薪酬管理体系十篇

薪酬管理体系篇1

关键词：人力资源；原则；管理

一、薪酬体系制定的基本原则

企业的薪酬体系需要按照科学的程序进行设计，科学的薪酬设计体系是保证薪酬公平性的基础。薪酬体系设计的科学性主要体现在薪酬体系设计与企业的发展战略相结合上，这样可以使收入分配向对企业的战略发展做出突出贡献的员工倾斜，以达成企业的战略目标。

企业组织在设计薪酬体系时,一定要注意以下三点:

一是薪酬体系要以明确一致的原则作指导,并有统一的、可以说明的规范作依据；

二是薪酬体系的制定要有民主性、参与性和透明性；

三是管理者要为员工创造机会均等、公平竞争的条件,并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。

另外，企业在制定薪酬体系的时候，通常存在以职位、能力或技能中的一项作为主要依据的现象。应该根据员工的工作性质来确定其薪酬设定的基本标准。对于生产、管理以及事务类员工的薪酬可以主要依据职位来制定；对于专业技术或研发类员工的薪酬依据员工的技能水平制定；而对企业的市场营销人员则依据员工开拓市场的能力来制定薪酬。

二、薪酬管理内容

第一，确定薪酬管理目标。

根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

第二，选择薪酬政策。

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。

第三，制定薪酬计划。

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。第四，调整薪酬结构。

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

三、目前企业核心员工薪酬激励现状和问题

企业长足发展依靠的就是核心员工，对于核心员工的合理需求企业应当尽量满足。但是通过调查发现，核心员工的流动率是相当高的，这种现象的出现与企业的薪酬激励机制不合理是息息相关的。目前企业核心员工薪酬激励现状不容乐观，问题层出不穷。

1、薪酬文化缺失、错误观念横行。现在的企业还没有把薪酬当作是一种文化来对待，即使有较少的企业意识到了薪酬文化的重要性，也只不过是在建设的初期。 “薪酬即工资”的观念仍旧存在于很多人的大脑当中，这种错误的观念使得企业的管理者认为付出多少劳动就应该得到多少报酬，根本不顾及对员工的激励。

2、薪酬结构缺少激励要素。大公司的薪酬结构包括了基本工资、绩效工资、福利、津贴和奖金等，在这样的薪酬结构中，固定薪酬占的比重较高，这与员工对企业所做的贡献没有特别大的联系；浮动薪酬的比例又较小，它与员工的绩效是直接相连的。所以现在企业的薪酬结构无疑会挫败核心员工的工作积极性，影响核心员工价值的发挥。

3、缺乏长效激励。核心员工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能显示出来，由于企业缺乏长效激励措施，导致了核心员工也只是注重眼前的利益，置企业长期发展于不顾。现代企业的薪酬激励主要是依靠奖金和绩效工资，较少使用资本要素、管理要素和技术要素等要素参与分配的方式。

4、绩效考核不完善。薪酬激励的基础应当是绩效考核，并根据考核结果进行薪酬分配。现在的管理者对绩效管理理念认识不够，没有制定切实可行的绩效考核体系并积极实施。企业中的核心员工不仅包括销售人员，还包括了高层管理者和高级技术人员等，这些人员的绩效应当如何来考核才能体现其价值，体现公平性原则，企业却考虑得很少。

5、忽视精神激励。核心员工是企业的高薪人群，物质激励的效果已经明显下降，他们希望有更好的精神生活，这时候企业往往不能兼顾。管理者不能片面地理解薪酬的价值，其实它是一种强有力的精神激励，其中涵盖了职业规划、未来的发展空间以及学习培训的机会等等，将其好好利用，会收到双方面激励的效果。

这些问题的出现最主要的原因是错误的薪酬观念的导向性。过去，管理者为激励工作优秀的员工而给予更多的晋升机会，而不管他的能力是否与岗位相匹配。这样的激励措施带给核心员工一种信号――要想获得更多的薪金报酬，唯有不断地“往上爬”，而不管实际的绩效，薪酬的激励效果荡然无存，而且给其他员工一种不平等的感觉。绩效薪酬的分配过多地考虑年资和等级，这样的做法肯定会打击新员工的工作热情，影响他们的工作效率。

四、企业核心员工薪酬激励机制改善

企业核心员工的重要性已经不言而喻，对他们的激励影响着企业未来的发展，他们掌握着企业的关键技能，创造了企业80%的利润，是企业不可或缺的人才，所以企业越来越重视他们的需求。

1、树立正确的薪酬价值观。企业文化是企业价值观的重要体现，良好的企业文化为薪酬的合理运行提供了环境支持，建立一种以绩效为导向的文化氛围，使员工树立一种与企业的发展目标一致的薪酬价值观，只有这样薪酬的激励作用才会发挥效力。

2、采用动态的薪酬结构。动态薪酬的实质就是使员工的报酬与其贡献率成正比，削减固定部分的比重，加大动态部分的报酬。这种动态薪酬是建立在完善的绩效考核体系之上的，合理有效的绩效可以为薪酬动态部分的确定提供有力的依据，而同级岗位之间则可以采用无等级的考核方法。

3、自助式薪酬。自助式薪酬是由美国学者约翰？E？特鲁普曼提出的，是一种以员工为导向的薪酬体系结构，这种薪酬机制强调了员工的重要性和参与性，根据员工的需求和爱好制定合适的薪酬体系，让员工自由地选择各种薪酬组合，这样会增强员工的积极性。自助式薪酬更加重视非现金部分的薪酬，例如晋升和发展的机会、员工价值的自我实现等，将物质激励和精神激励充分地结合起来。

薪酬管理体系篇2

[关键词]职工薪酬 辞退福利 薪酬核算

《企业会计准则第9号——职工薪酬》准则的制定旨在规范企业为获取职工提供服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出的会计处理和信息披露,职工薪酬包括工资奖金津贴、职工福利费、各类社会保险费用、住房公积金、工会经费、职工教育经费、未参加社会统筹的退休人员退休金和医疗费用以及辞退福利、带薪休假等其他与薪酬相关的支出。但此准则不涉及对于以股份为基础的薪酬和企业年金的规范。

一、职工薪酬的内容

新准则将企业因获得职工提供服务而给予职工的各种形式的报酬或对价,全部纳入职工薪酬的范围。由《企业会计准则第11号——股份支付》规范的对职工的股份支付,也属于职工薪酬。

1.职工,是指与企业订立劳动合同的所有人员,含全职、兼职和临时职工;也包括虽未与企业订立劳动合同但由企业正式任命的人员,如董事会成员、监事会成员等。

在企业的计划和控制下,虽未与企业订立劳动合同或未由其正式任命,但为其提供与职工类似服务的人员,也纳入职工范畴,如劳务用工合同人员。

2.职工薪酬,包括企业为职工在职期间和离职后提供的全部货币性薪酬和非货币性福利。提供给职工配偶、子女或其他被赡养人的福利等,也属于职工薪酬。

3.养老保险费,包括根据国家规定的标准向社会保险经办机构缴纳的基本养老保险费,以及根据企业年金计划向企业年金基金相关管理人缴纳的补充养老保险费。

以购买商业保险形式提供给职工的各种保险待遇,也属于职工薪酬。

4.非货币性福利,包括企业以自产产品发放给职工作为福利、将企业拥有的资产无偿提供给职工使用、为职工无偿提供医疗保健服务等。

二、《企业会计准则第9号——职工薪酬》准则的目的

1.规范职工薪酬所涵盖的内容。职工薪酬是企业付给职工的所有报酬。值得注意的是,新准则规定非货币性福利也属于职工薪酬的范围,意味着企业必须确认职工带薪休假等类似福利所产生的负债。

