企业资源管理范文10篇

一、信息人力资源规则

组织中的人力资源管理部门必须编制人力资源发展规划，该规定应解决两个基本问题，即人力资源的质量和数量。质量是指组织需要什么类型的雇员，数量是每一中类型需要多少名雇员。工作分析、工作祥述是人力资源规划过程中必不可少的环节。对于信息人力资源规划来说，首先要分析不同类型的信息工作，然后描述信息工作，进而祥述完成信息工作的具体要求，最后在此基础上拟定规划。

1.信息工作分析。为了招聘、雇佣到适合某项工作的人员，组织有必要事先了解该项工作自身的需求，这个步骤就是工作分析，它是人力资源规划的起点。信息工作分析是对组织的信息管理工作进行系统的、全面的分析研究，以确定每一项信息管理工作的性质、特点以及需的技能。在进行信息工作分析时，重点在于明确以下几个问题:（1）谁来做这项工作？（2）在这项工作中，已经完成了哪些工作？（3）在什么时候完成这项工作？（4）在什么地方完成这项工作?（5）如何完成这项工作？（6）为什么要这样做？

2.信息工作描述。信息工作描述在信息工作分析的基础上进行。它是一份对组织中某一项信息工作的目标、内容、所需技能、涉及的责任、该项工作与其他工作的关系以及工作条件进行描述的局面报告。这份报告常用于新雇员的挑选、信息工作人员定位、信息工作人员培训和信息工作绩效评价等工作。

3.信息工作详述。信息工作详述与信息工作描述的关系最为密切。它是描述从事某一信息工作的人员抽应具备的专门资格的书面文件，包括技能、学历、所需的工作经验等。它与信息工作描述的不同之处在于，它强调的是从事工作的人员的素质，而信息工作描述强调的是工作本身的内容。

二、信息工作人员的招聘与挑选

物业管理行业属于重要的新型行业之一，物业管理企业涉及的业务比较广，主要是对房地产后期进行科学维护与管理，经常被业内人员称作房地产的二次开发。为了保证物业管理企业的稳步、快速发展，加强人力资源管理力度至关重要。因此，本文重点研究当前物业管理企业人力资源管理中存在的问题与解决措施。

1物业管理企业人力资源管理的特点

一般来说，物业管理企业人力资源管理重点分为六个模块，分别是人力资源规划模块、招聘与配置模块、人员培训模块、绩效评价模块、薪酬福利管理模块与劳动管理模块等等。对于物业管理区企业中的人资管理人员来讲，要从以上几方面实施人力资源管理，提升企业人力资源管理水平，进而推动物业管理企业的可持续、稳定发展[1]。

2物业管理企业人力资源管理中的现实问题

2.1企业绩效考核不规范。人力资源绩效考核，贯穿在物业管理企业整个人力资源管理环节，从物业管理企业角度来分析，通过提升人资绩效考核水平，能够保证企业的人力资源管理水平得到全面提高，帮助企业员工更好的找到自身工作中存在的问题，进而有针对性的整改，提高自身的绩效能力。物业管理企业中的绩效考核目的是激励员工，实现员工与企业之间的互赢，但是，在一些物业管理企业当中，绩效考核不规范，降低企业员工的工作积极性与热情[2]。2.2人力资源管理理念缺乏创新。对于任何企业来说，要想保证人力资源和其他资源实现良好配置，企业需要制定出完善的人力资源管理计划，结合企业内部环境与外部环境的变化情况，认真分析企业人力资源供需，加强组织设计，保证企业中的人才招聘与录用更为科学。但是，由于物业管理企业人力资源管理人员运用的人资管理理念比较落后，大部分企业并没有制定出具有良好前瞻性的计划，企业缺乏良好的人才储备。2.3人才培训形式比较落后。当前，我国部分物业管理企业的人才培训形式过于单一，比较枯燥，有的企业培训形式流于形式，获得的效果较差，这主要是因为物业管理企业人才培训形式比较落后，企业中的人才培训计划不完善，制定的培训模式过于单一，实践性较差。由于物业管理企业中的人才培训模式过于单一，企业员工的专业素养较差，大部分员工对自身的工作缺乏重视，使得企业人才培训制度得不到有效落实，人才培训质量不断下降。

