职能部门绩效考核制度十篇

职能部门绩效考核制度篇1

关键词:绩效考核;职能部门;考核制度

职能部门的绩效考核是企业内部管理的核心,同时也是企业绩效考核中的难点｡因为职能部门之间工作差异较大,考核的指标､权重设置很难把握,同时这些部门由于事务性工作多,工作量不易测量,临时性工作多,计划性较弱,工作的成果不容易衡量等特点,所以总是很难给职能部门制订出一个可以量化,令人信服的考核方案｡特别是考核指标的量化､评估,由于缺少与经营部门或生产部门相类似的定量指标,往往依靠定性指标来进行考核,考核的公正性､公平性经常受到质疑,考核方案得不到各相关单位的支持｡由于考核指标片面,还有可能出现各部门绩效考核结果均为优秀,而企业经营业绩平平的状况,考核结果不能度量各部门对企业的真实贡献大小,造成企业高层对考核不感兴趣｡久而久之,职能部门的考核逐渐流于形式化｡丹江铝业公司根据ISO9000认证的管理理论,科学地将职能部门的日常工作细化､分解,加以量化和标准化,完成了由定性到定量的测评过程,较好地实现了对职能部门考核的公平性和公正性,运行近三年,取得了较好的效果｡

1 考核指标的基本结构

1.1 通用指标

通用指标为月度绩效考核指标,由管理制度､月工作计划和部门建设三项构成｡

(1)管理制度主要考核职能部门各项管理制度是否健全｡

(2)部门团队建设｡主要考核部门的团结协作精神,凝聚力､培训及队伍建设｡

(3)月工作计划包括:①月重点工作计划｡按各部门与公司签定的《目标责任书》的目标分解的阶段性任务｡②突发性工作｡对月初难以预见的或根据市场及外部环境的突发性变化带来的当月突发性(包括生产､经营､技术､管理等方面)工作｡主要依据来源于上级部门的通知､文件;公司经理办公会;各项专题会;领导临时交办的工作｡

1.2 专项指标

专项指标为月度绩效考核指标｡职责履行情况考核,是部室考核的重点,分值占考核总分的70%,该责任目标体系对应的考核细则主要依据部门职责分别确定,每个部门各不相同,有硬指标的按量化目标进行考核,没有硬指标的按职责进行考核｡

1.3 辅助指标

辅助指标为年度绩效考核时使用的指标｡包括:年度提供公司决策频率(次数)､解决基层实际问题的能力及为基层单位服务情况､改革创新情况､部门工作量及工作效率､与其他部门协作和提供支持情况和部门费用使用情况等六项｡

2 考核运行程序

考核分为月度和年度考核

2.1 月度考核

(1)每月初,由各部门根据签定的年度《目标责任书》制定本部门月度工作计划,并将计划落实到具体的员工,由主管经理签字认可后生效｡月度计划包括:工作事项､月进度目标､完成时间､责任人､考核标准､实际完成情况及时间､可供检查的材料､备注等项目｡

(2)每月末,各部门主管填写月计划表中“实际完成情况”和“可供检查的材料”栏｡如未完成应在备注栏中说明原因｡

(3)公司考核小组召开考评会议,由各部门主管在会上陈述当月工作完成情况,再分别转交主管经理对工作完成情况进行确认后,由考核小组集体评定考核得分｡

部门工作目标的实现情况间接地､综合地反映了部门主管的工作业绩,各部门主管的当月考核分数比照部门考核得分产生｡

(4)员工月度考核｡部门员工在部门内作月度工作小结,根据当月实际完成工作量,按照工作考核标准自评分打分,同时与部门主管共同商定下月工作计划和考核标准,作为下月业绩考核的主要依据｡部门主管在员工自评的基础上,就员工的实际工作成绩与预期的目标进行比较,对照工作计划和考核表对员工当月的实际业绩进行打分,(事物性岗位的员工,当月没有工作计划的,则重点考核日常工作),并向员工提供反馈信息,告之考核结果,并提出改进意见和措施,面谈的结果双方签字认可

(5)为鼓励各部门的团队精神,部门绩效分数决定了部门内员工的绩效评估分数的分布情况,要求符合正态分布比例｡

2.1 年度考核

(1)每年年初,由公司总经理召开各部门主管会议,明确全年工作的指导思想,确定全年工作目标,并对部门工作按职责进行分工,确定工作推进时间表｡通过设置目标,统一各部门的思想和行动,保证公司各级形成一致的工作方向｡

(2)各部门主管针对部门目标和薄弱环节,重点抓关键环节和重要步骤,对重点工作制定改进措施和计划｡同时部门主管要组织部门员工就部门目标的制定进行讨论,并要求员工制定个人工作计划｡通过全员参与,提高计划的准确性,并使部门员工成为目标控制过程的一部分,减少今后工作阻力,为今后绩效考核结果反馈,建立良好的沟通平台｡

(3)各部门制定本部门《年度工作计划》,经主管经理审核,公司总经理批准后,在每年元月底,公司总经理与各部门主管签定《目标责任书》｡各部门参照该办法将计划分解落实到员工,同各岗位签定《岗位目标任务书》,使每个员工明确本年度工作重点和努力的方向｡

(4)每年十二月底,首先由各部门主管结合全年部门的工作情况进行述职,公司考核小组在查阅各部门月度考核的基础上,对照《目标责任书》逐项计划的完成情况进行检查､考核,作出目标责任书完成状况(数量､质量)整体评估,并结合辅助指标的考核,确定部门年度考核得分｡

部门年度考核得分=月度考核平均分×60%+辅助指标考核×20%+工作质量考核×20%｡

若《目标责任书》中有一项或若干项工作目标未开展或完成,则在该部门年度考核得分的基础上按一定的比例予以扣减｡

(5)部门主管的年度考核｡参照部门年度考核得分,由主管经理､相关部门主管､本部门下属根据其一年的工作表现,就其领导协调､指挥､授权､培养下属等方面填写评议表｡

部门主管年度考核得分=部门年度考核得分×50%+主管领导评议×25%+下属评议×15%+相关部门主管评议×10%｡(6)部门员工年终考核｡由部门主管组织员工进行年度工作小结,部门所有人员对该员工的品行､工作态度､工作能力进行评议｡

员工年度考核综合分=员工年度考核平均分×60%+主管评议×25%+部门其他人员评议×15%｡

3 丹江铝业职能部门考核制度的特点

(1)目标考核与过程考核相结合｡公司考核以“业绩为主,量化考核”的原则,既体现了工作成果的重要性,又体现了过程控制､管理和细节把握的重要性｡将全年生产经营计划分解为各部门的工作计划,结合月工作计划､个人计划及重要的临时任务,为考评提供了准确､可靠､科学的目标体系｡计划什么,考核什么,避免了考核的盲目性,也解决了职能部门工作随意性大,计划性差的弊端｡同时通过月度考核,对每项工作的过程进行控制,达到了目标与过程管理的结合,而相对应的从决策目标到推进过程,从下达任务到工作完成,实行分阶段定期的考核和总体结果的评价,使部门和员工既有目标,又有压力,既有评价,又有进步｡

(2)业绩和素质考核相结合｡公司以签定《目标责任书》的形式,把年度总体工作目标和任务层层进行分解落实｡月度考核的重点是业绩,年度考核的重点是综合素质｡业绩是短线考察项目,素质是长线考察项目,分工明确,先分后合｡在考核制度中将业绩考核和素质考核严格分开,而且要求所有部门主管在具体评分时,将被考核者的“做事”与“为人“二者严格分开,避免了业绩突出的员工因非业绩方面实际存在或想象中的缺点而扣分,影响员工的工作积极性｡月度考核与当月的业绩浮动工资挂钩,在同样的职位上,业绩是决定分配的唯一标准｡而年终的考核,以业绩为主,同时兼顾素质考核,考核的结果与人员任用､提拔相联系｡

(3)目标设置科学合理｡职能部门目标考核能否成功,主要取决于各部门目标制定的合理性和描述的清晰性｡工作目标必须与更高的组织层次上所设定的目标一致,需要以企业的战略目标为基础｡根据企业年度经营计划和管理目标,围绕部门的业务重点､策略目标制定部门的工作目标计划,首先保证了企业目标的顺利实现｡之后,再根据部门特色,加入为部门专业化和长远发展的一些必要工作,这样既避免了部门为了体现自己成绩,一厢情愿地作一些难度大,不适合企业实际需要的超前工作,又给部门足够的自我发展的空间,实现部门目标与企业目标相统一,同时该目标又是具体和富有挑战性的｡

(4)加强了两个控制手段｡一是月度工作事项的界定｡月度工作分为月重点工作计划和突发性工作｡月重点工作主要是围绕公司年度经营目标和发展战略,根据公司目标任务而分解的工作,在实际操作中,不可能每个部门都能准确地预测到一年内的所有工作｡当部门临时性工作较多时,在排除计划考虑不周的前提下,需要及时调整该部门的核心工作｡突发性工作是动态的,它与重点工作(静态)相结合,大大强化了激励与制约的作用,对公司生产经营实现战略性突破,具有重要的促进作用｡

二是重点工作质量控制｡由于职能部门围绕公司总体工作目标分解落实的工作要项,大部分是分阶段实施,月度考核仅是过程性考核,而非结果性考核｡某项工作可能要持续半年,甚至一年才会有结果,并见成效｡因此,为了避免部室为考核而考核,或是重视工作数量,忽视工作质量,年底将对年度重点目标(最多1-3项)完成质量进行总体评价｡评价的重点是工作目标的定位高度､工作复杂性､创新性､实用性､经济效益或社会效益等｡通过工作质量考核鼓励各职能部门在管理方面下功夫､积极创新､推陈出新｡

(5)考核标准和依据透明｡职能部门的工作大部分是一项具体的项目或者工作任务｡主管将工作任务确定后,将每项工作任务的具体内容､关键成果､完成该项工作任务的关键时间节点要求､质量要求,过程中需要注意的问题,各项任务在考核表中的权重等与员工进行充分沟通,双方需要就以上内容达成一致意见｡也就是说,工作作到何种程度,达到什么样的要求,考核标准是什么,均是主管与员工商量确定｡员工的考核已不再是暗箱操作,也不需要暗箱操作｡员工的考核不需要主管费心地自圆其说,将过去人与人相比的考核方式转变为人与标杆比,员工自己决定了自己的考核结果,部门领导只须保证其公平与公正即可｡

该考核制度运行近三年,在加强职能部门工作的计划性､预见性方面已初见成效,有力地推动了公司总体目标的实现｡通过计划―落实―检查―总结的循环,提高了各部门规范化管理的水平,公司各项工作质量和管理水平均有较大地改善,取得了较好的经济效益｡

参考文献

[1]付亚和.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2005.

