企业核心范文10篇

企业核心范文篇1

[关键词]战略管理战略优势竞争创新资源

战略管理经过几十年的发展，形成了各种流派，各种理论从不同的角度、方向展开了研究,取得了丰富的成果。其中最重要的问题就是战略管理的核心是什么？当然这个问题是随着企业环境和时代的变化而不断的调整和发展中的，这就使得以前的h多理论已经无法真正地指导企业的实践工作。理论的意义就在于它的指导性、方向性，因此从事企业战略管理的理论工作者都在努力对战略管理理论进行修正和创新，但至今可以说仍然不是很成功，很难有一个令人满意的理论能全面成为领导性的理论，由此出现了为了更好的说明战略管理的适用性，对过去的理论进行综合包容的办法来加以解决。至今在企业实践界也对用什么理论为依据来开展战略管理工作，如何确立战略管理的核心存在不同的看法，甚至是混乱、迷茫。本文就是试图从如何确立战略管理的核心的模式和方法上做出一些探讨。

当然我们首先要明确战略管理的核心是什么，环境学派认为是组织和环境的协调性，资源和能力学派认为是企业所特有的资源和由此所形成的独有的竞争能力，过程学派认为是战略管理的路径，其中有人认为战略选择重要，有的认为战略实施更重要，出现了类似鸡与蛋的争论，我认为如何建立战略优势是战略管理的核心。这种认识不光是从理论研究的角度也是根据实践的需要，企业经营行为是在发展和调整中的，以前的理论随着企业内部条件和外部环境的变化，已经不能适应现实的要求。

为了更好地指导企业战略管理工作，国内外的很多学者和企业家都在努力进行探讨，也提出了一些不错的观点。比如姜汝祥博士就提出了4C战略规划操作框架，C1是目标、远景，C2是整合业务链，C3是核心业务，C4是核心竞争力，并说明了各阶段的主要活动和工作，也列举了一些针对性的工具和方法，他们也在为万科、TCL、中化等企业提供战略咨询与培训实践中进行了应用。另外项保华教授也提出了战略的三维构架：1是持续竞争优势，包括接着竞争优势来源、竞争优势构建、竞争优势持续、竞争优势创新；2是业务演化发展，包括业务展开途径、纵向整合拓展、横向多元经营、业务组合重构；3是市场竞合互动，包括竞合进化原理、现实合作对策、博弈理论启示、动态价值定位。从竞争优势和业务发展、组织创新等方面来说明了如何开展企业战略管理。还有胡建绩教授在其所著《企业经营战略管理》一书中也提出了战略优势的三维系统：战略优势是一个系统，不是单独的某项竞争因素的构成，它包括资源优势、竞争优势、位置优势。并指出这三个因素之间存在着逐从推进的关系。其中资源是使企业具备创造价值能力，位置优势是确定企业创造价值的对象和空间，竞争优势的着眼点是采用比竞争对手更有效的创造并实现价值的博弈方式。

这些提法和观点虽然有很多可取之处，但也存在以下不足：一是要么仍然把战略管理停留在市场和业务层次要么把战略管理空泛化；二是在战略运行中几乎涉及企业经营的所有方面，使大家感到难以入手，操纵起来有很大的难度；三是没有明确战略优势的内涵。

我认为提出战略优势是战略管理的核心是正确的，只是应该既有理论的指导性又使其具有可操作性。对此我建立了战略优势的1-4-2模型，如图所示：

确立战略优势是所有工作的重心。战略优势在一定程度上说是比较于竞争对手而言，但又不能只停留在此，很重要的一方面又是针对企业发展的趋势和环境的要求。因此，我们认为战略优势是指企业所具有的能取得竞争优势的核心能力和环境适应能力的集合，它除了具有核心竞争力的特性，还具有前瞻性和应变性。战略优势既考虑到了企业在一定行业环境中的竞争优势，包括市场份额、位置、先发优势、顾客忠诚度、品牌知名度等等，也强调企业拥有的内部资源优势，包括资金优势、企业文化、高效的内部沟通、优秀的人力资源、核心技术、研发能力，还包括市场网络、渠道资源、公共关系，环境应变能力等内外结合的综合优势。可见战略优势兼顾了短期利益与长期利益、发展速度与企业规模、自身能力与市场机会、市场地位与产业先见，将长期以来一直分离的企业外部因素与内部因素进行了综合，特别考虑了企业对激烈变化的市场环境的适应，，对现代企业建立企业战略是恰当的。战略优势的建立是一个系统工作，而不是单独的某项竞争因素的确立。首先就需要战略规划者明确战略优势的内涵，掌握战略优势的特点，并做好以下工作：

1.根据企业的宗旨，谋划发展远景，建立中长期目标。

2.根据企业的资源条件和外部环境，确立企业所应进入的经营领域。

3.明确自己的目标市场，并确定自己在市场中的地位。

当然这对企业而言只是战略管理的第一步，也是粗线条的，在此基础上要求进一步从技术优势、产品优势、竞争优势、创新优势等四个方面加以完善。技术优势是指企业在软性技术和硬性技术上所确立的市场和行业中的领先水平。软性技术主要是指企业在组织、经营、管理上的各项技术，包括管理能力、协调能力、企业文化的适应力等，硬性技术主要是指生产和研究开发上的各项技术，包括专利技术、技术诀窍、工艺及工艺水平、设备水平等。建立技术优势是企业确立有利的市场地位、建立竞争优势的关键，有了技术优势，企业在竞争中就能根据情况适宜地采用各种竞争策略，是建立差异化优势还是成本领先优势。在这个要素上企业应做好以下工作：

1.明确企业合适的技术，建立恰当的生产经营组织体系。

2.建立自己的研究开发体系，从人才、资金、设备上加以完善。

3.关注行业技术发展的趋势，结合市场变化，积极开发新技术。

产品优势是指企业市场竞争中所表现出来的优势，包括市场份额、品牌效应、市场地位、递有效应，顾客忠诚度等。技术是基础，但没有良好的市场表现，企业的经营活动仍然不能完成，这就需要企业有产品优势，只有这样，企业才能获得生存和发展的机会。在这个要素上需要企业做好以下工作：

1.了解市场需求，细分市场，明确自己的目标市场。

2.使自己的产品能为顾客提供最大的价值满足。

3.完善产品体系，尽可能的扩大自己的市场份额。

4.不断地创立产品品牌，保持顾客忠诚度，提高自己的经营效益。

要使自己的产品在市场获得成功上光靠内部的努力当然不行，如何提升竞争优势就成为企业经营活动的重点，竞争优势是指在一定的行业空间中，通过企业竞争战略的实施而形成的有利于本企业发展的市场态势。竞争优势是在与竞争对手的对比中表现出来的。同一行业中，企业之间的相对竞争优势主要包括成本优势和差异化优势。竞争优势在企业战略优势建立中有着极为重要的地位，有时甚至处于支配全局的地位，因此做好竞争优势的确立工作就非常重要：

1.分析行业特点，找到影响行业发展变化的关键因素；

2.分析竞争对手，找出对手的优势和劣势，以及对手可能采取的竞争策略；

3.评估自己的资源、能力的优势和劣势，采取恰当的竞争策略，抓住市场机会；

企业核心范文篇2

关键字：核心；核心能力；核心能力培育；

一、核心能力与竞争力的区别

1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心能力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)一文，标志着核心能力理论的正式提出，该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因，因此它成为近年来企业理论研究的热点。

（1）企业核心能力的内涵

所谓核心能力根据首创者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈麦尔(GaryHamel)的定义为：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。企业核心能力的要点：第一，核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门、某个行业领域；核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能；存在形态基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。第二，核心能力不是资产，它不会出现在资产负债表上；不是局限于个别产品，而是可以打开多种产品潜在市场大门的能力；不是企业可以用来生产中间产品或最终产品的另一种资源；不是企业创造价值的充分条件；不是已经普及的能力；不是固定不变的，企业在某阶段的核心能力到后阶段可能成为一般能力；不是易为某个人或某小组完全掌握。第三，核心能力在企业成长过程中的主要作用表现在：从企业战略角度看，核心能力是战略形成中层次最高、最持久的，从而是企业战略的中心主题，它决定了有效的战略活动领域；从企业未来成长角度看，核心能力具有打开多种潜在市场、拓展新的行业领域的能力；从企业竞争角度看，核心能力是企业竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力；从企业用户角度看，核心能力有助于实现用户最为看重的核心的、基本的和根本的利益，而不是那些一般性的、短期限的好处。

（2）核心能力与竞争力的区别

企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力。企业的资源、知识和技术等只要具有一定优势都可以具有竞争力。竞争能力在具体形式可以表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差。而企业的核心能力是处于企业核心地位，使竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争能力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。

核心能力还有增强企业一般竞争力的作用。但是核心能力的形成又依赖于企业所拥有的各种竞争力，企业核心能力构建的过程就是以企业的一般竞争力为基础，并对其进行整合，使其上升为更“高级”的竞争力的过程。所以核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等的积累、整合过程。

二、企业核心能力具备的条件：

企业拥有的竞争优势有可能有很多，但这些竞争优势并不能都算是核心竞争力。一项竞争优势要成为核心能力，必须具备以下几个条件：

第一，要具备充分的用户价值。也是它必须能够为用户提供根本性的好处或效用。如本田公司在发动机方面的专长是其核心竞争力，因为对客户来说这是最有意义的专长，而处理与经销商关系的专长对客户来说是无关紧要的。

第二，应具备独特性。如果企业专长很容易被竞争对手所模仿，或通过努力可以很快建立，它就很难给企业提供持久的竞争优势了。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础所决定。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长，比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长，具有更好的独特性。

第三，应具备一定的延展性。也就是说，它应该能为企业打开多种产品市场提供支持，对企业一系列产品或服务的竞争力都有促进作用。

（1）从成功企业的经验来看认为核心能力来源以下几个方面：

1、企业的人力资本。在知识与资本日益对等甚至是知识雇佣资本的时代，人力资本对企业竞争力的作用已毋庸置疑。问题是对于企业的所有者来说，进行怎样的机制设计将人力资本与企业有机地结合在一起，使特殊人才竭力为企业奉献才能。

2、核心技术。核心技术包括虽然公开但受法律保护的专利技术以及一系列技术秘密。拥有自己的核心技术是企业获得核心竞争力的必要条件，但不是充分条件。关键是拥有持久保持和获得核心技术的能力。

