薪酬管理制度论文十篇

薪酬管理制度论文篇1

论文关键词：薪酬管理；制度创新；安全生产

1关于薪酬管理与煤矿安全的思考

首先从煤炭企业自身来说，安全生产管理系统由四个层次组成:

第一层是以矿长、副矿长、总工程师、矿党委书记、副书记、矿工会主席及各职能部门负责人组成的煤矿安全生产委员会，对煤矿安全工作的重大问题进行研究、决策、督促、处理。

第二层是由煤矿安全生产管理职能部门负责日常安全管理工作。

第三层次是由煤矿的各级各部门、各区队的管理人员、技术人员和专兼职安全员负责本部门本区队的日常安全检查、措施制定、现场监护等方面的工作。

第四层是由党组织、团组织、工会组织及职工家属委员会等各类组织成立的安全生产监督检查委员会、安全生产协助管理委员会等，组织职工及家属广泛开展遵章守纪和预防事故的群众性检查、教育活动，组织群众搞好安全生产，形成了自上而下、纵向到底、横向到边的煤矿安全管理监督网络系统。

为什么煤矿企业有这么严格的安全生产组织体系和安全管理监督网络系统，还会一而再、再而三地发生安全事故呢?剖析事故原因，主要原因是利益驱动下的违章指挥和违章操作而导致事故发生。在现有人员素质和市场经济大环境下，不能仅靠自上而下的安全管理体系对职工采取“要我安全生产”的管理方式，必须换位思考采取经济手段和经济措施，改变管理方式，使职工形成自下而上的“我要安全生产”的管理模式，只有达到这种管理水平，才能从根本上杜绝煤矿企业发生安全事故。

2煤炭企业薪酬管理的不足和缺点:

1)煤炭企业薪酬分配过于简单化，不能全面反映职工的真实贡献。从煤炭企业目前的薪酬分配方式来看，企业薪酬对资本要素的参与在分配上已有所重视和考虑，但对技术要素、劳动要素参与分配却明显重视不够，大多数职工的角色单一，取得薪酬的方式也就单一。从目前的薪酬水平来看，企业薪酬水平较低，增长缓慢。

2)薪酬考核体系缺乏科学性。现阶段煤炭企业完善的薪酬考核体系比较少，即使制定了薪酬考核体系，也往往束之高阁，薪酬管理过度人性化，具有较大的随意性，考核也往往是停留在上级对下级的经验判断上，职工的薪酬很难与个人贡献紧密结合，考核制度缺乏科学的依据。

3)混淆了薪酬体系的效能的正确涵义。大多数企业过度崇尚薪酬的激励效能，把薪金制度看作是激励员工工作热情的万能钥匙，把激励等同于现金奖励，忽视激励因素中领导赏识、自我实现、社会认可等非物质因素的作用;与此相对应，有些企业则过度轻视了薪金制度功能，尤其是部分国有企业的企业文化过分强调“讲奉献、讲忠诚”，漠视薪酬在调动员工积极性中的巨大作用，不注意调整薪酬制度以适应企业外部的市场大环境，从而导致了员工积极性的丧失。更严重者，致使企业的核心员工外流、企业竞争力下降，给企业带来了不可估量的损失。

针对煤矿职工的安全管理工作，我们可采取多种形式的经济管理方式，适合市场机制的措施来强化职工的安全意识和安全管理。运用薪酬管理强化职工的安全意识和安全管理是最简洁易行的。

2薪酬管理作为煤炭企业员工激励机制的重要性

薪酬管理广义上讲就是通过建立一套完善、系统的薪酬体系，实现激励员工的管理活动;狭义上指具体制定工资奖金分配方案、福利政策、员工培训计划及选择薪酬支付方式、时间、次数、每次金额等活动，达到管理员工，实现管理目标之目的。

科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬激励可以说是一种最重要的、最易运用的方法。薪酬是企业对员工给企业所做的贡献(包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)所付给的相应的回报。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。

利用薪酬管理强化员工的安全意识和安全管理非常重要和有效。在市场经济条件下，薪酬管理对员工具有可塑性，企业需要什么样的行为、提倡什么、反对什么，薪酬管理就可明确引导。因此，我们要正确认识和对待薪酬管理对员工具有的可塑性，充分运用其特殊性来强化员工的安全意识和安全管理。

利用薪酬管理强化员工的安全意识和安全管理具有规范安全管理的作用。没有与利益挂钩的管理是无效的管理，薪酬管理最直接关联员工的利益，是最见成效的管理手段。薪酬管理中明确了全体人员的责权利，全体员工为了自身利益必须严格执行制度，因此，薪酬管理是员工的安全管理得以落实的重要保证，具有规范安全管理的作用。

利用薪酬管理强化员工的安全意识和安全管理有利于节约安全投人费用。全体员工的主观能动性不可估量，他们一旦自觉开展安全管理活动，主动排除不安全隐患，避免事故的发生，将给企业节约大量的安全投人费用。

3煤炭企业加强有效薪酬管理的措施及对策

3.1加强与公司管理制度相匹配的薪酬管理理念

员工的需求是有差异的，不同的员工，或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同。对于低工资人群，奖金的作用十分重要;对于收人水平较高的人群，特别是知识分子和管理干部，晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新以及工作的自由度等就显得更为重要;对于从事笨重、危险、环境恶劣的体力劳动的职工，搞好劳动保护，改善劳动条件，增加岗位津贴等可能就更为有效。

3.2运用科学发展观建立科学的薪酬管理体系

解决煤炭企业薪酬体系的问题要抓住三个重点:薪酬要反映职位价值、薪酬模式的合理性、绩效与薪酬的挂钩。对此，一是建立科学的职位体系，并按价值创造理论进行公平、公正的职位评估，以职位的价值创造作为进人职级与薪级的主要依据;二是改变现有的薪资结构，根据责任与贡献的层级，确定不同的固定/浮动比例;在薪酬体系中，给出员工晋升的双通道。三是建立科学、合理、高效的绩效管理体系，并真正与薪酬挂钩。业绩管理系统包括公司整体、部门和个人三个层面。其中，整体与部门指标，可采用平衡记分卡的办法确定。如高管层实施年薪制，年度考核;其他管理人员实施季度考核;研发人员的奖励和研发项目完成情况直接挂钩;生产工人采用计件奖励的办法。

3.3科学运用薪酬激励艺术。薪酬总额相同，支付方式不同，会取得不同的效果

要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用一些技巧。一是设计适合员工需要的福利项目，福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对企业的忠诚，同时提高了企业的社会声望。二是在薪酬支付上注意技巧，对不同的人员要用不同的激励措施。三是适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励。四是重视对团队的奖励。五是实施科学的绩效管理，科学的绩效管理能使企业进人“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样企业和员工都会有一个加速度的发展。

3.4建立科学的薪金制度考核体系，完善健全增资机制

企业在确定薪酬标准和考虑增资时，必需依据科学的考核体系，全方位考核相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平，结合劳动力市场价位详细了解社会发展的状况和劳动力状况，综合评价职工的技术、业务水平和实际工作能力以及职位差别来决定。同时，还要理顺职工追求个人报酬最大化和企业追求利润最大化这一对立统一的关系，科学运用分享经济理论，把职工作为企业经营的合作者，建立职工与企业同荣俱损的工资管理方案。

4设计多层次的薪酬管理机制，创新薪酬管理战略的基本原则

动态薪酬的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化，其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行检讨，决定薪酬的调整时机和方法。首先，企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况，以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略，增强薪酬的动态适应性;其次，员工业绩贡献应在绩效工资或业绩奖金中得以体现，而不是在薪酬等级晋升中体现。

利用薪酬管理强化员工的安全意识和安全管理设计时的基本原则有以下几点;:

1)四个公平原则:即外部公平、内部公平、个别公平和程序公平。外部公平是指煤矿职工的平均薪酬要在煤炭行业中具有竞争力;内部公平是指煤矿内部应有一套公正客观以衡量薪资差异的准则;个别公平则是职工个人业绩应在薪酬中得到充分反映;程序公平则是煤矿与职工之间就薪酬问题应该建立一个公正公平公开的程序。

2)战略性薪酬体系原则:在设计薪酬体系时必须有战略意识，不能局限于解决煤矿眼前的安全问题、薪酬问题及人力资源问题等。否则暂时解决了眼前问题，新问题一旦出现，薪酬制度无法适应又加以调整，经常变动薪酬制度会引发一系列问题。

3)80/20效率法则:薪酬分配向煤矿企业的相对少数关键职工倾斜，少数职工在保障安全生产和提高劳动效率等方面都起着重要作用，必须和一般职工有较大区别，也起到激励作用。

4)全面薪酬原则:将外在的报酬与内在的报酬有机相结合，也就是将直接以货币形式表现的激励和以各种非直接用货币表现的奖励相结合。

薪酬管理制度论文篇2

关键词：薪酬契约；运气； 非对称性； 股权性质； 薪酬委员会

作者简介：韩金红（1979-），女，河北深县人，中央财经大学会计学院2010级博士研究生，新疆财经大学会计学院讲师，主要从事公司理财与资本市场研究； 刘西友（1981-），男，山东费县人，北京大学光华管理学院会计学博士，主要从事公司治理与会计基本理论研究。

中图分类号：f404.2 文献标识码：a 文章编号：1006-1096（2013）02-0095-05收稿日期：2012-03-07

一、文献综述

薪酬契约是作为解决经理人委托问题的有效治理机制，对其简单而过度地干预可能适得其反——薪酬管制不仅无助于高管与普通员工之间薪酬差距的缩小，而且可能迫使高管消极怠工偷懒成性、或者拆东墙补西墙以职务消费增长补偿显性报酬的减少。国内外学者针对上述复杂问题，从各种角度展开了分析，并试图对其进行解释。本文考察管理层权力理论对高管人员薪酬不降反升、升多降少现象的解释力。

契约理论认为，在所有权和经营权分离的情况下，为了使两者的利益一致，委托人应该将人的报酬与最终产出联系起来，并设计一个合理的联系程度，在满足人激励兼容约束和参与约束的情况下，最大化委托人自身的利益（holmstrom，1979）。然而，上述作用的发挥在很大程度上依赖于薪酬契约是否有效，包括薪酬契约制定过程和执行过程是否有效。管理层权力理论认为，由于公司治理结构存在一定的缺陷，公司的董事往往远离管理层，从而很难对管理层进行直接的监督，相反需要依赖管理层。这客观上导致了公司管理层在很大程度上能影响甚至决定自己的薪酬。基于此，管理层有强烈的动机使得薪酬契约符合自己的利益，并朝着自身利益最大化的方向制定和执行。管理层权力理论在国际上正成为解释高管薪酬水平、薪酬业绩相关性和敏感度、薪酬结构及其变化乃至企业绩效的重要变量。