职能部门绩效考核制度篇2

绩效考核是电网企业人力资源管理的一项重要内容，然而，目前国内不少电网企业对职能部门管理人员的绩效考核的研究和实践都不足，缺乏对职能部门管理人员绩效考核的有效策略。鉴于此，本文结合目前电网企业在对职能部门管理人员绩效考核中存在的问题，并寻求电网企业职部门管理人员绩效考核水平的有效策略，可供参考。

【关键词】

电网企业；职能部门；管理人员；绩效考核；有效策略

职能部门管理人员无疑是电网企业管理的中坚力量，为了做好管理人员的管理工作，不少电网企业对职能部门管理人员实施绩效考核，发挥了绩效考核的“指挥棒”作用，收到较好效果，但也出现了不少问题。比如，对于与中心工作相关的电力安全运行天数、客户停电时间、年度计划完成情况、基建工程完成情况、审计发现问题比例、员工违规情况等等都可以做为指标进行量化考核。但对于员工工作态度、创先思路、党工团工作、思想政治建设以及其它特别繁琐的日常工作，则往往考核流于形式。基于此，电网企业职能部门管理人员绩效考核必须结合管理人员工作的实际特点，采取必要的措施，改进目前电网企业在对职能部门管理人员绩效考核中不足的地方。

1 当前电网企业职能部门管理人员绩效考核存在问题分析

（1）对职能部门管理人员岗位分析工作不够深入。主要表现在：1）企业现有绩效考核工作的组织者，缺乏对绩效管理方案编制工作程序的了解，为达到上级单位或领导的工作要求。2）工作分析没有充分结合实际情况，浮于表面，未能有效表达岗位全景，因此失去了判断岗位工作完成与否的依据。3）由于电力专业管理与行政管理的性质差异，会导致同一职级的不同岗位之问工作量大小、难易程度的差别较大，难以统一衡量。比如配电管理部门与党群管理部门，无论从工作习惯、工作性质、结果体现都存在重大差异。

（2）绩效考核标准设计的不科学。电网企业职能部门的绩效考核标准设计不科学。主要表现为：1）绩效考核标准设置缺乏有效的参照体系，指标设计没有贴近工作实际，设计的不合理或通过主观臆断设计考核指标，没有有效的绩效考核标准就无法得到客观公正的考核结果。2）在考核中以不相关的标准来对被考核者进行考评。3）为管理人员绩效考核而制定的绩效评价标准可操作性差或具有较高的主观性，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。4）在管理人员的绩效考核工作中，采用单一的、指标模糊的综合考核指标在实际考核实施中，容易使工作业绩考核变成企业内部“人缘”好坏的考核，5）管理人员考核指标的制定，缺乏可量化性，无法进行有效的度量。

2 提高电网企业职能部门管理人员绩效考核水平的有效策略

2.1 科学系统地进行工作分析

由于电网企业属于技术密集型企业，专业技术人员和技能人员在企业中占有较高的比重，针对这些人员的专业技术考核指标和技能考核指标，对电网企业的大部分员工都适用。但是为满足企业发展的需要，企业内部的岗位设置时刻处于动态调整的状态.因各岗位承担的职责和在企业内部扮演角色的不同，又存在着各自的特点。

2.2 执行明确的绩效考核目标

明确绩效考核目标，选择有效的考核方法，对电网企业职能部门管理人员绩效考核具有极其重要的意义。1）明确绩效考核指标，有利于引导以规范的工作行为达到岗位工作标准：以考核标准作为日常工作行为的指引，不仅有利于修正工作行为，更能够使职能部门管理人员的工作行为趋于规范化。2）通过明确考核目标，建立公平、公正、公开的竞争机制，有利于使职能部门管理人员明确自身履职能力与岗位实际要求之间的差距，从而引导员工积极开展自学，主动参加专业理论和业务培训，提高岗位工作技能，提高个人绩效水平。3）明确考核目标，有利于组织整体绩效目标的实现。各岗位的考核目标是企业整体绩效目标的细化，只有将企业整体绩效指标细化到企业内部的每一个岗位，才能实现工作任务的层层传递，最终实现“人人肩头有责任，件件事情有落实”的良好工作局面。

2.3 科学合理地选择考核执行者

在选定职能部门管理人员考核执行人员时，需要遵守以下原则：1） 职能部门管理人员的考核者要有代表性。根据360度考核，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有被考核者的直接上级、同级、下级和基层普通员工，这样才能比较客观地对管理人员考核区间内的绩效进行全方位、立体化的评价。2）选定的考核人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，对职能部门管理人员从事的工作具有一定了解，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的个人修养和素质高低直接影响考评效果。3）考核人员各方所占的权重要恰当。在设置考核指标时，应尽可能提高可量化指标在考核指标体系中所占的比重，尽可能减少主观判断，缩小因考评者个人的好恶对考核结果产生的影响。

2.4 有效减少或避免考核偏差

由于每一个考核者在绩效考核工作中不可能完全趋于理性地开展工作，而偏差产生率比较高的根源就是没有事先对考核执行者进行有效培训在考核中要积极克服以下偏差：1）考核环境偏差，即由于企业的体制导向、企业文化和权责关系的不一致而产生的偏差。建议在开展职能部门管理人员绩效考核时，正确处理企业的体制导向、企业文化和权责关系，减少企业内部冲突，降低内耗，为考核创造良好的外部环境。2）考核技术偏差，即考核技术采用的不同，会产生不同信度和效度的考核结果。建议在电网企业职能部门管理人员考核方案设计中应大量采用关键业绩指标法（KPI），通过关键业绩指标的考核提高管理人员工作业绩的可量化程度，提高考核结果的信度和效度，实现供电局管理人员绩效考核的目标。3）考核责任偏差，即要明确考核工作的定位，明晰考核职责，正确对待考核中“度”的问题，防止出现过度考核和考核不足。

3 结语

随着电力体制改革的逐步深入，电网企业职能部门管理人员的绩效考核工作会面临更多的挑战，希望多从电网企业职能部门管理人员的实际工作特点出发，用科学发展观指导绩效考核工作，促进电网企业职能部门管理人员队伍科学发展。

【参考文献】

职能部门绩效考核制度篇3

【关键词】国有企业；职能部门；绩效管理；改善途径

【中图分类号】F240 【文献标识码】A 【文章编号】1006―5024(2007)01－0056－03

【作者简介】舒琪琳，江西公安高等专科学校讲师，研究方向为人力资源开发与管理；陈 明，江西公安高等专科学校讲师，研究方向为员工绩效考核。(江西南昌330043)

随着经济全球化和知识信息化的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的市场竞争。为了提高自己的适应力和竞争力，许多企业都在探索和寻找自己如何立于不败之地的出路。具备完善的绩效管理制度是企业成为“常青树”的重要法宝之一，而有效地评价职能部门员工又成为绩效管理工作中极其重要的部分。

一、案例背景

某国有企业是1家1999年成立的上市公司，其主营业务为航空产品的开发与研制、生产与销售，航空制造技术的开发、咨询、服务等。目前，该公司有员工1900多人，各类专业技术人员560人，组织机构由生产厂、职能部门、分公司三大类组成。而职能管理部门又由经理部、财务部、人力资源部、生产经营部、科研技术部、投资证券部、营销市场部、质量保证部、资产改造部九大部门组成，职能管理部门人数将近100人。2004年，公司正处于发展壮大阶段，为了加强职能部门的人员管理工作，提高工作效率，打破“大锅钣”制度，激励员工更加努力工作，合理的拉开差距，经总经理会议研究决定，对职能部门全体人员实行绩效考核工作，其方案如下：

1．成立考评小组。为了便于工作，公司成立了一个由人事副总经理、职能部门工会主席以及各部门部长为成员的职能部门考评小组，负责日常的考核评分、统计分数、测算奖金金额等工作。

2．制定考核内容。根据部门员工的岗位职责描述情况，制定每位员工的绩效考核评分表，主要由工作业绩(满分40分)、工作能力(满分30分)和工作态度(满分30分)三项指标组成。部长和副部长为中层管理人员，其他员工为一般管理人员和后勤服务人员。要求每月对部门员工进行考评，根据员工的评分，进行一定额度的奖励。

3．具体考核步骤。公司所有人员的分数由两部分组成，详见如下公式：

F总分=(X1+X2)×30％+X3×70％

X1――(1)一般管理人员自己不评分，由部长根据一般管理人员本月工作表现直接评分；(2)中层管理人员需对自己进行评分，再交主管副总经理参考，主管副总经理对中层管理人员进行最终评分(满分90分)。

X2――职能部门考评小组对员工每月的劳动纪律表现情况进行评分(满分lO分)。

X3――总经理对职能部门全体员工进行评分(满分100分)。

4．对照员工业绩评分表(表1)、员工能力评分表(表2)、员工态度评分表(表3)进行评分汇总。

二、问题诊断及启示

案例企业职能部门员工的绩效管理工作还不完善，具体表现在以下几个方面：

1．考核目标不完善。该国有企业设计职能部门员工绩效考核表时，只对员工个人的工作业绩、工作态度、工作能力等制定了考核评价表，没有将员工个人考核指标与部门工作考核指标挂钩，不能考核该部门所有员工的团队合作情况，以及部长作为主要负责人指导、监督、协调员工之间的工作情况。尤其是部门员工个人出现工作差错时，该部门部长负有一定的责任，但该公司没有此项考核内容。

2．考核标准不科学。该国有企业职能部门绩效考核表中的评价标准表设计不够科学，表现为评价标准欠缺、操作性差或主观性太强、不能量化等，如有的标准设计不合理，考核者只能凭主观印象或感觉，结果评分成为评人际关系，从而使考核结果大打折扣。