3、企业声誉。声誉是拥有私人信息的交易方对没有私人信息的交易方的一种承诺。在产品市场上，声誉是卖者对买者作出的不卖假冒伪劣产品的承诺；在资本市场上，声誉是企业家、经营者对投资者（股东、债权人）作出的不滥用资金的承诺。这种承诺通常不具有法律上的可执行性，但如果卖者、企业家不履行这种承诺，就要失去买者的光顾和投资者的青睐。从这个意义上说，我们不应该把声誉理解成一个道德问题，而应该把它理解为一种制度。对于生产复杂产品以致于买者或投资者一时无法判定质量如汽车、房地产以及买者靠承诺购买未来产品或服务的服务业和资本市场，声誉是企业获得核心竞争力甚至生存的根本和生命线。

4、营销技术。营销技术即企业通过高效的产品、价格、促销和营销渠道整合向顾客提供满足其个性化需求的商品和劳务。营销技术既取决于企业人力资本和经验的积累，技术手段和营销信息系统的应用也起到基础性作用。在网络经济条件下，积极发展以电子商务为核心技术的网络营销技术和实现营销技术的标准化有利于企业在更大的范围拓展销售空间。先进的营销技术是企业竞争力的重要方面，在消费者主权的时代，营销技术甚至是比制造技术更重要的竞争力因素。

5、营销网络。营销网点是企业推销产品和服务的前沿阵地，其主要功能是产品销售、市场调查、营销宣传、技术支持和市场开拓。营销网络是通过一定的管理技术将配送中心、营销网点、信息体系和信息系统等联系在一起，形成覆盖较大区域市场的营销网络。从企业竞争力的角度分析，企业一旦在消费者中形成了营销网络，将成为后来者进入该市场的壁垒，从而在相当长的时期内获得超额利润；而后来者只有花费大量的投入与先入企业进行广告和销售网的争夺战，才有可能在市场上获得一席之地。

6、管理能力。管理能力是企业竞争力的核心内容，包括企业获得信息能力、推理能力、决策能力和迅速执行决策的能力，也可以理解为狭义的“企业核心能力”。在一定意义上，企业的管理能力取决于企业是否

拥有一支特殊组织才能和企业家才能的经理队伍。由于管理能力至少在高管理层次上并不局限于某种产品，因此管理能力的提高有利于企业更有效率地利用其资产，扩大经营范围，提高在市场中的竞争力。

7、研究开发能力。原创性研究开发能力是企业竞争力的重要组成部分。研究开发能力可由企业研究人员的数量和素质、研发投入经费总额及研发经费占企业销售收入的比例等指标来表示。研究开发能力是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得长期利润的源泉。

8、企业文化。企业文化实际上是企业经营理念及其具体体现的集合。从概念上看，企业文化非常简单，而通常的难度在于找到适合企业特色的文化理念和具体落实。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速

提高市场份额的重要利器。

企业核心竞争力的大小最终体现为获利能力、市场份额、企业形象及公众对企业产品和服务的认同等。不同企业由于在某个方面较为突出，在其他方面比较薄弱，但整体竞争力较强，表现出强烈的企业竞争力特色。这也正好可以理解为什么企业核心竞争力是其他企业所特有的和不易模仿的。

三、核心能力的培育

那么如何培养企业的核心能力呢？从成功企业的成长经验看，可从以下四个方面来培育：

（1）提高企业领导人的核心能力意识

竞争能力在客观上的演变过程是必然的，面对这种客观上不可逆转的过程，企业为保持核心竞争能力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力。而提高企业领导人的核心能力意识是主观努力的重要方面。在核心能力的观念进入企业领导人的意识之前，核心能力的培育，是一种无意识的企业行为的结果。其培育的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。企业领导人的核心能力意识淡漠是企业丧失核心能力的充分条件。而企业领导人的核心能力意识是获得核心能力的必要条件。具有核心能力意识的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心能力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心能力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心能力。

（2）掌握核心技术

掌握核心技术对企业提升竞争力来说是至关重要的。核心技术在不同产品中表现为专利、产业标准等不同形式的知识。这类技术可以重复使用，在使用过程中价值不但不减少，而且能够增加，具有连续增长、报酬递增的特征。因此，核心技术是企业在市场中取得超额利润的主要原因。一个企业即使没有整体竞争优势，也可以通过少数几个关键技术或少数几个关键能力大获成功，这种竞争对手难以超越的关键技术和能力就是核心能力。

（3）集中资源进行差异化经营与管理

企业的核心能力与企业现在拥有的资源、过去的经验和这些经验的积累等有关，也与企业长期从事某一专业领域有关。过去企业总是简单地讲市场战略、产品战略、技术战略等，这些职能战略是企业外在和显性化的战略，最多只能获取暂时的优势。企业应集中自己的资源从事某一领域的专业化经营，许多成功公司的经验为我们树立了榜样。这些企业集中资源，通过对本行业的专注、忠诚和持续投入，苦心经营，精心培育核心能力，把它作为企业保持长期竞争优势的根本战略，并在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与其他企业上述诸多方面的差异之中，就可能逐步形成自己的独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式和方法等，而这些有可能构成今后公司核心能力的重要要素。在市场需求多样化的今天，企业更应寻找自己的潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它培养起来，进行差异化经营与管理，这是培育企业核心能力的重要途径。

（4）注重构建与发展企业的比较优势

1．相对成本优势。相对成本优势的获得能力也是核心能力的体现。某些进入壁垒较低的产业一旦有高于市场平均的回报率会有大量资本涌入。由于该行业在技术方面，产品质量上的壁垒并不明显，使许多企业都热切地投入到拼生产规模和拼价格的竞争中来。其结果是生产能力大幅增加，产品质量鱼龙混杂，产业整合无疑是势在必行。在产业整合阶段，主要的竞争策略便是取得相对成本优势。

2.从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的核心能力。所谓从竞争对手那里寻找机会就是要通过对竞争对手的分析，发现它们的弱点，发展自己的比较优势；而从市场空缺中寻找机会则是通过对消费者需求变化的分析，找到自己能够为消费者提供特殊利益的方式和方法，而这本身就是在建立和发展核心能力。

3.塑造知名品牌。知名品牌由于市场覆盖面广，社会知名度和美誉度高，以及巨大市场穿透力，增强了企业发展的后劲，也是公司竞争力的体现。企业应有意识地塑造自己的特有品牌。国内外一些拥有知名品牌的企业有形资产的价值已远远低于无形资产，如可口可乐、红塔山等，而这些品牌给企业带来了巨大的经济效益。

四、我国企业可从内外两条途径来打造自己的核心能力

（1）企业打造核心能力的内部途径

首先，企业从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。

其次，要集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些有可能构成今后公司核心竞争力的重要要素。

第三、加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。国有企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。

第四，在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，国有企业搞不活和竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、出资人不到位、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此国有企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

第五，塑造独特的企业文化。有一著名的企业家说过这样的一句话：“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿，但他们不能模仿我们的企业文化”。可见，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

（2）企业打造核心竞争力的外部途径

首先，可通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司的专业能力优势互补，创造新的交叉知识。知识联盟具有以下特征：联盟的各方合作关系非常紧密；知识联盟的参与者广泛；具有巨大的战略潜能等等。因此，知识联盟是企业从外部获得核心竞争力的有效途径之一。

其次，可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过兼并，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争力的目的。因此，兼并也是企业打造核心竞争力的一条捷径。

第三，努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核

心竞争力就越强大，就越能经久不衰。因此，我们的企业都应重视培育自己的顾客群。从产品、价格、渠道、促销到公关宣传等营销的各个方面着手，努力培育自己的顾客群，以增强自己的核心竞争力。

另外，企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。因为，随着时间推移，核心竞争力有可能因疏忽而贬值，导致其竞争力下降乃至消失。造成核心竞争力下降的原因有二：一是掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去。而人才流失造成的损失不到大规模扩张的最后关头，往往不为人所察觉。对此引入人力资本管理概念是管理者应考虑的问题。企业应通过机制设计如奖励、股票期权、退休金计划等制度建设将人才吸引过来并持久留住，建立具有国际先进水平的国际科技、文化、经济交流制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。二是如果很多员工和业务经理能够改变独立的组织因素（如招聘措施、薪酬、升迁），核心竞争力也会下降。如果高层管理者不进行监督，保证这些单独的变化与总的核竞争力项目方向一致，久而久之，核心竞争力就会被侵蚀殆尽。

结束语

我认为企业核心能力的培育最重要的是首先明白企业本身的竞争优势，认真分析这些优势然后在培育企业的核心竞争力。企业核心能力的培育是一个企业走向成功的关键因素，只有重视核心能力的培育，企业才会在市场日益竞争激烈的环境下取得成功！

参考文献

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企业核心范文篇3

关键词：核心竞争力培育企业

一、核心竞争力的相关基本理论解析

(一)核心竞争力的概念

核心竞争力(CoreCompetence)，又译作核心能力或核心竞争能力。这一概念最早是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默提出来的，是指企业(或企业集团)在竞争中获取、配置关键资源，能使企业形成并保持长期稳定的可持续竞争优势及稳定的超额利润的能力。

（二）核心竞争力的构成及表现形式

企业核心竞争力是一个多元和复杂的系统，表现为一定的层次结构，包括核心业务(主营领域)、核心制造(主导产品)、核心技术能力(优势技术与专长)、核心管理能力(成长能力)、核心营销服务网络、以及战略管理与创新能力等。

核心竞争力按其具有相对垄断性，在企业中占有核心地位，且能独立运作的竞争优势分类，有六种表现形式：

1、技术型企业。其竞争优势是拥有生产核心产品的技术设备、核心专利技术、垄断性原材料和技术、知识、技能领先的人才。

2、文化型企业。其优势体现在富有不断创新精神的企业家及其带领的团队形成的独特的企业文化。

3、渠道型企业。其优势是拥有遍布销售区域的网络渠道。

4、品牌型企业。其优势是基于信誉基础上的强势品牌。

5、资金型企业。其优势是拥有可供运作的雄厚资金。

6、规则型企业。优势体现在拥有门槛很高的技术标准、市场运作规则、独占的生产、经营许可。

（三）核心竞争力的特征

1、价值性。企业核心竞争力在提高企业效率、降低成本和创造价值方面能比竞争对手做得更好，同时也应给企业的目标顾客带来独特的价值和利益。

2、积累性。核心竞争力是企业在长期生产经营实践活动过程中，以特定方式、沿着特定的技术轨迹由小到大，通过学习、消化、吸收、合成逐步积累整合形成，往往要通过较长时间实现和培育。

