企业创新十篇

企业创新篇1

关键词：制造业　自主创新　创新系统　战略创新

一、引言

制造业是为国民经济发展提供技术装备的基础性产业，大力振兴装备制造业，是贯彻落实科学发展观，走新型工业化道路、提高国际竞争力、实现国民经济全面协调可持续发展的战略举措。近年来我国制造业保持快速增长的势头，其科技领域取得了一些举世瞩目的成就，出现了一批具有国际影响的研究成果，同时制造业在国内生产总值中的比重也迅速提升。但是在看到中国制造业发展优势以及良好发展势头的同时，还应该看到我国制造业目前仍然存在的一些不足：(1)制造业企业总体规模较小，难以形成规模经济，尽管中国制造业大企业的规模在不断地扩大，但与世界级企业相比，规模上还是偏小。(2)中国制造业面临产品低端、利润微薄，在全球价值链分工中处于劣势地位的尴尬。(3)制造业整体技术水平落后，缺乏自主知识产权和核心竞争力。

随着竞争环境的加剧，大多数企业都已经认识到自主创新的重要性，但是由于对创新过程认识的局限性常常使许多企业的自主创新过程失败，例如，国内一些制造企业引进了不少国外专利或技术知识，但由于吸收消化能力不足，因此无法有效地利用这些先进技术知识并在此基础上开展创新；另外一些制造企业缺乏管理自主创新的实践经验，对于自主创新过程中的风险和复杂程度认识不足，从而导致自主创新的失败；还有一些企业由于缺乏新产品市场化的知识和经验，新产品自主开发出来以后不能有效的推向市场，而企业为开发新产品的巨额投入等又影响了企业的正常运作，甚至导致企业创新失败并面临生存威胁。目前如果不解决我国制造产业当中普遍存在的多种问题，将会严重阻碍我国制造业企业自主创新能力的提高，进而影响我国经济和社会的长远发展。

二、改善企业自主创新的新视角

以上问题在我国制造企业中普遍存在的一个重要原因在于很多制造企业对于自主创新能力的基本内涵，创新能力体系的基本构成，影响企业自主创新能力的关键因素缺乏深入了解。片面地追求技术创新，忽视了企业内部不同创新间的相互影响，未能从战略高度认识到企业创新系统不健全对自主创新的长期而重大的影响。事实上，企业在技术上的任何创新只是推动企业目标实现的手段，而影响企业发展的各个方面都存在着不断创新的内在需求和外在压力。企业只有建立并不断优化自身的创新系统，才能自发且持续地做好技术创新工作。

(一)企业创新系统

企业的创新过程是一个实现价值增长的过程，这条价值链上涉及了许多影响企业创新的内部要素。创新的过程不应该再被简单看作是一个技术工程、技术项目等，也不能简单地考虑创新作为一个结果并从不同的角度去分析影响这个结果的要素作用及其关系。创新的过程是动态进行的，组织贯穿于整个创新过程中，其涉及了组织许多职能，从战略制定到战略执行最后到创新绩效产生，都应该被考虑到。因而，在企业层面来看，创新应该是一系列涉及价值创造或价值管理环节要素的系统创新，并且这些要素彼此联系协作形成系统观以及完成系统创新。基于这样的视角，企业才能真正认识创新的动态性、系统性，同时通过系统分析认识如何提高自主创新能力。

1、创新系统的定义及要素

创新系统是指企业的创新者借助于技术上的发明、管理上的发现、市场中的机遇等，通过对生产要素和生产条件以及有关的资源配置方式进行新的变革，并使变革成果取得商业上的成功的一切活动所依赖的条件、规则、流程、方法等的总和。

企业创新活动具有丰富的内涵，包括了许多方面的创新努力。因而，企业创新系统是由一系列要素构成的。明确这些要素及其相互作用关系，是构建企业创新系统首要的问题。我们认为创新整个过程中涉及的价值增长环节包括战略、组织结构和流程、文化、产品、工艺、营销等6个主要要素。因此，基于价值管理的角度，创新系统包括战略创新、组织创新、文化创新、产品创新、工艺创新以及营销创新。

(1)战略创新。战略创新是随着环境变化企业打破旧有的战略模式，形成新的价值创造模式的战略行为。主要包括战略思维创新、战略形成创新、战略控制创新、战略评估创新等方面。战略创新首先得进行战略思维的创新。这种战略创新思维表现在改变传统的着眼于行业竞争的方式，应以为顾客、供应商、企业员工等创造新价值为目标。这需要企业主动去适应变化、利用变化甚至制造变化，从而不断地重建本企业甚至行业的价值创造模式。Hamel甚至将战略创新定义为一种能力，即重构行业现有的为顾客创造新价值以及为所有股东创造新财富的方法的能力。战略创新是新进入厂商在面对巨大的资源劣势时赢得成功，以及现有厂商继续获得成功的唯一途径。

(2)文化创新。企业文化是企业为适应外部环境和对内调整时在不断解决各种问题的过程中所形成的，企业文化对企业的发展有重大的作用，它可以通过正确的理性控制和情感引导传递给企业的新员工，并能使企业更好处理内外的各种问题。企业文化一般是指企业内部共有的基本价值观念和一系列行为准则，其实质是企业内部的价值观。为了形成支持持续价值创新、战略创新的组织氛围并影响员工行为，企业需要通过文化创新使人们重新认识环境，并指导员工行为，即适应外部环境变化又适应内部组织调整，从而更好地把握、适应以及创造变革。

(3)组织创新。组织创新是企业组织形式的变革和发展，通常意味着企业组织结构的变革以及相应的管理方式变化。然而从更深的层次上看，组织创新意味着企业资源的重组，因而这里的组织创新涵盖了组织制度、治理、结构、流程等多个方面。组织创新应当以打破部门壁垒，促进资源积聚和杠杆效应的扩大，从而更有效地进行持续的价值创新为目标。

(4)产品创新。产品创新是通过采用新理念、新结构、新材料等开发出能够满足客户更高甚至全新价值、效用需求的产品。它的目的在于为顾客提升价值改变，并为企业赢得价值增长。这里强调产品创新应当注重开发满足客户更高效用需求以及潜在需求，改变既有产品模式，通过产品创新扩大市场份额，提高客户忠诚度，从而保持竞争优势。

(5)工艺创新。工艺创新是指企业产品生产技术的重大变革。例如，新工艺、新设备，也包括企业

生产流程的创新，并往往意味着生产过程重组和新的管理与组织方法(例如大规模定制生产技术、柔性生产技术、敏捷制造等)。工艺创新的目标是通过工艺创新提高生产效率或组织效率；通过工艺创新改变技术能力；通过工艺创新的过程重构提升顾客价值等等，这些变革的目的在于更好地配合或促进其他创新环节实现价值增长。

(6)营销创新。企业营销过程是发现顾客需求、价值变化并直接服务于这种变化的重要途径，因而在基于价值管理的管理方式中有着重要的地位。营销创新体现为企业的营销理念、营销策略、营销方法等的创新。营销创新是企业创新完成商业化的最终环节，通过营销创新发现和满足客户新需求、开辟新市场或发现新商机、完成创新产品商业化和实现利润增长。企业营销创新应当以满足甚至创造顾客需求及价值为目标，但它的本质是为企业创新完成商业化并获得利润增长发挥杠杆效应。

2、创新系统要素间的相互作用

企业创新活动具有丰富的内涵，包括了许多方面的创新努力。因而，企业创新系统是由一系列要素构成的。明确这些要素及其相互作用关系，是构建企业创新系统首要的问题。我们构建的创新系统六大要素相互作用的概念模型见图1。

我们强调战略创新是企业创新系统的首要要素，在战略高度下的创新才能走出纠缠于细节问题而导致创新失败的困境，企业持续的竞争优势来源于企业持续的战略创新。许多企业的成功经验表明，当技术创新不明显的情况下，任何企业要想在激烈的竞争中取胜只有打破“行规”，进行战略创新。随着竞争程度的提高和变化速度的加快，曾经带来成功的战略模式也将会带来失败，因此首先就应当对当前顾客重新思考，并且对企业价值创造内容重新定义，从而产生最根本的战略改变。企业必须着眼于价值创造的战略创新，唯有能够彻底改造自身以及整个行业的那些企业才能够有长远的发展。

针对价值创造的持续创新的战略方式的转变中，组织惯性是战略创新的一大障碍，这种障碍体现在组织结构和组织文化两个层面上，因此有效地保证战略执行就需要企业在组织与文化上进行相应变革。换句话说，一方面，战略创新需要有效地组织结构变革来匹配，以保证战略被有效地在组织内部实施；另一方面，文化的创新避免了战略思维的僵化，形成了创新氛围，使企业高管团队面对多变环境时仍能发现与选择新机会，并且保持企业持续拥有新的战略思维来与对手竞争。

组织内部变革的改变使得企业需要新的文化氛围来适应，同时文化创新对组织成员进行熏陶保证和加强变革后组织的稳定性。组织与文化是创新系统第二层面要素，对企业有效的创新行为产生着重要影响，传统的基于职能的管理方式下，信息渠道是纵向而非横向，职能壁垒的存在总是在不同程度上限制着信息交流，因而也限制了企业有效的创新行为。事实上，职能组织结构对于创新的制约不单体现在信息资源的有效流动上，还包括其他任何有助于创新的资源有效流动，这就大大影响了产品创新、工艺创新以及营销创新的完成。企业文化作为一种共有价值观，对于企业员工的创新行为选择有着深刻影响。坎特的分析表明，企业文化是传统导向还是变革导向，是自豪还是自卑，以及能否给员工安全感和价值观，都会影响其创新行为。

着眼于价值创造的战略创新，终归要通过具体的产品创新和营销创新来完成。产品创新是企业为顾客创造新价值的体现，同时也影响和改变着供应商的价值。而营销创新一方面直接为顾客创造新价值，另一方面也通过关系营销网络发现顾客新价值，从而为产品创新指引方向。对顾客、供应商等价值创造的目标，总是通过这样具体的产品创新和营销创新来体现的。而产品创新又与工艺创新密切相关，产品创新经常意味着生产工艺、流程的变革。而工艺创新则又会影响到组织创新。