3．考核主体不合理。绩效考核过程中，先有上级对下属进行审查式考核评价，随意性较大。首先，考评者作为员工的直接上司，容易根据其个人喜好、私人感情等主观因素对员工进行评分。其次，是考评小组对员工劳动纪律的执行情况进行总分10分的评价，而考评小组却为了不突出个人，尽量缩小员工之间的差距。然后由总经理评分，而总经理由于不能对职能部门所有员工的工作有全面的了解，往往打的是“印象分”，导致给员工评分的主体太多，部门正常的管理秩序遭到破坏。

4．考核结果无反馈。职能部门的绩效考核工作没有公开，每个员工的考核评分情况都处于保密状态，很容易让人对考核者产生质疑，认为考核是一种暗箱操作，考核过程不公平。大部分员工仅仅从工资条中知道自己此月绩效考核奖金为多少，但自己对考核评定结果一概不知。由于绩效考核结果没有反馈，员工极有可能继续执行错误的工作行为或方式，对员工的个人成长无明显促进作用。

启示一：考核方案和指标体系设计科学、合理是考核工作的前提和基础

由于职能部门大部分员工每月所做的工作都是比较有规律的，每个岗位基本上是一个人，员工与员工之间没有可比性。因此，根据职位说明书，每个员工的业绩考核指标都不同。我们可以从关键业绩指标、日常业绩指标、例外指标三方面考虑：关键业绩指标是员工本月的重点工作(带有重要性，与公司战略目标和部门工作目标有紧密的联系)；日常业绩指标是员工日常所进行的工作(几乎每个月都必须做得)；例外指标是个人突出贡献或严重差错，即通常所说得加分项或扣分项。关键指标需每月进行变动，而日常业绩指标不需要月月修改。而原来制定的工作能力和工作态度考核评分表可以取消。并建议工作能力、工作态度指标每半年考核一次。

启示二：考核指标的量化程度是考核工作可操作性的关键

职能部门的绩效考核指标需进行量化是难点，因为职能部门的工作基本上是定性的多，定量的少。如何设计可以量化、可衡量的职能部门目标呢?我们可以确定几个原则，即能量化的量化，不能量化的尽量细化，不能细化的尽量流程化。同时，对可衡量的绩效标准尽量从数量上、质量上、时间上、成本上这些类型中来体现。通过考核指标的量化，任何人都可以根据这些硬指标对员工评分，考核结果也就不可能存在个人主观因素，就没有感情分。

启示三：公开考核过程和及时反馈考核结果是考核工作的必要环节

职能部门绩效考核制度篇4

【关键词】绩效管理;绩效目标;职能部门;问题;对策

一、绩效管理体系存在的问题

国有企业的职能部门在施行绩效管理后，取得了一定的成果，部门员工的工作目标较以前更加明确，部门的执行能力也大大增强。但是，绩效管理体系的考核评价流程需要不够完善，绩效管理的对象也不够全面;致使很多部门的管理人员认为绩效管理就是简单的填写考核表，过于形式，对公司员工管理作用不明显;还有的不重视绩效管理在部门内的施行，敷衍了事，对管理层员工的绩效考核不全面。出现这种现象的主要的原因一方面是绩效目标的设定没有明确的标准，对职工的评价标准不完善;另一方面是在设定绩效目标的时候没有考虑实际的情况，使设计流程过于简单;在职能部门未形成统一的目标责任体系。公司现在施行的绩效管理体系，一般都是在固定每个月结束时，对职工进行评价考核，没有在每个月开始的时候，就制定好目标任务;在考核的时候就不知道每个员工的实际的成效与既定的目标之间的差距，只是依靠单纯的打分，不能够将绩效细化;员工的目标任务不明确，在实际工作中就容易产生懈怠。每个职能部门只有及时地与主管领导就项目的开展进度进行沟通，制定可行的目标进度，才能为最后的绩效考核提供明确的参考标准。这就需要公司人事管理部门，对公司实际职能部门的的绩效考核制度进行改进，提高绩效管理体系的运行效率。

二、绩效管理体系改进的措施

针对于公司职能部门在绩效管理中存在的目标责任体系不一致以及绩效目标设定不明确的问题，提出可以改进绩效管理体系的有效的措施，主要包括两个方面:

2．1绩效管理目标责任体系

公司的职能部门必须要与主管的领导建立一致的目标，共同承担责任;企业的战略规划作为部门和员工的共同目标，绩效管理也将公司战略作为最终的目标。企业的战略性规划是长远性的，绩效管理就是要在明确的公司战略目标的指导下，将大的战略目标转变成具体的阶段性的目标任务;然后公司的各个职能部门在阶段性目标的基础上制定本部门的目标计划;最终部门的每个员工根据自己的职责制定相应的目标和工作计划。绩效管理体系在公司职能部门中完全建立起来，就能够实现公司战略目标细分到每一个层次，每一个公司职员。无论是管理工作者还是普通的部门员工，都明确自己的职能目标;很容易在绩效考核的标准上统一意见，并将这些既定的目标作为依据，使最终的绩效考核更加公正合理。

2．2绩效目标和标准的设定

绩效目标的制定不是公司上层领导的单方面的意愿;而是在领导层和执行层之间就项目工作的开展形式，工作进度，预期结果等达成一致的目标;只有这样才能够确保制定的目标的合理性、可行性。目标的设定工作是在月初双方共同商讨的作为本月完成工作的标准;部门主管在月度绩效考核评价就更加合理，有据可依。绩效标准必须具有规范的制定过程，一般可以从两个方面入手:(1)预期工作结果的确定;无论是什么样的工作，都应该有预期的工作结果。工作结果是显性的业绩，是绩效考核最直接有力的证明材料。公司的职能部门因其实际的工作性质，工作结果的形式主要有两类:①制度的制定，涉及项目方案的设计，会议的报告整理以及对项目发展的合理的建议等。②策划管理，对公司重要会议的策划，确保会议按照策划方案顺利进行，负责会议核心的整理和传达，并对会议精神的学习情况进行反馈;另外，对工作进行的过程进行管理，能够促进工作成果的高质量的呈现。(2)绩效标准的设定;工作有了结果就需要绩效标准来进行评价，而且绩效标准也可以作为员工的预期值，成为员工的阶段性的奋斗目标。一般来说，对于工作结果的评价工作从完成数量、质量以及工作花费的成本、时限这几个方面进行。绩效标准和绩效目的的设定具有相同的步骤，都需要主管领导和部门沟通制定部门考核标准;部门主管和员工交流制定员工的绩效考核标准。共同参与制定的标准，员工会自觉遵守并且以高度的激情投入到工作中，产生更多的目标成果，带动整个部门的工作氛围。

三、强化绩效管理的措施及应用

3．1强化绩效管理的措施

绩效管理除了体系内部的完善外，还需要提高公司管理层的管理能力和建立相应的组织文化。(1)管理者是绩效管理的执行者，在现有公司职能部门的主管对员工的管理水平不高，就会影响绩效管理实施的效率;增强管理者的管理意识和管理技能，是绩效管理体系推进工作中的关键。绩效目标的设定过程包含着管理者对自己目标的设定，这就需要整体上把控好管辖部门的工作开展和进度，才能给相关部门确立相应的目标。管理者只有明确目标要求，才能对员工工作的程度进行准确的考核。(2)企业组织文化能够在一定程度上对绩效管理起到引导作用;绩效目标和标准在设定的过程中都添加了公司的企业组织文化，影响绩效管理体系的建立完善。组织文化的导向作用，能够引导员工关注公司战略目标;组织文化的沟通作用，增加了上下级的交流;另外组织文化能够促进员工的成长，是员工更有归属感，将公司的发展目标作为自己的目标。构建与绩效管理系统相适应的组织文化，能够推动企业更快速的发展。

3．2绩效管理的应用

加强绩效管理在公司运营部门的应用为例，运营管理部门作为公司的主要职能部门之一，在该部门建立绩效管理体系具有重要的带头作用。

3．3日常管理指标描述

运营部门作为公司业务运作的核心，是公司实际业务运营的直接执行部门，因此，对其考核重点需要放在日常管理之中，所占的比重也要较大，以期能够影响到考核对象的切身利益，从而让其能够积极主动的做好自身工作。在日常管理的实际考核中，需要涉及和包含如下内容:首先是日常业务指标达成，这是岗位职责所在，也是进行绩效考核的根本目的，日常中可以通过对业务指标的达成情况来进行考核;其次，需要考核日常执行力，通过对执行力的考核，增强公司的业务及管理执行力，在实际考核中通过上级领导根据日常工作表现及状态来进行考核;最后，可以设置日常工作加分项来选择考核，对业务运营完成有重大贡献或日常工作表现极为突出的员工或考核对象进行加分，以达到刺激员工积极性的目的，但这部分在考核中的占比不宜过高，控制在10%以内。

3．4资金管理指标描述

资金安全和费用合理使用是公司资金管理关注的重要内容，在资金管理考核项中，围绕这两方面来进行。资金安全中，严格执行财务部门对公司资金安全的要求来进行;费用报销及使用方面，遵照财务报销制度，严格执行，违反的除按财务制度执行外，另再扣除绩效分。

3．5共用基础管理指标描述

共用基础管理主要是指运营部门日常工作中涉及到的关于设备、物资、财产等方面管理，这些对于部门效率和职能有一定的影响，因此，其考核比重与资金一致。公司依据项目工作计划设定部门的年度和月度绩效目标，对部门职员进行协调和监督;在实施过程中，目标明确，监督有力，公平公开，并有专门的绩效考核办公室负责。具体的考核实施办法从以下三个方面实施:(1)各部门每月固定时间完成《绩效考核结果》和《工作总结》及时上报，对上月的成果和问题进行总结，并对本月的工作进度进行规划。(2)考核结果要进行公示，存在争议的可以提出仲裁申请。(3)依据绩效考核对于职员的奖惩，严格按照标准执行，加强奖惩的力度。综上所述，企业职能部门中实施绩效管理能够保证企业职能部门高效运作，通过在职能部门建立一致的目标责任体系，设定明确的绩效目标和绩效标准;对公司管理层进行培训，提高绩效管理水平;并且发展对绩效管理具有引导作用的的企业组织文化;就可以在完善绩效管理体系的同时，强化公司职能部门的执行能力，为绩效管理在职能部门的有效实施提高良好的外部环境，进而保证企业职能部门高效运作。