3物业管理企业人力资源管理问题应对方案

1企业人力资源管理工作中存在的问题

1．1人力资源管理制度缺乏创新

我国企业现代人力资源管理工作起步较晚，在激烈的市场竞争中逐渐暴露出一些问题。我国大部分企业选择引进国外企业人力资源管理经验。但是我国企业没有结合自身企业的发展现状对管理经验进行改革创新，一味的照搬照抄，使得企业人力资源管理模式僵硬，缺乏人性化，不符合企业的实际需求。

1．2对人力资源管理认识不到位

我国企业不断引进国外先进的生产技术和管理制度，虽然在生产环节、技术设备方面实现了现代化，但是企业内部管理，尤其是人力资源管理并没有真正实现现代化。其主要原因之一就是企业的管理者没有重视人力资源管理工作。有些企业虽然设置人力资源管理部门，但其工作主要是简单的人事管理、档案管理、人员流动情况等，并没有从企业发展角度制定科学的人力资源管理制度，导致人力资源不能充分发挥作用，影响企业的经营发展。有些企业虽然建立了人力资源管理制度，但是制度没有得到良好的执行，同样无法发挥人力资源管理作用。

1．3人力资源管理者素质较低

摘要：在大数据、经济全球化的背景下，人力资源管理模式已逐渐成为适应大数据时代的主要手段。利用全新的管理模式与管理理念能有效改善企业人力资源管理，更新企业资源管理体系的同时，能有效提升企业人力资源管理水平。本文分析大数据时代下企业的人力资源管理优化方案，期望能推动企业可持续发展。

关键词：大数据时代；人力资源管理；优化方案

随着大数据时代的到来，大多数企业已经紧跟新时代步伐，充分利用大数据技术推动企业长远发展。人力资源管理部门是企业重要的组成部分，其更应该利用大数据技术助力提升工作效率、减少人力消耗等方面。因此，在大数据时代背景下，人力资源的价值在不断提升，传统人力资源管理方案需要不断更新与改造。企业只有更新人力资源管理模式，不断优化自身管理水平，引进较为先进的技术，实现理论与实践相结合，才能促进企业的长远发展[1]。

一、优化企业人力资源管理方案的必要性

1.提升企业核心竞争力的必经之路。在大数据时代的背景下，优化企业人力资源管理方案是提高企业核心竞争力的重要手段。人力资源是企业不可分割的重要资源，创新人力资源管理模式对提升企业核心竞争力具有十分重要的作用，大数据时代下更是如此。提升企业核心竞争力从根本上来说，就是提升企业人力资源管理工作能力。因此，提升工作能力就需要企业不断更新自身的管理理念以及管理方式，创新并优化相应的管理模式，进而在一定程度上强化企业人力资源管理的工作能力，提升其工作效率[2]。2.提升企业内部凝聚力的重要选择。随着大数据时代的到来，城市化进程越来越快，大量的小城镇人员进城务工，导致企业的内部员工在价值观、文化程度以及专业技能等方面具有显著差异，进而企业内部员工在岗位晋升，薪资待遇等方面逐渐产生分歧。基于上述情况，企业需要创新并改造人力资源管理方案，提升企业内部凝聚力，便于处理各员工之间的关系，促进其向着更好的方向发展。3.经济全球化的必然追求。在大数据时代的背景下，企业间低于限制的问题已经被逐渐消除，企业正向着国际化、竞争力扩大化的方向持续发展。因此，企业在经济全球化下需要不断整合并配置人力资源，无论是人才招聘、人才考核或者人才培训等方面，都需要延伸管理范围增加相应的难度。其次，优化企业人力资源管理方案对相关工作的各环节都能提供较为有效的帮助，进而能实现经济全球化的必然追求，并且紧跟经济全球化发展步伐，促进企业向着更长远的方向发展[3]。

二、优化企业人力资源管理方案的对策

【摘要】文章首先对我国国有企业人力资源管理中存在的问题进行了论述，随后就如何建立与我国社会主义市场经济体制和国有企业管理体制相适应的人力资源管理新机制，最大限度地发挥人力资源的作用进行了探讨。

【关键词】国有企业；人力资源管理；市场经济体制

一、现代人力资源管理含义

传统的人事管理主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退休等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往流于形式。而现代人力资源管理比传统人事管理更为深入、细致、全面、系统、丰富。工作重心偏向于员工积极性、创造性的开发及员工培训储备等具有价值的创造性活动，注重效率和科学性。