3、独特性。核心竞争力与企业的组织结构高度融合，是相关管理理念的复合体，是建立在企业内部长期学习、经验积累的基础上的专长，稳定性较强，是独一无二的，具有独特性。

4、难以模仿性。核心竞争力难以与企业分离，它所包括独特的技术技能、生产技巧、操作诀窍等技术特性，深深地印上了企业的特殊的组织组成、经历经验、企业文化、管理理念、市场营销的烙印，是企业技术特性与组织特性的复合体，难以轻易被当前或潜在的竞争对手所了解、冒牌、仿制或获取。

5、不可交易性。核心竞争力与特定的企业相伴生，虽然可为人们所感知，但难以用语言、文字、符号来描述或表征，更无法象其他生产要素一样通过市场进行买卖或交易。

6、延展性。在企业能力体系中，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，可使企业在原有竞争领域中保持持续的竞争优势，也可围绕核心能力进行相关市场的拓展，通过创新获取该市场领域的持续竞争优势。

7、动态性。从客观上看，核心竞争力总是与一定时期的资源、产业、组织管理模式及环境动态等因素高度关联，随着这些因素的变化和时间形势的变迁，企业的核心竞争力必然会发生动态发展演变。

8、整体性。核心竞争力是一个系统的不可分割的整体，任何单一的基本要素，不管它多么重要，都不可能形成核心竞争力；只有构成核心竞争力所有基本要素协同动作，相互配合，才有可能形成核心竞争力。

(四)核心竞争力对于企业发展的意义

核心竞争力对企业的现实生存和长远发展具有非常重要的理论与现实意义：

1、核心竞争力决定其产业发展的深度。关注核心竞争力比局限于具体产品和业务单元的职能发展战略，能更准确地反映企业长远发展的客观需要，使企业免于为求短期利益而导致陷入战略性误区。

2、核心竞争力可以增强企业在相关产品市场上的竞争地位。其意义远远超过单一产品市场上的胜败，对企业的长远持久发展具有更为深远的战略意义。

3、核心竞争力的培育建立是在企业内部长期知识、经验积累的基础上形成的独特专长，因此，它不象某项具体技术或产品那样很容易被对手模仿、仿冒，对企业来说，具有较强的持久性，而且会对其它企业造成较高的进入壁垒或门槛。

4、核心竞争力对目前全球持续的企业再造、兼并、合并浪潮及动态联盟(包括虚拟企业)具有特殊、关键意义。企业只有在重组、联盟过程中积极优化组合各自的关键资源和核心能力，并将其综合集成为企业的整体核心竟争力，才能使双方或多方盈利，获得可持续竞争优势，实现可持续发展。

5、核心竞争力是21世纪企业经济可持续发展的有利武器。企业一旦拥有了核心竞争力，就能够建立长期可持续竞争优势，为企业可持续发展奠定坚实基础，就可以在未来激烈的竞争中立于不败之地。

二、WTO背景下培育企业核心竞争力的迫切性

我国加入WTO后国外名优产品的大量涌入，国内企业市场流失相当严重，造成了对整个企业群体巨大的冲击和压力。积极培育和构建企业核心竞争力对处于复杂环境条件下的国内企业的生存发展意义重大。（一）国内企业要做大做强形成竞争优势迫切需要提高企业的核心竞争力

从企业外部环境来看，入世后，我国企业将改变以往国内单一的不同类别企业之间的竞争，直接在国内市场上同国外企业展开竞争。在这种情况下，核心竞争力较强的企业会抓住有利的发展机遇，直接与国外企业合作，形成良性循环的发展态势。相比而言，众多企业特别是传统的国有、集体中小企业，会遇到国外名优产品和国外资本进入的冲击，尤其是在高新技术领域的企业，将会在“内销不利、外销不能”的逆境中承受不住国外同类企业的重撞而出现相当一部分企业破产倒闭。

从企业内部环境来看，与国外企业相比，国内企业不仅在技术水平上落后，在经营理念和管理创新方面也存在着相当的差距，特别企业的核心竞争力还尚未培育起来。为此，积极培育和构建企业核心竞争力已成为目前我国企业界一项紧迫的任务。

（二）企业要不断提高经济效益，必须迅速提高企业的核心竞争力造经济

效益一直成为制约我国企业生存发展的“瓶颈”问题，其中重要的原因就是由于企业缺乏核心竞争力造成的。加入WTO后企业要想继续保持在一定领域内生产、经营的特色和优势，拥有相当数量的市场占有率，就必须从现在做起，经过一个阶段的不懈努力，全面提高企业的核心竞争力。否则，企业将会在今后日益激烈的竞争中，显示出自身的弱点和不足，在较量中迅速衰败下来。

(三)企业要想有效地应对我国“入世”后新的环境，必须下大气力提高企业的核心竞争力

随着“入世”后国外跨国公司及相关企业的大量涌入，国内企业不仅面临与国内同类企业之间的竞争，同时还要同国外企业进行竞争。在这种情况下，国内企业依托原有产品、技术、服务等方面的优势显得十分微弱，自身在产品质量、功能、技术、服务等方面的缺陷表现得相当突出。为此，要想使国内企业在竞争中立于不败之地，除了强化产品的质量、技术、服务外，一个重要的途径就是要迅速提高企业的核心竞争力。

三、我国企业核心竞争力现状

当前我国大部分企业没有形成核心竞争力，有些企业虽然是世界500强，但名次比较靠后而且有些是在政府的保护之下，还有的是我国历史形成的垄断行业。一旦我国向国际完全打开市场，关税减到零，这些企业恐怕就难以与世界真正的强手较量，小企业所表现出的弱点就更加突出，企业核心竞争力的培育严重不足。

（一）企业小而弱、大而散

由于地方宏观调控缺位，我国一些企业对新的项目形成了一哄而上的局面，其恶果是企业规模小而多，政府又无力注资，这些小企业不仅规模小而且拿不出自己的拳头产品，在竞争中各方面暴露出薄弱环节，一些在我国可以称之为大的企业，有些是政府保护的企业，长期受旧体制的影响管理流程相对显得比较散;有些是近几年新崛起的企业，由于急于并购一些企业、在管理流程方面显得也比较散。

（二）企业产品质量相对较差

我国产品和国际知名品牌比质量差、科技含量低、产品的附加值上不去，出口数量大、创汇低，产品在国际市场上竟争主要靠低价格策略。随着市场由价格竞争转向产品质量、科技含量和附加值的竞争，我国产品面临着新一轮竞争的挑战。

（三）企业技术创新能力差

我国长期以来实行以国家投资为主的科研开发投资体制，科研经费大部分投向国家的科研机构和高等院校，对企业投入很少，影响了对企业技术创新的投入。而企业自身由于受传统的科研开发投资体制的影响，尚未成为真正的科研开发投资主体，对科研开发投入很少，有的企业几乎没有任何投入。

（四）企业管理水平低

由于我国经济体制尚处于转轨时期，.传统的管理思维方式仍在起作用。至今许多企业尚未建立科学的管理体系，仅凭经验管理企业，管理方式、方法陈旧，对市场环境适应性差。另外，管理人员缺乏先进的管理理论和经验，尤其是高层管理人员知识、能力贫乏，企业不能按照市场规则运作，使企业在市场竞争中处于被动地位。与国外现代化的企业管理水平相比存在很大差距。

（五）企业人员素质偏低

小企业人员素质较低，企业文化氛围基本没有形成。大企业人员素质相对较高，虽然形成了企业文化氛围但创新力度不够。人们学习的技术和知识固守几年甚至十几年，即使在发展过程中充实了一些知识，但远不能满足市场经济

需要。

（六）企业战略定位不够准确

对企业未来几年、几十年发展方向把握不准;对市场竞争的变化准备不足;对潜在市场的预测不到位;围绕战略目标即满足顾客的需求设计有偏差等。

四、积极培育企业核心竞争力

企业核心竞争力是企业成长最有力、最主要的驱动力.企业核心竞争力的培育是一个复杂的系统工程，一方面需要加快健全市场经济

体制，形成优胜劣汰的市场竞争机制，增强企业竞争的压力。而另一方面，企业自身也需要不断地重塑微观动力机制。

（一）积极打造人才资本

市场竞争的核心在人才，人才资本是企业核心竞争力的基础。企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，形成自己的核心能力，就必须打造一支高素质的人才队伍。

(1)创造条件，努力提高企业家的素质。提高企业家的素质是增强企业核心竞争力的前提。企业家直接参与企业的最高管理，制定企业战略，领导企业的未来发展，因而培养、塑造合格的企业家，健全企业家的独立人格就显得尤为重要。

(2)选拔和培养一批专业性、技术性人才，特别是市场开发、管理方面的人才。由于技术和管理知识与企业其他资源相结合可转化为具有平均价值的产品和服务，为企业带来超额利润，因此知识成为企业的利润源泉，人才成为企业核心能力的基础。

（二）培育企业的核心技术能力

核心技术是企业克敌制胜的杀手锏，因此必须大力推进技术进步，尤其要拥有自己的核心技术。要通过自主研究，与研究机构、高等院校联合开发和技术引进等方式形成一定的技术储备，为提高产品的技术含量和市场竞争力奠定基础。

（三）形成有特色的管理模式

培育适宜的核心能力管理模式是提高企业核心竞争力的重要途径。只有加强管理，形成有自己特色的管理模式，才能把企业体制改革的活力和技术进步的威力充分发挥出来，保持企业不断发展和基业常青。由于各个企业所面临的内外环境不同，因此管理方式也有些差别，关键是要建立符合本企业实际的管理模式。

（四）打造品牌，实施名牌战略

在市场经济发达的今天，品牌已超越纯经济的范畴，成为企业竞争力、增值力、后续力的体现。品牌一般有可靠的质量、极高的知名度和美誉度，能给企业带来极大的市场占有率，使企业保持繁荣。而企业的核心竞争力的直接表现形式主要是市场占有率，这是衡量企业核心竞争力强弱的一个重要的指标。因此要树立正确的品牌意识，积极实施名牌战略，即建立品牌发展战略管理体制，完善品牌发展的市场环境，重视知识管理、知识决策以及实施与品牌理念相配套的系统教育培训等。

（五）建立学习型组织

企业核心竞争力的培育和其持续性作用的发挥，很大程度上在于创建学习型组织，在不断学习中增加企业专用资产、不可模仿的隐性知识等。积极进行全员学习、全程学习、团队学习。不仅重视个人学习和个人智力开发，更要重视团队学习和群体智力开发。

（六）培育先进的企业文化

企业文化战略能产生核心能力。企业文化的本质是企业的“人化”。所以培育企业的核心竞争力，要注重培养、挖掘、发挥广大员工在企业生产、管理、营销等方面创新的积极性，同时要关注和服务企业所要面对的顾客群。在企业管理中充分运用激励机制和约束机制，把员工的积极性调动起来，创造更好的产品和服务来满足社会的需求，从而承担企业的社会责任，实现企业的自身价值。

企业核心范文篇4

关键词：保险企业；核心竞争力；集对分析综合评价模型；指标体系

Abstract:Somerelatedscholarshaveeverstudiedtheproblemevaluatingthecorecomptitivenessofinsuranceenterprise.Theirreachersaremainlyabouthowtodesignindexsystemandfuzzymulti-indexevaluation.Thisarticleusesthesetpairanalysismethodtoevaluatethecorecomptitivenessofinsuranceenterpriseandprovidethecomprehensiveevaluationofcorecomptitivenessonthebasisofresearchingtheindexsystem.Provideanewavenueforthecorecomptitivenessofinsuranceenterprise.

