薪酬管理体系范文

导语：如何才能写好一篇薪酬管理体系，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公文云整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：企业；薪酬管理体系；设计研究

一、企业背景和分析

供电企业主多分开完成后，原有的多经企业全部依法合规进行了处置，存续经营的多经企业均成为由集体所有制企业全资或控股的集体企业。企业的经营目标、管理体制、运营方式都发生了重大变化，使集体企业面临新的挑战和机遇，也给企业的依法规范管理提出了更高的要求。目前企业普遍实行多元化用工模式，其中社会聘用员工达到企业用工总量的80%左右，已成为企业经营发展的中坚力量。但长期以来，集体企业对聘用员工的关注不够多、日常管理不够规范，突出表现在职工薪酬构成单一、激励和考核措施使用不多、技术技能水平不高、员工流动性不足。如何建立符合集体企业实际的现代薪酬管理体系，对于提高社会聘用员工工作积极性、创造性，增强员工和企业绩效能力具有重要作用。

二、薪酬管理体系相关理论

1、薪酬管理体系的基本内容

所谓薪酬管理体系，是指以实现企业薪酬管理目标为服务宗旨，以企业发展战略为导引，企业薪酬管理人员对员工报酬发放方式方法、发放水平、发放结构等相关内容进行设计、调整与分配，并为这项工作制定一套完整详细的体系，即为薪酬管理体系。在薪酬管理体系构建过程中，为保证体系构建的科学合理，实用适用，需要企业充分结合自身特点与经营项目类型，对薪酬结构、薪酬水平及特殊群体薪酬结构进行综合考虑与合理确定。综合而言，薪酬管理主要内容包括确定薪酬管理目标、拟定薪酬管理计划、调整企业薪酬结构、制定薪酬管理政策几部分。

1）薪酬管理目标的确定

薪酬管理目标主要是针对员工而言的，即企业通过为员工提供合理的、公平的、有序的、具有吸引力的、带有激励作用的薪酬制度，来达到留住企业经营发展所需要的人力资源，尤其是优秀人才这一目的。利用这种薪酬制度鼓励与引导员工不断学习，努力提高自身工作所需技能和理论知识与经验，促进员工效能充分发挥。有了明确的薪酬管理目标，还需要对薪酬管理制度激励作用进行充分利用，以提高员工工作效率，激发员工工作积极性，从而为企业创造更多价值，营造良好工作氛围与企业文化。

2）薪酬政策的制定

制定薪酬政策是为企业对薪酬结构、薪酬方式的确定提供参考依据和支持，为薪酬管理提供导向和说明，帮助企业准确把握员工薪酬总额。薪酬政策的制定，要求企业结合自身状况，在充分考虑自身发展战略和经济效益等实际情况基础上来制定符合自身实际发展状况的、科学合理的薪酬政策，包括薪酬成本政策等。

3）薪酬结构

薪酬结构是指企业薪酬中固定部分与变动部分的结构以及不同岗位、层级人员之间的薪酬结构。薪酬结构包括三方面内容:企业内部以职位或等级区分的薪酬等级数量；相邻的两个薪酬等级之间交叉与重叠关系；同一薪酬等级内部薪酬变动范围。对薪酬结构的确定和调整，要坚持能对员工产生最大激励的原则。

2、薪酬管理体系设计应遵循的原则

1）激励性原则

薪酬作为企业对员工辛苦工作的一种回报和酬谢，应该具有一定的激励作用，即以激励员工继续努力工作为目标和导向，以提高员工工作积极性为标准。要想薪酬管理体系设计的科学合理，公平有效，激励作用明显，企业就必须遵循激励性原则，将其与企业自身经济效益，每个员工的业绩紧密联系起来。

2）公平性原则

薪酬管理体系具有公平性，是每个员工都渴望的，同时也是薪酬体系设计的基础，只有在公平公正的基础上对薪酬管理体系进行设计，员工才会认为这是公平的，合理的，进而薪酬对员工的激励作用才会真正发挥出来。在薪酬管理体系实际设计中，应对员工技能、个体员工业绩等因素进行综合考虑，保证薪酬管理体系整体协调的同时，又兼顾每个员工之间的差异。

3）适应性原则

企业的薪酬体系在企业发展的不同时期，或者市场环境和生产经营状况发生改变时，应按照其变化的实际情况，及时对企业薪酬策略做出合理的调整。薪酬体系的设计必须以合法性、合规性为前提，如与现行的国家法律法规相违背，则应该及时进行调整和改进。

三、薪酬体系现状及存在的问题

目前公司所属6家集体企业社会聘用员工约有1400人，分布在11个专业、42个岗位。员工的薪酬体系大多采取固定工资模式，薪酬结构单一，灵活性、激励性较差，对技术型、管理型员工工作绩效调动不足，传统固定工资制已成为制约集体企业发展的瓶颈。

1、薪酬管理激励性不足

从总体上看，集体企业现行的薪酬体系在实践中存在激励机制严重不足，很难有效地体现员工工作绩效价值。虽然有相应的激励工资，但是缺乏科学、配套的薪酬激励管理机制，不仅没能有效的发挥激励功效，而且扭曲和削弱了激励的导向和推动作用。此外激励手段单一，忽视员工需求的多层次性，对提高员工的工作积极性和促进工作效率提升所起的作用微乎其微。

2、绩效评价指标设置不合理

1）岗位工资没有体现岗位价值

岗位工资没有体现岗位价值，只要是级别相同，岗位工资就相同，可是不同的岗位，在多年的变革中，其岗位工作难度和责任发生了很大的变化，目前的岗位工资还是延续多年以前旧的标准，己经不能正确地反映现在的岗位价值。

2）技能工资无法体现技能差异

技能工资确定依据主要是根据工龄长短，工龄越长，技能工资越高，未与员工技能、职称和贡献挂钩，不能有效地反映其应有的作用。导致员工对提高自身业务水平、学习新知识的积极性不高，未能起到对员工的激励导向作用。

3）基本工资不能体现绩效贡献

基本工资薪酬类别分解不细，涵盖的内容范围和激励性不全、不强，不能充分体现员工的岗位、技能、学能和工龄等要素对工作的绩效贡献度。而且目前基本工资层级差别很小，使得责任和贡献大的关键岗位无法实现权利与义务之间的正比关系，缺乏内部公平，无法有效激励员工。

3、薪酬管理缺乏奖励晋升机制

薪酬结构设计不合理，缺乏规范的薪酬晋升标准和有效的薪酬调整制度。员工薪酬晋升加薪无法根据企业发展需要、员工岗位和业绩的变化，而及时进行规范合理的调整，不能实现薪酬调整的动态管理。薪酬晋升渠道的不通畅，不利于员工个人职业规划，影响员工对企业的归属感。

四、薪酬管理体系设计分析与研究

1、建立科学合理的薪酬管理体系

1）创新完善薪酬制度，建立绩效为主的分配机制

随着市场经济的发展，企业认识到单纯的提高薪酬并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。所以企业应该遵循“以岗定薪、绩效挂钩、按劳分配”的薪酬分配原则，坚持以现实工作业绩为基础，通过对员工进行实绩考核，合理拉开薪酬档次，建立多劳多得，不劳不得的按劳分配薪酬管理体系，有效提高员工的工作能力和工作绩效。