【参考文献】

［1］刘伟新．关于企业职能部门绩效考核问题与对策的探讨［J］．现代商业，2017(1)

［2］贾佳，黄芬．当前事业单位绩效管理中存在的问题及对策分析［J］．人才资源开发，2016(3)

职能部门绩效考核制度篇5

[关键词] 人力资源管理 绩效考核 职能部门 平衡记分卡

平衡记分卡作为被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具，被引入到战略管理工具领域之后，弥补了单纯依据财务指标进行绩效考核的缺陷，适应了现代企业满足顾客需求、承担社会责任等新的功能要求。平衡记分卡“化战略为具体指标管理行动”功能，使传统的绩效考核采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核方式的弊端凸现出来，也使传统的采用两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核的方式面临重大的突破与改革。

一、现行绩效考核制度存在的问题

目前的绩效考核方式将部门考核和部门内员工的考核割裂开来，将他们视为两个独立的体系，没有考虑到二者的内在相关性。这种绩效考核方式在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核的结果具有较强的显性相关性；因此，两个部门之间的业绩一旦具有可排序性，不同部门的员工之间就有可比性，即当：A部门排序权重×A部门甲个人排序权重≈B部门排序权重×B部门乙个人排序权重时，甲、乙二人处于绩效考评的同一等级上。

但是在现实生活中，很多单位在考核员工绩效时，在不考核基层部门的部门整体绩效的前提下，一律按照统一的标准划定优劣率，这样就会在实际的员工考核过程中，出现业绩优异的部门排位稍微靠后的员工反而不如业绩不良部门的排在前位的员工。这样不仅使得考核结果与实际绩效情况严重不符，绩效考核失去了应有的公允性；而且，也不能起到充分调动员工积极性的作用，打击了优异部门广大员工努力工作的积极性，鼓励了业绩不良部门少数员工（部门领导）的懈怠行为。

当今的社会化大生产已经使个人价值不能脱离组织系统而单独体现，因此员工的绩效考核应建立在部门绩效考核的基础之上。如果当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，说明该部门员工的工作（业绩）处于功能耦合状态，每个员工的工作均为特定功能且没有可比性（非同质）。此时，部门考核和部门内员工考核（在两个标准下）的绩效的相关性就处于隐性状态。因此，即使两个部门之间的业绩仍然具有可排序性，但不同部门的员工之间也不会有可比性。

现实生活中的情形就是这样。在同一部门内的员工，由于他们处在不同的岗位、分工不同，有着不同的职能和工作内容；但现行的绩效考核制度为了所谓的公平，只能考核他们之间相对共性的东西，忽略了他们岗位的特定功能，进而不能区分出每个岗位的特定功能的好坏。当我们将评优、选先进的目光聚焦在员工之间相对共性的东西――人际关系、公益活动、性格品德等因素上时，考评就已经逐渐偏离绩效考核的目的与意义。因此，这种绩效考核的方式不仅没有起到激励员工和提高组织功效的作用，反而加大了组织内部的功效下降，人为地加大了组织的内耗与不和谐。

二、员工绩效考核与部门绩效考核的相关性

人力资源的价值即员工的价值是通过他的岗位职能与业绩而体现出来。当每个员工独立完成各自的工作并形成可以比较的业绩时，对每个员工的绩效评估是简单而明确的，此时，部门整体价值就等于每个个人价值之和；而在分工协作的社会化大生产中，员工个人在其特定的岗位上只能完成特定功能，个人的特定功能只具有耦合属性而不具有可比属性，因此个人工作的价值不能独立存在。此时，个体价值之和与整体价值不再相等，员工的个体业绩只有通过整合后的整体功能的实现才能体现出来，而在没有实现部门功能之前对员工业绩的评价不具有任何意义。因此，只有当组织呈现良好绩效时才能反映个人的良好绩效，从这个意义上来说，只有把员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础上，才能实现真正意义的员工业绩评价。

要对员工绩效进行评价，需要首先评价部门绩效，之后才能分解到员工个人。员工绩效考核必须是建立在部门绩效考核基础之上的，两者的评价在逻辑上具有一致性。因此，已经成功应用在员工绩效考核上的“平衡记分卡”，同样可以应用到部门绩效考核中，从四个重要方面来评价企业业绩：财务角度、客户角度、内部经营流程、学习和成长。这个四维度的衡量体系在绩效考评中，既涵盖了企业与个人现有能力的实绩，又增加了能力增长的驱动因素，进而可以将实绩同企业的发展战略（愿景）联系起来；反之，平衡记分卡又通过将战略目标转化为可度量的具体行为指标，进而约束着每个部门、员工的具体工作，使其相互促进、整合成企业的经营效益和发展战略。

三、利用平衡记分卡设计职能部门绩效考核指标体系

平衡记分卡的原理使我们得到部门绩效考核的合理方法，即首先评估企业整体绩效，然后再根据部门特定功能的“权重”将企业整体绩效分解为部门绩效。当企业整体功能确定之后，各职能部门应将整体功能目标转化为可操作的绩效考核指标体系。部门绩效考核指标体系首先应反映战略，与战略保持一致，由战略目标来评价部门绩效的有效性；同时，部门绩效指标体系的权重也应由战略功能决定。当企业所处的行业环境、企业自身的优势与劣势、企业所处的发展阶段、企业自身的规模与实力等各种因素发生改变时，战略便会随之调整。在不同的战略时期，考核指标的权重也应根据战略的不同而改变，只有这样，才能保证考核指标体系的时效性，才能最精确地反映战略的需要，使企业按照战略的轨道发展。其次，绩效考核指标体系也应反映部门的客观实际。每个部门会有各自不同的客观情况，例如功能设置、人员情况等，同时，各部门在整个企业中也会处于不同的战略地位，具有各自不同的实际情况。因此，在设置绩效考核指标体系时，应充分考虑各种客观因素，使不同部门的考核指标具有针对性。

根据企业的整体战略，利用平衡记分卡对各部门进行系统目标整合，同时考虑职能部门自身的特点，我们可以从组织成本、纵向计划控制、横向业务协调配合以及发展潜力等四个角度思考这一战略目标的推进。首先，从组织成本这一角度来看，要实现企业的整体战略，职能部门应根据自身部门的功能来设计组织结构，在完成部门功能、保证业务范围不受影响的前提下，尽可能地使组织的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各部门需要与企业战略保持一致，并将企业的战略任务转化为部门的计划指标，从而保证企业战略的顺利实施获得良好控制；从横向业务协调配合的角度来看，各部门之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现各部门之间业务的协调与配合；最后，从发展潜力的角度来看，必须不断培养、提高员工的组织学习能力，并通过学习与反馈，提高员工的业务能力，建立一支可持续发展的优秀团队。我们把以上四个角度连成一起，便形成职能部门的战略逻辑关系图，如表所示。

为了更加明确地绘制出平衡记分卡指标体系图，需要对各部门的活动进行详细的调查研究工作，为职能部门建立绩效考核的具体指标。企业在制定绩效考核指标时，可根据企业自身的情况综合运用各种方法，最终制定出一套适合于本企业的有效的绩效考核指标体系。举例来说，某公司财务部门的绩效考核体系可采用以下指标设置，如图所示。

在设计出平衡记分卡指标体系之后，根据各指标对于公司的战略和目标的重要性程度的不同，衡量各指标对战略目标的贡献，赋予不同的权值，重要者赋予较大的权值。这样就形成一套完整的职能部门绩效考核体系。应用这一体系，可以为不同的部门设定统一的考核标准，利用平衡记分卡进行统一打分，得分结果便清晰明确地显示了不同部门之间的绩效对比情况，这样就可以找出不足的部门，确定出部门之间功能耦合中的短线，从而对其实施强化管理以弥补不足。

四、职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评

在将企业整体战略分解至各职能部门并对部门绩效进行评价之后，便可根据各部门之间的绩效对比情况，将部门业绩乘以等级系数，然后按照各部门的内部组织结构将该等级业绩进行进一步分解，直到分解至每一位员工，并完成对员工个人实施绩效考核（如果简单操作的话，也可以将原来部门每个员工绩效考核的分数分别乘以部门的等级系数）。

建立在职能部门绩效考核基础上的员工绩效考评如下：首先，从组织成本这一角度来看，员工个人应控制成本费用率，以使部门的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各员工之间需要与部门计划目标保持一致，并将部门的计划指标转化为各个员工的岗位职责，从而保证部门的计划得到顺利实施；从横向业务协调配合的角度来看，各员工之间应进行沟通与合作，提高业务质量，实现员工之间业务的协调与配合，从而高效的实现部门的目标；最后，从发展潜力的角度来看，员工应不断提高自身的学习能力，提高业务素质，不断增强自身的发展潜力。

将员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础之上，能够改变传统绩效考核的原有缺陷。具体来说，它的改革优势可以表现在以下几个方面：1.改变了以往考核中部门与员工绩效考核结果不相关的局限性，真正实现两者之间的衔接关系，将部门之间的实际业绩差异反映在员工个人的绩效考核结果中，实现了不同部门的员工之间的客观与公平；2.通过建立部门绩效等级与员工个人绩效等级之间的相关性，为部门员工建立一个共同的目标，有利于加强员工之间的团队协作精神，增强每个员工的责任心以及与部门总体目标的联系，有利于提高团队的整体功能，提高企业的整体绩效；3.客观、公平的绩效考评使得考评结果具有较强的可信度及参考价值，人力资源部可根据考评结果在整个企业范围内合理调配人才，实现人才的合理流动，提高企业人力资源的整体效率；4.企业可根据考评结果发现各部门中业绩较为薄弱的部门，即木桶原理中的短线，实施强化管理以弥补不足，有利于企业组织结构的充分耦合、均衡，达到提高组织效率的目的。

