企业战略十篇

企业战略篇1

关键词：新时期中国企业战略选择

始于2007年的美国次贷危机发展到2008年的国际金融危机是对全世界企业的一场严峻考验，中国企业在这场金融危机深深感到经济冬天的寒冷：

国家发改委中小企业司统计表明，2008年上半年，全国有6.7万家规模以上的中小企业倒闭。其中，仅纺织行业就有超过2000万人被解聘；仅10月上旬，珠三角就有近50家香港企业申请破产清算。据香港工业总会会长陈镇仁近期表示，珠三角7万家港资企业中，年底时可能会有四分之一即1．75万家倒闭，以一家企业倒闭导致500人失业计算，1．75万家倒闭就将导致87．5万人失业。这些工厂所聘用的绝大多数都是来自中国内地的农民工；面对全球金融危机对实体经济带来冲击的严峻考验，广东全省中小企业增速总体上有所回落。数据显示，2008年前10个月广东停产、歇业、关闭和转移的中小企业有15661家，其中，仅10月份停破产的就有8513家，超过了前三季度的总和。

总之，中国企业正处于一个利润率越来越低、面对的竞争越来越激烈、需要处理的问题越来月越复杂、承担的企业社会的责任也越来越大的时代背景中。

一、新时期中国企业战略困境

最新研究报告显示：2010年前跻身世界500强的中国企业将达到50家，而目前只有29家中国企业榜上有名。而世界500强往往是按照企业规模大小来排名的，那么究竟什么是大企业。谈到大企业，人们的描述往往集中于它们的规模：资产、利润、销售收入占到全社会GDP的多少等。这些指标固然重要，但还远远不够。跨国大企业的形成可以归结为以下几个因素：

第一，企业的核心技术。第二，规模经济，也就是成本优势。第三，对供应链的管理能力。第四，品牌价值。第五，资源垄断。

反过来看，中国今天的大企业之所以成为大企业，靠的是什么?根据我上面列举的因素和对实际状况的分析，我的总结是：资源垄断第一，规模经济第二，品牌价值第三，供应链管理能力第四，核心技术第五。而这些与国外其他世界500强企业形成鲜明对比。比如中国进入前15位的企业基本上都是资源垄断型企业，其中包括牌照资源、号码资源这些在市场准入方面的垄断。所以我的第一个判断是，资源垄断是中国企业目前进入500强行列的最重要因素。

此外，快速兼并目前也成了国内企业迅速壮大的一个手段。据《费加罗报》报道，中国企业向世界超强企业行列进军的速度比当年的日本企业快两倍，日本企业从发展、壮大到有能力进行跨国收购用了25年，而中国企业实现这一目标用了不到10年。我认为，这样“拉郎配”式的快速联姻在国际竞争中面临着很大的危险。具体表现在：第一，我们的资源垄断拼不过别人的核心技术，我们国家的资源其实非常有限，并且垄断资源也可能化为乌有;第二，我们的成本优势拼不过别人的品牌优势;第三，我们的生产能力拼不过别人的供应链管理能力。目前中国企业中真正从长远利益规划企业发展，并将日常的运营与长远目标相结合的都很少。中国企业，包括很多明星企业对事关企业生存的质量控制的重视是远远不够的，对品牌的战略也是没有清晰的认识。如果这个消费者对自身利益越来越重视、国际质量标注越来越高的时代，中国企业家仍然不提高自身的战略意识，那么中国的民族企业将很难走出一条自强自立之路。

二、中国企业战略选择

在中国企业发展的过程中，一方面有很多企业取得了不俗的成就，同时也有很多企业付出了血的代价。在竞争越来越激烈、所承担的期望越来越大的时代背景下，中国企业更应该吸取教训、总结自己成功的经验并吸收竞争对手成功的经验，形成企业发展战略，并以此激励规范企业的发展！

1、巩固发展核心竞争力让员工认同企业文化

核心竞争力应该是企业综合运用科研技术、销售管理、品牌文化的能力，是一种内在的、不易被对手复制的组织运作能力。有了核心竞争力就能拥有长期稳定的竞争优势。世界500强之所以能够发展到今天，一个重要原因是在发展过程中能够不断巩固和发展自己的核心竞争力。而且这种核心竞争力是建立在专业化基础上的。500强中不少企业有过从专业化到多元化再到专业化的经历，以前主要是兼并，越大越好，现在则是有兼并，也有剥离。

凡是基于外部的如资源、设备、产品或服务、资金只能是暂时的优势，都不是真正意义上的核心竞争力。因为当市场发生变化的时候，真正可以支撑企业继续增长和繁荣的，是再生能力、应变能力、适应能力，比对手更快占领市场的能力。对比我们进入500强的企业，都是属于资源垄断或行政垄断企业，发展壮大多是依靠外在的力量，而不是靠内在的修炼，没有形成自己的核心竞争力。

企业文化也是竞争力的一部分，500强中相当多的企业都有自己独特的企业文化，而且深入人心，成为员工共同的行为规范，由此产生向心力，就像对某些人的作用一样，而且多与诚信、以人为本、和谐、服务、责任、满意等有关。

2、多元化与单元化选择

中国的企业很多都想实施多元化，有的甚至是已经这么做了。在我国现阶段，在经济发展方式还较为粗放的条件下，通过实行多元化，确实也使一些企业延缓了核心竞争力不足所可能导致的衰败。但是，从企业长期发展的角度来看，从建立企业百年基业的角度讲，企业的成功发展路径则是专业化，而不是多元化。在市场经济发展过程中和全方位竞争不断走向激化的条件下，过多地依赖多元化，难免遇到不可解脱的困境。回顾一下人类社会的发展史，特别是人类社会进入近代以来，专业化所起的作用之大，常常会超出人们的想象。对此，经济学鼻祖亚当·斯密曾做过精彩的描述。在《国富论》中，他以自己曾经见过的一个雇用了10个人的制针小厂为例，深入浅出地分析和阐明了分工和专业化对于提高劳动生产力的巨大作用。他指出，一个没有受过专业训练的工人，即便他竭尽全力，或许一天还造不出1枚针来，但肯定不能制造出20枚针来。然而，如果把制针业务分成18道不同工序，尽管这家工厂规模不大，人手也不齐，机器装备更显不足，但仅仅由于分工和专业化，再加上这10个工人的奋力而为，结果是他们平均每天要制造出48000枚针，平均每人每天能制造出4800枚针。由此，斯密得出的一个结论是：“只要能采用劳动分工，劳动生产力就能成比例地增长。”(亚当·斯密：《国富论》。

3、注重企业社会责任塑造品牌形象

从纵向的时间序列看，在经历了资本的原始积累和资源的优化整合阶段之后，企业已经步入了“企业公民”这一全新竞争阶段。随之而来的是，社会责任已经成为对一流企业“高标准、严要求”的公认指标。提倡社会责任不仅仅为了提升企业社会形象，更能获得进入国际市场的通行证，提升企业的长期盈利能力。博鳌论坛秘书长龙永图就中国某些出口产品标准比国内标准高发表评论说：“企业越是注重社会责任，其产品和服务就越有可能获得更大的市场份额。现在的顾客，特别是欧美顾客，社会意识逐步加强，不单单注重产品是否能满足自己的关键购买因素，如价格、质量、安全、便利等，更关心产品是如何生产出来的。如果一个企业不关心本国消费者，很难让人相信他会关心他国的消费者!”