2）科学评测要素价值，设计公平性的薪酬标准

企业既要注重薪酬设计结果的公平性，也要保证薪酬评定程序的公平性。首先应该建立健全岗位分析和工作评价体系，这是完善薪酬分配的基础和前提，也是确定薪酬标准的公平依据。然后通过对各类岗位科学的分析评估和工作成效的真实评价，最终确定企业内部每个岗位的价值和相对重要程度，进而设计具有内部公平性的基本薪资标准。同时将员工的知识、技能、管理水平和工作绩效等要素纳入薪酬分配范畴，建立按劳分配为主、按要素分配为辅的多样分配形式并存的薪酬制度，真正实现员工薪酬分配的内部公平。

3）合理增加福利补贴，设置多元化的薪酬构成

福利和补贴是企业薪酬的重要组成部分，它不但能够为员工提供生活保障，而且对增强凝聚力起到巨大的基础性作用。因此，企业必须设计实施多元化的福利保障措施，在为员工提供与其贡献相称的报酬同时，还应该为员工提供合理的福利补贴待遇，以使得员工的生活更有依托和保障，从而提高其满意度和忠诚度，并且吸引和留住优秀员工。比如社保在执行“五险”基础上增加“一金”；发放人才津贴、交通通讯补贴等；以及为员工创造带薪轮训、无偿进修机会；有条件的还可以为员工建立年休假、补充养老金等福利制度。

2、建立有效的绩效评价制度

科学有效的绩效评价是检验员工工作业绩优劣的公平方法，也是确定其薪酬标准的最直接依据，还可以成为今后加薪升职的重要参考标准。企业绩效评价制度的建立应综合考虑以下几点：绩效评估前必须对岗位进行分析和界定；对评价指标设计应规范化和标准化，并突出关键绩效指标，有量化的考核数据；评价方法应该将定性与定量相结合，确保方法公正、公开、公认，尽量避免人为因素的影响；绩效评价结果应实事求是，并与薪酬标准和激励机制有效结合挂钩，只有这样“按绩效取酬”的激励作用才能得到有效的发挥。绩效评价必须实行动态优化管理模式，真正体现“绩变薪变”原则，充分发挥绩效评价的激励和约束作用。一是借鉴国内外先进的管理办法，每年根据员工在本岗位技能情况及上年度的工作业绩、能力、态度等综合考评结果，实施绩优晋升制和末位降级制的动态薪酬调整。二是随着企业发展阶段和市场状况的变化，原来的绩效评价制度可能会失去其科学合理性，企业就要考虑对原有的绩效评价指标进行完善优化，确保制度具有科学有效性。

3、建立科学长效的薪酬激励机制

1）完善与优化薪酬激励机制

对于核心员工（管理人才和技术骨干）实行份额奖励，设置特殊、优秀人才津贴等长期激励政策。对于贡献突出的员工提供晋升轮岗与带薪培训的机会。企业只有设计实施多样化、个性化的薪酬激励措施,才能增强人才对企业的归属感。

2）科学建立岗位、薪酬晋升制度

合理设计划分岗位工资薪档和技能工资等级，不断健全完善规范的薪酬晋升标准和岗位调整方案，畅通晋升通道。按照年度周期，根据员工岗位实际及绩效评价，公平确定员工的岗位薪档和技能等级晋升标准，最终实现薪酬调整的动态管理，使各类员工有同等的晋升机会，真正发挥对员工的激励作用。

3）绩效考核与激励机制有机结合

以“绩效”为主线的员工考核是完善激励机制的核心内容。员工的薪酬结构可以由基本工资（包括岗位工资、技能工资、学能工资）和绩效奖金等共同构成，绩效奖金作为薪酬最灵活的一部分，应根据不同岗位和绩效评价设定不同比例，以此拉大薪酬差距，使其发挥最大的激励作用。[3]同时还能以此为依据发现人才，重点培养，合理使用，有效促进员工队伍整体素质的提升。

五、结语

因此企业必须充分结合自身特点和实际情况，客观均衡分析内外环境，科学设置绩效评价指标，建立设计以基本薪酬为中心，绩效考评奖金、各项补贴、福利保险等并用，金钱报酬和非金钱报酬并行，具有激励性、可操作性的薪酬管理体系。同时合理设计薪酬晋升通道，根据员工的岗位、业绩变化，实行动态管理，使不同岗位的员工有同等的薪酬晋级机会，充分发挥薪酬分配的杠杆作用，激发员工积极性，促进员工价值观念的转变，有效推动企业健康和谐的发展。

参考文献

[1]钱琳.浅析中小企业员工薪酬激励问题[J].经济研究导刊，2011,(6):116.

[2]何燕珍.国外企业薪酬政策及其对我国企业的启示[J].外国经济与管理，2003,(6):31.

篇2

关键词：国有企业 薪酬管理 激励

一、薪酬管理体系及其作用

1.薪酬的含义。薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳和回报。狭义的薪酬是指直接获得的报酬，如工资、津贴、奖金、股权等。广义的薪酬还包括间接获得的报酬，如福利。企业员工的薪酬一般是由基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬三部分组成。

2.薪酬管理的含义。薪酬管理是经营管理者在组织战略的指导下，对员工报酬的支付原则、支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。薪酬管理已经在现代市场经济中成为各国企业人力资源的重要环节，对企业的竞争能力有巨大的影响。主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四方面的内容。

3.薪酬管理体系的含义。薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。薪酬管理体系是企业的人力资源管理整个系统的一个子系统，它向员工传达了在组织中什么是有价值的。一个良好的薪酬管理体系直接与企业的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中取得竞争优势和较好生存的方向上去。企业经营者只有站在经营管理的角度，系统性地认识薪酬管理体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。

二、企业薪酬管理体系的作用

1.薪酬管理体系是体现企业自我完善的约束机制和激励机制的着眼点。约束机制是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。激励机制是把需求、内驱力、目标三个互相影响、相互依存的要素衔接起来，激励客体为了满足自身需要，在内驱力的作用下，去努力达到目标的整个过程。约束机制和激励机制在企业薪酬管理体系中，发挥着不可替代的作用。

2.薪酬管理体系还体现在企业内部人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素，任何企业只有合理配置人力资源，才能充分发挥自然资源和财政资源的作用，从而使企业得以运转，产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展度。

在员工心里，薪酬不仅仅是自己劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值，代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，客观、公正、合理的薪酬管理体系既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高员工的积极性，可以促进人力资源的合理流动和配置，直接影响产品的成本。

三、国企薪酬管理体系存在的问题及原因

1.国企薪酬管理体系存在的问题。大部分国有企业由于对薪酬管理体系缺乏系统认识，其在建立薪酬管理体系的过程中，未能深刻理解薪酬管理体系的作用机理，没有充分考虑社会因素、传统文化等客观因素，而直接套用国外成功的薪酬方案，缺乏科学依据，考核流于形式，延续了政府主导型薪酬管理体系的弊端，改革成效不佳。存在的主要问题：一是薪酬整体水平偏低。受国有企业管理机制和历史传统影响，国有企业工资水平相对较低，特别是和同行其他类型企业相比，其核心管理岗位和技术岗位员工不具有竞争力。导致员工激励不够，不利于企业的发展和效益提升，已经影响到企业的未来发展。二是薪酬激励机制不完善。主要表现在：薪酬管理体系中激励手段单一，不能起到提高员工绩效的作用；工作中存在“干与不干一个样”、“干好与干坏一个样”、“同工不同酬”等不平等现象，影响到员工的工作积极性；特别是一些脏、乱、差的工作岗位，未从利益分配上引导员工的流向；现在的工资制未体现工资同员工发展和能力提升的相关联系，不利于员工成长和职业发展，不利于企业竞争力的提升；薪酬晋级空间小；津贴及补贴标准较低；缺乏人力资源战略规划，缺乏竞争和淘汰机制。