参考文献：

[1]罗伯特.S.卡普兰大卫.P.诺顿.综合记分卡――一种革命性的评估和管理系统[M].北京:新华出版社，1998

[2]罗伯特.S.卡普兰，大卫.P.诺顿.战略中心型组织 [M].北京:人民邮电出版社,2004

职能部门绩效考核制度篇6

在我国，随着体制改革的不断深化，行政绩效评估考核作为行政管理制度创新和有效管理工具，越来越受到重视，以行政机关为对象的绩效评估考核已由目标责任制拓展到社会服务承诺制、效能监察、效能建设、行风民主评议等各种形式，但还处于相对初级阶段，在制度、机构、程序等方面存在许多问题，需要借鉴国内外相关理论和成功经验，结合实际，在实践中不断完善。

一、行政绩效评估考核的内涵、基本理念和发展趋势

行政绩效即政府绩效，也可称行政生产力或政府生产力，指政府行政机关实施行政管理，向公众提供有效服务所耗费的社会资源与获得的组织效果和社会效果之间的比率。行政绩效评估考核是通过建立和完善科学合理的评价机制，对行政机关的工作实绩与成效进行评估考核，是政府微观层面的组织绩效评估考核，既评估考核行政机关提供公共服务和进行社会管理的绩效表现，又评估考核行政机关在行使职能过程中的绩效表现。行政绩效评估考核涉及面广，内容多维，方法多元，是一个情况复杂，难度较大的系统工程。

现代行政管理的核心问题是提高绩效。要提高绩效，必须首先了解和评估考核现有绩效水平，就要应用科学的方法、标准的程序，对行政机关的业绩、成就和实际工作做出尽可能准确的评价，在此基础上对行政绩效进行改善和提高。行政绩效评估考核能够促使行政管理不断优化，不断创新，它具有计划辅助、预测判断、监控支持、激励约束和资源优化等多项功能。

从国内外实践情况来看，当前行政绩效评估考核体现出以下主要特点和发展趋势：

1、绩效评估考核的制度化、法制化。绩效评估成为对行政机关的法定要求。美、荷、日、英、澳等西方国家都制定了相关法律和管理规范，使行政绩效评估考核成为重大改革方案的组成部分，凭借最高行政首长的政治支持和主管部门的预算配置权来推进组织绩效评估。为了有效实施法律和制度，多数国家还确定了独立机构，负责对绩效评估工作进行指导、督促和协调，并有选择地独立对一些部门的绩效进行评估，避免部门自我评估可能产生的“报喜不报忧”和评价失准现象。

2、绩效评估考核的规范化。行政机关的职责和工作性质千差万别，为了进行科学的绩效评估，必须提炼出基本规范。国外大多用“四E”作为总要求来建立公共组织绩效评估规范和标准体系，即经济（Economic）、效率（Efficiency）、效益（Effectiveness）、公正（Equity）。在此基础上，各国制定了相对比较具体的评估考核指标体系。

3、绩效评估考核中强调公民导向。绩效评估考核是推动公共部门承担责任的一种有效机制。因此，坚持公民导向成为行政绩效评估考核实践中的重要发展趋势。行政绩效评估考核强调以人为本，以公民为中心，以满意为尺度。公民是政府机关所进行的公共管理和公共服务的最终承接者，对行政绩效最有发言权，公民参与原则是绩效评估的基本原则。具体做法有：在绩效示标设计上体现外向特征和多样化的满意度调查，民间组织对政府部门进行独立评价和审视等。

二、推进行政绩效评估考核的必要性

1、行政绩效评估考核是树立、落实科学发展观和正确政绩观，构建和谐社会的需要。有什么样的考核评估制度，就有什么样的行政行为。一些地方盲目攀比、搞形象工程、做表面文章以及片面追求GDP的增长等问题屡禁不止的重要原因，与传统的绩效考评导向不无关系。“科学发展观”和“正确政绩观”的提出标志着我国政府绩效管理理念的巨大变革。如何将科学发展观真正落实在行政机关的日常行动中，用正确政绩观引导机关管理和创新，不仅需要进行思想教育，更需要进行制度上的设计。建立在科学发展观念上的新的行政绩效评估考核制度，解决对上负责与对下负责之间的矛盾，从根本上规范行政行为、改进公务人员行事准则和工作方式，从而推进机关管理改革和创新，推动经济社会协调发展。

2、行政绩效评估考核是推进行政管理体制改革，转变政府职能，提高行政效能的内在要求。在深化改革过程中，必须对政府的投入产出、政府行为的效率、效果进行评价，确定问题所在，并接受人民群众的监督，这也是民主政治的基本要求。同时，随着体制改革，政府职能正在进行重大调整，许多社会经济事务，政府将由直接管理变为间接管理，小政府、大社会的格局正在逐渐形成，行政绩效评估考核以其评估结果为这种变革提供了理论上的支持和技术上的帮助。所以说，行政绩效评估考核对于促进民主制度的建设，加快政治体制改革的步伐具有重大意义。

3、行政绩效评估考核有助于加强行政能力，提高机关管理服务水平和机关工作绩效。改进绩效必须首先了解目前的绩效水平是什么，某一阶段的绩效评估结果有助于确定下一阶段的指标，并依此合理配置资源。此外，行政绩效评估考核中的绩效指标有助于管理目标的分化。在行政工作走出计划而进入实施阶段后，绩效评估考核为工作中的监督提供了信息支持。另外，从系统组织整合理论角度看，通过整合绩效评估考核，解决考评过多、过滥问题，改进激励机制、竞争机制、监督机制、责任机制，可以优化行政管理运行机制，弥补一些管理体制方面的缺陷。总之，行政绩效评估考核有助于在组织内部形成浓厚的绩效意识，从而把提高绩效的努力贯穿于行政管理活动的各个环节。

4、行政绩效评估考核有利于推进责任政府建设,树立良好的机关形象。通过行政绩效评估考核可以提高行政机关依法行政的自觉性，形成行政机关与公众、与社会之间的良性互动关系。绩效评估考核是政府机关和职能部门向公众展示工作效果的机会，展示成果能赢得公众对部门机关的支持。同时，展示绩效状况能推动公众对政府机关和职能部门的监督。政府机关和职能部门向群众提供公共服务具有垄断性群众无法选择，而绩效评估考核实际上是一种信息活动，其特点是评估考核过程的透明和信息的公开，把政府机关和职能部门在各方面的表现情况做出全面、科学的描述并公布于众，无疑有助于广大群众了解、监督和参与政府机关和职能部门的工作，同时也是政府机关和职能部门由“暗箱操作”到“阳光行政”的重要途径。另一方面，绩效评估考核并不只是展示成功，它也暴露政府机关和职能部门的不足和失败，这并不一定损害机关部门的信誉，相反，政府机关和职能部门向公众公开所面临的困难和问题，并展示其为提高绩效所作的努力及其结果，有利于克服公众对政府机关和职能部门的偏见，建立和巩固对政府机关和职能部门的信任。

三、推进行政绩效评估考核的初步探索

近年来，新干县在坚持和完善目标管理责任制的基础上，通过开展机关效能建设，将目标责任制、社会服务承诺制、效能监察、政务督查、机关民主评议评价等行政绩效评估考核模式，进行了局部的综合化、系统化。在机关效能建设中，坚持党委、政府统一领导，强化各级行政机关的效能意识，以提高工作效率、管理效益和社会效果为目标，以加强思想、作风、制度、业务和廉政建设为内容，引导公众参与和监督，科学配置行政管理资源，优化行政管理要素，改善行政运作方式，改进行政机关工作作风，按照廉洁、勤政、务实、高效的要求，构筑起机关效能保障体系的系统平台。

新干县开展的机关效能建设是一种综合性的管理机制创新，涉及领域广阔，内容丰富，对机关部门绩效表现的过程和结果进行全方位、综合式的评估考核。首先，各单位各部门根据各自的工作职责加强制度建设，建立机关效能建设八项制度：以首问责任制来改进服务态度，以岗位责任制来明确工作职责，以服务承诺制来规范管理和服务要求，以限时办结制来提高工作效率，以公示制来推行政务公开，以失职追究制来严肃工作纪律，以否定报备制、一次性告知制来提高服务水平。第二，强化内部管理规范，实行“四条禁令”，严格依法行政，同时优化管理要素，简化工作程序，提高办事效率。第三，开展效能投诉，优化发展环境，为企业和群众排忧解难。第四，强化监督机制，严格执行纪律，开展机关民主评议评价和股级干部测评来强化公众导向和民主监督，同时，开展效能督查和产业督查，紧贴政府中心工作，保障政令畅通。最后是科学规范绩效考评，将机关效能建设各项工作内容纳入全县综合评价考核，并逐步加大权重，考评结果与奖惩相结合，与干部使用相联系，增强部门、单位及其工作人员的责任感和紧迫感。

行政绩效评估考核对提高机关绩效具有重要意义，而目前开展的行政绩效评估考核工作在理论和实践上都还很不成熟，其主要问题：一是绩效评估考核没有一个统一的规划和安排，分散在多种管理机制中，造成有多少项工作就有多少项评估考核，出现“滥考评”现象。二是绩效评估考核缺乏法律、制度保障，尚未形成一种法治化、系统化、科学化的绩效评估考核制度和体系。三是还没有建立全面科学的绩效评估考核指标体系，往往将经济指标等同于行政绩效的评估指标。四是绩效评估考核的科学化程度不高，绩效评估考核的主体主要是上级行政机关，社会公众、社会组织还没有真正成为评估的主体。五是评估考核的操作过程没有规范化和程序化，存在很大的随意性，有的存在形式主义。六是评估的方法多为定性方法，较少采取定量方法，多为“运动式”、“评比式”、“突击式”评估，而对行政绩效的持续性测定较少。七是评估的过程缺乏透明度、公开性与公平性，缺少媒体监督。

当前正处在深化行政管理体制改革的关键时期，引入行政绩效评估考核机制有助于推动体制改革和管理方式创新。必须抓住有利时机，全面推进行政绩效评估考核工作。

1、建立行政机关分类分层次的绩效评估考核体系，实现绩效评估考核的长效化。绩效评估考核是一项系统工程。要使绩效评估考核形成长效机制，必须建立科学合理、结构完整、功能配套、操作易行的评估体系。这一体系既要关注政府机关的总体部署、战略目标和规划，又要选择适当的绩效评估考核模式，体现分部门、分项目、分层次、分地区特点，还要建章立制，建立绩效评估考核报告制度、问责制度、奖惩制度等。绩效评估考核体系具体应包括：评估考核指标体系、评估考核方式体系、评估考核程序体系、评估考核组织体系、评估考核制度体系、评估考核信息系统等。行政绩效评估考核体系的设计从长远看应致力于建立一套开放性和竞争性的公共资源配置机制，通过有效的绩效信息的提供，引导公共资源的有效配置和合理流动，从预算的高度约束和提高公共财政资源的配置效率和利用效率，推动公共管理型和服务型政府的建设进程。