4、提高企业创新能力

创新是一个国家、民族的灵魂。在经济全球化、市场竞争日益激烈的今天，企业要想持续繁荣、发展、永远立于不败之地必须学会创新，形成属于自己的企业核心竞争力。

技术创新:企业技术创新是企业创新的核心，企业只有通过源源不断的技术创新，才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和技术含量，改进生产技术，降低成本，进而提高产品的价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。国外成功企业大都遵循着“企业技术创新——企业核心竞争力的增强——新一轮企业技术创新”的发展模式。

组织创新:组织创新是组织中的管理者和其他成员为使组织系统适应外部环境的变化或满足组织自身内在成长的需要，对内部各个子系统及其相互作用机制或组织与外部环境的相互机制的创造性的调整、开发和完善的过程。组织创新能很好的适应组织规模的发展，内、外部环境的变化。组织创新包括组织结构的调整，人员配备的变动，管理幅度、管理层次的变化，部门的调整等。企业要建立学习型组织，在学习型组织中存在组织学习，并成为企业立身的一个基本原则，能更好的认识环境、适应环境，进而能动地作用于环境。

管理创新:管理创新是一个永恒的话题。随着企业规模的发展、内外部环境的变化、技术的变革、战略的调整，企业必须引进新的管理思想、管理方式、管理制度、管理技术，管理创新很好的体现了权变管理理论的思想。只有通过管理创新才能把企业的其他创新更好的有机地结合在一起，才能更好的提升企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]《金融危机致沿海企业倒闭严重引发中国就业难题》中国经济时报社。

[2]《金融危机冲击中小企业倒闭潮涌广东劳动厅长建议设欠薪逃匿罪》/news/hgjj/20081217/263739.shtml

[3]《微利：企业家时代的开始》/leadership/jygl/20051112/13502114286.shtml

[4]《中国企业500强与世界500强的比较》/zlfx/200808/605.html

企业战略篇2

随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。

所谓企业战略，是在分析企业外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而做出的总体的、长远的谋划与对策它具有全局性——以企业的全局为对象，根据企业的总体发展需要规定企业的总体行为；纲领性——规定着企业的目标、重点、措施，是企业经营发展的纲要；长远性——为谋求企业的长远发展，在科学预测的基础上，开拓未来的前景；竞争性——为谋求不断扩大市场占有率，同竞争对手争高低；应变性——根据企业外部环境和内部条件的变化，适时加以调整，以适应变化后的情况企业战略是企业发展和拓业必须遵循的原则和方针它应该根据企业拥有的资源情况，企业的产品、技术、信息优势的具体情况来制定他一般应包括：发展方向战略、企业经营战略、管理战略、企业文化战略、市场竞争战略、人才管理战略、企业信息化战略等等企业战略一般应随企业资源优势的变动而变动。

没有战略的企业，其生命力是短暂的一个企业，只有战略定位准确，才能顺应时展的潮流，抓住机遇，加快发展，为企业插上腾飞的翅膀反之，一个企业在战略定位上不准，那么，企业就会遭受挫折，甚至一撅不振，导致破产从一定意义上说，今天的企业已进入了战略竞争的年代，企业战略已成为现代企业发展的中心问题，企业之间的竞争，在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争因此，如何在激烈动荡的市场竞争中，制定和执行正确的企业战略，已经成为决定企业能否立于不败之地的关键。

一、企业战略管理存在的问题

1.缺乏战略制定和执行方面的技能

我国有些企业缺乏战略思想,对什么是战略、战略对企业有什么价值认识不足,认为战略只是“镜中花”、“水中月”,可望而不可及的东西,因此短期行为严重,缺乏长远目标。但更多的企业由于改革开放的深入、经济活动的频繁和自身认识的提高,也逐渐认识到了战略的重要性,但是很多中小企业的领导者由于自身能力的原因,对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。很多企业把企业赢利当成企业的战略目标,但对挣哪方面的钱、挣谁的钱等问题缺乏深入思考。企业今天是做机械加工的,明天就有可能进入保健品、房地产等行业,使企业经营风险大大增大。我国中小企业寿命较短与缺乏战略制定和执行方面的技能有很大关系。

2.企业战略不能与国家的政治及经济环境相适

有相当一部分中小企业领导人认为,宏观政治经济环境与企业生产经营关系不大,甚至无暇顾及这些问题。我国的中小企业业主的绝大部分时间,要亲自处理紧急事务,难以挤出时间进行战略思考,竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题,因而对国内外政治经济形势的变化及存在问题等大方向知之甚少,信息闭塞,认识肤浅,而且不善于将宏观政治经济环境与本企业生产经营紧密联系起来,对政策和经济的把握相对迟缓,错过了最佳发展时机。甚至有的企业由于和政策指导方向不一致,导致面临倒闭和破产的危险。

3、缺乏长远的战略眼光,行为短期化比较严重

部分中小企业主不了解战略管理的意义,认为战略管理是大企业的事,其实,战略管理对于中小企业同样重要。因为中小企业的诞生,往往是因为发现了市场空缺,在短时间内创办起来,即使没有足够多的资金、足够领先的技术也可以很快的生存发展,正是由于这种偶然性,使很多中小企业在开始就没有一个完整的企业规划,其结果造成了企业目光短浅,只看到眼前利益,看不到未来的发展变化及企业的应对措施。

二、企业如何开展战略管理：

1．有针对性地进行战略分析

战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略提供可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。因此，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。

2．要有准确的战略定位

我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之面对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但面对现实，面对比较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。通过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。通过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，企业要获得生存和发展，必须充分研究自身能力和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不同的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。

3．实施战略管理要依靠科学理论和方法

战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了大量不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。因此，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。

古往今来优秀的战略家,运筹帷幄之中,决胜于千里之外.一个优秀的商场战略者,运用企业战略管理技术,也能够在没有硝烟的商场中取胜。俗话说“人无远虑,必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业,往往只能看见眼前的利益，而缺乏相对稳定的长期策略。当遇到难题的时候则很难存活。反观最成功的那些企业,都有着明确而有力的企业战略。人们意识到,战略管理,是一个企业长期永葆活力的根本保证。

企业战略篇3

关键词：家族企业柔性战略需求途径

传统的企业战略仅考虑外部环境变化中的机会和威胁，结合企业自身的资源优劣势，来寻求战略、环境、资源的协调一致。然而在社会主义市场经济发展的今天，用大量无差异产品来满足主要市场需求的企业战略已大打折扣。顾客强调的是创新、产品质量，顾客的需求在不断地变化。特别是当前经济全球化及信息技术的发展，市场环境发生了巨大的变化，并由此对企业的战略内涵及其选择产生了重要的影响。

一、柔性战略的内涵

柔性战略，是指企业为更有效地实现企业目标，在动态的环境下，主动适应变化、利用变化和制造变化以提高自身竞争能力而制定的一组可选择的行动规则及相应方案。

这里，柔性战略着重强调了三个方面的内容：

第一，柔性战略强调战略的博弈性而不是战略的计划性。由于企业面临的环境越来越不稳定，在动态变化的条件下，依靠增强预见性的战略计划是不可能获得竞争主动权的。因此，强调企业在可行的选择中采取行动的规则，是保证企业有效运行的基础。

第二，柔性战略强调直接利用变化和主动制造变化来提高竞争力，而不仅仅是适应环境变化。以我为主，通过预测环境和竞争对手的变化趋势，主动利用和制造变化，创设新环境和新的规则，引导消费者和竞争者行为，并从中确立自己的竞争优势，是柔性战略的一个显著特点。

第三，柔性战略不仅强调企业家的创新而且强调员工与组织的整体创新。柔性战略是充分发挥人的灵活性以适应环境的战略。它强调企业的累积性学习，强调企业组织的协调能力、整合能力和灵活性。

二、从战略环境的变化看家族企业的柔性战略需求

1.宏观经济运行发生重大转变

我国经济增长格局正在从传统的以消费品工业增长为基本动力源的发展格局，将转向以信息、电子、生物(教学案例，试卷，课件，教案)科技等技术、资金密集型产业为基本动力源的发展格局。这样，我国的家族企业就面临着与以往差异很大的市场环境，需要选择新的发展轨迹。