创新系统中的关键创新要素成为有机的整体，共同构成服务于价值管理、价值创新的企业创新系统。概括地说，企业创新系统是以价值创新为核心，以战略创新为先导，以组织创新和文化创新为保证，以产品创新、营销创新、工艺创新为基础，通过企业资源等的有机整合来实现价值管理目标，提升企业创新能力和竞争能力的系统。企业创新系统提供了一个科学系统化的视角对创新过程本质进行认识，这样的视角使企业面临创新执行时，能从战略高度思考问题，关注各个环节相互影响协作，从而有效实现系统创新。

企业创新篇2

21世纪是一个以信息技术为基础、由知识要素驱动的新经济时代。创新是知识经济时代主要的特征，“变”是成为知识经济中惟一不变的原则，企业固守不变或等待被动的变化或变得不够快都可能被市场淘汰。只有进行全面创新，企业才能适应知识经济快速发展的需要。我们正进入体制变革的时代，其深刻程度的普遍性不亚于产业革命所带来的体制变革。在这种变革中，能生存下来的是那些有创新精神，并乐于接受技术、社会和经济变革的公司；是那些不断进行创新、汇聚了一批创新型人才、其有超强创新能力的公司。企业的生命力在于创新，包括技术创新、制度创新、组织创新、市场创新和文化创新，但在所有创新内容中，企业管理思想的创新与企业文化的创新作用则愈显重要。

自20世纪70年代后期以来，各国企业都逐渐认识到企业文化的重要作用。企业文化对企业兴衰、企业发展起着至关重要的作用。企业文化是一种力，也就是企业文化力。一种优秀的企业文化可以增强企业的凝聚力，提高企业的激励力，加强企业的约束力，提升企业的导向力，增加企业的纽带力和辐射力。越来越多的企业不仅从思想上认识到创新是企业文化建设的灵魂，是不断提高企业竞争力的关键，而且逐步深入地把创新贯彻到企业文化建设的各个层面，落实到企业经营管理的实践中，企业文化创新正在由一种全新的文化理念转变为对提高企业竞争力有决定性作用的新型经营管理模式。

企业文化创新对企业创新的推动作用主要表现在以下几个方面。

一、企业文化创新是创新理念形成的基础

企业理念是企业领导和员工共同认可和追求的一种价值观，它是企业文化的核心。要使企业领导和员工形成统一、共同的核心价值观，必须创造和谐、公正、平等的发展环境，必须营造尊重人才、崇尚创新的企业文化。因为创新的关键在于人，在于每位员工共同认可并接受之后，就会像“黏合剂”一样，把全体员工团结在创新理念之下，调动企业内部有益于创新的各种力量，从而在创新过程中产生巨大的向心力和凝聚力。企业文化实际上是企业全体员工共同创造的群体意识，它所包含的创新理念、价值观、企业精神、道德规范等内容，均寄托了企业全体员工的理想、希望和要求以及他们的命运和前途。员工在企业的发展中，对创新理念及创新行为产生了认同感，就会积极参与企业的创新活动，调动自己的创新潜能和发挥自己的聪明才智，为企业的创新发展贡献出自己的力量。

二、企业文化创新有助于企业创新能力的形成

企业文化创新是企业创新的推动力。企业的创新，一是要靠有形的、物质的、经济的手段，二是要靠教育无形的精神推动。只有两个轮子同时转，两种燃料一起烧，双轨并行，两轮驱动，才能使企业乘上新世纪发展的快速列车。一台计算机的硬件不管怎么先进，也只有安装了合适的软件才能高效运作，企业文化就是企业的“软件”。企业文化是企业发展的生产力。生产力包括生产者、生产对象和生产工具等要素。企业文化建设的对象是人，人力资源是企业最宝贵的资源。正所谓“成事在人，败事也在人”。企业文化着力解决的就是一个效率问题。一大批掌握先进思想、现代科技的人与先进设备的有机结合，这就形成了生产力。一个企业，如果有一大批用先进企业文化武装起来的人，企业的创新能力将大大增强，企业的综合实力将显著提高。

三、企业文化创新有助于企业人力资源管理创新

现代企业的竞争，最根本的是人才的竞争。如何创造一个良好的人才环境，尤其是在人才引进、培养和使用的管理上如何科学地发挥人才作用，是一项十分复杂而又意义重大的工作。企业文化创新对于充分发挥人的主观能动性和创造性，对于吸引住人才，留住人才，用好人才是非常重要的。上海德力西集团倡导一种以人为本的企业文化，企业突破传统的用人观念，广泛吸纳四面八方的人才；并为人才提供了广阔的驰骋舞台，企业的用人原则是：特长志愿结合，专业岗位衔接，能力职务互动，绩效待遇一致；同时企业建立了人才激励机制，任人不唯亲，只唯贤，不讲情，只讲能，形成一种“能者上、平者让、庸者下”的人才竞争机制，造就了一支能力强、作风硬、素质高的开创性人才队伍。没有“以人为本”的这种企业理念的指导，企业是难以呈现出这样一种充满无限活力的局面。

四、企业文化创新有助于形成企业良好的自我约束机制

企业文化对每个员工在企业创新发展过程中的思想、心理和行为具有约束和规范作用。当然，企业文化的约束不是以制度创新、组织创新为主导的硬约束，而是一种内在的软约束。这种软约束来自于企业创新的文化氛围、群体行为准则和道德规范。一旦一个企业的群体意识、内部舆论、风气和风尚等精神文化具有创新的特质，就会造成强大的使个体行为群众化的群体心理和动力，使员工在创新过程中产生理念共鸣，进而自我调整、控制自己的行为，自觉开展创新工作。企业文化的构建与创新，不仅与企业的“制度管理”构成为一个互补的整体，而且独创了一种管理意境，融合了制度管理和条例管理内容，同时，它以一种柔性管理的文化形态，在冷冰冰的物质结构之外，构筑了一种文化需求和氛围，以适应人性、人情和人的自身价值提升的要求。

五、企业文化创新有助于企业开展创新合作

企业创新是一项复杂的系统工程，只凭个人或单个企业的努力是难以实现的，构建创新网络，开展创新合作，是企业创新发展的主导模式。特别是知识经济时代下，竞争者的合作，携手建立战略联盟，共同促进社会经济的发展，不失为新时代竞争的明智之举。而相同的文化和语言，或相同的文化背景和文化渊源，可以克服创新思想交流的障碍，加速创新知识的传递及效能，沟通市场、企业、科研机构等的交流与联系，在企业创新发展中起到其他方式不能替代的独特作用。当今世界的科学、技术、经济、文化的发展相互渗透，相互综合的趋势日益明显，国际市场也日益趋向一体化。因此，谋求合作，将竞争与合作统一起来，便成为当今市场竞争的新思维。

企业创新篇3

通过走访，我深刻地感受到企业创业创新的积极性和加快发展的紧迫感，但同时也发现企业在发展中存在的一些困难和问题：一是木制玩具出口企业随着汇率和外贸出口政策的调整，特别是国家施行质量许可证制度以来，木制玩具发展面临着重大的关口，发展分化现象十分严重，有些企业能积极应对新措施、新挑战，订单反而成倍增加，也有些企业在面临挑战时，仍然延用过去的做法，不能做出适时的调整，发展面临困难。二是节能减排压力很大。由于我县处于工业化加快发展阶网段，产业结构有趋重化形势不可逆转，加上节能减排工作基础薄弱，在保持工业经济较快增长的同时又必须全面完成节能减排工作任务压力很大。三是工业投资科技含量高的项目少，新产品产值增长率低，附加值不高，新开工项目中存在很多瓶颈，早竣工、早投产、早达产面临种种困难。

三天的蹲点回访，让我们的内心受到了很大的触动，我们深刻地感受到只有跑好工业经济“创新、节能、服务”的每一棒，才能实现工业经济又好又快发展。

一是要狠抓自主创新，促进产业优化升级。一要努力实施工业创新战略，以科学发展观为统领，大力推进发展理念创新、发展模式创新、发展制度创新和企业技术创新，切实优化区域经济结构;二要加快建设以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，紧紧围绕我县主导产业，大力推进木制玩具与幼教、动漫产业的结合，着力提高木制玩具产业文化含量，逐步实现木制玩具制造大县向制造强县的转变，大力推进阀门铸造向精、深加工延伸，不断提高科技含量和产品加工度，努力打造专用阀门制造业基地;三要鼓励企业品牌创新，鼓励企业开展品牌合作、品牌打造、品牌经营，以“内联外合”、“整合集聚”、“借梯登高”等途径推进品牌扩张，努力把现有知名品牌进一步做大，力争在主导行业培育出若干知名品牌。

企业创新篇4

随着世界经济的快速发展，企业在市场中的竞争越来越激烈，面临的挑战也越来越多，所以企业只有根据经济发展的要求和市场环境的变化不断创新和调整发展战略才能在当前市场经济中占有一席之地。如今，来自外部环境的压力和市场经济的激烈动荡，迫使企业不得不进行管理创新，让企业拥有属于自身的核心竞争力。只要创新成功，企业的市场占有量就会大大提高，同时产品的质量和服务也会得到很好的改善，市场领域也会得到相应的扩大。因此，管理创新对企业的意义重大，它能促进企业的快速发展和壮大。另外，进行企业管理的创新还能有助于企业实现收益最大化。作为企业来说，盈利是其最终目的，而企业管理创新既是企业实现持续发展的过程，也是追求利益最大化的过程。企业管理直接关系着整个企业的盈利收益状况，这种收益既包括短期收益也包括长期收益，但是其最终目的都是为了提高企业的经济效益。

二、企业管理创新的概念

企业管理创新是指管理者通过对当前市场和社会的发展趋势，运用管理的相应职能，对管理工作进行的改革、变化、重组、创新等一系列的过程的总称。随着时代的发展，企业管理创新已经成为大部分企业日常运营的一部分，经过企业的不断实践，企业管理创新又可以概括为以下内容：通过对市场和社会出现的变化进行分析和判断，然后针对其现象进行人才、资本和科技要素的重组，以此来应对相应的变化，满足市场需求，另外还实现企业自身的利益目标和责任。其实，某种意义上来说，企业管理的创新过程就是管理的过程，创新本身就是管理的一部分，管理实质就是一种创新。进行企业管理创新是实现现代管理目的和要求的根本途径和方法。

