企业资源计划十篇

企业资源计划篇1

关键词：企业资源计划；信息集成管理

中图分类号：F270.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）05-0013-02

一、企业资源计划的功能

SAP公司是世界第一的ERP 管理软件供应商，SAP的ERP主打产品是R/3软件，主要由物料管理、生产计划、质量管理、销售与分销、财务会计、管理会计、资产管理、工厂维护、人力资源、专案管理、办公室和通讯、工业方案等应用模块构成，大致可概括为基本系统、后勤系统、财务与会计系统、人力资源管理系统和业务信息仓库5个部分。

二、后勤系统

后勤系统的主要功能是积极响应顾客的需求，安排销售和分销，反馈给企业的生产计划和控制，进而安排物料的采购和库存，同时注重质量的管理和工厂的维护，并支持多种制造方法，目的是整合企业的内部物资资源，提供顾客需要的商品和服务。

1.销售和分销模块包含了从订单处理中的询价到发货、货单和发票的整个功能链。同时，它与物料管理、生产计划和会计中的应收款模块之间有许多数据流和信息流。系统根据顾客的信用数据和物料数据来审核订单，决定是否接受。订单得到批准后，可以通过生产计划模块和物料管理模块获得交货期和价格方面的信息，这样就能及时向顾客提供准确的报价和交货期。正式的订单输入系统之后的程序是按订单发货，形成交货单票据，并输入系统。接着系统按照订单和交货单票据开出发票，同时将税收和应收款的信息及时地传递到会计信息系统，进行相应的处理。

2.生产计划与控制模块的主要功能是：基础数据维护，生产计划、物料需求计划、能力计划、车间控制、成本核算和项目管理。生产计划与控制模块和R/3其他模块中有关的计划和业务工作是集成的。生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法，它将企业的整个生产过程有机地结合在一起。该模块根据预测和销售管理模块中的订单数据制定生产计划，根据物料管理模块中的产品数据将生产计划展开为物料需求计划，并制定能力计划。接着通过车间控制详细安排产品的生产，根据生产过程的耗用记录为成本核算提供数据。

3.物料管理与销售和分销模块、生产计划与控制模块、会计子系统等紧密集成，目的在于既保证物料供应的及时和准确，支持正常的生产，但又最小限度地占用资本。物料管理模块涵盖了采购、库存、仓库管理、库房管理和产品数据管理等功能。采购功能可以根据订单和物料需求计划产生的采购请求，将请购单转变为采购单；接着根据供应商数据进行自动的供应商选择，并进行订货。采购单数据可以在接收货物时用于自动检查核对，判断收到货物的时间和数量是否和采购单相匹配，货物的接收触发了库存数据的改变，系统及时地将相关数据传送到会计系统。此外，采购单和发票的核对决定了付款审核能否通过。库存功能负责现有库存的管理，包括入库、出库和转库业务，以及成批库存、寄售库存或者是分配给客户订单的库存。仓库管理功能与库存功能不同，它集成货物的接收和分配，支持仓库内卸货及其他活动，为优化和监督分销中心，将所有规划的功能集中在一起，以便处理仓库内所有交易。库房管理功能通过条形码的应用，致力于使库存吞吐量达到最优，以库房放置和移动策略为主要内容。产品数据管理用以定义库存零件之间的关系，并说明它们是如何组合来制造一个产品的，包括物料主记录、物料清单、工艺路线、工作中心、工程改变管理等。这些数据必须是准确的，以保证车间控制、物料需求计划等有关部门工作的有效性。

4.质量管理旨在生产用户满意的产品。质量管理为各个阶段的质量检测提供支持工具，包括采购和生产过程，并为客户提供跟踪查询的功能。采购过程中，可以在订货时查询供应商的质量数据，可以在接收货物时由质量小组预先设置控制数据判断是否检测；生产过程中，当一个生产订单发放时，与检测有关的信息就自动发送到各个过程中去，进行质量的检测。客户也能跟踪查询。质量管理过程中发生的成本、费用数据将作为成本会计模块的输入数据，成本会计模块获得数据进行相应处理和分析，有利于控制质量成本、费用。

5.工厂维护的目的在于职员工作的安全性和效率、减少停机时间、控制维护费用、降低维修备件的库存和费用，以及充分利用设备、设施、人力等资源。工厂维护模块一般通过适当工具制订定期维修的计划，但也支持紧急维修任务。在维修请求发生时，要进行紧急程度的分析，明确责任，设置期限，制定时间计划和成本计划，进行预算清单的审批；然后下达维修单，并纳入能力计划、物料管理和采购单的发放等工作中；维修任务完成后，进行相应的结算，并将数据传送到其他系统。此外，还可以将数据进行分析和统计，以辅助决策。

6.多种制造方法。R/3系统的灵活性体现在它能支持多种制造方法的应用，不仅仅是离散型制造，还有流程型制造，还支持各种制造管理方法。流程型制造中最为重要的是流水线的设计和生产流程的计划。生产的过程分解为各个流程，流程的顺序是生产线负荷计划的基础。通过将生产线分成段和工作周期，可以控制物流和计算物流在生产线上的停留时间。看板管理是一种降低制造成本的管理方法，通过设定控制周期中包含的看板数和每个看板包含的量，进行生产和物流的控制，即只有生产达到一定状态，才对物料进行进货或生产，从而有效地降低库存。系统能自动计算看板数和每个看板的量，并提供报表进行检验和分析。

三、财务与会计系统

财务与会计系统涵盖了财务会计系统、资产管理系统和管理会计系统，其目标是合理、有效、节约地筹集与使用财力资源，对企业资源运动以价值形式进行控制，如实核算报告财务状况和生产经营成果，最大限度提高经济效益，促使企业价值最大化。财务与会计系统和R/3其他子系统紧密集成，通过后勤系统、人力资源系统获得大量数据，进行相应的反映；同时，它又为其他系统提供财务与会计信息，以便进行相应的计划与控制。

1.财务会计系统涉及总账处理、应收应付款的管理、合并报表、现金管理、基金管理、金融投资管理。本系统以核算功能为基础，同时集成了资金的管理功能。在总账处理中，支持财务会计所要求的功能，设置会计科目，全面集成过账程序，编制各种格式的财务会计报表。在应收款模块中，通过联机进行自动的账务处理，支持账龄分析、预警报告和自动催账等管理功能。在应付款模块中，根据订单、交货及发票的数据进行自动处理，支持账户分析、付款管理等管理功能。

2.资产管理系统涉及资本性支出的投资控制、固定资产会计和技术资产管理，目的是对资本性支出进行全面管理，对所形成的固定资产进行全面核算，对资本性资产进行日常的维护保值。

3.管理会计系统包含了会计系统的其他功能，如产品成本核算、作业成本核算、责任中心会计、订单和项目会计、内部审计、合资公司会计、公司管理的决策支持、获利能力分析以及其他管理会计功能。管理会计系统的内容极为丰富，集成了大量的管理会计功能，也为财务会计系统提供成本核算等信息。

四、人力资源管理系统

在知识经济时代，一个企业可持续发展能力、未来获利能力以及有利的现金流动状况的决定性因素将不是其财务资本，而是取决于一个企业能否拥有高素质的人力资源队伍、良好的管理以及团队精神。于是，在集成企业内部所有资源的R/3系统中，人力资源管理系统日趋重要，它和R/3中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。它具备员工自助服务、管理者桌面、招聘、人事行政事务管理、时间管理、薪酬管理、组织管理、员工发展与培训等功能。

1.业务信息仓库

R/3的后勤、财务与会计和人力资源系统提供了大量的信息，以便决策使用。此外，还有一种功能强大的专门用于支持决策的信息系统，它的安装、实施与前面3个子系统之和相比，复杂程度有过之而无不及，甚至曾经有人将同时实施业务信息仓库和其他系统比喻为攀登珠穆朗玛峰。实施的结果是，为各种用户的各种需要提供非常方便的信息访问。业务信息仓库的形成需要储存和管理丰富的数据，也可以通过转换和载入技术快速获得大量数据，并高效维护数据的更新和变化。有了充裕的数据和智能系统，业务信息仓库支持各种用户各种层面的各种类型的视图，从而全面辅助决策的需要，满足信息用户的需求。换言之，业务信息仓库有着庞大的信息量，并以业务信息需求为导向，这种业务信息需求分析考虑了各种行业的经验，形成了大量的标准报表，但也支持用户定义。