2.消费者消费观念的变化

消费者日益成熟，需求日趋个性化和多样化。伴随中国的市场经济逐步完善和健全，消费者也变得越来越理性和成熟，他们已经形成自己较为成型的消费观念。消费者的物质、文化生活日益丰富，不断地追求生活质量的提高，他们已不再单单地寻求对商品基本功能的满足，而对多功能、丰富性、审美性等深层次的属性提出了要求。3.行业内竞争的变化

行业竞争者增多以及替代产品的不断涌现，竞争激烈程度持续升温，给家族企业带来压力。所处的行在这种行业中，家族企业的生存发展空间越来越小，从而进行战略选择上的转移。他们会充分利用剩余经营资源，谋求更大的发展，在选择的新行业中或新市场中形成竞争优势并创造更多利润。

面对企业战略环境的变化，家族企业面临的挑战是如何通过并善于使自己在不断变化的环境中成长，并为自己创造企业成功的空间。相对于传统的企业战略，新的企业战略具有更多的柔性。即要求其战略体现更多的灵活性、弹性、变化性的内涵。

三、家族企业柔性战略的实现途径

鉴于柔性战略既有文化的因素(应变的意识)，又有竞争力的因素(应变的能力)。家族企业柔性战略的实现可以通过以下几个途径予以实现：

1.建立柔性的企业文化

企业文化是企业生存、竞争、发展的灵魂，是企业柔性战略的核心。家族企业建立柔性的企业文化，关键在于注重企业文化的整体性及员工的参与性。而柔性战略要求企业的整体都应与动态的外部环境协调一致，因此必须相应调整企业中各利益主体的思想观念，以期形成相应的企业使命和有利于柔性战略实现的良好氛围。实践证明，企业文化柔性越强，就越有利于柔性战略的实现。

2.增强家族企业产品的适应力和缓冲力

产品适应性是指产品具有“以变应变”的能力，以产品的技术创新来适应环境的变化;缓冲性指产品具有“以不变应变”的能力，以产品的核心技术、核心竞争力来应对产品市场的变化。家族应根据自身的实力、市场竞争状况、市场需求状况选择开发适宜的产品类型。在企业财力、物力允许的情况下，争取改进型和全新型产品的创新。

3.提高家族企业资源柔性及能力柔性

资源是指企业所拥有的有价值资产，包括有形资源和无形资源。家族企业拥有稀缺的、有价值的、难以模仿的、难以替代的资源通用性越强，资源柔性越大。一个家族企业，在企业环境变化的情况下，采用探索式的方式发现新资源并整和、配置它所拥有的各种资源，使资源发挥更大的价值，这个企业具有能力柔性。能力柔性是企业取得竞争优势的关键。

当然，并没有适合于所有家族企业实现柔性战略的一般途径，当家族企业与竞争对手之间的竞争加剧时，更需要以一连串的战略行动回应竞争对手并构筑起持续的竞争优势。

参考文献：

[1]刘益李垣汪应洛:柔性战略的理论、分析方法及其应用[M].中国人民大学出版社，2005年11月第1版

[2]汪应洛李垣刘益:企业柔性战略——跨世纪战略管理研究与实践的前沿.管理科学(教学案例，试卷，课件，教案)学报，1998(1)

[3]侯玉莲:不确定环境中的战略柔性.河北大学学报,2004(1)

[4]汪应洛等:企业柔性战略—跨世纪战略管理研究与实践的前言[J].管理科学(教学案例，试卷，课件，教案)学报，1998(1)

[5]李焕萍季峰李垣:柔性战略思想对战略管理理论发展的作用.管理科学(教学案例，试卷，课件，教案)，2003(12)

企业战略篇4

1.对竞争环境的分析判断。许多企业错误地认识和判断竞争环境中所发生的变化。尽管它们中有不少曾占据行业领先地位，呼风唤雨，但它们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势遭受严重侵蚀。要避免误判竞争环境，首先需要培育一种对环境变化敏感的企业文化。在竞争环境分析时，必须正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须将潜在和新生的竞争者纳入视野。论文百事通另外，必须构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通，并使其能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。

2.确立战略的假设前提。有些企业将自己的战略建立在一系列错误的前提条件之上，或者没有随着环境条件的变化而更新战略决策的前提假设。企业要摆脱这种困境，必须时时对自己习以为常的一些假设、前提和理念缜密验证。一些被认作是理所当然的前提条件往往不经推敲便被采用，由此而来的企业经营策略潜藏着极大的风险。另外所有的前提假设应该有很强的一致性，在总体战略框架内彼此能相互映证。同时可以按照对于企业经营战略的重要性的差异，将不同的前提假设分门别类加以区分对待。随着时间的推移和环境的演变，一定要重新界定前提假设以确保它们的有效性。

3.竞争优势的持续。采用一成不变的企业战略，或者用静止的观点来看待战略，导致企业不能适应外部环境的变化，企业的强势不能成功地转化为可持续的竞争优势，在市场竞争中难免被淘汰。企业主管必须树立一种全局和动态的意识，把企业活动建立在流程的基础上，注意力集中在企业的价值链上。并要拓展企业活动的范畴使它能涵盖客户和供货商。对于企业价值链的每个环节相对于竞争对手的优劣必须洞若观火，并环绕价值链以多种形式创造价值。应该设法整合企业的各种增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为企业增添独特价值。只有这样，才能使企业在市场上保有可持续的竞争优势。

4.业务领域。企业往往不顾自身条件而一味多元化，盲目进入一些自己并不擅长的业务领域，削减了企业的价值基础。要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本，是企业竞争优势的源泉。在企业多元化的进程中，务必使新的业务领域能得到公司核心竞争能力的有力支持，并在市场上转化为相应的竞争优势，这样才能获取多元化经营中的协同效应。从企业价值链的角度出发，新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要条件。

5.组织结构。在企业战略的实施过程中，传统的组织结构上的条块分割往往演变为难于逾越的障碍。要突破此类困境，需要对传统的组织结构进行脱胎换骨的改造，营造新颖的无边界的组织形态。在这里，同样需要沿用业务流程和价值链的概念和方法。首先要界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系。紧接着设计相对应的组织结构，再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，使组织的各个部门珠联璧合，运转自如。新晨

6.战略控制。企业失控通常有两个原因：一是企业盲目追求某些武断而刻板的目标；二是企业战略控制体系失衡，无法在企业文化、激励系统和行为规范三者之间达成平衡。要使战略实施处于受控状态，必须使用“双环路”的监控体系，对目标本身也要进行实时评估。在战略制定和战略控制间通过信息，在战略实施和战略控制间通过行为来完成整个战略的控制体系。并且要营建与企业战略目标一致的企业文化，完善相应的激励机制，并建立行为准则。同时必须促使它们三者间保持协调一致，并确保它们能随着时间的推移适应外部环境的变化，由此保持组织在变革环境中不可或缺的灵活性。

7.领导效能。在企业战略的实施过程中，强有力的领导对最终的成功起着至关重要的作用。要成功地领导企业达成战略目标，企业主管必须在组织中创造变革的紧迫感，并迅捷果断地采取行动；必须塑造和传达企业的远景规划，以及达成远景规划的具体行动计划；同时要设定企业的奋斗目标，广泛授权给一线员工，使他们为实现企业战略目标奋力争先；另外，必须不断总结战略实施过程中的得失，使已经发生的有益变化制度化。只用这样，才能使企业上下同心同德，朝着既定的战略方向稳步迈进。