2.统一各项社会保险支出的列支渠道。目前,对于医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费、生育保险费等社会保险费和住房公积金等,有些企业全部计入管理费用,有些企业根据职工岗位分别计入成本费用。本准则规定所有的职工薪酬均应根据职工岗位分别计入成本或费用。

3.单独规定企业与职工解除劳动关系相关支出的会计处理。对于满足一定条件的解除劳动关系的相关支出,企业应确认因解除与职工的劳动关系给予补偿而产生的预计负债,同时计入当期费用。

三、职工薪酬的确认和计量

在职工为企业提供服务的会计期间,企业应根据职工提供服务的受益对象,将应确认的职工薪酬(包括货币性薪酬和非货币性福利)计入相关资产成本或当期损益,同时确认为应付职工薪酬,但解除劳动关系补偿(下称“辞退福利”)除外。

1.计量应付职工薪酬时,国家规定了计提基础和计提比例的,应当按照国家规定的标准计提。比如,应向社会保险经办机构等缴纳的医疗保险费、养老保险费(包括根据企业年金计划向企业年金基金相关管理人缴纳的补充养老保险费)、失业保险费、工伤保险费、生育保险费等社会保险费,应向住房公积金管理机构缴存的住房公积金,以及工会经费和职工教育经费等。

没有规定计提基础和计提比例的,企业应当根据历史经验数据和实际情况,合理预计当期应付职工薪酬。当期实际发生金额大于预计金额的,应当补提应付职工薪酬;当期实际发生金额小于预计金额的,应当冲回多提的应付职工薪酬。

对于在职工提供服务的会计期末以后一年以上到期的应付职工薪酬,企业应当选择恰当的折现率,

以应付职工薪酬折现后的金额计入相关资产成本或当期损益;应付职工薪酬金额与其折现后金额相差不大的,也可按照未折现金额计入相关资产成本或当期损益。

2.企业以其自产产品作为非货币性福利发放给职工的,应当根据受益对象,按照该产品的公允价值,计入相关资产成本或当期损益,同时确认应付职工薪酬。

将企业拥有的房屋等资产无偿提供给职工使用的,应当根据受益对象,将该住房每期应计提的折旧计入相关资产成本或当期损益,同时确认应付职工薪酬。租赁住房等资产供职工无偿使用的,应当根据受益对象,将每期应付的租金计入相关资产成本或当期损益,并确认应付职工薪酬。难以认定受益对象的非货币性福利,直接计入当期损益和应付职工薪酬。

四、辞退福利

1.辞退福利包括:(1)职工劳动合同到期前,不论职工本人是否愿意,企业决定解除与职工的劳动关系而给予的补偿。(2)职工劳动合同到期前,为鼓励职工自愿接受裁减而给予的补偿,职工有权选择继续在职或接受补偿离职。辞退福利通常采取在解除劳动关系时一次性支付补偿的方式,也有通过提高退休后养老金或其他离职后福利的标准,或者将职工工资支付至辞退后未来某一期间的方式。

2.满足新准则第六条确认条件的解除劳动关系计划或自愿裁减建议的辞退福利应当计入当期管理费用,并确认应付职工薪酬。

正式的辞退计划或建议应当经过批准。辞退工作一般应当在一年内实施完毕,但因付款程序等原因使部分款项推迟至一年后支付的,视为符合应付职工薪酬的确认条件。

3.企业应当根据新准则和《企业会计准则第13号——或有事项》的规定,严格按照辞退计划条款的规定,合理预计并确认辞退福利产生的应付职工薪酬。对于职工没有选择权的辞退计划,应当根据辞退计划条款规定的拟解除劳动关系的职工数量、每一职位的辞退补偿标准等,计提应付职工薪酬。

企业对于自愿接受裁减的建议,应当预计将会接受裁减建议的职工数量,根据预计的职工数量和每一职位的辞退补偿标准等,按照《企业会计准则第13号——或有事项》规定,计提应付职工薪酬。

符合新准则规定的应付职工薪酬确认条件、实质性辞退工作在一年内完成、但付款时间超过一年的辞退福利,企业应当选择恰当的折现率,以折现后的金额计量应付职工薪酬。

五、铁路企业执行新准则加强职工薪酬核算的建议

新准则的制定是结合和规纳了我国现行的职工薪酬方面的有关政策和实际情况,但若考虑到结合具体会计实务操作,可再作一些完善和补充,现提供以下几点建议和意见谨供参考。

1.铁路企业应当对提供给职工的各类形式的货币性报酬或非货币性福利进行全面清理和分类核实,按规定全面、完整地反映企业支付职工薪酬的情况,特别是量化或提供给职工的非货币性福利及辞退福利都应当按规定纳入职工薪酬核算范围,规范各项报酬的计提与发放,建立健全内部控制管理制度,加强人工成本控制与管理。各企业应当按照国资委有关工作要求,严格控制职工薪酬增长幅度,其中:经济效益下降的企业,不得扩大职工薪酬规模。

薪酬管理体系篇3

关键词：服务企业 薪酬管理 优化

引言

服务行业的薪酬以及薪酬的管理，直接关系到企业的经营与员工的劳动状况。现有的服务企业人力资源管理中，对薪酬的管理过于简单，薪酬的内涵较为单一。实施良好的薪酬管理，优化薪酬管理的结构和方式，可以促进企业对人才的吸引，促使员工充分发挥主动性和积极性，保证企业可持续发展。本文以汽车服务企业为例，探讨了服务业人力资源薪酬体系的管理与优化。文章首先分析了汽车服务行业薪酬管理的内涵，在此基础上对汽车服务行业薪酬体系设计中存在问题进行了分析，文章最后对我国目前服务业人力资源薪酬体系的优化策略进行了论述。

服务行业薪酬管理的内涵

汽车服务行业的员工薪酬是员工通过向其所在的汽车服务企业提供劳动或劳务等而获得的各种形式的酬劳，其本质是员工在向企业让渡自身的劳动后获得的报酬，这种让渡之后报酬的获得，是一种公平的交易或交换关系。在这个交换关系中，汽车服务企业获得相应的劳动成果，而员工则根据自身劳动或劳务成果的多少获得相应的报酬，从这个层面来讲，员工薪酬就是劳动或劳务的价值表现。

对于汽车服务行业而言，其薪酬及薪酬管理的内涵，大致有三个方面，首先是为员工提供某种保障，满足其生活需要；其次，薪酬作为一种工作的回报，从而实现员工的工作价值，在实现工作价值的过程中，薪酬成为员工工作水平和能力高下的衡量标准；最后，薪酬不仅仅是员工工作价值的体现，也承担着激励员工积极性，提升员工的创造力等方面的重要作用。

此外，同质汽车服务企业之间薪酬差距拉大，可以使得汽车服务核心人才向能够给他们提供更具有市场竞争性的薪酬福利水平的公司流动。随着汽车后市场不断发展，汽车服务企业之间的同业竞争日趋激烈，薪酬透明度越来越高，使得人才流动率也加大。于是薪酬及薪酬管理也肩负着推动人才流动的重要作用。

服务行业的薪酬管理的构成与存在问题

（一）汽车服务行业员工的薪酬构成

与大多数企业一样，汽车服务企业员工具体薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金、津贴与补贴、相关福利和股权等项目构成。

1.基本工资与绩效工资。工资类型包括基本工资和绩效工资等，其中绩效工资也可划分为成就工资、激励工资以及加班工资等。

2.奖金。奖金是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分支付的奖励性报酬。

3.津贴与补贴。津贴是补偿员工在特殊条件下的劳动消耗及额外生活费用支出的工资补充或补偿形式，例如：高温津贴、保健津贴和医疗卫生津贴等。补贴是指与员工生活紧密相关的货币补偿，例如：交通补贴、住房补贴和生育补贴等。