职能部门绩效考核制度篇7

[关键词] 职能科室； 绩效考核

[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1005-0515（2011）-12-297-01

医院绩效考核涉及到医院各个科室的各个岗位，主要包括临床科室、医技科室、职能科室。但多年来，许多医院一直比较注重对临床科室和医技科室的考核，对职能科室则没有建立很完善的考核机制。应该说，职能部门绩效考核历来都是考评部门的老大难问题。纵观很多单位的职能部门考核方案，大多是笼统的文字目标概念，实际操作中因难于考核而流于形式，有的虽然作了量化，但由于缺少监督部门的反馈机制，使考核缺乏实质性的意义。

1 职能科室绩效考核存在的主要问题

1.1 考核指标不够明确,可量化指标过少 由于职能科室工作的工作范围、工作内容具有多样性，不同的部门不同的工作，其工作规范和工作要求可能不相同，不像业务科室那样有硬性的考核指标，这就导致了一些工作指标很难量化，评分标准很难具体化，所以很多考核指标都只能是定性的，造成了考核标准不够清晰，不够明确，具体考核时很难操作。

1.2 不同职能科室之间的绩效难以比较 由于职能部门之间工作差异较大，有人力资源管理、财务管理、信息管理、设备管理、科研教学等不同的职能，还有党委、工会、监察等，各部门都承担着不同的角色，考核指标、目标值和权重的设定不好把握，导致考核得分的可比性较差。

1.3 考核方法不够全面,不够重视平时数据的收集 仅仅依靠半年度和年度两次考核就来评判职能科室的工作情况这是不够合理的。如果不注重平时考核数据的积累，那么考核结果将有失偏颇，也无法真正发挥绩效考核的激励作用。另外考核过程比较繁琐，耽误了考评人正常的工作时间。

1.4 考核者的责任意识有待加强 在考核实施过程中出现“雷声大，雨点小”现象，有些考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷。

1.5 考核结果的公正性难以保证 由于职能部门过程性工作比较多，缺乏与业务部门类似的详细数据而过度依赖定性指标，这些给考评打分的公平、公正和客观性带来一定的难度，考核结果的公平、公正性也会遭受质疑，这将不利于医院日常工作的开展。

2 改进绩效考核的方法 绩效管理是一个PDCA循环过程，绩效考核要成功，需要有行之有效的考核制度，更需要有强有力的执行程序。因此，我们应根据职能部门的职能定位和工作特点，从绩效考核制度的科学性、可操作性和过程控制三个方面来提升绩效考核执行力，提高职能部门绩效考核的满意度。

2.1 科学设计绩效考核指标 绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价主要是通过考核绩效指标来体现的。所以设计科学合理的绩效考核指标是绩效考核的首要任务。在设计职能科室的绩效考核指标时应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则，指标要尽可能做到是具体的且可以衡量和测度的。我们可以借用目标管理的思想，采用工作任务考核的形式，并结合职能岗位胜任力评价全面开展考核激励工作。

进行职能部门绩效管理方案和指标设计，既要层层分解医院的发展战略，又要兼顾考虑不同部门的工作性质。在制定指标的过程中要充分运用平衡的方法，结合不同的岗位职责进行指标设计，注意定性类指标和定量类指标的平衡。对于定量目标来说，可以用数字来描述其实现的程度，可测量性强；对于定性目标来说，应尽量恰当和客观。可以学习华为公司将指标量化为具体步骤的方法，通过工作任务书对工作任务进行清晰地描述，从而细分出很多量化的指标。但要注意过于强调量化就会给考核数据收集带来很大的工作量，导致考核成本极高，也许还会导致主要的业绩指标因为无法量化而被舍弃，次要的业绩因为可以量化而被选取，这样就体现不出部门的关键业绩了。

由于考核工作的权重直接影响到考核的结果，因此权重的设计必须科学合理。对于工作难度大、工作量大的岗位目标值可以考虑设定得低一些，而对于工作比较容易，工作量相对轻松的岗位目标值可以设定得高一些。难度大的容易出错的则受到扣分等惩罚的程度应当小一些，而那些不容易出错的指标则受到的扣分等惩罚应当大一些，对医院、部门业绩影响大的指标评分标准应当更加严厉一些，而影响小的指标评分标准应当宽松一些。

在设计考核方案的同时，要注意考核体系和方案必须设计预留空间，以便根据医院管理重点的变化而做出相应的调整和完善。

2.2 选择科学的绩效考核方法 科学合理设计玩考核指标之后，接下来就是如何公正、公平地进行考评。绩效考核应重在平时的考评，而不是半年或一年一次才进行考核。所以医院应该要建立一套完备的考评工作流程和考评方式与标准来进行日常考评，同时还要在考评过程中持续改进这些考评方案。要缩短考核周期，及时纠正和解决考核发现的问题，确保医院管理的效率和效能。

由于职能部门的绩效目标来自于医院的整体发展目标，所以对各职能部门的业绩考核应该采用约束力较强、独立性较高、注重结果导向的目标管理法，可以利用工作计划考核法、指标考核法或职能部门与重要指标挂钩法等方法来实施目标管理，确保目标的顺利实施。

由于职能科室的很多工作内容难以量化，难以衡量，在实行目标管理法的同时还可以借助工作任务评价的方式来进行考核。比如沟通的考核，沟通本身作为一项工作任务是难以衡量的，因此我们可以采用对沟通的形式、沟通的过程进行评价的方式来考核，如查看会议记录或者抽问参会人员对会议内容的掌握情况等。另外在考核进行之前要组织对考评人的集中培训，明确和统一考核方法，避免因对考核标准认识不一，导致主观评价为主等问题，从而引起考核结果的差异。

另外考核形式必须透明，由于职能部门考核指标中定性指标比重大，而考核评分人又不同，这样势必造成打分的主观性比较强、打分尺度不一的现象。可以在考核评分人考核评估完成之后，召开集体会议对职能部门的评分结果进行会审，平衡各考核人的打分尺度，特别是年度考核中结果性指标比重大，更需要会审，这样才能保证考核结果的公平与公正。

2.3 合理运用绩效考核结果 考核结果的合理转化和利用是发挥绩效考核作用、提高制度化管理水平的关键。绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此必须重视考核结果的运用。千万不能在实施绩效考核时搞的轰轰烈烈，考评结束后相安无事。只有及时合理地将考核结果运用于管理工作的各个环节，健全激励机制，增强员工自身压力和危机感，才能调动和扩大员工的工作积极性。

绩效考核工作完成以后应及时与职能科室进行绩效考核结果的沟通反馈，这是做好绩效管理的关键。在进行绩效反馈的过程中，应把握一个重点―反馈不是为了通知本次绩效考核的结果，更不是为了“算账”，而是为了使双方达成共识，让科室认识到自己的工作中还存在哪些不足，以改进工作提升能力为主要出发点。

目前绩效考核结果运用的最为直接、最为广泛的就是作为员工奖金分配和薪酬调整的主要依据，这是绩效考核结果的一种非常普通的用途。但除了这一途径之外，绩效考核结果还可用于员工职位的调整和晋升、员工个人职业发展、培训教育、员工制定个人发展或绩效改进计划、作为员工选拔和培训的评价、用于人才激活沉淀、增强上下级间的沟通与交流等，只有将绩效考核结果运用到了各个层面，才是真正发挥了绩效考核结果的作用。

3 总结 绩效管理是现代医院经营管理活动中最基本的活动，是实现医院战略目标的基础工作。绩效考核作为其中的一个子系统，在循环的管理系统中具有承上启下的作用。因此，医院管理者必须高度重视绩效考核，建立科学合理的医院职能科室绩效考核体系，实现绩效管理系统的良性循环，通过高效的职能管理活动提升医院的竞争实力，创造整体绩效。

参考文献

[1] 桂莉.医院职能部门绩效考核指标设计思路[J].医院管理论坛,2004,(04).

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[5] 徐崇勇,李鲁.医院职能部门考核理论、方法及项目权重研究[J].中国农村卫生事业管理,2003,(08).

[6] 刘德芝,顾明运.如何实施医院绩效管理[J].医疗装备,2008,(02).

职能部门绩效考核制度篇8

关键词：绩效管理体系

石家庄东方热电股份公司热电二厂是石家庄市西北部大型集中供热企业，担负着周边300余家工商企业供汽和河北南网供电任务，冬季供暖面积1300万平方米，年供电量4.2亿kwh。近年来，由于煤炭原材料价格大幅上涨，而作为公共消费产品热价、汽价涨幅严重滞后，造成企业生产成本严重倒挂，迫使企业陷入经营困境。为此，热电二厂深入开展“眼睛向内、挖潜控亏”活动，决定以再造企业绩效管理体系为突破口，强化战略引领，促进管理提升，全面提高企业效益。

1 原有绩效管理体系存在几方面问题

一是指标体系设计不尽合理，指标考核值以计划完成值为参考，未真正体现指标先进性，考核指标为影响利润的大指标，对小指标考核较少涉及，且考核指标多为生产指标，对财务指标和管理指标考核力度小；二是多头管理，职责不清，考核落实难度较大。职责不清，容易造成部门间推诿扯皮，考核无法落实到具体责任部门，也就失去绩效管理的意义；三是机关部室被考核指标简单、未量化，多流于形式，考核一线较多，自己被考核很少，影响一线职工情绪，不利于发挥考核激励作用；四是考核过多注重结果，忽视过程控制，管理精细化欠缺。

2 解决措施

热电二厂专门成立以厂长挂帅、主管副厂长主抓、各职能部门负责人任专职委员的绩效管理委员会，负责审核绩效考核办法，审议、批准考评报告，研究决定绩效管理过程中的重大事项。考核管理委员会下设办公室，办公室设在综合部，负责绩效考评的日常管理工作。各组成委员都有非常明确的职责分工。从而为绩效管理体系再造和平稳推进提供强有力的组织保障。