企业战略篇5

企业发展到一定程度后，总会面临某种或多种业务多元化还是专业化发展的战略性经营方向选择问题。提出多元化发展的要求，通常是以现有业务的发展前景欠佳或企业实力强大为前提假设的。如果企业实力不够强大，集中力量进行专业化经营无疑从根本上是最佳选择，采取多元化的做法往往会造成管理资源及管理手段的精力分散、业务遍地开花、经营效益滑坡的结果。考虑到在全球竞争环境中，与国际大公司相比，我国的许多企业发展历史不长，管理经验欠缺，竞争实力尚有待于进一步积累，也许今后很长时间内，都还需要将专业化经营作为首选战略。而在企业实力较强允许多元化经营时，最好考虑选择与原有业务存在一定的管理、运行、技术、原料、生产、营销、文化等相关性的新业务，因为，有研究表明：多角化进入一个与企业原有业务毫不相关的全新领域，其成功的可能性很小。

在纵向一体化发展方面，盲目进入，从而造成经营困难或引发产业链不利重组，也是许多企业容易产生的误入歧途问题。如：一个经销他人产品的企业，在建立了强大的市场终端销售服务网络后，是否可以考虑投资生产自己品牌的产品（前向一体化）？一个专业从事零配件生产的企业，在市场占有率达到50%以上并形成绝对优势时，是否可以考虑自己组装生产整机（前向一体化）？为了作出此类决策，至少需要考虑：这种一体化拓展对于产业链企业原有经营领域与新进入领域的竞争态势的冲击与影响，对于企业自身经营的综合业绩及风险的正负影响，是否有助于加强企业现有业务领域的竞争力？是否有助于建立更好的产供销合作伙伴关系？是否会引发产业链前后向企业关系结构的重组并给企业自身发展创造更大的空间？如果本企业不作努力，竞争对手企业是否能采取一体化发展的做法？

而战略竞争力对确定企业经营领域发挥重大作用，因为战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业经营战略是把战略的思想和理论应用到企业管理当中，为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。战略竞争力对企业走多元化还是专业化的经营领域能够作出科学的分析和选择。也能够将战略规划实施到位，企业战略竞争力主要包括五项相互联系的管理任务：第一，提出公司的战略展望，指明公司的未来业务和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰的描绘公司将竭尽全力所要进入的事业，使整个组织对一切行动又一种目标感。第二，建立未来平台的目标体系，将公司的战略展望转换成公司要达到的具体业绩标准。第三，制定战略、达到期望的效果。第四，高效、有效的实施和执行选择的公司战略。第五，评价公司的经营业绩，采取完整性措施，参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行。

二、对战略制胜法宝的理解

在知识经济和全球一体化的今天，我国企业家与国际上的CEO一样，在战略制定和选择方面均面临着一个突出问题，那就是如何在越来越复杂多变的环境，或者准确地讲是在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，保证企业长期、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率。而在动态竞争的条件下企业战略管理制定与实施成功与否、战略管理的作用发挥得好坏，其归根到底就是企业战略竞争力是否培育与构建，以及如何有效的建立战略管理运行体系和有效监控与运行。那么，什么是战略竞争力？我们认为战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时，给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展和竞争的根本点。

企业战略竞争力永远是企业生存、发展和增强竞争力的“航标”和“灯塔”。之所以特别指出企业战略竞争能力，是因为目前的中国企业，尤其是国有企业在国际竞争中总是处于弱势，究其真正的原因是缺乏科学地制定和坚决地实施行业以及企业的战略规划。换言之，企业追求眼前利益、局部利益和短期行为极为严重。这个问题不解决，我们将难以形成真正的、健康的、持续的战略竞争力与核心能力。如果站在中国家电、汽车、烟草等行业发展的角度来审视，行业战略规划和实施是第一竞争力，或者说是最高层次的战略竞争力。只有这种战略竞争力己经形成，其它层次的竞争力则相对容易解决和形成。

三、华为赢在战略

与其说华为是一点一滴慢慢积累起来的高科技公司，不如说它更像突然爆发的一场革命，突然升空的一枚火箭。华为公司的成功，不是渐进的自然竞争的结果，而是通过革命性的战略竞争力，在市场竞争中激起巨变的结果，是其战略竞争力综合反应的结果。

1、战略竞争力的赢家

华为技术有限公司的成功，首先是找到了一个中国快速增长的大市场：通信产业。中国通信业每年上千亿、数千亿元的固定资产投入市场，必然造就大的企业集团。虽然国内企业面对的是实力雄厚的跨国公司，但它们不可能通吃天下，国家在政策上仍然会一直向本土企业大大倾斜。华为老总任正非感慨地说过：华为一诞生就在自家门口碰上了国际竞争，竞争对手是拥有数百亿美元资产的世界著名公司。要是没有国家的政策保护和扶持，华为是很容易被摧毁的。

不过，外因再好，还是要通过内因来起决定性的作用。一个注册资金24000元的民间企业，能够发展成为今天的华为，内因必然起着决定性的作用。与其说华为是一点一滴慢慢积累起来的，不如说它更像突然爆发的一场革命，突然升空的一枚火箭。华为的成功，不是渐进的自然竞争的结果，而是通过革命性的战略竞争力，在市场竞争中激起巨变的结果。自然竞争是一种自发的、保守型的、渐变的成长方式，是风险很低的、积累型的适应过程，往往需要几代人的时间才能取得重大的成就。而战略竞争力可以压缩时间，是以一举定乾坤的方式，把智慧、想象力和积累的资源结合起来，形成战略竞争力以及精心协调的行动。无论战略成功还是战略失败，后果都是决定性的。

华为，是中国通信制造业在战略竞争力中的大赢家。华为的胜利，是系统的、整体性的战略竞争力集中反映的胜利，是其运用战略竞争力获得的成功典范。

我们可以从华为的聚焦法则就不难看出。

2、聚焦法则或压强法则

太阳的能量比一束激光不知大多少倍，却不能穿透一张纸，而激光却可以穿透一块钢板，这就是聚焦的作用。华为《基本法》第23条指出：我们坚持压强原则，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。创业之初，面对强大的竞争对手，华为知道自己实力不足，于是不进行全方位的追赶，而是紧紧围绕核心网络技术的进步，全部力量，敢于将鸡蛋放在一个篮子里，始终不为其他机会所诱惑。任正非说：“我们把销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。尽管今天华为的实力大大地增强了，但仍然坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。”

把产品开发的聚焦法则，延伸到整个公司的经营战略层面，这就是华为目前调整业务体系，剥离非核心业务，建立战略竞争力的竞争战略。一方面，华为转让和剥离所有与核心业务、主流设备不相干的产品线，动员员工内部创业，从食堂、物业、包装、加工、工程安装、机柜组装……已经创立200多个子公司，将行政服务体系完全社会化，华为下属的以生产电源为主的安圣电气也改造转让，成熟一块剥离一块。这样，华为就能把精力、资源从非核心的业务抽出真正集中资源形成战略竞争力，把“好钢用在刀刃上”。另一方面，在用于培育其战略竞争力的核心领域上，华为也不断把拳头攥紧，从技术、市场、服务等入手，使华为在网络通信领域的竞争力日益显现。

企业战略篇6

关键词：饭店企业;战略联盟;伙伴选择

1我国饭店企业战略联盟的意义和现状

1.1我国饭店企业战略联盟的意义

21世纪，世界饭店业的集团化、全球化的速度不断加快。随着中国加入WTO,全球经济一体化将在中国进一步发展，我国饭店业要想在世界饭店业市场站稳脚，创建国际品牌,就必须着眼于国际市场，加强联合、优势互补，打破区域分割、单一品牌的经营模式，突破现有体制的禁锢，大力发展战略联盟。我国饭店企业应与其他竞争对手建立横向战略联盟，组成联合舰队，以“销售联合体”、“命运共同体”等方式携手共进。饭店企业还可与旅行社、旅游经销商、航空公司等建立纵向的战略联盟，也可以采用现代网络技术，组建相对松散的联合体。

1.2我国饭店企业战略联盟现状

我国饭店业发展时间还较短，但是在这些年的实践中，借鉴国外饭店的发展经验并结合我国的实际，我国的许多饭店都已经深刻地体会到：只有联合起来，加强协作，优势互补，才能开创中国饭店业美好的未来。

