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企业管制范文10篇

时间：2023-04-03 18:55:20

企业管制

企业管制范文篇1

（一）成本本质的一般理解

在会计研究领域，成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价，或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为，成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲，甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义：成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延，概括内容相当广泛，且十分抽象，因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上，而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲，并以此认识为基础，重整企业的成本规程，为企业的成本控制服务。同时，提醒我们在设计成本计算程序或为成本管理提供服务时，必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。

我们注意到，这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”，无疑是正确的。但是，笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现，此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢？我们认为不管这一事物是什么，它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物，才能使成本管理变得具体，其方法的运用才会可靠有效。

马克思指出：“商品W的价值，用公式来表示是W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m，那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西，所以对资本家来说，这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范围。资本耗费即成本，只包括C、V两个部分。资本主义经济中的生产成本即生产费用，是生产过程中耗费的资本，是指商品生产中实际消耗的不变资本（C）和可变资本（V）所构成的价值，不包括剩余价值（m）部分。而西方微观经济学认为，商品的生产成本是指生产活动中使用的生产成本，如果活劳动社会必要劳动耗费价值补偿不足，就会从（m）中加以补偿。这一观点其实也是从补偿角度来认识成本，是马克思资本耗费的延伸和扩展，具有明显的实用性（实用主义）。在会计中，资本家的资本表现为一种权益，投入企业后，总是对应着一定的占用形态，而表现为资产，因此从占用形态来说，权益以资产而存在，然而，在企业生产经营中资本家的权益不会被耗费，被耗费的实际是资产。因此资本耗费从会计观点来看，就是资产的消耗，或者说，资本耗费是以资产消耗加以确认和计量的。而资产是一种企业拥有或可控制的经济资源。

（二）资源及其企业观

提到“资源”，人们自然会想起矿产、河流等自然形成的为人们所利用的物品。通常资源一词最一般的意义是指自然界及人类社会中一切为人类有用的资财。也就是说，在自然界及人类社会中，有用物即资源，无用物即非资源。因此，资源既包括一切为人类所需要的自然物，如阳光、空气、水、矿产、土壤、植物及动物等等，也包括以人类劳动产品形式出现的一切有用物，如各种房屋、设备、其他消费性商品及生产资料性商品，还包括无形的资财，如信息、知识和技术以及人类本身的体力和智力。

美国著名的资源经济学家阿兰。兰德尔认为：资源是由人们发现的有用途和有价值的物质，由于资源具有量、质、时间和空间等多种属性，因而，它应当是一个动态的概念。没有发现或发现了但不知其用途的物质不是资源，虽然有用，但与需求相比数量太大而没有价值的物质也不是资源。技术、信息和相对稀缺性的变化都可以把以前没有价值的物质变成宝贵的资源。

经济资源是一般资源的一个子系统。它是指在人类的经济生活中，一切直接或间接地为人类所需要的，并构成生产要素的、稀缺的、具有一定开发利用选择性的资财来源。其范围仅包括人类所需求的一般资财中，作为生产投资要素的那部分资财。具体地说，经济资源具备的特征为：（1）有用性，即必须是为生产或消费者所需求的，对经济生活有用，（2）稀缺性，即表现为社会需求量与存在量有差距，并非取之不竭；（3）可选择性，即指资源的用途可以有多种选择且可循环使用。

企业要进行正常的生产经营必须拥有一定的经济资源，因为只有具备了可以带来未来收益的经济资源，企业才能依靠资源的潜力的发挥，才能赢得利润，以实现企业生产经营的目的或目标。

单一资源是难以创造发挥其潜力的，企业的收益必然是不同种类的资源相互组合、相互“激发”的结果。所以企业必须拥有多种形式的资源，即既要具有有形资源，又要具有无形资源，既要具备物质技术方面的资源，又要具备人力，财力方面的资源。

一个企业，特别是制造业企业，其生产经营必须耗用材料、人力和财力等。这些生产要素的本质就是资源或是原始资源的转化物。所以，我们可以说，所谓费用就是资源的耗费（或转化）。耗费（或转化）过程是各有不同的，如会计上称为资本性支出和收益性支出的内容（除投资）大都会转化成费用。资本性支出的内容是分年度逐步转化，而收益性支出则在年度内直接转化。当企业发生这两种支出，其实就是用一种资源置换另一种资源，是一种资源形态上的置换。其原因是因为生产经营需要不同资源组合才能实现。当我们将这些置换后的资源与一定的生产经营目的相联系，按一定期间或一定目的来归结这种置换时，就形成了置换后的资源价值（成本），被置换的资源其实就可以认为被耗费了。当然，是一种广义的理解。狭义的理解往往只认识到企业内部诸如材料、人力的耗用才是一种耗费。其实这种耗费，也只是一种置换，即将材料、人力等资源置换为产品这种资源。从广义上理解，无论是企业外部置换还是企业内部置换都是耗费，即费用。再将这些费用按照一定标准（或目的）加以对象化就形成了特定对象的成本。因此，成本的本质就是一种资源耗费，所谓计算成本就是对资源耗费的计量。认识成本这一本质，会引起我们对下列问题的思考：

——关于成本的研究必须以资源及由其而产生的行为为内容进行思考，

——关于成本的管理必须以资源配置及其效率为中心进行实施，

——关于成本的核算必须以企业生产经营目的（或目标）为标志进行设计。

二、企业资源及其配置

（一）企业资源的种类

以一个企业或公司角度，研究的重点显然是经济资源。基于资源企业观认为，每家公司都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力（OrganizationalCapabilities）就是所谓的资源。国内外大多数经济学家将经济资源按其经济属性，分为自然资源、人力资源、资本资源和信息资源四大类。其他资源则主要是指人文资源和旅游资源等。就一个公司或企业来说，经济资源可分为：（1）有形资源，也称有形资产，是指具有一定实物形态的资源，包括生产设施、原材料、产品等，它可以在资产负债表上充分表达。（2）无形资源，也称无形资产，是指诸如公司的声望、品牌、文化技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等不具有具体实物形态的资源。（3）人力资源，是指企业拥有的参与企业生产经营的劳动者的能力。企业人力资源的概念是一种微观意义的人力资源，以企业为单位进行划分和计量。（4）货币资源，是指在企业中以货币等形态存在的资源，确切地说是价值存在的一种特殊形态，如现金、银行存款及应收款项。（5）组织资源，是指资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合而表现出的能力。

从企业资源的会计计量看，资源可以分为可计量资源和不可计量资源。可计量资源是指可以用货币加以计量的资源，如会计资产负债表中可以计量表达的资产等。不可计量资源是不能用货币加以确定计量的资源，如上述的部分无形资源、部分人力资源和组织资源等。

显然，企业生产经营既耗费有形资源，又耗费无形资源；既耗费可计量资源，又耗费不可计量资源。从费用的成本一般内容来说，涵盖了所有企业资源的耗费，但是从会计计量与核算角度来看，费用成本主要包括可计量资源的耗费，也就是必须能够对其进行货币计量，才能纳入会计的费用成本的核算。企业成本信息主要也是指这部分资源耗费，对于不可计量资源的耗费，只能作为辅助补充的信息，在相关信息报告中采用文字（而不是确定的数字）来表达或反映。

（二）企业资源配置方式

企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间上和数量上的要求，其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品。也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行不同的分配。

资源配置的原因主要来自资源的稀缺性和可选择性，这两种特征使得企业资源配置有合理或不合理的问题，即迫使人们对资源配置加以研究，而克服其稀缺性和可选择性所带来的不确定性。

企业资源配置研究的焦点应是配置的有效性和资源消耗的节约。就企业来说，最高目标是追求消耗降低和收益增长，而消耗的降低是企业管理的重要内容，也是在影响收益的诸多因素中企业最具控制力的因素。企业资源配置的有效性最终体现在消耗的降低上。因此，企业管理中必须引入资源配置的问题，探求资源配置的有效性。

一个企业必须拥有资源，在开办时就应考虑所需资源的配置，要按照产品目标来规划资源用途的分配。在进入正常生产经营状态而去合理消耗资源（或进行资源转换），从而使生产经营中资源消耗降低。

资源配置一般理解为利用资源的可替代性，使之在不同用途之间进行的分配。就社会资源来说，资源配置就是选择用途置于不同部门或地区。资源配置方式主要有市场配置和政府配置。市场配置是指根据市场经济体制下，根据市场供求关系变化，按利益驱动原理将资源配置于不同的部门和地区。在一个充分竞争的市场体制中，资源总是向收益最高的部门和地区流动，市场供求比例的变化以及由此而引起的价格波动，将把资源配置于适当的部门和地区。政府配置，也称为政府干预，即政府通过各种干预手段直接或间接地调节资源配置的格局和规模，以降低资源配置成本，减少资源的浪费。政府配置对于我国当前的市场经济的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市场的盲目性和垄断趋势。

企业资源的配置是建立在资源企业观的基础上的，根据企业的目标（主要是产品）和企业所处的资源环境，对资源不同用途加以合理利用和组合。一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。我们所谓对企业进行管理，以某种意义上来看就是对资源的管理，企业的效益也就是资源有效性的体现。企业的资源配置贯穿着整个生产经营过程，因为产品就是资源配置的结果，产品的生产过程就是资源配置的过程。在产品生产过程中，不同的资源不断地按工艺要求附加上去，被消耗转化为产品。当然，企业的资源取得必须遵循社会资源配置的规律，不是孤立的。因此企业资源配置也必须受到社会资源配置方式的影响，必然成为社会资源配置的一部分。然而，企业资源配置方式与社会资源配置方式不尽相同。一个企业一旦设立并投入生产经营，其设备或工艺过程决定着产品生产的行业性质。要想改变这种行业性是很难的，最起码需要一段时间，所以企业资源在企业设立时就要考虑社会资源配置方式的影响，也只有这个时候影响最大。企业可行性研究报告中必须有关于资源配置的分析，必须考虑企业所处的地区和行业以及资源供给的可行性。要得出一个正确答案，就必须分析国家和社会资源配置的状态以及对即将设立企业的影响。从这一意义说，企业资源配置方式仍然包括市场配置和政府配置两种方式。但是从微观角度来看，企业资源配置还存在着具体方式。笔者认为，企业资源配置主要采用价值工程和作业组合两种具体方式。

价值工程（ValueEngineering）是美国工程师麦尔斯（L.D.Miles）在进行企业原材料采购过程中对短缺材料寻找代用品时发现的一种价值分析体系。

价值工程成功地被世界各国所推广运用，其中主要原因之一是基于价值工程对“生产产品所消耗的资源是有限的甚至是紧缺的”的认识。消耗的资源的货币表现即是费用或成本。资源的稀缺性迫使节约成本，从而使“价值”上升。麦尔斯指出：“功能导向的工作，基本上是以完成人们渴望与需要的新功能为中心而利用资源的，而价值导向工作的目的，则在于用更少的物资资源和时间资源来完成这些预定的功能。实际上，成本是一种衡量资源消耗数量的尺度。价值工程则作为一种更优利用资源的研究，帮助人们合理使用每个单位资源以满足更多的需要，因此，它是一种更加有效利用资源、增进人民富裕的手段。由此可见，价值工程是企业资源配置的有效手段之一。它主要是运用在产品设计和生产准备阶段，主要是以价值提升高度阐述成本（费用）的节约和资源配置的方式。