从管理层权力理论出发，bertrand 等（2001）（以下简称bm）认为企业所有权和控制权的分离实际上为高管人员赢得了为自身制定薪酬的权力，一方面是高管可以往董事会里填充自己的支持者，另一方面是因为薪酬制定的复杂过程，使得管理者有机会对这一过程施加强大的影响。bm指出人们试图通过高管薪酬的设计来解决契约理论，实际上高管薪酬自身就是委托问题的产物。此外，其提供的经验证据证明高管薪酬与公司层面的业绩相关，同时也与外生的客观因素（如油价、汇率或行业整体业绩）有关，两位研究者将这类客观因素定义为高管不可控的运气。garvey等 （2006）（以下简称gg）则认为bm的结果可被解释为高管因为承担了额外的市场系统风险而得到了回报，因此其结论需要进一步的研究结果才能予以支持。gg认为如果高管可以为自己定薪酬，那么只有在有利于高管切身利益即行业业绩下降时才将行业业绩作为基准。他们进一步区分了好运气和坏运气，发现相对于好运气发生的情形（行业整体业绩上升），坏运气发生（行业整体业绩下降）时运气对薪酬的影响更小（坏运气的到来会减少高管薪酬）。

本文沿用bm、gg的方法，以不受高管控制的行业整体业绩作为运气的变量，研究高管薪酬与运气是否显著相关，并进一步考察股权性质和董事会下属的薪酬委员会对高管薪酬与运气之间关系的影响。笔者研究发现，高管薪酬与运气呈正相关，但这种关系呈现出非对称性，即高管因为好运气（行业整体业绩上升）得到了额外的报酬，却躲避了坏运气（行业整体业绩下滑）对其的不利影响。进一步分析发现，这种非对称性只存在于国有控制的公司，但薪酬委员会的设立可以有效抑制这种非对称性。

本文的贡献在于在一定程度上

释了金融危机背景下，尽管公司业绩不佳，但高管薪酬水平却只升不降、升多降少的现象。本文区别于bm、gg的地方在于：首先，由于我国股权激励方式仍处于起步阶段，因此我们以会计业绩作为高管业绩的变量，而没有采用股票回报；其次，我们研究了不同股权性质下高管薪酬与运气关系的差异；再次，在中国特有的政策环境下，检验了薪酬委员会对薪酬与运气关系的影响。

二、研究假设

契约理论下高管薪酬被假定用以解决问题。根据这一理论，高管薪酬与高管不可控的但可观测到的外部冲击（本文定义为运气）没有显著相关关系，如果将薪酬与运气相联系，不会增强激励效果却可能增加契约本身的风险。然而现实却往往背离了这一理论。

管理层权力理论被越来越多地用来解释与高管薪酬有关的问题。在一个没有任何股东具有控制权的上市公司中，董事会中的董事也面临着委托问题。这些董事自身的任命、薪酬以及未来的职业发展都可能与企业内的高级管理者紧密联系，这使得在某种程度上董事与高管人员形成了利益共同体。这一问题的存在破坏了董事会在解决公司所有者和管理者之间关系时所处的立场。同时，董事对高管的评价严重依赖于企业的运营信息，而这些信息恰恰都是由高管层下辖的财务和人力资源部门提供的。在缺乏有效监督的情况下，即使面临着市场压力和法规限制，高管人员也会用各种方法从企业中获取租金。bm、gg均在一定程度上验证了管理层权力理论的解释力。据此，笔者提出文章的第一个研究假设。

h1：在其他条件不变的情况下，高管薪酬与运气显著正相关。管理层权力理论认为高管团队有动机和能力为自己制定薪酬。gg发现高管人员的薪酬因运气不佳而遭受的损失比由于好运气而得到的收益少25 %～45 %，这种现象的出现与管理者权力分不开。他们同时认为，只有当有利于高管切身利益即行业业绩下降的情况发生时，才将行业业绩作为基准。在我国资本市场上，从高管大案要案频发的现状可以观察到，高管的权力使得高管有动机也有能力为自己或高管团队制定薪酬标准。所以，笔者有理由认为，高管薪酬与运气的关系存在非对称性，即坏运气导致的高管薪酬的下降幅度要小于好运气带来的高管薪酬的上升幅度。据此，笔者提出文章的第二个研究假设。h2：在其他条件不变的情况下，坏运气（行业绩效下滑）导致的高管薪酬下降幅度显著小于好运气（行业整体绩效变好）带来的高管薪酬上升幅度。一方面，在国有企业所有者缺位的情况下，国有上市公司高管作为内部人对上市公司有很强的控制力，与非国有性质企业的高管相比，企业的兴衰与他们的关系并不密切，因此国有企业的高管有能力也有动机自定薪酬；另一方面，具体到我国的实际情况，国有企业主管部门具有“奖优不惩劣”的传统，国资委在《关于加强中央企业负责人第二业绩考核任期薪酬管理的意见》中提出，企业效益下降，企业负责人年度薪酬（基薪与绩效薪金之和，下同）不得增长，并视效益降幅适当调减；企业负责人年度薪酬增长幅度不得高于本企业效益增长幅度。这表明当公司业绩下滑时，高管可能面临的仅为薪酬不增，调减的几率很小，而且要视不同情况适当调减。脱离国情的“天价薪酬”导致公众的抨击，政府出台相关“限薪令”也在情理之中，但是，薪酬契约是作为解决经理人委托问题的有效治理机制，对其简单而过度地干预可能适得其反——薪酬管制不仅无助于高管与普通员工薪酬之间差距的缩小，而且可能迫使经理人或者消极怠工偷懒成性，或者拆东墙补西墙，以职务消费增长补偿显性报酬的减少，甚至走向贪污公财、挪用公款的不归路。方军雄（2009）从薪酬-业绩敏感度的视角提供的证据显示，中央政府控制的企业其高管薪酬具有“粘性”（其含义同于本文所表述的非对称性）。业绩型报酬除了会衍生出高管对业绩指标加以操控进而实现个人报酬的最大化等机会主义行为之外，更为直接的是，高管可能以区分业绩增减的情形来设计其业绩型报酬合同以实现个人利益的最大化。例如最近公布2009年度财务报告的一家st公司，其2009年度发生巨额亏损2.9亿元，但是高管的薪酬依然大幅增加，平均增幅为10.29%。据以上分析，笔者提出第三个研究假设。

h3：在其他条件不变的情况下，与非国有企业相比，国有企业中高管薪酬与运气的关系存在非对称性。bm认为在公司治理较弱的公司，高管薪酬与运气关系的非对称性现象

更突出。与高管薪酬有关的公司治理措施方面，薪酬委员会的作用非常关键。2001年8月中国证监会了《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，该意见第五条规定：“如果上市公司董事会下设薪酬、审计、提名等委员会的，独立董事应当在委员会成员中占有二分之一以上的比例”。2007年年报统计数据显示：沪市上市公司中92%的中央企业建立了薪酬委员会。管理者运用权力自定薪酬的程度取决于薪酬委员会是否设立，以及是否有效发挥作用。所以我们预期，薪酬委员会的设立可以在一定程度上有效缓解国有企业中高管薪酬与运气关系的这种非对称性。据此，笔者提出第四个假设。

h4：在其他条件不变的情况下，在国有企业，设立薪酬委员会可以有效抑制高管薪酬与运气关系的非对称性。

三、研究设计

（一）变量定义

薪酬管理制度论文篇3

关键词：薪酬差距 锦标赛理论 行为理论 企业绩效

公司高管薪酬问题一直备受社会的关注，全球金融危机以及频出的“天价薪酬”更加深了社会公众对高管薪酬的关注程度。G20和金融稳定论坛（FSF）认为：美国金融高管为了领取高薪而放任风险泛滥，是金融危机爆发的起因之一。高管薪酬已经成为全球性热点问题，一系列问题亟需回答。本文以我国上市公司为例，研究了我国高管-普通员工薪酬差距的现状以及薪酬差距对企业绩效的影响。

一、理论分析与研究假设

关于高管薪酬差距的理论研究较多，影响较大的是行为理论和锦标赛理论。

1.行为理论

行为理论从公平的角度对薪酬差距的形成进行了解释。行为理论主要包括三个分支：相对剥削理论，组织政治学理论和分配偏好理论。这三种理论的差别在于，分配偏好理论解释的是制定薪酬差距过程中，薪酬差距的影响因素；而相对剥削理论和组织政治学理论所解释的是现有薪酬差距状况对员工或高管行为的影响。解释高管-员工薪酬差距较多的是相对剥削理论。

2.锦标赛理论

Lazear and Rosen（1981）提出了锦标赛理论，其核心思想：在生产、任务依存性非常高的团队合作条件下，由于监控难度高，如果同质化的员工是风险中立者，拉大层级间的薪酬差距有利于降低监控成本，同时也能对高管产生激励作用，这样的结果就是诱使委托人与人的利益达到最大，进而实现企业绩效的提高。锦标赛理论对于高管薪酬的解释是，职位晋升的本质就是一场竞赛，高管作为竞赛的获胜者，理应获得高薪酬，高薪酬一方面激励了高管，另一方面能带来激励效应。薪酬差距拉大时，下级员工会努力谋求职位的上升，只要有上升的职位，员工的这种激励因子就会存在，并且能被组织的薪酬差距所激励。

根据理论分析，本研究提出如下三个假设：

假设1：高管-员工薪酬差距与企业绩效正相关。

假设2：高管-员工薪酬差距对企业绩效的影响，制造行业大于非制造行业。

假设3：西部企业高管-员工薪酬差距对企业绩效的影响大于东、中部企业。

二、研究设计和模型分析

1.样本数据的选取

本研究的原始数据是2001—2009年深沪两市所有的A股上市公司，数据全部来源于锐思金融数据库（Resset）。共得到261家样本企业9年间的数据，2349个样本数据。

2.模型设计

为了检验假设1，建立模型一：

EPS，=a+β1GAPi+β2sizei+β3LEVi+β4Indui+ ikYearik+ imAreaim+ε

ROE，=a+β1GAPi+β2sizei+β3LEVi+β4Indui+ ikYearik+ imAreaim+ε

为了检验假设2，建立模型二：

EPS制造业=a+β1GAP制造业+β2size制造业+β3LEV制造业+ ikYearik+ imAream+ε

EPS非制造业=a+β1GAP非制造业+β2size非制造业+β3LEV非制造业+ ikYearik+ imAream+ε

为了检验假设3，建立模型三：

EPS，=a+β1GAPi+β2sizei+β3LEVi+β4Indui+ ikYearik +ε

ROE，=a+β1GAPi+β2sizei+β3LEVi+β4Indui+ ikYearik+ε

三、数据分析

通过对2001—2009年深沪两市A股上市公司数据的研究分析，结果如下。

1.高管-员工薪酬差距年度变化分析

分析表明，上市公司高管-员工薪酬差距从整体上呈现不断上升趋势，截止2009年为止，薪酬差距已经达到12.2：1。

2.高管薪酬差距的行业变化分析

根据分行业的数据分析，薪酬差距平均值最小的是农、林、牧、渔业，为10.397；最大的是房地产行业，为12.032，因此薪酬差距存在行业差异。区分制造业和非制造业，分析发现，制造业和非制造业的薪酬差距不断拉大。进一步研究发现，制造业的薪酬差距水平小于非制造业的薪酬差距水平，其原因可能是行业特性。制造行业历史较久，早期的“平均主义”色彩根深蒂固，加上蓝领员工更集中，因此对薪酬差距的敏感度更高；相反，非制造业的市场化运作程度更高，员工更多元化，更能接受较大的薪酬差距。