4.福利。福利通常表现为全员福利、特种福利和特困福利三种形式。员工福利属于劳动报酬范畴，但不同于工资。

5.股权。将企业的一部分股份作为薪酬授予员工，使员工成为股东。股权不是货币，也不是一种简单的实物或服务，而是一种权利。

（二）汽车服务行业薪酬体系的设计

薪酬是员工向汽车服务企业提供劳动或劳务而获得的劳动报酬，这种劳动报酬可以是货币形态的，也可以是实物甚至非实物形态的。

公平与竞争的动态平衡，是薪酬设计的要点。在企业内部，建立相对公平的薪酬体系，而对于企业之间，建立具有竞争力的薪酬体系，是目前国内许多汽车服务企业面临激烈同业竞争的情况下做出的必然选择。汽车服务行业的现代薪酬体系的设计要从人力投资和激励机制的角度出发为员工提供有形的与无形的酬劳，除了静态工资、激励工资、各种福利外，还有员工相应的股权效益-股份期权、年薪制，甚至还包括人性化的汽车服务企业文化、良好的工作环境、发展的机会等。

汽车服务企业薪酬体系的设计流程，主要包括职序职级设计与评定、薪酬结构与薪酬水平确定以及各职序初步薪酬方案确定三个方面。例如，根据岗位所要求的技能和工作复杂程度确立岗位职级，各岗位职级之间存在着薪酬和人员发展的差异；根据本公司的相关制度，参照同质公司及人才对企业的薪酬预期，确立汽车服务企业各岗位的薪酬结构和薪酬水平及薪酬浮动。由此，即可以设计出符合本企业的员工薪酬体系。

（三）现有汽车服务企业薪酬管理存在的问题

随着汽车服务企业的增加及人才流动的加速，现有汽车服务企业薪酬管理上呈现出一系列的问题：

薪酬已不能全面的体现员工在企业中的实际价值。以武汉市汽车一、二类汽车维修企业及汽车销售企业为例，其薪酬制度对几乎所有员工均按照简单的学历、职称、工作年限等来划分。这种划分方式事实上不能体现工作能力的差异，在汽车维修企业中，大量存在学历较低但经验丰富的维修技师，按照此类原则实施薪酬制度，往往造成这些维修技师工资起点较低，不能真正体现以能力为本位、相对公平的薪酬体系。

员工薪酬水平与实际人才市场的期望存在差距。武汉市汽车服务企业，尤其是汽车维修企业中，大量属于“小而散”的企业性质，员工工资相对于大型汽车维修企业而言，存在着明显的差距。不仅如此，部分中小型汽车维修企业没有形成科学的人才发展观念，员工工资的增加也没有完整的递增体系，从而造成大量具备一定学历、经验的人才难以长时间工作，加剧汽车服务人员的人才流动。

绩效工资没有发挥应有的激励作用。长期以来，汽车服务企业绩效工资没有统一的标准。在汽车销售企业中，过于关注销售量而忽视员工的实际付出；在汽车维修企业中，过于关注汽车维修效益而忽视维修的难度和耗时，这些问题都影响员工的积极性。虽然，一些中等规模以上的汽车服务企业中普遍增加了考核项目，重新确定了各考核项目的权值。但是，这些考核项目采用了一些非量化的定性指标，无法有效的确定考评结果，导致无法体现岗位之间或员工之间的差异，甚至将考评流于形式。

企业薪酬管理的优化

薪酬管理与改善是指通过调节薪酬冲突、调整薪酬水平、评估薪酬模式，不断提高薪酬管理水平和薪酬系统的合理性。薪酬管理的根本目的是留住那些企业需要的人，让这些人为企业目标的实现做出最大的贡献。而科学、合理的薪酬模式则可以保证工资在劳动力市场上具有竞争力，吸引高素质人才，并使公司与员工结成利益的共同体，促进企业向着既定的目标发展。

薪酬管理其实分为两个方面。一方面，薪酬管理是指薪酬管理系统或薪酬制度建立后的操作实施，以及薪酬分配的具体计划、预算、组织、沟通、评价等实际管理与控制工作。另一方面，薪酬管理也是人力资源管理的一项重要职能，涉及员工工资、奖金、津贴、股权、福利、服务等经济性报酬分配等持续而系统的组织管理过程。

薪酬管理的优化在于突破过去传统的以薪金发放等简单工作，而采用薪酬政策的沟通管理、新进人员的薪酬曲线设计、薪酬冲突管理和薪酬标准的差异管理等新内容。

（一）薪酬政策的沟通管理

薪酬沟通的目的在于向员工传达基本的薪酬政策。薪酬政策沟通的基本内容，如表1所示。

长期以来，许多汽车服务企业对于绩效工资或奖金发放，都集中在本企业财年的最后时期，这种方式不仅仅造成薪酬政策的沟通由于过于集中而流于形式，沟通质量下降。也使员工的关注期仅仅限于财年结束的有限几天，不利于全年度予以员工激励。为此，汽车服务企业可采取标准化和书面化的形式，告知相关人员一定时期内的、多段时期内累积的业绩和对于的目标；另外，相关管理者与员工的薪酬沟通应随时和动态的进行，便于让员工能及时的知晓自身的业绩评价、奖金情况以及职业发展等。

（二）薪酬冲突的管理

在汽车服务企业中，新老员工的薪酬冲突是在人力资源管理方面经常遇到的问题，对此，企业可以从这些方面进行管理与控制：调整企业的薪酬政策，坚持同工同酬；工资保密；参考企业发展对岗位价值要求的变化，使岗位的价值体系与企业的发展阶段相一致；动态调整薪酬模式，包括企业整体薪酬水平的调整和针对个别人员的薪酬调整；设计多样化的薪酬结构；对老员工采取一些稳定性强的福利和津贴，对新员工可以更多地采取激励性强的绩效奖金；实行人才管理，对员工进行选择和分类，并在薪酬回报上有所体现；对员工进行思想引导，帮助员工避免片面地比较年龄、学历、专业、岗位和工资数额。

（三）薪酬标准的差异管理

企业关心低成本与高效益，员工则更关心薪金的高低。现代汽车服务企业需要既满足企业的正常运转，又激发员工的工作热情。因此在薪酬标准的管理上，应适度的实行差异化的管理，即：确定合理的期望值，使企业、管理者、员工的期望值保持方向一致；依据绩效确定薪酬水平；加强沟通机制建设；提供学习与发展的机会，注重员工的职业规划和个人发展。

（四）薪酬模式的改善

长期以来，汽车服务企业均实行的是货币化的薪酬模式，为此，这些企业应综合考虑整体薪酬项目的内容，除去直接或间接的货币薪酬，还应该大幅增加非货币薪酬的成分。例如实施动态的福利计划，让优秀的员工除了享受高工资之外，也能享受到高福利。此外为员工提供全面的社会保障、提供符合其发展的培训计划等，都可以从心理上激发员工的竞争意识和进取心，吸引和保留住优秀人才。

结论

本文首先对汽车服务行业薪酬管理的内涵进行了阐释，在此基础上，分析了薪酬管理的构成与目前实施中存在的问题，这些问题包括现有的汽车服务行业薪酬体系不能体现从业人员的实际价值，阻碍了人员的正常和有序的流动，更加不能发挥薪酬体系对员工的激励作用，这些问题的存在严重制约着服务行业从业人员主观能动性的发挥，进而阻碍了行业的可持续发展。

有鉴于此，本文提出，应该从加强薪酬政策的沟通管理，解决薪酬冲突管理，完善薪酬体系的差异管理和改善现有的薪酬模式入手，优化现有的汽车服务人员薪酬管理。同时，不仅在于汽车服务行业，包括广大服务行业都可以从中得到有益启示，用于本行业的薪酬体系的管理优化，进而促进行业人力资源体系的健康有序发展。