三、我国企业管理创新现状

我国企业管理创新的现状主要表现为以下三个方面：第一，寻求符合自身的管理模式。目前，大多数企业受到市场经济发展的影响以及国际市场的冲击，都在不断探寻属于自己的企业管理创新方法和模式。第二，企业在注重管理创新的同时也对管理的职能非常重视。第三，企业管理创新的范围开始涉及企业的方方面面，包括人力资源管理、财务管理、信息管理等多个层面。第四，企业的管理创新缺乏战略管理方面的创新，同时管理的理论创新与实践创新存在一定差距。第五，企业的管理创新缺乏基础管理的创新，这主要是因为基础管理没有得到足够的重视和关注。

四、在市场经济下我国企业管理创新存在的问题

（一）企业自主创新能力的欠缺

由于企业在前期发展过程中已经形成了固定的管理模式和管理方法，以至于在企业管理创新方面缺乏自主创新的能力。有的企业由于自身实力不够强硬或者是资金的短缺无法进行管理创新，大多数时候只是一味地模仿别的企业的创新方法和措施，使得新的管理方法无法与自身企业的实际情况相适应，起到了适得其反的作用，这很容易导致企业在激烈的市场竞争和快速发展的市场经济中被淘汰。

（二）创新的环境和氛围不够理想

创新的环境和氛围对于整个创新过程来说都至关重要。我国的创新环境和氛围不够理想主要表现在旧体制的束缚和管理者缺乏足够的创新能力。由于受到之前计划经济体制的影响，要进行管理创新存在很大的困难。另一方面，创新的主体是管理者，而由于管理者自身创新能力的欠缺必然也会影响到整个创新过程。另外，我国的市场经济尚在初级阶段，国家的法制环境还有待进一步提高，这也大大影响了企业管理创新的主动性，遏制了企业管理主体的创新欲望。

（三）创新的目标不够明确

有了目标就有了方向，有了方向也就有了动力。针对目前的市场经济而言，我国企业的管理创新目标不够明确，创新的对象不够具体，这作为整个创新过程的准基调是半点不能马虎的。由于我国在管理创新方面还没有系统的方案，缺乏专业的创新人才和创新体系以及创新服务方面的匮乏，使得我国很多企业在进行管理创新时过于盲目和无目的，更多的只是一些形象工程，使管理创新就像走了过场。

五、如何促进我国企业管理创新

（一）把管理创新作为企业经营的战略思想

要把管理创新作为企业经营的战略思想必须改变以往的陈旧观念，对之前的管理模式和管理方式进行选择和抛弃，取其精华去其糟粕，只有先从思想上进行创新才能在行动上进行创新。目前，许多企业高层管理者对现代企业管理创新的理念还没有很全面的认识。因此，企业高层管理者要跟上时代步伐，接受新的思想新的观念，树立以管理创新作为企业经营的战略思想，加强企业管理的创新力度，更新经营理念，强化经营意识。

（二）构建良好的企业创新文化

企业文化是一个企业的灵魂所在，它是经过企业长期发展和经营所酝酿出的精华。而一个良好的企业创新文化必须建立在所有员工和管理者团结一致，同心同德的基础上。企业的管理创新也只有在这种企业创新文化之下才能得以顺利开展和进行。具体措施有以下四点：首先，是创新价值观的培育，企业上下有了统一的创新价值观会让所有人凝聚起来，产生强烈的认同感；其次，是环境的构建，良好的创新氛围会起到有效的促进作用；再者，要树立榜样，对那些创新英雄予以表扬表彰；最后，就是要完善企业创新机制，形成强大的创新动力。

（三）要求企业家成为创新管理者

随着时代的发展，知识经济已经逐渐成为市场经济的主要内容，而创新作为知识经济的核心必须得到足够的重视。也正是如此，在知识经济新形势下企业家必须要善于发现人才，同时也要善于培养和挖掘人才，成为一名合格的创新管理者。所以现在的企业家必须具备以下的品格：第一，创造性思维，思想决定行动，只有有了创造性思维才会有创造性的行为；第二，有远见，对风险有足够的预判，不怕失败，有不达目的誓不罢休的毅力；第三，可行性，企业家制定出的方案必须有理有据，有足够的可行性和可操作性；第四，不断充实自己，时代在不断地更新变化，必须要善于学习敢于实践，跟上时代步伐，不被时代所淘汰；第五，提供优质的服务，现在已经不能单凭产品的质量在市场上取胜，更重要的是服务，以人为本的思想。这些也是企业家成为创新管理者的关键，当然社会也必须提供更多更好的机会和环境以供这些创新管理者发展，这样才能促使有中国特色的知识经济快速发展。

六、结语

企业创新篇5

关键词：企业；科技；创新

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）06-0155-01

企业要想依靠科技创新促进企业经济持续发展，首先必须加强科技创新能力建设，重点加强自主创新包括原始性创新，努力获得更多的新发现和技术发明，并加强各种相关技术的综合效力，形成具有市场竞争力的原创性产品；在引进和借鉴国内外先进技术的同时，积极进行再创新。

为加强企业科技创新能力，中小企业自身必须采取和加强以下三个方面的相应措施：

（1）加强硬件改造和资金投入：投入适当的资金，实现设备、设施和环境改造，以满足生产要求和顾客需要。

（2）新技术、新工艺不断创新：充分发挥企业技术工艺优势，结合实际，不断创新，使不断创新的新技术、新工艺与设备、设施和环境改造创新融为一体， 从而实现科技创新促进企业经济持续发展。

（3）持续地和不断地提高企业现代化创新管理水准：从现代化企业管理理念出发，坚持以人为本的企业管理方针，不断完善管理制度，建立健全企业创新的激励机制，促进人才增值，培养创新型人才队伍，建设学习创新型企业，持续有力地保证企业科技创新和经济发展。

宁波东盛集成电路元件有限公司（以下简称“公司”）领导集体认为，加强科技创新的关键是如何保障科技创新的环境和持续性。硬件改造投入和技术工艺创新是实现科技创新的必要资源，而创新型的高素质人才则是科技创新的根本资源。所以高效的现代化企业管理系统的有效运行应是企业科技创新和经济发展基础条件。

党的十七大报告号召：解放思想，实事求是，与时俱进，勇于变革，勇于创新，永不僵化，永不停滞，不为任何风险所惧，不被任何干扰所惑。公司要发展，就要坚持解放思想，实事求是，不断探索，追求公司行为与客观的发展规律相吻合；企业员工队伍应具有勇于变革，勇于创新的精神和能力，才能从实现出发，持续改进，不断创新。公司的管理制度营造了鼓励创新的平台，引导、支持员工从本职、本岗位工作着眼，敢于冲破旧的习惯，面对新情况、新问题，深化认识、勇于探索，实现提高质量、提高效率，改善环境、改进设备、改进工艺，降低能耗、降低成本的多方位创新。激励创新已经形成一种运行机制，员工从创新中获得成就感，实现能力和素质的提高，实现人才的升值，企业的创新文化迅速发展，为加强科技创新创造良好条件。

建立企业工程技术中心，是加强科技创新的技术基础，并定向给予公司年GDP总额的3%以上的资金投入，是公司依靠科技创新促进经济持续发展的战略之一。公司的企业工程技术中心是企业实现科技创新的组织者和实施者，发挥着科技创新的核心作用。依据公司中长期发展规划和市场发展规律，开展新工艺、新技术、新产品的研究和开发，既保障公司的持续发展后劲，又适应市场经济的需求。工程技术中心集中了科技投入力度大、研发人员技术素质高的优势，建立了完善的研发管理制度、人员培训制度、研发成果鉴定制度和各类创新激励制度，不但充分调动研发人员的积极性，而且大大促进科技创新的开展，实现了研发成果周期短、技术水平高、成果转化率高，有效地增加企业技术含量。公司每年获得新产品产业化达成的利润占总利润的10%，促进了企业经济持续发展。

公司重视企业科技创新的外部环境建设。外部环境包括宏观环境和市场环境。我国具有良好的促进企业科技创新的政策法规，为企业发展搭建了良好的宏观环境平台。对每一个企业来说，都同在一个起跑线上，共同享有科技创新的极其优越的条件和动力。

市场环境已经形成企业科技创新的最直接的动力。这充分体现在市场供求关系中的需求拉动。每个企业的机遇是平等的，但企业把握机遇的能力，决定企业市场核心竞争力的强弱。企业必须适应市场环境的需求，提高技术创新能力，增强把握机遇的能力，从而提高市场核心竞争力。

企业创新篇6

中外著名企业各具特色的创新文化

中外著名企业的创新文化大多表现为不同的形式，具体可以分为冒险进攻型、速度型、以人为本型、战略创新型等等。

微软的冒险进攻文化

“不创新，毋宁死”这是流行于美国的名言。而创新又难免失败，甚至失败多于成功，比尔?盖茨从一个穷学生不过二十年就一跃而为世界首富，把过去的石油大王、钢铁大王统统抛在后面，其中的原因全在于他的创新精神，设计一代又一代的新型计算机软件。他说：“过去的二十年，对我来说是一个难以置信的冒险过程……对于尚未开拓的领域，绝不可能有一幅可靠的地图”，其开拓创新的勇气跃然纸上。

20余年来，微软一路坦途，但盖茨认为习惯于成功是冒险的事。因此，盖茨常常雇佣在其他公司有失败经验的人作其助手，利用他们的经验避免重蹈覆辙。盖茨一直以警惕的眼光告诫自己不要拒绝市场，他喜欢四处拜访客户，掌握市场最新动向。经验告诉他，走向网络和通讯才是未来的机会。盖茨说，策略必须因时代而改变。盖茨也顺潮流而动，把公司带到新的竞争市场――网络市场，并且在新一轮的竞争中不断保持超高速发展。微软的这种近乎奇迹的跳跃式发展，不得不归功于它的对市场的掌握和针对市场进行的不断的创新。

英特尔的速度文化

美国英特尔公司是创新力最旺盛的公司，它以奔腾的速度不断领先于对手，产品更新换代速度之快为世人所公认，几乎无人企及。在产品创新上，英特尔挑战着自己的过去，挑战着自己的成就，挑战着自己的记录。