Keywords:insuranceenterprise；corecomptitiveness；theSPAmodelforthecomprehensiveevaluation；indexsystem

1引言

随着我国加入WTO，国内保险企业进入保险全球化的行列，在这个经济全球化的市场格局中，我国保险企业生存和发展的关键就是培育企业的核心竞争力。普拉哈拉德和哈梅尔从企业核心能力的角度研究了企业建立竞争优势的问题，他们认为，企业的核心产品与核心能力是企业增强竞争力、从而获得竞争优势的关键[1]。施建祥、赵正堂从保险企业核心竞争力的特征方面分析了核心竞争力的五大功能，提出制定量化指标评价体系[2]。余明江、简金平构建了保险企业核心竞争力评价指标体系，给出了一种模糊物元综合评价模型[3]。

本文是在分析评价保险企业核心竞争力所考虑的指标体系基础上，将集对分析理论[4]引入保险企业核心竞争力评价与分析中，为保险企业的定量分析提供一种新的途径。

2保险企业核心竞争力的指标体系建立

基于对保险企业核心竞争力的内涵及特征的分析，结合当前我国保险企业的实践，保险企业核心竞争力指标可分为两类：定量指标和定性指标。这些指标分别基于三个层面：保险企业现有的竞争能力、保险企业潜在的竞争能力和保险企业未来的竞争能力。

在综合考虑保险企业的运营活动的前提下，将保险企业按投资运营能力、风险控制能力、策略规划等指标展开进行评价，以此作为目标矩阵来评价保险企业的核心竞争能力（表1）。

表1保险企业核心竞争力的指标体系

序号一级指标二级指标

1a1投资运营能力a11主营业务带给企业的收益贡献率

a12开拓新市场能力

a13保险资金运用率

a14投资收益率

2a2风险控制能力a21偿付能力

a22财务稳定系数

a23市场占有率

a24新技术年吸收转化率

3a3策略规划a31流程设计的规范与合理性

a32高层领导的战略思维能力

a33信息化网络建设投入率

4a4创新力a41新险种开发比率

a42新产品产值率

a43业务品种更新率

5a5市场环境及内部运营a51顾客忠诚度

a52产品赞誉度

a53企业凝聚力

表1中a31为定性指标，由专家评价和调查问卷完成；其余指标为定量指标，根据余明江，简金平定义的计算公式如下：

a11主营业务带给企业的收益贡献率＝企业的主营业务收入/企业的总营业收入；

a12开拓新市场能力＝新经营领域合计营业收入/营业总收入；

a13保险资金运用率＝投资总额/全部资产总额；

a14投资收益率＝投资收益/投资总额；

a21偿付能力＝净保费/股东权益；

a22财务稳定系数＝保险赔偿额的均方差；

a23市场占有率＝一个保险企业拥有的经营资源价值数/同业业务总量；

a24新技术年吸收转化率＝上市产品所包含的新技术/企业所掌握的新技术总数；

a32高层领导的战略思维能力＝正确的决策数目/每年投资决策数目*100%；

a33信息化网络建设投入率＝某时期用于信息化网络建设投入总额/某时期企业保险产品销售总收入；

a41新险种开发比率=(在研险种数+储备险种数+新险种投产数)/现有开发险种总数；

a42新产品产值率=同期内新产品的总产值/一定时期内全部产品的总产值；

a43业务品种更新率=一定时期内保险业务品种的种类/新增业务种类；

a51顾客忠诚度＝100名顾客购买本企业某险种产品数量/100名顾客从其他同类产品供应处购买同险种产品数量；

a52产品赞誉度取决于保险公司对社会、对客户的贡献程度，由“对企业产品依赖或有好感的人数/对企业产品认知的人数”来衡量；

a53企业凝聚力=企业的全要素生产率/行业的全要素生产率。

3保险企业集对分析指标评价模型

3.1集对分析概述

集对分析（SetPairAnalysis，简称SPA）理论[4]是赵克勤于1989年提出的系统工程分析方法。其基本原理是：将被研究的客观事物的确定性联系和不确定性联系作为一个系统研究，分析其内在的同异反关系，建立联系度表达式：

式中:N——集对特征量；

S——集对中相同的特征量；

P——集对中相反的特征量；

F——集对中既不相同又不相反的特征量，F=N-S-P；

i——差异度标识，i[-1,1]；

j——对立度标识，一般j＝-1。

而,,分别称为组成集对的两个集合在问题背景下的同一度，差异度，对立度。集对同一度是指定问题背景下趋同程度的一个刻画。

3.2评价模型

3.2.1评价矩阵

设所评价对象为A1，A2，...，Ap共p个保险企业，每家企业有a1，a2，…，am共m个一级指标，Ai企业的一级指标ai对应的二级指标属性值为dij(i=1,2,…,m；j=1,2,…,n)，则基于集对分析同一度的多目标方案评价的决策矩阵D:

D={dij}(i=1,2,…,m；j=1,2,…,n)

理想方案A0=(d01，d02，…，d0k，d0n)

其中d0k为A0方案第k个指标的值，其大小为D矩阵中第k个指标的最优值。

用决策矩阵的指标值dij分别与理想方案A0中对应的指标值d0j相比较，比值用cij表示，这样可形成被评价保险企业与理想方案指标不带权的同一度矩阵H:

H={cij}(i=1,2,…,m；j=1,2,…,n)

其中，元素cij称为被评价保险企业指标值dij与A0对应指标d0j的同一度，有：

cij=dij/d0j

cij表示被评价保险企业对理想方案的相同程度，1-cij表示被评价保险企业对理想方案的对立程度。

3.2.2由指标的判断矩阵求各指标的权重

根据9位标度法[5]，求得判断矩阵Mi＝{bij}(i，j=1,2,…,n)，其中bij为各二级指标值aij间的相对重要性，其值在符合一致性检验的前提下由专家打分确定，其中bii＝1，bij＝1/bji。

用wij(i=1,2,…,m；j=1,2,…,n)表示二级指标aij的权重值，其中：

(1)

bi＝(i=1,2,…,n)(2)

用wi(i=1,2,…,m)表示一级指标ai的权重值。根据9位标度法，求得判断矩阵M={uij}(i，j=1,2,…,n)，其中uij为各一级指标值ai间的相对重要性，其值在符合一致性检验的前提下由专家打分确定，其中uii＝1，uij＝1/uji，其中：

(3)

ui＝(i=1,2,…,n)(4)

3.2.3综合评价

评价保险企业Ai与理想方案A0的带权同一度矩阵R：

R=H×WT

二级指标对应的Ri中的元素aij(i=1,2,,,m)就是第i个评价保险企业的二级指标与理想方案A0的同一度。用ri表示一级指标对应的ai指标属性值：

ri=(i=1,2,…,m；j=1,2,…,n)(5)

根据同一度矩阵Ri中aij值大小确定出p个被评价保险企业一级指标属性值ri优劣次序，ri值大者说明某家保险企业在该一级指标方面表现为优。

再由：r=(i=1,2,…,m)(6)

确定p个被评价保险企业的优劣次序，r值大者为优。

3.3应用举例

基于表1指标体系，通过对某一地区三家保险企业的调查，得到评价的指标值如表2。

表2评价方案指标值

a1a2a3a4a5

a11a12a13a14a21a22a23a24a31a32a33a41a42a43a51a52a53

A10.750.090.300.0531.230.138520.350.01570.850.150.230.650.572.30.20.39

A20.650.0750.250.0740.640.214750.250.02360.900.170.170.730.411.50.150.53

A30.800.0870.350.0650.940.156320.450.01350.750.190.300.680.601.90.170.47

表2即为决策矩阵D，则理想方案A0为：

A0=(0.75，0.09，0.30，0.053，1.23，0.13852，0.35，0.015，7，0.85，0.15，0.23，0.65，0.57，2.3，0.2，0.39)

以指标a1为例，得到其下对应的二级指标同一度矩阵：

两两比较指标的重要程度，得到判断矩阵：

由公式(1)、(2))得二级指标的权重值为：

a1:(0.3340.1670.1670.334)

同理可以得到：

a2:(0.3340.3340.1670.167)

a3:(0.2500.5000.250)

a4:(0.2500.5000.250)

a5:(0.2000.4000.400)

对于一级指标，两两比较指标的重要程度，得到判断矩阵：

由公式(3)、(4)得一级指标权重值：

(0.2880.1830.2880.1830.058)

由公式(5)、(6)得：

A1：r1=0.334×0.9375＋0.167×1＋0.167×0.8571＋0.334×0.7162＝0.8625

r2=0.334×1＋0.334×0.6450＋0.167×0.7778＋0.167×0.6522＝0.7882

r3=0.250×1＋0.500×0.9444＋0.250×0.7895＝0.9196

r4=0.250×0.7667＋0.500×0.8904＋0.250×0.9500＝0.8744

r5=0.200×1＋0.400×1＋0.400×0.7358＝0.8943

r=0.288×r1＋0.183×r2＋0.288×r3＋0.183×r4＋0.058×r5＝0.8694

同理可以得到：

A2：r1=0.8638；r2=0.7676；r3=0.9380；r4=0.8125；r5=0.8304

r=0.8562

A3：r1=0.9558；r2=0.7597；r3=0.8452；r4=0.9658；r5=0.8599

r=0.8843

因此，甲：r=0.8694；乙：r＝0.8562；丙：r＝0.8843。

于是得到以下综合实力排序：丙甲乙

说明在三家保险企业中，丙企业综合实力最强，乙企业最弱。

4结语

本文运用集对分析方法，对三家保险企业的企业核心竞争力进行评价，得到了较好的评价效果，说明该方法在保险行业具有实用性和可操作性，可作为保险行业发展和评价的理论基础，为该行业的综合评价提供了一种新的思路。