参考文献：

1.傅红梅，王岩.引爆员工潜能：人力资源管理技巧与案例.中国经济出版社，2002

2.徐斌.薪酬福利设计与管理.人民邮电出版社，2007

薪酬管理体系篇4

[论文摘要]薪酬管理作为人力资源管理体系的重要组成部分之一，直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效更是有着重要影响。本文分析了某集团薪酬管理体系存在的问题，并从企业实际出发，提出一套适合企业的薪酬福利管理体系，以期全面提升集团薪酬管理水平。

一、某集团简介及其薪酬体系现状分析

1.集团简介。某集团公司前身为建筑企业始创于1986年随着业务不断发展，2000年成立集团公司，为集房地产开发、建筑施工、装饰装修、置业投资等业务为一体的综合型企业集团现有员工378人。

2集团薪酬管理体系现状分析。目前某集团薪酬管理体系极为不健全缺乏科学性和合理性。为诊断其薪酬管理体系存在的问题笔者进行了问卷调查分析认为某集团薪酬管理体系主要存在以下问题:(l)分配制度不合理缺乏公平性。问卷表明:78%的集团员工认为公司分配制度不合理缺乏公平性。(2)薪酬水平缺乏竞争力。问卷表明72%的集团员工认为公司薪酬水平偏低，在行业内及当地均缺乏竞争力。其中，中层以上管理人员认为导致满意度偏低的最主要原因是薪酬福利缺乏竞争性次要因素是分配制度不合理缺乏公平性而73%的普通员工则认为分配制度不合理.缺乏公平性是导致员工满意度偏低的最主要原因。(3)薪酬不能反映工作绩效，没有和企业的效益挂钩。问卷表明:68 5%的员工认为薪酬不能反映自己的工作业绩认为干多干少干好干坏一个样。

二、某集团薪酬体系优化建议

1薪酬体系设计目标。现代企业在设计薪酬管理体系时，往往从公司战略出发希望通过构建一套科学合理的薪酬管理体系吸纳、维系和激励优秀员工为公司取得竞争优势提供支持。笔者认为某集团应以以下作为其薪酬体系设计目标:(1 )解决集团现行薪酬体系存在的主要问题。(2)建立以岗位价值为主要依据的现代企业薪酬体系充分调动员工积极性激励员工。(3)吸引保留有才干的员工以更好地实现各项目标。

2薪酬体系设计导向及依据。薪酬体系设计不是为了就薪酬而论薪酬，否则将缺乏导向性。薪酬体系应体现企业的发展战略和文化应以企业的总体战略和人力资源战略为设计导向。某集团在设计薪酬体系时，应充分依据;(1 )市场即依据市场价格为相应的岗位、技能、知识及经验付酬;(21业绩即依据员工的绩效高低付酬(3)能力即依据员工素质与价值观付酬;(4)岗位即依据职务对组织的价值与影响而付酬。

3某集团薪酬体系设计原则。公平性原则。根据亚当斯公平理论，人们不仅关心自己所得的绝对值而且更关心自己收入的相对值他们会不自觉的把自己付出劳动所得报酬与他人付出劳动所得报酬进行比较。当他们发现自己的收入相对较低时，就会满腔怨气，从而导致其绩效偏低。因而某集团在设计薪酬体系时应“一碗水端平”遵循公平性原则。(2)竞争性原则。即集团薪酬体系必须考虑到同行业、地区市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。(3)透明性原则。在集团薪酬体系运行之前.应增加其透明性，即与员工就薪酬体系的主要内容进行沟通否则可能会由于对员工宣讲不够，而出现薪酬体系(尤其是其中的福利等)不能被员工所理解，从而导致薪酬回报率低。(4)经济性原则。薪酬体系应充分考虑集团自身发展的特点和支付能力。即从短期来看，集团的销售收入扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后要足以支付企业所有员工的薪酬从长期来看集团在支付所有员工的薪酬及补偿所用非人工费用和成本后应有盈余这样才能支撑集团扩大投资获得可持续发展。(5)激励性原则某集团薪酬体系应增强工资的激励性，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性:另外，还应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

薪酬管理体系篇5

关键词：事业单位　;薪酬管理;　制度体系

薪酬管理主要有三大目标，分别为合法目标、公平目标、效率目标，要想充分发挥薪酬管理的作用，就必须实现效率目标与公平目标，合法性目标是薪酬管理的基本要求，为事业单位的发展提供了有利条件，确保事业单位经营活动不违背法律要求，处于合法范围。事业单位薪酬制度的建立对实现薪酬管理规范化具有重要意义，薪酬管理制度有着利益分配功能，相关制度体系的建立有利于推动事业单位的长远发展。

一、我国事业单位薪酬管理现状

1.激励性不强。事业单位薪酬管理对国民经济发展具有较大的关联，由政府人事部门对薪酬分配模式进行统一制定，通过逐级审查后，便可将薪酬工资发送至财政部门。事业单位与私营企业在薪酬管理上具有一定差异，两者的职能、性质均不同。从现阶段事业单位薪酬管理情况上看，其激励作用不强，导致员工工作的积极性很难提升，无法激发员工工作热情，从而影响工作效率。2.薪酬管理具有职务倾向性。在私营企业中，领导非常重视具备突出能力的员工，员工考核合格后，便能够胜任该岗位，充分发挥其能力与优势，根据员工的表现决定薪酬的高低。不过对于事业单位而言，员工的学历、资历、职务职称与其薪酬水平存在很大关联，薪酬管理具有职务倾向性。3.薪酬管理缺乏科学性。薪酬在一定程度上是对员工工作业绩、工作态度与工作能力的反映，是一种物质结算方式。在私营企业中，管理人员为了使员工工作积极性得以激发，提高其技能水平，通常会组织培训活动，并鼓励员工参与。尽管在现阶段，事业单位也采用了这种方式，为员工组织培训活动，不过并没有取得理想的培训效果。例如在培训过程中，为了凸显部分员工的工作能力，将其工资薪酬公开，然而这种方式是对员工隐私不尊重的表现，导致员工心理产生不满。

二、事业单位构建员工薪酬管理体系的方法

1.对薪酬结构合理设计。在设计薪酬结构前，必须对薪酬市场进行调查，可以采用外部市场调查、内部市场调查两种形式。内部市场调查内容包括人才定位、员工群体、经济承受能力、工作目标、内部薪酬结构、公平程度、薪酬差距、满意水平等。外部市场调查包括本行业的薪酬支付、薪酬组成、薪酬水平、薪酬结构等，通过采取市场调查措施，有利于为制定薪酬方案提供依据，确保薪酬方案制定的合理性、科学性、有效性。2.实现薪酬体系的多元化。岗位工资并不止存在一种形式，它可通过多种形式为员工支付报酬，其中包括岗位薪点工资制、岗位效益工资制、岗位等级工资制等。就岗位工资制而言，可考虑到岗位特殊性，建立多元化分配机制，利用不同手段调控工资形式与结构，使员工工作的积极性、工作热情得以激发。另外，绩效工资制度也属于薪酬体系中的重要组成部分，绩效工资与个人的经济收益、个人绩效存在很大关联，主要重视结果。绩效工资对员工心理行为具有一定影响，可使其潜力充分发挥。目前，在薪酬体系中，还增加了结构薪酬、混合工资制等内容，具备岗位工资、能力工资两者的优势，有利于提高员工的满意水平。不同要素、不同形态的工资单元可以使员工积极性得以调动，对事业单位有着推动作用。3.构建薪酬增长机制。在事业单位中，薪酬增长机制的建立尤为重要，通过这种方式，可以使员工自我价值得到肯定。事业单位针对表现良好的员工，可以采取奖励策略，激发员工潜力。在薪酬结构设计中，要考虑到员工的心理行为变化，若薪酬结构设计不合理，则会导致员工产生不良情绪，无法提高薪酬满意度。企业可以通过绩效的方式，鼓励员工努力工作，遵循多劳多得的原则，使员工的利益与企业整体利益紧密相连。4.改革事业单位分类。事业单位的人事制度改革、分类改革需配套进行。首先，必须加快改革步伐，使薪酬制度充分发挥作用；其次，要明确分类管理要求，强化对事业单位的薪酬进行管理。另外，事业单位要变革薪酬管理手段，政府以往是微观管理，现阶段可调整为宏观把控，使事业单位具有一定的分配自，在薪酬管理中，遵循兼顾公平、效率优先的原则，实现分配激励机制的多样化，增强其灵活性。5.对岗位评估进行完善。要想体现薪酬分配的公平性，就必须遵循以岗定薪的原则。事业单位要鼓励员工参与到岗位评估中，使岗位评估制度充分发挥作用，做到权责对等，根据不同岗位的任务、性质，决定员工薪酬，体现薪酬分配的公平性。通过这种方式，可以使薪酬管理更加规范化，量化岗位考核指标，对员工绩效考核工作的开展有利。