英特尔成功的主要奥秘是以技术为先导，不断地赶超对手，在推动市场需求的同时，开发技术的创新。开发出最新的产品，以求其产品的最好质量，从而占有大量的市场。因此，他们永远是领头羊，市场还没有准备好，他们就自觉地去推动，从而英特尔总能立于不败之地。

惠普的人本文化

惠普公司创立于1939年，总部在美国加利福尼亚州硅谷的帕罗阿托。人们把惠普公司重视人的主观能动性的作用、对员工具有极强的凝聚力的管理模式称为“惠普之道”。

惠普的高级管理人员实行“走动管理”，惠利特和普卡德这两位公司的创始人十分注重与员工沟通，经常在午餐时或者是在公司的某个角落与员工交谈。公司里洋溢着一种友善、信任的气氛。

谈到信任，所谓“开放实验备品库”是一个能说明问题的例子。惠普公司在其“开放实验备品库”的政策里是这样规定的：工程师们不但可以在工作中随意取用实验室备品库中的材料和零部件，也可以将材料和零部件拿回家使用。这也作为公司对工程师们创新的一种赞助。因为，归根到底，这样的政策会有利于惠普的创新和惠普的利益。

在组织结构方面，公司建立分散化、分权化的企业组织开式。领导们把公司的产业部门建成半自动化的商业单位，让产业部门负责人对产品开发、策划、生产和全权负责。另外，惠普公司也是最早实施“弹性工作时间”的公司之一，使灵活的组织形式更有利于员工们的创新。

海尔的战略创新文化

创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集团小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。海尔的创新三原则即创新的目标、本质和途径分别是：创新的目标就是创造有价值的定单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴和模仿。在海尔的创新体系中，战略创新起着关键作用。

在1984年到1991年海尔实行的是名牌战略。从1992年到1998年海尔实施了多元化战略。1998年，海尔开始实施国际化战略。别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”，而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。

培育中国企业的创新文化

各类企业的创新文化都是本着企业的发展而形成的，反过来又加快和促进了企业的发展，并且在企业的发展过程中起着巨大的推动作用。但是在我国的市场经济环境中，仅有海尔、中兴通讯等少数企业拥有自己的创新文化，因此培育企业创新文化对我国企业来说是非常迫切和必要的。

敢于创新、宽容失败

敢于创新、宽容失败，是创新文化的重要内容，也是一种精神。而且这正是我们比较欠缺而又非常需要吸取的一种精神。

企业员工在生产经营活动中，要敢于突破旧框框；敢于开拓新的生产经营领域；敢于使用新的技术、方法和手段。企业领导要具有企业家的精神风貌，鼓励员工进行大胆改革、创新，还要积极创造条件使之付诸实践，并且还要在企业内部积极营造出一种不断创新的氛围。企业 领导要对失败有正确的认识，要宽容创新中出现的失败。从长远看，敢于创新、宽容失败必将会使企业在竞争市场上赢得主动地位。

积极培育团队精神

中国企业员工由于长期缺乏团队文化的熏陶，缺乏团队精神，这不仅使企业内部的创新难以实现，更使得企业之间的合作创新难以进行。因此中国的企业要创新要发展，必须积极培育本企业员工的团队精神。

企业可以经常组织自己的员工们在一起学习和培训，或者根据不同的基础上组建不同的团队，这样让他们经常在一起交流、谈判、处理矛盾、解决问题，让他们体验工作可以带来的满足感。并且应对那些超过团队绩效目标的成员们进行奖励，有时还可获得提升或者增加收入。总之要使员工对企业有一种强烈的归属感和荣誉感，这样才建立起一个真正团结的有战斗力的团队。

开放与合作

企业间的开放与合作，是企业发展的需要，也是经济全球化的必然产物。例如IBM与苹果公司在联合开发超调整的微处理器方面的合作，IBM与日本东芝公司、德国西子公司共同开发256兆位动态随机存取存储器芯片的合作等等，一方面降低了开发风险，另一方面又可以降低成本。

并且随着全球物流时代的到来，在整个供应链上的企业都应与上下游企业建立起开放与合作的关系，这也是关系到企业能否在21世纪市场竞争中取胜的一大关键。

企业创新篇7

美国硅谷创业大师，有着超过30年的科技行业的创业经验。先后组织或参与了8家公司的创业，最终4家上市。现为斯坦福大学创业学教授，同时也为加州伯克利大学、哥伦比亚大学、加州理工学院授课。著作有《四步创业法》（The Four Steps to the Epiphany）和《创业指南》（The Startup Owner's Manual）等。

最近我和Roberto共事了一段时间，Roberto是一家多元化大型企业Sprocket Industries的Chief Innovation Officer（CINO， 首席创新官）。

距离上次和Roberto见面已经有一段时间了，在谈话中我能明显感觉到他在事业上遇到了不顺的事情。Roberto向我列举了一些Sprocket Industries在企业创新过程中所遇到的阻碍，他说：“我们在企业总部和企业各部门建立了很多创新团队，整个计划的背后都有CEO在支撑，并且每个部门的主管都大力协助，尽管如此，我们所有的创新团队还是在运作过程中遇到了一些无法避免的障碍，财务、人事、品牌、法务等，在企业中任何一个你能想到的部门都能找到理由拒绝创新，任何一个人都敢对创新说不，任何一个人都对做出改变没有丝毫的紧迫感。”

Roberto很是挫败，“我们怎样才能集结起来各个部门共同实现企业的进步和创新呢？我们的CEO为此都已经开始着手去寻找大型咨询公司的介入来重新规划企业的营运模式了。”

在做Sprocket Industries的CINO之前，Roberto就是一家价值数十亿美金的大型企业的C-Level（Chief等级，例如CEO、CFO、CINO等）高管人员，主要负责企业创新策略方面的工作。在过去的9个月当中，他把现有的企业创新团队训练得高效并充满危机感。创新渠道已逐步地合理化操作，创新团队全身心投入并采用合适的方法把企业变得精简起来。在运作过程中，他的团队建立了一个孵化器来模拟未来可能会遇到的各种混乱的情况，并在企业运作和商业模式上为其提供创新支持。他为企业的上百名员工建立了一个周末版的Hackathon（Hackathon，编程马拉松，一种活动，即电脑程序员和其他与软件发展相关的人员，如图形设计师、界面设计师与专案经理，相聚在一起，以紧密合作的形式去进行某项软件专案，其灵魂是合作编写程序和应用，时长一般在几天到一周不等）的创新渠道，与此同时，企业的45个不同的创新小组在过去3个月还进行了Lean LaunchPad（在线课程平台）的速成培训计划，这让他们对产品和市场的完美对接有了新的认识。

第二天，我和Roberto坐下来对Sprocket在企业创新上所遇到的已知障碍做出了总结：

1.Sprocket Industries是一个执行可规模化可复制化的商业模式的长久性组织。

2.Roberto的创新团队是一个探寻可规模化可复制化的商业模式的暂时性组织。

3.Sprocket Industries 在品牌、物流、销售渠道、销售团队和财务指标等方面拥有世界顶尖的资源和性能，所以应为现有的商业模式去定制一套完善的可执行的系统，而非再去研究一个新的。

4.现有的执行团队和企业的资源与性能已经磨合得相当完美，创新团队如要介入，则需探求一套新的运营系统。

5.Sprocket Industries需要为创新制定一套新的运营系统，并为企业的日常执行保留原有的运作良好的系统。

6.Sprocket Industries想用现有的益于企业日常执行的一套管理系统（具体针对品牌、物流、销售渠道、销售团队和财务指标等）给创新团队提供支持。

在过去的9个月当中，Roberto的创新团队一直在给Sprocket Industries灌输企业为什么需要持续创新，以及企业的执行团队和创新团队需要相辅相成。但大多都是在做表面文章，例如在公司内部贴贴海报，于理论方面做做演讲，让企业员工记记要点等，结果是企业员工也只会嘴皮上泛泛而谈，并没有实际操作起来。

所以该怎么做？

我提议从企业的整体到细节对每一个商业步骤都要有所创新，并以此当作企业的最后一记杀招，这便是我制定的为期六个月的“Get to Yes”计划。这个计划只仅仅需要Roberto自己的创新团队就能完成，他们可以在这个计划里研究出自己独有的创新模式和执行步骤。

重新认识创新路上的障碍

创新团队所遇到的障碍大多都属于企业准则方面的，例如：

1.根据企业人力资源条例，创新团队在招聘时必须按资排辈。

2.企业品牌部门拒绝Sprocket Industries的名字出现在任何Minimum Viable Product（MVP， 即最简可行产品，用最快、最简明的方式建立一个可用的产品原型，这个原型要表达出你产品最终想要的效果，然后通过迭代来完善细节）或网站上。

3.企业法务部门认为公司生产最简可行产品会为公司惹上官司。

4.企业销售部门拒绝让创新团队对现有客户或者潜在客户做任何客户调查。

5.企业财务部门坚持认为衡量一个新企业成功的标准在于其第一年的销售额和毛利率。

我们认为创新不是为了改变任何现有的运营执行系统，包括现有的运营执行标准、过程、步骤、激励标准和财务指标等，而是要为创新项目研发出一套新的运营执行系统，而且创新团队的策略要根据企业发展的实际需求自下而上地完善和升级，而不能自上而下盲目地制定指令和执行。

如果成功的话则证明创新和执行方面的运营策略、执行过程、步骤、激励标准和运营指标等需要肩并肩同时存在。在企业的日常运作当中，内部的技术支持部门会先问：“我们是要采用执行标准（90%以上会用这个标准），还是采用创新标准？”然后选用最适合的运行策略。

Get To Yes

“Get to Yes”系统操作起来相当简单。每一次创新团队需要一个新的标准和步骤等来区别于现有的执行团队时（在法务、财务、销售、人力资源和品牌等方面），他们只需要填一张标准的Sprocket的企业“Get to Yes”表格就好。这个表格只有一页，上面会写到创新团队想要改变哪些现有的执行标准，为什么想改变，希望新的执行标准如何被解读，以及新的执行标准对其他创新标准和组织的影响，最重要的是对企业现有的核心业务的风险分析等。

