法制办及市直各部门参与，在20**年6月30日前完成。

（2）市政府召开会议讨论决定各部门职能理顺意见，向社会公布。此项工作由市编办牵头，市政府法制办及市直各部门参与，在20**年7月30日前完成。

（3）各县市区根据市主管部门调整后的职能进行清理和理顺。此项工作由县级编制部门负责清理，在20**年9月30日前完成。

2、理顺部门内部的职能关系

（1）市编办对各部门提出的意见进行审核，提出具体意见报市机构编制委员会审定。此项工作由市编办负责，在20**年6月30日前完成。

（2）市机构编制委员会召开会议讨论审定。此项工作由市编办负责协调落实，在20**年7月30日前完成。

（3）按照高效便捷原则，对现有的业务和行政审批流程进行清理、优化、再造，大力压缩内部运转时间，提高行政效率。此项工作由市政府法制办牵头，各级各部门负责落实，各级编制、监察、人事部门负责予以指导，在20**年7月30日完成。

（4）理顺县市区人民政府各部门的内部职能关系。此项工作由各县市区负责，在20**年9月30日前完成。

四、工作要求

各县市区和市直各部门必须从加快建设富裕文明和谐**的高度，深刻认识理顺职能关系的重要意义，把思想和行动统一到市委、市政府的决策部署上来，进一步增强责任感和紧迫感，切实抓好理顺部门职能关系的各项工作，务求取得实效。

（一）清理工作要坚持依法依规的原则，主体明确、权责一致的原则，上下对应、确保政令畅通的原则，从实际出发，有利于发展的原则。

（二）要按照一件事情一个内设机构办理，职能相同或相近的内设机构要综合设置的原则，整合和规范机关内设机构设置，将行政审批职能尽量归并到一个内设机构履行。

职能部门篇2

论文摘要：随着中国市场经济进程的不断深入，以及知识经济的悄然兴起，企业若想发展新的核心能力，必须不断建立与发掘自己的人力资源优势。在企业内企业管理者对人力资源部门的认识不断深入，它的职能作用也在不断的发展变化中。本文论述了企业人力资源部门的职能的变迁，同时指出我国企业在实施人力资源管理时，出现各种不同问题在所难免，只有清楚地认识和了解人力资源管理职能的变迁，根据企业的实际情况，有针对性地、及时准确地采用适当的人力资源管理方法和技术手段，才能把企业人力资源管理做好，从而充分发挥人力资源管理在提升企业核心竞争力过程中的巨大作用，促进我国企业不断发展。

随着中国市场经济进程的不断深入，以及知识经济的悄然兴起，企业的生产方式、人们的生活方式、生产者及消费者的思维方式等都在发生变化。而企业更需重新确立经营管理的各个方面相应战略，以帮助企业重新获得竞争优势。越来越多的企业经营者认识到人力资源管理成了企业新一轮竞争的核心问题。人力资源管理在现代企业管理中的重要性也日趋上升，越来越成为企业的核心能力。并且企业发展新的核心能力，必须不断建立与发掘自己的人力资源优势，这种核心能力，就是人力资源竞争力。在企业内企业管理者对人力资源部门的认识不断深入，它的职能作用也在不断的发展变化中。

一、人力资源部门的传统角色正在消失

在传统条件下，企业的人力资源部门就是一项行政功能。它主要牵涉的尽是控制工资、

人员的任免、员工的管理以及员工的培训及福利的发放等职能。人力资源在企业的整个经营运作过程中只是有限地牵涉到机构的整体事物中，只是担当履行别人决定的功能。

但是随着我国市场经济进程的不断深入，企业人力资源部门的职能发生了本质的变化。

（一）人力资源部门成为企业的一个策略性部门

从思想观念上，越来越多的人认为人力资源部门正在成为企业的一个策略部门，日渐被公认为是使企业成功的主要贡献者，人力资源这门学科也正逐渐完善成为一门专门的知识领域。

（二）人力资源部门要求具备人力管理、企业管理的双重知识

随着商业环境变化步伐的加快，与传统人力资源部门不同，现代人力资源部门不仅需要掌握人力资源管理的专门知识，还要掌握企业的知识和变革管理。

（三）人力资源部门是帮助企业提升核心竞争力的关键部门

如今我国的经济发展的步伐加快，企业的发展越来越依赖于人力资源的素质，企业间的竞争很大程度上就是人才竞争，如何聘请人才和留住人才是企业高层主管首要考虑的问题，也是提升企业核心竞争力的关键，而企业中处理这个问题的最佳位置显然是人力资源部门。

（四）科技的高速发展也加速了人力资源部门的角色转换

随着知识经济的到来科学技术得到了突飞猛进的的发展，科技促使人力资源部门的职能变得更系统化、更自动化，它跨越了传统的企业界限，它融入了新经济发展的大潮中，使它脱离了人力资源部门传统的行政角色。

二、将人力资源部门发展成为企业的战略伙伴

知识经济的到来，许多有远见的企业家已深深认识到企业人力资源部门的重要作用。并努力尝试将传统的人力资源部门发展成为企业的伙伴，借助人力资源部门的作用，帮助企业决策，提升企业的竞争力。

有学者认为“将人力资源视为企业伙伴意指人力资源具备理解企业业务的功能性技能，因此对人力资源为什么推动企业的发展有清晰的理解，对企业目标及测量方法如市场、产品、服务、财政指标及表现计算有鲜明的概念。人力资源于是明白商业周期，并有能力影响关键策略，从而调动人手以达到共同目标。”即要使人力资源部门对企业当前的状况和未来的发展有充分的掌握，有机会参与企业关键决策，而且有能力调动企业的人力资源和企业其他部门，实现企业目标。

可是若想将人力资源部门发展成企业伙伴，还面临着许多问题，这些问题得不到解决，企业的这一目标便很难达成。这些问题主要有：

（一）人力资源部门为公司带来的增值难以量化，使得提升人力资源部门的策略性地位缺乏可靠的数字支持

（二）成为企业伙伴要求人力资源管理人员具备更高的技能

INFATechnologioesLtd行政董事Cheung列出要想成为企业伙伴，人力资源管理人员应具备的技能主要有：策略性企业计划技巧；敏锐的商业视角；富有创造力及能够接受新思维；变革主导及灵活：富有合作技巧，内部咨询技巧。（三）人力资源部门成为企业伙伴的过程，日渐成为操控企业的工具

这样，会使一些经理们感到威胁，并认为他们是在“管闲事”。而人力资源部门要成为企业伙伴，就确实需要融和所有不同的机构队伍及机构内的势力范围。去除这种界限，是一个很大的困难。

（三）企业员工对变革的态度和适应能力

将人力资源部门发展成为企业伙伴，势必对企业原有组织结构、工作程序以及有关利益关系做出调整，这要求企业从最高层到普通员工都能够认识到这种转变的必要性并具有较强的适应能力，否则很难成功。

针对上述种种困难，人力资源部门应充分利用并拓展自身优势，积极协调企业各方关系，理顺企业内部认识，具体可从以下几方面着手：

首先，尝试通过工作的安全感、工会的存在、津贴和福利、企业文化等与员工流动率密切相关的因素，员工素质的提高、培训与招聘措施与生产率的密切关系等来对人力资源的贡献进行量化。

其次，不断学习新角色所需要的新技巧及技能。通过培训和招募，提高人力资源管理人员的工作素质和能力。

再次，以平等的态度与其他企业经理一起为企业的用户工作，与经理们一起讨论有关方案的优缺点，取得高层管理人员的认可和支持。

最后，语根自己有利害关系的人士如企业经理、同事及普通员工加强交流，保持密切联系。

三、企业应综合运用软性和硬性人力资源策略

软性的人力资源是指大部分有关人力资源策略的论述都是以假设员工是企业最宝贵的资源为前提，故应对其珍惜、奖励、发展和并入企业的文化里；硬性的人力资源策略则认为员工和企业其他的资源一样，都应予以尽量有效益及节约地运用。这两种观点都合乎逻辑，有时更是共存的。例如，有些企业在进行大规模裁员后，给予剩下员工更大的工作自和发展机会。第一种做法是把员工当作可以任意使用和舍弃的资源；第二种做法则把员工视为可以发展和奖励的资源。

这两种不同观点不但影响到员工所得到的待遇，更重要的是，他们代表着两种不同地劳资关系。在硬性观点下，员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是有冲突的；在软性观点下，员工与雇主或管理层的利益是相互的，双方存在着一种信任，员工经过激励和发展才能发挥潜能，并竭力为企业做出贡献。

企业的人力资源部门应正确使用好软性策略与硬性策略，将其有机结合；将员工的利益与企业的利益很好地结合，帮助企业获得高质量的人才的同时，又能最大限度地激发出高质量人才的工作效能，帮助企业做出正确的决策。