三、事业单位薪酬管理制度体系构建的作用

1.增强竞争力。员工薪资条件与员工就职意愿存在较大关联，如果薪酬符合职位要求，则员工满意度会大大提升。伴随员工工作时间的延长，事业单位可以根据他们的表现，对薪资待遇进行调整，使员工积极性得以激发。事业单位构建薪酬管理制度体系，可以使市场核心竞争力提升，对事业单位发展具有重要意义。2.激发员工工作积极性。薪酬激励可有效调动员工积极性，对于工作能力一般的员工而言，他们的薪酬与他人存在一定差异，导致其在工作过程中开始产生懈怠、懒散行为，这种现象不利于企业的发展，对企业发展具有阻碍作用。为了改变这种现象，事业单位必须采取薪酬激励策略，使员工积极性调动，促使他们提高自身专业技能。3.推动事业单位员工素质的提升。事业单位员工要想提高薪酬水平，必须通过提高自身专业素质与水平，达到这一目的。事业单位要为员工提供加薪空间，使员工思想行为模式产生变化，鼓励员工自主学习，提升自身综合素养，提高工作技能，从而使事业单位的总体工作水平提升。薪酬管理制度体系的构建可有效推动员工自我能力的提升，提高工作效率与工作质量，对企业发展具有积极意义。4.提高凝聚力。事业单位是一个组织整体，它由很多个体职工共同组成，薪酬管理制度体系的构建不能够单纯考虑部分员工的利益，必须考虑到整体员工利益，遵循公平、客观的原则，提升企业凝聚力，营造良好工作氛围。薪酬管理制度的构建对事业单位长远发展具有促进作用，可以形成良好竞争、合作关系，促使企业内部凝聚力提升。

四、结语

薪酬管理制度体系的构建对事业单位的发展具有非常深刻的影响，在薪酬结构设计中，必须注重设计的科学性与合理性。事业单位管理者可定期考核员工的能力，通过员工能力衡量薪酬水平，充分体现薪酬管理的客观性与公平性。另外，事业单位要构建奖励机制，针对表现优异的员工给予奖励，其奖励形式要多样化，例如可以给予春节探亲费、交通补贴等福利待遇作为奖励，根据员工的表现提供福利待遇，使员工体会到事业单位的人性化管理，调动起工作积极性。本文对事业单位员工薪酬管理制度体系构建进行了详细分析，有利于对薪酬管理制度增强了解，充分发挥其作用，推动事业单位的发展。

作者:张建勇 单位:乌拉特后旗社会保险事业管理局

参考文献：

[1]韩海军.事业单位人力资源薪酬管理现状及有效措施的探究[J].经济师,2015（05）:227-228+231.

[2]韩迅.事业单位薪酬管理与薪酬激励机制探索[J].产业与科技论坛,2015（15）:249-250.

[3]柴湘蓉.关于事业单位薪酬福利管理问题的思考[J].中国集体经济,2014（13）:100-101.

[4]彭洪.探讨事业单位薪酬管理与薪酬激励[J].现代经济信息,2013（24）:127+156.

[5]董贺新.事业单位职工薪酬管理制度的建设与完善[J].产业与科技论坛,2011（09）:215-216.

薪酬管理体系篇6

关键词：人力资源；薪酬管理；易岗易薪

一、薪酬管理的概念

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成等做出决策，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。

二、薪酬计划

薪酬计划是企业对全年薪酬总量的规划。根据下属单位性质的不同设计不同的考核体系，制定薪酬分配办法，从宏观上控制各单位薪酬总量。

1、搜集并核对相关数据

人力资源部根据财务决算表搜集上年度各项考核指标完成情况及本年度任务计划制定情况。

2、测算薪酬总额

人力资源部根据人员需求情况测算年度人员增减变化情况，合理确定本年度薪酬总额。

3、拟订年度薪酬计划及分配方案

人力资源部根据企业年度薪酬总额计划、各单位薪酬水平等情况，制定企业薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法。

4、复核方案

人力资源部负责对薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法复核。

5、审批

人力资源部将薪酬分配方案及各单位薪酬分配办法报请企业总经理审批。

6、实施

审批通过后，人力资源部按方案组织实施。

7、修正企业薪酬计划

年终，人力资源部根据年度各项经济指标完成情况，确定全年薪酬总额，报企业总经理批准。

8、调整单位年度薪酬总额

人力资源部根据薪酬分配办法将薪酬总额分解到下属各单位。

9、审批年度薪酬总额

年终，各单位根据调整后年度薪酬总额，和已发放薪酬总额确定本年度12月份薪酬总额，报人力资源部审批。

三、薪酬控制

薪酬控制流程就是根据各单位考核指标完成情况，在企业支付能力范围内核定各单位薪酬总量。

1、测算薪酬总量

月初，各单位人力资源部门根据企业薪酬分配办法和考核指标实际完成情况，测算本单位薪酬需求总量。

2、编制报表申报

各单位人力资源部门薪酬管理员根据测算需求总量，编制薪酬报表和薪酬总额提取审批表。

3、复核考核指标

企业财务部根据财务报表，对考核指标进行复核，无误，签字并盖章确认；如不符，直接修改后签字并盖章确认。

4、审批薪酬总额

人力资源部根据计划财务部复核结果对薪酬需求进行审查。符合薪酬分配办法规定，数据计算无误，在薪酬报表和薪酬总额提取审批表上签字并盖章；如不符合薪酬分配办法规定，由单位人力资源部门重新测算薪酬总额。

5、拨付资金

企业财务部会计结算科人员根据人力资源部审批结果，在薪酬总额提取审批表上盖章，并将资金拨付到单位薪酬帐户。

6、薪酬支付

各单位人力资源部门根据审批薪酬总额，依据本单位薪酬分配办法，制作薪酬发放表，发到职工个人。

四、薪酬支付

薪资支付包括计时薪酬支付、计件薪酬支付及年薪月度预付部分等。

1、调整薪资计算系统信息

每月月底，单位人力资源部门薪酬管理员根据劳动调配情况调整薪资计算系统信息。

2、考勤整理及工作量确认

假期管理：员工休假时由员工填写请假单，单位人力资源部门负责人审核是否符合休假条件，签字同意。请假员工将签字后的请假单交本单位事务员。

人工考勤：月初各区队（部门）事务员根据员工上月出勤情况和员工假期审批情况整理汇总员工考勤，填制员工月度出勤报表，内容包括员工姓名、实际出勤天数、各种假期天数、下井天数、夜班天数、加班天数。经区队（部门）负责人审阅后报人力资源部门薪酬管理员。