2.企业资源计划与会计信息系统的关系

ERP是集成了业务和财务系统的全系统，一个强大的ERP系统一般包括采购管理、生产制造管理、销售管理、财务管理（账务处理、应收应付、存货管理、资产管理、成本管理、预算管理、资金管理、绩效评价等）、人力资源管理等子系统。在企业内部，再也不应该有独立的分割的管理信息子系统，所有的业务、管理、财务都应是集成在一起的，通过ERP实现物流、资金流和信息流的统一。

从功能上看，会计信息系统的主要功能都集成到ERP系统中，会计信息系统是ERP系统的重要组成部分，今天任何一个ERP软件都包括会计信息系统。

从信息集成角度看，在ERP系统中强调会计信息与业务信息的集成，此时会计信息的采集嵌入在业务执行过程中，实现物流、资金流和信息流的集成，并从价值反映和管理的角度实现会计管理的职能。会计和财务管理的对象是企业的资金流，是企业运营效果和效率的衡量和表现。传统的会计信息系统属于会计等式“资产 = 负债 + 所有者权益”的模式。ERP系统则以业务为中心来组织，根据物流、资金流、信息流的连续运动和反馈来设计，能跨越职能领域的边界，实现整个企业信息的集成。ERP系统能够把财务的管理控制真正与业务紧密联系在一起，从而使计划、预算、监控、分析的触角延伸到企业各个职能部门的最末端，将财务会计、管理会计和成本会计三者融于一体，体现了先进的计划、控制和决策思想，为企业的运作提供决策支持。

参考文献：

[1] 孔宪伟，马自勤，程强.基于精益制造与企业资源计划的材料定额方法研究[J].组合机床与自动化加工技术，2013，（5）.

企业资源计划篇2

[关键词]企业战略；人力资源；动态规划

一、引言

面对市场竞争的严峻的挑战，处于转型期的中国工商企业有着自身无法克服的缺陷和不足，在人力资源开发与管理中往往缺乏基于企业战略动态的人力资源规划观念，而是把人力资源规划理解为静态的信息收集和相关的人事政策设定，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想，面队瞬息万变的企业环境以及随环境变化而变化的企业战略，企业如何根据不同的企业战略进行动态的人力资源规划，就成为人力资源管理领域急需研究解决的课题。

二、企业战略和人力资源规划

1．企业基本经营战略。

在众多的企业战略研究中，影响最大的莫过于哈佛大学的迈克尔•波特。他在《竞争战略》（1980）一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”，若二者缺一，企业就很难在竞争中取得优势。为获得竞争优势，企业可以根据自己的情况采取以下三大基本经营战略中的一种；

⑴成本领先战略。企业在采取这种战略时，力求在生产经营中降低成本、扩大规模、减少费用，使自己的产品比竞争对手的产品在成本上较低，因而可以用低价格和高市场占有率保持竞争优势。

⑵产品差别战略。企业采取这种战略是努力使自己的产品区别于竞争对手的产品，保持独特性。为达到这一目的，企业可能生产创新性产品，或具有竞争产品所不具有的独特功能。企业也可以生产高品质胜过竞争对手，即让自己的产品在质量、功能、设计、品牌、包装、服务等方面优于竞争对手的产品。

⑶市场焦点战略。这种经营战略是指企业集中精力于某一个较小较窄的市场细分中进行生产经营，努力使自己在一市场中缝隙中专门化，弥补他人产品的不足。

2．企业的发展战略。

企业的发展战略主要分以下四种：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。

（1）成长战略。企业在市场中不断扩大、业务不断成长时通常采取成长战略，以抓住发展机会。企业在采取成长战略时，可以根据具体情况而选择三种不同的成长战略。第一种是集中式成长战略，即在原有产品的基础上，集中发展成为产品系列。采用这种发展战略的典型范例是四川长虹电器股份公司，在公司的开创阶段，长虹选择了“独生子女”政策，即集中全部精力和资源生产经营电视机。当公司的产品形成规模、创出品牌后，又改为“多子女”政策，在电视机的基础上，开始全面出击，开发相关联的其他家电产品，如空调、VCD、数字移动通讯电话等。第二种是纵向一体化成长战略，即向原企业产品的上游产业或下游产业发展。如饲料生产厂家可以发展养殖、食品加工和销售，正大集团就是成功运用了这种成长战略。第三种是多元化成长战略，即企业在原产品或产业的基础上，向其他不相关或不密切相关的产品或产业发展，形成通常所说的“多角化经营”的格局。三九集团的迅速发展就在于采用了多元化战略，从30万起家，仅仅生产一种胃药的企业，发展成了今天拥有数十亿资产，跨医药、工程、建筑、啤酒、饭店、旅游等产业的企业集团。

（2）维持战略。当市场份额和产品结构相对稳定，且被几家竞争企业分割经营时，处于其间的企业常常采取维持性战略，即立足于有限且相对稳定的产品市场范围，考虑如何为这一狭小而稳定的市场提供更好的产品和服务。在企业管理运作中注重产品生产的低成本投入高价值的产出，强化生产效率的提高和生产过程的管理。对产品市场开拓的战略选择，不是采取积极的态度去拓展市场，而是监守自己的市场份额、客户和经营区域，同时保持警惕，防止新的对手进入市场。

（3）收缩战略。当企业的产品进入衰退期或因经营环境变化而陷入危机时，企业可以采取收缩战略以扭转颓势，走出困境。

3．人力资源规划。

人力资源规划也称人才资源规划：自上世纪70年代起，已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人事政策融为一体，但是，在传统的人事管理中，人力资源规划只是静态的信息收集和相关的人事政策设定，无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划，一劳永逸的思想。这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的，造成人力资源得不到合理的利用，甚至严重地影响了人力资源的稳定性，造成了企业人才的流失，对企业实现有效的扭亏为赢或发展壮大是有害的。因此，在现代的人力资源开发和管理中，应把人力资源规划理解为：根据企业的战略目标，科学地预测企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持、和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益。

三、基于企业战略的人力资源规划

人力资源规划是决定一个企业成功与否的决定性规划，属于企业的人力资源战略的内容，而人力资源战略又属于企业的职能战略，是以支持企业总战略和事业战略的。每年度企业都要根据目前和将来的情况，对人力资源进行预测分析。在调查人力资源现状的基础上，依据企业发展趋势和可能提供的条件，对未来人力资源的需求作出一种估量。这种估量明确地回答组织的未来发展所与要的人力数量、质量，以及如何优化人力配置获取最佳效果。因此，人力资源规划必须是根据企业的战略进行适时、动态的规划。

1．基于企业基本经营战略的人力资源规划。

（1）成本领先战略。采用成本领先战略的企业，主要是通过低成本来取得市场竞争优势。因此，成本的考核及财务预算上的限制对人力资源的规划具有十分重要的知道作用。按照规划的步骤及内容，为了控制人工成本，企业往往严格控制员工数量，所吸引的员工也往往是技能高度专业化，强调具有技术上的资格证明和技能。在人员招聘上，为了节约成本，稳定员工队伍，调动员工的积极性，为企业内部员工提供发展的机会，企业往往采取从内部招募的办法，即当企业中出现职位空缺时，人力资源管理部门将采取积极的态势，首先从组织内部寻找、挑选合适的人员填补空缺。即使有时从外部招聘员工，也必须是低成本的。如美国的德克萨斯仪器公司在过去几年的计算机业务中取得了极大的成功，其成功的一个关键因素就是努力通过大批量、低成本的成产过程来大幅度降低成本。根据企业的这一经营战略，德克萨斯仪器公司在雇佣员工方面，就注重挑选那些降低成本方面受过训练的技术人员。为了配合低成本的企业战略，人力资源在规划时应突出强调在人力资源取得、使用、调整等环节的有效性、低成本性和极小化的不确定性。企业在对员工的培训投入上可以少一些，培训也应强调与工作有关的特定训练。在工资规划方面，应强调以工作为基础的薪资。即根据劳动者所担任工作（职务、岗位）对任职人员在文化、技术（业务）、智力、体力等方面的要求，以及劳动环境对劳动者干什么工作，就领取什么样的薪酬，而不考虑他具有的超出本职要求的工作能力。这种薪酬制度主要包括以下两种具体形式：①职务等级制。它是按照劳动者所担任的工作职务来规定薪酬标准的一种薪酬等级制度。②岗位等级制。它是按照劳动者在工作中的不同岗位确定薪酬标准的一种等级制度。