相关部门需要在一周时间内对提交表格的内容提出问题、收集信息，及时与创新团队进行沟通，并对支出和风险做出预估，最后进行回函。正式的回函包括下面三项：

1.通过和采用

2.和团队商量沟通后提出更改意见

3.驳回

尽管整个计划反映到纸上只是一页表格，但企业的整个创新概念可谓已融会贯通：

1.创新团队可根据自身情况随时提出新的标准（如运营过程、步骤和指标等），不用再等待某个人去制定。

2.对于执行团队来说，会有一周艰难的截止期限去做出回应。

3.Yes一般是默认答案，No的话则需要详细解释。

4.如要上诉可以直接递交给CINO（首席创新官）。

“Get to Yes”计划的重点在于Sprocket Industries 将会根据定制做出创新，而非一些异议，而且这些创新是根据现有执行团队制定的。这个计划的关键点在于当申请表格被否决时该表格会自动回复到CINO手里――一般在第二周。执行团队需要在回函里写清楚为什么这份申请没有通过（如果执行团队没有达成一致，则需高层管理人员介入协商解决）。

整个申请――驳回――上诉――定夺的操作过程在一个价值数十亿美金的大型企业里只需要两周时间，于是Sprocket Industries的创新速度就开始变得像创业公司一样快了。

我们学到了什么（Lessons Learned）

创新需要定制，而非异议

执行团队的管理层现在同时管理执行和创新

创新团队自己定制其创新过程和步骤

创新策略、过程和步骤等根据需要随时改进

随着时间的推移，创新过程会自下而上逐一实现

企业创新篇8

1、留心生活，创新无处不在！

2、整合资源、创造机会、开拓市场、实现共赢。

3、加速科技成果向现实生产力转化！

4、加强人文素质教育，培养创新型人才。

5、创新是实现中华民族伟大复兴的必由之路。

6、将创新研发转化为新的生产产品。

7、神话是编造的，奇迹是创造的。

8、转变发展观念，创新发展模式，提高发展质量！

9、言有信，行有恒。

10、创新无止境，实践出真知。

11、坚持科学发展，创新企业发展！

12、技术创新>技术开发+技术利用。

13、知识武装你和我，创新改变企业！

14、全员创新，人人有责，人人可行。

15、以不断的创新来满足广大消费者的需求。

16、把技术创新看作纯粹的技术行为，把技术进步作为技术创新的目标。

17、创新是人类前进的永恒动力。

18、用知识拓展视野，用知识改变命运，用知识创造未来！

19、发展必须依靠科技进步和创新！

20、占行业熬头，创世纪经典。

21、创造完善，服务社会。

22、科技发展要坚持“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的方针！

23、产品创新是任何企业都需要遵循的一个长远发展计划。

24、注重科技进步和创新，注重科技运用和推广，努力实现经济社会又快又好发展！

25、将创新技术转变成可以投入市场的产品和工艺。

26、集天下智慧，创无限财富，促世界进步！

27、通过创新要求建立畅通高效的创新服务。

28、技术创新过程的完成，是以产品的市场成功做为标志。

29、企业必须具备高度的动力感、不同寻常的竞争意识和不顾一切的敢于创新的精神。

30、创新是一个企业进步的灵魂。

31、诚信立足，创新致远。

32、坚持科学发展，突出自主创新！

33、只有创新才有突破，只有突破才能取胜。

34、创新是企业发展的动力。

35、同心同德，承继十载根基；群策群力，共创百年辉煌。

36、通过各种创新的技术与产品，推动科技创新。

37、在与用户的互动和创意提出中挖掘新的技术。

38、必须把建设创新型作为面向未来的重大战略！

39、创新离不开继承，创新离不开坚持，创新离不开积累，创新离不开借鉴，创新离不开落实，创新离不开坚持。

40、以诚信态度做人，以专业操守做事。

企业创新篇9

一般来说，企业制度本质上是一种“内部规则”［3］，企业制度要想免受“外部规则”［4］的异化而按照自身的逻辑持续展开和成长演进，制度环境对产权原则、法治原则和合约原则的遵循是基本的制度基础和前提条件。由于较早和较好的具备了这三个条件，西方国家的企业制度变迁过程是自然成长型的；由于古代中国的制度环境在这三个方面均存在致命或严重的缺陷，结果使现代企业制度未从中国历史自发创新而不得不在近现代走上了一条制度模仿和推广的强制性制度变迁的道路。

（一）企业制度本质上是一种“内部规则”

按照现代企业理论，企业制度作为企业合约的外化，本质上代表了企业各要素产权主体间就如何配置企业产权（主要是剩余索取权和剩余控制权）而通过某种再谈判机制达成的动态博弈均衡。可见，现代企业理论仍主要沿袭了个体主义方法论的传统，把制度看作是企业利益相关者之间交易的博弈产生的“内生变量”。内生性的企业制度也可理解为哈耶克意义上的“内部规则”。

在哈耶克那里，“内部规则”作为其“社会秩序二元观”的基本范畴而与“外部规则”相对应。在给定知识分散化和经济人有限理性的前提下，哈耶克证明：（1）规则本身是一种共同知识，社会成员通过遵守规则来弥补理性的不足，从而尽可能减少不确定性世界中决策的失误。制度可视为规则的具体化，因而规则是一个更为根本的概念；（2）内部规则是分散的个体在追求自身利益最大化的相互作用过程中自发形成和彼此认同的制度，外部规则是与“个人”相对应的“组织”（如政府）通过命令——服从关系来贯彻某种特定目的（往往是自身利益）而推行的制度。内部规则并非总是最好的，外部规则并非总是坏的；（3）与此对应，社会秩序演化存在两条主线：一方面，当事人在遵守内部规则的前提下自主行动，通过当事人之间的互动以及当事人与规则之间的互动形成一种自发的“人类合作的扩展秩序”，另一方面，组织为了特定目的，通过政治行为实施外部规则，形成一种围绕外生制度的外生秩序；（4）个人和组织之间、内部规则与外部规则之间普遍存在的互动关系，是社会演进的源动力，自发秩序和人为秩序的相互交织和具体关系格局构成现实的社会秩序；（5）由此，社会秩序的切入点是自发秩序和人为秩序的二元观，但由于组织同样要在一个更大的自发秩序范围内活动，因而内部规则和自发秩序比较外部规则和人为秩序而言更具有根本性的意义。［5］

尽管社会秩序必然是二元的，但正常社会状态下，其内部规则必定占据基础性的地位并发挥主导性的作用。不过，由于内部规则具有自发性质，而外部规则多依托于组织而发挥作用，结果内部规则的形成和演进很容易会受到外部规则的影响。因此，为了维护社会的正常秩序，需要设定一系列的制度条件来保证内部规则的演化不会因外部规则的干扰而被异化。企业制度的创新及其演化也是如此。

（二）企业制度持续演进的基本制度条件

企业制度本质上是一种“内部规则”意味着：企业制度创新及其演进主要是一个企业基本逻辑自然展开和拓展的过程，而不是一个任何其它主体（包括政府）在替代性思维支配下进行主观设计的问题。从企业制度作为产权主体间通过再谈判机制达成的动态博弈均衡之代表的角度来看，企业制度创新及其演进需要三大基本制度条件。

1、产权原则

产权原则是说：各生产要素必须有其人格化的代表，或者，社会财富必须在社会成员之间进行明确的和排他性的分配。

产权原则是整个企业制度赖以成立并发挥作用的隐含前提。（1）企业所有权主要强调的是对财产实体的动态经营过程和价值的动态实现，资本所有权则侧重于对财产归属的静态占有和法律上的确认。因此，企业所有权主要是一个权利交易的概念，资本所有权是这种交易所以能够进行的前提条件。（2）产权原则决定了要素产权主体的经济理性是寻求其要素产权的经济价值实现的最大化，这为企业内各人格化要素之间交易的博弈提供了基本的动力来源。（3）产权原则也是企业内剩余权利配置方式进而企业制度的决定性因素。企业制度的具体状况取决于企业各利益相关者的谈判实力的对比格局，而其谈判实力则在很大程度上取决于其所占有的生产要素的特性。可见，产权原则不仅是企业制度运行的逻辑前提，也是企业制度设置的重要决定性因素。所谓“有恒产者有恒心”，在此基础上，获利的预期才会变成确切可把握的现实，经济人理性才得以确立，产权交易才成为可能，企业制度创新也才获得了坚实的微观基础。张维迎曾提出“国家所有制下的企业家不可能定理”，认为企业家是一种特定的财产关系（即私有财产关系）的产物，没有这样的财产关系，就不可能有真正的企业家，即是对产权原则的一种表述。因此在一定意义上可以说，忽视了企业制度的产权原则前提，就等于忽视了企业制度建设本身。

不同产权约束条件对应着不同的外部规则与内部规则的均衡与演化路径（进而不同的经济绩效）：（1）产权主体缺位的情况下，内部规则变迁遭受外部规则的异化；（2）产权主体到位的情况下，内部规则变迁牵引外部规则的变迁；（3）产权主体不完全到位的情况下，内部规则、外部规则相互牵制，内部规则可能会逐渐发挥主导作用。

2、法治原则

产权原则是企业制度作为一种内部规则而言的逻辑起点，但一个没有良好执行和保护机制的产权制度安排，可能比没有这种产权制度本身更糟糕。因此对产权的保护至关重要。产权保护作为一种公共品主要是通过以国家“暴力潜能”为后盾的法律来实现的。这就是“法治原则”。

如果说产权原则是内部规则自然演进的动力源泉，那么法治原则则是确保内部规则演进不被异化的根本保障。法治原则包含两重相辅相成的含义。（1）虽然法律是一个社会至关重要的制度架构或平台，但法律本身并不是我们刻意而为的主观设计，相反而只应该是对以产权原则为起点自发衍生出来的内部规则亦即既存社会秩序的发现和确认，否则法律本身即失去了其存在的“合法性”；（2）虽然法律看来是出自于立法者之手并由国家来掌控，但既然其内容在本质上即是“人之行动而不是人之设计的结果”，那么作为其表现和实现形式的法律其立法和执法过程也理所当然只应当具有形式和程序性的意义。这喻示着：一方面，“法律先于立法”（哈耶克），亦即法律是立法者“发现”而不是立法者“发明”的；另一方面，统治的实施必须根据普遍的法规（亦即对内部规则的发现和确认）而不是专断的命令。这正是所谓“守法的统治”（亚里士多德）。