总之，我国企业在实施人力资源管理时，出现各种不同问题在所难免，只有清楚地认识和了解人力资源管理职能的变迁，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的人力资源管理方法和技术手段把人力资源管理做好，从而充分发挥人力资源管理在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进我国企业不断发展。

[参考文献]

[1]罗双平．现代人力资源管理操作技术系列．机械工业出版社，2005，(10)．

[2]编委会．现代企业人力资源管理师操作实务手册．中国科技文化出版社，2006，(3)．

[3]哈佛MBA管理全集人力资源管理卷．时代文艺出版社，2003，11．

职能部门篇3

[关键词] 林业 职能作用 服务业 发展

[中图分类号] S7 [文献标识码] A [文章编号] 1003-1650 （2016）11-0120-01

集安市林业局是全市较大的部门之一，是我市生态文明建设的主要力量。按照全省服务业发展攻坚要求，结合林业工作实际，现就如何发挥林业部门的职能作用，推动和促进我市服务业发展，提出以下几点意见和建议：

1 要做大做强森林旅游业，发挥辐射带动作用，促进全市服务业健康发展

以五女峰国家森林公园景区提升改造为依托，积极开发环鸭绿江、浑江、新开河、苇沙河等森林景观旅游带，重点抓好五女峰国家森林公园扩建项目、老秃顶（热闹）、长岗、霸王山城森林旅游的开发建设。到2020年，全市森林旅游年综合产值达到20亿元。

2 要规范发展特色林业产业，提升林业经济实力，为全市服务业发展提供强大的正能量

2.1 种植业

按照人参产业发展规划，严格控制占用林地种植人参面积；科学规范有序发展林下参产业，到2020年，累计达到20万亩；其它中小药材发展到1万亩；人工种植山野菜基地发展到2万亩；新发展1.5代红松1万亩；优质大榛子产业基地发展到2万亩；地栽木耳等食用菌产业发展到1000万棒。到2020年种植业年创产值45亿元。

2.2 养殖业

到2020年末，全市养殖业要突破3亿元。力争通过5年努力，把野生动物驯养业培育成兴林富民的主导产业。

2.2.1林蛙养殖业：以清河、台上、青石以及六个国营林场等重点林区为重点，充分利用林下丰沛的沟系资源，大力推广生态养蛙、科学养蛙技术。到2020年全市林蛙年回捕量达到500吨，林蛙油等主要产品产量比2015年翻一翻，产值达到1.5亿元以上。

2.2.2蜜蜂产业：以益盛永泰蜂业有限公司为龙头，充分利用我市的资源优质，大力发展蜜蜂产业。到2020年末，全市养蜂户达到1000户，养蜂5万箱，年产蜂蜜500吨，产值达到0.5亿元。

2.3 林特产品加工业

规模以上人参精深加工企业达到5户，松籽加工企业达到2户，林蛙加工企业1户，葡萄酒加工企业10户，五味子加工企业2户。到十三五末，实现年产值突破30亿元。

2.4 苗木花卉产业

重点培育乡土树种及东北特有的珍贵树种。到2020年，全市绿化大苗产业基地发展到2万亩，年产值实现2亿元。

3 要大力实施生态建设工程，改善生态环境质量，为全市服务业发展铸造金字招牌

3.1 生态造林工程

完成各类工程造林2667公顷，保证苗木质量和栽植质量，当年成活率和三年保存率要分别达到85%和80%以上。同时要做好各项工程补助资金的兑现工作。

3.2 森林经营工程

在扩大中幼林抚育试点的基础上，全面启动森林抚育经营，完成中幼林抚育3333公顷，低质低效林改造1000公顷。到2020年，森林蓄积量达2500万立方米，部级重点公益林稳定在12.8万公顷，省级公益林稳定在1.2万公顷，全市6个国营林场天然林全部纳入国家重点公益林管理和天然林保护工程。

3.3 绿色通道和城乡绿化美化工程

到2020年，城区绿化覆盖率达到40%以上，城区人均占有公园绿地面积11.4平方米以上，乡镇所在地绿化覆盖率达到37%以上，村屯绿化覆盖率达到35%以上；高标准打造集通高速公路、集锡公路、集丹公路、铁路等交通干线两侧绿化美化工程，建设景观丰富、层次分明、生态环境优美的森林通道。全市县级以上公路、铁路、80%以上的乡级公路和江河堤坝达到绿化美化标准，厂矿、城镇机关、企事业单位、学校、部队驻地90%以上实现绿化美化。

3.4 生物多样性保护工程

重点抓好中华秋沙鸭、极北小鲵、东北虎、豹等濒危野生动物和东北红豆杉、黄菠萝、刺楸、紫椴、水曲柳等珍贵树种的拯救、保护与恢复。鼓励针阔混交造林，珍贵乡土阔叶树种的年育苗面积保持在200亩以上，达到自给有余。继续加强古树名木保护，对有重要经济、科学文化、历史价值的各类古树，由市政府进行公告，建立档案，落实保护管理措施。到2020年，全市90%以上典型生态系统类型得到有效保护与恢复。

3.5 森林灾害防控工程

森林防火工作。完成中朝边境防火隔离带建设工程，建设省级森林火险预警分中心1个、森林火险要素监测站3个、可燃物因子采集站6个，营造生物防火林带100公里；建立森林消防专业队伍3支、森林消防半专业队伍15支，森林防火物资储备库1个。到2020年，全省森林火灾受害率稳定控制在0.05‰以下，森林火灾发生率控制在4公顷/次以下，t望监测覆盖率达到90%以上，重点治理区域森林防火语音通讯平均覆盖率达到95%以上，一般治理区域达到90%以上。林业有害生物监测、检疫和防治工程。认真贯彻“预防为主、科学防控、依法治理、促进健康”的林业有害生物防治方针和“以营林措施为基础，生物防治为主导，化学防治为紧急补救手段，协调运用其他措施”的防治指导思想，做好栗山天牛、日本松干蚧、花布灯蛾、落叶松早落病等我市主要森林病虫害的防治工作。到2020年，林业有害生物成灾率控制在3‰以下。

3.6 湿地保护与管理工程

职能部门篇4

这次军委机关调整组建，按照军委管总、战区主战、军种主建的总原则，把总部制改为多部门制，由原来的总参谋部、总政治部、总后勤部、总装备部4个总部，改为军委办公厅、军委联合参谋部、军委政治工作部、军委后勤保障部、军委装备发展部、军委训练管理部、军委国防动员部、军委纪律检查委员会、军委政法委员会、军委科学技术委员会、军委战略规划办公室、军委改革和编制办公室、军委国际军事合作办公室、军委审计署、军委机关事务管理总局15个职能部门。

为何将总部制改成多部门制？

将总部制改为多部门制，是按照军委管总、战区主战、军种主建的总原则，优化军委机关职能配置和机构设置，突出核心职能，整合相近职能，加强监督职能，充实协调职能，使军委机关成为军委的参谋机关、执行机关、服务机关。

军委机关调整改革历史回顾

对此，记者梳理了军委机关历史上经历过的大调整、大改革：

“中央军委”与中国工农红军总部

中央军事委员会（1926.2――1937.8），简称“中央军委”，是中国工农红军最高统帅机关。其组织沿革，在第二次国内革命战争时期经历了中共中央军事部、中共中央军事委员会、苏区中央局革命军事委员会、中华苏维埃共和国中央革命军事委员会等发展阶段。

中华苏维埃共和国中央革命军事委员会，简称“中革军委”，1931年11月25日成立于中央苏区瑞金。隶属于中华苏维埃中央政府，在中共中央领导之下，统率苏维埃区域之红军武装。1932年1月27日，“中革军委”总政治部改为中国工农红军总政治部;1933年5月12日成立中国工农红军总部。

总政治部主任：王稼祥（1931.11.25任）。

其后，“中革军委”总参谋部归建工农红军总部之总参谋部。

总参谋长：（1931.11.25任）、 （1932.10任）。

总经理部：1933年5月改称总供给部。部长：范树德、杨至诚（1932.9任）， 政治委员：叶季壮。

总卫生部：初称军医处，1932年9月2日改称总卫生部。处长（部长）：贺诚，政治委员：彭龙伯（彭真）。

总兵站部：初称后方办事处，后改称总兵站部。处长（部长）：杨至诚、杨立三（后），政治委员：倪志侠、高自立（后）。

总动员武装部：1933年5月后归建工农红军总部。部长：杨岳彬、滕代远（1933.9任）。

总医院：初隶属后方办事处，后改隶总兵站部，1933年5月后归建中国工农红军总部。院长：傅连溃政治委员：郭秋实。

少先队总队部（1932年2月1日建立中央总队部）。总队长：王盛荣、张爱萍（后）党代表：。

中国工农红军总部（1933.5――1937.8）。

中国工农红军总部是“中革军委”下设的工农红军最高军事指挥机关，始建于1933年5月。其组织沿革，经历了中国工农红军总司令部、中国抗日红军总司令部、中国人民抗日红军先锋军总部、中国人民抗日红军总部等发展阶段。