作业组合是围绕着企业生产经营而必需开展的各种活动的合理组合。这些活动是以产品生产为中心的，它是需要各种资源供给的，是一种资源的组合。价值工程突出某一种资源的功能替代，而作业组合关注的是多种资源的合理组合，以达到资源配置的有效。作业组合之所以成为企业资源配置的手段之一，是因为作业组合的成因是适应围绕产品而开展生产经营的需要。产品的生产需要各种活动（或作业）来完成，企业的经营同样需要各种活动（或作业）完成。同时，作业也具有替代性，也就是说，同样的目的可以采取不同的行为和活动来完成或达到，但是不同的行为或活动将会需要不同的资源。因此，不同的作业选择和组合必然会对资源用途采取不同的选择。

作业组合这一配置方式与价值工程方式一样必然受到特定产品特定工艺技术要求的制约，会受到社会资源配置方式的制约。企业设立、产品选定时必须遵循社会资源配置的规律，而一旦确定，企业资源配置在日常工作中主要采用价值工程和作业组合这两种方式。从中可以看出，企业资源配置更多地追求企业资源消耗的节约，企业资源配置有效性是企业资源配置的真正目标所在。

作业组合方式源于生产经营的需要但是要以价值工程方式为基础，而价值工程方式主要源于产品功能组合的需要。作业组合方式对于价值工程方式也必然有“反作用”。有时会出现这样的情况：价值工程方式从资源替代角度认为更换某种资源重新配置有效且节约，但是作业组合达到产品功能却很困难或可以组合实现功能但成本很高。也就是说作业组合方式使得资源配置出现无效或浪费。如何看待这一问题，就要求我们将两种配置方式互相协调而去考察整体企业资源配置的有效和节约。这一方面要求我们预先必须进行价值工程配置方式和作业组合配置方式的结合，另一方面要充分展开项目可行性研究和企业预算工作。

三、成本管理战略

（一）战略和经营战略

“战略”一词来源于希腊字strategies，其含义是“将军”，原意是指“指挥军队的艺术和科学”。引入企业经营管理，是“用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业目标条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和分配企业的全部资源。

从“战略”到“经营战略”的演变说明，经营战略是一种以变革为实质的概念，让我们注意到一个企业的经营所涉及到的全部因素。在过去，我们往往只注意到诸如技术、工艺、资金、耗费等某一项“战术”上的因素，不能将我们仅认识到的因素联系（组合）起来去考察企业在竞争中的水平和层次。因而，我们的经营就会出现这样一些问题：（1）抓住一个因素，“穷追猛打”，使之达到控制目标，却花费了很多蛮干的费用。（2）追随别人之后，不管自身现状，照搬照套，结果费了九牛二虎之力，也不见成效。经营战略思想的引入，使企业经营关注一些新的方面：（1）关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销货市场，决定企业干什么事业，以及是否要干：（2）企业现在和未来经营成效的测量标准，即企业要达到的目标，（3）企业内部各部门、各因素之间的关系的协调性：（4）企业总体日常控制体系的建立，如作业管理规定。

成本管理战略是企业经营战略的一个核心组成部分，其目标应是以企业经营战略目标为目标，并加以具体化。从上述论述可以看出，合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一。成本是资源的耗费，控制成本、降低资源的耗费，必然是企业经营战略的内容及目标之一，经营战略中，这二体系就构成了成本管理战略。

（二）成本管理战略的构筑

经营战略的特点在于：（1）全局性：（2）长远性；（3）抗争性；（4）纲领性。作为经营战略的核心内容的成本管理战略也具有这四个特点。问题在于既然将战略的思想引入成本管理，如何来确定成本管理战略的具体内容，或是在传统成本管理思想有什么必须突破的。

传统成本管理的目标是降低成本，所采用的方法也是限制消耗、节约开支的一些硬方法，追求一种成本的绝对下降，加之引入的加强考核的方法，将成本指标压得很低，并与职工利益相结合进行考核，搞得人人自危，甚至被“逼”去偷工减料以达到指标。当然，笔者并不否定这种绝对控制的方法，但是，成本下降总是有极限的，压到一定程度已无法改变。此时，这种绝对控制方法就不适用。那么就要采取一种相对控制方法，即通过改变成本发生的基础条件来改变成本发生的动因。如通过技术改造、管理思想的变革和新的生产组织的引进等途径，使成本持续降低。这就是成本管理战略的起因。

成本管理战略就是企业根据自身客观条件和环境，联系企业经营目的，正确分析和判定企业的费用成本在市场竞争对手中的水平，并在此基础上通过物流技术、资源配置及作业管理等一系列方法，制定成本目标，以及达到这一目标的实施方案，以保证企业长期生存和不断发展，取得竞争优势。简言之，成本管理战略是企业围绕成本费用而开展的一种长期谋划。与经营战略一样分成两个阶段：战略规划和战略实施。

成本管理战略规划分为下列步骤：

（1）规定组织使命：根据企业经营目标，按企业各组织的职能，规定其在成本管理中的地位和作用，并创造一种人人重视成本的氛围。

（2）制定方针：根据企业成本目前水平，由各职能部门提出成本管理的方法和措施。

（3）建立长期目标和短期目标：汇总各组织机构的方法和措施并分析其可行性，确定成本管理长期目标和短期目标。

（4）鉴别方案：采用一定预测决策分析方法，围绕长期目标和短期目标，制定不同的成本管理战略方案。

（5）选择战略：其实是指对上述（4）战略方案的选择。其原则是成本管理战略必须适应企业经营战略的需要，必须符合成本效益原则。

成本管理战略实施分为下列步骤：

（1）确定组织结构：根据新选择的战略，按照企业管理的原理，确定层次分明、责权利相联系的实施战略的主体（即组织结构）。

（2）管理组织活动：按企业各组织机构的作用，下达其目标，并要求各组织机构严格执行。

（3）监控战略在实现组织目标中的有效期：每个战略方案的实施都有一定时期，为了实行动态过程控制，要定期检查和考核各组织的目标完成情况。

（三）我国企业成本管理应关注的问题

本文认识到成本是资源耗费，并结合战略管理的思想，是期望结合我国实际提出成本管理战略的思路。这一思路提醒企业在成本管理中应关注以下问题：

（1）成本管理必须扩展到自立项、设计至销售、使用整个过程。因为，一旦某一项目确定后，各种技术条件已基本固定，该企业的成本费用发生也相对确定了。“在产品的策划、构想设计阶段，成本的66％左右已经被决定即无法在后续阶段更改了。因此，这一阶段的成本管理较之后续阶段就显得更为重要”。同样，销货于顾客以后，使用过程还会出现返修退货现象，这也会使企业成本费用升高。

（2）结合资源配置的原理，重构企业作业链和价值链。正如前述，企业的作业链的形成其实是资源耗费或置换的一种连续形式。按照作业成本管理的思路，“作业消耗资源，产品消耗作业”。因此，可以对企业的作业进行分析，利用先进的制造理论，采用先进的生产组织（如JIT，CIMS等），重新构筑作业链，减少成本发生的动因（包括资源动因和作业动因），从而使企业价值链得以优化。

（3）重视过程控制，根据企业工艺流程，制定各种作业文件，使企业生产经营标准化。虽然在设计及规划中有较好的作业组合，但是如果执行这些作业的人或组织工作不规范，无标准可寻，也是难以实现设计和规划时的“美好愿望”。因此，制造出各种工作或作业的标准并依据这些标准加以控制和考核，才能使成本管理（战略）取得实效。

参考文献：

1.史忠良肖四如著：《资源经济学》，北京出版社，1993年版。

2.[美]阿兰。兰德尔著施以正译：《资源经济学》，商务印书馆，1989年版。

3.史忠良肖四如著：《资源经济学》，北京出版社，1993年版。

4.干春晖著：《资源配置与企业兼并》，上海财经大学出版社，1997年版。

企业管制范文篇2

关键词：企业战略管理

管理是指企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化的管理，提高经济效益的目的。由于长时间的计划经济体制的影响，我国企业战略管理还仅仅是一个开头。但是随着我国经济市场化的日益加快和WTO的来临，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，加强企业战略管理，是提高我国企业管理水平，提高竞争能力的有力工具，有着重要的理论和现实意义。

一、当前我国管理存在的问题

（一）战略制定随意化、片面化

第一，企业制定战略管理缺乏科学的依据和论证。在制定企业战略管理的过程中，并不从企业本身所在的外部环境和内部环境出发，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。国内的许多企业虽然也制定了自己的战略管理，但这些所谓的战略管理并不是建立在对企业的内外部环境具体分析的基础上，也没有进行科学的论证，当看到别的企业或行业的战略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基础的独立判断能力，导致众多企业经营战略管理大同小异，其最终结果可能是在行业中引起不必要的恶性竞争。

第二，企业制定战略管理片面追求规模效应。在制定企业战略管理时，往往会进入这样一个怪圈，那就是企业任务陈述与企业实际不吻合，片面追求规模生产的光环效应。在国内企业间流行一种定向思维，即认为企业的规模越大越好，随之而来的是企业疯狂兼并和购并之风席卷大江南北。通过所谓的强强联合和强弱联合，一夜之间造就了一大批“超级航母”，但这些“航母”就是昨天我们见到的“小舢船”通过强加的外力焊接而成的。“小舢船”之间缺乏协调，难以形成相互关联、相互配合的战略管理整体，并不能真正发挥出规模效应和协作优势，并且缺乏核心竞争力，导致预期收益不理想或者因为利益重新分配不当导致冲突、矛盾加剧，或者因为风险忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失败。

（二）战略管理实施脱离企业实际

第一，新的战略管理与企业旧的组织结构不相匹配。战略管理的变化要求组织的结构也应该发生相应的变化，因为组织结构在很大程度上决定目标和政策是如何建立的，同时企业的组织结构也决定资源的配置方向。我国许多企业不顾企业经营领域、产品种类和市场发生的巨大变化，仍然以旧的组织结构去实施新的战略管理，这种做法往往使战略管理实施的结果毫无效果可言。