可见，坚持法治原则，不仅应当将基于产权原则的“权利”纳入法治化的轨道，更应当将国家或者政府的“权力”也纳入法治化的轨道。

3、合约原则

合约原则是企业制度作为一种内部规则而言的最直接体现。合约原则是一个古老的价值追求，内含有合意、正义、自由选择、自然秩序等理念。在博弈论的框架下，企业代表一种合作博弈的内生均衡过程，“契约为一种合意”［6］，合意亦即“一致性同意”，是指签约当事人意见一致的状态。合约的签订必须依据各方的意志一致同意而成立，缔约各方必须同时受到合约的约束。无论任何一方接受了特定的企业合约，就意味着它认为这个合约所规定的要素行为和利益，优于其它可能的合约。如果其中任何一方不满意合约条件，企业合约就不能达成。反过来说，以产权的明确界定和充分保护为前提，将企业合约视为利益相关者自由选择的结果，并且存在自由退出机制，则只要企业“存在”，它必然是“一致同意的”，即实现了给定约束条件下交易各方的最优选择，特定的企业合约或产权安排处于纳什均衡状态。

合约原则是企业制度的深层精神实质。当产权界定明晰且有法律的有效保护时，产权的平等交易就会取代产权的异化流动方式甚至产权的侵蚀和掠夺而成为产权主体面临约束条件下的必然选择，资本所有权才可能以一种被扬弃了的产权形式（企业所有权），从简单人与物关系的领域进入到人与人关系的领域，作为一种制度工具发挥着规制交易关系和促进激励兼容的功能。与此相适应，“平等”、“自由选择”、“合意”和“共赢”等普遍主义的理念，应当是得到大多数人认同并遵循的社会精神。

与合约原则相对应的是“身份”原则。从古代到近、现代，社会发展遵循了从“身份治理”向“契约治理”过渡的逻辑。一般来说，身份原则的必然后果是“政治资本主义”［7］或“裙带资本主义”，这与合约原则所对应的一般“企业资本主义”相比而言是“反现代”的，与现代企业制度是背道而驰的，是一种必然会遭到淘汰命运的发展方向。因此，企业制度演进要趋向于现代的方向，也必须遵循“从身份到契约”的社会发展基本趋势。

（三）独特制度环境下中国企业制度变迁的独特路径

分析表明，与西方社会不同，古代中国的制度环境在产权原则、法治原则和合约原则三方面均存在致命或严重的缺陷，结果现代企业制度未从中国历史自发创新而不得不在近现代走上了一条政府主导和制度模仿的强制性制度变迁道路。

1、产权原则状况及其后果

同西方国家从18世纪初就逐步形成并长期延续下来的产权制度不同，中国历史上一直比较缺乏明确界定且稳定的产权关系。从最一般的意义上讲，所谓“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣”，社会财产从来都是属于当权者的私有之物，而种种人身依附关系的存在也导致了一般民众独立人格的缺乏。即使在每朝开国伊始，人们可能会获得土地或其它形式的财产，并具有某种形式和某种程度上的剩余权利，但随着国家初期政策的“无为”、“休养生息”色彩的逐渐淡化，产权关系不断受到权力的侵蚀，产权边界不断进行重新界定，资本所有权分布逐渐呈现两极分化的态势（仅占有同质性人力资本的分散的民众——占有物质资本和异质性人力资本的官僚阶层），“均贫富”、“耕者有其田”等口号被一再的提出，以大规模社会冲突为表现形式的产权关系重新安排的过程一次再一次的复制，于是，社会也就一次再一次的退回到最初的起点。当然，以产权交易为基础的企业组织，虽然也可能曾经创新出过原始的制度形式，却终究难以获得可持续的演进。

2、法治原则状况及其后果

诺思（North）、泰格（Tigar）和利维（Levy）等人的研究［8］表明，产权结构和法律制度一同奠定了西欧资本主义发展的基础。可是，古代中国历史上几乎不存在旨在保护产权和调整经济生活的法律框架，这严重不利于作为内部规则的企业制度的创新和演进。布迪（Bodde）的研究［9］表明，中国古代的法律（成文法）完全以刑法为重点。对于民事行为的处理，要么不作任何规定，要么以刑法加以调整。保护个人或团体的利益，尤其是经济利益免受其它个人或团体的损害，并不是法律的主要任务。而对于受到国家损害的个人或团体的利益，法律则根本不予保护。也可以说，在古代中国，法律的基本任务是政治性的，是社会本位而非个人本位的，是国家对社会和个人施行严格政治控制的手段。事实上，在“均田制”、“均贫富”的普遍理想和改朝换代之际常对土地等生产要素进行大规模重新分配的实践背后，掩盖的是没有保护装置的产权结构。既然产权缺乏法律的有效保护，既然国家是一种超越于法律之上的存在，那么社会的技术进步、投资愿望就会受到遏制，“小富即安”就成为一种普遍的理想，企业组织拓展和企业制度演进的内生驱动力量不仅大大打了折扣，而且也很容易受到政府组织所供给外部规则的影响而被异化。

3、合约原则状况及其后果

西欧国家自古以来就普遍奠定了基于产权原则和法律原则之上的平等契约关系和理念。但在中国，如费正清（Fairbank）和赖肖尔（Reischauer）等人的研究［10］所指出的，取而代之的是普遍存在的身份原则以及与此相适应的强调尊卑上下、带有浓厚“亲亲色彩”的礼治社会秩序和精神。与此适应，中国社会成为分散的个人的集合而与中国独特的官僚政治体系相对应，形成一种独特的官民二重结构，并一直持续许多个世纪。

与此适应，一方面，获益机会主要分布于社会身份上层的状况，再加上缺乏法律保护的产权结构，决定了社会成员（士农工商）的行为选择理性与社会资源的流向。史实表明，在历史上拥有异质性人力资本的“士”和拥有物质资本的“商”，它们都少有将自有资源投向经济方向的激励，而是主要用之于与身份上层结构有关的各种渠道（如科举、红顶子商人对官府庇护的寻求等）。另一方面，在特殊主义大行其道的社会中，人们彼此认定的都是具体的人，而不是什么一般性的原则或法律条文。作为一切买卖关系之基础的信赖，大多是建立在亲缘或类似亲缘的纯个人关系的基础之上的。结果政治与经济组织形式的性质完全依赖于个人的关系，以至于所有的共同行为都受纯粹个人关系尤其是亲缘关系的包围与制约。这暗喻着：（1）身份是决定广义上剩余控制权和剩余索取权配置结构的关键变量；（2）纵向的身份导向和联系而不是横向的经济（狭义）导向和联系；（3）分配性的努力大于生产性的努力。显然，身份原则事实上主要起到了阻碍组织拓展和制度变迁的消极作用。

据上述可以判断，中国古代的历史：（1）在很大程度上是一个外部规则统御整个社会的历史，外部规则和内部规则对比一直是一种非常不对称的状态。三大原则的缺失，使内部规则演化失去了必需的微观基础和基本的动力源泉，而外部规则则凭借国家“暴力潜能”轻而易举的得到推行、贯彻甚至泛滥。（2）在古代中国，企业制度最基本的外部制度基础或者前提条件无法得到充分的满足。因而，企业成长、企业组织演进面临来自内、外部的诸多约束，作为内生规则的企业制度创新的“内生过程”无法获得坚实的微观基础，不可能进行可持续的演进和拓展，并且也经常受到外部规则的干扰和异化。其结果，在周期性的社会动荡中，企业组织生生灭灭；在一次又一次的制度复制过程中，很少有新制度增量的产出和积累，原始企业制度低水平循环，现代企业制度无从创新。（3）制度本身从终极意义上讲应当是内生的，考虑到制度变迁的财富效用和溢出效应，我们有充分的理由相信，在制度变迁背后必然存在着更深层次的有关利益博弈的因素。分析表明，与“纺锤型”的社会结构不同，中国社会自古以来就是一种二重结构［11］：一方是垄断了暴力潜能的国家及其规模庞大的官僚体制，另一方是分散且没有完全独立的民众阶层。在现代社会，制度变迁往往是一个在政治市场上发生的公共选择过程；而在古代中国，制度变迁主要是一个社会与国家之间的利益博弈过程。由于缺乏一个中间阶层，这种严重不对称的社会格局就必然会造成外部规则严重扭曲内部规则的非均衡制度格局。由于非均衡能量长期不断积累且得不到中间阶层的有效中和，结果，遵循同样的逻辑，从一个极端振荡到另外一个极端，大规模的社会变迁过程周而复始，制度复制而不是制度创新的过程反复上演，因而中国历史长期停滞不前。二、中国现代企业制度建设是一种“目标创新”

诺斯对经济史的考察表明，制度变迁具有“路径依赖”性，也就是说，制度创新不可能是“突变”而必然是一个“与古为新”的过程。对企业制度变迁的历史考察印证了这一结论，发现虽然效率追求是企业制度创新的基本逻辑，但企业制度同时也必须适应特定的制度环境，也就是说企业制度创新也是制度环境选择的结果。我们引入新经济社会学的“嵌入”和“社会建构”［12］视角对这一现象进行解读，得出了中国现代企业制度建设必然是一种“目标创新”的结论。

（一）企业制度演进是效率追求逻辑支配下制度环境选择的结果

企业制度首先是企业效率追求的产物。这就是说效率追求是企业制度演进的基本动力，因此在不同历史发展阶段必须采取相应不同的制度安排才可以实现效率最大化的企业目标。历史考察也证明，企业制度从最初的个人业主制、合伙制到现代公司制的演变过程，本质上也就是一个效率驱动和效率选择的过程。更进一步现代企业理论认为，企业制度的基本逻辑，就是要在企业利益相关者之间，以各产权主体所拥有的谈判实力为依据，通过某种再谈判机制达成一种多方“合意”的博弈均衡，最大限度地降低交易成本，最大限度地促进激励兼容，从而最大限度地实现企业的效率目标。

上面的分析暗示，效率追求是选择何种企业制度安排的最终标准，因而在某一特定的历史发展阶段，企业制度的内容和形式都应该是一致的，也就是说有效的企业制度安排只应该有一种共同的模式。但这一推论并不符合经济实践的现实。观察表明，当前世界各国不仅存在显著多样化的企业制度模式，而且其经济绩效同样显著。比如公司治理的英美模式和大陆模式的并存。原因何在？