3、录入考勤数据

人力资源部门薪酬管理员审核员工考勤结果的完整性和合法性，将考勤数据录入薪资核算系统。

4、审核录入后的数据

主管薪酬员根据系统设置重新审核薪资系统录入后的出勤数据的完整性和合法性。

5、计算应发薪酬

员工薪酬包括计时薪酬和计件薪酬，计时薪酬有薪资核算系统根据预先设定的程序自动计算；计件薪酬根据计件薪酬总额按员工量化得分计算。

6、计算实发薪酬

实发薪酬：等于应发薪酬-养老保险-医疗保险-失业保险-住房公积金-个人所得税-其他扣款。

7、数据复核

薪酬管理员对薪资计算结果进行复审，复审方法有检验公式、重点抽查等。

8、数据传递

经复核无误，薪酬管理员打印员工薪资发放表和薪资汇总表并盖人力资源负责人章，并通过薪资计算系统导出电子数据文件一并交财务部门。

9、薪酬发放

财务部门检验薪资发放表和汇总表各栏勾稽关系，无误后将电子数据文件交银行并出具支票通过银行薪酬或直接发放现金。

10、员工签字认可

员工将实际领取的现金部分金额和薪资发放表数据进行核定，确认一致后签字认可。

11、核对薪酬发放表

财务部门检查编码是否连续，有无漏页；对于发放现金部分的薪资检查员工是否全部签字。

12、存档

财务部门将经员工签字认可的薪资发放表按编码整理装订存档。

五、易岗易薪

员工的工作岗位变化，其岗位薪酬、技能薪酬也要相应地变化，易岗易薪就是根据员工岗位变化确定其新的岗位薪酬和技能薪酬。易岗易薪管理是岗位技能薪酬制的一个动态管理的过程。

1、建立易岗易薪台账；

薪酬管理员根据员工调配结果，及时利用数据库管理系统或卡片给岗位变化人员建立易岗易薪台账。

2、易岗易薪申报；

编制易岗易薪汇总表、易岗易薪花名册及易岗易薪审批表并打印上报企业人力资源部审批。

3、审批易岗易薪；

人力资源部根据岗位技能薪酬管理办法审查岗位设置是否符合要求。

4、更新薪资系统信息；

单位薪酬管理员根据审批结果，更新薪资计算系统中的员工岗技薪酬信息，执行上岗薪酬。有修改的，还要及时更新易岗易薪台账。

5、兑现待遇；

薪酬管理员根据易岗易薪审批表中员工熟练期满时间与审批时间的技能薪酬差额，在薪酬支付时予以补发。

薪酬管理体系篇7

薪酬是企业必须要付出的人力成本，是激发员工积极性及工作动机的重要因素，根据调查发现，富阳民营企业中对目前薪酬整体情况较为满意的员工仅占不到15%，将近一半的员工表现出对薪酬较为不满甚至非常不满。另外，通过对员工离职原因影响因素及需要特征的分析发现，薪酬待遇都居于榜首，说明其仍然是企业员工的首要关注点，同时体现了员工对薪酬满意度在满足员工需求、调动员工积极性方面的重要程度，从一个侧面也反映了员工对目前待遇的满意程度，在一定程度上说明员工认为当前的薪酬水平不高，还有提升的空间。具体而言，许多民营企业存在薪酬内部公平性、职位晋升、薪酬调整等方面的问题。笔者以A公司为例对上述薪酬管理方面存在的共性问题进行了深入调查和具体分析:

1.1薪酬制度没有根据岗位价值来设计，损害了薪酬制度的内部公平性

通过资料收集以及与不同层级员工的访谈发现:(1)对公司发展价值不一样的岗位工资水平位居同一层级；(2)同岗位的员工无论对公司贡献和价值大小、能力水平高低，只要同岗同级，薪酬就是同等的；(3)不同职务层级之间级差相对较不合理，从而引起员工攀关系，一味追求“加官进薪”，而不追求工作业绩的提升，这些矛盾的存在极大地损害了薪酬制度的内部公平性，难以为组织的经营管理的进一步发展服务。

1.2职务层级晋升作为员工薪酬晋升的唯一通道，在一定程度上影响了员工工作积极性

A公司薪酬的晋升通道单一，晋升行政职务是员工薪酬晋升的唯一渠道，晋升难度大，制度规范性不强。通过对员工工作目的的调查发现，近一半的员工表示工作目的是为了职务晋升，表明了在现有薪酬晋升单一通道体制下，职务晋升对员工个人前途，个人待遇的提升起着决定作用。但由于职务的数量限制，导致薪酬的晋升通道单一，致使一部分优秀的员工因薪酬上升前景不满意，难以调动员工的工作积极性，最终出现了有一部分核心员工流失的现象。

1.3薪酬缺乏科学的绩效考评制度支撑，缺乏薪酬与绩效挂钩，难以发挥激励功能

通过调查发现，A公司多数人员薪酬与工作绩效关系不大，人员的薪酬基本实行固定年薪制度，签订劳动合同后，工作业绩的好坏基本上对薪酬影响不大，这也就形成了“平均主义”、“大锅饭”的工资特点，进而导致员工形成了“干多干少一个样，干与不干一个样”的错误业绩观，长此以往将极大降低公司员工的整体工作能力和业务水平，影响员工的个人发展成长。

2构建基于全面绩效考核的宽幅薪酬管理体系

薪酬制度是企业人力资源管理的一把“双刃剑”，用得好，它能够为企业吸引、留住和激励人才发挥重要作用；若使用不当，则可能为企业带来一定的人力资源危机。所以，建立科学、系统、全新的薪酬管理制度，在现代化的信息时代对企业而言是非常重要的，它对企业获得生存和竞争优势有着重要的意义。A公司着手构建的基于全面绩效考核的宽幅薪酬管理体系主要做法如下。

2.1采用综合分析法、确定企业薪酬水平

企业薪酬水平涉及总量和人均两个方面。总量是看工资总额在总成本中的比重大小，人均是看额度的高低。确定企业薪酬水平一方面要着眼于对人力资源的吸引力，保持薪酬的竞争力，另一方面要考虑企业的实际承受力，要达到二者之间的平衡统一。(1)本地区上年度的平均工资水平及近年来增长速度。(2)同行业企业的上年度工资水平。(3)企业上年度实际发生的工资水平。(4)企业本年度生产经营总目标及全面经营预算。

2.2统筹评定、构建薪酬体系

(1)开展岗位评价、定岗定级。企业抽调相关专业人员组成岗位评价小组，对现有全部岗位进行评价。(2)定档。了建立较强激励性的薪酬模式，采用行政和技术双轨制晋升机制的宽幅薪酬模式。宽幅式是在岗位价值评估的基础上，以年薪(工资)为主的薪酬模式，将公司全体员工的年薪(工资)按级别分为不同的等级，按“同级不同档”的原则，将每个等级分为13档，每档根据不同的职级采取不同的档差。(3)规范操作、定员定薪。据企业经营管理需要，在已分类确定总岗数的基础上，由企业统一组织按照“科学合理、适度从紧”的原则确定各岗位定员。在定员中，以人事布局合理、发挥潜能有效为目标，对人力资源作重新分配。(4)运用补贴对特殊人员进行调节。适应公司发展的需要，选拔优秀管理人员、核心技术人员，理顺职级的公平性和一致性，同时体现不同行业之间的薪资标准，结合企业的实际状况，企业在基本年薪下设了补贴制度。

2.3建立管理人员和后勤辅助人员的考评计酬体系

管理人员和后勤辅助人员历来是企业考核的一个难点，A公司根据企业实际构建管理部门和后勤部门的考评计酬体系，构建全面绩效评价体系时，绩效指标的分解遵循自上而下逐级分解、共同协商的原则，即将组织战略目标任务分解至各部门，再由各部门分解至员工。考评指标的制定引入“平衡计分卡”和“KPI”理念，即从公司发展的社会效益和经济效益目标出发，从财务类、内部运营类、客户类、学习发展类四个指标维度选取公司各部门的年度KPI，进而分解到各员工的月度目标计划。