3.高管薪酬差距地区变化分析

根据地区薪酬数据的分析，东部地区的薪酬差距为11.82，高于中部地区的11.32以及西部地区的11.13；同时，薪酬差距的最小值和最大值也存在差异。从历史变动趋势看，无论是东部、中部还是西部，过去9年间薪酬差距均在不断增大；而且，东部地区的薪酬差距大于中部地区，中部地区的薪酬差距大于西部地区。

4.薪酬差距与企业绩效相关性的分析

本文使用SPSS软件对薪酬差距与企业规模、资产负债率以及每股收益之间的相关性进行了分析，结果如表1所示：

可见，薪酬差距与企业绩效之间的皮尔逊相关系数达到0.272，并且在0.01水平上显著，即：高管-员工薪酬差距与企业绩效正相关，支持了锦标赛理论。另外，资产负债率、企业规模均与薪酬差距在0.01水平上显著正相关，说明高管-员工薪酬差距受到企业规模、资产负债率等因素的影响，这与已有的多数文献研究结论一致。

5.多元回归分析

为了验证本研究所提出的三个假设和相应的模型，进行多元回归分析。

（1）薪酬差距与企业绩效的多元回归分析

首先选取每股收益率代表企业绩效，二者的多元回归结果如表2所示，薪酬差距与每股收益率之间的相关系数为0.102，结果在0.01的水平下显著。支持了假设1，即：高管-员工薪酬差距有助于提升企业绩效。

为了进行稳健性检验，本文用ROE（净资产收益率）代替EPS（每股收益率）再次进行多元回归，结果如表3所示：高管-员工薪酬差距对净资产收益率也显著正相关，说明该模型比较稳定。但总体而言，根据回归系数，薪酬差距对每股收益的解释能力大于对净资产收益率的解释能力。

（2）制造业与非制造业的多元回归分析

为验证假设2和模型2，本文区分制造业和非制造业进行多元回归分析，结果如表4所示：制造业中薪酬差距的系数值是0.106，非制造业薪酬差距的系数值是0.101，两者相差不大，即：制造业与非制造业的高管-员工薪酬差距对企业绩效的影响没有显著差异，不支持假设2。

为进行稳健性检验，将每股收益换成净资产收益率，结果如表5所示，两者的回归系数相差不大，说明该模型比较稳定。但再次说明薪酬差距对净资产收益率的解释能力不如对每股收益率的解释能力强。

（3）地区多元回归分析

为验证假设3和模型3，本文区分东部地区、中部地区和西部地区进行多元回归分析，结果如表6所示：西部地区的拟合度达到0.327，薪酬差距对企业绩效的回归系数为0.154，远大于东部、中部的回归系数，支持了假设3，即：薪酬差距对企业绩效的解释能力存在地区差异，对经济相对落后的西部地区作用更大。

为进行稳健性检验，将每股收益率换成净资产收益率，结果如表7所示，西部地区薪酬差距对企业绩效的影响力更大，与前面结论相一致，说明该模型比较稳定。但从整体看，再次表明薪酬差距对净资产收益率的解释能力不如对每股收益率的解释能力。

四、研究结论与政策建议

1.研究结论与讨论

第一，从2001年-2009年，高管-员工薪酬差距逐年拉大，高管-员工薪酬差距存在行业和地区差异。

第二，薪酬差距对企业绩效具有促进作用，相比于净资产收益率，薪酬差距对每股收益的影响作用更为突出。因此，本研究验证了假设1，支持了锦标赛理论，说明是锦标赛理论而不是行为理论更适用于我国上市公司。其原因可能是我国上市公司的高管薪酬存在激励不足的现象，目前不断拉大的薪酬差距可以理解为高管价值的正常回归。锦标赛激励所带来的信息揭示和能力激发的正面作用，超过了“被剥削”感觉造成的负面行为和“不团结”现象对合作破坏所带来的负面作用，有助于提升企业的绩效。

第三，当区分制造业和非制造业时，薪酬差距对企业绩效的影响不存在明显差异，拒绝了假设2。

第四，当区分东部、中部和西部地区时，西部地区薪酬差距对企业绩效的影响大于对于东、中部地区的影响，即存在地区差异，验证了假设3。这可能与经济发达程度有关，在经济较为落后的西部地区，仍未完全打破原来的平均主义，薪酬差距较小，激励方式单一，薪酬是激励的核心方式，无论是高管还是员工都愿意为了更高的薪酬而投入自己的工作热情与积极性；相对而言，东部和中部地区高管与员工的薪酬已经拉开了一定差距，再加之公司激励方式较为多样化，薪酬差距只是其中一种方式，所以其作用不如西部明显。

2.政策建议

第一，有选择性地慎重拉大薪酬差距。依据本文的研究结论，薪酬差距拉大已经成为了较普遍的现象，但实证研究表明薪酬差距仍有助于提升企业绩效，尤其在西部这种作用更明显，表明薪酬差距还可以进一步拉大。但另一方面，一定要审视自己所处的地区和行业慎重地拉大薪酬差距，在提升企业绩效和高管薪酬自我公平的同时，也要密切关注薪酬的内部公平和外部公平，否则行为理论将发挥作用。

第二，注意发挥薪酬差距的行业和地区差异作用。根据本文研究结果，薪酬差距存在行业差异和地区差异，薪酬差距对企业绩效的影响作用也存在明显的地区差异。这说明，现有的薪酬差距在某些行业和地区内部仍有进一步改善的空间。

第三，加强上市公司薪酬披露制度的透明化管理。目前年报披露薪酬的问题在于，一方面股东、投资者无法真正了解高管薪酬的现状，无法真正地将他们的价值和企业绩效对比，可能出现激励不足的情况；另一方面，高管薪酬披露的不完全可能会造成企业内部的薪酬不公平，员工会对高管的薪酬存有各种猜测，容易对员工产生消极影响，让员工感觉被剥削。因此，需要进一步规范上市公司高管薪酬的信息披露制度，实现高管薪酬信息批露的公开化和完整化。

参考文献：

[1]陈骏.谁影响了上市公司高管薪酬激励——来自中国证券市场的经验证据.山西财经大学学报，2010，9：70-79

[2]方军雄.我国上市公司高管的薪酬存在粘性吗.经济研究，2009，3：110-124

薪酬管理制度论文篇4

论文摘要：薪酬管理是人力资源管理专业的一门专业核心课，具有很强的实践性。为了使学生更好的掌握薪酬管理理论，很多高校在人力资源管理专业的培养方案中，加上《薪酬管理》课程设计环节。本文就《薪酬管理》课程设计的目的、实施过程以及常见问题等内容进行探讨。

薪酬管理是人力资源管理专业的一门专业核心课，不仅具有一定的理论性和政策性，而且具有很强的实践性。对于学生来讲，由于缺乏工作经验，仅凭课堂学习是远远不够的。因此，很多高校在开设薪酬管理这门课的同时，往往加上《薪酬管理》课程设计，以加强学生对于薪酬管理理论的掌握。本文就《薪酬管理》课程设计的目的、实施过程以及常见问题等内容进行探讨。

1.《薪酬管理》课程设计的目的

《薪酬管理》课程设计是为了检验学生综合运用所学专业知识，锻炼学生理论联系实际的能力而设置的，是培养学生综合素质、帮助学生更清楚地认识和了解实际的重要途径，是课堂教学和其它实践方式无法替代和不可少的重要的实践教学环节，也是人力资源管理专业本科培养方案的重要组成部分。通过《薪酬管理》课程设计，要求学生掌握薪酬管理的内涵、薪酬体系的设计、市场薪酬调查的步骤以及薪酬结构的设计等内容，学会根据在薪酬管理课程中所学的专业理论知识提出自己的见解、观点和解决方法。

2.《薪酬管理》课程设计的实施

《薪酬管理》课程设计不同于一般的理论学习，在实施方式、设计内容、进程安排等方面都有自己的特点。

2.1课程设计的方式

课程设计采用教师指导下的独立设计方式，即在指导教师的指导下，学生按课程设计指导书的要求，在规定的时间范围内独立完成课程设计报告。

2.2课程设计的主要内容

根据《薪酬管理》课程设计的目的，学生应设计以下内容:选择一个企业(最好是自己熟悉的企业、过去实习过的企业或者是虚拟企业)，对所选企业的薪酬水平和薪酬结构等进行调查，再结合外部劳动力市场的薪酬调查资料，发现原有薪酬制度存在的问题，重新设计一个对外具有竞争性和对内具有公平性的薪酬体系。在设计过程中，需要分析具体岗位的岗位职责情况;调查市场薪酬状况;分析该企业的人员结构、业务特点;调查员工的薪酬满意度;分析该企亚在同类企业中的地位与财力状况，重新设计这些岗位的薪酬体系。

2.3课程设计的进程安排

根据人力资源管理专业的培养方案，一般专门安排一周的时间进行设计，大致分3个阶段。1)开始阶段(1天)。在这个阶段，老师对课程设计进行动员，要求学生了解课程设计的目的和要求，使学生在课程设计前对薪酬设计的基本内容，工作流程形成感性认识，并培养学生对课程设计的学习兴趣。另外，要求学生严格遵守课程设计纪律要求，不能无故缺勤，要尊重指导老师，虚心请教;指导老师要强调课程设计的要求和纪律，认真为学生提供实习指导。2)调查阶段(2天)。在这个阶段，学生独自或者分组进行市场薪酬调查，包括对某行业、某岗位的市场薪酬水平调查、员工薪酬水平与结构调查等。通过社会调查活动使学生加深对课本理论知识的理解，并提高学生的理论应用能力。要掌握薪酬调查方法和技巧，了解不同员工的薪酬体系。由于很多企业采取保密性的薪酬政策，所以在薪酬调查阶段也可以参考政府或者有关部门的薪酬行情报告。3)撰写课程设计报告(4天)。在这个阶段，要求学生认真分析所选企业的薪酬制度，发现原有薪酬设计方面的问题以及对这些问题提出个人建议。根据调查资料，重新优化设计企业的薪酬体系，并形成课程设计报告。 2.4课程设计报告的撰写

课程设计报告是对薪酬管理理论知识和实践应用的全面总结，基于对所选企业薪酬管理的认真分析，以及自己薪酬管理的理解与认识。主要包括以下内容:

1)导言，主要说明课程设计的意义。2)所选企业的薪酬制度介绍，包括企业基本情况简介，如组织结构、人员构成等;企业采取什么样的薪酬体系;企业的薪酬结构如何，阐明基本薪酬、可变薪酬以及员工福利等;企业的薪酬水平如何，结合外部市场薪酬调查对所选企业的薪酬水平进行评价;企业的薪酬政策介绍。3)对所选企业的薪酬制度进行评价。结合所选企业的特征，对比薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目标，评价所选企业的薪酬制度，重点指出存在哪些问题与不足。4)重新设计所选企业的薪酬方案。在分析原有的薪酬制度存在问题的基础上，从薪酬体系、薪酬构成、薪酬水平、薪酬预算、薪酬政策、薪酬沟通等方面，优化设计薪酬方案。5)总结。主要说明本课程设计可能做出的改进;进行本次课程设计的收获与感想。