1、中国工农红军总司令部（1933.5―1935.10）。

1930年8月29日中央决定建立工农红军第1方面军总部。1931年11月成立“中革军委”后，该部撤销，由中革军委直接指挥工农红军各部。1933年5月8日，中华苏维埃共和国临时中央政府决定：中革军委移至中央政府所在地瑞金，在前方组织中国工农红军总司令部兼1方面军司令部，统一指挥红1方面军及中央苏区地方武装。5月12日，工农红军总部正式成立。

总司令部总司令：（1933.5.12任），总政治委员：（1933.5.12任）、（1935.7.18任）。

总参谋部：由原“中革军委”总参谋部改组建立。总参谋长：（1933.5.12任）、（1933.7.18任）。

总政治部：1933年5月由中革军委总政治部改组建立。主任：王稼祥（贺昌代）、顾作霖（1934.1代）、李富春（1934.10代）、博古。

总供给部：1933年5月由中革军委总供给部改组建立。部长：杨至诚（1933.5任）、叶季壮（1935.7任）。

总卫生部：1933年5月由军委总医务处改设。部长：贺诚（1933.5任）。政治委员：贺诚（1933.5兼）、翁瑛（1934.1任）、周光坦（1935.7任）。

总兵站部：1933年5月由军委总兵站部改设，1934.10裁。

部长：杨立三（1933.5任）。政治委员：潘自立（1933.5任）。

2、中国抗日红军总司令部（1935.10――1936.10）。

1935年10月，红4方面军及中央红军之5军、32军南下西康后建立。为其军事最高指挥机关。

总司令部总司令：（红军总部总司令兼）。总政治委员：（红军总部总政委兼）。副总司令：（兼红4方面军总指挥）。

总参谋部总参谋长：（兼红军总司令部总参谋长）。

总政治部主任：（兼红4方面军政治委员）。

总卫生部部长：贺诚。

3、中国人民抗日红军先锋军总部（1936.2――1936.10）。

1936年2月17日建立，为抵陕北后的红1方面军与红15军团统一军事指挥机关。旋即渡河东征，称“东征军”司令部;西征时又称“西征野战军”司令部。

总司令部总司令：。总政治委员：。总参谋部参谋长：，副参谋长：张云逸。总政治部主任：王稼祥（杨尚昆代），副主任：杨尚昆。

总供给部部长：叶季壮

总兵站部部长：杨立三、杨至诚（后），政治委员：李文楷。

总卫生部部长：黄克诚、钱信忠（后），政治委员：朱良才、姜齐贤（后）。

4、中国人民抗日红军总部（1936.12――1937.8）

1936年10月，3大主力红军会师陕北。12月7日，在“中革军委”扩大改组的同时，中国工农红军总部改组建立中国人民抗日红军总部。

总部直辖机关总司令：，总政治委员：（1937.4免）。

总司令部（总参谋部）总参谋长：（周子昆代），副总参谋长：、张云逸。

总政治部主任：王稼祥、任弼时（后）。

总供给部部长：叶季壮（兼），政治委员：叶季壮（兼）。

总卫生部部长：贺诚，政治委员：刘惠农。

中央军委与三总部（1945.8――1949.10）

中共中央军事委员会是解放战争时期中国人民革命武装之最高统帅机关。1949年6月，成立中国人民革命军事委员会，简称“中央军委”，领导成员未变。

主席：，副主席：、刘少奇、、。委员：、、刘少奇、、、、聂荣臻、、、、、，秘书长：杨尚昆。

第18集团军总部暨中国人民总部（1945.8――1949.10）

抗日战争结束后，第18集团军总部仍存，为中央军委领导下的最高军事指挥机关。1947年3月24日，第18集团军总部正式改称中国人民总部。

中国人民总部（1947.3―1949.10）

总司令：，副总司令：，参谋长：。

中央军委暨中国人民总部直辖机关（1945.8――1949.10）。

总参谋部总参谋长：（兼，1947.8.30调任西北野战军司令员），（1947.8.30代）。副总参谋长：（原任）、（1946.6增任）、聂荣臻（1949.6任）。

总政治部主任：刘少奇（1945.10兼），副主任：谭政（原任）、傅钟（1946.6任）。

总后勤部部长：杨立三。

1949年：中共中央、人民总部机关迁入北平。

中共中央和人民总部，自1948年3月离开陕甘宁边区，经晋绥解放区进入晋察冀解放区，于5月到达河北省平山县西柏坡村，同中央工作委员会会合。在这里，党中央、中央军委组织和指挥了震惊中外的辽沈、淮海、平津三大战役，消灭了军队的主力，解放了长江中下游以北地区;召开了党的七届二中全会，决定了夺取全国胜利以及全国胜利后党的路线和一系列方针政策。

1949年3月25日，中共中央和人民总部由西柏坡迁到北平工作。中共中央主席、中央军委主席，中国人民总司令，中共中央其他领导人刘少奇、、任弼时、林伯渠等，于同日到达北平。在北平的党政军领导人和工人、农民、青年、妇女各界代表和民主人士，共一千多人，前往西苑机场热烈欢迎。

这一天下午，在西苑机场举行了盛大的欢迎会和庄严的检阅式。五时整，、、刘少奇、等党政军领导人，在军乐声和欢呼声中入场，和各界人士代表和民主人士一一握手。当50门六零炮同时打出照明弹时，和朱总司令乘指挥车检阅部队。受阅的野战步兵、警卫部队，坦克、榴弹炮、高射炮队、摩托化步兵等部队，列满整个机场跑道周围，显示出人民的强大力量。

中共中央机关和军委总部迁入北平，从此，北平成为党中央和人民总部的所在地。1949年9月27日，北平改称北京，定为国都。10月1日，中华人民共和国在北京宣告成立。

1955年：国防部决定调整部分总部和军兵种隶属关系

1955年8月11日，中华人民共和国国防部决定，原人民总后勤部所属之财务部、军械部直属中央军委，改称为中国人民总财务部、总军械部;原防空司令部改称为中国人民防空军司令部;原工兵司令部改称为中国人民工程兵司令部。

至此，中央军委、国防部下设8大总部：总参谋部、训练总监部、总政治部、总干部、总后勤部、总财务部、总军械部、武装力量监察部;五个军种：陆军、海军、空军、防空军、公安军;五个兵种：炮兵、装甲兵、工程兵、铁道兵、防化学兵。

1998年：中央军委决定组建中国人民总装备部

职能部门篇5

关键词：部门利益政府职能障碍

自20世纪80年代以来，我国的政府职能转变取得了巨大的发展，使政府行政管理呈现出新的面貌，有力地推动了社会主义市场经济发展的进程。当前，我国的政府管理体制改革正处于攻坚阶段，政府职能转变的地位更加重要，任务更加艰巨。《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》强调要深化行政管理体制改革，而“加快政府职能转变”依然是其中的首要任务，足见政府职能转变的重要性和紧迫性。

1．政府职能转变概述

1．1政府职能转变的涵义

政府职能转变，主要是指政府职责和功能为适应客观条件的变化而发生的转换、变化和发展。在当前，我国政府职能的转变，主要是指我国各级行政机关为适应由计划经济体制向社会主义市场经济体制的客观条件的变化，在经济管理职能、政治管理职能、社会管理职能的性质、内容以及职能方式的转变。

1．2政府职能转变的紧迫性

1982年以来，我国政府进行了四轮机构改革，取得了初步成效，但由于受客观环境的影响和各种条件的制约，现行管理体制仍然存在不少问题。一是政府职能转变没有真正到位，政府的越位、错位、缺位现象经常发生。二是政府机构及其职责、权力还不够科学，职能交叉现象依然存在，条块关系没有完全理顺。三是机构设置随意性较大，往往强调部门自身位置，强调自身重要，定编定岗缺少法律约束。诸如此类的问题已经影响社会主义市场经济的建立完善，成为生产力发展的体制障碍。由此可见，完善行政管理体制，加快转变政府职能，是深化经济体制改革，推进政府转型的一项重要紧迫的任务，是全面建议小康社会的客观需要，是人民群众的迫切愿望，同时也是我国政府参与全球经济竞争的客观需要。

1．3政府职能转变的重要性

1．3．1加快政府职能转变，是经济发展和社会进步的需要

国务院总理在国家行政学院省部级干部“政府管理创新与电子政务”专题研究班讲话时强调，要加快政府职能的根本性转变，形成行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理体制。政府宏观经济政策影响着国家总体经济运行质量，政府科技政策影响到技术投入与创新能力，政府贸易与投资政策决定一国经济的国际化程度，政府对财产权、企业和市场的基本态度决定了经济资源配置的效率。凡此种种，说明了政府在领导和组织国民经济活动中的重要性，说明了适应形势变化改革和完善政府管理体制和职能方式的必要性。