在知识经济时代，国有企业的人力资源管理只有突破传统的计划、行政人事管理模式，才能构建新的激励与约束机制，最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。从人力资源管理的内涵来看，国有企业实现经营目标，更重要的是通过合理管理人力资源，通过经济核算来提高人力资源的投入产出率，以人力资源促进企业发展，使人力资源真正成为企业竞争力的不竭源泉。

二、我国国有企业人力资源管理中存在的主要问题

摘要：在企业的经济发展过程中，人力资源管理工作可以说是功不可没，企业人力资源管理的好坏，直接影响企业当下的效益以及长远的稳定发展。在这个竞争压力巨大的背景下，人力资源管理的好坏，与我国的经济发展有着千丝万缕的关系，直接影响着我国经济社会的发展。因而，企业在发展的同时，还应重视人力资源的管理，采用合适的办法充分发挥人力资源的重要作用。

关键词：人力资源管理；人力资源配置和培训；企业

从企业发展的长河中也可以看出，人力资源管理在企业发展过程中的重要性与作用，随着时代的发展社会的进步，人力资源管理专业人员的工作性质与以往大不相同，发生了很大的变化，已经不再是传统的工作人员这么简单了。而我国企业当前之间的竞争实质上就是人力资源的竞争，人力资源毫无疑问是企业开展各项工作的基础，而随着经济全球化的趋势，也给每个企业的发展带来了很大的压力，这个压力也正是来源于企业中的人才竞争，因此，完善企业的人力资源整体架构就显得十分重要，笔者主要分析了企业人力资源管理中存在的问题以及后续的人力资源的配置和培训。

一、职位分析

职位分析是开展人力资源管理的基础，严格的进行职位分析，能避免职责混乱，落实岗位职责。企业中由于工作人员以及工作性质和工作范围重合等原因，会出现岗位职责不明确的问题，管理期间往往忽视了岗位职责、工作内容等。1.在人员的选用上，操作流程不规范。不仅领导权力集中，而且会受到人情关系的影响，出现因人设岗的情况。职位分析不到位，直接影响人才聘任、晋升、绩效考核、薪酬待遇等内容。2.绩效考核评价体系有待完善。有的企业考核指标单一模糊，没有量化考核指标，而且在能力评价、贡献评价上缺失，有时评价体系的监控也是不当不适宜的，考核方法主要以领导为主，没有涉及日常考评、同事互评等内容，针对考核结果，目前大多将其作为奖惩依据，由于反馈不及时，没有发挥出促进员工成长的作用。3.薪酬激励体制的不完善。在薪酬管理上，部分企业存在不公平以及形式单一和结构不合理等问题，在激励体制上缺少长期激励体制，往往是遇到了发展难题、经营问题再临时性的制定措施，激励体制不具有个性化，要想对员工起到引导作用，真正提高积极主动性，就必须考虑到不同员工的年龄、性别、心理因素等，保证激励体制的针对性。同时应在激励形式上注重物质奖励、忽视精神奖励，有时精神奖励的作用更加突出，能使员工获得自豪感。

二、调整人力资源配置和培训方案

摘要：随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，人力资源管理已成为我国现代企业管理中非常重要的一环。

关键词：企业；人力资源；管理；研究

一、人力资源管理的特点

现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最根本的因素就是人力资源。在我国传统的人事管理当中，企业是以事为中心，始终强调个人服从组织需要，很少考虑个人的需要，而以人为本是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的主要要素。但在用人方面要注意能力性质、特点的差异和能力水平的差异。要“用人之长，避人之短”，这是一个基本原则。要承认人与人之间能力水平上的差异，目的是让我们懂得在人力资源利用上要坚持能级层次原则。在人力资源管理中，差异原理指的是：具有能力层次的人，应安排在要求相应能力层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使我们个人的能力水平与岗位要求相适应。

且人力资源问题往往牵涉文化、制度与人三个层面。

人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。

摘要：近些年来，随着现代科学技术水平的提高，我国进入大数据时代，在这个背景下加强企业人力资源管理变革既是机遇，也是挑战。本文通过分析大数据时代下企业人力资源管理变革的重要意义和存在的问题，并进一步思考探究，提出合理有效的措施完善大数据时代企业人力资源管理的变革，促进企业的健康长久发展。