3.《薪酬管理》课程设计过程中常见的问题分析

由于对课程设计的目的不明确，收集资料相对困难，学生在《薪酬管理》课程设计过程中通常会出现以下问题。

3.1对薪酬管理的认识不够

薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。许多学生在进行课程设计时，只包括了薪酬结构、薪酬体系、薪酬水平，而没有对薪酬预算、薪酬沟通等进行阐述。

3.2薪酬调查比较困难

薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。由于时间有限和薪酬保密等因素影响，许多同学在进行薪酬调查时遇到很多困难，获得的数据很难具有代表性。

3.3缺乏自己的见解

在课程设计过程中，要求学生对企业原有薪酬方案进行评价，并运用所学知识重新优化设计薪酬方案。但是，在指导学生进行课程设计时，发现很多学生缺乏自己的见解，只是收集了一般企业在薪酬管理方面存在的问题，并不具有针对性。因此，应当对照薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目标，认真分析存在的问题，做到有的放矢。

3.4课程设计报告撰写不规范

薪酬管理制度论文篇5

【关键词】上市公司 高管薪酬 影响因素

随着市场经济的不断发展，公司治理机制的不断完善，高管薪酬成为人们日益关心的话题。人们在强调公平与效益原则基础上，一直在探讨如何科学合理地设计高管薪酬激励与约束机制，从而实现剩余索取权和控制权的匹配，促使企业管理当局的目标函数能够尽量与股东的目标函数趋同，减少成本。本文在回顾国内外研究的基础上总结影响高管薪酬的因素，希望为以后的有关研究提供参考。

一、对国外相关文献的回顾与评述

国外的有关研究起源于新古典经济学，成熟于现代组织理论研究。产权理论认为高管人员的薪酬取决于高管人员生产率大小，并通过公司绩效来衡量高管人员的劳动生产率(Gibbons & Murphy，1990；Korr & Kron，1992)，但由于当时企业业绩受政策因素影响较大，很难评价公司业绩，因此众多学者证明薪酬水平与公司业绩并不存在显著的相关性。供求理论认为高管人员薪酬水平是由高级管理人员的供给和需求决定，但这种理论假设是完全竞争市场，对于非竞争性行业并不适合。人力资本理论从高管人员的人力资本特性视角，提出高管人员薪酬水平取决于剩余索取权(Mehran，1995；Mechiling，1976)，但剩余索取权很难计量，应用价值不大，并且这种理论没有考虑公司外部因素，也没有通过实证的检验。行为理论学派主张高管人员的行为决定其薪酬水平，但高级高管人员的行为并不是一个定性指标，目前为止还没有找到能准确测量高管人员行为的成熟指标体系。

更多的学者认为高管人员的薪酬取决于个人、组织和环境三个要素，如Kostiuk (1990)的研究表明CEO薪酬与公司的规模有关。Jensen和Murphy(1990a)总结得出股权结构的变化与CEO的财富之间的存在极其微小的关系，并且这种关系在不断的减弱。但两人在此后的研究都分别得出，以权益报酬为基础的激励（如限制性股票、股票期权等）是联系股东利益和经理利益的有效机制。Almazan（2005）研究认为不同类型的机构投资者对高管薪酬存在显著影响。在其研究中，整个机构投资者团体对董事薪酬激励并没有统计意义上显著的影响，但将机构投资者划分为“专注型”和“短暂型”后，发现只有专注型明显地限制了董事的报酬水平、增强薪酬绩效敏感度。Joscow、Rose（1993）发现任职期间里的前几年，CEO所得报酬和股票市场收益率之间的关系十分密切。当CEO在企业留任多年时，随着其年龄的增加，其所得报酬对企业绩效的敏感度下降了。

二、对国内相关文献的回顾与评述

我国国内关于高管薪酬的实证研究比西方晚，是在西方研究成果的基础上，结合我国国情，在近十几年才兴起的。

我国早期研究高管薪酬的是魏刚（2000）和李增泉（2000），他们研究表明高管薪酬与公司业绩不存在明显关系。如魏刚以816家A股上市公司1998年年报为样本，对其公布的董事会成员、总经理和监事会成员的报酬情况和持股情况进行了考察。研究表明高级管理人员的年度报酬与上市公司的经营业绩并不存在显著的正相关关系。高级管理人员的持股也没有达到预期的激励效果，它仅仅是一种福利制度安排。

刘斌（2003）、张俊瑞（2003）等却发现，高管货币薪酬同公司业绩之间存在显著的正相关关系，高管薪酬发挥了一定的激励效应。导致现有研究结果不一致的原因是研究方法差异以及样本期间的不同。因此基于更大范围、更新样本的实证研究就成为必要。

周嘉南、黄登仕（2006）研究发现，对于那些增长机会很小或没有增长机会的公司，高管的报酬业绩敏感度与风险存在负相关关系，而对于那些增长机会大的公司，高管报酬业绩敏感度与风险之间存在正相关关系。这一研究发现在一定程度上拓展了经典理论的预测。

辛清泉、林斌、王彦超（2007）在理论框架下，基于中国国有企业薪酬管制的制度背景，就经理薪酬对投资过度和投资不足的影响进行了理论分析，研究结果表明，地方政府控制的上市公司存在着因薪酬契约失效导致的投资过度现象。

方军雄（2009）从薪酬———业绩敏感性角度更全面地考察了我国上市公司高管薪酬机制的效果，随后进一步研究我国上市公司高管薪酬的粘性特征以及影响因素。实证研究表明，随着薪酬制度改革的深入，我国上市公司高管的薪酬已经呈现显著的业绩敏感性，但是，高管薪酬的业绩敏感性存在不对称的特征，业绩上升时薪酬的增加幅度显著高于业绩下降时薪酬的减少幅度，即存在粘性特征；而同为公司员工的普通员工其薪酬是否存在粘性并没有稳定的一致结论。

吴育辉、吴世农（2010）考察了高管薪酬与公司绩效、高管控制权、政府管制及成本之间的关系。研究发现：高管薪酬仅与会计盈余有关，而与公司的现金绩效和股东利益的相关性较小，并且随着高管控制权的增加而显著提高。同时得出相对于国有公司，非国有公司的高管更容易利用其控制权来提高自身的薪酬水平。因此作者得出结论：我国上市公司的高管在其薪酬制定中存在明显的自利行为，且这种自利行为降低或者消除了薪酬的激励作用。

通过对上市公司高管薪酬这些文献的综述，我们可以看出国内外许多学者通过实证研究都表明了高管薪酬与公司业绩有显著的相关关系，同时一些学者研究表明了高管存在自利行为，管理者的目标和所有者的目标并不一致，增加了成本。在影响股东薪酬的其他因素方面，学者们并没有形成统一的认识，同时对各因素的重要程度缺乏深入的探讨，需要作进一步的研究。

参考文献：

［1］辛清泉、林斌、王彦超，政府控制、经理薪酬与资本投资[J]，经济研究2007(8)

［2］方军雄，我国上市公司高管的薪酬存在粘性吗? [J]，经济研究，2009(3)

［3］吴育辉、吴世农，高管薪酬：激励还是自利?———来自中国上市公司的证据[J]，会计研究，2010(11)

薪酬管理制度论文篇6

【关键词】 广西上市公司； 薪酬激励； 薪酬差距； 公司业绩

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）29-0086-06

*本文是广西哲学社会科学规划项目（13FGL005）的阶段性成果。

一、引言

所有权与经营权的分离是现代公司的典型特征（Berle和Means，1932），由于信息不对称和目标不一致，使得拥有所有权的股东与拥有经营权的管理层之间的矛盾成为公司的首要问题。为了缓解这一问题，股东必须付出一定的成本，薪酬就是其中最重要的代表。于是，现金薪酬被广泛运用于激励。但随着支付给管理层的现金薪酬越来越高，股东发现业绩并没有随之增长。Jensen和Meckling（1976）发现，股权薪酬也能发挥激励的作用，随着管理层持股的增加，他们与外部股东的利益更接近，会更倾向于采取提高公司业绩的行动，股东与管理层的矛盾得到缓解。国内外学者对此进行过较多的实证研究，但结论并不一致。Murghy（1985）、Joseow（l993）、Mahoney and

Thorn（2006）、周嘉南和黄登仕（2006）、杜兴强和王丽华（2007）等研究了高管持股与企业绩效之间的关系，认为经理报酬和企业业绩之间存在正相关性。但也有学者提出质疑，如魏刚（2000）、李增泉（2000）、李平等（2013）认为高管持股与公司业绩不存在显著相关性。从以上的理论和实证研究可以看出，高管是薪酬激励的主要研究对象，但作为一种激励制度，其激励目标不应该仅仅局限在高管。或者说，为实现股东目标提供服务的群体也不仅仅局限于高管，还包括员工。假设产出水平为M，高管薪酬为N1，员工薪酬为N2，股东的报酬就是M-N1-N2，股东同时支付高管薪酬N1和员工薪酬N2，通过提高高管薪酬N1和员工薪酬N2水平，以提高高管和员工的工作热情，增加产出水平M，以便增加自身财富M-N1-N2。因此，本文探讨的第一个问题是：何种薪酬激励效果最优？即高管现金薪酬激励、员工现金薪酬激励、高管股权薪酬激励三种激励方式，哪种最能提升公司业绩。

将2010―2012年27家广西上市公司采取的三种激励方式进行描述性统计（表1）。从表1可以看出，2010―2012年，广西上市公司高管人均现金薪酬平均值依次为31.66万元、37.07万元、33.20万元，呈现出先增后减的趋势。高管人均薪酬最小的公司，三年间高管人均薪酬依次为7.37万元、9.06万元、6.11万元；高管人均薪酬最大的公司，三年间高管人均薪酬依次为124.92万元、156.61万元、130.30万元，均呈先增后减的趋势。三年间员工人均现金薪酬平均值依次为12.17万元、14.06万元、7.84万元，2012年员工现金薪酬最高为21.04万元，最低为0.19万元，员工之间薪酬差距较大。过半的广西上市公司都实施了高管股权激励计划，三年间高管股权薪酬激励平均值依次为7.51%、7.65%、5.85%，可见股权薪酬激励的数量并不多。连续三年股权薪酬激励最高的公司是皇氏乳业，也是广西唯一一个高管持股比例超过50%的上市公司。