2.1 理顺管理体制 为适应自身管理需要和外部环境变化对组织结构进行变革，是绩效管理体系实施再造前提。为此，热电二厂按照“部室制”模式重新设置管理机构，明确责任主体地位，将车间制改为大分场制，减少管理层级，合并精简机关后勤部门，使组织更趋扁平化。同时重新修订部门职责，进一步厘清管理界面，明晰工作职责，从体制上减少部门管理重叠、推诿扯皮、效率低下弊病。

岗位说明书是对企业岗位的任职条件、指挥关系、沟通关系、职责范围、考核评价等内容给予的定义性说明，是绩效指标设计的基础和依据。热电二厂针对机构重组后的各岗位进行系统调查，从岗位基本信息、工作概述、岗位职责、工作标准、关键业绩指标、工作关系、任职资格七方面就各岗位进行明确定位，形成规范指导性文件。并建立岗位说明书的动态管理制度，由专人负责管理更新。

2.2 健全考核内容体系 热电二厂结合企业实际特点，突出指标考核，兼顾职责发挥，坚持结果与过程并重，将绩效考核内容分为指标绩效、职能绩效和过程控制绩效三大部分。

2.2.1 再造绩效考核指标体系 依据企业战略，采用“目标-路径”法，寻找企业成功要素，分别从生产技术类、财务类、管理类三个维度确定绩效考核指标体系。在设计中综合运用KPI关键指标法、目标管理法、标杆管理等先进管理理论，遵循s（明确性）、m（衡量性）、a（可实现）、r（实际性）、t（时限性）原则科学设立关键绩效指标。通过对关键指标对标管理与考核，充分调动员工的积极性，赶超同行业同类型机组经济运行标杆，以实现管理上的效益最大化。

生产技术层面就影响企业成本效益的七项指标列为Ⅰ类KPI指标，分别是供电煤耗、供热煤耗、综合厂用电率、发电厂用电率、供热厂用电率、补水率和汽水损失率，将Ⅰ类KPI指标分解细化，落实到各专业、各岗位，形成可操作、可管控的小指标，即Ⅱ类KPI指标。此类指标共涉及锅炉、汽机、燃化专业29项指标。考核以运行值为单位，实行月考核、月奖励。指标基准值设定为标杆值，标杆一般选用历史最好水平或行业先进水平。各项指标权重依每变化1%影响成本确定。考核时对每项指标就标杆值完成率计算分数，全部Ⅱ类关键指标得分加权平均后就是该值生产技术类指标考核得分。

财务层面设有10项单位成本指标。分别为供电单位成本、供电燃料单位成本、供电单位边际贡献、售热单位成本、售热燃料单位成本、供电单位材料费、供热单位材料费、单位蒸发量修理费、单位千瓦其它费、售热平均单位售价。指标基准值采用集团标杆值，分采暖期和非采暖期，并参考物价水平做适当修正。考核以月度为周期，以影响成本的额度多少来进行考核。

管理层面设有26项KPI关键指标，分属5个被考核部门。考核发电运行部非计划停运、发电负荷曲线执行合格率、点火耗油量等7项指标；考核生产技术部大小修完成率、非计划停运、煤质化验准确率等5项指标；考核燃料部入厂煤热值、入厂煤标煤单价2项指标；考核设备维护分场非计划停运、大小修完成率、检修合格率、两票合格率、缺陷消除及时率等8项指标；考核综合部办公费、招待费、印刷费、运输油消耗4项指标。考核按月进行，被考核部门基准分100分，未完成项按考核细则规定进行扣分。

2.2.2 完善职能绩效考核体系 职能绩效考核是由综合部、人力资源部、生产技术部、安全与环境保护监察部四部室作为考核部门，在各自职权范围内实施的专业考核。它主要针对被考核部门普遍存在共性问题进行考核。诸如对生产现场、办公环境、劳动纪律、考勤、设备管理、习惯违章等各方面开展的专项检查。考核依据为《热电二厂职能检查工作考评细则》，职能部门每周自行检查不少于两次，每周五将检查结果及时上报综合部。综合部组织的综合检查每月不少于三次，综合检查情况直接纳入当月绩效考核。职能部门的检查履职情况，则由综合部进行监督、考核。

2.2.3 构建过程控制考核体系 过程控制考核作为目标考核有益补充，是对各部门职责工作开展过程及结果进行的监督和考核。以往由于专业限制，此类考核由主管领导依平日表现进行抽象评分，考核未量化，主观随意性较大。此次则在修订岗位说明书前提上，对过程控制考核推到重来。根据岗位职责梳理管理流程，找出关键节点，制定相应控制措施，拿出具体考核细则，由专业相近部室进行考核。部门基础分100分，按得分多少衡量管理绩效。部门间互相考核打分，一方面打破专业界限，促进部门间学习、交流，同时又有利于形成公平、公正、透明的考核环境，对提高部门履职水平大有裨益。

2.3 强化运作程序管理 为保证考核准确和公正，建立了一套完整考核运作体系。绩效每月进行一次考核，考核周期为每月26日至次月25日。期间，职能部门归口对指标完成情况、职责履行状况进行检查、审核，并于次月7日前，要提出当月各项绩效的考核意见和奖励意见，上报综合部。综合部针对上报的结果进行汇总和二次审核，于10日前完成当月的绩效考评工作，形成月度绩效考评报告。经由主管领导、考评组组长审阅签字后生效，送人力资源部兑现奖惩。考核结果及时公开并反馈责任部门，接受职工监督。

2.4 注重绩效考核结果运用

2.4.1 与业绩工资密切挂钩 部门考核结果以得分值体现，月度绩效最终得分由指标、职能和过程控制各部分得分加权计算得出。根据部门性质不同，赋予各部分分值不同权重。生产一线侧重于指标考核，权重给到0.7，后勤部门则侧重于职能与过程控制部分，权重给到0.8-1。考虑到完成生产指标标杆值具有挑战性，将发电运行分场考核基准分定为110分，其余部门考核基准分100分，考核最终得分与业绩工资挂钩统一按100分折算系数。

2.4.2 作为年终评比重要依据 月度考核平均成绩后三名的部门不得评为先进集体；年内有严重违纪行为的员工不得参加年终评先；月度考核平均成绩作为中层干部年终评聘的参考依据。

2.5 加强绩效辅导，促进绩效改进 在绩效考核试运期，组织全体职工对各岗位工作流程和机组对标手册进行了系统培训。通过培训使职工进一步了解各部门工作职责，业务流程及关键控制点，更深层次掌握各对标考核指标定义、原理、发生问题原因和解决问题措施。一方面提高了管理者考核素质；另一方面增加了员工知识、技能和经验，为绩效实施提供了必要准备。

每月考核结束后召开绩效考评会，指出问题与不足，倾听员工意见建议，双方达成共识，并与专业人员一同研究问题解决办法，制定绩效改进措施。使绩效管理形成闭环，真正达到提高员工工作绩效目的。

新绩效考核体系推行一年来，热电二厂始终以经济效益为主线，以指标对标为切入点，强化过程控制，狠抓减亏控亏，各项工作都有明显起色，特别是生产成本指标超额完成年度计划。2011年，全厂锅炉效率83.42%，比同期提高5.73%；供电单耗316.4g/kwh，比同期降低23.6g/kwh；供热煤耗42.3kg/GJ，比同期降低2.96kg/GJ。全年同比减亏794.45万元。

参考文献：

[1]李方元，刘明.浅谈高校绩效管理工作的问题及对策[J].价值工程，2012（27）.

职能部门绩效考核制度篇9

关键词：高职院校 绩效考核 改进策略

中图分类号：G71 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2013.17.009

随着360度考核、平衡计分卡、强制分布等考核方法由企业走进高职院校，高职院校绩效考核工作开始走向更多元化、更精细化的科学管理阶段。但是，在这个渐变的过程中也产生了一些新问题：考核主客体对新形势下的考核存在抵触情绪、企业考核方法运用存在水土不服、绩效考核的基础工作薄弱、考核实施的成本较高、考核体系有待完善等。针对这些问题，我们可以做一些工作改进的有益尝试。

1 统一认识，明确考核定位

我们为什么要进行绩效考核？从学院层面来说，绩效考核是利益分配的依据，更是组织整体绩效改进的指南：一方面，绩效考核能够帮助组织判断每一个成员的工作结果，从而确定组织整体的绩效水平，为组织进行人员招聘、配置、培训、晋升、岗位设置、工作流程改进等诸多工作提供参考；另一方面，绩效考核的项目（KPI）和标准事实上成为组织对成员的工作行为和结果的期望和要求，进而成为塑造员工行为的工具。从个人层面讲，个人可以通过绩效考核进行有针对性的个人绩效改进，从而成为个人职业竞争能力提升、个人职业生涯规划调整的重要参考。

2 采用企业考核方法要循序渐进，就地改良

企业中使用成熟的绩效考核方法有很多，如排序法、相对比较法、强制分配法、目标绩效考核法、关键绩效指标法、重要事件法、工作记录法、等级评估法、平衡记分卡、360度考核等等。近年来有的高职院校开始将360度考核、平衡计分卡使用于行政管理人员考核，但新方法的使用却不是一帆风顺的。以360度考核为例，企业选择考核对象的上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核再综合评价，而院校依样选择这些考评主体评分时，发现首先是“顾客”很难选择，最严重的是大家怕得罪人都给一样的评分。这时候，我们需要对最初的考核方法进行改良，如使用排序法的思想要求评分者给出差异评分、将“同事”和“顾客”合并为“服务对象”并将两者评分项目调整到一起进行评分、由人事部门和纪检部门联合抽取典型评分主体组成评审团进行集体评分，这些“改良措施”都有助于引进项目更好地适应当地的文化土壤。

3 夯实考核基础，完善相关制度规范

绩效考核的最基本依据是岗位职责。目前，高职院校的专任教师考核可以依据教学工作规范，行政人员的岗位职责却大而空泛，究其原因，这种个人岗位职责不明确很多时候由部门职责交叉造成。对此，我们首先要明确划分部门职责，在部门职责范围内合理设置岗位并明确每个岗位工作内容和职责，如有避免不了的工作交叉注明责任人顺序；再之，对于目标绩效和绩效标准要以协议形式或文件形式约定，以维护考核的严肃性、客观性、权威性；最后，我们要强化业绩档案管理，不管是哪种考核方法，只有在详尽的材料支撑下才显得更有底气，遇到申诉时，它是考核结果公平仲裁的另一重保障。