第二，战略管理与企业文化不相匹配。由于国内许多企业原有文化是建立在计划经济基础上的，而现代企业战略管理是市场经济的管理模式，也就是说这些企业目前还没有一个适应市场经济、适应现代企业制度的企业文化，所以这些企业在市场经济的激烈竞争中全体员工不能达成共识和步调一致，企业文化就形不成战略管理实施的统一基础。企业文化具有较大的刚性，并且具有一定的持续性，当新的战略管理要求企业文化与之相互配合时，企业原有文化的变革就会非常慢，而旧的常常会对新的战略管理实施构成阻力。

第三，战略管理与企业脱节。国内企业在战略管理制定时，成功实施战略管理所需要的个人价值观和技能往往被忽略，所以在战略管理实施的过程中才会注意到需要的人才短缺。有些企业的决策者在企业经过一段高速发展期、已具有一定规模的情况下，只看到新的战略管理所能给企业带来的前途是多么远大，而忽略了自己企业是否具有合适的实施这些战略管理的人才，就匆匆将新战略管理付诸实施，结果就出现了没能将个人的能力与战略管理实施任务相匹配的现象，甚至将一些管理能力、技术能力不强的人推上了重要的工作岗位。而另外的一些企业片面追求员工的高学历，将这些人才招聘到单位后却不能充分发挥其作用，甚至还有高才低就现象发生，使得员工的工作激情颓减。这两种情况所带来的后果就是战略管理实施会偏离正确方向，企业不仅实现不了战略管理规划，还有可能给企业带来重大损失。()

（四）战略管理控制滞后

我国企业战略管理控制存在的主要问题就是战略管理控制和评价不能持续进行，评价显得过于迟钝。企业在制定自己战略管理的时候，不管考虑得多么周到，但由于市场瞬息万变，正所谓变化快于计划，因此必须适时客观有效地对战略管理进行控制，采取相应行动使战略管理不偏离方向。但是国内企业习惯在特定时期的期末或在问题发生后才对实施的战略管理作评价和修正，总结出几大错误却又于事无补。此外战略管理评价方法滞后，难于时代接轨也是一个突出问题。当今的商业竞争如此激烈，战略管理决策者不得不扩大范围并在越来越大的不确定性中进行战略管理决策，而在各种竞争场合通常是拥有最佳信息的一方获胜。随着数字时代的到来，各种信息技术大量涌现，企业只有紧跟时展的步伐，才能快速获取第一手的信息，从而在激烈的市场竞争中取得主动。但是，我国许多企业的战略管理评价要么是召集几个专家进行研讨，要么是企业内部进行的零散报告，这两种情况都很容易流于形式。并且这种战略管理评价是静态的，完全跟不上当今信息时代企业内部和外部环境变化的速度，所以企业也无法有效及时地采取纠正的措施。

二、完善我国企业战略管理的对策

（一）企业战略管理的制定要结合企业实际

企业规模扩大并不等于规模经济。那种认为通过利用各种资产手段将劣质资产大量纳入自己企业并在短时期内迅速膨胀就构成“规模经营”格局的企业领导应该避免急功近利的思想，不要老想着实现快速增长，尽快追赶上领先自己的竞争对手。企业在制定战略管理目标时，应从企业实际出发，不能片面求大。实际上，企业规模只有与其所拥有的资源能力相适应时，才能发挥规模效应。企业决策层如果能用战略管理眼光进行观察分析，最大程度地利用外部环境提供的机会和内部优势，同时使环境对企业的威胁和内部不利因素降到最低，那么企业完全能靠适合本企业的战略管理得到稳定发展。在制定战略管理时，首先要发挥自身优势抓住机会的战略管理；其次是发挥优势避开威胁的战略管理；在其次是克服弱点抓住机会的战略管理；最后是尽量克服弱点避开威胁的战略管理。

（二）根据战略管理的需要调整和完善企业组织结构

建立与组织发展战略管理相适应的企业组织结构，应本着“适才适用，精于高效，优势互补”。的原则，使企业的组织结构在分工和整合上能体现生机和活力，提高工作效率，发挥各方面的显能和潜能，及时对市场经济做出反应，这就要求企业的组织结构必须适应市场经济的需要。建立与战略管理相适应企业组织结构还应取决于企业采取什么样的战略管理，一般来说，如果企业面对的是狭小的市场和单一的产品，其战略管理目标是在足够满意的水平上继续经营，实现企业的长期稳定，其组织结构就应该有足够的刚性去实行集权式管理，即采取分工细致的职能结构以实现集中控制。反之，如果企业战略管理目标是在市场竞争中保持创新者的地位，并通过产品开发和市场开发寻求增长，则应该建立相对灵活的组织结构。只有企业的组织结构与企业发展的战略管理达到最佳配合时，才能有效地实现战略管理目标。

（三）建设与企业战略管理相适应的

加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、战略管理目标的统一，是企业战略管理实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到战略管理目标中去是战略管理实施的保证。所以，企业文化应适应并服务于企业制定的战略管理。在制定新战略管理时，企业领导应该重视和保存现有企业文化中那些支持新战略管理的方面，当然企业现有文化中与新战略管理相矛盾的方面也应该得以确认和改变。事实上，改变企业的文化使其适应新的战略管理，通常要比改变经营战略管理使其适应现有文化要更为有效.改变企业文化的方法有很多，包括招聘新雇员、员工培训、调动和提升、榜样示范以及正面加强等。只有企业文化与企业战略管理相匹配相适应时，企业文化才能有效地推动战略管理实施，否则，它将对战略管理的实施起到一定的阻力作用。

（四）按照企业战略管理配置

企业战略管理目标的实现需要各种资源的合理配置，其中尤以的配置最为重要。如果没有做到将企业的员工的个人能力与战略管理实施的任务相匹配，设计得再好的战略管理都无法顺利实施，甚至会以失败结束。企业在实施战略管理以前，应该客观正确地评价企业员工的个人能力，避免在战略管理实施中才发现本企业员工的能力并不满足新战略管理的要求，出现一些所谓“赶鸭子上架”的现象。事实上，采用新战略管理或调整现行战略管理的企业正好拥有所需要的恰当的技能和人员是极其少见的。所以企业可以通过员工的调动与培训，扩大工作范围及招聘新的合适的员工来弥补这个不足，以杜绝高才低就和低能高就等现象的发生。

（五）建立科学的企业战略管理评价机制

企业需要时刻监测环境，对企业战略管理进行持续评价，企业战略管理一经确定并付诸实施，可能会遇到既定战略管理和变化的环境不一致，这种不一致会导致战略管理实施的过程和结果偏离原来的目标。战略管理评价就是分析在战略管理实施中出现的问题或潜在问题，及时采取措施以纠正偏差。企业发生战略管理危机不是一朝一夕的事，它往往有一个潜伏期，如果在这个时候没有能引起企业领导的注意，没有对其做出评价，当企业在外部或内部出现某种诱因时，战略管理危机就会爆发，令人措手不及。这就要求企业应该建立持续的战略管理评价的机制。同样，企业在进行战略管理评价时，决不能只做定性分析，应利用计算机进行综合的、统一的分析和经济的战略管理评价活动。利用计算机能为不同层次、不同类型的管理者制定各种形式的战略管理报告。企业资源计划、信息管理系统以及大量企业管理软件的应用可与定性分析结合起来，将大大提高管理评价的准确度。

参考文献

[1]范晔.战略管理在企业中的应用研究[J].商场现代化，2007，(12).

企业管制范文篇3

一、美英模式的股权结构及其特点

美英模式的特点是，整个治理结构框架依市场控制为主、组织控制为辅的原则来设计，依托发达的资本市场，按分散的社会化的模式构建股权结构，委托人与人的制约关系，以公开化、市场化的形式来表现。分散型股权结构的特点是：股东持股量少流动性大，股权结构不稳定，股东参与治理的成本很高，客观上成为“不在的所有者”。其次是，分散的股权导致委托人对人的组织控制力减弱，不得不引入市场控制机制予以弥补。

美英市场控制作用在公司治理结构中的主要表现是：

1.独立董事制度。美英国家均要求在公司的董事会成员中，配备相当数量的独立董事。从理论上讲，这种董事会人员结构很难实现股东、董事会与经理之间的制衡。但实际上，这种制衡作用存在，而且有效，其原因是外部市场机制在发生作用。由于“不在的所有者”对人的控制力度很弱，中小股东群体没有兴趣也没有能力直接监督和约束公司的经营者，他们仅关心股票的收益率，并采取“用脚投票”方式来迫使经营者改善经营，甚至驱逐长期经营不善的经营者。因此，在股东治理能力弱化的情形下，设立独立董事制度，能有效提高董事会决策的公正性和有效性。设立独立董事的根本目的是确保董事会各项决策均应以大多数股东利益的价值取向为标准。

2.管理层人事制度。美国大多公司的董事长都直接兼任CEO，但公司所需的各种管理人才，包括COO和CFO则都是通过竞争型的经理人市场供给，并由市场决定价格或薪酬。迫于强大的市场压力，管理人员不得不以股东利益为宗旨而尽职尽责工作，并以股东的最大回报来获取信任和职位。

3.市场并购机制。分散型股东躲避风险的首要措施就是卖出股票，股票大量抛售导致股价下跌，当股价的市场价值低于其实际价值时，公司便成为被收购目标。分散型的股权结构为敌意收购提供了方便，一旦敌意收购成功，通过更换管理层，提高经营业绩，企业经营又步入正规。由此，资本市场的并购被看作是能够维护广大股东利益的最有效的公司治理机制，能对在位的管理层起到威慑作用。

分散型股权结构模式，改封闭型的公司为开放式的社会化的企业组织单位。由于这种治理模式的透明度、公开化、市场化程度高，虽然股东的主动治理欲望不强，但迫于巨大的市场压力，能有效地约束人的行为动机，从而使委托人的利益得到最大程度的保护。

二、德日模式的股权结构及其特点

德日模式的特点与美英模式相左，政治上主张统治权的集中，按集中的相互牵制的股权结构构建公司治理模式。强调银行在公司治理中的核心作用，银行与企业间的相互持股，事实上使企业与银行结成了“命运共同体”。集中型的股权结构，使大股东有足够动力去监控经理层，并能通过积极的“用手投票”机制，来保护委托人的利益。集中型股权结构的特点是：银行不仅仅是公司主要的股东，同时也是公司主要的债权人。具有双重身份的银行股东，与“不在的所有者”相比，成本较低，委托人能通过组织机制设置对人实施有效控制。其次，集中型的股权结构，构建了非常稳定型的股东群体，同时，也导致了极低的股权流动和弱化的资本市场功能。

德日整个治理模式的构建，贯穿着组织控制为主市场控制为辅的主导思想。集中型与分散型的股权结构模式相比，缺乏来自外部的市场压力，公司经营的公开化和社会化的程度低，企业成为一个相对封闭的组织，人没有经营危机感，缺乏创新动力。德日模式的安定性和稳定性，不仅体现在股东和人层面，员工通常也是一职定终身的。德日模式的文化底蕴使其非常注重员工的向心力和凝聚力，员工持股已成为定式，员工不仅可按资按劳获取收入，而且，还可晋升为董事或监事。