股东在给予高管和员工薪酬激励的同时，高管―员工的薪酬差距是否会影响公司业绩？2007年，招商银行行长马蔚华的薪酬为963.1万元，中信银行行长陈小宪的薪酬为648.6万元，引发了社会的巨大争议。2009年9月，人力资源和社会保障部等六部门联合出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，规定国企高管年薪不得超出职工平均工资的20倍。笔者对2010―2012年27家广西上市公司高管―员工薪酬差距进行了描述性统计（表2）。从表2可以看出，广西上市公司高管―员工薪酬差距平均值在5倍左右，中位数在3.5倍左右，最大值近40倍。根据刘春和孙亮（2010）、周权雄和朱卫平（2010）等人的观点，国企高管与职工的薪酬差距与企业业绩正相关。而黎文靖和胡玉明（2012）认为内部薪酬差距可能并不激励高管，内部薪酬差距在一定程度上反映了管理层的权力。因此，本文探讨的第二个问题是：对于经济基础相对薄弱以及薪酬水平相对较低的广西，高管―员工的薪酬差距是否能够提升公司业绩？与公司业绩之间呈现何种关系？

二、理论分析与假设推导

根据委托―理论，公司管理层与股东之间由于目标不一致、信息不对称等原因产生矛盾，这种矛盾会加大股东监督激励高管层的成本。为了减少成本，由董事会提出、股东大会通过的高管薪酬方案，目的就是通过提高薪酬水平来满足高管层追求个人效用最大化，激励高管层为实现股东财富的保值增值服务。针对高管的薪酬激励方案包括现金薪酬激励和股权薪酬激励两种方式，针对员工的薪酬激励方案主要是指现金薪酬激励。无论是高管还是员工，给予一定的薪酬激励能够激发他们的工作热情，提高工作效率，实现业绩的提升。相对于股权薪酬激励这种长期激励方式，现金薪酬激励体现在当下，是定期支付给职工的劳动报酬，作为一种短期激励方式，具有及时性、实用性、稳定性的特点，更能得到职工的认可。而相对于一般员工，高管无论在职业阅历、性格特征、执业能力上都有独特的优势，其对公司的贡献程度也高于一般员工，激励效果应该最优。因此提出假设1：

H1：高管现金薪酬激励最能提升公司业绩，其次是员工现金薪酬激励，最后是高管股权薪酬激励。

锦标赛理论是由Lazear和Rosen（1981）首次基于效率原则在委托―理论基础上提出的，他们认为公司内不同行政层级间存在的薪酬差距可视为公司对在某一层级的竞赛中胜出而晋升至更高层级者给予的奖金，此薪酬差距并非意味着获胜的员工比落败者具有显著较高的生产力，而是为了促使员工在晋升后的高额薪酬诱因下作出最大的努力。根据这一理论，提高薪酬差距是有利于员工充分发挥潜能，努力提升业绩的。与锦标赛理论不同，行为理论从公平的角度对薪酬差距的形成进行了解释。公平理论认为组织成员在社会交换活动中相信应该按照各人的贡献水平来进行收入的分配。也就是说，当组织成员作出贡献并取得收入以后，他不仅关心自己所得收入的绝对量，而且关心自己所得收入的相对量，即他们会将自己所获得的“收入”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间和精力及其他无形损耗等）的比值与组织内其他人作比较，当双方的投入产出比基本一致时，他们觉得分配是公平的，如果不一致，则认为分配是不公平的。这一比较的结果将直接影响今后工作的积极性。可见，高管―员工薪酬差距并不是越大越好，当差距超过公平理论所提出的投入产出比，反而影响员工的工作表现，无法实现业绩的提升。因此提出假设2：

H2：高管―员工薪酬差距与公司业绩呈“倒U型”。

三、数据来源与模型构建

（一）数据来源与变量选择

本文以2010―2012年广西所有的上市公司为研究样本，得到2010年27家、2011年27家、2012年27家，共81家观测值。样本行业涉及通讯业、化工业、交通运输业、设备制造业、房地产业、能源电力业、食品加工业、医药制造业、旅游业、零售业、机械制造业及综合类十二个行业。主要财务数据来自国泰君安（CSMAR）数据库，员工现金薪酬数据手工收集而得，并对数据进行了相应处理。变量定义见表3。

1.高管薪酬的衡量

本文的高管是指上市公司中董事、监事及高管人员的统称。高管薪酬按照薪酬激励类型可以分为现金薪酬和股权薪酬。现金薪酬采用董事、监事及高管年薪总额来衡量，股权薪酬采用董事、监事及高管人员的年末持股比例来衡量。

2.员工薪酬的衡量

本文的员工是指除了高管以外的在上市公司领取薪酬的在职人员。员工薪酬主要指的是现金薪酬，用现金流量表中的“支付给职工以及为职工支付的现金”减去“董事、监事及高管年薪总额”来衡量。

3.高管―员工薪酬差距的衡量

本文的高管―员工薪酬差距是一个相对值，用高管人均现金薪酬除以员工人均现金薪酬来衡量。高管人均现金薪酬等于高管现金薪酬除以高管领薪人数，员工人均现金薪酬等于员工现金薪酬除以员工领薪人数。

4.公司业绩的衡量

本文采用上市公司每股息税前利润作为衡量业绩的指标，并用每股收益作为替代变量进行稳健性检验。

5.控制变量

根据现有的研究，笔者发现公司规模、资产负债率、第一大股东持股比例、最终控制人性质、董事长与总经理兼任情况等因素可能会影响公司业绩，本文对这些变量加以控制。考虑到广西上市公司每年27家样本且遍布十二个行业，无法控制行业虚拟变量，因此本文只控制年度虚拟变量。

（二）模型构建

为了考察本文的两个假设，分别采用两种模型进行检验：

一是判断薪酬激励最优的模型：

R=α0+α1Ex_cash+α2Ee_cash+α3Size+α4Lev+α5Share1+α6Cont+α7And+α8∑Year

-dummy+ε

R=α0+α1Ee_cash+α2Ex_share+α3Size+α4Lev+α5Share1+α6Cont+α7And+α8∑Year

-dummy+ε

R=α0+α1Ex_cash+α2Ee_cash+α3Ex_share

+α4Size+α5Lev+α6Share1+α7Cont+α8And+α9∑Year-dummy+ε

二是高管―员工薪酬差距与公司业绩的关系模型：

R=α0+α1Xe+α2Xe2+α3Size+α4Lev+

α5Share1+α6Cont+α7And+α8∑Year-dummy+ε

四、描述性统计结果与分析

描述性统计结果见表4。

从表4可以看出，R的平均值为0.4334，中位数为0.3203，说明过半数公司的每股息税前利润低于平均水平。Ex_cash、Ex_share、Ee_cash的平均值分别为3 928 534、0.0706、198 000 000，中位数分别为2 793 100、0.0001、103 000 000，表明公司中过半数的高管和员工的薪酬水平分别低于高管薪酬和员工薪酬的平均值。Xe的平均值为5.2574，表明公司中高管人均薪酬超过了员工人均薪酬的5倍，最大值为39.9220，最小值为0.1923，表明高管―员工薪酬差距在广西各个上市公司间的分布差异比较大。从控制变量的描述性统计来看，Lev、Share1的最大值与最小值之间的差异较大，表明不同行业和发展阶段的公司在资产负债率和公司股权结构方面差异显著；Cont的均值为0.5432，中位数为1.0000，表明过半数上市公司为国有性质；And的均值为1.8519，中位数为2.000，表明过半数上市公司的董事长并不兼任总经理，内部人制衡情况良好。

在进行回归分析之前，本文对全部变量进行相关性检验（表5），发现尽管变量之间相关系数显著，但是以VIF检验多重共线性的值都不大于3，表明回归模型中不存在多重共线性。

五、回归结果与分析

从表6的回归（1）可以看出，Ex_cash与R显著正相关，而Ee_cash与R不相关，表明相对于员工现金薪酬激励，高管现金薪酬激励更能提升公司业绩。换言之，高管现金薪酬激励比员工现金薪酬激励的效果更明显。从回归（2）可以看出，Ee_cash与R显著正相关，而Ex_share与R不相关，表明相对于高管股权薪酬激励，员工现金薪酬激励更能提升公司业绩。换言之，员工现金薪酬激励比高管股权薪酬激励的效果更明显。从回归（3）可以看出，Ex_cash、Ee_cash与R显著正相关，Ex_share与R显著负相关，表明无论是高管的现金薪酬激励还是员工的现金薪酬激励，都能够提升公司业绩，而高管股权薪酬激励不仅没有缓解管理层与股东的矛盾，反而降低了公司业绩。从对业绩提升的大小来看，高管现金薪酬激励效果最优。

从表7可以看出，Xe与R显著正相关，而Xe2与R显著负相关，表明高管―员工薪酬差距与公司业绩呈“倒U型”，即随着高管―员工薪酬差距的增加，公司业绩逐渐增长，符合锦标赛理论，但当高管―员工薪酬差距增加到一定程度后，再持续加大薪酬差距会导致业绩的下降，员工的不公平感增加会导致消极怠工、罢工等负面行为，从而影响公司业绩。

六、研究结论与建议

通过以上两个问题的研究，本文发现：

一是高管现金薪酬激励效果最优，其次是员工现金薪酬激励效果；高管股权薪酬激励不仅不能提升公司业绩，反而降低了公司业绩，这与广西上市公司中实施股权激励计划的公司数逐年递减一致（如表8）。从表8可以看出，2010―2012年，实施股权激励计划的公司数分别为21家、19家、17家，占比逐年下降，分别为77.78%、70.37%、62.96%。

二是高管―员工薪酬差距与公司业绩呈“倒U型”，即随着高管―员工薪酬差距的增加，公司业绩逐渐增长，但当高管―员工薪酬差距增加到一定程度后，再持续加大薪酬差距会导致业绩的下降，既符合锦标赛理论，也符合公平理论。

本文建议：

一是继续重视现金薪酬激励的作用，不仅体现在高管现金薪酬激励的运用上，还体现在员工现金薪酬激励的运用上。高管股权薪酬激励是一种长期激励手段，但在广西，该手段的运用并没有实现应有的激励效果，应注重这种长期激励手段运用的条件。

二是对于一般员工，既要加大激励，又要体现公平，适度的高管―员工薪酬差距有利于激发员工的积极性从而提升公司业绩。因此上市公司在制定薪酬政策时，要关注公司高管―员工的薪酬差距，避免因为薪酬没有激励性而失去人才。

【参考文献】

[1] Jensen，M. C.，Murphy，K. J. Performance Pay and Top Management Incentive[J]. Journal of Political Economy，1990，98（2）：225-264.

[2] Hartzell， J.C.，Starks，L.T.Institutional Investors and Executive Compensation[J]. The Journal of Finance，2003，58（6）：2351-2374.

[3] Coughlan，A.T.，Schmidt，R. M. Executive Compensation Management Turnover and Firm Performance：An Empirical Investigation[J]. Journal of Accounting and Economics，1985，7（1/3）：43-66.

[4] 杜兴强，王丽华.高层管理当局薪酬与上市公司业绩的相关性实证研究[J].会计研究，2007（1）：58-65.

[5] 李平，蔡治舟，黄嘉慧.国企高管薪酬影响企业社会绩效的实证研究[J].财经理论与实践，2013（2）：104-108.

[6] 李增泉.激励机制与企业绩效――一项基于上市公司的实证研究[J].会计研究，2000（1）：24-30.