4 建立健全目标管理，关联个人考核和部门考核

建立健全部门考核制度，应该完成真正的目标管理，将影响学院战略发展的关键绩效逐层分解到部门及个人。建立部门和个人绩效的关联还应体现在绩效奖励分配上，部门绩效考核优劣和负责人主要相关，和部门所属的人员也正相关，那么对应的薪酬奖惩力度，负责人大于部门一般工作人员。在学院进行个人绩效考核时，绩优和绩差部门的员工应区别对待：如学院可规定考核排名前15%的部门可以增加5%的优秀个人指标，可以取消学院强制分配的5%末等绩效人员。强化部门考核和个人考核的关联，可以使学院整体绩效目标贯彻得更彻底，能促进个人培养大局观念，提升管理效率。

5 不断完善个人绩效考核体系，提升考核公信力

科学的绩效考核体系很难准确定义，但它应具有支持组织绩效持续改进的功能，具有程序公平、标准公平、结果公平的特点。我们可以据此改进绩效考核体系：

第一，规范考核程序。针对目前高职院校考核部门多、单项考核多、考核时间不固定等情况，我们应在整合现有考核项目的基础上，形成统一的绩效管理办法，并以学院文件的形式明确考核的时间、部门、考核对象、固定评分者、临时评分者的选取办法，考核的具体程序，体现程序公平。

第二，优化考核标准。对专任教师、行政管理人员、教学辅助人员、工勤人员按岗位分类考核，把关键绩效指标尽量量化、赋分、赋权重，对标准明确解释；对于不可量化的部分进行定性指标设计；对于身兼多职的行政管理人员，不必强行将不同类别工作考核结果合并，分别考核、分别兑现考核奖励，要坚持考核标准的公平性。

第三，减少评分者误差。在考核的实践中，我们发现下属给上级评分容易趋同且高于实际绩效水平；上级给下级评分喜欢模糊评价、定性评价，不利于鉴定个人绩效水平差距。在绩效考核系统尚不成熟的阶段，为打消评分者顾虑，我们可以将评分者随机选取代表组成评审团，在同一时间、地点、独立匿名进行评分。另外，有必要形成考核前评分者培训制度，讲解评分标准及评分方法，加强评分者的责任感。

6 利用网络工具提高考核质量

利用统计软件取代手工统计考核评分仅仅是发展的过渡阶段，已经有越来越多的高职院校开发了专门的绩效考核系统。大面积使用网络平台进行网络评分、后台管理，既可以丰富考核指标又可以加大考核主体规模，简化了计算；网络评分的隐蔽性可以很好地消除评分者顾虑；将评分办法、评分标准设计成必读页面，方便评分者随时对照评分；通过后台管理约束（警告、删除）恶意评分，降低系统性误差；在平台上建立公示环节和仲裁审议环节，建立考核的监督机制，提高考核的透明度，在绩效面谈之外建立另一条绩效沟通渠道。以上考核系统的设计和使用，可以降低考核成本，在提高绩效考核工作效率的同时，提高考核的效度和信度。

参考文献：

[1]徐元俊.高职院校绩效考核现存问题与对策探析[J].长春工业大学学报，2012，（12）.

职能部门绩效考核制度篇10

关键词：水利机关；绩效考核；人力资源管理

中图分类号：F241 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）24-0103-02

随着事业单位人事制度改革的日趋深入，事业单位人事管理逐步向科学化、规范化和制度化发展，2007年，水利部出台《事业单位岗位设置管理试行办法实施意见》，将水利事业单位所有岗位划分为管理、专业技术及工勤岗位三类，这是身份管理向岗位管理的转变，也是职工管理逐步向人力资源管理的转化，标志着水利事业单位的人事管理正逐步向规范化、科学化迈进。今后，对不同类别岗位之间的岗位职责要求以及对任职者的素质、能力的要求将会越来越高。

如何准确反映机关后勤部门各岗位工作人员实际的工作绩效，有效地调动机关后勤职工积极性，促进职工能力素质的提高，从而保证机关后勤各项工作目标的实现？本文从所在单位绩效考核工作现状分析及措施建议两方面进行探讨。

一、机关后勤绩效考核工作现状及问题分析

由于事业单位工作性质相对抽象，考核指标不便量化，目前事业单位又没有有效的绩效考核方法值得借鉴，因此，近几年来机关后勤的绩效考核一直套用传统的考核模式，以“德、能、勤、绩、廉”五项指标来考核评价干部的任职情况。理论上考核结果也作为了干部晋升的依据，但事实上，这种考核起到的激励作用并不大。究其原因在以下几个方面：一是考核指标过于笼统抽象，指标雷同，没有具体的考核要素；二是考核定性部分过多，评价者受主观因素影响打分，考核结果容易带来非议；三是考核重身份轻岗位，与现时从身份管理向岗位管理的改革模式不相适应；四是考核个人业绩凭印象分；五是考核与收入分配脱节，考核结果没有与薪酬奖金、职务升调等挂钩，职工失去“争优”动力；六是考核结果只注重优秀票，个别单位科级以上干部人数多，优秀得票多。相反不称职票忽略不计，使考核失去奖优罚劣意义。

针对以往考核中出现的问题和弊端，2009年，机关后勤部门全面推行项目管理，职能部门以此为契机修订了考核办法，尝试借鉴上下级、周边360度绩效考核方法，对个人的考核设定能力、态度和业绩等关键考核指标，对单位的考核设定综合指标和业绩指标，考核与项目管理口径一致，分为管理部门和生产单位设定不同的权重分值，业绩考核依据项目管理系统综合评价数据，基本实现了定性和定量相结合的原则，考核过程借助职代会平台，考核结果在年度预留绩效奖金中兑现。

从去年试行情况看该办法具有一定的可操作性，各单位对这种相对公平的考核方式基本认同，并从如何完善该考核办法的角度提出了改进意见，比如，建议在考核过程中实行职工代表听证制度；建议微调考核指标权重分值；建议将单位和个人的考核结果在一定范围内予以公示；建议缩短考核周期，实行月度考核；建议加大年终考核奖励力度，设立绩效考核专用奖励基金等等。这些诚恳而积极的建议，对于做好今后绩效考核工作具有重要的参考价值。尽管目前的考核办法需要完善的地方还很多，但总体上是朝着规范化管理的目标迈进。

二、进一步做好机关后勤人力资源管理绩效考核工作的建议

2009年实施事业单位岗位设置管理工作后，目前水利机关后勤部门人力资源主要包括管理、专业技术和工勤三类人员共363人，其中，管理岗位141人，专业技术岗位40人，工勤岗位182人，现有的人力资源已成为单位发展的核心资源，只有充分利用好这些资源，变被动管理为主动开发，才能带动经济建设真正促进后勤经济发展。绩效考核正是对人力资源的有效管理和培养，如何加强考核工作，解决考核中存在的问题，使绩效考核工作科学化、规范化，使绩效考核真正发挥奖勤罚懒、优胜劣汰的作用，个人建议应从以下几个环节加以完善：

一要加大绩效考核宣传力度，考核力争全员参与。绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作。同项目管理一样，绩效考核工作目的都是为了奖优罚劣，提高职工积极性，促进单位整体效益的提高。建议通过宣传、鼓励，使单位领导、考核对象、广大职工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性，让绩效考核对象不仅仅局限于干部，而是全员参与，才能使绩效考核真正发挥其作用。

二要进一步量化、硬化考核指标，增加绩效考核的可操作性。机关后勤各项工作涉及面广，工作繁杂琐碎，事务性工作多，量化难度大，能否在制定考核指标前，事先编制岗位说明书，收集归纳全中心300多个岗位进行岗位描述分析，以担任各个岗位所需具备的能力素质和目标任务作为制定考核指标的依据，进一步细化、量化。目前，各岗位工作任务已经在项目管理系统中体现，并且有具体的数据可以利用。

三要进一步规范绩效考核方法和程序。在执行考核过程中，有单位提出考核不能一杆尺的问题。为此，建议尝试采取“分类分项同比”考核，即管理部门尽管没有工作任务不产生产值，但可以成本控制来与兄弟单位横向比较。生产单位考核指标也应该还是按管理、保障服务单位、企业，不同性质的单位间进行比较，相对公平。

四要加大考核结果的应用力度。考核成果的利用是发挥绩效考核作用、提高人力资源管理水平的关键 。考核结果可以作为薪酬、奖金、晋升、调动、职工教育培训的依据。比如，除年度预留奖金外，能否另外设立绩效考核奖励基金；或连续两年或三年获得优秀等次的职工上调一档岗位系数；或在评选后勤服务明星时，优先考虑获得优秀等次的职工；连续几年获得优秀的职工奖励外出专业技能培训学习的机会等等。考核结果的合理应用，会促进单位管理的良性循环。

五要重视绩效考核的总结、反馈环节。考核工作结束后，及时地总结考核中的经验不足便于改进工作，同时根据考核结果，分析职工队伍现状，找出不足，提出整改意见供领导参考。在绩效考核的反馈环节，使被考核者了解自身表现与组织期望之间的差距，及时的沟通，从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策作用。

另外，做好人力资源管理绩效考核工作还需要建立激励机制，如物资激励、精神激励和情感激励、参与激励、培训激励等。如设立职工专项奖励基金，如对作出突出贡献的部门和个人给予奖励；在项目管理单项奖励基础上，对完成产值高的部门给予奖励、对提出合理化建议被采纳的个人给予奖励等等；如设立职工培训教育基金，用于职工专业技能人才的培训，加大职工自考资质的奖励幅度等等。

尽管我们还在绩效考核规范化的道路上摸索，还有许多问题需完善。但相信，有各级领导的重视、干部职工的配合，加之有效的激励机制作支撑，机关后勤人力资源绩效考核工作定会发挥“催化剂”作用，促进单位经济效益的不断提高。

参考文献：

[1] 宋卫平.事业单位绩效考核存在的问题及对策[J].人才资源开发，2008，（10）.