参考文献：

[1]Prahalad，C．K．andG．Hame1．TheCoreCompetenceoftheCorporation[J]．HarvardBusinessReview，May-Jan，1990

[2]施建祥，赵正堂．保险企业核心竞争力及其评价指标体系研究[J]．现代财经，2003（8）：22-24

[3]余明江，简金平．保险企业核心竞争力评价指标体系研究[J]．钢陵学院学报，2004（3）：14-16

企业核心范文篇5

关键词：顾客价值;核心竞争力;关系管理

随着市场竞争的日益激烈和顾客价值选择的变迁,企业越来越认识到争取市场、赢得并长期保留住顾客的重要性,这使得处于竞争行业的企业不得不开始重视顾客价值的研究。然而,在企业的实际经营运作中,往往会将绝大部分注意力集中在企业内部的职能过程上,而将顾客当成与企业无关的资源,从而忽视了企业的战略目标,即满足和留住顾客。这种对于顾客的漠视态度使得企业一方面不能正确识别顾客需求的变化,无法开拓新的市场,另一方面也使得原有顾客的满意度下降,失去现有市场份额。结果是企业在激烈的市场竞争中败下阵来。因此,为顾客提供优异的顾客价值是企业竞争优势的根本所在,研究顾客价值对企业核心竞争力的影响,对于企业的发展具有重要意义。

1.对顾客价值概念的界定

关于顾客价值的研究,兴起于20世纪90年代。目前对于顾客价值的定义还没有统一的认识,不过大体可以认为,顾客价值指的是顾客感知价值(CustomerPerceivedValue),是感知利得(PerceivedBenefits)与感知利失(PerceivedSacrifices)之间的权衡〔1〕。感知利得包括物态因素、服务因素及与产品使用相关的技术支持等质量要素;感知利失则包括顾客在购买时所付出的所有成本,如购买价格、获取成本、交通、安装、订单处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。如此一来,提升顾客价值可以经由增加感知利得或减少感知利失来实现。而对顾客价值进行权衡和评价,目的是寻求顾客的真正价值所在,为企业构筑自身的核心竞争力提供新的途径。构筑与强化核心竞争力是企业生存和发展的必要条件。从表面上看,一家企业的竞争力来自产品或服务的价格与品质,然而能在全球竞争中得以成功的企业,不论是西方公司还是亚洲新兴企业,均有能力发展出类似的成本水准和品质标准,彼此间并无太大差异,无法形成重大的优势,因此,从长期发展的角度而言,一个企业竞争力的强弱,关键取决于该企业是否有能力发掘或培养自身核心竞争力,并在动态的竞争中强化这种专长,通过将这些核心竞争力运用于各种不同的业务之间来发现新的市场机会,以比竞争对手更快的速度占领有利的战略位置。

2.顾客价值与企业核心竞争力之间的关系

2.1顾客价值为企业核心竞争力在企业开拓市场的过程中提供了发挥独特作用的空间

顾客价值概念的提出是社会不断进步、市场经济充分发展的产物,它与以往的大量营销、产品差异化营销以及目标市场营销具有完全不同的理念。由于顾客价值概念的提出,企业的核心竞争力第一次成为企业创造顾客、细分目标市场和造就新兴市场的原动力。企业的核心竞争力、最终客户产品与核心产品在市场中构成了三个相互依托的竞争纽带,不仅可以制造较大的市场赢利空间,同时也为其它市场进入者制造了难以逾越的市场壁垒。顾客价值将企业的核心竞争力作为细分目标市场和造就新兴市场所考虑的第一重要因素。目前很多跨国公司在其创造新的市场需求和新的客户群体的过程中,首先考虑的就是自身核心竞争力能否在现有的和新的市场中发挥作用。顾客价值首次将企业的核心竞争力作为企业细分目标市场和创建新兴市场的关键考虑因素,是对企业核心竞争力作为在今后目标市场中产品定位所需显示优势的一次重大飞跃。

2.2企业核心竞争力为顾客价值提供了坚实的基础

顾客价值的提出依赖于企业自身的核心竞争力。如果一个企业的核心竞争力不强或者在经营中能够被竞争对手轻易模仿或被其它企业所替代,那么该企业所创造的顾客群体,就非常容易被竞争对手的产品所仿造和取代,同时由于在现有市场或者新兴市场中遭遇到其它市场进入者的有力竞争,就会使企业所创造的顾客群体和造就的新兴市场在很短的时间内被其它经营者所抢占,企业由此会失去赖以生存和发展的市场空间。只有企业拥有较强的核心竞争力,其所提供的产品和服务不易被竞争对手模仿和复制,才能保证企业在激烈的买方市场竞争中获取稳定的收入和利润来源,而不会被竞争对手所夺取。

2.3企业核心竞争力是企业拥有所创造的顾客群体以及新兴市场的长期保障

企业核心竞争力往往具有下列特征:(1)价值优越性。企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。(2)不可交易性。无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。(3)难以替代性。核心能力受到替代品的威胁相对较小。由于企业核心竞争力具有以上特征,当企业在创造了一个潜在的顾客消费群体或者新兴市场后,可以给试图进入企业创建的新兴市场与之争夺顾客群体的竞争对手制造不易进入的市场壁垒,特别是核心竞争力的创建学习型组织,在企业的不断修炼的过程中日益增加企业的专业性资产、隐性的不可模仿性知识,可以为企业在所创造的顾客群体、现有的和新兴的市场中对竞争对手进行积极的战略防御提供持续可靠的技术能力保障〔2〕。

3.1实施顾客关系管理,理顺顾客与企业之间的联系

企业必须清楚地知道顾客在购买产品是如何考虑得失进行选择的。如果一个企业寻求的是最大化顾客价值,就必须了解消费者的购买动机,也就是了解是什么促使他购买你公司的产品:是价值、习惯、身份还是情感?如果企业真正懂得去理解顾客是如何与之建立起购买关系的,将更有助于企业去创建适合自身的核心竞争力。那些只关注产品战略企业之所以被市场淘汰,就是因为他们没有从顾客的角度进行经营。而只有当顾客感到下一次仍愿意购买该企业产品(或服务)时,企业才是一个好企业。

当然,是什么使顾客购买企业的产品取决于是首次购买还是重复购买,他们关注的重点会有所不同。企业可以调查现有顾客,也需要调查那些没有购买的顾客他们为什么没有购买你的产品,这对于分析企业核心竞争力非常重要。首次购买的顾客可能更关注价值和品牌,而当他愿意重复购买时,说明他已经与公司建立起了联系———即保持性又让他回来了〔3〕。因此,如果一个企业还处在一个建立顾客基础的阶段,则它需要集中于弄清是什么带来的新顾客;对于一个相对成熟的企业,最重要的是去理解顾客与企业间建立起了怎样的联系。

理解了顾客与企业的联系中哪种联系对顾客最为重要,就可以知道企业应该采取何种特别的战略来加强品牌联系、价值联系或是保持性联系,最后的结果是企业管理的不再是产品,而是顾客关系。

3.2找出顾客最关注的价值领域

顾客在购买产品时,关注的可能只是以最佳的价格满足他们需求的好产品好服务。什么是好产品好服务?这不是企业想象出来的,而应该是在顾客心目中他们认为最满意的东西。因此,企业必须分析与顾客建立起联系,要找出对顾客来说最重要的价值领域是什么,还要考察这些价值领域受哪些因素影响。比如,顾客关注的价值包括质量、价格、方便程度或是三者兼而有之?品牌由哪些因素组成?公司目前所采取的行动如何影响其产品和服务在顾客心目中的价值?找出这些因素后就可以分析什么样的行动会更能有效地强化企业与顾客的联系。

3.3分析竞争对手状况

分析竞争对手状况的目的是要为企业自己在竞争市场上定位。通常,一个市场上会存在众多的竞争对手,理解谁是你的主要竞争对手以及他们是如何吸引顾客的也至关重要。因为每个企业现有的顾客群代表了其产品和服务的所有可能顾客的子集,企业通常会有两个努力的目标:一是最大化从当前顾客处获得的收益,二是增大顾客总量〔4〕。当然,你的竞争对手同样也会朝这两个方面奋斗。分析谁是主要竞争对手除了传统的方法外,同样可以从顾客处获得信息,这就需要与顾客进行沟通,了解在你的顾客心目中谁会是你的竞争对手。如果你的顾客停止从你这里购买产品或服务,你必须弄清楚他们会另外做什么。是从别处购买相同的产品或服务?还是从别处购买相似的产品或服务?或者他们根本就不再消费此类产品或服务?顾客对这些问题的回答可以找出在你所处的市场上谁是你的关键竞争对手以及他们是通过何种方式满足顾客需求而把顾客从你那吸引走的。这有助于企业更加弄清楚两个重要的问题:①你为顾客解决了什么问题,还有没有别的解决方式?②你的顾客从你的企业中获得怎样的利益,从别的企业中能否更好地获得这些利益?通过对竞争对手的分析以及与竞争对手的比较,企业会更明确地知道自己所处的市场地位及其在顾客心目中的形象,也会了解到自己的主要弱点以及下一步努力的方向,做到比竞争对手更能满足顾客的需要。

3.4集中资源于关键领域

从上述的分析中企业从两方面找出了需要提高的关键;一方面是通过理解哪些是关键的顾客价值驱动因素;另一方面是通过与竞争对手相比在关键的价值驱动上的相对地位。企业最后要做的就是将资源投入到最有竞争优势的地方———关键的价值领域。要知道,平均投入到产品或服务身上,最终的产出不会是均等的。只要理解了是什么促使顾客与企业发生关系,就应该在哪儿投资。这样,企业可以最佳地分配自己的战略资源,从而最大化顾客价值。过去传统企业习惯于将资源集中于自己认为最需要发展的地方,认为自己最弱的领域都需要提高。例如,假如企业与竞争对手相比在价格折扣方面做得弱一些。但如果你的顾客根本不在意价格打折,也就是说价格因素并不是顾客关注的重点,那么致力于去提高自己在价格折扣方面的政策岂不是浪费资源而不会有任何效果。所以,对企业来说,集中资源于关键领域、留住顾客才是最重要的,也最能产生效益。

4.结语

从上文分析可知,顾客价值为企业核心竞争力的建设和管理提供了新的认识途径和管理基础。企业所获取的核心竞争力,必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值,在不断降低成本的同时,保证价值的有效传递,保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响;对现有产品和服务进行不断改进,以提高产品和服务的价值含量;不断开发研制新的产品和服务,以满足顾客价值的新需求。唯有如此,才能保持企业在长期的市场竞争中处于优势地位,满足并留住顾客。