一般来说，决定企业“真实利益相关者”［13］及其不同博弈均衡格局进而不同企业制度安排的因素主要有三个，它们是：技术特征、资源禀赋或生产要素特性、宏观制度环境。其中，技术特征和资源禀赋因素虽可能会在不同时代的企业制度之间造成显著的不同，但在同一历史时代其与公司治理之间的关系一般不以国别而不同，也就是说它们对企业制度的影响作用是普适的，并且经济全球化条件下技术和生产要素的高度流动性，也大大减弱了它们造成企业制度显著不同的可能。事实上，企业生产不仅如科斯所言是带有制度结构的，而且企业制度也必然是处于特定的制度环境当中的。由此我们推论，不同国家制度环境之间的“异质性”区别才是形成不同企业制度模式的主要根源。

对企业制度模式进行历史比较制度分析［14］证实了我们的这一判断。以同样有效率的美国和日德公司治理模式的比较为例［15］，从形式上看，美国公司治理模式的突出特征是股权分散和外部治理，金融中介机构在公司治理中的作用微乎其微；相反公司治理的日德模式其主要特征是：集中的所有权结构、法人相互持股、机构投资者特别是银行在公司治理中发挥着主导作用。很明显单纯从效率选择的角度已经无法完全解释这一差异现象，事实上是制度环境的因素在这里发挥作用。一般来说，现代公司制企业要求尽可能集聚社会资本，同时还要尽量规避经营的风险，理论上讲资本市场和银行等金融中介机构都可以供给资本集聚和风险规避这两大功能。事实上，金融中介机构在美国历史上几乎没有发生过重大的积极作用，一般认为交易成本更加高昂的“外部治理”却在美国公司大行其道，表面看来是美国的法律和政策严格约束了金融机构的增长，但更深层次的追溯发现，其根本原因在于美国民众普遍存在的强调自由主义和平民主义、反对垄断力量控制产业组织的价值观和美国民选制度、三权分立的政治选举程序。相反，金融机构对企业的控制所以在日德企业中普遍存在，其原因也不外是资本市场发育的相对滞后，以及两国都经历过较长的封建专制主义时期因而社会成员对垄断尤其是金融机构力量的集中远没有美国民众那般敏感。

（二）企业制度的“嵌入性”及其“社会建构”过程

如上述，在对企业制度进行价值判断的问题上应该坚持“存在即合理”原则，亦即任何一种企业制度模式都只有在相应制度环境下才有意义而不可能具有普适性。

尽管事实上制度环境的不同才是造成企业制度特殊的主要原因，但现代企业理论作为西方企业理论所本来固有的“一维性”色彩、以及众多国家迷惑于西方发达国家企业经济绩效的眩目光环而对其制度安排的盲目追随，都严重影响了经济理论对制度环境与企业制度安排之间的契合关系以及异质性制度环境条件下企业制度不同模式的关注和考察。经济学领域的这一缺陷，被新经济社会学敏锐的感知并捕捉，并运用“嵌入性”和“社会建构”理论对其进行了修正。

新经济社会学依据对现实的观察提供了企业研究的一个新的视角。新经济社会学认为，从宏观方面看，经济组织都是“嵌入”在社会网络之中的，经济制度本质上是“社会建构”的；从微观方面看，现实的经济行为人既不是经济学的“经济人”，这是一种“社会化不足”［16］的观点；也不是传统社会学所假定的“社会人”，这是一种“过度社会化”［17］的观点；现实的人都是带有历史和社会属性的经济人。可见，如果说传统经济学主要遵循了个体主义的方法论的话，那么新经济社会学则整合了整体主义的方法和个体主义的方法。新经济社会学的理论使企业研究更加逼近现实，这解释了许多传统经济学不能解释或难以彻底解释的许多经济现象。

总体上，新经济社会学和经济学的结合不仅是必要的，而且是可能的。新经济社会学首先提供了一个宏观制度背景的维度，这正是对经济学自身所固有“一维”色彩的扬弃或有益补充；其次，修正经济学的理性选择理论，整合经济学的“经济理性”和新经济社会学的“社会理性”，以“效用最大化”替代狭隘的“利益最大化”，实现人的选择集或效用函数的多元化，就可以对现实人的选择过程展开分析；再次，在新制度经济学和博弈论的平台上，在对经济生活的分析中把社会性变量纳入进去，就可以对现实的多样化制度安排作出合理解释。就是说，与传统经济学出于个体主义的方法论和对经济人的单维度界定而对制度创新的

单维度经济人唯一的博弈均衡最优制度安排

的特定路径不同，现实经济组织制度创新的路径事实上是：

多样化制度环境不同经济人行为特征多重均衡样式多样化次优制度安排

这就是说，给定不同社会制度演进路径和制度环境的“异质性”区别，经济主体之间交易的博弈可能会存在多个均衡点或者多重的均衡样式，从而形成各自不同的制度安排，并且虽然不一定臻至那种理想的最优效率的境界，但在相应的制度环境下也都是最具有适应性效率的，也就是说特定情境下“次优选择”即是“最优选择”。

具体来说，不同企业制度模式的宏观制度根源，主要是通过对企业内部利益相关者博弈格局的影响来体现出来的。这也就是说，在不同的制度环境下，企业的真实利益相关者及其谈判实力和博弈均衡状况会有显著的不同，并进而体现在企业契约和企业制度安排当中。一个典型的案例，是在东南亚一带普遍存在着的家族制企业。东南亚各国或地区的家族制企业与一般所说的家族制企业并不完全相同：后者主要体现了一种纯粹的交易成本节约的逻辑，世界任何地方的初创企业都可能会采用；而前者则主要是一个文化地理上的概念，其后潜藏着特殊文化背景的深层根源。这就是说，在家文化传统相当浓厚的东南亚一带，经济行为人所拥有的家族、血缘关系以及忠诚、信义、情感这些特殊“人力资本”的“质”和“量”，是判定其是否企业真实利益相关者的重要标准，也是决定其在企业利益相关者博弈格局中地位和作用的重要因素，并体现于企业契约、企业制度以及企业治理结构的方方面面当中。这一逻辑也可以对其他的企业制度模式作出合理的解释。

（三）独特制度环境下的中国现代企业制度建设必然是一种“目标创新”

对于西方社会而言，由于其制度变迁的自然演进性质，也由于其许多国家都具有相同或类似的文化渊源，其制度创新过程一般不涉及“异质性”制度环境之间的碰撞和摩擦问题。因此，虽然事实上其企业制度仅仅代表了特定制度环境下的特定制度均衡样式，仅仅意味着“企业制度特殊”，但在其发达经济的眩目光环之下，由其自身“致命的自负”以及后发国家的盲目崇拜，却被不恰当地赋予了“普适性”和“一般性”的色彩。而对于包括中国在内的后发转轨国家，其制度环境与西方社会存在巨大的差别，与此适应，企业制度创新也必然是一种“目标”的创新，也就是说只可能有一种与特定制度环境高度契合的企业制度形式是最有效的，而决不能把西方的某些经验和做法不加分析地拿来为我所用。事实上，虽然后发国家企业制度建设对西方经验的借鉴不可避免，但是引进来的制度安排要想真正有效发挥作用，其一般也要经过一个特定的制度创新过程：首先，附着其上的那些与西方制度环境相适应的制度特征将被逐步剥离；其次，引进制度也必然会逐步打上本国特定制度环境的烙印从而逐步实现企业制度安排的“适应性效率”。三、关于中国特色企业制度的前瞻性思考

如上述，以中国独特制度演进路径和制度环境为背景的中国现代企业制度建设，必然是“过程创新”与“目标创新”的统一。由此我们断定，中国特色的企业制度是中国现代企业制度建设的必然走向。在可以预见的将来，我们有如下预期：

（一）过程创新方面：制度环境得到优化，企业回归其基本逻辑

如上述，我国古代历史中的制度环境在产权原则、法治原则和合约原则三个方面均存在致命或严重的缺陷，内部规则演进遭受到外部规则的重重干扰而被异化，企业组织难以获得可持续性的拓展，企业制度增量很少，由此导致现代企业制度未曾从中国历史自发创新，而不得不在近现代走上了一条制度模仿和推广的强制性制度变迁的道路。尽管这条道路可能存在某种“后发优势”，但“历史不可能飞跃”（马歇尔），这并不能替代制度环境的优化。如果制度环境未能根据如上三大原则作出根本的变革，内部规则将难以避免遭受外部规则异化的命运，企业将难以回复其基本逻辑，企业制度演进也仍将难以获得可持续性，最终现代企业制度建设难以获得彻底的成功。

观察中国建国以来的历史可以发现，包括国有企业自身改革以及民营经济异军突起在内的企业制度变迁，本质上是一个制度环境优化前提下企业制度逐渐回归其基本逻辑并开始进行自主性持续演进的过程。可以判断，这一过程同古代中国相比已经有了质的飞跃。但在一定意义上，对制度环境的变革和优化，其实就是在进行现代社会基本制度架构的建设，以及现代社会基本精神理念的启蒙，这不可能一蹴而就而将会是一个相当漫长的过程。观察表明，我国现实企业运营过程中出现的种种问题，比如国有企业政企不分的问题、内部人控制的问题、国有资产流失的问题、企业性质的“单位化”问题；民营企业发展面临的金融约束问题、“红帽子”现象、寻租问题、自主性不够等问题，尽管有一些是企业制度本身的问题，但追根溯源往往可以发现一般都与我国的制度环境存在千丝万缕的因果联系。

事实上，我国制度环境状况尚不能完全满足企业制度持续演进对产权原则、法治原则和合约原则的要求。比如，在产权原则方面，国有产权不清一直是久拖难决的老大难问题，私有产权也存在理论基础不足、歧视性地位、法律保护不完善、宗法性和封闭性等问题。在法治原则方面，法律的价值追求偏重于社会本位而忽视“权利”保护的倾向仍未得到根本扭转，政府依法行政仍需进一步推进落实。在合约原则方面，不仅我国传统社会当中的身份原则仍在大行其道，建国以来我国又形成了新的“身份”制度，主要包括户籍身份、群体身份、干部身份、单位身份等。