2.国企薪酬管理体系存在问题的原因。薪酬管理是一个使其组织内外环境共同起作用的产物。目前，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入我国，充分利用其雄厚资金实力和优厚待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使我国企业面临着严峻的人才竞争和挑战。并且，我国薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资和福利水平使企业缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。

参考文献

篇3

T公司薪酬管理的困惑

T公司属于国有大型生产制造类集团企业，从2001年开始进行集团化改革，其中核心业务板块以股份公司的形式运营。该股份公司对下属业务单元进行了整合，实行事业部制，下属五大事业部，员工近万人。

在事业部改革推进过程中，突出的矛盾之一表现在，由于原有各业务单元之间的薪酬体系不统一，薪酬标准、薪酬结构差异较大，造成内部员工的公平感很差。在整合之后，对实行相对统一、规范的薪酬管理带来非常大的难度。在这样的背景下，是否有必要进行统一管理？如果有必要，统一管理的基本出发点和推进步骤是什么？作为一家有70年以上历史的“老”企业，是采取“变革”，还是要兼顾到历史情况进行平稳推进？

什么是“好”的薪酬体系

关于“好”并没有一个统一、明确的评判标准。在企业薪酬管理体系的具体设计中，判断好与不好，不能刻意去追求科学性、先进性，适用才是关键。别人用的好的，自己拿过来不一定好用。所以，T公司在确定薪酬体系改革思路之前，结合自身情况，确定了体系建设的三个基本理念。

1.清晰

T公司原来的薪酬体系较为繁杂，岗位工资制、计量工资制、基础工资制、业绩工资制均有涉及，并且针对的适用对象也不清晰，在企业薪酬总额管理和员工薪酬管理中都存在若干“模糊”地带。本次企业推进事业部改革，核心思想之一就是要把隐性问题显性化，模糊问题清晰化。

基本原则是，要做到让每一个员工都能够清楚地计算出自己在什么条件下可以获得多少收入。换句话说，企业的薪酬标准、调整机制、分配办法等都必须做到清晰明确，并且能够有效传达给员工。真正好的薪酬体系，不是说企业每年在“黑盒”里计算应该给员工多少工资，员工被动地去接受，而是员工自己就能够根据相关的标准、制度计算出自己的收入情况。如此才能做到公平、公正和公开。

对“清晰”还可以解读为另外两个关键词：统一、规范。要做到企业总体薪酬框架统一、薪酬结构与薪酬标准规范、薪酬分配与调整模式规范。

2.简单

T公司事业部改革后，对目前公司各类员工的薪酬结构进行了统计，结果发现，各种名目的薪酬项目居然超过60项。暂且不论每个项目的合理性，单纯从管理角度来看就异常繁琐。所以要保证薪酬体系改革能够顺利推行，必须要将复杂问题简单化，可操作。

“简单”主要体现在三方面，即要尽可能做到结构简单、计算方法简单、调整方式简单。也就是说，不管是专业的人力资源工作者还是其他员工，都能够相对比较“简单”地计算个人薪酬。

3.绝大多数员工“没有不满意”

长期以来，T公司各业务单元的发展表现出一定的不平衡性，薪酬体系各自为政，如果一步到位，要么薪酬总额增幅会很大，短期内企业不一定能承受得了；要么完全“公平”，但是又会造成员工薪酬涨跌不一，幅度不同，可能会带来更大的负面影响。

因此，让所有人都满意是不可能的，那是一种理想化状态。在现实中，企业实行的薪酬体系好与不好的底线，是要让绝大多数员工“没有不满意”。当然，可能会认为这样的薪酬体系要求太低，不能激发员工的热情。但是从现实情况来看，员工永远都会对自己的收入有提升的期望，满意是短期的、暂时的，所以对员工的激励不能单纯地依靠薪酬这一种手段。因此，放低姿态，降低期望，让绝大多数员工“没有不满意”是比较适宜的选择。

如何完成体系化构建

如果说上述三个基本理念回答的是“是否有必要进行统一管理”的问题，那么如何去设计、去实施、保证平稳过渡？经过缜密思考，T公司在具体体系化构建过程中，从如下三个角度开展与落实。

1.统一体系，规范结构

在充分了解企业目前实行的各类薪酬体系特点的基础上，明确“统一体系，规范结构，个性化应用”的指导方针，确定采用“以岗位为基础的薪点工资制”作为公司统一薪酬体系设计方案，将薪酬结构划分为基础工资、岗位工资、绩效工资、津贴、其他工资等五项薪酬结构（如图1）。

其中：基础工资与员工“司龄”挂钩，即为传统意义上的“年功工资”；岗位工资、绩效工资采取“薪点”方式，具体到员工薪酬核算时，采取“薪点数×薪点值”的方式；津贴主要是指根据特定岗位和特定工作时间确定的工资性补贴，主要包括兼职党群干部津贴、班组长津贴和夜班津贴、保健津贴等；其他工资是指上述范围之外的工资，主要包括加班工资、特殊性奖励等。

从以往历史来看，T公司薪酬管理另一个比较大的难题在于薪酬“固定部分”的比例相对较小，“浮动部分”的比例相对较大。由此带来的负面影响是，从总收入上来看，员工收入水平并不低，但是员工“稳妥”收入并不高，对员工保障性不足；从企业对于薪酬总额控制和发放监管来讲又缺乏清晰的依据。因此，在本次体系改革过程中，公司明确要求，从公司整体薪酬总额上来讲，基础工资、岗位工资之和的比例不得低于总薪酬的70%。

2.明确标准，个性应用

在确定上述薪酬结构和比例要求的基础上，通过对公司所有岗位进行梳理、评价，并结合历史薪酬水平、当地市场薪酬水平、行业薪酬水平等因素，确定了不同岗位的薪酬标准。在具体落实过程中，还要兼顾到各业务单元的现状，例如，如何实现“薪点工资制”与现有各薪酬体系的平稳对接？如何实现新的薪酬标准与员工原有收入水平之间的平稳过渡？为此，T公司明确提出个性化应用的两条主线。

主线之一：体系个性化应用

根据不同岗位的业务特点，区分体系适用性，如针对公司经营管理层，采取年薪制；针对职能管理人员和技术管理人员，采取岗薪制；针对生产技能人员，采取计量工资制；针对销售人员，采取业绩工资制。

总体上来讲，分配模式如图2所示。

对于经营管理者，确定年薪标准，60%根据月度考核结果发放，40%根据年底考核结果发放。其中，薪点工资制中的基础工资、岗位工资、绩效工资作为月度考核发放的主要内容；岗位薪点、绩效薪点作为衡量经营管理岗位相对价值的“标尺”。除此之外，不再享受其他月度收入。