上述两种公司治理模式毫无疑问地都将股东利益至上作为公司治理的基本目标，其区别仅仅是在维护委托人利益和减低成本问题上所采用的方式不同而已，即是采用市场机制还是采用组织机制。

三、两种股权结构下的财务治理模式

分散型和集中型股权结构模式的财务安排具有如下不同之处：

1.财务目标。财务目标与经营目标具有一致性。财务目标是财务工作为之努力的方向或工作准绳。财务目标的改变，将随之影响财务的决策方法、决策标准、决策程序，以及利润分配政策等。

分散型股权结构下的公司是开放型的企业组织，“不在的所有者”通过资本市场的“用脚投票”机制传导信息并影响公司的经营决策。社会化的不稳定的股东群体，用于评价企业经营绩效的主要标准是盈利率和股票价格的高低，致使经营者在股东追求短期回报和高收益率的巨大压力下，不得不注重短期效益，并把股东财富最大视为企业经营的最高目标。

集中型股权结构下的公司则是相对封闭的企业组织，稳定型的股东群体，尤其是银行特有的股权债权双重性的大股东身份，使其非常注重公司的长期效益以及所承担社会责任和义务。企业经营目标既要满足所有者，同时也要考虑其他相关受益人的利益。

2.融资策略和资本结构。美英国家在公司融资问题上，一直采取宽松的金融监管政策，但事实表明，美英公司的融资倾向明显地偏重股权，而偏轻债权。究其原因是，分散型股权结构模式下，委托人对人的控制是间接型的，主要通过市场机制对人进行激励约束。因此，掌握了经营控制权的人，不愿运用还本付息压力沉重，且减少公司自由现金流的债权融资方式，自然选取无偿债压力的股权融资方式。

德日国家的金融自由化程度较低，对公司直接融资一直采取严格的监管政策，资本市场发展速度缓慢，加上商业银行在公司治理中的核心作用，逐渐形成以银行贷款为主的融资模式。集中型股权结构模式下，委托人对人的激励与监督，不是来自资本市场，而是来自银行体系。在日本，公司与银行间的关系十分密切，银行为公司提供长短期贷款、债券发行支持、股权投资、支付结算等系列融资服务，并称之为主银行体系融资模式。近年来，德日国家放松了金融管制，转为重视“用脚投票”的市场功能，增加公司资金来源中的直接融资比重，但总的间接融资比重仍大大高于美英国家。

与融资方式不同的是，由于美英公司主要以股权融资为主，所以，公司的资产负债比例普遍偏低，资本结构的稳定性好，财务风险小。美英国家理论上表述的资产负债比例是40%，但实际上大多上市公司的资产负债比例仅为30%。

德日模式的一个重要特征就是高负债经营，德日上市公司平均的资产负债比例大约在70%左右，高负债经营导致德日公司资本结构的稳定性差。同时，高风险的资本结构，也增大了公司在经营过程中的现金调控压力，导致财务结构的不稳定。

3.利润分配政策。美英强调资本市场的资源配置功能，以及资源的流动性。认为将利润留在企业由组织机制配置，会破坏市场机制，形成市场机制缺陷，影响配置效率，并为管理人员滥用职权创造机会。因此，美英公司更愿意将盈利的较大比例作为红利回报股东，这样资金又重新回到市场，并通过市场功能再次进行资源配置。

德日模式中的市场作用较弱，组织功能较强，股权集中度高，大股东能对经理层实施有效的直接控制，能很好地保护自身利益。公司盈利作不作为红利返还，并没有太大的差异，所以，德日公司的利润分配政策并没有一定的倾向性，基本上是依据大股东们的意愿行事。四、构建适合于我国的公司治理与财务治理模式1.股权结构与公司治理模式。公司治理模式虽然是一个微观的制度安排，但与一国的宏观经济政策、市场发育程度、法律文化观念等紧密相关。中国公司治理的产生与发展具有与发达市场经济国家不同的初始状态和约束条件，从计划经济体制下蜕变而来的中国企业，无疑会受到客观制度环境和传统计划模式的影响和制约。中国企业治理模式的形成，不是一个自发的演变过程，而是一个以人为设计和干预为主的制度创新和突变过程。既然是以人为设计和干预为主的过程，那么，公司治理的创立和设计就有个模式的选择问题。

公司治理模式选择，首先应考虑现代经济的发展趋势，或者说是股权结构的发展趋势。因为，公司治理本身是解决委托所产生的利益不一致问题，而委托天生为现代经济的伴生物。所以，公司治理模式的选择，要依据其是否更适合于现代经济的发展趋势而定。很多学者认为，现代公司治理结构是建立在一个多元、分散、可流动的股权结构上的组织形态[1]。这里的“多元、分散、可流动”的股权结构，毫无疑问要依赖发达的资本市场功能。笔者认为，从现代经济的发展趋势看，资本市场在一国经济中的巨大作用是不容忽视的。集团企业的跨国经营、跨国上市，国际资本的全球流动，以及资本市场的全球化趋势等，都表明集中型的股权结构，已不再适宜现代经济的未来发展趋势，分散型股权结构模式的选择应是明智之举。其次，公司治理模式的选择还应考虑中国具体情况。多年来的改革，公司型股份制的企业组织形式已深入人心，中国的资本市场正以极快的速度迅猛发展。众多的中国企业海外上市，以及当前证券市场上的股权分置改革，都有力地说明着中国经济正随世界经济同步，正朝着经济全球化、股权社会化的方向发展。2.公司治理模式与经济秩序的重建。企业是创造社会财富的基层单位，企业内部的组织制度安排及其对外部环境的适应性，是决定企业创造财富多寡的重大问题。在商品经济社会中，社会财富必须有个明晰的归属问题。从法律角度讲，任何社会经济形态都必须建立起财富保障及其分配的游戏规则，这是社会经济秩序得以正常维护的基本条件。

传统的业主经济有清晰的私有产权关系，所有权、经营权和管理权的高度合一，私有财产在企业的内部和外部都得到极好保护。因此，传统业主经济得以平稳有秩序运行的根本原因是，在企业的内外部都拥有一个良好的社会财富保护机制。

现代经济的发展催生了现代企业，现代企业巨大的资金规模需求又催生了股份制经济。股份制经济的股权社会化特征又破坏了业主经济条件下简单的产权关系，打破了所有权与经营管理权的一体化模式，动摇了所有者财富的社会保障机制。在中国的历史上，我们曾违背了企业所有制形式必须与社会生产力相协调的经济规律，过早地消灭了个体、私营经济这种有利于生产力发展的所有制形式，制约了生产力的发展[2]。当前，我们又面临一个重大选择，即企业治理模式的选择。如前所述，公司治理模式的构建同样要受到来自社会经济、文化和生产力发展水平的制约。在公司治理模式的构建问题上，不能采用简单的“拿来主义”方法。明智的选择应是依据中国的实际状况，借鉴他国经验，取其精华，去其糟粕，寻求一个适合于我国的公司治理模式。当前亟待解决的问题是，计划经济的经济秩序被打乱了，市场经济的经济秩序又未完全建立起来，于是很多的社会问题显露出来，如企业绩效低下、经理层提供虚假的业绩报告、国有资产甚至社会财富大量流失、大股东疯狂掠夺中小股东财富等等。由此，笔者认为，当前改革的重大问题是重建所有者财富的社会保障机制和社会财富分配的游戏规则。

公司治理的核心内容是如何克服问题，以确保委托人的利益不受到损害。我国的《公司法》以及众多上市公司的公司章程都对投资者利益的保护做出了明确规定，也基本采用了英美的公司治理模式，如要求在董事会中设立独立董事制度、引入市场监控机制等。但我们在理论上却总是存在一些模糊认识，如到底是股东利益至上，还是企业所有的利益相关者（经理层、债权人、供应商、顾客等）的利益至上？是产权所有者拥有企业的剩余求索权和剩余控制权，还是所有的利益相关者都享有企业的剩余求索权和剩余控制权？

我们考察的上述两种公司治理模式都是建立在股东利益至上的，两者的差别仅仅是在克服问题上是采用市场机制，还是采用组织机制。它们并不存在企业权利独享或企业权利在所有的利益相关者之间均享的问题。换句话说，英美和德日模式都是建立在一个既定的社会经济秩序之上的，都承认产权所有者与企业其他利益相关者拥有不相同的权利。当然，公司的核心价值是所有者的权利，它包括企业的经济权利、人事权利和政治权利。但权利的分配应有主次之分、内外之分，如果企业所有的利益相关者一拥而上，均要求拥有企业的控制权，那实质上是一种平均主义的思想在作怪。然而，这种平均主义思想，正是传统计划经济痼疾所在，它抹杀了企业产权、经营权、债权、供货权、销货权等之间的本质差别，它与我们的市场经济背道而驰。笔者并不否认企业的经营成功需要来自各个方面的协同努力，也不否认现代经济中人力资本价值在企业经营中的巨大作用。但我们必须清晰地认识，我们的生产力水平还比较低，还处在社会主义的初级发展阶段，“资本雇佣劳动”在一定程度上仍具有历史的必要性和进步性。所以，重建所有财富的社会保障机制，强调股东利益至上的公司治理宗旨，能在一定程度上化解我们在改革中的种种疑难问题，如国企改革中的管理层激励问题、资本市场上流通股东与非流通股东间的经济利益问题等等。

3.公司治理主体与财务治理主体。财务治理是公司治理的核心。财务治理是指通过财权在公司内部的合理配置，从而确保财务目标的实现，并提高公司治理效率的财务制衡制度安排。公司经营控制权的核心是财权，在公司各项制衡制度的安排中，财权分配及制衡制度的设计是第一位的。

公司治理和财务治理在目标上具有一致性。公司治理的目标是降低成本，解决信息的不对称，提高公司绩效，保护投资者利益。财务治理的目标则是为了保证公司治理的有效性。

公司治理与财务治理在治理主体上具有同一性。公司的创立者是产权所有者，因此，产权所有者对公司拥有绝对的控制权，包括经营控制权、人事控制权和分配决策权等，同时也对公司经营承担相应社会责任和法律责任。从此意义上讲，公司的治理主体毫无疑问是产权所有者。实务中，公司股东会、董事会和监事会的设立，无疑都体现着股东利益至上的道德准则和经济法则。独立董事制度也正是建立在股权日趋社会化的基础之上，为保证中小股东的利益不受损害而设立的。但有人却认为公司治理主体不仅仅是产权所有者，应包括公司所有的利益相关者。甚至认为企业的财权配置不能只考虑股东和经理层的利益，每个利益相关者在企业的财权配置中都有权享有相应的财务权利，均应对企业有财务利益要求，而且人力资本最大者应拥有最重要的财务控制权[3]。笔者不接受这种观点，请问这种理论具有一般适用性吗？即使是高科技行业，知识资本也是作为股份形式体现出来的，高科技行业的公司治理同样也遵循股东利益之上的经济道德准则。我们不能将公司所有的利益相关者的不同经济身份混为一谈，在重建社会主义市场经济秩序的今天尤为如此。