1．3．2政府职能转变是经济全球发展的需要

我国“入世”承诺的基本条件是按世贸组织规则办事，开放市场。这就要求我国各级政府都要规范行为，遵守规则。一些与世贸组织不符合或矛盾的法规、政策都将清理调整；现行的一些调控手段，有的会逐步失效，有的将会发生变异。市场的主体是企业，政府职能部门不具有企业的属性，不能成为市场的直接参与者。因此，为适应经济全球化发展的需要，必须加快政府职能转变的步伐。

1．3．3政府职能转变是建设服务型政府的主要内容

当前，教条主义、资本主义滋长，形式主义、盛行，弄虚作假、虚报浮夸严重，独断专横、软弱涣散问题突出，、贪图享乐现象蔓延等问题的存在，严重阻碍了建设服务型政府的步伐。这就要求政府秉承服务的理念，切实转变政府职能，把政府工作重点转变到抓协调服务、加强宏观管理和优化环境上来，逐步建立适应市场经济运行规则的新型管理体制。尤其要进一步强化政府的服务职能，寓管理于服务之中，在服务中加强管理，突出政府为社会服务、为经济服务、为基层服务、为人民群众服务的基本职能，不断开创政府工作的新局面。

1．4政府职能转变的内容

政府职能转变是一项多层次、综合性、系统性的艰巨任务。它要求管理理念、政府角色、政府体制和管理方式的创新和新的工作秩序的形成，所有这些都不可能是一蹴而就的。行政改革对转变政府职能的要求是：从微观管理转向宏观管理；从直接管理转向间接管理；从部门管理转向行业管理；从机关办社会转向机关后勤工作社会化；从“管”为核心转向服务与监督为主体。

一方面要解决政府与市场的关系。政府是国家政权机关，它对市场职能是进行宏观调控，市场是配制各种生产资源的一种基本形式，各种生产要素都要通过市场来控制。另一方面要解政府和企业的关系。企业是市场经济的主体，企业自主经营、独立核算、自负盈亏，有权自我决策。所以对于企业正常生产经营活动，政府不能枉加干预。企业是按照市场变化来进行运作，而不是根据政府的指令来进行运作。

2．部门利益——政府职能转变的最大障碍。

总理在2006年政府工作报告中多次再强调，政府一定要切实地转变职能，坚决把那些“不该管、管不了，实际上也管不好”的事情交给市场，更大程度地发挥市场在资源配置中的基础性作用。而政府职能转变中很重要的一个目标就是向有限政府转变，主旨是明确政府职能定位，把不属于政府的职能分离出来。

2．1政府管理过程中的“越位”和“缺位”

当前行政机构运行的一个明显特征就是部门利益化。政府部门作为利益主体出现，争取更大的权力，创造更多的供本部门享有的利益。在部门利益的驱动下，往往出现这样的情况：有些行政机关在有利益可图的地方乱作为，反之，在无利可图的地方不作为，出现了管理行为的“越位”和“缺位”。一些部门总是通过强化对企业的直接管理来扩大自己的权力，从而获取更大的利益。这种部门之间互相争夺权力的现象相当严重。反过来，有的部门由于对利益的不断追求又进一步强化行政手段，强化对企业的行政干预，甚至通过立法把自己的权力和利益加以固定。逐渐形成了部门权力化、权力利益化、利益法制化的现象。

2．2行政审批泛滥

在一定程度上可以说，源自计划经济体制的行政审批制度恰恰诠释了过去的“全能政府”：行政审批事项过多，审批环节过繁，审批程序过杂，审批权限过大等。这就不仅使政府审批效率低下，而且使行政相对人浪费了大量时间和精力，以致贻误时机。

关键的问题时，由于行政审批权力与部门利益的密切联系，少数政府部门甚至把行政审批当成了谋利的手段。一些政府部门千方百计地“找事”、“争权”，主要是在立法工作和行政执法活动中争那些给本部门、本系统带来“实惠”的审批发证权、收费罚款权，把审批作为增加部门权力和利益的一种手段。

由于涉及到本部门的实际利益，正在进行的行政审批制度改革，遇到了政府部门的顽强障碍，有些政府部门对清理和减少行政审批项目态度不积极，采取避实就虚、搞数字游戏的办法，千方百计保留行政审批项目，扩大审批项目的自由裁量权，也就是保留因审批带来的部门利益。政府权力部门化，部门权力利益化，获利途径审批化的现象普遍存在，从而阻碍了政府职能的转变。

2．3政府职能扭曲，政府服务变成有偿服务

在我国政治体制转轨的过程中，由于公共财政体制的缺陷，没有严格执行用税收保证政府公职人员待遇和部门办公开支的原则，往往对部门“给政策不给钱”，实质就是鼓励部门创收。在这种条件下，部门利益恶性膨胀起来，他们在提供公共服务过程中往往以部门利益为导向，把正常的政府服务变成有偿服务。一些部门巧立名目收取各种费用，还有一些部门把社会公共事务管理变成了收费。结果出现了凡是可以收费的职能被大大强化、凡是难以收费的职能被大大弱化的现象，甚至有的部门必须依靠收费才能维持运转，政府职能被严重扭曲。

这在一定程度上说明，目前现实的财政支付制度很难保证政府部门有效地在职责范围内开展活动，政府部门利用现有的权力，通过合法或不合法的方式干预企业，在企业中寻找到一块利益，也就有了客观上的必然性。

3．消除政府部门利益，扫清转变政府职能的障碍。

种种迹象表明，政府部门利益导致了政府行为的失范，是政府职能转变的最大障碍。要实现政府职能的转变，建立公共服务型政府，必须取消政府部门利益，变“部门行政”为“公共行政”。

3．1明确政府职能定位

在经济全球化和国内经济转型的双重背景下，重新定位政府角色。政府的工作应当从过去的侧重于经济目标转向侧重于社会目标，以提供社会性公共服务为主，深化行政审批制度改革,切实把政府经济管理职能转到主要为市场主体服务和创造良好发展环境上来。

《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十一个五年规划的建议》强调，实现经济社会发展目标“主要通过完善市场机制和利益导向机制努力实现。政府要通过体制机制创新和完善政策，为激发市场主体的积极性、创造性营造良好的制度和政策环境”。这意味着政府角色的进一步转换——从“积极的经济主体”到“制度保障者、市场环境缔造者和公正仲裁者”的重心转移。这是政府经济角色归位的一个新的发展阶段。

3．2改革和完善行政审批制度

自2001年国务院对行政审批制度改革做出全面部署以来，该项工作已取得了重要的阶段性成果。经过全面清理、严格审核，我国各级政府取消和调整了一半以上的行政审批项目。国务院审改办先后三次组织国务院各部门对审批项目进行清理，在严格规范审核的基础上，取消和调整了国务院68个具有行政审批职能的部门和单位的1806项行政审批项目，占总数的50.1％，实现了大幅度减少行政审批事项的目标。

虽然经过几次行政审批事项清理和经济社会管理权限的下放，但政府各部门仍保留着相当数量的审批项目，而且都是一些不愿意放的“实权”。因此，要按照转变政府职能、转变工作作风、有所为有所不为的原则，继续减权放权。要对政府各部门的职责权限进行进一步清理，重新明确各级政府的管理权限；要对各部门的行政审批事项进行进一步清理，该取消的坚决取消，能下放的一律下放，能交给社会中介组织的全部交给中介组织。

3．3统一政策法规的制定，防止扩张政府部门职能

长期以来，我国采用部门牵头或部门主导的形式来制定各类政策法规。随着计划经济体制向市场经济体制的转轨，这种惯用的做法依然没有太大的改观。各部门在起草有关法律、法规草案，以及制定规章、条例和政策时，都要千方百计地强化部门的职能，竞相设置部门许可权，有着借行使国家权力之机，突出部门利益和扩张部门职权的倾向。因此，只有统一政策法规的制定，把政策、法规的制定权交给与部门利益无关的机构和人员，把决策权、执行权、监督权适当分离，才可能真正实现政策法规的公共利益目标，防止政策法规的部门化，防止扩张部门职能职权。

3．4加快建设服务型政府的步伐

加快政府职能转变是完善社会主义市场经济体制的重要一环，为此就要把政府经济管理职能转到主要为市场主体服务和创造良好发展环境上来，建立服务型政府。随着行政管理体制改革的深入，政务大厅（行政审批中心）将成为各级政府的代言人。政务大厅的出现可以说是政府转变职能的重要成果，也是政府管理创新的实践和探索。在转变政府职能，消除部门利益的同时，应进一步加强政务大厅建设，健全机构，强化职能，配强人员，完善功能，努力使政务大厅成为政府为市场主体和社会公众提供服务的直接窗口，成为政府依法行政的载体和平台。