关键词：大数据时代；企业；人力资源；管理变革

一、分析大数据时代企业人力资源管理变革的重要意义

在大数据时代下变革企业的人力资源管理工作，是顺应社会市场变化趋势和企业实际发展需要的必然结果，有利于借助互联网技术，充分发挥数据信息规模大，种类多，而且更新速度较快的优势特点，改变以往人力资源信息收集、归纳总结等处理的工作方式，全面详细了解企业职工的各种信息情况，进一步优化企业的人力资源配置，提高企业的人才优势，为企业发展提供智力支持。另外，加强大数据时代下的企业人力资源变革，有利于提高企业人力资源管理的组织效能和工作效率，减少企业的经营管理成本，为企业创造更多的经济效益，促进企业更好更快发展。

二、分析大数据时代企业人力资源管理变革中存在的问题

（一）人力资源管理工作观念传统落后，资金投入较少。在当前的大数据时代下的企业人力资源管理工作中，企业的部分领导对于人力资源管理工作的观念较为传统落后，对加强人力资源管理缺乏战略性的认识和重视，时代性不强，缺乏大数据思维，认为人力资源管理工作变革创新是没有必要的，仍然沿用以往一成不变的人力资源管理模式，导致大数据下的新人力资源管理思想传播应用不顺畅。而且在人力资源管理变革方面投入的经费支持较少，配备的工作设施较为落后，使人力资源管理工作环境较差，对企业人力资源管理工作的发展造成很大的阻碍。（二）人力资源管理工作人员的综合素质较差。在大数据时代下的企业人力资源管理中还存在相关工作人员的综合素质水平较差的问题，相关工作人员的专业能力和职业素质等方面能力较差的问题，严重阻碍人力资源管理工作健康发展。当前的企业人力资源管理中，工作人员还没有正确意识到自身工作的重要性，自身人力资源的理论知识储备不足和实践经验较少，掌握应用计算机等数据设备的工作方法较差，而且部分人力资源员工的职业素养较差，对待工作不够积极热情，不愿意参加企业组织的一些职业培训工作会议等，还缺乏工作责任感，容易在人力资源管理工作中出现一些失误问题，如有些人事档案信息记录不完整，没有及时更新过时的人力资源信息等，从而给企业人事资源管理工作造成较大的危害。（三）人力资源管理的激励评价制度不完善。现阶段，企业缺乏完善的人力资源管理激励评价制度，难以激发员工的工作积极性，员工的工作动力和信心较差，企业内部缺乏凝聚力和向心力。首先，大数据时代下的人才考核机制比较僵化，企业管理者过于重视对员工工作成果的考核，比较忽视员工日常的工作表现和进步，缺乏对员工多元化和综合性的人才评价制度。另外，部分企业领导者在考核员工的工作能力中，会受到人情约束，只是凭借个人主观意识，或者看双方之间的关系程度好坏进行评价，导致考核结果缺乏公正客观性和真实性，而且考核激励的方式较差，大多只是言语鼓励，缺乏实质性的物质奖励，容易引起许多员工的不满，最终引发优秀人才流失，使企业人力资源管理工作顺利开展面临较大的问题。