参考文献:

〔1〕白长虹1西方的顾客价值研究及其实践启示[J].南开管理评论,2001(2);

〔2〕Mcdougall,Levesque.Customersatisfactionwithservices:putperceivedvalueintotheequation,Journalof

企业核心范文篇6

一、电子商务概述电子商务ElectronicCommerce（EC），其内容非常广泛。它早在十几年前就已产生，电子数据交换（EDI）就是典型的电子商务活动。但是当时电脑用户有限，而且网络覆盖面不广使得成本高昂，使用复杂，专业性强，以至于使用未能普及。一直到最近两年，随着通信技术的逐渐成熟，网络用户快速成长，网上商业活动的效益日益明显，电子商务开始广受世人关注．

广义的电子商务指任何通过互联网络进行的商务活动，包括商品与服务交易、金融汇兑、网上广告或提供娱乐节目等等。电子商务分为两类：一类是企业与企业之间的电子商务，主要是以EDI为核心，发展上中下游企业之间信息的整合利用；另一类是企业与消费者之间的电子商务即电子商业．

二、何谓企业核心竞争力核心竞争力（CoreCompetence），是一个公司与其竞争对手相比较而言，能够保持较长期的优势，在经营、生产或服务方式上具有的自己擅长的技术或技能。在理论分析上，自1957年最早的菲利普•；萨尼科尔对管理过程中领导行为的社会学分析，到当代管理学学者对组织理论前沿问题的最新研究，都得到了这样一个结论：企业能否把握住时代的脉搏，在竞争中胜出，取决于企业的核心竞争能力。它是企业在竞争中占据优势的关键所在。在企业动态分析过程中，一些学者于1988年在进化论的基础上提出企业拥有能力的差异是企业竞争力差异的原因。在20世纪90年代的实证分析中，又有学者揭示出"产业中长期利润的分散程度比产业间的利润分散程度要大得多，一般在三到五倍。因此显示出企业间的特殊性是企业超额利润的最主要的源泉，而并非是产业间的差异原因".因而在对企业资源论的分析后，提出了企业核心能力这个概念："这种能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合各种流派的学识".核心竞争力有如下特性：核心竞争力是有价值的；核心竞争力是异质的；核心竞争力是完全不能模仿的；核心竞争力是很难被替代的；核心竞争力是不断发展的；核心竞争力的源泉是学习型组织．

基于这些特点，以核心竞争力为基础的企业竞争优势是可持续的。但是，企业的核心竞争力的维持和使用也是具有相对的成本和价值的。对于企业的近期目标而言，企业利用这种竞争力的成本可以看作是交易成本。这种交易成本的高低决定了企业竞争力的真实价值。"它可以看作是阻止企业实现其全部能力带来价值的一种摩擦力".例如信息的获取和分析使企业增加了利用成本，并因此导致了一方面使企业难以签订富有意义的契约，另一方面也增加了管制成本。因而企业核心竞争力的实现在现实中很难充分发挥其作用，即使是那些获得成功的企业也不例外。

企业核心范文篇7

企业财会核心竞争力属于财会战略管理范畴。对企业财会竞争优势起关键作用的知识和能力被认为是企业财会核心竞争力。它是建立在企业的资金、财会管理、财会文化等综合优势的基础上的，它能够为企业在竞争市场上带来经济效益。它源于企业的财会资源和财会管理能力，是有形资源和无形资源综合的结果。它的核心是财会人员的知识和素质，它的保障措施是财会管理制度，它的基本条件是财会资源要素。企业财会核心竞争力主要体现在财会管理的应变力、财会战略管理能力、财会资源要素组织能力等方面。

企业财会核心竞争力主要体现在企业财会管理系统和企业员工的财会文化价值观两个方面。企业财会核心竞争能力是企业的财会管理知识、管理方式、信誉和财会文化。是一种不能简单用于其它企业的具有关键性作用的能力，一个企业一旦掌握了一系列财会核心竞争能力，它就能比竞争对手更快地改善财务状况。财会核心竞争能力是难以模仿的。主要表现在企业最高层次的财会价值观和财会文化，这是最高层次的财会核心竞争力。体现财会核心竞争力的财会理念是长期积累的结果，积久成习，最难模仿，但对企业来讲却是永葆青春的法宝。财会核心竞争力的第二个层次是负责企业财会工作的最高领导人的领导能力，尤其是其整合资源的能力。第三个层次是企业财会工作以人为本的用人机制，完善的信息渠道及财会管理机制。

2企业财会核心竞争能力形成的决定性因素

对于企业财会核心竞争力来说，最基础的要素就是企业财会管理体制。如果这一体制不好，企业财会核心竞争力就根本无从谈起。一个企业财会管理要想有特色，有贡献，有发展，首先要把财会管理体制搞好，要有规范的财会制度、规范的管理结构、规范的激励和约束机制。

各种先进的财会技术可以学习，财会制度可以制定，但企业全体财会人员内在追求的财会文化、财会伦理方面的东西却是很难移植、模仿的。在这个意义上讲，企业财会理念才是最终意义上的财会第一核心竞争力。经过长期观察和研究，我认为企业财会核心竞争能力形成的决定性因素是企业财会文化力、财会学习力、财会创新力。三力对于企业财会竞争优势的产生起到了决定性作用。

企业财会核心竞争力的一个突出表现就是企业财会组织的学习能力，这是开拓新的竞争优势的根本，一般包括两个方面：其一是策略或行为意义上的学习，即“博弈学习”，它是指企业财会组织在与其他企业的博弈过程中，从所获得的经验中学习，不断调整自己的策略或行为方式；其二是各种专业财会知识及相关知识的学习。这两种学习的基础都是企业财会人员个人的认知学习。而他们的认知能力和学习能力的高低将决定企业是否具备财会核心竞争力。企业财会学习力是企业为了形成其财会核心竞争力，围绕信息和知识所采取各种行动的能力。企业财会部门作为一个知识集合体，其知识存量决定了其管理创新能力的强弱，从而最终在市场竞争中体现其竞争力的大小。由知识决定的财会人员的认知学习能力，是企业开发新的财会竞争优势的永不枯竭源泉。

企业财会创新力是企业财会竞争力中最高层次的能力体现，它是企业财会人员将知识再组织、再创新、再输出，以不断改变或重新设计自身来适应持续变化的环境的能力。它使企业能够结合自身的状况，发展本企业的特色专长。企业财会创新力具有更高独特性、不易模仿性。当它作用于企业时，会使企业得到更多的价值。

3提升企业财会核心竞争力的战略选择

真正具有财会核心竞争力的企业并不多，形成这种能力是比较困难的。但可以从以下几方面着手培养：（1）从经营管理的角度着手。现代社会是以人为本的社会，企业要想形成财会核心竞争力，必须发现财会人才，利用好财会人才，形成独特的用人机制。要根据自身特点，发展出一套适合自身的财会管理机制，从而培养出一种独特的财会核心竞争能力。（2）从知识管理与组织学习的角度着手。所谓企业财会核心竞争能力，是指企业在发展壮大过程中所积累起来的一系列财会管理惯例乃至学识。包括提高企业财会管理及财会人员的“抱负水平”，培养财会团队的合作意识，加强财会服务意识，不断完善财会管理工作。（3）从完善财会治理结构着手。企业财会核心竞争力不强与财会治理结构不完善有很大关系，财会制度不健全、财会管理利益不明确、财会管理基础工作不到位等财会治理结构问题都会影响企业财会核心竞争力。

从战略的高度来看，提升企业财会核心竞争力应当有所选择。主要体现在以下几个方面：

（1）提升对财会信息和知识的成功管理和运用能力，财会信息作为重要的战略资源，其开发和利用情况如何已经成为是否有财会核心竞争力的重要标志。企业财会核心竞争力的取得取决于企业对财会信息和知识资源应用的战略管理能力。使财会信息和知识对经营管理有用，才是真正对财会信息和知识的成功管理。企业成功的财会管理还在于创新财会知识，并在企业内部迅速扩散新知识。通过各种渠道培训企业财会人员，提高他们的综合素质，积累财会管理经验，是企业提升财会核心竞争力的不二法门。

（2）对财会系统整合能力的提升随着企业国际化经营模式的发展，今后对于企业财会管理工作的思考已不能局限于个别企业的财会组织、能力和作为，而是一种超国界、超功能、超组织的网络系统。如何突破企业的有形界限，借助于外部财会资源的整合，以提高企业的财会核心竞争力，将成为企业财会管理的重要任务之一。

（3）提升财会关系协调能力和财会文化建设能力网络经济彻底改变了企业传统的竞争方式。随着财会关系的复杂化和变化快特征的出现，企业财会管理更应当注重建立良好的财会关系，通过企业财会文化所透射出的企业形象宣传更能长远地吸引企业的利益相关者。以网络为基础，提升财会关系的协调能力和财会文化的建设能力，有利于执行力的提高，有利于企业财会核心竞争能力的形成。先进的企业财会文化是企业财会管理最深厚的底蕴，它通过蕴藏于企业财会活动背后的心理、伦理、传统、价值观念、思维方式、情感等影响着企业财会行为。它与企业财会核心竞争力密切相关。企业应当吸收古今中外优秀的财会管理文化成果，结合自实际，创造性地建设先进的财会文化，激发财会人员的创造力，提升财会核心竞争力。

（4）建立真正意义上的学习型财会队伍企业所拥有的，且唯一独特的资源就是知识。其他资源，比如资金或设备，不会带来任何独特性。能使企业产生财会核心竞争力是其财会管理人员独特运用各种知识的能力。由于我们面对的是复杂的竞争环境，学习型财会队伍所倡导的最大竞争优势就是比对手跑得更快，变得更快，它已经被证明是市场竞争的最有力的武器。只有建立了真正意义上的学习型财会队伍，才能形成高水平的竞争与发展思路。

企业核心范文篇8

关键词：大规模定制；核心能力；核心竞争力

一、引言

随着市场全球化、经济区域化、经营跨国化的日益加剧，市场竞争更加激烈，成本和质量虽然仍是企业成功的必要条件，但已不是制胜的关键因素。企业之间的竞争开始转向基于时间的竞争和基于顾客需求的竞争。为顾客提供定制化的产品、全面提高顾客满意度，已成为现代企业追求竞争优势的一种必然趋势。在新的市场环境中企业迫切需要一种新的生产模式，大规模定制（MassCustomization，MC）由此产生。