[7] 黎文靖，胡玉明.国企内部薪酬差距激励了谁？ [J].经济研究，2012（12）：125-136.

[8] 刘春，孙亮.薪酬差距与企业绩效： 来自国企上市公司的经验证据[J].南开管理评论，2010（2）：30-39.

[9] 魏刚.高级管理层激励与上市公司经营绩效[J].经济研究，2000（3）：32-40.

薪酬管理制度论文篇7

关键词：人力资源管理；薪酬定价；高管人员；激励

上市公司高管人员的薪酬一直都是社会关注的焦点问题．美国安然事件发生之后，与公司经营业绩并不相符的高管人员近乎天价的薪酬受到了更为严厉的批评，一些知名公司纷纷传出高管人员降薪的消息．但在国内，自去年以来至少有100多家上市公司提出了高管人员薪酬改革的议案，其中大部分是为高管人员加薪．其实，对于高管人员的薪酬水平，社会上一直有两种不同的声音，一是认为高管人员薪酬水平偏低，无法对高管人员形成有效的激励；一是认为高管人员薪酬水平过高，与其创造的价值明显不相称．为了有效地建立高管人员激励与约束机制，防止高管人员的机会主义和败德行为，保护股东的最大化利益，全面分析影响高管人员薪酬的定价因素，建立科学的薪酬定价模型有着非常重要的意义．

1影响上市公司高管人员薪酬定价的因素分析

在以往的研究文献中，有不少关于薪酬定价决策方面的理论阐述．bloom和milkovich(1995)指出薪酬决策理论主要包括理论、竞赛理论、人力资本理论、管理生产力理论、补偿工资理论、内部劳动力市场理论、制度理论、政治理论、效率工资理论、资源依赖理论、社会契约理论、组织的人口统计学、人口生态学和制度经济学等．这些理论从经济学、管理学和心理学等多角度分析了组织薪酬决策的影响因素和方法，构建了组织薪酬决策的理论框架，并为组织的薪酬实践提供了理论依据．

在组织的薪酬实践中，高管人员作为公司管理团队的核心，其薪酬定价较为复杂，会受到很多因素的影响．这些因素有的来自于企业内部，有的来自于企业外部，既有宏观层面的，也有微观层面的．从组织系统的角度看，这些因素可以归纳为个体、组织和环境三个层面．

1)个体层面

人力资本理论提出，人力资本具有非常重要的产权特征，管理者人力资本所蕴含的价值只能依附在管理者体内，不可能脱离管理者而存在．作为企业的管理者和决策者，高管人员不仅需要拥有丰富的专业知识和先进的管理理念，更需要有敏锐的洞察力和驾御全局的能力．这些知识和技能往往无法在短时间内形成，而需要通过较长时间的学习、培训和实践才能掌握．而且，有些才能来源于个人天赋，具有不可替代性．因此，高管人员的人口统计特征如年龄、教育、经历等会影响其薪酬水平．例如，hogan和mcpherters(1980)的研究发现年龄变量与薪酬显著相关；young和buchholtz(2002)发现，公司薪酬委员会和ceo之间的相关人口统计特征变量(如年龄、性别、经历、任期等)会影响ceo的薪酬水平．

2)组织层面

在现代公司中，随着所有权和经营权的分离，高管人员负责整个组织的经营和管理，因此，和一般员工相比，高管人员的行为及其结果更多地和组织层面的因素有关．因此，组织层面的因素是影响高管人员薪酬水平的重要因素，主要包括公司业绩、公司治理结构、公司规模和公司战略及其发展阶段等等．

在理论的框架下，设计高管人员薪酬的关键问题是“成本如何最小化”，所以委托人会选择能够使人利益与委托人自身利益相一致的薪酬契约条款，而将高管人员的薪酬与公司业绩联系起来似乎是显而易见的解决方法．在国外的相关文献中，有部分实证研究支持了理论的主张，高管人员的薪酬与公司业绩存在显著相关(be1．1iveau，o’r~inyandwade1996)，但也有部分研究发现高管人员的薪酬与公司业绩没有联系或者只有微弱的联系(rinkd．stein＆lloyd，1998)．

公司规模也是高管人员薪酬的重要决定因素．根据人力资本理论，公司规模越大，管理者所需的经营管理能力就越高，承担的责任就越重，相应地薪酬水平也会比较高．从组织理论角度看，公司规模越大，组织中的层级就越多，而每一层级之间存在的薪酬差别，刚性地造成了大型公司的高管人员薪酬水平会高于小型公司．另外，公司规模的扩大使高管人员的权力和可控资源增大，也使他们有更多机会和理由提高薪酬水平．finkelstein和b0yd(~998)等研究发现组织规模和ceo薪酬之间存在着高相关，但也有研究发现，组织规模和ceo的薪酬之间的相关关系较弱(gray＆cannella，1997)．

另外，在委托关系背景下，公司的所有权结构和董事会结构也会影响高管人员的薪酬．因为公司所有权结构越分散，人更容易获得对公司决策的主控权，也由此会在薪酬契约的谈判中处于优势地位，所以高管人员往往可以获得更优厚的报酬．相反，如果公司所有权结构越集中，委托人将主导薪酬契约条款的制定，并有效制约人提高薪酬或以额外津贴等方式侵占公司资源的冲动．holdemess和sheellan(~988)发现，当大多数股东为流通股东时，经理人员获得更高的薪酬．而hambrick和finkelstein(1995)的研究则表明没有明显的外部股东的公司比有大量外部股东的公司所给予高管人员的薪酬相对要高．在我国的上市公司中，国有控股公司占了绝大比重，这些公司高管人员往往由政府或国有股东任免，所以在薪酬决定上也无法摆脱政府的影响，不仅有平均主义倾向，而且薪酬水平偏低．

董事会构成与高管人员薪酬之间的关系比较复杂．一种观点认为，内部董事往往比外部董事更容易受到ceo支配，而且有“讨好”ceo的倾向，因此随着内部董事比例的提高，ceo对薪酬决定有更大的影响力；而另一种观点认为。由于外部董事(或独立董事)实质上是由ceo雇佣或解聘的，他们并不愿意和ceo站在对立方，特别是在ceo薪酬方面．例如，i．atmbert等(~993)和lloyd(1994)发现，ceo薪酬和董事会中外部董事的构成比例正相关．此外，组织战略和公司发展阶段等因素也会影响组织的薪酬战略和决策．例如，追求领先的公司更倾向于通过高水平的薪酬来吸引和保留高素质的人才；而采用成本战略的公司支付的薪酬水平会相对较低．

3)环境因素

一个国家或地区的政治、经济、文化和法律环境是组织制定薪酬政策的基准框架或参照依据．环境因素往往间接作用于组织的薪酬决策，并通过组织的薪酬战略来影响薪酬水平的．例如，组织的薪酬水平定位策略通常是依据本地区或本行业的市场工资水平来确定的．

上市公司中高管人员的薪酬水平通常会受到公司法、证券法等相关法律和政策的影响和指导．特别是，在我国的上市公司中，有很大一部分是属于国有控股的情况．在一些国有控股的公司中，高管人员的薪酬水平是由当地政府有关部门在业绩考核的基础上来确定的．而且，有关政策往往会对薪酬水平的上下限做出规定，从而为上市公司高管人员薪酬定价提供了参考依据或基准．

公司所在的地区和行业对高管人员的薪酬水平也会有很大的影响．一般经济发达地区的薪酬水平要高于经济落后地区．因为经济发达地区的生活指数相对较高，而且人才竞争更为激烈．从行业角度看，高科技等行业的上市公司高管人员的薪酬水平通常高于制造业、零售业等．此外，市场竞争程度、经理市场的竞争程度等因素也会影响高管人员薪酬的决定．

2我国上市公司的实证分析

从上述分析来看，个体、组织和环境三个层面的因素都会对高管人员的薪酬水平产生影响．国外对此做了大量的实证研究，但研究结论往往并不一致．近年来，国内学者对高管人员薪酬的定价保持着浓厚的兴趣，也做了不少实证研究，其中也存在着研究结论不太一致的问题．为了更清晰地勾画出这些影响因素与薪酬之间的关系，拟通过

上述分析结果表明，公司规模、国有股比例、董事会结构(内部董事比例)这三个因素对高管人员薪酬水平有显著影响的研究结论是一致的；而公司业绩和高管人员薪酬水平之间的关系则不确定；尽管有些研究对高管薪酬作了年度薪酬和持股的细分，但在与公司绩效之间的关系上的结论仍是不一致的．此外，地区和行业因素通常被作为控制变量来研究。地区因素对高管人员的薪酬有显著影响。而行业因素的影响则不确定．从上述分析来看，研究结论的不一致可能与样本来源、变量的测量有着非常密切的关系，也可能与研究方法的选择有关．

3政策建议

从理论和实证的分析来看，上市公司高管人员的薪酬定价是比较复杂的，受到了来自个人、组织和环境三方面因素的影响，其中以组织层面上的因素影响最为显著．其中，公司规模和公司治理结构(所有权结构和董事会结构)对高管人员薪酬定价的影响得到一致认同；反映了高管人员的薪酬定价更多是股东和管理层之间权力博弈的结果．在股东和管理层之间，谁主控着公司资源，谁就主导了薪酬定价．那么我国上市公司出现国有控股公司高管人员薪酬偏低、高管人员薪酬和公司业绩不匹配、高管人员用额外津贴等方式侵占公司资源等问题也就不足为奇了．而这些问题对公司发展和股东利益最大化目标实现来说无疑是致命的．因此，科学合理地确定高管人员薪酬价格，建立有效的高管人员激励和约束机制，可以从以下几方面人手：

首先，强化公司业绩和高管人员薪酬之间的联动性，有利于管理层和股东利益趋于一致，实行双赢．目前上市公司业绩和高管人员薪酬之间弱相关或不确定往往和关联绩效指标设置不合理有关．从实证分析的结果来看，公司市值、每股收益、市盈率、甚至净资产收益率等财务指标与高管人员薪酬的相关性都不高．因此，可以考虑引入全面反映公司业绩的综合指标，如eva；或者引入反映公司发展的动态指标，如每股收益增长率、净资产收益增长率等．此外，还需要注意的一个问题是，强化业绩指标达成的正向激励效应，弱化业绩指标未实现的负向激励效应．一方面是由于收入刚性原理．从心理上更难接受薪酬的下降；另一方面，出于补偿心理，负向激励会驱动高管人员利用手中权力弄虚作假或侵占公司资源，从而损害公司的利益．

其次，优化高管人员薪酬结构，引人多重定价机制．改变目前高管人员单一的薪酬结构，实行固定与可变、短期与长期、市场与绩效相结合的多元化薪酬结构．即在高管人员固定薪酬的决定上不仅要考虑公司规模等组织因素，还要考虑地区、行业等市场环境因素和高管人员年龄和学历等个体因素；而在高管人员可变薪酬的决定上主意考虑公司业绩方面的因素．此外，要特别重视长期激励计划在薪酬结构中的地位。