（2）企业差别化战略。采取这种战略的企业主要以创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂，企业处在不断成长和创新的过程中。这种企业的成败取决于员工的创造性，这就需要吸引有创造力和独立思考能力的员工，并储备多种专业技术人才。基于这种情况，在招聘时可采用外部招聘的办法，这样选择的范围广、层次丰富，选择的余地大。在工作内容上应较模糊，无常规做法，具有非重复性并且具有一定的风险，工作类别广，工作规划松散，强调创新和弹性。为了激发创造力，必须注重开发和培训，注意培育良好的劳动关系。在工资规划方面，强调以个人为基础的薪资，即根据劳动者的实际工作能力（不限于本职工能力）确定薪酬标准。这种制度一般先要通过考核确定劳动者的工作能力大小并对其提高程度进行评价，然后再确定薪酬等级和薪酬标准或薪酬制度不同，它不是按“事”规定薪酬，而是按“人”规定薪酬。并用绩效评估作为发展的工具。采取产品差别化战略的企业，它们的任务就是为员工创造一个有利的环境，鼓励员工发挥其独创性。

（3）集中化战略。虽然成本领先战略和产品差别化战略二者在整个行业范围内达到目的，但集中化战略的目的是很好地服务于某一特定的目标，它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效的服务。因此，在人力资源规划方面，也结合了上述两种企业战略中采取的人力资源规划方法。

2．基于企业发展战略的人力资源规划。

根据冯布龙•迪维纳的研究（《战略性人力资源管理》1984），企业发展战略对人力资源战略有很大影响，尤其是在人员招聘、效绩考评、薪酬政策和员工发展等人力资源规划方面。所以，人力资源规划应与企业的发展战略相配合，这样才能实现企业的发展目标。企业发展战略与人力资源规划的配合分析如下：

⑴集中式单一产品发展战略。企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各个部门和人员都有严格的分工。这种企业在员工选择招聘和绩效考评上，较多从职能作用上评判，且较多依靠各级主管。在新酬上，这种企业多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算。在员工培训和发展方面，以单一的职能技术为主，较考虑整个系统，采取集中生产单一产品或服务的最典型的企业是麦当劳公司。麦当劳公司根据自身的企业战略，制定了一套健全和公平的晋升机制和工资政策。

⑵纵向整合式发展战略。采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门实际效率和效益。因此，企业在人员的挑选招聘时，较多因靠客观标准，并同时进行企业内部和外部的招聘。在绩效考评时也是较多依靠客观标准，立足于事实和具体数据。奖酬的依据主要是工作业绩和效率，并且注重物质奖励。员工在培训时注重开展正规的技能培训，员工的发展仍以专业人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来培养和发展。

⑶多元化发展战略。采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结构较多采用战略事业单位（SBU）或事业部制，这些事业单位都保持着相对独立的经营权。这类企业的发展变化较为频繁，在人员招聘和选择上较多运用系统化标准，并尽量从内部招募；对员工的考核主要是看员工对企业的贡献和企业的投资效益，运用“内在激励”多于“外在激励”；员工的培训和发展往往是跨职能、跨部门甚至是跨事业单位的系统化开发，即员工的发展和培训计划是大规模的。

四、结语

基于企业战略的人力资源规划比起传统的人员规划来，有着更现实的意义。

首先，由于它是根据企业的战略目标而制定的，它实际上是企业的战略目标在资源保障与配置上—人力资源供需（包括数量与质量）方面的分解，是为了确保企业目标的实现而制定的一种辅规划，它与企业其他方面的规划如企业的营销计划、生产计划、财务计划等共同构成企业目标大的支撑体系。

其次，由于企业所处的内外环境是不断变化的，企业战略目标也需要不断进行调整，因此企业对资源的需求—人力资源的需求也随之而变化，这种需求的变化必然导致人力资源供需之间的失衡。人力资源规划的另一作用就是要根据企业目标的变化和企业的人力资源现状，分析预测人力资源的供需，采取必要的确保措施，平衡人力资源的供给与需求，确保企业目标的实现。

最后，由于人力资源规划不断随环境的变化而变化，使得企业的战略目标更加完善，使得企业对于环境的适应能力更强，企业因而更富有竞争力。

[参考文献]

[1]王德民，企业战略计划，大连理工大学出版社，1999．

[2]杨锡怀，企业战略管理，高等教育出版社，1999．

[3]唐宏磊，创业之路，人本管理，世界图书出版公司，1998．

[4]安鸿章，现代企业人力资源管理，中国劳动出版社，1999．

企业资源计划篇3

企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning，简称ERP)沙盘仿真实验是瑞典皇家工学院KlaMellan于1978年开发的课程，在20世纪80年代初使用于我国高校的MBA教学中。目前，沙盘演练既是世界500强企业中高层管理者的必备培训课程之一，也是欧美商学院的EMBA培训课程。ERP沙盘教学是在预设的市场环境和经营规则下，由一组企业进行协作和对抗的经营模拟。沙盘教学主要涉及企业战略、产品研发、市场营销、生产运营管理、生产能力规划、物料需求计划、资产投资规划、财务经济指标分析、团队协作与建设等多方面的内容;企业的职能部门和管理操作流程全部展示在沙盘的盘面上，学生通过参与企业的模拟运作，体验复杂、抽象的经营管理理论。课程开始之初，全班按照每小组6名成员分成若干组，每组代表一个企业，组内成员分别担任总裁CEO、财务总监CFO、市场总监、生产总监、采购总监及财务助理等角色，共同经营企业。每个企业经过相同的初始条件和起始年经营后，进行自主经营，在完成6－8年经营活动后，最后生存下来的公司以所有者权益和利润率两个指标分出胜负。在课程实施中，学生自始至终都是课堂主体;教师只在讲解运营规则和模拟经营初始年中扮演引导者角色，其他时候都是工作者和配合者。整个教学过程采用体验式教学方式，学生在“体验—分享—提升—应用”的过程中达到学习目的，体验游戏的乐趣和竞争的残酷。为了实现企业发展的共同目标，小组成员在模拟经营的过程中集思广益、交流合作，各方面能力都得到提升。

二、企业资源计划沙盘教学设计对农经专业学生核心能力的培养

(一)更新教学理念，培养交流与合作能力

企业资源计划沙盘教学模式同教师讲授为主的传统课堂教学方式有很大差异，前者是学生在既定运营规则下，以小组合作方式模拟企业经营的过程，学生是课堂的主体，教师只是配合者。一个团队由6名学生组成，每个人既各司其职，各个岗位之间又相互贯通。CEO是团队的总负责人，需要不断协调成员间相悖的观点;持不同观点的成员也要说服其它成员以获得赞同，最终的决策需要组员充分讨论后，服从最优决策，从而使整个团队获得更好的业绩。团队成员在交流的过程中提升了语言表达能力、逻辑思维能力及辩论演讲能力;个体在服从的过程中培养了以大局利益为重的妥协能力，增强了团队合作精神。

(二)整合教学内容，提高自我学习和数字处理能力

“企业资源计划”课程共48学时，其中理论讲解4学时、实训44学时。教师需要在课程初始阶段简单介绍运营规则，使学生在实训的过程中掌握并具体运用规则。按照规则中市场开拓、生产线购买、产品研发、产品生产、融资、折旧等明确的规定，学生在实验过程中会涉及很多财务计算与运筹决定的内容，这就要求学生必须在课下自主学习，从而参照运营规则反复练习以实现科学规划和开源节流。学生在每个会计年度结束时都要填写财务报表，包括综合费用表、利润表及资产负债表等，有助于锻炼会计原理实践操作能力与数字处理能力。在目标驱动的教学方式下，学生除了掌握财务知识，还会主动学习运筹、管理、市场等方面的知识，不仅在操作和学习中达到融会贯通，还提升了学习能力。