1970年美国未来学家阿尔文·托夫（AlvinToffler）在《FutureShock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。1987年，斯坦·达维斯（StanDavis）在《FuturePerfect》一书中首次将这种生产方式称为“MassCustomization”，即大规模定制（MC）。1993年B·约瑟夫·派恩（B·JosephPineⅡ）在《大规模定制：企业竞争的新前沿》一书中写到：“大规模定制的核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本；范畴是个性化定制产品的大规模生产；其最大优点是提供战略优势和经济价值。”

我国学者祈国宁教授认为，大规模定制是一种集企业、客户、供应商、员工和环境于一体，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在标准技术、现代设计方法、信息技术和先进制造技术的支持下，根据客户的个性化需求，以大批量生产的低成本、高质量和效率提供定制产品和服务的生产方式。MC的基本思路是基于产品族零部件和产品结构的相似性、通用性，利用标准化模块化等方法降低产品的内部多样性，增加顾客可感知的外部多样性，通过产品和过程重组将产品定制生产转化或部分转化为零部件的批量生产，从而迅速向顾客提供低成本、高质量的定制产品。

大规模定制生产方式包括了诸如时间的竞争、精益生产和微观销售等管理思想的精华，其方法模式得到了现代生产、管理、组织、信息、营销等技术平台的支持，因而就有超过以往生产模式的优势，更能适应网络经济和经济技术国际一体化的竞争局面。

二、大规模定制的企业核心能力表现

大规模定制企业的核心能力表现为其能够低成本、高效率地为顾客提供充分的商品空间，从而最终满足顾客的个性化需求的能力上。

在满足客户个体需求上，传统的定制企业完全做得到，但传统的定制生产模式除小型工艺品外，只能生产有限品种的产品，企业的产品定位建立在有限数量的极个别的顾客需求上。因此传统定制企业存在规模相对较小、产品有限、生产周期长、成品成本高、质量不稳定等一系列问题。与传统的定制生产相比，大规模生产为顾客低成本、高效率地提供了大量的商品，但对顾客日益扩大的多样化、个性化需求不能适应。经济、科技的发展，社会的进步，基本商品的充盈，推进了顾客的个性化需求。商品基本功能的满足，已不再是顾客的第一需求，张扬个性的需要成为制约商品选择的重要因素，因此大规模生产的理念和规范化产品的定位难以适应市场环境的这种变化。

大规模定制模式通过定制产品的大规模生产，低成本高效率地为顾客提供充分的商品空间。因此大规模定制企业与传统的定制企业或大规模生产企业相比，其核心能力表现在其能够低成本、高效率地为顾客提供充分的商品空间，从而最终满足顾客的个性化需求的能力上。

三、大规模定制企业的核心能力细分、构建与提升

1．准确获取顾客需求的能力。在科学技术尤其是信息技术高度发达的今天，企业的经营环境发生了根本性的变化。客户对企业产品和服务的满意与否将是企业生存与发展的关键因素，客户的满意将是企业获益的源泉，准确地获取客户需求信息是满足客户需求的前提条件。大规模定制企业要提供定制的产品和服务满足每个客户个性化的需求，因而准确获取顾客需求的能力在实施大规模定制企业中就显得更加重要。

MC定制企业通过电子商务、客户关系管理及实施一对一营销的有效整合来提升其准确获取顾客需求的能力。电子商务使MC企业跨越中间环节，实现直销，不但降低了产品的流通成本而且有助于企业及时准确地获取客户需求信息；另外电子商务系统提供了制造商与客户、制造商与合作伙伴快速沟通的平台，这个平台是MC企业理解和引导客户需求、与顾客与合作伙伴一起进行定制产品设计的基础条件。客户关系管理（CustomerRelationManagement，CRM）以客户为中心，通过对企业业务流程的优化整合，对客户资源进行研究和管理，从而提高客户的满意度和忠诚度，提高企业的运行效率和利润。CRM以客户为中心的思想与MC是一致的，大规模定制的企业通过CRM，实施一对一营销，能够系统、全面、准确地获取客户个性化的需求，使客户需求定制信息在各部门传递共享，针对这些定制的信息安排设计、生产，为客户提供满意的定制产品。

2．面向MC的敏捷产品开发设计能力。大规模定制企业要以多样化、个性化的产品来满足多样化和个性化的客户的需求，因此企业必须具备敏捷的产品开发设计能力。敏捷的产品开发设计能力是指企业以快速响应市场变化和市场机遇为目标，结合先进的管理思想和产品开发方法，采用设计产品族和统一并行的开发方式，对零件、工艺进行通用化，对产品进行模块化设计以减少重复设计，使新产品具备快速上市的能力。

MC企业通过面向产品族的设计能力、模块化设计能力、并行工程、质量功能配置能力和产品配置设计能力的有效整合来构建和提升大规模定制企业的敏捷产品开发设计能力。大规模定制的产品设计不再是针对单一产品进行，而是面向产品族进行设计。它的基本思想是开发一个通用的产品平台，利用它能够高效的创造和产生一系列派生产品。使得产品设计和制造过程的重用能力得以优化。有利于降低成本，缩短产品上市时间，还可以实现零部件和原材料的规模经济效应。而模块化设计是对产品进行市场预测、功能分析的基础上，划分并设计出一系列通用的功能模块，然后根据客户的要求，选择和组合不同模块，从而生成具有不同功能、性能或规格的产品。模块化设计把产品的多样化与零部件的标准化有效地结合了起来，充分利用了规模经济和范围经济效应。并行工程是集成的、并行的设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员从一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求。并行工程是基于时间的竞争提出的设计方法。可大大缩短产品的开发时间，充分考虑到了产品的可制造性、可装配性，是大规模定制所需要的设计能力。质量功能配置能力是在产品族规划中常采用到QFD技术，它从质量保证的角度出发，通过一定的市场调查方法获取客户需求，采用矩阵图解法将客户需求的实现过程分解到产品开发的各个过程和各职能部门，通过协调各部门的工作以保证产品的最终质量。使得设计和制造的产品能真正满足客户的需求。产品配置设计能力是产品配置设计根据客户需求确定产品结构和物料清单（BOM），配置出相应的定制产品。在大规模定制模式下，产品品种繁多，如果没有一个有效的方法进行配置，大规模定制将变为大规模混淆，客户可能因为无法选择而放弃。产品配置设计可以方便地配置出满足客户需求的产品，实现了设计的快速响应，缩短了订单响应时间。

3．柔性的生产制造能力。多样化和定制化的产品对企业的生产制造能力提出了更高的要求。传统的刚性生产线是专门为一种产品设计的，因此不能满足多样化和个性化的制造要求。MC要求企业具备柔性的生产制造能力，它主要通过企业柔性制造系统（flexiblemanufacturingsystem，FMS）与网络化制造的有效整合及采用柔性管理来构筑、提升其柔性的生产制造能力。FMS是由数控加工设备、物料运储装置和计算机控制系统等组成的自动化制造系统。FMS是一种高效率、高精度和高柔性的加工系统，能根据加工任务或生产环境的变化迅速进行调整，以适宜于多品种、中小批量生产。网络化制造是一种基于Internet的企业联盟式的制造模式；网络化制造通过改变企业的组织结构形式和工作方式，提高企业的工作效率、缩短产品的开发周期及提升企业的柔性制造能力。大规模定制生产企业通过FMS与网络化制造的有效整合所形成的柔性生产是一种市场导向型的按需生产，其优势是增强大规模定制企业的灵活性和应变能力，缩短产品的生产周期，提高设备的利用率，改善产品质量。企业要形成柔性的生产制造能力需要实施与之相应的柔性管理。柔性管理即在动荡变化的环境下针对市场的复杂多变性、消费需求的个性偏好，实施富有弹性的快速反应的动态管理。

参考文献：

1．约瑟夫·派恩．大规模定制：企业竞争的新前沿．北京：中国人民大学出版社，2000．

2．祁国宁等．大批量定制技术及其应用．北京：机械工业出版社,2003．

3．但斌等．大规模定制：打造21世纪企业核心竞争力．北京：科学出版社，2004．

4．大卫M·安德森，约瑟夫·派恩二世．21世纪企业竞争新前沿——大规模定制下的敏捷产品开发．北京：机械工业出版社，1999．

5．Prahalad，C．K．andHamel，G．Thecorecompetenceofthecorporation．HarvardBusinessReview，1990，68（3）：79-91．

6．罗罡等．企业大规模定制能力模糊综合评价研究．现代管理科学，2005，（7）．

企业核心范文篇9

关键词:企业产品营销;途径;战略

我国的传统观念及民族文化在产品营销中的作用不容忽视，我国5000年灿烂文化给予了我们宝贵的遗产，同时也形成了我国消费者谨小慎微、保守的消费观念，因此在产品的开发上一定要认真研究我国的民族状况等特征，文化背景等，进行产品的开发，逐步实行引导消费。在当前是买方市场环境下，作为产品生产者(企业)如何做好产品营销工作，是企业生存、发展的关键环节，因此就如何做好产品的营销需要注意做好以下几个方面。

一、认真做好市场调查、研究工作

对于产品的目标市场要进行认真调查研究，要生产什么样的产品，是哪一类消费群体将需要的产品，及同质产品或近似同质产品的背景情况，及该产品的发展前景如何？要进行深入的调查研究，收集有关区域的消费习惯、偏好、文化倾向及风俗习惯等资料，做好产品的市场定位，以便开发出适应消费者需求的产品。

二、做好产品营销的战略管理

作为产品营销的战略管理就是从产品的市场定位、决策、研制、开发、生产、销售、售后服务及产品质量的提高、型号品种的增加、产品的功能增加、改进等各方面的管理纳入战略管理的高度，不单纯是为产品的销售业绩更好的管理方法，而是使产品营销适应消费的变化而变化，并且始终为消费者所需要、所喜欢，很满意，把产品营销溶于整个生产管理的每一个环节中去。使自己的产品始终是消费者满意或超越消费者期望的产品，是绿色环保的产品、是高科技的产品。

三、加强产品营销策划，逐步推出消费者满意的产品

制定出营销期间的产品营销计划，而且更重要是有计划分阶段推出新产品，满足消费者追求新产品及质优价廉的需要。这就要求研制产品技术人员充实到销售队伍中，同消费者进行广泛的接触，认真征求消费者的意见，了解消费者的要求，对产品的建议，为进一步生产出符合消费者需求的产品做好充分的准备。