1.2.1我国饭店企业已普遍认识到战略联盟的重要性

我国饭店业已经普遍认识到战略联盟的重要性，并纷纷开始进行战略联盟的尝试，但是对战略联盟的目标定位还不太明确。作为开酒店联盟先河的中国名酒店组织，目前最重要的是通过名酒店之间的资源整合、优势互补、信息共享、利益共分，不断增强各联盟组织的品牌竞争力，通过凝聚大家的共识和共同智慧，不断努力扩大组织的品牌影响，但是中国名酒店组织的未来目标定位还需在实践中不断探索。

1.2.2我国饭店企业战略联盟的理论研究不够

目前，我国对饭店企业战略联盟的理论比较匮乏，实践超前，尚处在模仿和摸索阶段。各联盟组织有的利用特定行业优势，有的利用区域优势，有的利用产品优势，在联合开发市场、争取客源以及广告宣传、品牌建设等方面开展了系列工作，中国名酒店组织更是利用其成员酒店在各地的品牌优势组织了多种形式的联盟活动。还有，中国名酒店组织的活动已不仅限于网络订房等一般内容，而且已经有了组织内部清晰的结构与职能划分，有了包括人力资源、工程、市场营销等方面的专题运作，甚至有了追求共同战略目标的意向。

2我国饭店企业战略联盟伙伴的选择策略

影响联盟成功的原因是多方面的，但选择恰当的联盟伙伴对于保证联盟的成功具有重要的作用，战略联盟的伙伴选择是影响战略联盟成败的最重要因素之一。

2.1市场调研策略

我国饭店在寻找联盟伙伴时，要对潜在的联盟伙伴进行市场的调研，然后进行分析。只有在全面分析了潜在合作伙伴的各个方面并确定其是否适合自己以后，与其结成的联盟才有可能达到预期的成功。

2.1.1调研的主要内容

(1)明确饭店与合作伙伴的战略目标是否匹配，是否具有共同愿景。

相容的战略目标有利于促进各方在联盟过程中积极投入资源和主动配合，战略相容并不意味着联盟伙伴在以后不会有竞争。饭店企业之间在合作的同时本身就会在一些业务中是竞争对手，有的是先合作再竞争。只要联盟的价值足够吸引各方来尝试，而且各方都能够认识到积极建设联盟的必要性，这就可以认为战略是相容的。战略的不相容会逐渐损害合作的基础，因为战略联盟后，合作的方面多于竞争。

(2)分析合作伙伴的竞争地位与其核心竞争力，明确是否与饭店核心竞争力互补和协调。潜在合作伙伴的市场竞争力可以显示它的实力。很显然，饭店都是愿意与有较有实力和潜质的企业合作，这样可以取得更多的有价值的技术知识。

(3)正确评估合作伙伴的资源潜力，要考虑到显性知识和隐性知识传播方式的不同。

(4)在分析潜在合作伙伴的企业文化和价值观的基础上，明确是否与饭店企业存在文化方面的冲突，饭店对于是否能够使双方和睦相处从而获得一个融洽的合作关系有正确的估计。

饭店企业之间通过组建联盟获取新的竞争优势,在理论和实践中都为人们所肯定。但据美国麦肯锡咨询公司研究报告指出:自20世纪80年代被调查的800多家参与联盟的美国企业,仅40%的联盟维持到4年以上,大部分都在短期内解体。可见组建联盟是一项复杂的系统工程,其中主要的失败原因就是没有考虑联盟成员的战略-文化融合。文化冲突包括三方面:价值观冲突、行为规则的冲突、习俗形象冲突。要确保联盟成功,必须注意饭店联盟各方的战略——文化融合。比如，中国名酒店组织在建立的初期，就建立相应的成员之间的交流对话平台，如CFHC年会、理事会等，以解决发展战略、目标的沟通协调等问题。

2.1.2调研时需要注意的问题

(1)充分的时间准备。选择合适的联盟伙伴需要充分的时间，发现合适的伙伴需要耗费一定的时间，对所期望目标的理解与选择等也需要时间。所以，饭店企业在选择联盟伙伴时要保证足够时间观察和判断。然而，许多战略联盟是基于偶然的相遇或以前的交往而产生的。但由于联盟涉及大量的风险与投资，因此，饭店企业在选择联盟伙伴时需要保持谨慎的态度，否则匆忙建立的战略联盟往往会失败。

(2)避免主观性选择。对过程未加注意的主观选择是选择错误伙伴的重要原因。因此，饭店企业不仅要与合作伙伴保持良好的关系，还应检查目标合作伙伴的偿债能力、诚实度、承诺等。那些用一见钟情式方法错误选择联盟伙伴的饭店总经理，常使用罗曼蒂克式地类推去表达对新合作伙伴的热情，用主观意志主导一切，而不是对潜在伙伴做出客观分析。往往由于领导者主观臆断办事，也不注意早期警告信号，因此往往会导致战略联盟的失败。

2.2定位策略

2.2.1明确联盟目的

饭店企业在选择联盟伙伴时，应当首先确定对饭店有积极帮助的潜在企业群，然后针对具体的企业进行分析，把潜在的合作伙伴进行区分排序，按照不同的战略需求选择意向合作伙伴。伙伴的潜在价值包括市场渗透力、市场开拓能力、技术创新等，这些能力越强，它的提升价值就越大。还有要正确评估潜在伙伴的合作能力，文化融合度、信任机制及信息沟通能力。

饭店还必须明确联盟目的，并确定所有合作伙伴都认同的要达到的目的。伙伴们各自的贡献以及他们通过努力将获得的回报都应是清楚的，联盟协议可能涉及到利益的分配、风险的分担以及联盟持续的时间，但是如果没有真正的承诺，任何协议都是空谈。

饭店应该看到在联盟中必定存在很多的困难，一方面，一般来说，企业总是趋向于注重母公司的业务目标，而忽略了子公司的业务目标;另一方面，文化的不同也可能导致误解和自以为是的假定。在西方国家，协议就代表着结果，而在许多东方文化中，协议代表合作关系的开始。如果不能清楚理解并正确评价合作伙伴的文化，一点小的冲突都可能导致合作关系的彻底破坏。

联盟要完全达到预期目标，饭店与合作伙伴之间必须要有融洽的关系。通过关注各基本层面的融洽关系，一个真正的联盟共同体才有可能产生。在联盟体中，大家有着共同的理念，共享价值、步调一致并且有着明确的原则和方针。联盟成员的饭店企业将会由于合作而共同受益。

2.2.2为规避风险而对本饭店进行战略定位

我国饭店业必须意识到对饭店各方面的不断创新是提高饭店企业竞争力的需要，战略创新是其中关键性的创新。只有那些能对自身彻底改造的饭店企业才能在未来的竞争中立于不败之地。创新的途径之一就是合作，与那些初看起来与自身业务没什么互补性的企业竭诚联盟的主要目的是战略创新。饭店企业将自己置身于一个联盟网络中再也不是仅仅为了获得更多的资源，而是为了在未来应对不可预知的挑战，并且为饭店未来的发展做准备。

为了更有效地应对未来的挑战，饭店企业必须首先进行市场定位，并对自己的顾客在未来的需要有一个清晰的认识，以便能加入正确的网络。这样一方面有助于饭店能最大程度提高自己的合作伙伴，另一方面通过跨行业网络发展有竞争力的产品，也可以有效地规避风险。比如，中国名酒店组织对本组织的定位是中国名酒店组织是由中国主要城市的著名高星级酒店及著名相关旅游企业组成的利益共同体。本组织为非营利性组织，以“塑造品牌、互利合作、开拓经营、共同发展”为宗旨，力争强强结合、塑造中国酒店业的独立品牌，提高成员酒店的综合竞争里，弥补单体酒店在组织结构、资源利用、人才培训、管理经验等方面的劣势。