(三)创新教学方法，实现解决问题能力和创新革新能力的融合

企业资源计划沙盘教学主要采用情景教学法和体验教学法。在模拟经营的过程中，每个学生都有自己的岗位和职责，并通过亲自参与和操作体验来了解知识。在实训中，有的小组因为订单量过大而完不成任务，不仅被没收订单还遭受罚款，有的小组因为广告投放策略不对使得订单量减少且库存产品积压，此时，小组间可以开展合作，实现互通有无、互利互惠，这种权变思维方式不仅是有效解决问题的前提，也是处理实际问题过程中总结和积累的经验。这些过程有助于提高学生的思维开放度，培养创造性解决问题的能力，适用于任何角色、任何岗位及任何时候。

(四)改革考核方式，提高文字处理能力和组织领导能力

考核评价是项目化教学的重要环节，“企业资源计划”课程的考核内容包括经营结果和课程论文两部分，其中，经营结果的成绩占60%、课程论文的成绩占40%。经营结果是以小组为单位的团队整体得分，包括经营过程中的违约情况记录、以利润和所有者权益为财务指标体现的经营成果;课程论文是以学生个体为单位撰写的内容，能够训练学生的文字组织能力和基础办公软件操作能力。所有小组的经营结果按总成绩进行系统打分后，由组内成员进行二次分配，分值由学生本人、小组CEO及指导教师三部分打分组成，占比依次为20%、40%、40%。自评和他评相结合的评价模式有利于学生确立公正的衡量标准，从而客观地看待人和事。每组的CEO需要在课程考核结束后进行总结和点评，内容包括经营过程中的成功和不足之处、组内成员的表现、组际之间的合作和竞争、课程考核方法和结果等;组员可以对运营过程发表个人意见，交流经验，既加深了课程内容的理解，又培养了学生的逻辑思维能力和语言表达能力。

三、总结

企业资源计划篇4

1.结构不合理

教师在年龄、职称、专业、学历、师资来源等结构上存在着不平衡，大多数的有企业经历的兼职教师缺乏很高的教学经验，不能够很好的了解实际的教学。而在校的专任教师则缺乏企业的实践，这就造成了教学的理论水平高，但是却不能进行实践教学。这些都将影响教学团队的效率，降低教学效果。

2.团队成员沟通较少

在整个教学团队中，大多数的团队成员在工作中能够相互的配合完成任务，相对容易进行交流沟通，不会指责对方。但是也有一些不愉快的事情发生，尤其是没有进行深入的沟通，大家的交流仅仅是表面的，有一些自己的深层次的想法不会说出来，也不会刻意地指出别人的错误。

二、高职院校教学团队建设的实施措施

1.高职院校企业资源计划的目标

高职院校企业资源计划在建设教学团队时，就要求企业兼职教师和学校专任教师都能够掌握六方面的内容。一是能够亲身经历企业中的不同角色，体会这些角色的酸甜苦辣，能够建起沟通的立共同语言。二是掌握能够提升企业执行力的方法、流程。三是能够展示经营各部门之间的关系，掌握全局。四是将强战略思维意识以及掌控能力。五是能够体会决策不同造成的影响不同。六是能够掌握怎样才能将一项决策化为行动，并且进一步取得结果的整个过程。

2.教学团队建设的一些建议

根据职业岗位与技术领域的需求，并参照相关职业资格标准，对课程内容与课程体系进行改革，建立能够规范课程教学、突出职业能力的基本要求与课程标准，这样才能提高教学的质量。我认为首先要鼓励教师间的交流，让教师充分的理解组织合作的意义，形成具有良好氛围的教师团体。对于能够在教学中提出自己观点，摸索出有代表性的教学经验的教师，给予适当的奖励来进行鼓励，并在校方进行表扬，为其他教师树立榜样，以激发教师主动探索。对于兼职老师经验不足的问题，我建议用教学经验丰富的老教师和企业经验丰富的兼职老师做搭配，前期要以老教师为主，兼职教师从中学习教学方法，后期兼职教师为主，老教师辅助以解惑，从而达到教师资源的最大利用。在团队中，不仅需要专业教师，还需要具有网络、计算机技能的专业技术人员，进行合作互补，提高教学治量。团队中，老师要提高自己的综合性、体验性、竞争性、实战性、互动性、参与性等一些综合的素质。要建立一个有共同心智的团队，打造团队性人才，增强执行力，建立积极向上的团队文化，增强团队的创新能力。

三、高职院校教学团队建设的意义

高职院校中，师资队伍建设的一个重要环节就是教学团队建设。它是实现可持续发展、提高教育质量的一个重要举措。

1.教学团队建设是进行人才培养改革的需要

高职院校企业资源计划教学团队建设培养人才的主要特点就是能够很好的将工作与学习结合在一起，很好地进行专业技能与专业知识的学习。

2.教学团队建设是进行提高人才培养质量的需要

随着学校与社会之间、专业之间、课程之间的联系愈来愈紧密，将团队作为基础，对学生进行综合性的培养，并且强调团队成员之间的相互协作与配合，能够有效的处理教学过程中的难点难题，提高培养的人才质量。

3.教学团队建设是进行课程改革的需要

实现人才的培养目标，靠的就是课程教育。课程的建设与改革是整个教学改革的难点与重点，也是人才质量培养提高的核心所在。4.教学团队建设是进行开放式教学的需要为了能够培养学生的自主学习能力，给学生一个广阔的个性培养、自我发展的空间，就必须实行开放式的教学模式。5.教学团队建设是实现优势互补的需要随着学生对知识需求的多元化，教学内容加多加深。这就需要经过团队学习来实现教师知识的共享与交流，促进教师专业成长。并且新老教师、专兼职教师要不断地进行取长补短，在互相交流中实现教学质量提高的目的。

四、结语

企业资源计划篇5

【关键词】企业资源计划，财务管理，实践运用，发展前景

1. 企业资源计划的内涵

ERP就是Enterprise Resources Planning(企业资源计划)的缩写，它依靠IT的技术和手段，通过信息系统有效地组织、计划和实施企业的“人”“财”“物”管理，并保证其信息的集成性、实时性和统一性。“而企业资源”是指支持企业业务运作和战略运作的事物，也就是常说的“人”“财”“物”。

从管理思想上看，ERP系统“是一套将财会、分销、制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”，其实质是在MRPU“(制造咨询计划”)基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。

从管理系统上看，ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

从软件产品上看，ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络、通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。

2. 企业资源计划在财务管理中的实践运用

2.1从宏观层面讲，企业的财务管理方式长期以来主要体现在事后收集和反映会计数据上，在管理控制和决策支持方面的功能相对较弱，不论是时效性上，还是针对性上，都难以展现它的作用。当企业发生危机时，它又总是首先反映在财务危机上，不是缺少现金，就是缺乏持续经营所需的资本。在引入ERP以前，随着电脑的普及，会计系统的信息处理一般都是应用电脑作业，或是引入其它硬件来提高其自动化水平，这对满足会计核算的一般要求来说已是一大进步。但在业务流程的临近和与其它系统的集成上，则受到技术与功能不足的限制。然而随着ERP在企业财务管理中的应用，不仅相当程度上解决了上述问题的缺陷，而且，依托这样的平台，还可以进行更为广泛的包括客户、供应商、分销商和网络、各地制造工厂等的各种经营资源、信息资源的集成，从而为企业科学决策提供更好更深入的服务。

2.2从微观层面讲，ERP物理模块和功能越来越细化，具体涉及到ERP在企业的会计核算、成本管理、预算管理、绩效考核及其他方面的应用。

2.2.1 ERP在会计核算中的应用。会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果，它是由总账、应收账、应付账、现金、固定资产等部分构成的。因此，从物理层面看，ERP的会计核算模块，涉及总账模块、应收账模块、应付账模块、现金管理模块、固定资产核算模块等等。以总账模块和现金管理模块为例，总账模块主要是处理记账凭证录入并输出日记账、明细账以及总分类账，编制出主要会计报表，总账模块是财务管理的核心，其他模块都是以总账模块为核心来传递信息的。现金管理模块的主要功能是对现金流的控制以及零用现金及银行存款的核算，它包括对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理。在ERP软件中，一般都具有票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。此外，它还和应收账、应付账、总账等模块集成，自动产生凭证，过入总账。

2.2.2 ERP在企业预算管理中的应用。在企业预算管理中，ERP的应用为企业预算的编制、控制和分析提供了一个更为有效的平台，它侧重于财务计划、控制、分析和预测，强调事前计划、事中控制和事后反馈，并支持企业从销售计划生产计划采购计划费用计划投资计划资金计划损益计划资产负债计划的全面预算编制过程，此外还提供在执行数据的分析和预测的基础上的预算的滚动编制，支持预算的多版本方案，比如ERP系统提供的全面预算是全面模拟业务过程的综合体系，它从销售计划开始建立一整套预算的ERP体系，可以提供仿真的运行环境。