摘要：本文立足于煤矿企业的发展战略，从煤矿企业人力资源管理现状、煤矿企业人力资源管理对策两个方面进行了探究，力图找到解决人力资源管理问题的有效途径。

关键词：人力资源管理；人力资源开发；人力资源优化

一、煤矿企业人力资源管理现状

1.人力资源管理思维滞后。很多煤炭企业把人力资源管理和传统的人事管理当作是一回事，也就是说，在当今环境下，人事部和人力资源部之间的关系无法得到有效澄清和区分，人们已经习惯于传统的人事管理的各方面工作，这样一来，就企业而言，对人力资源管理也就缺少了必备的长远性的格局。但是，员工的价值和意义在人力资源的管理体系中是至关重要的，如果得不到充分的认可，员工这一优质并且极其宝贵的资源也就无从得到最好的发挥，人力资源的开发和利用也就会有很长的一段路要走，这其实所体现的是一个企业的核心问题。因为任何企业，包括煤矿企业在内，它最大的组成部分就是领导层和员工层，这两个成分缺一不可，都是不容忽视的，只有树立一种正确的革新意识，才能合理的优化人力资源管理。2.人力资源大部分文化程度偏低。现在的社会，学历的构成是重要的价值标尺。现阶段煤炭企业人力资源的学历层次不是很高，有碍于煤炭企业落实安全生产和实施经营战略。也就是说，煤炭企业的职工里面，高中以上文化程度占职工总数并不多，大专以上文化程度的员工所占比例更是微乎其微，这就意味着，煤炭企业的人力资源的整体学历水平比全国的企业的平均水平要低。而在煤矿企业中，学历偏低较明显的是采掘一线的工人，他们之中的绝大部分都是农民合同制工，初中毕业是他们主要的文化构成，这种构成意味着，人力资源的队伍因为它的宽泛性而导致不稳定性，这个群体的人员重要的特征就是流动性大，并且他们缺乏必备的安全生产意识和自我保护意识。值得注意的是，这种结构对煤炭企业安全生产的影响是很大的，在我国煤矿企业发展的过程中我们意识到，工人的违章操作、管理者的违章指挥造成了煤矿伤亡事故，这是值得人们去反思的。3.人力资源人才流失技术匮乏。煤炭企业的几种特性决定了它在人才吸引方面远远不如其他行业。比如，大部分煤矿企业大都是处于偏僻地段，距离繁华的市中心很远，生活不方便，工资待遇要比其他的企业少很多，又缺少一定程度上的工资福利，加上生活条件艰苦，最终导致员工对现有工作产生了失落感，对生活产生了厌倦，以上诸多条件决定了煤矿企业人才流失严重，这也就是给人力资源部门带来了极大的困扰。同样，专业技术人员，如工程技术人员、机电技术人员和生产技术人员等十分的匮乏，岗位技术的实力也相对较弱，使煤矿企业的正常工作缺少了这一部分中坚力量的支持，导致生产滞后、生产衔接不力等，这一系列问题都是人力资源管理值得思考的。4.人力资源缺乏合理的奖励机制。一个企业的发展，领导的决策和整个企业文化的影响是至关重要的。现今中国有大部分的煤矿企业对专业技术人才的重视度都是不够的。现今的煤矿企业之中，比如职称评定的相关政策，在评定的过程中就缺乏科学的、严格地、合理的、先进的评价体系和程序。在企业的人才管理机制上，科学合理的人才选择体系还有待形成并最终充分的运行，而且问题的根本所在，主要就体现在对专业技术人员的奖励制度不完善。针对各类人力资源，无论从技术等级上、专业技术、工作业绩、工作成效上，都没有具体清晰、切实可行的专项奖励制度，这样根本就不利于留住人才，人才的利用率自然也就很低，更谈不上人才强企。