对于职能管理人员和技术管理人员，依据薪点工资制推行，享受薪点工资体系中的各项薪酬结构。

对于生产技能人员，将岗位工资与绩效工资作为核算其标准计量“单价”的基本依据。当员工完成当月的生产任务，岗位工资与绩效工资全部发放；不足或超额完成部分按照“单价”与工作量计算后扣减或增发。其他薪酬结构部分全额享受。

对于销售人员，基础工资、岗位工资、津贴作为其月度固定收入的构成，不享受绩效薪点工资；浮动收入依据其销售业绩完成情况进行核发。

主线之二：标准个性化应用

在事业部改革之前，各业务单元的经营业绩有所不同；事业部改革之后，为促进各事业部的发展，确定的经营指标和责任要求也存在差异。因此，在体系推行过程中必须兼顾到各种“不均衡”情况。

为此，确定的第二条个性化应用主线是，将“薪点数”作为体现岗位公平性的相对标尺，所有事业部的“岗位薪点值”均相同，其主要理念在于体现岗位自身价值的相对公平性。通过“绩效薪点值”体现不同单元业绩差异。例如，某一事业部的经营效益明显高于其他事业部，则这个事业部的绩效薪点值也要高于其他事业部。

3.刚柔并济，“双管”施行

事业部改革后，无形中企业的管理幅度、管理难度加大。为保证对薪酬体系实施过程中有效监督，提高效率，控制成本，明确了“管而不控”的基本策略，而且设定了三条“红线”：

其一，各业务单元固定薪酬总额占到年度薪酬总额的比例不得低于70%；

其二，各业务单元薪酬发放总额中，具有明确标准的比例不得低于95%，其余5%部分必须有明确的发放依据；

其三，薪酬总额的调整幅度不得超过事业部承担的效益增长幅度。

以上述三条“红线”为基本指导原则，针对员工个体和单位总体薪酬管理情况分别制定“双管”措施。

对于员工个体的薪酬管理，全部导入信息管理系统，基础工资、岗位工资、津贴由公司统一核定后发放。绩效工资、其他工资由各事业部核算到个人后，报公司进行审核后发放。

对于各事业部年度薪酬总额管理，在年末由公司下达下一年度经营指标与工资调整指导线，各单位须经过员工个体薪酬测算（自下而上）和年度事业部薪酬总额测算（自上而下）后，制定年度薪酬管理方案，提交公司审定。

各事业部薪酬总额核算及管控方式如图3所示。

篇4

关键词：供电企业;人力资源;薪酬管理体系;影响分析

随着“三集五大”体系建设的逐步深入，我国电力市场开放程度越来越高，供电企业间的竞争日益激烈。在21世纪，市场竞争归根结底是人才竞争，供电企业在内外环境巨大变化下，要想实现健康、稳定、持续的发展，必须加强人力资源管理，充分挖掘全体员工潜力以形成强大的推动力，为企业发展提供动力支持。薪酬管理体系是保护与激发员工工作积极性的一种有效手段，供电企业应当清楚认识到薪酬管理体系在自身经营发展中的基础作用，通过构建完善的薪酬管理体系来充分其作用，以实现企业发展的战略目标。

一、薪酬管理

薪酬管理，是指根据企业总体发展战略的要求，通过管理值的设计与完善，酬薪激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种酬薪新形式，如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大的价值。作为企业管理的一部分，薪酬管理在企业生产经营中的地位是相当重要的，没有完善的薪酬管理体系就无法保护和激发员工的热情，产生不了强大的员工向心力，直接造成企业生产效率和业绩的降低，危害到企业经营发展。

二、薪酬管理体系的作用

薪酬管理体系是企业人力资源管理体系的重要组成，也是企业管理的一种有效工具和手段，其在供电企业经营发展中具有巨大作用。具体如下：第一，激励作用。薪酬决定着员工的物质条件，反映着一个人的社会地位，是满足员工多种需求的经济基础。所以，薪酬是否公平，对员工工作积极性有着重大影响。科学合理的薪酬分配，可以明显的激发员工工作积极性，相反就会降低员工工作热情，使薪酬丧失原有的激励作用。第二，保障作用。员工是企业生产和运营的基础，员工通过劳动所得相应的薪酬维持自身和家庭的衣食住行，为自身的进修学习、子女教育等提供支持，以保障劳动力的增值与再生产。从这一点看，薪酬管理在供电企业经营发展中起着人力资源生产和再生产的重要保障作用。第三，凝聚作用。供电企业利用科学合理的薪酬管理体系能激发员工的积极性和创造力，让员工体会到自身价值的被认可，有助于增强员工对企业的情感依赖，产生与企业同甘共苦的感情，从而提高员工凝聚力和向心力，为企业发展做出自身的贡献。第四，调节作用。薪酬管理体系是人力资源管理的重要内容，合理的薪酬差异是实现供电企业人力资源流动和配置的重要手段。在供电企业经营发展中，一方面通过薪酬差异调动内部资源流动，另一方面通过薪酬差异吸引优秀人才。如果薪酬管理体系设置不合理，将无法发挥薪酬差异的调节作用，降低企业人力资源优化配置和员工工作成效。

三、薪酬管理体系对供电企业的影响分析

薪酬管理体系对车供电企业发展有着重大影响，下面笔者从多年在工作实践中总结，从四个方面分析了薪酬管理体系与供电企业的关系，从中窥探出薪酬管理体系对供电企业的影响。

1.薪酬管理体系与工作分析。工作分析是供电企业管理中的一项重要工作，也是人力资源管理工作的基础。唯有全面深入的工作分析，才能明确各部门、各工作岗位的性质任务、职责权限，以及相关的岗位关系和劳动条件等，让员工清楚知道所从事岗位的工作任务和要具备的资格条件等，为企业建立规范的人力制度管理和工作制度提供依据。工作分析是岗位评价的基础，而岗位分析是建立薪酬管理体系的重要步骤，某种程度上影响着具有激励性、公平性和竞争性薪酬制度的制定。对于供电企业而言，建立了有激励性、公平性和竞争性薪酬制度，能够充分发挥薪酬管理体系的激励、调节等作用，激发员工工作积极性和提升员工凝聚力，推动企业发展。

2.薪酬管理体系与供电企业的绩效考核。在生产经营中，供电企业定期或不定期的进行员工绩效考核，这样做的主要目的是通过绩效考核结果向员工支付奖励性报酬，给员工加薪，给予培训、职位晋升机会等，把绩效考核与薪酬相挂钩，用以激发员工的工作积极性和创造力，最终促进企业业绩的提升，提高核心竞争力，实现发展战略目标。所以，在供电企业经营管理中，薪酬管理体系与绩效考核是不可分割的关联体，绩效考核结果为薪酬管理的依据，而薪酬管理可以充分调动员工工作热情，有助于供电企业业绩的提升。

3.薪酬管理体系与供电企业的留人。提到薪酬管理与供电企业的留人，相信我们并不会觉得陌生。人际交往中我们经常听说，“我离开某家供电企业，就是因为工资太低，发展空间不大……”从中不难看出，科学、合理、灵活的薪酬管理体系是供电企业留人和进行人力资源优化配置的关键，具有稳定员工的重要意义。科学合理的薪酬管理体系可以体现公平分配的原则，使员工得到劳动所应得的报酬，满足员工衣食住行和学习进修、子女教育等需要，为员工发展提供保障。倘若供电企业所制定的薪酬制度满足不了员工的这些需求，而员工又拥有这一领域的核心技术，理所当然的会跳到更优秀、工资水平更高、更利于自身职业发展的相关电力企业。可见，薪酬管理体系是否科学合理，是否具有灵活性，关系着供电企业能够留住优秀人才，要是能留住优秀人才对供电企业的持续、稳定发展有着重大影响。