2.2.3 ERP在成本管理中的应用。能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统是现代成本管理提出的一项新的需求，满足这一需求能够协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。在典型的ERP系统中，所有的成本管理应用程序都共用同样的数据源并且使用一个标准化的报告系统，用户界面的同一结构使这个系统具有容易操作的特点，成本与收入的监控可贯穿所有职能部门。差异或有问题的项目一旦出现就能被分离出来，并可采取措施去纠正。典型的或高层次的ERP成本管理主要涉及以下几个方面:成本中心会计、定单和项目会计、获利能力分析等系统。

2.2.4 ERP在企业绩效考核中的应用。在ERP中绩效考核通常是与责任中心会计相联系的，它通过将企业的总体目标按各责任中心的可控范围进行分解，制定各责任中心的责任预算及时、准确地核算各责任中心责任预算的执行情况，以便发现其脱离责任预算的差异;对各责任中心脱离责任预算和企业目标的不利活动进行矫正，充分发挥其控制职能;责任会计对责任会计中心的工作业绩进行分析评价，以便为绩效考核提供依据。

2.2.5 ERP在其他方面的应用。ERP吸收并内嵌了许多先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程，同时在支持企业的全球化经营上，为分布在世界各地的分支机构提供了一个统一的会计核算和财务管理平台，同时也能支持各国当地的财务法规和报表要求，如提供多币种会计处理能力，支持各币种间的转换;支持多国会计实体的财务报表合并等;支持基于Web的财务信息处理。为支持企业发展电子商务和基于Internet的应用系统(如销售订单处理等)，部分财务信息还可以通过Web方式收集和。总之，这一切倘若在非ERP的环境下，即使付出再多的人力来做此项工作，其效果也是很有限的。

3. 企业资源计划在我国发展的现状及前景分析

就整体而言，我国企业在应用ERP上呈现出不平衡的发展态势。各个企业差距较大，能够真正成功地全面实施ERP管理系统的企业并不是很多，而且，ERP实施成功的模块主要集中在财务和供应链上。究其原因，首先是对ERP的认识不够，片面认为ERP是单纯的技术问题，只重视信息流，忽视物流，对物流的控制作用认识不足。其次，企业领导重视与参与程度不够。再有，对咨询服务的价值认识不够，这使企业在软件选型和实施过程中遇到的问题不能得到及时解决。

我国拥有庞大的E R P市场，在应用ERP上，目前已进入一个新的发展阶段。从应用层面看，我国企业应用ERP的态势，主要向两个方向发展，一是量的扩张，二是质的提升。从前者来看，企业应用ERP的领域，不仅只是制造业，还包括服务业和其它领域。从后者来看，由于我国企业数目庞大，各个企业的发展阶段、技术水平、市场结构存在着很大的差异，因此，在ERP应用上，多数是走“量身定制”这一模式。

结语

企业资源计划篇6

图1

随着越来越多的企业引入企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统，原有的人工控制系统需要转化为人机协同控制系统，以完成内部控制所要达到的目标。本文在探讨引入ERP系统对企业内部控制理论框架及其要素影响的基础上，对如何将ERP系统与内部控制系统相整合提出了自己的看法和建议。

（一）对控制环境的影响。控制环境指企业的控制氛围，是内部控制的基础。ERP系统在以下几方面对企业的控制环境具有积极的影响：（1）员工的道德观。员工的道德观是企业文化层面的内容，ERP系统作为管理信息系统，似乎与企业文化没有直接关系，但ERP系统是一套钩稽关系严密、各职能间关系密切的信息共享系统，其造成的工作环境和氛围有利于管理层塑造诚实的企业文化。（2）员工的胜任能力。ERP系统中固化了很多预测和执行方法，可以帮助员工提高计算速度模拟能力，大大提高员工的胜任能力。（3）董事会或审计委员会。如董事会是否独立于管理层，审计委员会、独立董事是否能够完成其监督职责。这一点是超越ERP系统能力范围之外的。（4）管理哲学和经营方式。通常认为，ERP系统的建设过程，就是企业从粗放式经营向集约化经营的转变过程。ERP系统的实施，标志着企业的管理哲学和经营方式向精确、快速、量化的转变。（5）组织结构。ERP系统可以通过业务流程重组来改变企业的组织结构。在系统的运营过程中，ERP系统首先解决组织结构中的信息传递问题；然后，解决业务流程的顺畅与规范问题；最后，潜移默化地使企业组织结构走向合理化。（6）授予权利和责任的方式。ERP系统的运行要求企业有规范严格的授权体系，系统的登录权、单据与报表的查询权，每笔经济业务的审批权等，在系统中都有明确的授权、审批与执行过程，并对所有的过程进行记录。ERP系统的实施极大地强化了这个环节。（7）人力资源政策和实施。ERP系统中的人力资源管理系统能够为管理层提供全面快捷的人力资源信息，更好地执行企业的人力资源政策。同时，ERP系统的引入本身也对控制环境提出了更高的要求，因为ERP技术本身也会给企业带来一定的风险，如程序或资料也有可能被不适当地修改，系统中也可能会未经授权进行交易处理等，需要管理层充分认识并分配足够的资源去管理这些技术风险。

（二）风险评估。指企业对经营、财务报告、复合性目标有影响的内部风险和外部风险进行识别与分析，风险评估主要是为了协助企业及时制定和修正内部控制措施，主要包括风险识别和风险分析。在风险识别过程中，对于技术发展、竞争格局、经济环境变化等外部风险，ERP系统的识别作用有限；对于内部风险识别则可以起到很好的作用。因为ERP系统有一部分报表与流程是专门用以分析内部风险的，如库存上下限分析、岗位与人员的契合度分析、订单履约能力与盈利能力分析等。在风险分析过程中，ERP系统对于重要程度方面的问题，如时间（如交货期）、数量（如物料配套状况）、金额（如成本波动）等，可以直接得出量化数据供管理层参考；对于风险发生的可能性，如销售预测误差率、人员流失率等，ERP系统可以通过对数据进行结构性分析、趋势分析等，得出近似的可能性参考值；对于风险管理途径，ERP系统则不能直接给出解决办法，系统只是预置尽可能多的参考方案，以便在提供分析结果后供管理人员选择使用。应当看到，ERP系统在增强企业风险评估能力的同时，也增加了企业风险评估的内容，如对提供实时信息的风险进行辨认和管理，因此，应当考虑风险评估中ERP系统自身相关内容。

（三）控制活动。指确保管理层的指令得以实施的政策和程序，主要包括：（1）业绩评价。指将实际业绩与标准进行比较，将不同系列的数据相联系，如经营数据和财务数据。业绩评价正是ERP系统的所长，没有ERP系统的帮助，企业难以及时准确进行业绩评价。（2）信息处理。信息处理分为应用控制和一般控制两类。应用控制指个人操作过程中的控制，如对输入资料进行检查、对系统产生的非常规报告进行处理。一般控制是关于应用控制的政策和程序。ERP系统可以自动进行一定的应用控制，而在一般控制方面，则需要增加有关ERP系统本身的内容，如数据中心和网络运行控制、系统软件的获得和维护等。（3）实物控制。也称资产和纪录接近控制，包括实物安全控制、计算机及数据资料接触授权控制、定期盘点等。在实物控制领域，ERP系统不能提供较好的帮助，而且ERP系统本身会增加实物控制的内容。（4）职责分离。将各种不相容职责分离，以防止员工单独作业时从事或隐藏不当行为。一般来说，应将业务授权（管理功能）、业务执行（保管职能）、业务记录（会计职能）、业绩评价（监督职能）等职责分开。ERP系统本身不能保障职责的分离，但在ERP系统职责划分与授权体系下，可以利用系统的安全控制实现职责分离。转贴于

（四）信息沟通。指为了使员工履行其职责，企业必须识别、捕捉、交流内外部的信息。ERP系统是一个提供内部信息、规范内部信息的系统，企业可以借鉴ERP系统拟定相关信息沟通制度，并将制度与数据的载体运行于企业之中，通过ERP系统规范信息沟通制度的执行。沟通包括使员工了解其职责、了解其工作如何与他人联系、如何对上级报告例外情况等。ERP系统可以通过其授权体系使员工了解自己的职责；通过参与业务流程、完成单据与报告，使员工了解自己的工作与他人的工作之间的关系。