在新经济时代，任何饭店首先是一个提供一组产品和服务的合作关系的组合。在饭店的合作关系网中有许多内部的相互依赖关系，一个合作关系的变化有可能影响到许多个合作关系的力量平衡。这种复杂性要求饭店具有特别的联盟能力，而且这种能力必须不断的得到发展。

2.3联盟策略

饭店企业战略联盟的价值和魅力逐渐为我国饭店业所认同，但在联盟组织的管理和发展过程中却面临着重重障碍和困难。大量的联盟实践证明，成功的联盟需要发展一套适合联盟的管理模式，以求来融合联盟成员间的关系，这就需要饭店企业做到以下几点。

(1)改变管理的风格使其适合于联盟。在一个系统中,管理的形式要依据联盟特定的特征加以改变。包括联盟的目标、合作伙伴的数量以及伙伴间过去的合作关系等等。其中有两个要素最为关键：联盟的价值和被贡献的资源的复杂性，这两个尺度描述了联盟的管理。提出了四种联盟的模式：保守型、渗透型、扩张型和精干型。根据联盟的特征，饭店选择相应的模式。

(2)明确权责和责任。联盟的管理系统也会带来一些新问题，其中最普遍的就是在联盟时管理层中应扮演的角色方面缺乏明确的定义。如果一个管理系统不能明确区分责任，它必将引起内部的冲突和决策缓慢。为了避免这一问题，母公司不仅要正式地明确地说明每个管理层涉及哪些决策，还要明确各管理层参与不同决策的身份和责任。

(3)相互信任关系。联盟之间的相互信任是联盟成功的基础。在既有竞争又有合作关系的战略联盟内部，各饭店成员企业要想灵活地适应环境，就必须在相互依赖与各自的独立之间找到平衡，彼此的依赖要求成员相互信任、彼此忠诚、信守承诺，从而为联盟的长久生存和成员企业的共同发展打下了坚实的基础，而成员企业必须在面对变化的环境所带来的不确定性时，根据本企业的实际情况，及时做出了降低本企业风险的对策和保护自身。

(4)饭店企业文化协调。针对饭店企业间的文化冲突，管理者需要从联盟总体角度出发，重新设计联盟的企业文化，使联盟和各个企业更能灵活适应外部环境和内部状况，平衡发展，保证联盟目标的实现。

参考文献

[1]邓峻枫.国际饭店集团管理[M].广州：广东旅游出版社，2006.

[2]马勇.饭店集团概论[M].北京：清华大学出版社，2006.

[3]谷慧敏，秦宇.世界著名饭店管理集团精要[M].沈阳：辽宁科学(教学案例，试卷，课件，教案)技术出版社，2001.

企业战略篇7

关键词：企业 战略管理 战略成本管理

一、企业战略成本管理的内涵及其管理思想

企业战略管理（Strategic Management）一词最初由美国学者安索夫（Ansoff）在其1976年著的《从战略计划走向战略管理》一书中提出。其定义为：企业高层领导为了保证企业持续经营和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境分析，对企业全部生产经营活动所进行的根本性和长远性谋划和指导。①

战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的决策的艺术与科学。以及重新审视内外环境，度量业绩，采取纠正措施的战略评价。其目标是使企业持续而有效的适应环境变化。

二、企业战略成本管理的基本特征

为了更好地说明企业战略成本管理的基本特征，我们不妨从剖析现行成本管理的不足入手，以更好地得出战略成本管理的结论。

（一）现行成本管理的弊端

1.未能与企业战略相联系。如何适应瞬息万变的外部环境，以取得持续性竞争优势，是现代企业必须考虑的首要问题。尽管降低成本任何时候都是重要的，但对采用非成本领先战略的企业而言，为实现产品差异和目标聚集而提高成本，也同样能达到取得竞争优势的目的。

2.只注重内部的成本降低，忽视企业供应与销售环节的成本问题，对企业外部价值链更是视而不见。对处于开放型、竞争型的市场环境中的企业来说，了解整个行业和竞争对手的价值链而进行成本管理有利于企业战略目标的实现。

3.只重视有形的成本动因，忽视了无形的成本动因。在传统成本管理观念中，认为只有像材料、人工、制造费用等项目才是构成成本的主要因素。它们经长期积累而形成，一经形成就难以改变，因此更应强调从战略上予以综合考虑。

4.未对竞争对手的成本状况进行分析与研究。对于处在激烈竞争环境中的企业而言，要保持可持续性竞争和取得竞争中有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比较的竞争态势来确定企业的竞争战略，这就必须了解竞争对手的成本情况，就必须模拟计算竞争对手的成本。

5.过分依赖现有的成本会计系统，未采用灵活多样的成本方法，手段单一，使成本管理始终陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，从而误导企业战略的制订。

（二）战略成本管理的基本特征

与传统成本管理相比，战略成本管理具有十分明显的特色优势，表现在：

1.外向性。战略成本管理重视企业外部环境的影响，注重行业和竞争对手价值链分析，把企业成本管理放在整个市场中予以全面考虑。

2.竞争性。战略成本管理的重点在于发展企业持续竞争优势，其目的是帮助企业确立竞争战略，并采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度，使企业能在激烈市场竞争中立于不败之地。

3.全面性。战略成本管理对象涵盖了整个价值链，从企业内部到竞争对手以至整个行业，包涵了产品整个寿命周期成本，既包括生产过程又包括研究、开发与设计，还考虑到售后环节；既重视与供应商的联系，又重视与客户及经销商的联系。

4.长期性。战略成本管理超越了一个会计期间的界限，分析了较长时期竞争地位的变化，争取了较长时期竞争优势。

5.灵活性。战略成本管理手段和方法灵活，采用曲线、价值工程等多种其他学科分析方法，从多方面改进成本管理技术，使企业成本保持领先优势。

三、企业战略成本管理的程序和方法

（一）战略制定――建立降低成本目标

企业站在战略的高度，着眼于企业的长远发展规划，为培育企业长期的成本竞争优势而确立战略成本管理的策略，建立降低成本的目标。

（二）战略成本分析，包括：

1.内外环境及价值链分析

通过分析企业在成本方面所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与弱点，使成本管理能够发挥优势，抓住机会，克服弱点，回避威胁，为企业取得成本优势和竞争优势奠定基础。

企业的生产经营活动是设计、生产、营销、交货等活动以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。通过对价值链分析来确定适合企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件。

2成本动因分析。成本动因是引起成本发生变化的原因。从战略角度看，影响成本发生深刻变化的是那些具有普遍意义且更具战略意义的成本动因，如规模经济、生产能力利用模式、价值活动之间的联系及其相互关系、时机的选择、企业政策、地理位置等。

3.竞争对手分析。企业要取得竞争优势，便需要了解竞争对手，分析竞争对手。通过对竞争态势和竞争对手分析，突破企业主体的限制，探求竞争对手的价值链，获得有关竞争对手的信息，明确竞争对手所采用的基本战略和其降低成本的战略措施，从而确立企业相对成本地位和企业应该采取的成本改进措施。

（三）战略成本管理的方法措施

战略成本分析为明确应该采取的战略方法和措施提供了依据。依据成本源流管理思想，以改变成本发生基础条件为目的战略成本管理的方法措施大致可以概括为：

1 重构价值链。拥有成本优势的企业，其价值链往往与竞争对手价值链存在差异。重构价值链能从根本上改变企业的成本结构，为进一步的成本降低提供新的基础。

2、控制成本动因。成本动因控制的重点内容应该是规模经济、企业政策、技术措施及其时机选择、时间成本与质量成本管理、改善成本动因之间的联系等方面。控制成本动因要避免措施之间的相互矛盾。