公司财务治理的主体毫无疑问是产权所有者，因为公司治理与财务治理是个包容关系。财务治理的核心是公司财权的配置。在所有权和经营权两权分离、且股权社会化程度越来越高的现代企业中，公司财权的高度统一是不现实的，我们的选择即是要通过公司财权在董事会、股东会、监事会和经理层的合理配置，以及建立起科学严密的公司内部权利制衡机制来保护投资者利益，并减少成本。财务治理很大程度上是通过各项财权制度的设立来实现的。如公司财务计划的编报审批权；重大经营决策项目的立项决策权；财务控制制度的设计、检查和执行权；人事任免变动的审批权；公司薪酬计划的制定、变动报批权，以及对重大违法违规事件的处分权等等。此外，财务治理还应引入市场机制，如公司的人事聘用制度、高管薪酬制度等重大事项的决策权和监督权的配置，应做到公开、公平、有效。

企业管制范文篇4

通过以上分析，我们从宏观上对企业管理信息化有了一个整体的认识，要想尽快实施企业信息化建设，要制定相对应的战略，在具体的信息化管理实施中，充分了解相应的对策有助于企业达到事半功倍的效果。为实现企业管理信息化的战略目标，提高企业的竞争力，应努力营造政府推动下各企业信息化管理稳步进行的策略。

1.1企业应制定长远的信息化管理的目标

企业信息化是一个长远的、需要长期坚持的、不断完善的过程。这就要求我们用发展的眼光看问题。随着信息化时代的发展，未来的企业关系越来越倾向于相互协作又随时能分离重组的既竞争又合作的关系，企业要参考成功案例，明确自己的发展形势，了解信息化管理的有利之处，分析未来的信息化管理对企业有哪些方面的支持，要从企业的实际情况出发，不要一味地追新求大，以目前企业的目标为依据，为企业制定合理的信息化管理目标。企业要在发展的过程中协调好信息化管理与企业核心业务的关系，将信息化建设与企业整体规划结合起来，制定大的目标后再一步一步确立详细的发展计划，实现信息化建设与企业发展共同进行，以信息化管理模式推动企业的进一步发展，从根本上提升企业的竞争力量。

1.2明确政府对企业发展的推动作用

政府应加大对企业信息化管理系统的促进力度，为企业信息化建设提供有力的技术支持、人才支持和资金支持，重新明确各高校培养信息化高级人才的目标，将信息化技术与管理艺术相结合，为企业继续输送大量高级信息化管理人才，为企业信息化管理系统提供后续人才支持，使信息化系统处于长期有人维护的状态，培养专业化的人才队伍。促进企业管理观念的转变，脚踏实地辅助企业信息化建设稳步进行。

1.3保证企业信息管理系统对核心业务的支持

企业在实现信息化管理的同时，要保证将资金用在“刀刃”上，企业信息化管理的实质就是帮助企业在核心业务上获取更大的利润。每个企业都有自己的核心业务，正是这些关键的核心业务才使企业立于不败之地，在规划信息化建设时，要将企业的核心业务和主要竞争力考虑进去，在稀缺的资金中获取最大的技术支持，进一步提高企业竞争力，集中精力将核心业务处理完善，在企业的信息化管理培训中，也要鼓励员工自己创造有利条件，将自己部门的业务融入到企业信息化建设中去。

1.4在企业信息化过程中进行科学决策

企业要采取谨慎的投资策略，保证信息化建设的可持续发展。企业的经营者要充分地认识到企业信息化建设的长期性和艰难性，在每个合适的环节要进行正确的决策才能使企业信息化建设后顾无忧地进行下去。决策者要综合考虑企业的自身管理因素、企业的核心竞争力、市场因素和资金情况，综合处理可能遇到的各种意外和问题，规避信息化过程中可能遇到的财务困境或破产风险。在企业进行决策时，要综合信息化管理系统提供的多种信息，分析企业的竞争环境和主要竞争对手的状态和动向，了解自己和对方真正的竞争优势，提升自我的竞争力量，知己知彼方能百战百胜。在条件允许的情况下，企业在进行决策时可获得第三方咨询机构的支持，根据企业信息化的不同阶段制定不同的策略方针，选择有质量保证、安全风险小和可扩展性强的信息化管理系统，保持企业信息化建设的有序进行。

2企业管理信息化是提高企业竞争力的重要途径

2.1提高企业信息能力，促进企业技术创新

企业的信息能力主要包括企业搜集、处理以及应用信息的能力。企业信息能力的提高决定了企业对信息的处理效率，对企业竞争力的提高起着至关重要的作用。在当前市场竞争日趋激烈的前提下，企业要想取得竞争优势，就必须有着很强的竞争能力。企业实现信息化的管理，直接有效地提高了企业信息资源开发的利用效率，优化了企业信息的传播渠道，保证了企业竞争力的提高，促进企业进行技术创新，为企业赢得竞争优势奠定了有力的基础。

2.2优化组织结构，提高企业绩效

组织效率的提高需要更快捷的信息传递渠道，企业管理信息化的实现能很好地降低信息成本，提高企业管理效率，为企业赢得竞争优势。企业管理信息化能大大压缩管理层次，适应信息化时代下的管理要求，减少了信息传递的错误，加速了信息的传输，使企业在激烈的竞争环境中取得有保证的竞争力量。

2.3促进管理创新，提高企业的整体管理水平

企业管理的信息化是促进企业管理和技术创新的重要突破口，企业在管理信息化的过程中可以快速地引进先进的管理理念和管理方法，出现新型的学习型组织并及时地在企业管理中得到应用，在企业中构建扎实的企业管理基础，提高了企业整体运作的流畅性和稳定性，加快了企业对于最新信息的反应能力，增强了决策的稳定性，全面提高了企业的管理水平，也有助于增强企业的竞争能力。

2.4优化企业价值链

企业价值链的每个环节都会影响到企业的竞争实力，信息价值链的完整运作必须依靠信息的快速传播和处理。信息技术加速了企业价值链的重构，支持企业在相关产业的竞争中获取新的竞争优势。企业管理信息化的实现有助于信息资源在企业价值链中的传播，扩展了业务之间的关系，降低了企业价值链之间的通信成本，最大限度地减少了企业因信息延误或信息处理错误引起的损失。企业的信息化管理对企业竞争力的提高有着重要的作用，同时能优化企业的价值链。

3结语

企业管制范文篇5

关键词:钢管制造企业；产品；质量管理体系；质量监督

产品质量是指产品满足客户要求的能力，包括预期的功能和性能[1]。要使客户满意，该产品首先必须符合相应的技术标准，具备其使用性能。其生产过程处于有效地控制之中，企业应具有运行有效的质量管理体系，具备先进的制造设备设施，成熟的生产工艺和能胜任工作的各类人员，并且配备优质的售前、售中、售后服务。质量监督是指为了确保产品满足规定的质量要求，对产品生产过程或体系的状态进行连续的监视和验证，是一种质量分析和评价活动。无庸置疑“产品质量是生产出来的,不是检验出来的。”但质量的监督检查作为一种控制手段，在工艺控制波动时可以降低不合格产品交付的风险，起到“把关”的作用，对交付后的产品合格率控制有一定的作用。企业要生产出优质产品，满足客户的要求，则必须经常对其质量管理体系运行状况，产品生产的工艺过程和产品的库存状况3方面进行有效地监督。

1质量管理体系运行的质量监督

1.1质量管理体系运行现状。企业的质量管理体系是根据国家或国际质量体系标准建立的，符合本企业实际的一种管理模式。它规范了本企业所有与产品质量有关部门人员的工作内容、工作程序和应达到的要求。但实际工作中，由于某些客观条件的变化，个别人为因素的干扰，往往与标准规定产生偏差，造成体系管理和生产实际脱节，实际做的和程序上写的做法不一致，需要质量管理部门人员定期进行监督。1.2质量体系的运行监督。质量管理体系的监督，就是监控质量管理体系是否健全，是否适用，是否有效运行。质量管理体系要求企业确定其目标并为获得期望的结果确定其过程和所需的资源[1]，因此要针对自身的性质、人员组成，建立一个适用的、与企业本身相应的质量管理体系。设置合理的组织机构，配备相应资源，规定各部门的职责，各接口之间责任明确，生产和工作流程畅通，沟通渠道顺畅[2]。而在实际当中，往往会因为固有的习惯思维或惰性，不愿意受体系的“束缚”不按体系要求运行，或者有时因某些小集团的利益置体系于不顾，造成一些混乱，存在一些质量风险。因此体系的监督，就是通过日常不断“找出漏洞”，年度进行内审和管理评审，对质量管理体系中与实际运行不符合的地方采取有效措施持续改进，对发现的先进作法加以巩固，同时对体系运行给出一个合适的评价。