3结语

薪酬管理体系篇8

关键词：旅游企业；薪酬管理体系；问题；对策

薪酬管理体系是指企业按照其总体发展的要求所建立的薪酬激励计划。其目的在于最大限度的发挥多种薪酬形式如工资、奖金、福利等对员工工作积极性的激励和对企业忠诚度的培养。薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。通过企业建立的有效的薪酬管理体系，可以将企业与其员工之间形成长期和中短期的利益结合与捆绑，促使旅游企业与员工之间形成利益的共同体，让“求生存、谋发展”成为员工与企业之间共同的成长目标。

一、旅游企业薪酬管理体系中存在的问题

就一般情况而言，一个企业中不同的职位与层次之间应该保持着相应的关系。旅游企业就其他企业而言，其工作层次、职业岗位不尽相同，工资结构也分布不均，不很合理。如酒店、旅游风景名胜区等这一类的旅游企业的老板会选择支付员工工资平均化的这种分配方式。这种做法是其出于平衡员工，避免因差距过大而产生员工冲突的考虑，然而这种分配的平均化除了起到平衡作用的同时，还大大打击了员工的工作热情与积极性。另一部分如旅行社、旅游电子商务等这类旅游企业工作的员工则呈现出另一极端，旅游企业内部员工工资相差差距过大，同样不利于该类型旅游企业内部的稳定与发展。另外，据调查结果显示，国内的大部分旅游企业，其高层职员的薪资水平也都停留在较低的位置。这种情况在一些即使是营业业绩比较突出的旅游企业也是普遍存在的。这些现象使我们为旅游企业薪酬管理体系现状担忧的同时，也引发了我们对这现象背后存在的问题的思考。

1.旅游企业薪酬设计缺乏科学化的考量

在大多旅游企业的工资结构中都存在单一或模糊的问题。薪酬是企业对员工在其内部业绩表现的认可、反馈和物质表现。决定工资高低的关键性要素应包括：工作的职责、努力程度、工作的具体要求、任职资历、工作的环境与安全保障以及工作的绩效考核评定结果。此外，企业的效益、对社会保险的要求、培训需求也是薪酬管理体系的重要组成部分。这也表明，企业员工薪酬的追求也不完全是刚性的。因此，大多数旅游企业没有周详的薪酬计划和预算支付，只是随意的复制大多数公司采取的并不成熟的薪酬管理模式，其工资没有起到其应有的激励员工的工作积极性的功能。这种做法最终导致旅游企业的内部矛盾，造成企业甚至行业内的人才的严重流失。

2.旅游企业薪酬体制忽略精神价值强大的激励作用

一个企业若想长远、健康、可持续的发展下去，就必须要密切关注员工的心理变化，及时了解员工的心理诉求。做物质条件的满足和精神层面的慰藉“双管齐下”。一个企业如果忽略了员工的精神激励机制，一味只重物质方面，让员工感受不到人格上的满足与升华，这样最终也会导致人才的严重流失。事实上，在很多旅游企业内部，优秀的员工并不是因为金钱上的缺失而离开，反而更多的是因为其认为精神层次没有得到满足，认为自身人格没有得到相应价值上的认可而离开。

3.旅游企业的薪酬体制缺乏竞争力，员工跳槽现象屡见不鲜

一个企业想吸引优秀的行业精英，若其设定的薪酬体制相较于行业中的其他企业更为合理，则会更有竞争力。如果旅游企业的员工发现其所在单位的薪酬管理体系相比较于其他企业缺乏竞争力，则其很大程度上会选择跳槽到其他企业。这是旅游企业内部优秀员工不断跳槽的重要原因。而面对跳槽频繁的员工所导致的岗位人员的不断更换，企业的培训成本上升，很大程度上造成了资源的浪费。

二、关于旅游企业薪酬机制的几点建议

1.确定合理的薪酬水平旅游企业应按照各地区和各阶层的关联性及差异性来分析其薪酬结构、奖金和福利发放的具体状况。参考行业内的薪资水平，并在此基础上做出符合旅游企业自身的调整。使企业的薪酬支付具有更强的合理性与灵活性。

2.建立有效的精神激励机制和薪酬体系旅游行业属于服务行业，在该行业的从业人员中“精神鼓励机制”的建立尤为重要。多关心员工生活状态、开展户外活动、集体旅游等都是行之有效的精神激励机制的方法。通过这些手段，可以让员工更深的感受到来自于企业内部的关怀与温暖，从而使员工形成对企业的忠诚度。

作者:谢元凤 单位:南京牛首山文化旅游区管理委员会

参考文献:

[1]李锐.浅析我国薪酬战略管理的相关问题[J].商场现代化,2009（1）

[2]朱传伟.实施全面薪酬战略留住并激励企业员工[J].商场经济,2009(2)

薪酬管理体系篇9

关键词：非盈利性医院；薪酬管理；薪酬设计

一、引言

医院按照分类管理分为盈利性医院和非盈利性医院，现在医疗单位之间的竞争日趋激烈。然而，竞争归根到底是人才的竞争，而科学合理的薪酬体系设计是医院进行人力资源管理的重要内容。濮阳市妇幼保健院是一所非盈利性医院，发展速度快，效益好，在管理方面值得借鉴。下面以该单位薪酬管理的实际做法来探索我国非盈利性医院薪酬管理体系设计问题。

二、濮阳市妇幼保健院的薪酬体系设计分析

1.薪酬体系设计原则

(1)公平原则。一是横向公平，即薪酬设计标准、尺度一致；二是向临床一线倾斜，向关键岗位倾斜，向高风险、高技术、贡献大的岗位人员倾斜。

(2)经济性原则。 一是随着医院发展，职工待遇不断增加，同时也要保障医院结余的增加，保持医院可持续发展。二是薪酬设计充分体现国家（政府）、单位、个人三方面利益。

(3)激励原则。一是加大对高层次人才的激励机制，针对高层次人次，如学科带头人、技术拔尖人才，实行一人一策，除在薪酬上给予倾斜外，重视辅薪酬和非经济性薪酬的作用，如委以重任、住房补贴、提供进修学习机会等。二是坚持物质激励和精神激励相结合。

(4)以绩效考核为基础原则。根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素，逐步建立岗位绩效工资体系，按岗定酬、岗薪一致、岗变薪变、绩优薪优。薪酬制度改革与人事制度改革相结合，加强薪酬与绩效的联系，医院的绩效工资分配要体现竞争性、激励性、经济性和合法性。

2.薪酬设计实施步骤

(1)实行人事制度改革。实行人事制度改革是实现绩效考核、薪酬改革的必备条件，只有转换单位用人机制，实现由身份管理向岗位管理的转变，才能真正调动各类人员的积极性、创造性，为此，濮阳市妇幼保健院在薪酬改革前期首先在全院推行了人事制度改革。

一是实行定员定岗。根据医院的床位数、门诊量、住院人次等数据，核定各科室的岗位及人员数，建立一套适合本医院特点的组织体系和岗位设置，也就是说要坚持按需设岗、精简高效。二是开展工作分析与工作评价。其中包括编写岗位说明书、制定岗位规范等，对医院内各类岗位的劳动价值进行评价，做到岗位职责明确、任职条件清楚、权限使用清晰。三是推行中层干部竞争上岗。在濮阳市率先对全院所有科室正职、副职、护士长岗位进行公开竞争上岗，按照德才兼备、注重实绩、群众公认的原则，在竞争中制定了“四个不唯”的要求，即不唯学历、不唯资历、不唯职称、不唯身份，只重实绩，只要符合竞聘的基本条件，即可报名参加竞聘。通过竞聘上岗，一批德才兼备的优秀干部脱颖而出，该院中层干部的年龄结构、文化结构、专业结构等都得到了进一步优化。中层干部的平均年龄由43岁降到37岁，6名青年骨干通过竞聘走上了中层岗位，3名副科级干部、2名护士长落聘。四是实行全员聘任。打破原身份，由中层及职工实行双向选择，竞争上岗，通过竞聘，目前该院5名技术骨干享受到低职高聘的待遇，3名副高级职称人员因达不到岗位要求而降为主治医师使用，另有2名职工落聘。五是设定年度工作目标，进行目标管理。建立 “以目标任务为导向、以科室分工为基础、以业务工作为载体、以制度机制为保障、以考核奖惩为动力”的目标管理机制，细化指标，明确责任，规范管理，年初通过层层签订综合目标管理责任书、平安医院建设目标责任书等，形成“人人心中有目标，个个肩上有责任”的管理机制，确保各项工作高效运行。