从部门审批到行政审批中心（政务大厅）统一办公，统一审批，迈出政府职能转变的较好一步。见么服务型政府，还需要防止政府服务为有偿服务，要切实按照行政许可法的规定，不得各行其事，开口收费，要防止把行政审批变成政府权力部门化，部门权力利益化，获利途径审批化的现象，要统一政府法规的制定，防止部门职能的扩张，做到决策权、执行权、监督权相分离。

4．结论

尽管多年来我们在转变政府职能和改革政府管理方式上采取了一些措施，但仍没有取得突破性的进展，政府职能转变仍然面临着很大的障碍，其根源在于政府部门利益。长期形成的计划经济思想、传统的官本位思想、维护部门利益思想和使用权力思想，是政府职能转变面临的障碍。因此，要真正转变政府职能、推进政府管理创新，就要打破政府部门利益观念，增强服务的意识，建设服务型政府。唯此，政府的职能转变才会到位，政府的管理方式才会创新，政府也才会赢得广大人民群众的支持和拥护。

参考文献

1、杜钢建《政府职能转变攻坚》中国水利水电出版社2005

2、陈福今、唐铁汉《转变政府职能促进改革发展：国家行政学院国家课题研究成果选编》国家行政学院出版社2004.9

3、李文良、《中国政府职能转变问题报告：问题•现状•挑战•对策》国发展出版社2003.1

职能部门篇6

[关键词]职能部门 绩效考核 激励

中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）13-0133-01

1.职能部门考核中所遇到的问题

在绩效考核体系中，直接从事产品生产的部门有容易量化的指标，工作结果容易衡量。但对于职能部门来说，没有具体、明确的业务指标，工作难以用数字来衡量，要么定性过多，难于比较。

如果我们只考核生产部门而不考核职能部门，不仅会造成生产部门的不满，还使职能部门的员工感觉不被重视，工作也消极怠工。职能部门由于工作繁杂，难以量化，但不等于不能量化和细化。企业可以根据自已的情况设计量化指标：如财务部可设差错率指标、人力资源部可设人员招聘到位率指标、培训满意度等指标，这些指标都是量化或细化的体现。

2.开展行之有效的职能部门考核可以采取的措施

2.1 尽量量化细化

对企业的职能部门来说，工作很多，很琐碎，而且无形无状，这时确实难以直接衡量。在这种情况下，我们确定了一个原则，就是：能量化的尽量量化，不能量化的通过指标转化实现量化。对于不能直接量化的工作，如管理、质量、安全等等，我们通过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。我们可以采用的转换要素主要有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素都还有更具体的指标来细分和测量。

如果要每月量化考核行政管理人员，一定要小心跌入“量化陷阱”：大而全的量化、事后的量化、琐碎细节的量化。要有目标导向、成果导向与计划导向，要建立起员工行为与公司目标的正相关关系。同时，设计量化考核指标时，应注意以下原则：易理解；被考核者有相当的控制能力；考核内容的资料来源可信且获取本低；考核内容可衡量、可实施。

2.2 内容的细化

除了对容易量化的指标进行量化转化外，对企业中有些确实难以转化，或者转化后难以科学评价的工作，这时就可以采取工作内容细化和流程化的方式，让指标变得更加全面和公平，变得容易测量。同时，各个指标都要有明确的标准。通过这些指标和标准的设计，就可以给培训人员清晰明确的努力方向，同时也全面和客观地反映了培训专员的工作结果。

对确实打不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择满意度调查、内部服务投拆次数和月度工作计划等。

2.3 设计指标含金量的提升

企业有些职能部门的工作，其本身就是按照企业标准或行业标准来工作，而这些标准通常是胜任这些工作的基本要求，如果单纯以此设计指标，就造成工作过于简单和容易，指标缺乏挑战性，也容易造成其他员工的不公平感。

在这种情况下，可采取增加拔高指标的方法，在原有工作标准的基础上，提高工作要求，设计一些对企业有高含金量的指标。如财务人员，可以增加财务预警报告，对公司的财务状况分析、潜在危机、可能发生的原因及相应的对策都通过报告表现出来，这样对企业经营者就有很大的参考作用，同时也对财务人员进行鞭策和提高。

2.4 重视考核结果

在该企业有些职能部门的工作，人们以往喜欢就事论事，用行为性、过程性的指标来评价他现在干什么，而忽视了他的工作产出是什么。但是，这样做容易造成工作行为与工作结果的脱节，考核导向发生偏离。这时，如果把重视考核工作过程转化为重视考核最终结果，由结果促使人员转换行为，效果更佳。

对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者。当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了。

2.5 指标要与战略目标和业务目标保持协调

企业战略目标是一个系统，不仅有业务目标，还要有管理目标，质量目标等非财务目标。企业的总体目标一定要分解和反映在职能部门上，落实到具体人员身上。这样职能部门工作才会有效地支持企业目标的达成，才不会与企业发展方向偏听偏离。

同时，职能部门目标只有支持、配合生产部门目标，才能保证生产部门工作顺利完成。如果两者目标不一致，就容易造成生产部门工作被动局面。因此，与生产部门目标保持协调，也是职能部门制定目标的重要考虑因素。

2.6 指标设计要与制度配合

指标设计是整个业绩管理系统的一部分，需要企业其他制度的配合才能保证实现。因此，我们需要为企业设计详细的职位说明书，明确每个人的工作重点，使得考核指标确立有依有据。而通过为企业建立和完善系统的目标体系，又为职能部门的目标设置提供支持。

有效的绩效考核体系，通过奖励先进，惩戒后进，必然会对员工进行有效的激励，极大地促进员工的工作积极性和主动性。

3.职能部门如何进行有效激励

3.1 兼顾内外公平

在一个组织中要想做到公平，事先必须对各个职位进行科学评价。职位评价不仅仅得到了量化的职位价值，同时也为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性。它是对职能部门进行有效激励的前提。根据评价出的职位价值，得出合理的薪资级别。同时也要兼顾外部公平性，了解市场上同等行业、同等职位的薪资标准，保证制定的薪资标准具有竞争力。

3.2 好的薪酬结构

一个组织在确定人员薪酬时，通常会考虑三个方面的因素：1、职位；2、技能；3、绩效。职位和技能合并考虑，作为确定基本工资的基础。要使得薪酬结构具有吸引力，除了工资收入外，还应赋予培训机会、带薪休假等。这样，薪酬结构才更具吸引力。

结束语

通过这几方通盘考虑，职能部门的考核才能切实可行，职能部门的考核也就不再是企业考核与管理的难题，如与合理的激励措施相结合，将会使考核工作有极大的提升，同时员工的工作激情也会获得大大的提高，从而使企业迈上可持续发展的道路。

参考文献

[1] 国家职业资格培训教程企业人力资源管理人员编写委员会、企业人力资源管理人员下册，2002.12.

职能部门篇7

【关键词】绩效管理;绩效目标;职能部门;问题;对策

一、绩效管理体系存在的问题

国有企业的职能部门在施行绩效管理后，取得了一定的成果，部门员工的工作目标较以前更加明确，部门的执行能力也大大增强。但是，绩效管理体系的考核评价流程需要不够完善，绩效管理的对象也不够全面;致使很多部门的管理人员认为绩效管理就是简单的填写考核表，过于形式，对公司员工管理作用不明显;还有的不重视绩效管理在部门内的施行，敷衍了事，对管理层员工的绩效考核不全面。出现这种现象的主要的原因一方面是绩效目标的设定没有明确的标准，对职工的评价标准不完善;另一方面是在设定绩效目标的时候没有考虑实际的情况，使设计流程过于简单;在职能部门未形成统一的目标责任体系。公司现在施行的绩效管理体系，一般都是在固定每个月结束时，对职工进行评价考核，没有在每个月开始的时候，就制定好目标任务;在考核的时候就不知道每个员工的实际的成效与既定的目标之间的差距，只是依靠单纯的打分，不能够将绩效细化;员工的目标任务不明确，在实际工作中就容易产生懈怠。每个职能部门只有及时地与主管领导就项目的开展进度进行沟通，制定可行的目标进度，才能为最后的绩效考核提供明确的参考标准。这就需要公司人事管理部门，对公司实际职能部门的的绩效考核制度进行改进，提高绩效管理体系的运行效率。

二、绩效管理体系改进的措施

针对于公司职能部门在绩效管理中存在的目标责任体系不一致以及绩效目标设定不明确的问题，提出可以改进绩效管理体系的有效的措施，主要包括两个方面:

2．1绩效管理目标责任体系

公司的职能部门必须要与主管的领导建立一致的目标，共同承担责任;企业的战略规划作为部门和员工的共同目标，绩效管理也将公司战略作为最终的目标。企业的战略性规划是长远性的，绩效管理就是要在明确的公司战略目标的指导下，将大的战略目标转变成具体的阶段性的目标任务;然后公司的各个职能部门在阶段性目标的基础上制定本部门的目标计划;最终部门的每个员工根据自己的职责制定相应的目标和工作计划。绩效管理体系在公司职能部门中完全建立起来，就能够实现公司战略目标细分到每一个层次，每一个公司职员。无论是管理工作者还是普通的部门员工，都明确自己的职能目标;很容易在绩效考核的标准上统一意见，并将这些既定的目标作为依据，使最终的绩效考核更加公正合理。