总之，在我国的现代企业制度建设问题上，由于企业本身是一种内部规则，因此必须转换政府思维为企业思维。在这个意义上制度环境的变革和优化比单纯的企业制度引进本身更为重要和关键。在这方面我们还任重而道远。

（二）目标创新方面：中国制度环境将对企业制度打上独特的烙印

对于中国这样一个处于经济转轨期的大国，其复杂制度变迁过程中新旧制度之间的交互作用、制度均衡格局的变动不居、充盈其间的种种变数，都使得对企业制度中国特色的把握难之又难。不过，考虑到中国基本经济制度的稳定性和文化传统的深远历史渊源，我们也可以依据与此做一些初步的前瞻性思考。

第一，社会主义的和谐竞争理念与中国特色的企业制度

同一般而言制度环境“决定”企业制度特殊的“消极”含义相比，社会主义条件下中国特色的企业制度建设应当内涵一种特定的“积极”意蕴。就是说，居于后发转轨国家的位置，在现代企业制度的建设过程中，我们应当也可以用社会主义的价值追求和政府主动的制度创新，来尽量避免马克思所严厉批判过的，那种资本主义发展初期曾严重存在的种种紧张、矛盾、冲突所付出的巨额交易成本甚至由此造成的灾难，比如说古典企业当中劳资双方之间的种种斗争现象，而应当反过来主动地倡导一种和谐的理念，通过相关的制度设置，在中国现代企业当中形成一种各利益相关者共赢的利益格局。这是因为，在传统经济学那里，由于每个人都追求自己的私利，因此“每个人都妨碍别人利益的实现，这种一切人反对一切人的冲突所造成的结果，不是普遍的肯定，而是普遍的否定”［18］。这种自斯密以来逐渐形成的“竞争”的经济学体系，在较大程度上包含着霍布斯所谓“个人永远处于所有人反对所有人的战争之中”的悲观主义理念。而事实上，不仅在现实生活中人们之间的“合作”同“竞争”同样的广泛，而且由于合作是人们之间展开可持续性竞争的普遍基本框架，“合作”更加符合人类的终极价值追求。［19］

第二，我国基本经济制度与中国特色的企业制度

我国的基本经济制度对我国企业制度将会有非常重要的影响。虽然我国社会主义尚处于初级阶段，基本经济制度还不能达到马克思主义经典作家所设想的个人在全社会范围内实现对生产条件的社会的直接的结合，劳动还是人谋生的手段，而不是人生存的第一需要，但是，毕竟我国的社会性质是社会主义的，在生产力还不够发达的现阶段，企业制度即使不能臻至劳动者主导的理想境界，也必然会因由公有制主导的基本经济制度，在相当程度上关心劳动者的诉求、关照劳动者的命运、关注劳动者的地位，从而促进劳动者对企业治理的参与，形成“劳动者参与”的鲜明企业制度特色。

第三，我国文化传统与中国特色的企业制度

家文化色彩体现于企业制度的方方面面。家文化体现了中国文化传统的突出特征，几千年文化传统的社会心理积淀作为一种非正式制度环境对嵌入其中的经济行为人进而企业制度都产生着重大影响。一方面，在不同制度框架下活动着的经济人其选择集是不同，对于侵淫家文化传统几千年的中国人来说其选择集中一个至关重要的内容就是信任、忠诚、情义，或者说是家族范围内部的利他主义世界观，这是一种内化了的精神效用；另一方面，“嵌入”家文化非正式制度环境之中的企业，其经济行为人所拥有的家族关系，以及所拥有的信任、忠诚、情义这样一种特殊“人力资本”的质和量，是企业据以判定自身真实利益相关者的一条重要标准，也是一种据以分配物质资源、经济利益和企业剩余的重要标准，由此成为影响企业利益相关者谈判格局和博弈均衡态势的决定性因素，使企业治理打上鲜明的家族烙印。显然，这种意义上的家族企业和一般所理解的在企业发展初期阶段为了节约交易成本而采取的家族式管理具有本质的不同，也更具有旺盛的生命力。当然也不可否认，家族式企业治理方式在成功地避免企业成员的机会主义行为、节约交易成本、提高企业绩效等方面的同时，也存在不少内生性的制度缺陷。但是，这只是说明我们需要根据新的情况对既有的家族制度进行创新以提高其“适应性”效率，而决不意味着我们对家族式企业制度模式的有效性视而不见甚至否定。相反观察表明，从总体上讲，在正处于新旧制度转型期的中国社会，在由于制度真空因而以一种异化了的方式引进西方那种“个人主义”的价值观结果形成社会普遍信用缺失的情况下，家族式企业制度模式发挥的是一种积极的作用。注释：

⑴⑶⑷⑸哈耶克社会秩序二元观的特定概念和逻辑。参见：哈耶克，《自由秩序原理》，北京，三联书店1997年版；哈耶克，《法律、立法与自由》（第一卷），中国大百科全书出版社2000年版；以及周业安，《中国制度的演进论解释》，载《经济研究》，2000年第五期。

⑵⑿⒃⒄参见：张其仔，《新经济社会学》，中国社会科学出版社2001年版。

⑹《法国民法典》第1101条。

⑺⑻⑼⑽⑾参见：张杰，《二重结构与制度演进》，载《社会科学战线》（长春）1998年第六期。

⒀杨瑞龙，《企业的利益相关者理论及其应用》，经济科学出版社2000年版，p132。

⒁参见：王东，《美国日本企业的历史比较制度分析》，载《经济评论》2002年第二期。

⒂参见：孙早，《现代公司治理结构：经济效率与制度适应的统一》，载《湖南社会科学》2000年第六期。

企业创新篇10

自2014年主席提出“新常态”后，这个词就迅速成为热词。经济新常态的大背景就是中国经济要在新工业革命和互联网经济迅猛发展的新背景下，适应经济和市场规律，抛弃旧的发展模式，实现创新驱动。

对企业来说，新常态意味着：

第一，市场竞争的变化。市场竞争者逐步由数量扩张、价格的竞争向质量型、差异化转变。过去市场经济是你死我活的斗争，现在我们怎么考虑双赢、多赢，我们怎么考虑一个企业和各种利益群体的关系，争取包括社会、股东、顾客、员工等多方都能满意。

第二，产业组织的变化。企业的收购兼并不可避免，新兴产业使得小微企业将来的发展大有希望。所以小型化生产、智能化、专业化将成为产业组织的特征。

第三，创新型人才的变化。个性化、多样化的消费将成为主流，产品创新供应结合需求的重要性逐步上升，所以创新人才将越来越受到重视。

第四，劳动力成本的上升。如何留住专业、核心岗位的人才，如何管理、开发、激励人才，需要我们了解这些变化，并做出进一步的措施。

新常态下的企业创新――人才

中国在计划经济下，我们的人事管理存在两大弊端：一是人才的非流动性;二是人才的非价值性。我们知道褚时健在75岁时二次创业，跟朋友借了一千万人民币种橙。2008年他的橙子“褚橙”上市了，第一年利润就是一千八百万，第二年三千万，现在他已经是亿万富翁了，他的创业精神值得学习。我讲这个什么意思呢？就是我们怎么去创业创新的问题，我们需要有勇气、敢于冒险、敢于创新。

熊彼特提出“创新是经济发展的引擎”。十提出了创新驱动，从东西方经济的发展情况来讲，创新为企业和国家带来了巨大的经济利益。

企业要创新，就必须依靠创新型的人才。

无论是大企业、中企业还是小型企业一定要重视人才的培养和开发。20世纪60年代美国经济学家西奥多.舒尔茨提出了人力资本理论，提出企业对人才的培养开发这方面的投入回报率要高于其他任何的投资。所以投资创新首先需要创新人才，投资人才就是投资未来。有的企业不愿意花一分钱到员工培训上，那这个企业肯定无法长久，一定要培训。

创新人才的发展，从行为学的角度实际上是三个不同的层面：

第一个是对个人――人的素质和胜任力高低，领导者与管理者的领导力何在？如何提高自身的素质、胜任力和领导力。

第二个层面是团队――如何建立有效的团队？如何建立团队精神？怎么去激励团队、更大程度地发挥团队的作用。

第三个层次是组织――我们需要从企业的角度考虑制度和文化。华为的文化很独特，我在1995年到华为就看到企业的宣传材料里写了“鼓励人人当雷锋，决不让雷锋吃亏”。在这样的文化制度影响下，华为的员工非常努力上进。

在新常态下我们人力资源管理首先要做好人才的管理，获得人才足够的支持，跟过去人事管理不一样，新常态下的人力资源管理的内容更加丰富了。过去我们的人事管理就是管工资、管档案;现在的人力资源管理包括工作岗位分析、招聘挑选录用、培训开发与职业生涯发展、绩效管理与评估、薪酬计划与管理等内容。过去计划经济下人是单位所有、部门所有，而现在人与组织是一种契约的关系，所以我们要考虑怎么在契约期内更好地发挥员工的作用。

其次，要将大数据应用到企业管理，企业人力资源管理数据化、可量化、可视化，最终形成基于数据的人力资源管理。

最后，也是最重要的就是要提高员工的满意度，企业可以通过问卷调查了解员工的满意度、忠诚度和敬业度。分析并找出员工真正关心的事情，帮助员工实现他的目标，并发自内心的向员工表示关心，只有这样，企业才能获得员工的认可。

新常态下的企业家精神――“四识”

对于企业家的精神，我总结了两个字“四识”，即“知识”、“胆识”、“见识”、“共识”。

一个好的企业家首先要掌握“知识”，没有知识无法驾驭市场，无法管理好一个企业，单单靠我们过去经验进行管理，可能一时有用，但从长远来看很难，所以必须掌握知识。但是光有知识不够，还需要有见识，中国人很会读书，变成书虫没有用，必须把书本的东西变成自己的东西，你说这家企业做得好，把它全盘拿过来肯定不行，你需要学它的精神。企业家最主要的是需要冒险，做企业的过程中经常会碰到这样那样的困难，所以企业家必须具备胆识。同时我们发现，现在好的民营企业基本上已经从过去企业领袖一个人说了算，走向团队化，这就是达成共识，学会协调。