2产品生产过程的质量监督

产品生产过程的质量监督范围应包括：主要原辅材料的进厂、制造工艺过程和所有检验过程。在质量监控的重点部位设立控制点，如不合格品的控制，特殊过程的监控和所有检验过程、追溯性控制等环节，监督对象为：人、机、料、法、环、测等因素[3]。2.1质量监督控制环节。2.1.1不合格产品的控制。不合格产品包括：原辅材料中的不合格产品，生产检验过程中发现的不合格产品和成品库中库存的不合格产品。生产现场中不合格产品应有明显的标识，应有效地得到隔离，防止与其他类物品混放。对于顾客同意的降低标准而接收的不合格产品，要得到顾客书面授权，并得到企业质量管理人员批准方可放行。对于高钢级不合格产品代用为低钢级的合格产品时，应在代用原则许可范围内并阐明代用的理由，同时征得顾客同意签字认可后代用。不合格产品的处理：无论是返工、返修、让步接收、切除还是判废，应严格履行审批权限，任何人不得越权审批。2.1.2特殊过程的监督。生产中的特殊过程是指输出的内容不能由后续的监视或测量加以验证，在产品使用后或交付后才显现。加工后产品的某些性能则被永久保持下来，不可再变，因此在产品制造过程中，特殊过程也是质量控制的关键过程。特殊过程应做到人员持证上岗、设备完好，原料合格、工艺规范齐全、操作环境如光照度、温湿度等规定要求、使用合格的计量检测设备对过程参数和结果进行监测。质量性能主要控制指标应合理、稳定。其指标主要包括以下几方面。1）成型过程：钢管的直径、管端噘嘴、焊缝错边量。2）焊接过程：焊缝表面余高、焊缝宽度、焊缝中心凹陷、内外焊缝的重合量和相对焊偏量以及焊接缺陷状况。3）焊接材料：焊剂清洁度、颗粒度；焊条牌号和规格；焊丝牌号均应引起重视。同时注意焊剂和焊条烘干温度、烘干时间。4）扩径过程：主要是扩径量。5）无损检测：自动超声波探伤主要控制样管中缺陷的分布、探头的选型及排布、重复性的验证及设备灵敏度的校验；X光工业电视主要控制管电压管电流及探伤速度等工艺参数的选择，像质计的选型与摆放、设备灵敏度及校验。2.1.3检验过程的监督。钢管生产中的主要检验过程有：焊缝和母材的超声波连探、焊缝和管端的超声波手探、全焊缝X射线工业电视探伤和管端焊缝的X射线抓图或拍片、静水压试验、成品钢管的外观检测、钢管性能的理化试验。为了保证超声波、X射线探伤质量，操作者必须按时校验其所用设备灵敏度，随时观察、调整探头的跟踪精度，保证探头耦合良好，X射线灵敏度底片黑度符合规范规定。静水压试验时，操作者应经常检查设备高压系统密封性，及时排除泄漏点，保证每根钢管在设备无泄漏情况下经受水压试验。水压试验中，关键指标是钢管的承受压力和稳压时间。钢管理化性能试验时应注意以下几点：①取样，只有在钢管成型、焊接生产过程稳定后才可取样，这样，所取试样才能代表该批钢管的性能；②试样加工尺寸、精度应符合规定要求，同时要明确取样位置、取样位向、取样类型，否则，会对试验真实性带来影响；③定期对试验设备进行自校准。成品检查岗位必须配备足够的照明设施，满足光照度的要求，以便检查员对整根钢管完成内外表面宏观质量检查，同时应配备足够的测量器具，以便检查员对钢管的几何性能指标进行测量。2.1.4追溯性的控制监督。质量追溯控制就是在生产过程中，每完成一个过程或一项工作，都要记录其检验结果及存在问题，记录操作者及检验者的姓名、时间、岗位，在产品上或记录上做出相应的质量状态标识，与产品同步流转。需要时，很容易搞清责任者的姓名、时间和岗位，职责分明，查处有据，这可以极大加强员工的责任感。在现场的控制监督中，要重视产品的追溯性管理，甚至实行跟踪管理制度。产品出厂时还同时附有出库发运单和产品质量证明书，随产品一起流转，以方便用户了解产品质量及性能指标，在使用时若出现问题，能及时反馈给生产者，这是企业进行质量改进的重要依据。2.2质量监督对象。1）人员的上岗资格。上岗证与岗位是否相符，通过询问或观察同一个过程的不同员工具体操作过程，发现其中是否有差异，包括操作顺序、操作水平、检验项目是否有遗漏等。了解员工标准化操作培训是否到位，人员素质不到位则产品发生缺陷的可能性会增加。2）设备运行状态监督检查。设备台账是否及时更新，保养记录是否及时填写、设备的关键参数是否及时监控。如现场设备处于待修理状态，而设备上没有任何维修保养记录，说明设备是出现故障停止运行时才被发现，点检、保养是敷衍了事。设备的故障是可以根据设备本身产生预警提前做好相应的维护工作，从而避免造成长时间停机，影响产品交付。3）原辅材料监督。原辅材料是否检验合格，摆放是否整齐，标识与实物是否一致。4）工艺文件监督。现场是否有指导书，版本的唯一性、与作业内容相符。观察指导书是否有漏项，是否易于执行。质量控制点是否明确，控制要素是否确定，质量记录内容是否全面。5）环境监督。现场整洁、定置清晰，区域标识明确，状态标识是否明显，作业环境是否满足产品质量要求，安全通道是否畅通。6）现场测量监督。现场查看仪器的计量标签是否在有效期，有无监测的记录。自动化测试设备或仪器有控制软件，需确认其软件版本的管理。2.3库存产品及原辅材料的监督。库存产品及原辅材料的监督应包括以下两个方面：①存放保管，物品的堆放应整齐有序，有分类，不混垛。应有适当的防腐、防锈措施，有明显清晰的标识。②物品的完好状况，是否存在不合格现象，不合格产品、半成品是否得到有效隔离。

3结语

产品质量监督是一个全面的系统工作，涉及到企业所有部门，涉及到产品制造的全过程，与企业内全体人员均有关联。要做好质量监督工作，需要做出大量、细致、专业的工作。就生产制造过程中出现的一些质量问题而言，不在于质量问题本身，而在于做事者的思想和态度。因此，在质量管理中除员工本身的自查和互检之外，建议企业采取三级质量监督检查机制，即工厂级、车间级、班组级。工厂级注重整体运作流程监控，车间级注重生产过程监控，班组级注重岗位区段质量监控。从事前事中事后不同时段进行监管，同时加强宏观质量统计分析[4]，获得有效数据，利用数据做出决策。建立健全以产品质量合格率、顾客满意度以及质量损失率等为主要质量控制指标监管模式，把关质量，控制成本，规范生产过程，全心全意地对自己的产品负责，实现可持续发展，提高企业核心竞争力[5]。

参考文献：

[1]全国质量管理和质量保证标准化技术委员会.质量管理体系基础和术语:GB/T19000—2016[S].北京:中国标准出版社,2016.

[2]李士峰.生产经营单位主要负责人和安全管理人员安全培训通用教材[M].2版.徐州:中国矿业大学出版社,2012.

[3]戚维明.全面质量管理[M].3版.北京:中国科学技术出版社,2010.

[4]周友发,杨飒.质量管理统计技术[M].北京:北京大学出版社,2010.

企业管制范文篇6

［摘要］所谓成本管理就是企业利用各部门提供的各种信息资料，预定成本限额，按限额开支成本和费用，与实际成本和成本限额相比较，衡量经营活动的成绩和效果，找出产生差异的原因，并采取措施，消除不利差异，以达到实际中的经济运行。如何降低燃料采购成本、降低设备能耗、提高机组运行参数、降低财务费用以及降低物资采购成本等等都需要建立新型的企业组织制度和管理制度，成本管理是最基础的工作。

一、引言

随着电力体制改革稳步推进，发电企业面临的外部经营环境压力愈来愈大。煤炭价格上涨、环保排污收费标准提高等等导致发电成本的攀升；怎么样面对这些变化的环境造成成本加大，我们该怎么办？对此，笔者认为公司应该很狠抓内部管理：强化核算，挖潜增效，努力降低企业发电成本，提高市场竞争能力，挑战外部经营压力！

二、成本控制的主要思路

1．在市场经济条件下，要求电力企业突破计划经济传统管理模式，转向以满足市场需求为目标、创造经济效益上来。成本管理是企业管理的核心，它贯穿于企业管理的方方面面。同时企业成本在生产经营活动中所发生的各项支出都会受到企业各种管理因素的影响，因此，成本控制要从企业的经营活动、管理措施以及战略抉择等方面来进行。现代企业管理不能忽视成本管理。如果一个企业缺少科学的成本管理，或者不规范成本管理行为，则不能建立与市场经济相适应的规范的现代企业制度。

2．成本管理是企业内部管理的核心内容。现代企业在企业经营活动中追求的是低于社会平均成本来获得最大经济效益。企业管理与成本管理涉及了许多内容，如人事、物资、生产、安全、质量、财务等，这些专业管理无不与成本管理息息相关，成本就像一只无形的手，伸入到每一个专业管理中的每一个过程。因此，企业离开成本的预测、计划、控制、核算、考核、分析等一整套科学的成本管理活动，就不能真正体现加强现代企业管理。

3.成本的控制有相对成本控制和绝对成本控制之分，绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本。实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的收入量下才会与生产成本平衡，甚至超过生产成本，做到预期效果。另一方面可以了解企业在生产出多少产品后以在最经济管理方式下才可以产生最大的效益。4．科学的成本管理是现代企业进行经营决策和实行全面经济核算的工具。企业生产经营中对一些重大问题的决策都要进行技术经济分析，而成本是分析技术经济效果的重要指标。企业劳动生产率的高低、物资消耗多少、设备使用好坏、资金周转快慢、投资收益大小都要通过成本反映出来。

三、企业全面预算管理

1.全面预算管理（ComprehensiveBudgetManagement）是依据企业决策方案的要求，对销售、生产、分配等活动确定明确的目标，并表现为预计损益表、现金预算等一整套预计的财务报表及其附表，借以预计未来期间的财务状况和经营成果。

2.全面预算管理按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思路，在模拟和预算的基础上，据根据企业的发展规划和经营战略，结合电厂和电厂所处电网的实际情况，制定全厂全年主要目标（利润、上缴、电量、费用、经济指标、燃料成本等），科学、合理地制定主要生产技术经济指标、生产经营中各种资源消耗指标和费用开支指标，并按照预定的目标进行层层分解，直至落实到班组（或个人），实行目标责任考核。

3.全面预算管理包括量本利管理子系统、费用管理子系统、指标管理子系统、综合计划子系统、物资管理子系统、燃料管理子系统、设备可靠性管理等七个子系统。它以全面预算为龙头，以成本管理与辅助决策为核心，以过程控制为手段，以管理会计与数据挖掘技术为支撑；强调过程与控制，强调绩效度量与整体最优，强调企业信息实时共享。

四、现代企业制度对成本管理的要求

1.市场经济条件下要求企业成本管理科学化。要求企业市场化程度越高，成本管理领域越宽，就更要充分的运用现代科学技术、科学方法，提高成本管理水平，使成本管理适应现代企业管理的需要。

2．企业成本管理的目标是以最小的投入取得最大的经济效益。企业制定生产经营计划、各种规章制度，如何建立好企业的规章制度，要根据企业的生产经营情况而定，即使是同样性质的企业，由于地理环境、规模大小、人文环境、用户结构、经济发展的不同，规章制度的建立也应不相同，这就要求我们在制定规章制度的时候一定要根据当地的实际，制定适应企业实际的行之有效的管理规章制度。

3.进行成本预测，确定成本目标。企业的成本预测是指对在一定时期内预计要发生的成本和费用进行测算，是确定成本目标的前提。成本预测内容比较广泛，涉及设备老化、电煤价格上调等各方面，是一项复杂的工作，要做好这项工作，必须重视调查，详细了解资料，进行反复测算，不断总结经验。

五、制订及修订各项成本考核办法

1.研究运动规律，科学管理企业成本。企业应结合实际，研究自身成本运动规律，运用现代管理技术，因地因时制宜，建立科学的各级成本管理办法。

2.发电成本按照成本和发电量的关系，同时根据发电生产流程，电厂建设成本来有效地理清哪些费用是可控的，哪些是不可控的，然后有目的、有重点地通过各类渠道降低各类成本，降低财务费用，提高全员劳动生产率，将可控费用层层分解，严格考核。