2．2绩效目标和标准的设定

绩效目标的制定不是公司上层领导的单方面的意愿;而是在领导层和执行层之间就项目工作的开展形式，工作进度，预期结果等达成一致的目标;只有这样才能够确保制定的目标的合理性、可行性。目标的设定工作是在月初双方共同商讨的作为本月完成工作的标准;部门主管在月度绩效考核评价就更加合理，有据可依。绩效标准必须具有规范的制定过程，一般可以从两个方面入手:(1)预期工作结果的确定;无论是什么样的工作，都应该有预期的工作结果。工作结果是显性的业绩，是绩效考核最直接有力的证明材料。公司的职能部门因其实际的工作性质，工作结果的形式主要有两类:①制度的制定，涉及项目方案的设计，会议的报告整理以及对项目发展的合理的建议等。②策划管理，对公司重要会议的策划，确保会议按照策划方案顺利进行，负责会议核心的整理和传达，并对会议精神的学习情况进行反馈;另外，对工作进行的过程进行管理，能够促进工作成果的高质量的呈现。(2)绩效标准的设定;工作有了结果就需要绩效标准来进行评价，而且绩效标准也可以作为员工的预期值，成为员工的阶段性的奋斗目标。一般来说，对于工作结果的评价工作从完成数量、质量以及工作花费的成本、时限这几个方面进行。绩效标准和绩效目的的设定具有相同的步骤，都需要主管领导和部门沟通制定部门考核标准;部门主管和员工交流制定员工的绩效考核标准。共同参与制定的标准，员工会自觉遵守并且以高度的激情投入到工作中，产生更多的目标成果，带动整个部门的工作氛围。

三、强化绩效管理的措施及应用

3．1强化绩效管理的措施

绩效管理除了体系内部的完善外，还需要提高公司管理层的管理能力和建立相应的组织文化。(1)管理者是绩效管理的执行者，在现有公司职能部门的主管对员工的管理水平不高，就会影响绩效管理实施的效率;增强管理者的管理意识和管理技能，是绩效管理体系推进工作中的关键。绩效目标的设定过程包含着管理者对自己目标的设定，这就需要整体上把控好管辖部门的工作开展和进度，才能给相关部门确立相应的目标。管理者只有明确目标要求，才能对员工工作的程度进行准确的考核。(2)企业组织文化能够在一定程度上对绩效管理起到引导作用;绩效目标和标准在设定的过程中都添加了公司的企业组织文化，影响绩效管理体系的建立完善。组织文化的导向作用，能够引导员工关注公司战略目标;组织文化的沟通作用，增加了上下级的交流;另外组织文化能够促进员工的成长，是员工更有归属感，将公司的发展目标作为自己的目标。构建与绩效管理系统相适应的组织文化，能够推动企业更快速的发展。

3．2绩效管理的应用

加强绩效管理在公司运营部门的应用为例，运营管理部门作为公司的主要职能部门之一，在该部门建立绩效管理体系具有重要的带头作用。

3．3日常管理指标描述

运营部门作为公司业务运作的核心，是公司实际业务运营的直接执行部门，因此，对其考核重点需要放在日常管理之中，所占的比重也要较大，以期能够影响到考核对象的切身利益，从而让其能够积极主动的做好自身工作。在日常管理的实际考核中，需要涉及和包含如下内容:首先是日常业务指标达成，这是岗位职责所在，也是进行绩效考核的根本目的，日常中可以通过对业务指标的达成情况来进行考核;其次，需要考核日常执行力，通过对执行力的考核，增强公司的业务及管理执行力，在实际考核中通过上级领导根据日常工作表现及状态来进行考核;最后，可以设置日常工作加分项来选择考核，对业务运营完成有重大贡献或日常工作表现极为突出的员工或考核对象进行加分，以达到刺激员工积极性的目的，但这部分在考核中的占比不宜过高，控制在10%以内。

3．4资金管理指标描述

资金安全和费用合理使用是公司资金管理关注的重要内容，在资金管理考核项中，围绕这两方面来进行。资金安全中，严格执行财务部门对公司资金安全的要求来进行;费用报销及使用方面，遵照财务报销制度，严格执行，违反的除按财务制度执行外，另再扣除绩效分。

3．5共用基础管理指标描述

共用基础管理主要是指运营部门日常工作中涉及到的关于设备、物资、财产等方面管理，这些对于部门效率和职能有一定的影响，因此，其考核比重与资金一致。公司依据项目工作计划设定部门的年度和月度绩效目标，对部门职员进行协调和监督;在实施过程中，目标明确，监督有力，公平公开，并有专门的绩效考核办公室负责。具体的考核实施办法从以下三个方面实施:(1)各部门每月固定时间完成《绩效考核结果》和《工作总结》及时上报，对上月的成果和问题进行总结，并对本月的工作进度进行规划。(2)考核结果要进行公示，存在争议的可以提出仲裁申请。(3)依据绩效考核对于职员的奖惩，严格按照标准执行，加强奖惩的力度。综上所述，企业职能部门中实施绩效管理能够保证企业职能部门高效运作，通过在职能部门建立一致的目标责任体系，设定明确的绩效目标和绩效标准;对公司管理层进行培训，提高绩效管理水平;并且发展对绩效管理具有引导作用的的企业组织文化;就可以在完善绩效管理体系的同时，强化公司职能部门的执行能力，为绩效管理在职能部门的有效实施提高良好的外部环境，进而保证企业职能部门高效运作。

【参考文献】

［1］刘伟新．关于企业职能部门绩效考核问题与对策的探讨［J］．现代商业，2017(1)

［2］贾佳，黄芬．当前事业单位绩效管理中存在的问题及对策分析［J］．人才资源开发，2016(3)

职能部门篇8

    作为重要环境治理主体的政府主要是通过直接环境管制来实施环境治理。政府直接环境管制采用的主要政策手段有禁令、罚款、制订标准、许可证与限额或数量控制等。在我国,就污染防治而言,利用政府机制实施环境治理所采用的政策工具主要有事前的环境污染控制手段如环境影响评价、环境规划、“三同时”制度。事中的环境污染控制手段主要是企业排污许可证制度与达标排放制度。事后的环境污染控制手段主要有强制性的关、停、并、转制度及污染限期治理制度等。环境治理的政府机制,是以“仁慈政府”为假设,以政府追求社会利益极大化为前提,通过政府制订环境政策,依靠行政强制实施环境治理。虽然环境治理的政府机制中也有对环境污染者施以罚款,有时甚至是严厉的经济处罚,但它与环境市场机制中的罚款明显不同。环境治理的政府机制中实施经济处罚是将污染者的减排决策权收归政府部门统一行使,而污染者无权选择减排手段。也就是说,为实行既定的减排目标,当有多个减排手段可使用,而每种减排手段的成本费用又不同时,企业究竟应采用哪种减排手段,是取决于政府而非企业。政府只规定了企业单位产量的最大污染排放量,而不是具体规定企业所采用减排手段,因而限制了在一定范围内企业选择减排手段的自由。即使企业能够以更经济的减排方式达到同样的减排量,也必须使用政府规定的减排手段,否则会招致政府罚款。由于政策手段的强制性,环境治理中的政府机制,可以直接规定企业污染物的排放量,直接控制污染者的行为,更易于确定污染排放总量。所以,利用政府机制实施环境治理,它对于环境污染控制的结果具有确定性。另外,环境治理中的政府机制,还简化了污染监控。因此,一定范围内环境治理的政府机制能够比较灵活地应对一些复杂的环境问题。

    二、政府机制在环境治理中有效性的制度分析

    通过剖析政府机制在环境治理中的作用机理可以发现,政府自身的利益倾向及政府制定、实施的环境政策工具,都会影响政府机制在环境治理中的有效性。而决定或影响政府自身的利益倾向与实施的环境政策工具,既与民主、法制等制度构架及财政分权体制有关,也与环境政策制定与执行过程中人的有效理性及信息是否完备等有关。当然,政府内部的科层环保体制也是不容忽视的重要影响因素。