薪酬管理制度论文篇8

【关键词】薪酬管理 马斯洛 沿革

一、薪酬的基本概念及内容

（一）薪酬的基本概念

从狭义地来说，薪酬就是为劳动者的货币性报酬。广义的薪酬通常包括两部分：一是经济性货币报酬，如工资、奖金、津贴、股票、红利等；二是非货币非物质性报酬，如福利、保险和休假。

（二）薪酬的构成

（l）基本工资：依据员工在公司中的职位、资历、成就等方面作为确定薪资的标准。

（2）激励工资：企业愿意向劳动者支付额外的激励工资主要是由于劳动者付出额外的劳动和给企业带来巨大的经济利润，对他们给予的奖励。激励工资具有发奖金的性质。

二、绍兴北海印染有限公司薪酬管理现状及问题分析

（一）公司简介

绍兴北海印染有限公司位于绍兴市滨海工业园区，占地面积20000平方米。该公司现有的员工人数大约有500多人。主要经营产品有印花布、口袋布、弹力灯芯绒、弹力麻棉天丝棉和复合面料系列等。

（二）公司组织

公司建立了比较完善的公司治理结构。建立了董事会，在董事会下设立总经理，由总经理直接管辖下属三个领导。行政副总经理管辖保卫科、人力部和管理部三个部门。生产车间主任管辖生产部、质检部和设备处三个部门。副总经理管理经营部、财务部和销售部三个部门。公司的中高层管理者的权力较大，且没有其他的部门对他们进行约束。

（三）公司薪酬体系的沿革

直到2007年，企业开始重新对原有的薪酬制度进行大调整，聘请外部有经验的人员为公司制定新的薪酬体系来进行有效的薪酬管理。公司制定出一套完善的薪酬制度。这制度根据不同岗位、不同工种、不同工作内容给予员工不同的工资建立了绩效考核标准、绩效考核制度、日常考勤制度和工资制度。

（四）公司薪酬制度的现状

（1）员工工资结构简化（2）家族式管理严重（3）管理层缺乏对薪酬管理的认识（4）企业总体薪酬水平较低（5）存在地域歧视现象（6）薪酬结构不合理化（7）工资分配过于平均（8）工资一层不变（9）绩效制度不完善（10）人才流失严重

（五）薪酬制度改革的必要性

2009年的员工人数为562人。到了2010年员工人数为495人，有11%的员工选择离开企业。每年企业都有不少员工离开企业，投奔到其他企业。这些离职的员工中大多是有熟练技术的老工人，在离职的职工中的比重高达75%。技术人员的离开多数是因为对薪酬方面不满意，认为企业提供的工资不能保证基本生活。公司原有原有的薪酬制度已经不再适应员工的需要，亟需对薪酬体系进行改造。

（七）以马斯洛需求理论为基础的薪酬管理对策分析

1. 设置绩效指标的原则

马斯洛需求层次分为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、自尊需要和自我实现需要。根据这五种需要，在设计绩效指标的过程中，要实时把握科学性、适用性和灵活性这三大原则。

2.薪酬的动态设计

基于马斯洛需求理论的薪酬管理应该在设计时注意薪酬的动态性，设计薪酬的动态性体现在以下几个方面：一是对业绩突出的员工，给予一定的薪酬奖励。二是对随着职位的晋升，员工的薪酬也应该随之增加。三是企业在一段给定的时间内，对企业所有员工的薪酬进行一次调整，从而来激励和留住人才。四是根据企业的经营情况，发放给员工年终奖金。

3.岗位的价值评价

以马斯洛需求理论为基础的薪酬管理必须与员工的岗位价值评价有效地结合起来。

三、基于马斯洛需求理论的薪酬管理适用性分析

（一）提高员工积极性

以马斯洛需求理论为基础的薪酬体系能够更加准确依据职工的各个需求而制定相的薪酬水平。这样的薪酬制度对于员工来说，更加公平、合理和完善，不存在任何偏差和歧视。

（二）与企业文化结合

以马斯洛需求理论为基础的薪酬管理对于企业形成积极向上，和谐竞争的企业文化有着重要的作用。这一薪酬制度以人的不同需要为出发点，以人为中心，做到一切为了服务员工，一切为了发展员工。

企业的薪酬制度要与企业文化有效地结合，两者是相互促进和相互影响的。第一、员工的需求是从低级向高级方向发展的，在得到生理需要后，员工会更加在意尊重需要和自我实现需要的层次。还需要通过用企业内在的文化来增加员工的向心力，努力实现企业的经营目标。第二、优秀的企业文化能够使薪酬体系顺利地进行，保证企业经营的正常运行。在良好的企业文化环境下，整个企业中充满着积极工作，合作进取的工作氛围，企业薪酬制度能在员工中得到普遍认同。

（三）对公司管理的影响

在员工的基础工资方面，企业加大了基础工资的金额，为了是能更好地满足员工生理的需要。提高员工的工资，有利于促进员工之间的正当竞争，更有利于企业建立和谐的工作氛围。提高中高层次管理者的薪酬，有利于激励和留住企业的人才，带动企业的良性运行。提高企业的员工薪酬，才是留住员工的保障。基于马斯洛需求理论的薪酬体系，是与企业的管理相配套的薪酬制度。通过对这薪酬体系的贯彻和落实，可以调整企业员工的主动性和积极性，能加强员队伍的建设。

薪酬管理制度论文篇9

论文关键词：薪酬管理；人力资源；薪酬制度

随着中国企业与国际接轨，人力资源管理已成为企业家们越来越重视的一个问题。薪酬管理作为企业人力资源管理的重点和核心工作，它与人力资源各个工作模块紧密相连对于人才的吸引，保留和激励起着无可替代的作用，更是作为企业创造价值的一个重要管理手段。企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制，员工整体满意度及企业内部管理的公平性等一系列问题；对外则关系到企业提高在市场上的地位，吸引更多优秀人才。如果薪酬设计不合理，操作不当，不仅会阻碍薪酬杠杆作用的发挥，甚至会适得其反，造成人才流失，影响企业核心竞争力。

一、我国薪酬管理理论的发展和现状

企业薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问题。从古典经济学到现代经济学的发展，经济学领域对工资(薪酬)问题的研究已相当系统。无疑，对这些薪酬管理理论的发展脉络进行分析，领会其演变的逻辑过程，对企业薪酬管理实践具有十分重要的意义。

总的说来，传统薪酬管理的变迁可以归结为三个阶段早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点；科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策；行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。传统的薪酬理论知识对直接经济的报酬，特别管理理念的创新是管理实践的前景。在经济全球化的今天，企业内外经营环境日趋变化和挑战性，薪酬成为企业经营成功的战略条件。

目前企业没计完整的薪酬体系步骤一般包括：薪酬调查(确定发多少)：岗位评估(内部公平问题)；调查薪酬管理中存在的问题；确定企业薪酬总额：设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式：形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。但是，随着近年来企业的发展加上管理者在实践上的积极探索，薪酬制度又有了一些新的变化，如果企业不进行薪酬管理制度的创新，必然会影响企业的人力资源管理，乃至整个公司的发展。

二、中国企业薪酬制度存在的突出问题

从我国企业现状来看，企业通常存在薪酬理论落后，薪酬体系与企业发展战略不匹配，薪酬结构不合理、注重个人、不注重团队的问题。

(一)薪酬理论落后

无论是在理论界还是实务界，对于薪酬的含义目前还存在着一些模糊的甚至错误的认识，这无疑会妨碍薪酬管理的有效实施．鉴于我国许多企业在薪酬管理以及整体人力资源管理体系方面的基础非常薄弱，如将薪酬看作工资福利加奖金，或高工资等于高的员工满意度，一味追求物质报酬；有些企业甚至连规范的职位说明书都没有，更是从来没有做过工作岗位评价，在这种情况下实行薪酬管理会有一定困难。

(二)薪酬体系与企业发展战略不匹配

为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果。但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革等，这些工作对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。

(三)薪酬结构不合理，注重个人不注重团队

为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。

三、中国企业薪酬管理制度创新的对策分析

这些问题的存在影响到企业提高总体发展效率，本文从中国企业的现状出发，从以下方面来做出解决：

(一)引用宽带薪酬，创新薪酬理念

宽带薪酬设计，是指在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。这种工资等级越来越少的宽带化薪酬管理模式目前正盛行于一些欧美国家，并逐渐为国内企业所认识和实践。

通常情况下技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这套管理模式。实行宽带化薪酬模式也必须具备三大条件：首先是管理上有迫切的需要每种管理方法都有其适用范围，企业不要盲目跟风。如果企业的员工对目前的薪酬政策的满意较高、人工成本也没有比同行明显偏高的情况下，为追求时髦进行薪酬改革是没有必要的；其次是组织机构是否与人员发展相配合。薪酬宽带化，首先需要一个扁平化的组织结构和简化汇报流程。如果组织级别森严，在大家转变观念前实行宽带化薪酬办法也将是困难重重的；再次是管理人员的管理水平。宽带化薪酬管理办法对人力资源从业者以及中高层管理人员的管理水平提出很高的挑战。如果没有强有力的人员支撑，宽带化薪酬管理办法是很难准确、有效的贯彻执行的。

为了使能力与职位更好地结合起来，综合考虑个人对企业的贡献，并使之能作为一种可以引导员工提升任职能力的可操作性强的企业管理方法与制度，深圳市益华时代管理咨询有限公司开发了《职业化标准体系的设计方法》，并推广实践。职业化标准体系的大致思想是：根据业务性质确定企业中主要的职位簇；将各职位簇分为不同等级，并为各等级的知识、专业技能、行为等设计不同的标准；通过对员工职业化等级的认证引导员工不断提升岗位能力。职业化标准体系是独立于企业岗位体系之外的对员工任职能力的评估和任职制度。

薪酬宽带不是解决所有薪酬管理问题的万用灵药，运用这种薪酬结构设计的企业中有成功者，也有失败者。并且薪酬管理人员对薪酬宽带的意见也是不同的，有的管理者认为薪酬宽带管理起来可能比较容易，因为在调整职位之间的薪酬差异方面所花的时间减少了。但有的管理人员却认为，花在对职位进行评价上的时问少了，但是花在对人进行评价上的时问却增加了。最后，薪酬宽带也并不适用于所有的组织。它在那种新型的“无边界”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中非常有用。因为这种组织所要强调的并非只是一种行为或者价值观，它们不仅要适应变革，而且要保持生产率并且通过变革来保持高度的竞争力，因此它们希望通过一种更具有综合性的方法，将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起，同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发而薪酬宽带的设计思路恰恰与这种组织的上述需求相吻合。

(二)设计动态薪酬，创新薪酬管理战略

一般员工所谈到的薪酬大多指的是薪酬的经济性部分——即狭义上的薪酬理解：极端的情况下，可能认为薪酬仅仅是所获得的现金部分。就这部分来讲，在企业中常常是上得去，下不来，这就表现出薪酬的刚性——一旦随着员工的资历、在企业中的服务年限、基于业绩的加薪等使得薪酬等级升上去了，就难以在进行调整了。为解决这一问题，我们提出动态薪酬设计模型，使设计的薪酬体系具有灵活性。