二、煤矿企业人力资源管理的对策

1..调整对于人力资源的认识。想要充分发挥人力资源部的作用，企业必须重新调整对于人力资源的思维和认识，要将一个煤矿企业的人力资源当作是最重要的企业日常工作的战略资源，也就是说，煤炭企业的发展战略中必须足够的意识到人力资源的地位，意识到人力资源的重要性。只有人力资源的认识度、认可度提高了，人力资源的力量才能得到进一步的积蓄和规划。一个煤矿企业一旦认识到了力资源管理的重要性和开发的必要性，上文所说的人力资源是第一资源这一思想观念也就回深入人心。其实，加强对人力资源的重视度的过程就是以人为本的过程，以人为本才能吸收人才，人力资源转化为人才资源，最后也一定能够人才强企，才能最终促进煤矿企业的快速发展。2.积极充分地调动人力资源。每一个煤矿企业都有它自身的发展设想和规划，也就是说，在煤矿企业发展的过程中，一定会制定人力资源的规划和每一个年度企业需要达到的目标，而在人力资源规划和实施工作方面必须加快步伐，给予足够的重视。规划和目标使企业发展有了希望，有了方向，但是这一过程中就有一个至关重要的问题，那就是如何能够充分调动人力资源。因为任何一个企业的规划都是最终由企业员工去操作实施的，这就意味着一个高效的、鲜明的企业规划，尤其是在人力资源方面的规划它会直接影响到员工的工作积极性，这也会侧面促进人力资源的优化。3.重视人力资源开发力度。人力资源部要加强对人力资源开发力度的重视，配合煤矿企业领导，提高煤矿企业员工的整体素质，避免如上文中所提到的那样，由于人才的结构严重出现问题。在这一环节中，可以设置各方面的元素来配合这一目标的实现，比如，可以进行大量的工作分析，在工作的过程中介入职位说明书，要积极的对企业的人员配置进行科学性、合理性的分析。同时，至关重要的是在工作过程中要不断地建立健全完善的培训程序体系，对员工进行专业性的、科学性的、合理性的、有针对性的培训，并且从领导阶层到人力资源部都要保障培训经费的有效投入，以上的各个环节的工作一定能够促进员工培训的合理化，并在培训的过程中得到一定程度的功效，最终为煤矿企业优化人才结构。4.合理选拔优化人员结构。在人才的选用机制上要严把关，精筛选，在人才的引入机制体系中要做到行公开的选拔人才，坚决杜绝人才引进的宽泛性和无制约性，这样会严重影响人才的质量，继而导致整个企业的员工知识体系和价值体系的低落，导致企业的办事效率降低。在企业选拔人才的过程中应注意所有人才平等竞争，在经历了层级的筛选之手更要做到择优上岗，因为只有一套严格地人才选拔体系，才有可能筛选出一批精英，这种模式其实是为了不断的扩大竞聘上岗的人员规模和员工的广泛性。在选拔人才的过程中，建立人才评价考核机制，这种机制要严格的以能力和业绩为主要的评判标准，进而通过一系列的比对和选拔措施进行科学鉴定和科学筛选，让煤矿企业的人才类型和人才层次不断地走向优化，最终让优胜的企业人才各司其职，为企业做出应有的贡献。在这一过程中，还必须要打破学历、年龄的硬性规定，要唯才是举，这样才能从根本上优化人员结构。5.打造建设学习型企业。人力资源部应配合领导进行煤炭企业的企业文化建设，共同打造学习型的企业，争取在企业中建立起一套学习型、知识型的企业氛围，这样一来，就能够进一步促进人力资源的优化，最大程度上培育出企业文化理念，积聚强大凝聚力来领导所有员工，共同攻克人力资源管理中存在的问题。在这一过程中，不断地提炼煤矿企业精神，构建一种力量，一种想为企业做事情，想施展自己能力的理念。只要工作认真就能干成事业，就能为煤矿企业分忧解难，就会得到企业乃至大家的认可和奖励。其实这归根到底是创新了煤矿企业人才管理的理念，并且在理念灌输的过程中，巧妙地运用了企业文化的力量，从表面上看是规范企业和员工的日常工作秩序和工作行为，其实是通过企业文化宣传这一渠道，对企业的员工进行了实际意义上的培训，它能最大程度的进行人力资源管理，也能够最有效的处理各类事情。

人力资源管理要为企业增值服务近年来，人才竞争日趋激烈，高层经理也越来越重视人力资源的作用。但是，在很多企业存在着这样一个问题，即无法说清人力资源部门到底是干什么的，无法说清“人事管理”（PersonnelManagement）与“人力资源管理”（HumanResourcesManagement）有何区别。这种混沌看法对人力资源部门的员工来说既是一种伤害，又是一种警示。它提醒我们思考的是：人力资源管理的职能和价值到底是什么？

“人事管理”之所以演变成“人力资源管理”，其根本原因，是因为人力资源管理事实上存在着两种职能，分别是行政职能和战略职能。

从行政职能的角度上看，日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，在一些发达国家，有些公司已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。

从战略职能的角度上看，人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是，不少人力资源管理者仅限于履行其行政职能，而忽略了战略职能。

人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作，只有与企业的战略目标相结合，并将日常工作融合到业务中去，才能创造自身工作的价值。人力资源管理人员，必须为企业的增值服务，为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件，才能赢得相应的尊敬。下面我把自己在这方面的一点儿体会与大家分享。

我所服务的公司尚洋电子是一家以系统集成和软件开发为主体业务的高科技企业，在保险领域享有较高的知名度。在业务方面，它的策略是“以软件为主、提供全面解决方案、强化优质服务”。但是，在快速成长过程中，像许多高科技企业一样，尚洋公司曾经被人才流失、顶尖人才难以成林、新任主管重业务轻管理等问题所困扰，也曾出现过员工不满、客户抱怨的情况。分析过去几年的经验和失败教训，公司管理层在去年的总结会上达成共识：“客户的需求决定着公司人才的需求，组织与队伍的稳定是满足客户需求、实现客户增值的基本保障，良好的人才机制是企业发展的根本动力，人力资本的增值必须高于财务资本的增值”。于是我们确立了尚洋在人力资源管理方面的战略职能——让客户、股东、员工三方共赢，即“3W原则”（Win-Win-Win）。日常人力资源管理则主要围绕着“三个增值，三个满意”这一核心思想进行变革，即人力资源部的工作要能使客户增值，使公司增值，使员工增值，目的是要让客户满意，让股东满意，让员工满意。