4.薪酬管理体系与供电企业的招聘。科学、合理、灵活的薪酬管理体系在供电企业进行员工招聘时有着明显的优势，有助于满足优秀人才的需要，吸引大批优秀人才，奠定供电企业在人才竞争中的优势地位，让供电企业在市场竞争中占有优势。根据供电企业员工的走访调查结果表示，绝大多数的员工必须关注薪酬问题，薪酬水平的高低是决定优秀人才是否愿意进入某一家供电企业工作的决定性因素。如果一个供电企业没有科学、合理、灵活的薪酬管理体系，无法利用薪酬差异吸引人才，就不能从整体上优化员工结构，提升核心竞争力，在市场竞争力会失去有力的竞争优势。因此，供电企业应当认清薪酬管理体系对员工招聘的影响力，力争做好薪酬管理体系建设工作。

四、结语

综上所述，薪酬管理体系具备激励、保障、凝聚、调节作用。供电企业通过科学合理的薪酬管理体系可以激发员工的工作热情，把全体员工的积极性和创造力充分的凝聚起来，为自身发展奠定基础，保障生产经营活动的稳定、持续。同时，还有助于实现人力资源的优化配置，做好留才、用才工作。所以，供电企业必须高度重视薪酬管理体系构建工作，以充分发挥薪酬管理体系的作用，为自身发展提供保障和动力。

作者:邱春梅 单位:泰兴市供电公司

参考文献：

[1]李俊逸.供电企业如何实现薪酬与绩效管理的激励作用[J].东方企业文化，2015（20）：53-54.

[2]吕宏玲.浅析供电企业薪酬管理[J].科技创新与应用，2014（20）：263.

[3]孙杰，王莉.供电企业绩效管理的实现和薪酬管理的激励效应[J].企业改革与管理，2014（20）：73.

[4]王香兰.供电企业薪酬管理体系的探索与研究[J].东方企业文化，2013（24）：244.

[5]吴薇.关于电力企业薪酬管理问题的探讨[J].科技创新与应用，2015(04)：269.

篇5

一、公立医院改革前薪酬管理体系存在的问题

（一）领导对薪酬管理重视不足

医院部分领导对薪酬管理者的能力水平不能做出充分的考量与调整，这直接导致薪酬管理优化的滞后。在其决策层，一些领导的年龄较大，思想开放程度不够，他们并不认为薪酬管理者的水平对薪酬管理价值的影响很大，个别人甚至存在任人唯亲、任人惟近的问题。另一方面，从医院的薪酬管理实际来看，薪酬管理重视程度不足，致使薪酬管理行为缺乏动态支持。在某一个职位的职能范围发生变更后，并没有动态评估该职能职位的指标性评价，致使薪酬调整成为一句空话，薪酬管理难以形成动态性跟踪与发展。

（二）薪酬激励机制不成熟

医院在当前建立的薪酬管理制度中，基本是以绩效为导向，以工作年限、工作经验等为隐性指标，激励效果显然不足。在医院工作中，薪酬体系的完善建立，是对员工或团队价值的直接体现。虽然医院在薪酬管理方面不断成熟化，但是绩效考评与市场的链接度、与员工的流动性结合显然不够。在市场发生变化、员工发生流失或新聘等情况时，薪酬管理不能紧跟着进行调查、分析、调整，这使得薪酬激励仅停留在传统阶段，无法紧随政策、紧跟形势，适应新常态，适应新问题。

（三）薪酬体系缺乏公平性

缺乏内部流动机制，城乡医院薪酬福利待遇差距较大。乡镇医院的客户群体大多集中在农村和城乡结合部，农村地区的经济环境差异较大，因此，职工付出了同样的劳动，所得的报酬差异较大，有些条件好的地区付出的劳动较少，但所得报酬较多；有些经济环境较差的农村地区，劳动强度很高，但所获经济报酬却很少。造成了内部的不公平，薪酬区域上的两极分化影响了员工工作的积极性。

二、公立医院改革后薪酬管理体系优化设计

（一）薪酬体系设计的原则

薪酬体系的设计遵循两大基本原则：一是竞争性：二是公平性。本文的薪酬体系优化是针对上文提出的问题进行的，特别是如何构建一套既充满公平性，又充满竞争性的薪酬体系。薪酬体系的设计要体现出公平性、要构建合理的薪酬结构、要设定好绩效考核标准。

（二）薪酬激励体系设计的基本思路

公立医院改后后，应该更加重视薪酬福利及绩效管理，为此，本文主要从这两方面进行体系优化。

1.薪酬福利管理体系

薪酬总额划分为基本工资、岗位工资、绩效工资、奖金四个部分，并按照平行导向的理念进行薪酬管理，即依据生活导向确定基本工资，依据管理导向确定岗位工资，依据业绩导向确定绩效工资，依据荣誉导向确定机动奖金额度。根据岗位性质不同，对不同岗位划分不同的薪酬比例结构。

2.绩效管理体系

成立专门的绩效考核机构

绩效考核委员会，负责对全辖员工的考核与评价，绩效管理体系还应包括绩效沟通与反馈、考核结果的确认与申诉等环节，做到了绩效考核的公平公正，调动了广大员工工作的积极性。

（三）薪酬激励体系优化方法

1.加强领导对薪酬管理的关注

要想提升领导重视度，薪酬管理者必须将薪酬管理制度革新的价值与看点陈述清楚。在领导的首肯下，积极争取在员工中形成广泛认同。要从资金支持上下功夫，争取多重渠道对薪酬管理体制进行推介、宣传，将企业领导的重视度提上去，医院的发展才更加有动力。此外，在薪酬管理体系中，建议提出让领导挂帅，分属分担某一个部门的薪酬管理工作。在工作中找问题，从问题中提经验，领导的参与，将让薪酬管理更加游刃有余，符合实际。

2.优化动态薪酬激励机制

医院在薪酬体系的建立中，秉持了激励为本的原则，通过对薪酬类别的具体化分类，对应建立考评指标。当然，在薪酬体系中，绩效鼓励的比重太小，影响了薪酬的鼓励性价值发挥。故而，要健全薪酬体系中的激励机制，首先要提升绩效性工资的比重。在原有比例值基础上整体上调10%，作为绩效管理部分。这不仅可以增强绩效考核的驱动力，更能提升员工工作意愿，形成良好的工作积极氛围。其次，要适应新形势、新常态、新问题，不断适应性地调整动态薪酬体系，改善不合时宜的内容，扩大考评面向着利于企业发展的方向。动态化薪酬激励机制的建立，将使得薪酬管理行为更加科学化、理性化、人性化。