动态薪酬设计模型主要由四个部分组成——岗位、市场、业绩和能力，其中岗位相对固定，而市场、业绩和能力是可变的，从而达到设计的薪酬具有可变、弹性的效果。

动态薪酬的核心是企业薪酬总量以及员工实际薪酬所得能够随着市场薪酬、业绩贡献和能力发展进行变化，其关键就是企业必须依据环境变化对薪酬进行检讨，决定薪酬的调整时机和方法。首先，由于外部产业环境和市场竞争变化越来越快，企业应及时关注所在行业的薪酬变化情况，以及人才市场上的竞争者采取的薪酬竞争策略，以利于本企业采取相应的薪酬应对策略，增强薪酬的动态适应性；其次，员工业绩贡献应在绩效工资或业绩奖金中得以体现，而不是在薪酬等级晋升中体现。因为业绩贡献是有周期的，优秀的业绩应及时给予认可，以加强薪酬激励的及时性。如果业绩贡献在薪酬晋升中体现，实际上是一种递延支付，从而难以体现薪酬激励的及时性；并且，由于企业业绩贡献的80／20原则效应——80％的业绩是由20％的人贡献的，一方面很容易突破所在薪酬区间，一方面降低了薪酬的弹性调节能力；再次，薪酬晋升应基于任职资格进行，任职资格可以为企业储备人才，还可以了解员工能力差异，为培训开发明确需求，因此，任职资格的认证制度的公开、公正性，就决定了薪酬在晋升方面的公平性。

(三)实施团队薪酬，创新薪酬制度结构

薪酬管理制度论文篇10

[论文关键词]薪酬管理；预算考核；浮动薪酬体系

0引言

薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员队伍，获取提升并维持企业发展所必需的核心竞争优势。但是，我国企业面临着诸如薪酬管理思想理念落后、薪酬制度和结构不合理、平均主义严重、薪酬体系缺乏竞争力、对战略性员工激励乏力、长期激励不等问题。本文针对徐州矿务集团薪酬管理体系存在的问题，运用经济学与管理学的有关原理，结合其他企业薪酬管理的成功经验，进行合理的薪酬管理改革创新设计，以期待该企业薪酬管理进入良性循环。

1原薪酬体系存在的问题

原来的薪酬分配体制为：分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，月度只发放基本工资，年底进行模糊奖励；普通岗位人员实行固定岗薪制，员工岗薪基数一旦设定后往往不动，每月工资发放额随生产经营效益全员浮动。经过几年的运行，这种薪酬分配体制存在的最大问题是：员工岗薪同定，没有与公司经营绩效直接挂钩，薪酬起不到激励作用；分公司、子公司处级领导干部实行年薪制，起不到当期激励作用；同时，由于年终奖励缺乏客观公正的评价标准，往往采取综合平衡的方式发放，具有较大的人为性，挫伤了部分员工的积极性；随着岗位及员丁个人素质能力的变化，原设定岗薪基数的条件已发生改变时，固定不变的岗薪使员工产生不满情绪，工作责任心降低；考核不到位，存在“大锅饭”现象。

为解决以上存在的问题，必须对薪酬体系进行改革，建立一种与预算管理体系相适应的、突出当期激励效果的浮动的薪酬体系。

2预算考核与薪酬制度的对接

预算考核与薪酬制度的对接，即从评价指标和奖罚两方面实现预算考核和薪酬制度的对接。

将预算考核指标融人薪酬计量依据有两个优点：①预算考核指标包含着公司整体发展战略在不同层级的具体要求，包含着公司关键成功因素在各组织中的具体体现，将其融入薪酬制度，可以更好的实现薪酬激励；②借助预算管理完备的运行系统，尤其是良好的信息反馈系统，有效的解决了薪酬制度实施中取数和计量难的问题。

但是实施指标融合时应该注意预算考核指标不能完全取代薪酬中的评价指标，因为薪酬面对的是个人，个人考核与组织考核虽密不可分，但并不能等同。另外，要加大薪酬构成中浮动薪酬的比重，并将其与组织的预算考核结果挂钩。

3浮动薪酬体系改进的原则

(1)目标导向原则。通过设立责任目标和责任目标完成的评价办法，引导和指导各管理层面的工作方向和管理行为，从而保持整体目标的一致性和管理行为的协调性。

(2)动态管理、全额浮动原则。实行离岗则无，易岗则变，月度考核，全额浮动的运行机制。

(3)80：20原则。抓住关键岗位和关键员工，工资分配向他们倾斜，充分调动他们的积极性和工作责任心。

(4)激励为主原则口。通过制度设计，将激励政策与责任目标紧密联系，激发责任人的积极性和创造性。

(5)分级管理原则。下级对直接上级负责，上级对直接下级实施预算考核与管理。

(6)综合平衡原则。在考核管理方案中贯穿综合平衡思想，保持短期经营目标与公司长远利益的平衡，培养公司的持续成长力。

(7)流程上的PDCA循环原则。通过对各管理层面的考核测量、反馈与沟通，最终达到工作上的改进与提高。

4薪酬体系改进方案

预算考核要求将战略导向的预算考核指标融入薪酬计量。薪酬改进的整体思路是：提高当期工资额度，减少年终奖励比例；工资实行动态管理，与产量(销量)及主要预算指标挂钩全额浮动；公司每月按各分公司(子公司)的工资总额实数发放，按“总量平衡、以丰补欠”的原则控制各分公司(子公司)年度工资总额、年底总体平衡。以下为具体方案。

4．1各分公司、子公司薪酬方案

公司遵循效益优先、按劳分配的原则，实行工资总额控制。各分公司、子公司年度工资总额由经营管理部根据其设定的预算指标核定，月度续时进度、年终平衡。

各分公司、子公司年度工资总额：基本薪酬+浮动薪酬

4．1．1基本薪酬

正职领导干部基本薪酬=基薪n+基薪b基薪0计算办法：按照各分公司、子公司制定预算目标值中的财务指标确定。

基薪b计算办法：销售收入以有现金净流量为前提条件，占用资金按一年期贷款利息计算成本。

4．1．2浮动薪酬

浮动薪酬的考核指标及考核办法：按预算目标值的对应内容进行奖、罚。

全部指标累计考核得分以标准分为限，上限为120分，下限为80分。

4．1．3考核分级

年度浮动薪酬指标考核结果分为A、B、C、D、E五个级别。每个级别的分值及区间为：E级80～86分；D级86(含86)～100分；C级l00(含100)108分；B级108(含108)一116分；A级ll6(含116)～120分。

4．1．4计算公式

当考核结果为A级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1．5+0．5×(考核得分一A级起点分数)÷(A级封顶分数一A级起点分数)]

当考核结果为B级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[1+0．5X(考核得分一B级起点分数)÷(A级起点分数一B级起点分数)]

当考核结果为C级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪X[0．5+0．5×(考核得分一C级起点分数)÷(B级起点分数一C级起点分数)]

当考核结果为D级时：正职领导干部浮动薪酬=基薪×[0．5×(考核得分一D级起点分数)÷(C级起点分数一D级起点分数)]

当考核结果为E级时：正职领导干部浮动薪酬=0。

4．1．5考核说明

当考核结果为A级时，浮动薪酬在1．5～2倍基薪之间；

当考核结果为B级时，浮动薪酬在1．0～1．5倍基薪之间；

当考核结果为C级时，浮动薪酬在0．5～1．0倍基薪之间；

当考核结果为D级时，浮动薪酬在0～0．5倍基薪之间；

当考核结果为E级时，浮动薪酬为0。

4．2员工薪酬方案

员工工资由年功工资、岗位工资、动态工资、加班工资四部分组成，其中年功工资、岗位工资、动态工资纳入月度动态考核，加班工资按加班时间计算。其中：

年功工资=当地最低工资标准+学历工资+30元／a×工作年限(年资增量工资)

岗位工资=岗位工资基数×岗位系数

岗位工资基数由员工所在岗位性质、工作量确定；岗位系数根据员工能力、敬业精神等情况，每季度通过员工评价方式调整。动态工资：动态工资基数×动态系数

动态工资基数根据产量设定不同的等级，并随当月产量完成情况动态调整；动态系数按员工工作完成情况、处理问题效率与效果等情况确定，根据考核情况每季度调整一次。

考虑到员工个人浮动往往对部门和公司整体目标的实现没有最直接的驱动力，而其履职表现却对个人浮动的完成显得尤为重要，因此，在员工个人的预算考核中，除了考核他们的个人浮动指标外，再加入他们的个人综合]二作表现考核将更为合理，采用的方法是：通过事先制定各岗位的工作标准和各种违规行为扣罚标准，由班组织或工段管理人员按照标准每天对每位员工工作中存在的问题及时记录，以“日清日考”的形式每天通报员工考核情况，月度扣减其个人综合管理系数。

员工月度工资薪酬方案为：

月工资=(年功工资+岗位工资+动态工资)X部门浮动系数X(个人浮动系数X0．6+个人综合管理系数×0．4)+加班工资

5与薪酬体系相应管理体系

5．1建立管理组织机构

公司需成立以人力资源部和公司管理部为日常管理机构的薪酬管理小组，分别负责公司薪酬管理与预算考核；各分公司、子公司应成立以工资部、经营管理部为日常管理机构的薪酬管理小组；各职能部门、处室成立以部门经理为首的部门预算考核管理小组。主要职责为：制订年度预算考核管理制度；指导下级部门开展部门 (员工)预算考核编制工作；审议确定预算考核结果；监控下级部门预算考核指导与反馈执行隋况；协调有关预算考核事宜。

5．2建立管理运行规则

预算考核指导与反馈应主要采用三种方式：日常指导与反馈，通过上级对下级部门(员工)日常工作的随时检查、了解与指导，掌握下级部门(员工)工作状况，提出问题、指导改进；定期召开预算考核会议，公司及各分公司、子公司每月应定期分级召开预算考核会，考核结果要以“考核通报”的形式向全体员工公布；考核反馈单，主要包括月度分析总结、行动计划表及年度述职报告等。

5．3建立员工考核激励机制

可建立“40+4”的培训制度，即每位员工每周工作40h必须参加1h培训，每月必须保证4h的培训时间；培训方式可选择：制度学习与专业学习相结合、教师授课与员工自学相结合、理论学习与实践学习相结合。

可建立“两考一评”、“三评一考”制度，形成岗位技能等级升降竞争机制，促进员工技能水平、综合素质提高。“两考一评”主要是指针对专业技术管理骨干、普通员工每季度组织一次全面的理论考试、实践考核和民主评议考核。“三评一考”是指由各考核管理日常机构每半年组织一次对各部门中层管理人员进行全面的自评、互评、民主评议和理论考核。“两考一评”和“三评一考”结果要向全体员工公布，并作为员工岗位工资系数和动态工资系数调整的依据。

可建立员工实行年度考核晋级制度，由各浮动管理机构每年年终对全体员工进行综合考核评价，按预算考核结果进行排序，并按表1所示比例升降级。