3、重视成本日常管理与控制工作。在企业中树立全员管理的成本意识，建立和健全各项成本管理制度，使成本管理渗透到企业经营管理的各个环节。

（四）战略成本管理保障措施

为了保证成本管理方法的顺利实施及其有效性需要，建立各种规范措施包括制度保障措施和组织保障措施，以及对外部环境、竞争对手及企业自身条件变化进行长期观察并及时预报的成本预警分析系统。

四、企业战略成本管理未来发展趋势━━成本企划

成本企划于20世纪60年代首先由日本丰田集团所采用，80年代趋于成熟并在其他行业推广。这意味着，把成本思考的立足点从传统的生产现场转移到了成本产生的源头━━产品的企划、构想与设计阶段，从而达到通过目标成本来降低成本的目的。

五、简要结论

战略成本管理是国外20世纪90年展起来的，用以提供企业战略管理过程中发挥管理作用的成本信息的一种管理思想和方法。由于战略成本管理具有传统成本管理无法比拟的外向性、竞争性、长期性、全面性和灵活性等优点，因而使其能在内外竞争十分剧烈的情况下，为企业构建战略管理体系，及时了解竞争对手的情况，从而争得持续发展优势。

注释：

①蒋运通.企业经营战略管理.北京：企业管理出版社，1998.1.

②夏宽云.战略成本管理.上海：立信会计出版社，2000.1.

参考文献：

企业战略篇8

关键词：企业物流；物流战略；战略措施

1 企业物流发展战略的概念、内容

企业物流发展的核心一是要提高服务水平；二是要降低成本，为企业增加利润挖掘潜力。因此，企业物流发展战略必须综合考虑企业生产经营的各个环节，还要同整个企业销售市场扩张相结合。基于这个要求，企业物流发展战略的内容包括如下几个方面：

(1)企业物流信息化战略。

信息化是降低物流成本，实现物流增值的关键，也是现代企业有效运作和参与市场竞争的最重要的企业基础环境。物流管理很大程度上是对信息的处理，如物资订单、采购、销售、存储、运输等物流活动信息的管理和传送，也包括对物流过程中的各种决策活动如进销存、供应商的遴选、顾客分析、顾客服务审计等提供信息支持，并对其进行实时监控。

(2)企业物流系统化战略。

企业的物流活动一端联结着生产，一端联结着消费，它是一个复杂的系统。物流系统是由物流人员、物流设施、待运物资和物流信息、生产企业、消费者等要素构成的具有特定功能的有机整体。物流系统化的总目标，是指要将生产、流通企业的包装、装卸、运输、储存、配送、流通加工、物流信息这些以前分开管理的物流活动作为一个总体系统来构造、组织和管理。随着市场竞争的加剧，各企业间的关系已经转变为既竞争又合作的关系。

(3)企业物流专业化战略。

专业化战略就是要把物流独立出来，建立自己的物流体系。企业的专业化物流不仅为满足自己的物流需求，而且对外进行营业服务。专业化的物流系统要求企业有自己的配送中心、服务团队、配送工具、强有力的组织领导和良好的企业形象等。对于生产型企业来说，走专业化物流战略的企业一般要求实力雄厚，同时，其物流成本占企业的成本比例应较大。

(4)企业物流国际化战略。

全球化进程也加速了整个世界的经济结构、产业结构的调整和全球贸易的发展，大大促进了资源配置的国际化，正基于此形成了企业物流国际化。一些较有实力的跨国公司为了适应经济全球化的需求，必须在全球范围内配置资源。试想国际化的企业而不是国际化的资源配置，那样的成本消耗是极其巨大的，在市场中将毫无竞争力。

2 制定企业物流发展战略的重要性

(1)制定企业物流发展战略，可以弥补传统分工模式在现代经营条件下的缺陷。

机器大工业生产时代，亚当·斯密的分工理论红极一时。它认为，为了提高生产效率，应该把制造产品的过程分解为一连串的动作，一道道简单的工序，让每个工人只从事其中的一种或少数几种工作。

(2)制定企业物流发展战略，能更好的适应顾客导向观念的确立和日益激烈的竞争。

市场由卖方市场转向买方市场，买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。如何在激烈的市场竞争中取胜，就是要在顾客需要的时候将顾客需要的产品送到顾客手中，这已经成为所有企业经营战略的核心。但是，由于受传统业务流程的制约，“用户至上”的思想在企业经营实践仅贯彻到营销环节，企业内部流程中的许多环节与满足顾客的需求毫无关系。

(3)制定企业物流业发展战略，有利于适应市场环境的迅速变化。

市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位逐步缩短，技术进步使企业的生产系统、销售系统以至售后服务系统不断变化。在传统分工理论指导下的企业业务流程比较零散，容易失去抢得先机的时效性。而企业流程再造，将分工过细的一系列工作整合起来，可以对市场需求信息快速响应，可以对不断变化的市场环境作出灵活、迅速的反应。

3 企业物流发展战略的指导思想

我国现代物流发展历史尚短，为了找到适合自己发展的道路，必须明确企业物流在发展战略上的指导思想。总体上应摆脱传统体制的影响，改变散兵游勇，各自为战的现状，改变物流市场的分散状态，在多元发展格局下，提高市场集中度；改变企业物流功能单一，增值服务薄弱的状态，形成完整的物流供应链；建立服务规范和管理规程，发展多种服务方式和手段，提高企业物流管理服务水平。具体涉及以下7个方面：

(1)物流系统论。物流是由各功能要素相互联系、相互制约共同组成的一个有机整体。物流系统的整体功能并非各功能要素的简单叠加，而是通过系统要素间的整合，产生出新的功能即系统整体最优化，以物流系统总成本最低来完成一定的物流任务。

(2)物流战略论。从单纯的职能或技术角度认识物流影响了物流作用的发挥，从战略意义上看待物流可为企业带来实质性的利益。

(3)物流优势论。物流成为企业的核心能力或差别化竞争优势的重要来源。有效的物流管理对降低成本、赢得并保持顾客以及顾客满意方面的作用日渐突出。

(4)物流价值论。物流在企业的价值链中占据重要地位，物流创造顾客的买方价值和企业的战略价值；物流服务具有增值性。

(5)物流营销协同论。即企业的营销战略与物流战略必须密切配合；企业物流活动过程本身是服务的过程，物流服务需要相应的营销手段。

(6)绿色物流论。在全球经济日益强调可持续发展的前提下，物流活动对环境影响问题越来越受到重视，企业的物流行为应考虑这种要求，实现正向物流(动脉物流)和反向物流(静脉物流)的绿色物流化。

(7)供应链(需求链)论。今后的商业竞争模式不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。在供应链中，由上下游各个环节的企业组成的“扩展的企业”不仅考虑的是如何向最终的消费市场提供适宜的产品，还要考虑产品被需求拉向市场的过程的适宜性，即产品选择什么样的供应链。需求链是一种新型的供应链。

4 实施企业物流发展战略的措施

(1)树立合理物流的观念。

合理物流能节约资金，能降低物资的库存损耗、保管费用，能延长物资的寿命维护物资的使用价值，降低物资在生产中的消耗是生产力。为此，要把握时代的特征，用前瞻性、信息化、系统工程的思路来思考企业的技术改造、自动化和物流系统，充分理解现代物流、信息流、商流(资金流)的相互关系，理解自动化物流系统在企业的地位、内涵、作用和价值，以信息化带动物流自动化，以物流自动化促进信息化。对有条件的企业，物流系统的建设要实行高度的信息化、适度的自动化。

(2)提高物流核心竞争力，整合优化供应链。

在新世纪企业面临新的日益激烈的市场竞争环境，市场的全球化、多样性和不确定性，使竞争具有全面性，即：tqcsfs的全面竞争(time时间 、quality质量、cost成本、service服务、flexibility柔性、safety安全性、reliability可靠性)。现代物流是企业的重要核心竞争力已成为不少成功企业家的共识。