篇6

Google从不提及顾客价值的企业使命，不像IBM强调客户价值的企业使命，但Google依然能够做到让员工与顾客满意。 Google对员工提倡不怕目标太高，要有达成难度。创始人佩吉曾提到：“不要怕目标太高，就算尽力后目标达不到，也是成功的，只怕画地自限。”面对传统KPI（Objectives and Key results）带来的计划阶段无法测量、期末考核具有虚假、过度追求数字目标等现象，导致员工人际关系紧张，核心人才外流等，Google决定用OKR来代替KPI（Key Performance Indicator） ，OKR的思路是自下而上，属于产出导向而非做事导向，考核标准绝不是像KPI那样分数越高越好，拿钱拿奖励：，重点是知道极限和上升的空间其目的不是考核员工，而是相信并依靠员工的自主性和创造性完成工作，并非要求100%完成，但是其中也会存在员工懒散不能够按时有质有量达成公司要求，造成效率低下，人浮于事的现象。所有人的OKR在Google内部具有SMART原则，既方便看到其他人或团队在做什么，也激励自己不落后于团队，帮助和正确地设立目标。

二、绩效辅导沟通

Google通过绩效辅助沟通，有利于提升员工职业生涯发展和企业整体绩效，并清除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识，让绩效不佳的员工懂得从顶尖员工取经，不断学习，激发其积极性与创新思维；让工作员优异员工得到公司的正面回馈。企业未来能否取得好成绩的关键握在顶尖员工手上，最佳员工受惠于良性循环，绩效辅助与考核不是为了制造员工之间的差距，不是把员工分为三六九等的标尺，而是实事求是地挖掘员工工作的长处、发现其短处，以扬长避短，有所改进有所提高，但别家的成功之道，亦未必适合我们自己。

三、绩效考核评价

2013年之前，Google采用的是按季度考核，并且采用41级的考评方式，尽管投入了大量的时间进行考评，但是结果却不是薪酬的可靠依据，因此在2013年初停止季度性的41级考评，实施半年度的5级考评，节省了50%的时间，数千个小时。5级考评量表不仅能够使员工得到更多的结果反馈，替代了以往3.2和3.3之间的模糊区别，还能够使主管有效利用员工表现。在进行考核时，其他公司往往由主管或经理给出的初步评价，但在Google，同事的回馈意见同样也是作为重要的参考依据，同事的回馈影响强大，经过同事的评估，激励彼此，让团队更加活跃，但在在收集完主管和同事、下属甚至客户等的评价对于绩效考核还是远远不够的。还要经过各方校准的评价才成为员工的最终考核结果 。只要绩效考核等涉及薪酬体系、职业发展机会，每个员工都有在评等制度上难以抵抗的诱因，因此Google采用薪酬奖励与员工发展必须分开讨论，两者绑在一起，会扼杀员工学习心态。

四、薪酬激励与管理

企业绩效考核与薪酬激励体系的实施，是决胜企业未来发展的“顶层设计”，这套体系的设计绝对不仅仅是人力资源部的事情。按管理主题来划分，绩效管理可分为两大类，一类是激励型绩效管理，侧重于激发员工的工作积极性，比较适用于成长期的企业；另一类是管控型绩效管理，侧重于规范员工的工作行为，比较适用于成熟期的企业。Google采用的是激励性绩效管理，创造良好的工作环境与福利措施，提供免费餐点、驻站医生服务，甚至是“死亡福利”。Google不仅仅塑造了优良的工作环境和福利，更重要的是让员工当家做主，植入创办人思维等。Google着力打破地位象征，看数据做决定，放下个人意见：让员工做主，小自个人、大至公司工作内容；对员工抱持高度期许，但其核心都有利于提升企业的整体绩效。Google提倡其他公司不主张提倡的不公平待遇，奖励不以金钱至上，打造鼓励员工的环境，而且如果员工立意良好，失败依然有奖。更重要的是，该企业永远把薪酬管理?c员工发展来讨论，可能会在绩效考核反馈后很久提出员工薪酬分配，这有效地避免了员工以拿奖金、工资为目的机动性的工作方式，并且有效警示员工别把福利当负担，有效的保证和提升员工、组织和企业的发展能力。

篇7

论文关键词：薪酬管理激励机制存在问题

企业的经济活动离不开企业管理在企业管理的众多环节中，人力资源管理占有十分重要的地位。薪酬管理是企业人力资源管理的一个重要组成部分它关系到企业的生存和发展。以前的计划经济虽然已经解体．但它的后遗症还是严重制约了我国经济的发展．特别是传统的薪酬管理体制已跟不上经济的发展的客观要求．建立新的薪酬管理模式对我国企业来说已是迫在眉睫。

一、企业薪酬

(一)薪酬的含义

薪酬的本意是补偿、平衡的意思，在这里反映了企业对员工所付出的劳动、努力和时问的补偿，美国薪酬管理专家乔奇指出薪酬是指员工从企业所得到金钱和各种形式的福利．它是给员工的劳动回报的一部分，是劳动者应得的劳动报酬。薪酬从企业的角度来看．它不仅仅是作为企业财务成本的一部分，而且还是企业人力资本投资的重要组成部分．它关系到具有哪些素质的员工会被吸引到企业中来并被留住．关系到是否能使员工的个人利益与企业长远利益有机地结合起来．从而对员工的行为和态度产生重要的影响以推动企业战略目标的实现；而从员工的角度来看．薪酬的多少影响着员工自身生活水平，它常常被看作是一个人经济地位和社会地位的象征，而且员工很容易把薪酬看作是个人的才能、积极性和贡献大小的标志．是企业对自己工作或贡献的评价

(二)企业薪酬管理原理

薪酬管理就是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展．将员工的薪酬与企业目标有机地结合起来的一系列的管理活动。是企业工资的微观管理．是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配原则的过程。薪酬制度是企业人力资源管理乃至企业整个管理的核心内容之一．不仅涉及企业的经济核算与效益．而且与职工的切身利益密切相关；薪酬管理同时又是企业与社会联系纽带的表现．涉及社会学、经济学的多方面敏感问题．是企业走向市场的重要环节之一。薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据“劳”来确定职工的薪酬差别，即制定公平、公正、公开的薪酬制度。

(三)薪酬管理的主要形式

1．货币形式。工资是员工得到的基本的货币收入，也是相对固定的收入。工资与岗位关系密切，也与个人的技能、经验和贡献有关．工资水平的高低与企业影响力、企业的经济实力、市场平均价位等有关。在我国的工资制中，基本工资往往较低而平均。以保障任何员工能维持最低生活水准。而现在，随着市场经济的发展．人才竞争的加剧，许多企业把提高工资水平作为吸引人才的一个有力措施。

2．非货币形式不直接支付给劳动者本人且有一定公益性的报酬。包含了服务和福利等很多内容，一般指企业为员工提供的职工福利，而不是社会公共福利(文化教育、卫生、体育、娱乐、环境保护等)．也不是指专门性社会保障福利(养老院、慈善机关、孤儿院等)。企业中的服务和福利．能让员工感受到大家庭式的温暖，它的形式多种多样，有各种休假、员工的各种保障(社会保险与住房公积金等)和各种服务。在我国的国有企业中。过去每个企业的福利几乎相同．而随着市场化的推进和企业发展的不同水平．福利开始出现分化．同时由于外资企业的进入，使得人才竞争越发激烈．现在企业已开始把福利作为吸引员工的一个强有力的手段。