3．建立目标成本管理责任制，全过程的成本管理考核制度。将目标成本分解到每一个具体项目、落实到各部门、各岗位、每一个职工，实行全员、全过程的成本管理体系，才能保证完成既定成本目标从严从实进行考核。

4.加强管理，降低燃料成本。要确保入厂煤的质量关，确保到厂的数量到位。加强对运行人员管理，积极根据电网和机组负荷调整锅炉燃烧。

5.建立成本控制系统，确保成本指标的完成。在成本指标考核方面，以合理的消耗定额为前提，将目标成本分解到各部门、把成本管理的责、权、利落实到每个职工，把降低成本作为职工必须承担的经济责任和自觉履行的义务，成本指标与工作绩效挂钩，严格考核、奖罚，实行成本否决制。

总之，在市场经济的条件下，我们要以降低企业运行成本为主要目的，结合分析财务结构，才会使财务成本费用降到最低。同时也要做到“没预算不花钱、有预算不超花”，严格进行控制，定期分析执行情况，这样才会在经济运行中起到真正的做用。

六、结束语

企业管制范文篇7

企业文化奠定着一个企业的发展，并确定着一个企业的成败。企业文化的概念核心是企业的集体价值观，这个观点目前已经得到学术界的普遍认可。建立正确的价值观，对于企业的长期发展具有重要意义。严格来说，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。同时，在企业文化建设的操作上，应该注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的，企业文化建设的效果应该是可以衡量的，企业文化建设的参加者应该是全员的。近几年，我们以这三条要求为原则，按照“企业文化建设三步曲”，帮助企业成功地进行了企业文化建设咨询。企业文化的诊断企业文化的核心是企业精神。成功的企业精神或口号，应该使员工产生积极的、具体的联想，正是这种联想，具有强大的激励作用。

二、当前企业面临的管理问题

2.1研究的目的

中国，一个发展中国家，我们对未来社会的需求还很多很多，我们要努力完善我们的国家，更完美的在这个时代立足。一个国家的发展取决于这个国家对这个时代做出的贡献，时代需要你你便胜利，反之时代就会抛弃你。为了我们更美好的生活，我们要不断的努力奋斗。力求在发展快速的现代社会中成为企业中的中流砥柱，更扎实、更高品质、更精益求精的目标，争做企业中的佼佼着、团队中的先锋。企业管理，一个企业的骨骼、血脉，而企业中的管理人才正式整个企业的命脉。我们要通过此篇论述，深刻探讨下该怎样管理才会使一个企业更优秀、更经久不衰。

2.2提出问题

随着社会的进步，人类的不断发展，大型的企业公司也越来越多，竞争激烈的现代社会使得集团内部管理的匮乏。内部整顿不统一，影响到了销售业绩企业的发展。因企业管理的多样化，企业文化也演变越来越乱，这其中不乏错误的管理模式，也许我们还没有发现并改正。现在的重中之重就是我国大多数大型企业所存在的一个共同点、也是我们应改进的重点问题“以人为本”。

2.3研究思路和方法

现在的大型企业公司很多都是世袭制，祖祖辈辈传下来的基业让年轻一辈守住，而年轻一辈多的是大胆少的却是经验，也流失了不少精英人才。年轻的我们有创新的思维、却没有实施的对策。随着很多新型人才的上市，集团企业不断的发展，人们就越来越重视企业管理。而我们要做到的就是不能违背“宪法”应该严格要求自己努力按照其中的规则执行，可以对我们的企业实行矩阵式管理：即多维式管理，以生产、财务、销售、工程等设置一维式管理。这样才会做到对公司的发展起到至关重要的作用。

三、以人为本的管理内容

“以人为本”的管理思想是梅奥在其代表作《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》中首先提出的。梅奥认为，“行为与情绪密切相关，群体对个人的行为有巨大影响，群体工作标准规定了单个人的产量；在决定产量方向，金钱因素比群体标准、群体情况与安全感作用要小”，更加注重人的因素。艾德华，戴明和彼德斯进一步发展了梅奥的思想，前者提出了“参与式”管理，后者则认为“人是公司最重要的资产”，“主人不仅是经济上的更是精神的”。一个企业要以员工为主体，员工为第一着想人，那么这个企业的未来将是一片大好。

四、结论

企业管制范文篇8

（一）将西柏坡经验运用到企业管理中是弘扬

西柏坡精神的一个实际举措“弘扬西柏坡精神”非常必要，但是如何弘扬呢？根据马克思主义认识论和实践论的基本原理，只有在社会实践当中，在用好西柏坡经验的过程中才能使西柏坡精神得到弘扬，离开西柏坡经验在新的社会实践中的推广运用，空谈弘扬西柏坡精神没有实际意义。将西柏坡经验运用到企业管理这一新的社会实践当中，就是弘扬西柏坡精神的一个实际举措。

（二）将西柏坡经验运用到企业管理中是其发扬光大的内在要求

长期以来，学界对西柏坡的研究往往侧重于西柏坡精神研究，关于西柏坡精神的著作不胜枚举，却很少有关于西柏坡经验的专著问世，即使有关于西柏坡经验及其现实意义的，也都是局限于党政管理、军队管理等方面，而没有推广到经济领域。这其中一个很重要的原因就是忽略了西柏坡作为“胜利之地”、“成功加油站”等个性方面的特殊地位，忽略了将西柏坡时期成功经验运用到其他领域的可能性和必要性研究，一定程度上限制了西柏坡经验在更广领域的推广运用。因此，将西柏坡经验运用到企业管理中是将西柏坡经验发扬光大的内在要求。

（三）将西柏坡经验运用到企业管理中也是企业管理理论本土化的现实需要

我国引进西方管理学30多年来，企业管理理论得到了很大的普及，本土化的企业管理理论也有了一定发展，但西方的企业管理理论仍然在各大高校的课堂上占据统治地位，不管是本科生还是研究生，不管是MBA还是EMBA，所用教科书无不是西方管理学的理论体系。“食洋不化”是导致我国企业管理水平一直上不去的一个重要原因。［2］（P179）市场经济时代呼唤本土化的企业管理理论，西柏坡经验蕴含的管理思想对现代企业管理具有重要启示，将西柏坡经验运用到企业管理中是企业管理理论本土化的现实需要。

二、西柏坡经验在企业管理中推广运用的可行性分析

（一）西柏坡经验与企业管理的内在联系是其能在企业管理中加以运用的前提条件

西柏坡经验蕴含着丰富的管理经验，是政党管理、军队管理经验的集合。而政党、军队、企业都是“组织”，只不过政党、军队是比较大的“组织”，企业则是相对小的“组织”，不论从计划、组织、指挥、协调、控制等管理职能角度看，还是从战略制定与实施、管理制度、组织文化等管理系统角度看，组织管理的方法、艺术、职能、目标等都具有很大的相似性，只是管理的主客体、具体内容和管理规模不同而已。比如在西柏坡时期的用人艺术、领导方法、对战役先后顺序的精确控制等，都是组织管理中用人、领导、控制等活动的具体体现，是企业管理可以借鉴的宝贵经验。企业家不仅可以从西柏坡经验当中获得企业管理的灵感和启示，还可以将某些制度和做法直接运用到企业管理中，比如“请示报告制度”早已成为一条重要的经验，成为企业管理中最基本的管理制度之一。

（二）企业家对成功的追求是西柏坡经验在企业管理中运用的主观条件

西柏坡时期是中国革命走向胜利的前夜，西柏坡是胜利和成功的象征，是不断胜利、不断成功的“加油站”。西柏坡经验是党中央在西柏坡时期通过指挥三大战役、完成、召开七届二中全会、谋划新中国的宏伟蓝图等一系列革命和建设伟大实践中总结出来的，它不仅反映了一段辉煌的历史，本身也是一座丰富的“成功学”案例库，是一部对企业管理极具借鉴意义的“资治通鉴”。企业家身负自我实现、解决就业、创造经济效益和社会效益等众多责任于一身，对成功的不懈追求要求他们不断学习西柏坡经验所蕴含的“成功之道”，西柏坡经验为企业家追求成功、追求卓越的企业家精神和革命家谋划革命成功的英雄气概之间架起了沟通的桥梁。

（三）企业家的成功实践证明了西柏坡经验在企业管理中运用是完全可行的

2004年《中共中央关于加强党的执政能力建设的决定》指出：要牢记全心全意为人民服务的根本宗旨，牢记“两个务必”（即“务必使同志们继续地保持谦虚、谨慎、不骄、不躁的作风，务必使同志们继续地保持艰苦奋斗的作风”），这是中国共产党执政55年来的主要经验之一。深圳华为集团正是充分运用了这一条经验，才使华为能够在互联网泡沫破灭后仍然不断发展壮大。华为集团总裁任正非曾在《天道酬勤》一书中总结说：“要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用别人看来很‘傻’的办法，就是艰苦奋斗。……艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化，我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本———艰苦奋斗”［2］（P101），这是企业家在企业管理中牢记“两个务必”取得成功的典型案例。不仅仅是任正非，中国很多成功的企业家都是自觉运用中国革命经验的典范。就像中国红色管理学倡导者李凯城在《向学管理》一书中所说：“对于今天的企业界、管理界来说，思想已经是思想之源、智慧之根。许多叱咤中国商界的风云人物，如任正非、张瑞敏、柳传志、史玉柱等，都是活学活用思想的典范。他们将思想中的精髓灵活运用在企业经营、管理、竞争、扩张中，从而走在了时代前面，做出了骄人的成绩”。［2］（P181）西柏坡经验恰恰是管理思想重要的实践来源之一，同时也是思想指导革命实践最为成功的案例之一，企业家的成功实践充分证明了西柏坡经验在企业管理中运用是完全可行的。

三、将西柏坡经验运用到企业管理中的具体对策与建议

（一）政府要紧密围绕“经济建设”这个中心，重视和加强西柏坡经验的宣传和推广

早在1948年9月，在西柏坡《在中共中央政治局会议上的报告和结论》中就强调，要“在全党提倡学习工业和做生意……这个任务必须解决”［1］（P138），这是党的工作重心由革命到建设转变阶段的客观要求。当前我国正处在社会主义市场经济高速发展的新阶段，企业是市场经济的主体，政府要重视企业这个“做生意”的主体对于社会主义市场经济的重要意义，做好引导和服务工作，重视培育和发展大企业。政府可以通过在西柏坡组织企业家论坛、创业者培训、专家研讨会等方式，邀请在企业管理中主动运用“革命经验”比较成功的企业家、对“革命经验”在企业管理中运用颇有研究的专家学者、渴望成功的潜在创业者等受众人群到西柏坡，引导企业家发现西柏坡经验这笔财富在企业管理中的价值，使西柏坡成为创业培训基地、企业管理的灵感源泉和“资治通鉴”，使创业者得到鼓舞，使企业家得到启示，使创业活动更为活跃，使企业管理水平更高，从而为经济社会发展做出更大贡献。