（五）监督。也就是评价内部控制运行及改进活动进行评价，包括持续监控、独立评价或两者相结合。（1）持续监控。持续监控建立于单位内部的业务循环当中，包括日常的管理监控活动。如分部和总部采购、生产和销售部门之间的经理保持日常经营联系，对与他们观点不同的报告提出质疑，以保证相互间的监督。ERP系统为持续监控的实施提供了有力的帮助，对于保证持续监控的客观、科学标准，有不可替代的作用。如ERP系统中的主生产计划衔接销售部门与生产部门、物料需求计划衔接生产部门与采购仓储部门、资金计划衔接业务部门与财务部门，相互之间的监控以翔实的记录为依据，以科学的计划为准绳，当然可以实现持续有效的监控。（2）独立评价。独立评价通常由内部审计部门或人事部门执行，对内部控制的设计和执行情况进行检查评价，与有关人员进行交流并收集改进意见。ERP系统可以让内部审计人员快捷深入地了解业务流程与其间的控制体系，并在业务抽样、正确性复核等方面节约部分工作量。

应当看到，使用ERP系统后，内部审计人员需要更多地了解从交易发生到报表生成所有自动以及人工过程，了解系统是如何捕捉对于报表而言的重大事件，并了解错误可能发生的方式和环节。不仅如此，在监督环节中，由于大部分监督信息是由ERP系统本身产生的，在利用该类信息之前，需要对信息本身的正确性进行审核。以上所述影响可归结为下表：

值得注意的是，在考虑ERP系统对于企业内部控制的影响时，不能简单地把ERP系统当作作用于企业管理体系的客体，因为ERP系统本身就是企业管理系统的组成部分，许多管理思想和管理程序固化在ERP系统当中。

表1

企业资源计划篇7

[关键词]培训市场；培训规划；产业变革；培训效果

[中图分类号]G720[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2012）40-0035-02

1培训规划要注重其技术设计

良好的培训规划设计是应用可行的技术、方法去实现培训规划的设想，注重操作性与实践应用。培训增加社会人力资源保有量，人不需要被捆绑于某一固定组织，人力资源的游离性昭示人力资源部分属于社会；培训又具有个体性，通过培训而传输的知识与技能流量又蕴藏在自然人的心智中，对同样的培训内容、方法，不同人的接受、理解乃至实践运用能力又存在差异，因此培训也体现了人力资源的个体性。产业连接着政府、企业与个人利益，产业振兴给政府提供财税与增加就业量，产业兴盛提业内企业更大的生存空间、更长的生命周期，产业兴衰直接关系着个人的经济状况、技能变化。培训受益对象是管理社会的政府、企业、员工；培训主体应是政府与协会、企业、个人三个，这三者三足鼎立，共同支撑完整的产业变革战略下的人力资源培训规划。鉴于本研究项目的要求，本文只探讨政府、协会、企业培训主体的培训规划技术设计。

2政府的产业变革下的人员培训规划设计

（1）培训管理机构的设置。目前我国的人力资源与社会保障部没有专门的人力资源培训管理司，只有军官转业安置司、职业能力建设司，人力资源的培训管理职能就分散在这两个机构中，能否整合政府培训机构呢？根据中国社会发展进程阶段特点，可以成立人力资源培训管理司，专门管理政府的培训规划。组织机构的设置是从属于组织战略的。根据钱德勒的观点，战略决定组织结构。当前经济发展与环境保护、资源匮乏的矛盾日益突出，产业结构调整已刻不容缓。经济发展的战略调整引发社会各方面的结构调整也势在必行。

企业设立了各种形式的培训机构，由于企业掌握的产业变革的信息资源要大大少于政府，政府可以利用自身独特位置，综合各种因素来预测产业演变趋势，引入产业经济学、区域经济学领域的智库资源进行决策，制订中长期人力资源培训计划。只有政府部门才能宏观把握经济发展情况，政府培训管理机构是人力培训规划与预测的主体，具有权威性。因此，建立中央政府的人力资源培训管理司、地方各级政府的相应培训职能管理机构，能够加强对培训规划的组织领导、培训政策制定等工作。

（2）培训资金及其管理。我国政府对教育投入有规定，但对社会化的公众培训这样的公益活动几乎没有，培训交给企业去完成或者员工到赢利性培训机构去学习。在市场经济背景下，企业存续的变数冲击着企业的培训职责，不能体现培训的社会性一面，也不符合建立人本社会的要求。社会失业问题的背后原因之一是人力资源的低质。政府提出教育投入要达到GDP的4%，没触及到公众培训的具体预算安排，落实培训专项费用是培训的物质准备；对奢侈商品消费按其营业额征收消费税，且在此基础上征收职工培训费，充盈政府设立的培训专用资金账户。在培训费用管理的另一面，结合目前的税收制度改革，可以考虑工资总额4%提取职工教育培训经费，且予以税前抵扣。对人员培训方面的会计制度可以有所变动。一线员工的培训费用计入产品的“生产成本”账户，无疑影响企业的价格竞争优势。培训投入的发挥作用时间长，它属于智力资本或者智力资产，培训是一种投资而非成本，会计上可以列其于资产类里面的“长期待摊费用”科目。

（3）培训机构与技能鉴定机构。政府建立人力资源培训机构的市场，引入竞争机制进行管理，不行政指定培训机构。目前我国教育资源供给充足，某些教育机构超编严重；部分老国有企业退休或暂时歇岗的高级技术员工也存在，面对巨大而迫切的培训需求，只要培训配置科学合理，完全可以达到培训需求与供给的平衡。政府只要公开培训机构的市场准入门槛资格条件，如师资水平、培训设备硬件、实训基地配置条件，自然会出现很多培训机构。培训后的学员结业技能鉴定机构不应该是培训机构本身，实行培训与考核鉴定分离的制度设计。政府培训管理部门可以动态、随机地请异地机构进行考核技能等级。

（4）政府培训氛围的创设。培训是系统工程。除规章制度的安排设计外，培训效果还靠受训者自我努力，培训文化环境营造可以激励学员。政府定期举办全国性的技能比赛，选拔优胜者进行表彰，营造提倡培训、崇尚技能的社会文化环境，对比赛中年轻优秀者可以送入高校免费学习，学识提高对于未来的更高技能掌握有裨益。设立特级技师、高级技师、技师、高级工、中级工、初级工的工人技术职称，技术等级的行业指导性津贴标准；对技能人才进行宣传、表彰、举办社会仪式是创设培训型、学习型的社会文化的有效方法。

（5）政府的培训内容的定位。政府培训目标是新员工适应新岗位，培训内容定位于前瞻性、预测性的未来产业变迁的知识、技能，即技能储备。政府根据产业演进的规律、所掌握国内外产业发展的充分信息、产业利润率的历史数据预测产业发展动向：国外先进产业是否转移？国家中长期发展规划是否可以发展此产业？国家产业结构监测数据是否出现结构严重失衡？城市化加快的大规模农业产业转移的劳动力数量的估量，辅之以数学模型，根据产业资本与劳动力的科学配置比例加上一定弹性来确定需要培训的从业者数目，防止培训过度或者不足。

（6）政府培训对象。政府培训的客体是三个群体。一是进入社会的年轻人，即使是受过教育的也要进行先培训后上岗的制度；二是农业劳动力转移人口，城市经济的知识与技能含量比第一产业的农业要高，工业产品工艺流程长要求员工抛弃农业中的小农自我意识，个人要从属于社会化大生产，从而培训也要求培训合作意识；三是城市中无职业或者企业破产消亡而没有受到企业培训的人，这很重要，我们为了维护社会稳定、体现社会文明，实行社会保障制度的举措是需要的，但这是填“肚子”工程，而培训是填“脑子”工程，俗话说：授之以鱼，不如授之以渔。