(3)构筑一体化的企业物流体系。

在激烈的市场竞争中，企业必须将物流活动纳入系统化的统一管理，一体化物流既提高顾客服务水平又降低物流总成本，进而提高市场竞争力。企业内部实现不了一体化，就谈不上与供应链上下游企业之间合作形成一体化供应链。广泛运用第三方物流，使生产性企业从繁杂的物流活动中解放出来，将物流服务交由第三方物流服务公司，将自己的主要精力用于提高自身的核心能力，从而以整合的核心竞争力在竞争中取胜。要放眼世界，构筑全球化战略，以一体化的物流管理和供应链管理在全球寻求资源采购、生产装配和产成品分销，参与国际化竞争。

(4)兼顾降低成本与提高用户服务水平。

成本和顾客服务水平是一对矛盾，降低成本是企业永恒的话题，而用户服务这一新生理念却后来居上，具有更为重要的意义。企业在物流管理的过程中，强化总成本观念，着重在产生物流成本的一些关键领域进行必要的核算和权衡。通过与上下游企业联合，建立合作伙伴关系，选择第三方物流，利用专业化物流的规模效益等方式降低物流成本。

(5)重视人文管理，提高物流管理人员的整体素质。

企业管理中，应发挥人的主观能动性，提倡主人翁精神，从员工内心深处激发其主动性、内在潜力和创造精神，坚持以人为本的思想，一切工作都应本着追求人的全面发展和因此而带来的物流工作的最佳效率，保证其快速响应环境变化能力的实现。

(6)强化企业物流的规范化管理。

根据企业物流各功能环节的特点，建立健全并严格执行相应的规章制度，建立专门机构，配备专业人员，采用专门的办法，是强化企业物流各功能环节管理的基本措施。

①强化采购管理。企业物流以采购为起点，它制约着储存、供应、生产等各环节。必须建立健全并严格执行物资采购规章制度，比如《采购合同审批制度》、《供货单位选择制度》、《采购价格管理制度》、《采购责任追究制度》等。还应由专业机构和专业人员从事采购业务。

②强化储存管理。储存是企业物流最重要的环节之一，强化储存管理对降低库存量、库存费用、库存损耗，减少库存积压、资金占用有决定性作用。首先，要建立健全并严格执行储存管理的规章制度。其次，企业所需物资种类繁多，质量、数量、规格要求各不相同，它们的保管、保养、维护的要求、方法也千差万别，专业技术很强，必须由专业机构和专业人员负责。第三，强化库存量和库存结构的控制。库存量是库存控制的核心，库存结构的合理与否是库存量的主要决定因素，可以用abc分类管理法控制库存结构，用库存定额控制总库存量和单项物资的库存量。第四，强化储存物资的保管、保养、维护，利用现代库存的商品养护技术，减少物资损耗。

企业战略篇9

关键词：建筑业 企业发展

1 建筑业企业竞争发展战略

竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。

1.1 成本领先战略 成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

1.2 差异化战略 差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

1.3 集中战略 集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。

2 建筑业企业稳定型战略

企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。

3 建筑业企业紧缩型战略

企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平隐渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。

3.1 转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的一种战略。

3.2 撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。

3.3 清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。

4 建筑业企业核心竞争力

不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。

4.1 市场营销能力 市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。业主在签订一项新的建设工程合同时，无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量。因此，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准，业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力、工程质量保证能力和履约能力。对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主的追求，业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。

4.2 项目管理能力 项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此，只有把设计与施工方法相结合，才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。如中国建筑研究院的结构所开发的PKPM结构设计软件巳成为同类市场的主打产品，这与其是我国结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权。

企业战略篇10

CS（CustomerSatisfied）顾客满意战略是一种新的营销管理战略。企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针，要从顾客的角度、用顾客的观点而不是企业自身的利益和观点来分析考虑顾客的需求，尽可能全面尊重和维护顾客的利益。 CS战略的指导思想是把顾客需求作为企业开发产品的源头，在产品功能、价格设定、分销促销环节建立以及完善售后服务系统等方面以利于顾客的原则，最大限度地使顾客感到满意，目的是提高公众对企业的满意程度，营造一种适合企业生存发展的良好内外部环境。 企业要及时跟踪研究顾客的满意程度，并依此设立和改造目标，调整企业营销环节，在顾客满意中树立良好的企业形象，增强竞争能力。 CS营销战略是企业发展壮大的催化剂 企业的顾客分为外部及内部顾客，外部顾客是企业产品的消费群体，内部顾客即企业的员工。CS营销战略在满足内外部顾客需求，促进企业发展壮大方面起着决定作用。 （一）外部顾客对企业的促进作用 1、有助于树立企业的名牌效应，使企业保持并发展庞大的消费群体。顾客是对企业的前途发展命运有直接联系的外部公众，市场就是顾客。建立顾客对企业的忠诚度，这就要求企业要从顾客的角度考虑，满足顾客的需要，努力创造出企业的名牌，使顾客的抽象预期心理得到满足，只有这样，才能形成顾客忠诚。顾客忠诚不仅稳定着企业现实的顾客，更为企业吸引来潜在顾客，从而使企业保持并发展庞大的消费群体。 2、减少价格波动和不可预知风险的损失，节约销售成本。在当今“感性消费”时代，维持原有的消费群体比发展新的消费群体容易得多。CS营销战略通过名牌效应树立了企业的良好形象，确保了原有顾客，导致口碑效应，大大节约了销售成本。同时，消费者对自身喜爱依赖的产品价格变动敏感度低，他们注重产品的内在价值，承受力强，信任度高。 （二）内部顾客是树立企业名牌效应的决定因素 1、节省企业内部支出，保持稳定高效的员工队伍。员工对企业各方面满意度高，可以保持稳定而高效的员工队伍，减少企业培养新的替代雇员而增加的成本，减少生产力损失，保证实施企业“外部顾客满意”战略的连续性，避免企业为重新建立被打破或割裂的顾客关系而付出高昂的代价。 2、保持员工的忠诚，增强企业向心力。CS营销战略不能只停留在领导层面之上，而应使它转化为企业内部全体职工的行为，激活员工的主观能动性，使他们一切都为企业着想，对企业高度忠诚，增强了企业的向心力和凝聚力，造就了企业无可衡量的无形资产，为企业进一步发展壮大提供了精神的动力。

实施CS战略，要培养“一切为了顾客”的理念 1、顾客至上，企业要把顾客放在经营管理体系的第一位，站在顾客立场上研究、开发产品，预先把顾客的“不满意”从设计、制造和供应过程中去除，使消费者在心理上对企业产生认同和归属感，进而产生顾客满意的群体网络效应。 2、顾客永远是对的。这是CS营销战略的重要表现，其中包括三层意思：第一，顾客是商品的购买者，不是麻烦制造者；第二，顾客最了解自己的需求、爱好，这恰恰是企业需要搜集的信息；第三，由于顾客有“天然一致性”，同一个顾客争吵就是同所有顾客争吵。 3、一切为了顾客。“一切为了顾客”要求一切从顾客的角度考虑，想顾客之所想，急顾客之所急，顾客的需要就是企业的需要。因此，企业首先要知道顾客需要的是什么，根据顾客需要，重视顾客意见，让用户参与决策，不断完善产品服务体系，最大限度使顾客满意。 作为生产消费类产品的企业，应该充分了解影响顾客购买和满意程度的各种因素，制定全面细致的营销方案，通过营销人员的积极实施，提供CS服务，满足他的购买期望值，最大限度地减少其后顾之忧，从而顺利达到营利目的。导人CS服务的经营战略，将产品质量和服务联为一体，建立“以顾客利益为中心、顾客满意为宗旨”的服务理念，是新型的家电营销管理灵魂，以满足顾客需要来追求经济效益的经营思想，也是21世纪家电行业的发展方向。