(2)制定完善的绩效考核方案。科学的绩效考核是对职工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬决策提供依据。该院制定了《濮阳市妇幼保健院绩效考核标准》，成立了“绩效考核委员会”，下设行政、医疗、护理、总务后勤、财务工作5个考评小组，按照百分制进行考核。在考核中，一是严格按照其工作质量、工作效率、职业道德等进行综合考核；二是分类别与分层次考核：医院有医、药、护、技、管理等不同职称类别，各个类别中又有高、中、低职称之分，在绩效考核中对不同类型和不同职级的人员制定不同的考核标准和考核办法，合理地评价各类人才。

(3)绩效工资分配。该院在进行绩效工资分配时坚持按劳分配、优劳优酬、效率优先、兼顾公平的分配原则，体现不同岗位服务效率、服务质量和经济效率的差异性。实行院科两级管理成本核算，以收支节余为基础，结合绩效考核结果，进行绩效工资分配。

三、结语

非盈利性医院薪酬设计是为了激发医院发展的内在活力，充分调动人的工作积极性和创造性，形成充满活力、富有效率的发展局面。医院在进行薪酬体系设计时既要考虑对外竞争性，又要照顾到内在公平性。在进行薪酬大胆改革的同时，要与医院实际情况和国家有关薪酬政策结合起来，正确处理医院积累和消费的关系。只有解放思想，与时俱进，认真落实医院科学发展观，才能保持医院快速健康可持续发展，才能保证医院薪酬设计的科学性和有效性。

参考文献：

薪酬管理体系篇10

【关键词】疾病预防控制体系；绩效薪酬；管理

一、岗位绩效薪酬的基本概述

1.岗位绩效薪酬的含义

所谓的岗位绩效薪酬主要是以职工被聘上岗作为主要基础，按照岗位技术含量、责任大小、所承担的风险等因素对岗位进行明确，且根据人事制度以及工资制度支付的劳动报酬。

2.岗位绩效薪酬的实施

第一，制定岗位说明书。在进行该项内容的时候需要针对单位的工作内容，对岗位进行细化，还要对岗位的工作要求加以分析，制定切实有效的岗位计划书，当然还需要对工作进行分析，其内容包括了工作内容分析、工作岗位分析、任职人员分析等。需要采取多种方式，比如像调查问卷、资料分析法等，实现量化分析。且之所以实施工作分析主要的目的便是形成岗位说明书，并进行岗位设计，实现分工的合理性与全面性、统一性。

第二，做好岗位评估。岗位评估方法比较多，其中应用比较广泛的便是薪点法，这种方法比较简单，使用也比较合理，其主要的思路包括：（1）选择岗位，要对岗位进行分析，选择关键岗位；（2）要选择报酬因素，简而言之便是等到单位的重要性达到某一个点之后，则会找出某一职位因素；（3）要对各个因素确定权重。在对报酬因素、等级因素分析之后，探究其重要性，其中所确定的权重往往会依据职位的不同而发生变化；（4）需要为特定职位确定点数，需要前3个步骤的基础上得出刚健岗位的点值，并且要对岗位说明书进行检查，要对薪点全部记录。

第三，对岗位绩效薪酬内容进行设计。一般而言，岗位绩效薪酬主要是由岗位绩效工资、奖励性绩效工资、年底福利工资所组成，三类之间相互关联，能够发挥其主要的作用。

第四，确定岗位绩效薪酬发放的方法。岗位绩效工资是利用薪点法将每一个科室的薪酬系数进行测算，且要保证单位内部的最大浮动系数为1―1.5，奖励性绩效工资则是在疾病预防控制体系基本考核目标的基础上所开展的。年功福利工资所涉及到的内容比较多，如餐补、交通补助、通讯补助、工龄等。

二、岗位绩效薪资创新发展的对策

1.岗位绩效薪资需遵循的原则

从当前的发展趋势分析，岗位绩效薪资要想充分发挥其作用，那么则需要遵循按劳分配、效率优先的基本原则，除此之外，还需要从实际发展角度，要遵循高技术、高责任、高风险的基本原则。除此之外，在单位实施绩效工资之后，职工的收入主要会分为两个部分：其一是基础职务工资；其二是绩效工资。所谓的基础职务工资主要包括财政部门统一发放的工资，或者各个地方的补贴等，其余的则属于绩效工资。在此发展背景下，那么可以清楚表明基础职务工资需要按照季度的规定进行发送，或者指定有效的分配方案，这样一来才能避免出现不公平现象。

2.提高管理水平

从上文中可以清楚了解到，在当前的发展趋势下，尤其在绩效工资改革的基础上，要想推动单位的有序发展，那么则需要提高其管理水平，如此一来才能顺应绩效工资改革的基本要求。从整体角度分析，将单位绩效工资改革与管理水平进行结合，主要是根据不同岗位而言的，需要不同岗位实施不同科学规范管理。但是值得注意的一点是需要对不同岗位进行规范管理，要积极提高管理水平，严格按照实际的要求进行分工，还要根据自身的特点将可操作指标进行细化，这样一来才能提高决策水平以及管理能力。

3.做好各项配套改革措施

要想实现绩效管理的有序性，那么则离不开绩效管理制度，且在实施绩效管理制度的时候需要做好各项配套改革措施。举例说明：需要做到的配套措施包括人事管理、财务管理、编订岗位等。除此之外，在对绩效考核分配进行推行的时候，还需要从全局出发与分析，需要对中心改革管理体制、运行机制相互结合，要在潜移默化中引导职工价值取向，需要做好宣传工作，将舆论导向真正掌握，在循序渐进中让员工能够适应其改革要求。当然，在配套改革措施的实施过程中，需要将按劳分配的原则进行体现，这样能够提高贡献率，控制收入差距。

4.做好绩效管理机制

笔者根据自己的经验，认为在绩效管理机制的实施中，需要实行单位与科室两级管理、两级考核以及两级分配。其中在单位对其进行科室考核之后，需要对工资的总额进行汇总，然后再有科室进行分配。其中绩效考核的分配结果主要取决于二次分配，这样一来也能够将科室自身的分配自加以体现。除此之外，在当前的发展模式下还需要采取绩效分配激励机制，只有真正融入激励机制，才能将员工的竞争意识激发出来。在科室落实相关任务以及目标之后，需要针对不同层级，不同类别的考核对象，制定有效的考核指标，需要采取定性结合定量的方式，这样才能真正作为职工绩效考核的主要指标。

三、结语

综上所述，从某个角度分析，绩效是推动单位发展的主要内容，绩效是行为也是一种结果，需要跟随时展的要求，按照岗位以及职位的价值进行评价，将每一个层次人员的能力加以分析，根据评定结果对薪酬确定。除此之外，还需要依据岗位的不同，设置不同的奖项，包括绩效奖金、年度奖金、特殊贡献奖等，或者按照岗位性质，员工在岗位的价值等制定激励政策。无论从哪一方面分析，绩效薪酬分配方案需要严格按照国家的基本要求，并且还要根据单位的实际情况制定激励机制，如此一来才能真正保证其发展与进步。

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