    1.环境治理中政府治理机制绩效的影响因素

    在环境治理的政府机制中,政府是最重要的环境治理主体。而政府是由多层级的不同职能部门组成的。政府的环境政策是由不同的部门或不同的政府人员制定、执行的。公共选择理论的相关研究表明,政府部门或政府雇员他们同样也是理性的经济人,是机会主义者,他们也有其自身的部门利益或个人利益。政府职能部门或政府雇员并不必然总是以社会利益最大化为目标,在具体的政策制定与执行过程中,是以部门利益最大化或个人利益最大化为目标。所以与市场机制一样,在环境治理中,政府机制同样也会表现出“政府失灵”。就我国而言,在现行的民主法制体制与财政分权体制下,政府机制在环境治理中“政府失灵”,可能表现为政府在环境治理中的低效或严重失效。在现行的民主法制体制下,由于环境政策的制定与执行都需要较强的专业知识,信息的不对称,导致社会公众难以对环境政策的执行部门或执行人员进行执法监督。环境政策的执行部门或执行人员可以利用其专业优势,为获取个人利益,实施机会主义行为,钻环境政策空子,与排污企业合谋,放松污染企业的环境规制。尽管存在上级政府对下级政府的内部监督,社会大众与新闻媒体对环境政策执法的外部监督,但是,由于信息的不对称或信息不充分,上级政府对下级政府的监督会存在信息失真,从而导致上下政府之间的内部监督失效。就环境政策执法的外部监督而言,由于信息的不对称,环境检测需要较强的专业知识,环境政策是否被如实执行,社会大众无从得知。环境政策执法部门有可能可以利用信息不对称及专业知识优势,与污染企业合谋,从而放松对企业的环境规制。另外,法制的不完备,也会为企业环境污染留下空间。根据我国法律规定,受害人对污染企业的控告需要原告举证,证明其受害与污染企业存在直接的联系。对于企业环境污染造成的环境损害,受害人存在举证困难,这导致法律对企业污染环境的行为约束低效,从而削弱了政府机制在环境治理中的作用。在现行的财政分权体制下,地方政府通过发展经济增加财政收入的目标往往会让位于环境保护目标。与中央政府相比,地方政府的财政收入占全国财政总收入的比重较小,而地方政府的财政支出占全国总财政支出比重较大,尽管有中央政府对地方政府的财政转移支付,但地方政府每年还是存在较大的财政收支缺口。在我国现行的财政分权体制下,增值税在地方政府的财政收入中占有较大的比重,各地方政府为获取更多的财政收入,会大力发展石化、能源、钢铁等重工业。而石化、能源、钢铁等属于环境污染较严重的高能耗、高污染的企业。由于地方政府与这些企业存在利益的一致性,所以在环境政策的执行过程中,相关政府部门往往会放松对该类企业的环境规制,如降低环境规制标准、减少罚款、任意扩大排放指标等。例如,2011年6月渤海湾康菲漏油事件,最后只对康菲公司罚款20万元。另外,石化、能源、钢铁等重工业企业规模大、实力强,有较强的影响能力,由于利益的一致性,这些重工业企业往往会形成利益集团,通过政治游说影响政府环境政策的制定与执行或通过邀请地方政府官员担任公司董事或管理顾问等形式“俘获地方政府”,从而使地方政府放松对其环境规制。即使环境政策制定与执行过程中不出现政企合谋,由于人的有限理性与信息的不对称,同样会导致环境治理中政府机制失效或低效。环境政策的制定具有超前性,环境政策具有稳定性,环境政策一旦制定,不会轻易改变。在制定环境政策时,由于人的有限理性,不可能对事后可能出现的各种环境污染与环境破坏作出详细而又明确的规定,也不可能对事后可能出现的违规污染作出充分预计,在环境政策的监管之外总有些污染行为存在,而且不受环境政策监管。

    2.科层环保管理体制在环境治理中的内在冲突

    利用政府机制实施环境治理,并不是单一依靠某一个政府部门,而是涉及到众多的政府职能部门,通过众多政府部门之间的分工协作来完成的。所以,环保体制是影响政府机制在环境治理中有效性的重要体制因素。如同马克思.韦伯所言,与市场组织不同,现行的政府组织是建立在分工及专业化基础之上的,依靠行政权威而非市场机制来维持运转的行政等级体系。这种行政等级体系一方面适应了社会化大生产与高度专业化分工的需要;但另一方面,也有其自身不可克服的弊端。就环保体制而言,这种弊端就是因专业化分工造成了环保相关部门职能的内在冲突。就中央政府而言,在环境治理方面,除了环保部外,还涉及到财政部、建设部、林业局、水利部、气象局、国土资源部、交通部、卫生部、科技部及国家海洋局等。部门之间的高度专业性分工,造成了环保部门之间职能的内在冲突。我国各地方政府的职能部门设置,基本上都是与中央政府对口。在地方政府内部,同样存在环保相关职能部门的内在冲突。以中央政府为例,环保相关职能部门的内在冲突。具有环境管理职能的部门拥有环境监督职能与经济管理职能。其中的经济管理职能主要表现为审批权,对环境管理部门有较强的激励功能。由于各级环境保护机构具有“理性经济人”的特质,在行使职能过程中表现出逐利性。内部职能的相互冲突导致各级环保职能部门愿意经常使用一些获利的审批性职能,而放弃环境监控职能。就地方的环保部门而言,尽管实行垂直管理,但其经费来源是依赖于地方政府的财政拨款,其人事安排是由地方政府控制。而地方政府要增加财政收入与经济增长,往往会向地方环保部门施压,基于自身部门利益的考虑,地方环保部门也往往会放松对企业的环境规制,甚至利用本部门的环境监管职权获利。环境治理与生态保护是一个系统工程,需要统筹规划与统一管理。当环境治理与生态保护涉及到众多的政府职能部门时,其主要弊端就是职责不明确,部门间信息传递失真、沟通不畅,容易造成政府部门之间相互推诿。当有利益时,各部门相互争抢,当涉及到担责时,相互推脱。现实中“八龙治不好一水”就是这种科层环保体制低效的体现。环境治理与生态保护涉及众多政府部门,在政府行政信息不透明,政府外部监督与内部监督缺失,法制不健全的条件下,这种多次级的科层环保体制并不能有效实施环境治理与生态保护。国外环保体制改革的趋势是在高度专业分工的基础上,成立统一的管理部门,协调各职能部门之间的分工,同时加大对环保部门的外部监督。

职能部门篇9

论文关键词：组织结构;企业重组;职能管理

企业是为市场提供商品和服务，并以赚取最大利润为目标的经济组织。传统组织结构模式中，企业中层的职能管理部门中普遍存在着效率低下与资源浪费的现象，其中一个重要原因是组织结构设计的问题，即组合方式问题。企业的建立，产生了企业内部组织机构的设置，而有效的、运转合理的组织结构模式是企业运行的动力，它决定着企业的生产效率和发展速度。市场经济条件下，现代企业组织体制，即企业内部的管理体制和结构，是现代企业制度的重要组成部分，是企业获得效益的保证。因此，管理部门的组合应以业务流程为核心，进而提高企业效益。

一、我国企业常用职能管理部门结构形式

企业管理组织是企业管理过程的组织，它是企业生产力不断发展到某个特定阶段上的产物。我国工业企业管理组织由于受各种因素影响过多，总的来说与企业具体的生产经营特点和要求相适应，但导致企业管理水平长期低下，其原因之一是组织结构，许多国有企业一直未能摆脱传统的“社会分工理论”的影响，使形成的组织结构大都具有多层次、宝塔形特征，如图1所示。

这种结构是一种建立在泰勒的劳动分工原则上的组织结构，各职能部门的大部分权力由职能部门负责人控制，涉及到几个部门的活动由更高一级的负责人出面协调，是一种纵向管理、逐级负责、集中控制的模式。如图1中生产部的主要任务是具体的生产产品;采购部负责原材料物资供应;销售部进行产品销售工作……，就其组织结构来说，各构成要素之间的组合方式为:根据成员在工作中所需要的主要技能把他们集合在同一个职能部门，即按功能的组合。

现代组织理论认为，实行专业分工有利于提高专业管理效率，但是对于管理工作来说，也采用专业分工的方式进行组合，就会引起办事程序复杂化。如，企业的决策层将生产新产品指令下达到中层管理部门，这种按功能组合的组织将根据专业分工，分别进行原材料采购、动力供应、生产及销售分解下达到执行系统，而各职能部门之间很难沟通、协调。这样，不仅对指令反应迟缓，而且效率低下。许多国有大型企业，大多存在机构臃肿、呆滞缺乏柔性、灵活性，人的主观能动性受到抑制。有许多企业为适应信息时代的竞争需要而使用了高新技术，信息传递的速度加快、范围变宽，使得企业在控制幅度的能力需要加强。而管理思想、组织结构的相应调整大大滞后于技术的更新，从根本上束缚了劳动生产率，使高新技术效益大打折扣，高新技术并未在企业发挥其应有的作用。这种按功能组合的模式适合于比较平稳的市场环境，低素质的员工以及生产过程稳定的情况。随着市场的变化及科技的发展，科层结构越来越难以适应生产力的发展。由此看来，专业分工不是越细越好，而应有一定限度。怎样调整管理部门的组织结构才能提高其效率呢，笔者认为管理部门不应单纯按功能组合，除考虑功能组织外，还要考虑市场的作用，即:市场组织方式，“市场一功能组合”问题。

二、职能管理部门的“市场一功能组织形式”