二、薪酬的激励作用

薪酬管理新模式——岗位激励模式．是满足员工的需求。而不单单是货币形式工资．它实现的是薪酬在对员工激励性方面发挥的巨大作用激励性的工资计划与员工绩效和组织目标的实现之间存在着直接相关的关系。恰当的激励计划，通过将员工的薪酬与企业的目标相结合．提高员工的工作积极性与工作努力程度．并为培养重要员工和企业获得最大利益提供激励。激励的过程，就是领导者引导并促进工作群体或个人产生有利于管理目标实现的过程。这个过程是极其复杂的，涉及到许多因素。关键要素有三个：需求、动机和行为。需求是人们的一种主观体验，是人体内部的一种不平衡状态，是某种客观性和必然性的反映。动机是在需求的基础上产生的。当人的某种需求没有满足时，就会产生满足这种需求的行为动机。需求和动机从某种意义上说。并没有本质区别。前者着重于体现主观感受．而后者则强调为满足某种需求而支配行为的心理活动：当某种需求没有满足．激发了要满足这种需求的动机后。接着就会付诸于行动，产生相关的行为，行为是内在需求与动机的外在表现。需求、动机与行为之间存在着直接的、因果式的关系。需求是动机产生的基础，动机是行为的驱动力。动机的目标又是为了满足需要。

激励过程看起来很简单．但现实生活却要复杂得多。首先，动机是假设的，它看不见，只是一种推测；第二，激励是能动的，无论何时。一个人的需求、愿望和期望都是多种多样的，它们不仅会发生变化。而且还可能相互冲突；第三，人们在取舍动机的方式以及追求这些动机的驱动力方面存在很大差异．激励人们工作的因素也因人而异。不存在一种能够对所有员工都适用的激励方法。本文所提出的岗位激励模式就是在此基础上．以马斯洛的“需要层次理论”和赫茨伯格的“双因素理论”为基础而提出来的。主要内容就是对企业里不同岗位的员工采取不同的薪酬管理方法，使之达到最大的激励效用。

三、我国企业薪酬管理现状分析

受以前计划经济的影响．我国企业的薪酬管理中存在许多的问题

(一)政府干预过多

以前的计划经济．政府就是企业的主人，企业的大小事务无论是人力还是物力．特别是薪酬水平的制定．政府都要予以干预，职工的工资水平以前一直有一个固定的模式，通过这么多年的改革开放．这种现象已有所改善，也直接或间接地推动了我国经济的发展．但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。

(二)工资与职位高低挂钩

提起薪酬．人们很自然地联想起所熟悉的垂直薪酬等级阶梯。事实上，无论是在国外还是国内的许多企业中，传统的薪酬等级设计都是建立在严格的官僚等级基础之上的。如果一个人不幸一直处在一个级别不高的岗位上。无论他干得多么出色，那么他一生也不可能得到太高的工资收人。在我国一些企业中推崇的所谓“一岗一薪”．其实质是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效差异，严重影响了一部分员工的积极性。

传统薪酬体系逼迫员工“向上爬．而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时，企业也一厢情愿地认为．在低一级职位上干得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色，于是．晋升就成了许多企业优秀员工的一种最主要的激励方式。

然而可悲的是．虽有许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下最终晋升．但同时也进入了一个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”管理学家劳伦斯·彼得在其1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种组织中都普遍存在将员工晋升到一个他所不能胜任的职位的总体倾向。即一旦员工在低一级职位上干得很好，企业就将其提升到较高一级的职位上。结果，本来一个非常优秀的低级别员工．却不得不在一个自己所不能胜任的．但是级别较高的职位上忍受煎熬，一直耗到退休。这种状况导致的结果有两个：一是员工不能胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值。在较低绩效压力的情况下往往会表现失常；二是员工被不恰当地晋升到一个他所不能胜任的职位上。对企业来说．一方面多了一个蹩脚的管理者，另一方面又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。因此，企业和个人均是这种不恰当晋升的受害者。然而。遗憾的是，传统的薪酬制度和晋升哲学在企业中至今仍屡见不鲜。

(三)缺乏对人才的竞争力

我国的改革开放，引进了国外的先进技术，国外的资金，为我国的经济发展发挥了巨大的作用。对我国企业来说．这是个机遇，同时也是挑战，也带来了许多的问题，对人才的争夺就是一个十分重要的方面。外企从国企高薪挖人已不是新闻．这必然对我国企业的发展造成很大的不利．尤其是中国加入WTO以后。中国本土企业怎样与外资企业争夺人才已是一个急待解决的问题。

(四)结构不合理．管理混乱

一般来讲．只要企业支付给员工的总体工资水平不低于最低工资水平就可以了。完全没有必要单独设立一个最低工资。在很多企业，薪酬水平本来就不高，由于拉出这样一个平均主义色彩很浓的板块．员工在其他方面(比如岗位或技能)的差异．在薪酬水平中的体现就变得微乎其微。

事实上．当企业的薪酬构成被划分得越多，员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现．因为每单独设立一个薪酬项目。那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此，薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果，这就是，员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚造成自己的工资与他人差异的主要是原因是什么．也不清楚自己怎样才能通过个人的努力来增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬体制鼓励什么。与企业的战略之间是一个什么样的关系。

(五)考核不科学，激励作用不明显

所谓激励．就是组织通过设计适当的外部奖惩形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助沟通，来激发、引导、保持和规范企业成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。通过不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化．根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足企业发展的需要。在我国企业中，存在一些问题，使薪酬的激励作用发挥不大。

篇8

1.过于注重平均性

在实际工作中，基层员工需要对工作保持足够的热情才能确保工作效率，有效改善工作质量。但是此项工作是以完善的绩效考核机制为根本性保障的。现在我国人力资源和社会保障局存在的普遍问题是采用的绩效考核机制太过于注重平均化，所以导致许多员工在实际工作中没有该有的竞争意识。企业设置薪资待遇问题时参考的主要标准是围绕员工的工作年限和工作岗位，工作难度、是否具有危险性等因素几乎是不考虑的，这种过于注重平均性的薪酬体系会对员工的工作积极性带来极大的打击，不利于留住高端人才。

2.企业福利太过单一

国家一直在提倡廉政文化建设，所以最近这些年企业职能部门的福利政策几乎被取消了一大半，员工可以享受到的福利待遇正在逐步向单一化趋势发展。实际上，在薪酬管理体系中，福利是非常重要的组成部分之一，和薪资一样都有激励员工的作用。但是因为现在企业的福利政策不断减少并呈现出单一化的趋势，所以在很大程度上降低了员工对单位福利兴致的缺失，福利本身所具有的激励作用无法充分发挥出来。

3.工资涨幅小

现在我国企业职能部门员工的工作基本上都能保持稳定，但是却存在工资涨幅程度偏低的问题，在很长的一段时间内员工的工资几乎都是没有任何变化的。特别是最近几年，我国的物价水平在不断提升，房价的上涨速度也在加快，?е孪钟械男匠暾欠?和物价涨幅之间出现矛盾。所以，引起一些员工的离职，人才流失的问题是非常严重的，对现有的人力资源也不能将其作用全面发挥出来，对整个人力资源管理工作的开展是一种限制。

4.薪酬较为固定

虽然现在我国已经对企业职能部门工作人员基本工资有许多次调整，但是若从整体角度分析，我国企业员工的薪酬依然保持较为固定的状态，尤其是各个地区之间的薪酬方面还具有很大的差距。尤其是人力资源管理人员在工作中没有职位提升的概念，工作人员的工资现在几乎是一种静止的状态，一般每个企业激励员工工作积极性的措施只有年底发放绩效奖金这一项，低水平的工作效率在一定程度上对企业人力资源管理工作造成影响。