3协会的产业变革下的人员培训规划设计

协会培训目标是在岗员工适应技术升级后的岗位。协会发挥组织与协调产业内单元企业的人力资源的培训工作，形成管理协同效应，可以尝试集中式的行业培训。产业内小企业的生产成本已经逼近了市场价格，为生存，部分企业只能放弃培训。面对参差不齐的行业内企业的培训状况，进行集中培训可以是较优的选择，发挥培训这种服务产品的规模经济效应，协会内企业员工也可以互相学习，培训效果要比单纯的外部培训师的灌输要强。这种培训制度设计是利于协会、企业、员工三方。协会培训内容注重对在岗职工的产业技术升级的技能培训。行业协会通过与政府的信息联系，按照政府的培训指导要求，根据培训需求分析目前员工与产业升级后工作岗位技能变化差距，进行培训。

4企业的产业变革下的人员培训规划设计

企业培训目标是企业现有职工绩效提高、对企业适应与忠诚。在培训内容设计上，心理培训通过交流与沟通可以缓解员工的心理压力；企业文化培训提高员工忠诚度从而保持员工队伍稳定、减少培训损失；伦理训练是我国企业目前普遍缺乏的培训内容。社会转型，人们的价值观念在变化，培训可树立道德至上意识，保护了职工，也树立企业对外良好形象。最后是技能缺失的培训。在培训的途径上，新员工要进行集体培训，坚持分散式师徒制的日常培训，变革传统的方式。岗位轮换培训是为了员工发展，培养员工多样技能、驱除工作单调枯燥感、人能匹配的动态人事管理需要。面对新产业的技能升级，企业要及时告知员工，如自身培训条件不允许，可以分批送员工到高校等外部机构培训。

企业战略不同，培训应有差异。企业如以市场占有率为战略目标时，培训对象以沟通能力、营销技巧的掌握为主。培训方法包含课堂授课、案例法、师徒制、岗位轮换法等。产业转移后，企业员工整体文化与专业基础知识水平在高中以下时，脱产学习是可以的；年轻人居多的企业可以进行脱产学习。年龄较大者，案例教学、现场培训较好。

对于产业升级前的企业员工培训计划，根据企业下一步发展目标与员工的技能状况，进行培训需求分析来确定培训内容。根据平常绩效考核成绩，选择部分优异员工去新技术与新产品的研制单位脱产培训；也可以请新技术领域创造者来企业培训。培训可以通过新产品的图像或者产品模型加强学员理解能力。

5培训效果的评估分析

培训评估实际是培训效果的管理与控制。准确的培训评估可赢得领导对培训的支持，调整培训内容与方式，减少培训资源浪费，保证培训规划达到目标。培训过程的监控与效果的评估，往往是企业最容易忽略的重点。影响了未来培训工作的拓展。常用软性数据为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性，这些数据可以进行定性化评估，定性问题可以用李克特五级量表进行定量化处理。硬性数据包括培训成本、培训时间等，这类数据可以进行定量化评估。依柯克帕特里克提出的著名的培训评估模型，对培训的绩效评估进行四个层次的评估。

参考文献：

企业资源计划篇8

二、网络财务概念的提出及其局限性为了使我国财务软件能够适应新的时展的要求，国内会计理论界、会计实务界以及会计软件公司都作出了积极反应，相继提出了“网络财务”的概念，一些会计软件公司也开始研制和推出了网络财务软件。目前有关网络财务的说法不尽相同，总的来说，网络财务是指基于网络技术，能够在Inter/Intra环境下整合使用，不仅具备传统财务软件的基本功能，而且还能够支持远程联网处理（远程报表／远程报帐／远程查询／远程审计），支持电子商务和网上理财服务的财务管理软件系统。网络财务是财务软件发展历程上的重要突破，它与传统财务软件相比，具有以下优势：首先，在空间上，在网络财务环境下，企业的事务可以进行远程处理，因而可以对企业实行集中管理。利用网络财务构建集团会计信息系统，可以有效降低投资和运行成本，快捷便利地获取下属机构的财务信息，并且可以保持集团内财务信息的一致性，提高管理效率。其次，在时间上，网络财务使会计核算从事后达到实时，财务管理从静态走向动态，大大丰富了会计信息内容并提高了会计信息的价值。企业主管和财务主管能够基于网络财务软件提供的动态会计信息，及时作出反应，并部署经营活动和作出财务安排。最后，网络财务是电子商务的重要组成部分。在网络时代，电子商务已成为企业的重要经营方式和生存方式。网络财务作为企业在电子商务条件下进行会计核算和财务管理的工具，将能够提供从财务上整合实现电子商务的各项功能。但是，应当看到，网络财务的提出虽然是对传统财务软件的重大突破，这一概念本身仍具有明显的局限：（1）财务作为企业管理软件的一种，是企业管理思想和管理方法与计算机技术相结合的产物。由于我国传统的财务软件基本上都是核算型财务软件，处理规范，流程单一，又由于我国软件人才的不足，所以在财务软件发展过程中，一直存在着重技术、轻管理的倾向。回顾我国财务软件发展的历次变革，从DOS版到微机局域网版再到Windows平台版，每次变革都是信息技术领域的变革推动的结果，管理思想、管理方法等方面并没有增加多少新内容。财务软件作为企业信息系统的一个组成部分，不是一个纯技术的系统，其灵魂应当是先进的管理思想和管理方法，计算机技术只是实现手段和保证。在这一点上，网络财务未能跳出传统财务软件的框架，未从企业信息系统的角度来重新定位财务软件。（2）从纵向看，企业信息系统可以分为数据处理系统（DPS）、管理信息系统（MIS）、决策支持系统（DSS）三个层次。传统的财务软件由于基本上都是核算型软件，主要是对手工业务流程的模拟，产生的是有待于进一步加工的核算信息，因而只能属于DPS这一层次。而新管理时代的企业已不再满足于企业的财务系统仅能提供核算型财务信息这一基本功能，它要求财务系统能提供更丰富的战略性财务信息，提高对其它单位和企业内部其它部门的财务管理的服务水准。这就要求财务软件要由核算型向管理型、决策型转变，由DPS层次向MIS、DSS层次发展。近年来有的软件公司也相继推出了“管理型”财务软件、“决策支持型”财务软件，但这些财务软件仅仅是在原有功能的基础上增加了一些财务比率的计算，或是存货的进销存管理，或是增加了领导查询模块等等，离真正意义上的管理、决策支持相去甚远。而网络财务的概念同样也未包含管理和决策支持方面的内容，基本上仍停留在核算型财务系统的框架之间。（3）从横向看，企业信息系统可以划分为财务、制造、分销、人力资源等子系统。在我国，这些信息系统一般都是企业内部各部门根据其特定的需求而逐步发展起来的封闭型系统，相互之间难以信息交流。而管理时代的企业为了提高市场竞争力，要求最大限度地整合企业资源，实现信息资源的高度集成和共享。这就要求企业内部的各个部门级信息系统必须要融合到一起，形成完整、统

一、开放的企业信息系统。为了适应这一需求，网络财务也提出了将财务软件由部门级上升到企业级应用，利用Inter/In-tra技术，实现财务与业务协同化的构想，因而又被称为“企业级财务软件”。而我们认为，财务子系统虽然是企业信息系统的一个核心组成部分，但它毕竟是立足于企业财务部门、面向会计核算和财务管理的部门级应用系统，由它来承担企业级应用的重任，驾驭制造系统、质量控制系统等其它信息子系统，未免有点力不从心。所谓“企业级财务软件”，应当被看成是传统财务软件向企业全面管理软件发展的一个过渡环节。

三、企业资源计划系统-财务软件发展的趋势财务软件是企业信息系统的一个组成部分，应当从企业信息化建设的高度，立足于企业整体，来定位财务软件的发展方向。在纵向上，财务软件应不再局限于提供传统的核算型财务信息，而要向MIS、DSS层次发展，为企业的管理和决策提供更为完备的信息支持。在横向上，财务系统应当和企业内部其它信息系统融合在一起，成为整个企业信息系统的一个组成部分。这种“融合”并不是各个子系统的简单叠加，而是要立足于整个企业的信息需求，统一规划和实施，必要时应根据新系统的要求进行企业业务流程重组和组织结构重组，以适应新管理时代企业发展的需要。而企业资源计划系统，则是财务软件纵向和横向发展的必然结果。企业资源计划系统（En

企业资源计划篇9

【关键词】企业；人力资源规划；认识

在许多企业里，管理者都非常重视经营计划、开发计划等，但对人力资源规划并不是十分重视。有的企业没有人力资源规划，或者将它“隐藏”在企业整体发展计划中，只是一笔带过。实际上，公司任何的规划都是由人来完成，如果我们不重视对人的规划和管理，怎么能完成其他计划呢？下面就企业人力资源的规划，根据我的工作实践进行简单的论述。