（二）西柏坡研究者要根据企业管理实践需要，有针对性地加强西柏坡经验的梳理和分类

西柏坡研究者不仅要做“务虚”的研究，更要做些“务实”的研究，就像马克思在《关于费尔巴哈的提纲》中所说的：“哲学家们只是用不同的方式解释世界，而问题在于改变世界”。［3］（P57）我们不仅要解释西柏坡这段辉煌的历史，更要研究和梳理沉淀在这段历史中的成功经验，用于指导新的社会实践，使其在新的实践中发扬光大。要根据企业管理的基本职能、管理流程、管理内容，将西柏坡经验梳理出创建新的组织和事业的经验、项目选址经验、战略制定与实施经验、思想政治工作经验、团队管理经验、用人经验等，从而给企业管理者提供智力支持。

（三）企业家要根据企业管理的不同阶段和实际需要，积极主动地学习西柏坡经验

在创业阶段，要学习党中央在西柏坡时期表现出来的“敢于斗争、敢于胜利”以及“我们不但善于破坏一个旧世界，我们还将善于建设一个新世界”这样大无畏的革命精神，勇于打破束缚自己的“旧世界”，勇于去创造一个充分施展自己才华和能力的“新世界”；要学习党中央在西柏坡这个最后的“农村指挥所”里，在“世界上最小的作战室”里，靠“一部电话、两张地图、三张桌子、四间土房”指挥“世界最大战役”的成功经验和艰苦奋斗的作风；要学习五大书记精诚团结、开创伟业的经验，学会组建和管理一支高效的创业团队，依靠团队的力量取得成功，避免单打独斗。在守业阶段，更要加强自身修炼，保持谦虚谨慎、不骄不躁、艰苦奋斗的作风，巩固胜利成果，使“第一桶金”能够不断增值，要不断提醒自己，后面的路更长、更艰苦，也更值得骄傲；要加强制度建设，善于领导，敏于控制，避免事必躬亲，等等。唯有如此，才能努力将自己修炼成一个成功的企业家，将企业培养成一个持续成功的企业，同时打造出一支团结高效的管理团队。

（四）企业各职能部门的经理人要结合自身工作实际，用西柏坡经验提升管理水平

企业管制范文篇9

《暂行办法》按照更高标准、更严要求和更精细管理原则，对中央企业安全生产工作提出了要求，从建立安全生产长效机制、实现本质安全出发，提出了安全生产管理重点关注的要素，如安全生产发展规划、管理体系、风险辨识与评估、隐患排查、“三同时”制度、安全费用提取、安全教育培训、安全责任追究等。

《暂行办法》确定了对中央企业的分类监管原则，根据企业主营业务内容和安全生产的风险程度，将中央企业划分为三类，并实施动态管理。《暂行办法》加大了对中央企业的安全业绩考核力度，规定中央企业发生瞒报事故，发生特别重大责任事故并负主要责任的，该中央企业负责人年度经营业绩考核一律实行降级；不同行业、不同规模的中央企业年度内发生较大责任事故或重大责任事故，都要依据规定进行降级、降分的处理，安全生产业绩考核结果与企业负责人薪酬挂钩。

《暂行办法》的出台有利于国资委更好地履行出资人的安全生产监督管理职责，实现国资委安全生产监督管理工作制度化、规范化、程序化，提高工作效率和水平；有利于规范中央企业的安全生产管理，落实党和国家关于安全生产的一系列法律法规和政策措施，解决责任制不落实、生产安全投入不到位等突出问题，促进先进企业向国际一流企业看齐，鞭策落后企业迎头赶上，努力推动中央企业提高本质安全水平。

《暂行办法》的，对于进一步加强中央企业安全生产工作具有重要意义，请您简单介绍一下《暂行办法》出台的有关背景情况。

国资委负责人：年国务院办公厅印发了《关于加强中央企业安全生产工作的通知》（国办发]52号，以下简称《通知》），明确了国资委安全生产监管的职责。根据《通知》要求，国资委的安全生产监管职责有五项，即：按照国有资产出资人的职责，负责检查督促中央企业贯彻落实党和国家的安全生产方针政策及有关法律法规、标准等；督促中央企业主要负责人落实安全生产第一责任人的责任和企业安全生产责任制，搞好对企业负责人的安全业绩考核;依照有关规定，参与或组织开展中央企业安全生产检查、督查，督促企业落实各项安全防范和隐患治理措施；参与企业重特大事故的调查，负责落实事故责任追究的有关规定；督促企业搞好统筹规划，把安全生产纳入中长期发展规划，保障职工健康与安全。在近期公布的国资委“三定方案”中，进一步明确国资委在安全生产方面的职责是“按照出资人职责，负责督促检查所监管企业贯彻落实国家安全生产方针政策及有关法律法规、标准等工作”。

五年来，国资委认真履行出资人的安全生产监管职责，积极探索、扎实工作，取得了一定的成效，也积累了一些经验。中央企业安全生产管理水平得到较大提升，安全生产形势总体稳定，趋于好转。在肯定成绩的同时，我们也注意到一些中央企业还存在责任落实不到位、安全生产管理体系不完善、安全费用投入不足、较大以上事故多发等问题。在这种情况下，非常有必要出台一部加强中央企业安全生产监管工作的规章，督促中央企业全面落实安全生产主体责任，建立安全生产长效机制，防止和减少生产安全事故，保障中央企业职工和人民群众生命财产安全，维护国有资产的保值增值。国资委在充分总结五年经验的基础上，经过广泛调研，充分听取意见，结合中央企业的实际，根据《安全生产法》等有关法律法规的规定，经过一年的起草、修改，最终形成了现在的《暂行办法》。

国资委制订《暂行办法》的宗旨：

国资委负责人：《暂行办法》的定位是力求到位而不越位，既有效履行出资人安全生产监督管理职责，又不干预企业正常的生产经营活动；既不大包大揽，又要清晰地界定综合监管、行业监管和出资人监管的关系。这样做的主要目的有两个：一是发挥监管的综合效能，保障中央企业资产安全，监督企业减少事故损失，提高资本回报率，实现国有资产的保值增值；二是将对人民群众负责和对企业负责有机地结合起来，在履行出资人职责的过程中，保障中央企业员工安全与健康，推动中央企业安全发展和可持续发展，履行中央企业的社会责任，努力为构建社会主义和谐社会做出更大贡献。

《暂行办法》的主要特点：

国资委负责人：《暂行办法》以牢牢把握出资人的安全生产监管定位为基础，紧密结合中央企业的实际，具有以下四个特点。

一是体现了对中央企业的更高标准、更严要求和更精细管理。更高标准，主要是要求中央企业在继承过去行之有效做法的基础上，学习借鉴发达国家安全管理的成功经验，不断探索新方法、不断创新新方式，不断提高安全管理的新水平，力争成为同行业安全生产的表率和标杆。更严要求，主要是要求中央企业把以人为本与依法治企结合起来，落实“铁腕治安全”；通过“一岗双责”和严格的问责制，形成“谁不重视安全，组织上就让他的职务不安全”的氛围。更精细管理，主要是抓住中央企业安全管理的薄弱环节，以健全责任制和加大安全投入、安全培训为重点，引导中央企业树立科学发展观，落实“要安全的效益，不要带血的利润”，强化“安全是效益、安全是品牌”的意识。

二是对中央企业实施安全生产的分类监管。根据中央企业行业分布广、规模差异大、管理基础参差不齐的特点，国资委将普遍性要求与行业、企业特点结合起来，依据中央企业主营业务范围和安全生产风险程度将中央企业划分为三类，国资委根据不同类型实施分类监管，既坚持了实事求是，又体现了公平合理。同时，国资委要求中央企业对下属企业也要实行分类监管，通过分类监管和行业对标，一方面抓好安全水平的普遍提升，另一方面加紧解决好重点企业、重点领域和关键环节的突出问题。

三是进一步完善了安全生产报告制度。根据国务院颁布的《生产安全事故报告和调查处理条例》，明确了中央企业安全生产工作应当报告的事项、程序、要求等，目的是便于我委对中央企业安全生产状况有个总体掌握，更有针对性地做好出资人的安全生产监管工作，更重要的是引导企业增强信息透明意识，强化报告责任，防止迟报、瞒报、漏报事件的发生，树立负责任的企业形象。

四是加大了安全生产业绩考核的力度。在总结过去五年安全业绩考核经验的基础上，对降级降分处理的规定进行了细化，规定中央企业发生瞒报事故，发生特别重大责任事故并负主要责任的，该中央企业负责人年度经营业绩考核一律实行降级。不同行业、不同规模的中央企业年度内发生较大责任事故或重大责任事故，都要依据规定进行降级、降分的处理。安全生产业绩考核结果与企业负责人薪酬挂钩。同时，对安全投入达不到法定要求的，规定在考核业绩利润时相应予以扣除，目的是引导企业增加安全投入，提高本质安全水平。

《暂行办法》的主要内容：

国资委负责人：根据当前中央企业安全生产工作发展仍不平衡，个别行业、个别领域、个别企业事故多发的势头没有得到有效遏制，安全生产基础不够牢固，安全生产形势依然严峻的现实情况，《暂行办法》以强化中央企业的安全生产主体责任和安全生产责任制为主线，以推进建立现代安全生产管理体系为重点，以加强安全生产业绩考核并与绩效薪酬挂钩为手段，对中央企业实施分类监管和有效监管，最终实现中央企业安全生产整体水平的提高。《暂行办法》共分正文六章四十三条和六个附件。

《暂行办法》重点细化了中央企业主要负责人的责任制，要求中央企业必须按照“统一领导、落实责任、分级管理、分类指导、全员参与”的原则，逐级建立健全安全生产责任制和安全生产组织机构，配备相应的人员，尤其对企业主要负责人、主管生产的负责人和主管安全生产工作的负责人的责任进行了明确，同时要求中央企业要认真履行对出资企业的监管责任。

《暂行办法》确定了对中央企业的分类监管原则，根据企业主营业务内容和安全生产的风险程度，将中央企业划分为三类，并实施动态管理。《暂行办法》还规范了中央企业的安全生产工作报告制度，细化了对中央企业安全生产监督管理、考核与奖惩的具体办法，并对安全事故等级划分、境外安全管理等有关事项进行了说明。

《暂行办法》对中央企业安全生产费用投入提出了明确要求，中央企业应当严格按照国家和行业的有关规定，足额提取安全生产费用，安全生产费用应当专户核算并编制使用计划，明确费用投入的项目内容、额度、完成期限、责任部门和责任人等，确保安全生产费用投入的落实。国家和行业没有明确规定安全生产费用提取比例的中央企业，应当根据企业实际和可持续发展的需要，投入足够的安全生产费用。中央企业安全生产费用落实情况要随年度业绩考核总结分析报告同时报送国资委。