组织要素之间的另一种组合方式是按市场的组合。按市场的组合，就是根据产品或市场的需要进行组合。如，一个工厂的生产部门由若干个车间组合而成，每个生产车间可以拥有生产所需的从金工、生产、维修到运输的所有要素，生产车间就是把生产产品所需的所有要素都组合在一起而形成的这种组合方式，就是按市场组合。

按市场的组合与按功能的组合相比，其效果是不同的，各有其优缺点，企业在进行职能管理部门的组建时，应充分利用二者的优点，回避其缺点，这是本文提出“市场—功能组织形式”的思想基础按市场的组合，单元功能齐全，能独立完成整个生产过程，易于协调，工作效果较易评价，有利于不同专业人员的交往与交流，但可能出现资源的闲置按功能的组合，有时不能独立完成整个生产过程需要上一级部门加以协调，工作效果较难评价，专业化程度高，有利于不同专业人员的交往与交流有利于资源共享，资源利用率较高。一个组织取何种组合方式，应着重考虑以下4项因素:

工作流程中各工种之间的相互依赖程度。工作流程中各工种之间的联系可有3种方式:工作流程中各工种的工作相互交叉;工作流程中各工种的工作依次进行;工作流程中各项工作可以共享资源。在上述三种联系中，各工种相互交叉情况下的相互依赖程度最大，因而协调工作也特别重要。我们可将相互交叉的所有要素组合在一起，成为最下层单元，以便及时处理协调生产过程中产生的问题。这种组合方式，是按产品的工作流程所需的要素进行组合的，这就是按市场的组合。当工作流程中各工种的工作是在依次进行的情况下，各工种的相互依赖程度比相互交叉时小，这时，协调工作相对容易些，因而不必在一个最下层的单元中包罗万象，而可以将要素组合在不同的小单元内，然后，将这些小单元组合起来，形成次下层的单元，来协调小单元的行为。在工作流程中的各项工作可以资源共享(包括人力资源、物力资源、财力资源)的情况下，为了达到充分利用资源、提高效率的目的，可以将同一种功能的资源独立组成一个单元，由上一层更大的单元统一调配，进行协调。这种组合，是按知识或技能进行的，这就是按功能的组合。如图1中，分公司内部按功能组合，形成生产部、采购部、营销部、动力部等。生产部门按功能组合，有利于专业化生产;而采购部与营销部等管理部门之间联系较密切，存在相互交叉，如果也采用按功能组合，势必造成互相扯皮、工作效率低下，因此应按市场组合，合并成一个部门。

工作流程中同一工种内的相互依赖程度。如果一个工作流程中某一工种内的人员在工作时，常常需要相互讨论与交流，他们相互依赖的程度较大，这时可以将同一工种的人员组合在一起，即按知识、技能组合起来，以便他们进行交流与协调，这就是按功能的组合。如生产部门内相互依赖的程度较大，按功能组合较合适。

社会交往与心理因素。一个出色的组织，应能最大限度地发挥组织内的成员的积极性。组织中的成员不是工作机器，而是有情感的人。当他们对与组织内的其他人员的关系感到满意时，他们会工作得很愉快，尽心尽力。因此，在设计组织结构时，应考虑其成员的心理因素和他们对于社会交往的需要以及对于群体的看法等。一般地说，当工作的性质属于十分单调的情况，如生产各工序的生产人员，往往更喜欢与工作性质相同的人在一起，因为他们之间有较多的共同语言，容易形成较好的公共关系，进而相互交流思想，减少工作单调带来的烦闷，这时，按功能组合成的具有专业分工的生产车间将受到欢迎。而采购、营销等工作需要较高知识技能、其成员可以独立地处理自己工作中的问题时，并希望向多方面发展与进行交往时，按市场组合将受到欢迎。

规模经济问题。每个组织都存在着一个使得效率最高的最佳规模。例如在图1中组织内，每个分公司生产一种产品，而且每个分公司都需要采购、营销等工作，此种组合方式是在每个单元都配备采购部、销售、动力等部门，其结果是分公司内部的采购、营销、动力等工作很容易协调，能独立地完成生产循环。但是，若各分公司内的采购、营销、动力工作量并不大，则将造成各分公司内管理效率低下;各个分公司之间也存在许多重复工作。在这种情况下，如果我们采用“市场一功能组合方式”，问题就可迎刃而解。我们可缩小各分公司的规模，将各分的公司采购、营销、动力、生产指挥部门按市场组合方式组成生产控制部，再将其抽调出来，由上一层总公司进行协调，即在总公司内部按功能组合，这样就形成了按“市场一功能组合”。同时，原分公司内也组成生产控制部，但其主要功能与总公司的生产控制部不同，主要是原材料、动力等的内部控制。其结构如图2所示。

职能部门篇10

关键词：高职院校职能部门；管理效率；流程管理

作者简介：李怡（1978－），女，江西科技师范大学财务处会计师，研究方向为经济。

中图分类号：G710

文献标识码：A

文章编号：1001－7518（2012）19－0083－03

高职院校职能部门管理是高职院校围绕学生培育过程对日常教学、科研、后勤等工作提出的一系列目标、计划、要求、规范、制度、程序、办法，以及提供的一系列资源、条件服务，如在人力资源、办公环境、办公条件、生活条件等方面提供的服务。受计划经济的影响，“行政”（Administration）取代“管理”（Manangement）成为高职院校组织对非一线部门的工作概括，高职院校内部依据职能实施管理的部门成为“高职院校行政部门”。事实上，从管理学的角度按照职能来区分，教学部门是面对学生直接实施培养计划（生产计划）的部门，其他各级部门都是围绕教学并为促进和保障教学任务完成而设置的各个职能部门。这些职能部门围绕高职院校目标实施的职能管理就是高职院校为了实现教育工作目标，依照一定的规章和制度，采用一定的措施和手段，发挥管理和行政职能，带领和引导师生员工，有效地完成学校工作任务，实现预定目标的组织活动。它是一个学校办学效率的重要标志，其管理水平的高低已成为衡量学校竞争力的一个重要标准[1]。

但是，在调查中我们发现各个高职院校的老师都在不同程度地抱怨高职院校管理效率的低下，办事效率低、程序复杂、服务态度差……，几乎成为高职院校职能部门工作的代名词，一方面是高职院校行政管理组织采用的是严格的等级制，虽能保证政令畅通和严格执行，但由于不同程度地存在着条块分割、部门交叉、推诿扯皮等现象，从而降低了组织效率[2]，另一方面就是职能工作缺乏科学的评价机制和利益机制，使得职能部门员工的工作效果认同没有公开公平的渠道，在利益的分配方面也缺乏合理的模式，加上管理工作的单调性重复性等环境因素，职能部门员工缺乏自觉的动力来提升管理效率。本文试图在高职院校已有的组织设置基础上，以教学部门的教职员工对主要职能部门的工作满意为分析对象，借助流程设计的相关思想来完善制度建设，设计职能部门管理效率提升的有效途径。

一、高职院校职能部门运行现状分析

（一）高职院校职能部门组成一个复杂的网络系统

一个高职院校的职能管理体系，并不局限于专门行政部门（如校长办公室、行政人事部之类），而是以校长为最高首长、由各个分管（副）校长分工负责、由专门职能部门具体实施、操作，其触角深入到高职院校的各个部门和分支机构的一个完整系统或网络。该系统承担着高职院校的全部管理（行政）工作，推动和保证着高职院校的科研（技术）、教学（生产）、财务（资金）、招生就业（销售经营）、学科建设（战略发展）等几大块业务的顺利、有效进行和业务相互之间的协调。

也就是说，高职院校的科研（技术）、教学（生产）、财务（资金）、招生就业（销售经营）、学科建设（发展规划）几大块业务的有效开展和协调发展都有赖于高效率、高素质的管理（行政），企业管理者归纳出的“管理出效率、管理出效益、管理出精品、管理出人才”观点同样适合高职院校职能部门管理工作的指导。而高职院校生产的特殊性明显（图1）：第一是生产周期长，本科教育周期一般固定为四年，每年的教学任务是有差异的；第二是生产过程控制困难，培养计划实施的过程可以看着生产加工的过程，期间都是“在制品”，但是学生在向老师学习的同时还可以向同学学习，自己学习，使得生产过程的控制难度非常大，于是学生管理工作成为高职院校的一个职能组成；第三学生是个特殊的产品，不仅是教育的对象，也是消费者，这就要求高职院校的后勤成为一个重要职能。这样，高职院校职能管理的广度和深度都超越了其他类型的组织，其效率成为衡量高职院校竞争力的一个重要指标不足为奇。

高职院校教师的教学工作是根本，科研工作是做好教学工作的基础要求，教学科研成果是职称、晋升等人事评定的依据，无论从做好本质工作，还是职业发展要求，与教师联系最紧密的就是这三个职能部门，而且教师对这三个部门的工作满意度完全可以作为对其他职能部门满意度的代表。