一、企业人力资源规划的定义

企业人力资源规划的定义有狭义和广义的概念区分，下面我们来简要的认识一下这个概念。

侠义的概念：企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。

广义的概念：企业所有各类人力资源规划的总称。按期限分：长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划。按内容分：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。

二、制定人力资源规划应掌握哪些原则

1、充分考虑内部、外部环境的变化

人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。

2、确保企业的人力资源保障

企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

3、使企业和员工都得到长期的利益

人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

三、人力资源计划的内容

人力资源计划应包括的主要内容：

1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

职务编制计划：陈述企业的组织结构、植物设置、职务描述和职务资格要求等内容。

2、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

3、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

4、投资预算：上述各项计划的费用预算。

四、企业人力资源规划的作用

1、满足企业总体战略发展的要求

在市场竞争激烈的环境中，企业只有不断地开发新产品，引进新技术，才能确保在竞争中立于不败之地。而不同的企业、不同的生产技术条件，对人力资源的数量、质量、结构等方面的要求是不一样的。新产品、新技术的开发和运用造成企业机器设备与人员配置比例的变化，这就需要企业对其所有的人力资源进行不断的调整。

2、促进企业人力资源管理的开展

在企业的人力资源管理活动中，如确定各种岗位的人员需求量、人员的配置等工作，不通过人员规划是很难达到的。人员规划是企业具体的人力资源管理工作的依据，它为企业组织的招聘、录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等人力资源管理活动提供准确的信息和依据，使企业人力资源管理工作更加有序、科学、准确、客观。

3、协调人力资源管理的各项计划

人员规划作为企业的战略性决策，是企业制定各种人事决策的依据和基础。企业通过人员规划可以将人员招聘计划、员工培训开发计划、薪酬福利计划和激励计划等有机地联系在一起。

4、提高企业人力资源的利用效率

人员规划还可以控制企业的人员结构，从而避免企业发展过程中因人力资源浪费而造成的人工成本过高，也可以保证企业利用结构科学合理的、稳定的员工队伍去实现企业的生产经营目标。

5、使组织和个人发展目标相一致

现在，以人为本的管理思想在企业管理中的地位越来越重要。人本管理理论要求企业在管理中，既要注重生产经营效益，又要兼顾员工个人的利益、员工的发展。在人员规划的前提下，员工对自己在企业中的努力方向和发展方向是明确的，从而在工作中表现出较强的积极性和创造性。

企业资源计划篇10

关键词：人力资源；规划与实施；原则

引言

随着经济体制的逐渐深化和市场化进程不断加快，企业管理体制中一些深层次问题逐渐显露出来，而人才问题尤显突出。人力资源管理中存在的一些弊端，导致人力资源在企业中不能发挥作用，阻碍了企业发展，所以我们需要通过对企业的人力管理机制进行研究，并结合人力资源规划的理论，着重分析了该如何进行人力资源有效的管理、规划并加以实施。

1.中小型企业的重要性和必要性

人力资源管理在中小型企业中的地位越来越重要，人力资源是企业组织生存发展的命脉，任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理。如何寻找人才、留住人才、发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力，为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持已成为企业面临的重要课题。

中小型企业要做好人力资源管理必须建立完整的、与企业总体规划相适应的人力资源规划。企业的生存和发展经营离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源，即人、财、物彼此协调并实现内部供求平衡。由于人是企业内最活跃的因素，因此，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。中小型企业要做好企业人力资源管理就必须建立企业人力资源管理制度。人力资源管理制度是企业运行的物资载体，是企业人力资源管理具体操作的规范，是达到企业战略目标，实现企业人力、物力和财力资源有效配置的最佳方式。所以，在建立企业人力资源管理制度时，要从企业实际出发，根据企业的业务特点、技术类型、管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性，体现企业特点，做到制度规范化。

2.人力资源规划制定与实施的原则

1.前瞻原则。企业人力资源规划制定的目标必须明确，其制定与实施的目标必须与企业发展的总目标相符合，必须要有前瞻性，能够预测未来的组织任务和环境对组织的要求，从而充分利用现有人力资源，预测出和企业发展目标配套的一定数量具备特定技能、知识结构和工作能力的人员。规划实施要有时间进度表，短期规划一年内，中期规划1-3年，长期规划为3-5年。

2.成长原则。成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，职工队伍素质必定需要不断提高和完善，在企业成长的同时人员综合素质也不断成长适应企业发展。

3.持续原则。企业人力资源规划应该以保持企业的永久生命力和发展潜力为目的，为保证企业可持续增长，现代企业人力资源规划必须具有长远的、相对稳定的目标，从企业发展大局出发，可持续地致力于劳资协调、人才培养等工作。

4.适应原则。企业人力资源规划必须充分考虑企业内外部环境的变化，才能适应企业对人才的需要，真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该随时补充、完善和调整，对可能出现的风险和变化有应对策略。

5.双赢原则。人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展，取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划，而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同受益的规划。

6.安定原则。安定原则要求现代企业的人力资源规划应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础，在不断提高工作效率的同时，保证企业方方面面的稳定，使现代企业人力资源的积极性得到充分的激发。

3.企业在人力资源规划实与施方面存在的问题

企业在人力资源规划实施方面往往出现很多问题，导致人力资源规划不能有效的服务于企业战略，主要表现在以下几个方面：

1.人力资源规划没有得到重视。企业人力资源规划没有得到足够的重视，缺乏整个规划的制定和实施控制体系，在执行中仅仅满足于企业短期员工需求计划的招聘与录用，整个企业人力资源工作的统筹考虑不足，因而导致企业人员配置不合理，员工技能结构出现断层等诸多问题。

    2.人力资源规划流于形式，不够务实。人力资源规划流于形式，只在满足企业的文件建设或汇报材料等，一旦使用过后，便无人问津，形成一纸空文。没有真正落实到实处，其规划实用性值得商榷。

3.人力资源规划不具备系统性。人力资源规划只体现岗位人员的需求，但人员招聘与遣散、人岗匹配、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理、培训与开发、员工发展管理、能力评估等方面没有得到体现和整合，与企业工作分析和岗位说明书的联系不够紧密，不能真正发挥规划的作用。

4.人力资源规划缺乏执行力。人力资源规划制定后，相关的人力资源管理计划，人力资源开发计划和人力资源规划的实施与控制得不到贯彻，执行力不够，导致人力资源管理工作滞后，企业人员冗余，团队缺乏活力，人才流失严重，人员结构缺乏科学配置等问题。

4.人力资源规划与实施

人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后，人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程，包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。实施工作有效与否，直接影响了人力资源规划的进程。

1.明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者，其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策；而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划；基层管理者负责执行计划方案，实现人力资源规划。因此，要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻，并且明确其职责，才能 有效的推动企业人力资源规划的实施。

2.目标分解。计划没有了执行，一个优秀的人力资源规划书变得一文不值，人力资源规划确定后，应制定相应的实施计划和控制标准，并对其进行分解，并将分解目标转达落实到位，让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责，使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构（包括组织设计、人员有效配置等）以及工作任务。同时制定出相应的工作要求，确定相关的政策。

3.构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划，可以有效的推动整个规划的实施，是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准，也是人力资源规划实施的依据，总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度，编制具体实施计划，协助和督促相关部门实施。

4.人力资源规划的控制。人力资源规划的控制，要随着企业发展变化适时调整，动态管理。其控制的主要职能包括三个方面：1、随企业内外环境的变化，适时跟进和调整人力资源规划；2、对规划实施进行评价，比较其实施的进度和结果与计划的差距；3、解决人力资源规划实施中存在的问题，并采取及时有效的行动和措施。

结束语

综上所述，人力资源规划是一个遵循企业战略目标，量化分析现有人力基础与企业目标水平的差异，综合考虑内外部环境，从而明确如何调整人员配置，以服务于企业发展的分析过程。这种分析过程将帮助企业实现从简单的人员总量控制过渡到理性的结构性分析，从而帮助企业进一步完善人力资源的规划与管理。

参考文献

[1]辛智 浅谈人力资源规划与实施[J].商业文化2011

[2]杨金梅.企业改革过程中人力资源管理问题解析[D].对外经济贸易大学,2006.