四、生产出好产品，提高产品的竞争力

首先，没有产品质量作基础，销售工作是很被动的，也是很难开展的。除了对产品质量的严格要求之外，还应当结合消费者的实际要求和成本来考虑。同时，要关注竞争对手的质量，只有产品质量比竞争对手更好，才能在竞争中取胜。此外，还要牢记产品质量必须稳定如一，质量下滑是企业由盛转衰的一个重要原因。产品质量好坏是产品能否畅销的基本条件。因此，企业要牢记：产品质量一定要胜过竞争对手，产品质量一定要稳定如一。这样才能提高产品的市场占有率。其次注重产品包装。今天的消费者在消费行为上越来越个性化，越来越注重包装的美学效能，在质量、价格趋同条件下，人们的购物选择方向可能会转向包装，包装设计要经常变化，会给消费者常用常新的感觉。另外该产品是符合健康的产品、环保的产品以及高科技、高性能、多功能的产品就更受欢迎！公务员之家

五、实行价格策略，推出各种型号的产品，科学定价满足不同消费群体的需要

根据产品的实际情况采取相应的价格策略，并且有计划，有步骤地推行价格战略，同时要科学定价，适合不同的消费群体保证产品的稳定消费。同时要采取灵活的价格调节，产品价格是产品畅销的“杀手锏”，由于消费者选择余地很大，而且当前同质类型的普遍存在，加之购买力有限，因而在所有营销工具中，最常用也最有用的就是产品的价格。其实价格问题的实质就是成本问题，只有成本有优势，价格才会有优势。因而要想营造价格优势，就必须抓成本工作，即建立成本意识和成本分析管理制度，依靠科学技术进步降低成本，通过实现生产规模化经营来达到生产成本降低的目的。

六、建立一支综合能力强、经验丰富的营销团队

首先是核心。营销队伍的战斗力能否发挥出来，关键是看团队的精神凝聚力，这就要求队伍必须有一个核心。这个核心是一种理念或一个领导人。共同的信念、共同信任的领导人能给大家带来一种稳定感和自信心。这样才能形成凝聚力，才能充分发挥出团队力量。否则队伍内部人心不齐、不能建立协调一致的行动步调，无法发挥出应有的团队力量，销售工作会时常被动。二是素质。一个经过培训的专业销售人员和没有任何销售技能的销售人员的销售效果是不可同日而语的。企业必须认识到优秀的业务员源自精心的招聘选拔、认真的技能培训和严格的实践锻炼。企业在招聘时要挑选那些能吃苦、头脑灵活、上进心强、品行好、有社会基础的年轻人，并对他们进行企业理念、行业知识、营销技能等方面的基础知识培训。通过严格的实践锻炼，让一个新员工逐步成为营销能手，成为销售队伍的中坚力量。三是管理。大多数企业都认识到管理在营销队伍建设上重要性，但是实际工作中，管理工作往往做得很不到位，制度不完善，考核不严格，造成队伍松松散散。企业可以通过建立营销组织架构、完善管理制度、实行业绩考核和有效的薪酬机制来保证营销队伍步调统一、行为规范实现营销目标。通过这几部分建立一套标准的营销管理体系，从而实现业务队伍管理的严谨性和科学性。四是沟通。销售例会在销售管理中很重要，利用例会可以做到上情下达，下情上达，共同探讨市场问题，表扬先进、鞭策落后，从而让业务人员有一种归属感、荣誉感，也是体现团队精神的好机会。销售例会主要由营销部门的领导主持，通报点评业务工作，安排分解下月销售计划，业务人员汇报销售工作，探讨疑难问题，进行针对性培训。通过这些内容，使例会成为一个充电加油，提高的机会，它在形式上是一种双向沟通模式。

七、做好产品营销全过程跟踪服务

售前做好产品的宣传工作即产品广告的宣传，可以采用多种形式，多种渠道进行，但要注意广告的成本投入要适度，避免投入超支，同时要注重广告的效果，在广告的同时不单单是宣传产品本身而更重要是大力宣传本企业的形象及深层次的企业文化，不但宣传产品而更重要的是大力宣传企业文化，来提升企业的形象、信誉，宣传企业的质量保证体系，绿色环保方面的卓越成绩及企业发展壮大的美好前景。在售中售后的广告宣传依然非常重要，但要适度。如果投入过大，会造成不可挽加的经济损失，如秦池酒业集团。产品的销售严格按照“三包”规定执行，保证产品售中的各项要求，认真做好消费者的服务和答疑工作，保证产品销售工作有序进行。在产品销售中销售团队要同售后服务团队成为统一体，避免销售同售后服务的脱节现象，这种情况给产品的销售造成极坏的影响，因此，销售售后服务要统一起来，在销售的同时，必须加强售后服务，广大消费者一方面是产品的实用功能，归根到底需要的都是服务，特别是售后服务的诚信、便捷、周到不仅是营销当前的销售业绩，而是企业长远发展的保证！因此一个好的产品不但是产品的质量，更重要的是产品的服务功能，在很多企业宣传产品的广告中出售的不单单是产品而是更多的服务。所以产品质量同售后服务质量同样重要。

企业核心范文篇10

一、当前员工的思想状况及原因分析

1、面对市场经济，员工表现出的“怀旧感”由于受长期计划经济条件下思维模式、工作方式、行为规范的影响，面对激烈的市场竞争，大部分员工对过去的工作和生活有着很深的怀旧，认为过去日子好过，电信独家垄断，用户求我们办理业务，等客上门，无竞争对手，那时的我们有着无法比拟的优越感，而如今，面对当前市场经济条件下的服务理念难以接受，思想不够解放，行为无法主动。

2、面对竞争对手，员工表现出的“麻痹感”随着电信南北折分，电信各大运营企业的成立，中国电信业市场竞争格局已基本形成，中国电信原先所拥有的人才优势、技术优势、网络优势日渐消退，其它运营商纷纷想分割中国电信的用户，他们采取各种灵活多样的营销策略,千方百计想挖走我们的客户资源,可是面对如此严峻的形势，我们的员工表现出了麻痹大意的思想，认为瘦死的骆驼比马大，其它运营商人少，技术落后，根本无法同我们竞争,对竞争产生出了冷漠和麻木，对市场缺乏敏锐性。

3、面对流程重组，员工表现出的“担忧感”业务流程重组是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，中国电信进行业务流程重组，这是竞争的需要，发展的必然结果，流程重组，理所当然会涉及到一部分员工目前岗位的变化，习惯了安稳舒适工作的员工对流程重组后自己的去向，产生了担忧感，他们不是积极投身到流程重组这场革命中去，而是思想上担忧，行动上抵触，影响了整个流程重组的进程。

4、面对日益丰富的物质生活，员工表现出的“享受感”经过电信员工的艰苦创业，我们的生活发生了翻天覆地的变化，员工的工作环境、生活水准都有了很大幅度的提高。面对日益丰富的物质生活，员工难免滋生安逸享乐感，“拜金主义”和“享乐主义”思潮有所抬头，具体表现为学习上不主动，思想上不求上进，工作上不积极肯干，完成各种营销任务都需要金钱的刺激。安乐的生活消磨了员工的斗志，会不知不觉使人意志消沉，精神颓废，企业就会失去战斗力，享乐思想最终将会动摇企业的基石。

5、面对竞争上岗，员工表现出的“失落感”为了适应现代企业制度，提高企业的核心竞争力，中国电信正在轰轰烈烈地推行五项机制创新，竞争上岗便是其中的一项，用好的作风选人，选作风好的人，使一批有技术、懂管理的年青人脱颖而出，担任了管理岗位和技术岗位，而部分员工却因种种原因，干起了自己不愿意干或不擅长干的工作，看着别人风风火火，自己难免产生失落感，思想上的失落，直接会影响工作的积极性，导致工作效率和工作质量的下降，给企业各项工作带来了不利的影响。

二、对策针对新形势下部分员工所表现出来的各种思想情绪，如果不及时加以沟通和解决，必将直接影响公司各项业务的发展，我认为当务之急应对员工进行以下几方面的教育。

1、加强对员工的思想信念教育人是生产力诸要素中最活跃的因素。员工的思想发生波动，其根本原因在于理想信念教育这一环节，这是思想政治工作的核心内容，我们要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，在全体员工中广泛开展社会主义、爱国主义和集体主义教育活动，使广大员工树立起正确的世界观、人生观和价值观。树立员工对马克思主义的信仰、对社会主义的信念、对改革开放和企业发展的信心、对集体领导的信任，在公司上下形成一种“心往一处想，劲往一处使，上下一条心，团结一股劲”的良好氛围。

2、树立“用户至上，用心服务”的服务理念电信企业作为技术性的服务行业，它的服务全过程就是用户的消费过程，市场的竞争使得用户成为企业的中心环节，电信市场的竞争正由硬件的竞争转向服务的竞争，谁的服务更令用户满意，谁就将占有更多的市场份额，从而将获得更大的经济利益。优质的服务才能赢得用户、赢得市场。因此，必须加强对员工服务意识的教育，努力使全体员工树立“用户至上，用心服务”的服务理念，深刻领会其中的含义并尽快付诸行动，从而使得我们在激烈的市场竞争中站稳脚根并立于不败之地。

3、树立竞争、忧患意识，强化员工的责任感、危机感、使命感人无远虑，必有近忧。当前，电信市场的竞争已进入白热化状态，各大电信运营商利用自己的政策优势，不断蚕食中国电信的市场，不断抢夺中国电信的用户，我们的用户是几代中国电信人用自己火热的青春、辛勤的工作一个一个发展起来的，我们绝不能让他们一个一个被其它运营商抢走，是可忍，熟不可忍。因此，强化员工的竞争意识，是电信持续、健康、稳定发展的需要，是市场竞争的需要，是用户需要的必然选择，因此，我们每位员工都必须清醒认识到增强责任感、危机感和使命感的重要性。公务员之家:

4、以创造学习型企业为契机，加强创新意识教育辩证唯物主义告诉我们，物质决定意识，意识对物质具有能动作用。信息社会，各种事物的变化日新月异，世界上唯有不变的是“变”，事物是处于不停的运动状态，没有绝对的静止。jzm同志说：“创新是一个民族进步的灵魂。”我们每位员工必须通过相关的理论学习和培训，提高自身的综合素质，为创新工作提供条件。面对错综复杂的竞争环境，我们唯有通过不断地学习，掌握新的经营理念，提高企业核心竞争力，才能同竞争对手抗衡。

5、树立正确的价值观，培养员工敬业爱岗精神“大河涨水小河满，小河无水大河干”，企业的财富是广大职工通过劳动创造的，无个体即无集体，只有集体壮大了，企业活力旺了，职工才能从集体利益的大河中不断地越来越多地得到益处。试想，如果我们没有人为这个企业的大家辛勤劳动，忘我工作，业务发展停滞不前，长此以往，不要说奖金，恐怕连工资也难以得到保障。