5.没有激励性

企业薪酬管理体系本身是具备激励作用的，通过经济性和非经济性的薪酬作为奖励，全面激发员工的工作积极性，促使员工可以在工作中一直保持高度的热情，促进工作质量和效率的提升。但是现在，薪酬管理体系中员工的工作情况和他们的薪资待遇之间没有本质性的联系，工作质量不能从薪资待遇中直接体现出来，并且同等额度的奖金导致此项工作对员工没有吸引力，只要员工发现薪酬更高的工作就会选择跳槽。进而，企业人才流失的速度越来越快，我们无法实现对现有人力资源的集中和有效配置利用。

二、现代我国企业人力资源管理中薪酬管理体系中存在的问题

1.传统的薪酬管理理念

就目前而言，我国部门企业负责薪酬管理工作的职能人员没有良好的时代意识，无论是对人力资源薪酬管理内涵还是重要性都没有全面性的认识，所以，在开展工作时大多坚持的是传统的管理理念。除此之外，我国的薪酬管理没有一整套动态的管理制度，这种情况并不利于薪酬管理和新的人力资源管理建设的衔接工作，一旦部门中出现问题时，管理执行将出现许多的问题，导致企业在整个薪酬管理建设工作中会处于被动地位，该有的管理作用不能全面发挥出来，不利于我国薪酬管理工作的进一步发展和提升。

2.薪酬分配存在漏洞

在很长的历史发展时期，我国企业的人力资源薪酬管理制度都或多或少的存在各种各样的缺陷和问题。虽然企业的薪酬一直呈现的是逐步增加的状态，但是薪酬的增幅并不是以员工个人的实际情况为依据展开的，这直接会引起众多员工对薪酬问题的不满，严重者则会导致员工出现消极怠工的问题。除此之外，企业在奖励、惩罚等方面的政策、规定过于单一，对于那些创造价值高的员工提不起激励作用，致使他们对企业失去信息，这是不利于企业招聘更多的专业人才的。

3.薪酬管理缺乏激励性

在一个企业中，其建立的绩效考核机制是否具备合理性会给员工的积极性带来直接性的影响。如果员工认为企业所设立的绩效考核不具备公平性和合理性，无法将员工的实际价值展现出来，那么员工的工作积极性必然会在很大程度上受到挫败，进而出现逐步下降的局面。就目前而言，我国部分企业设立的绩效考核机制不具备良好的合理性，面对这些问题有关企业做了针对性的改善，但是还是不能很好地将员工自身的价值体现出来，我国企业绩效体系中仍旧存在一系列问题，甚至因为这些不良因素导致一些不合理的指标出现。

三、现代加强我国企业人力资源管理中薪酬管理体系的重要对策

1.转变思想，树立现代化的管理理念

在现代历史时期，加强薪酬管理的过程主要包括两个方面的内容：一是对原有管理思想和管理观念的转变，二是以现代化理念对管理过程进行系统化的分析、设计以及决策。面对新的历史时期，各个企业应该不断挣脱传统人力资源薪酬管理理念的束缚，争取用新的管理理念展开针对整个企业人力资源管理政策的贯彻执行。在实际工作中，坚持科学、高效以及现代化的管理理念，保证企业的薪酬管理工作和企业的长远发展战略规划目标能够全面有效的结合在一起，为以管理为工具推动企业战略目标的实施打下良好的基础。出于对这些情况的考虑，相关单位和部门工作人员要坚持根据单位自身的情况，制定出一套全新的，更加适应新经济发展的薪酬管理模式，推动管理工作的现代化，为企业人力资源管理体系的改革和发展打下夯实的基础。

2.根据社会的发展需求，不断对现有的机制进行完善，实现薪酬管理工作的创新

（1）建立起科学的薪酬考核机制

企业的相关工作人员制定工资总额时，首先要坚持深入企业员工群体内部，争取对员工的工作表现和绩效展开全面考察做到心中有数，与此同时还要坚持实事求是的原则，关于薪酬的的安排要坚持实事求是的原则，按照员工的实际情况全面展开。除外，企业负责薪酬管理工作的职能部门和人员在制定工资总额时要有依据，依据是企业在一定时期内的整体绩效，为企业的全面经营打下良好的基础。与此同时，企业建立薪酬增长机制时，切记盲目，各项机制都要经过科学性的评估和考核。

（2）建立起合理的薪酬分配机制

各个企业的职工群体分工是存在差异性的，企业在制定薪酬分配机制时要做到有差别的工资分配形式，并且是按照不同层次和不同工作内容的员工展开的。一般而言，现代企业在制定员工薪酬分配机制时主要依??基本工资、福利以及绩效等相关内容，这些要素虽然有差异性但是只是在一定程度上存在这种差异，在我国现有的薪酬分配机制中无论是使用范围还是效果都较好。因此，企业必须制定一些具有激励性质的分配措施，但是这些措施的参考依据包括员工自身的实际情况、具体工作效益以及现在的经济市场环境。

3.不断提升薪酬水平的竞争性和激励性

和发达国家企业的薪酬管理工作水平相比较，我国企业明显处于劣势，两者之间存在较大的差距，这对我们国家的企业所做的要求是积极借鉴成功的薪酬管理经验，运用丰富的长期激励方法，对各个层次的员工或者是不同性质的员工展开针对性的激励机制。首先，企业应该设立限制性股权或者是通过延期股票发行的方式，达到激励中层管理人员的目的，针对普通员工应该实行持股制度，不断增强员工和企业利益共同体之间的关系，为企业留住更多的人才。其次，企业要不断对自身的薪酬水平和结构进行调整，但是这种调整切记盲目性，要安排专门人员深入到市场开展商业性薪酬调查、专业性薪酬调查，并且还要和经济市场的外部环境结合起来，有效提升企业关键管理和技术人员的薪酬。

篇9

关键词:高星级;饭店;绩效;薪酬;问题;对策

近年来,我国旅游饭店呈现出增长迅速、特色化、多样化、国际化、集团化的发展势头,其中高星级饭店的数量与规模发展进入成熟期。但随着“八项规定”、“六条禁令”的颁布,高星级酒店行业供过于求,经历阵痛后必须重新研究市场、保证质量、稳定人员结构。如何构建客观、合理的薪酬管理体系,达到合理利用饭店员工的目标资源,已成为我国饭店行业亟待解决的一个问题。

一、高星级旅游饭店薪酬现状分析

(一)高星级旅游饭店薪酬结构现状

经调研,目前国内大多饭店支付给员工的劳动报酬仅限于一个“工资包”,即支付工资奖金等现金所得,其内容包括:工资或薪金、奖金、奖励工资、各种津贴、补贴、工资升级或职位晋升、法律规定的各项福利(待业保险、养老保险、医疗保险)等。

(二)高星级旅游饭店薪酬标准现状

目前我国高星级饭店从业人数占行业总人数的56%左右。通过2015年对我国部分四、五星级饭店从业人员进行薪酬调查,得出了以下数据:1、薪酬标准对比:(见表1)2、满意度调查:通过对国内部分高星级饭店员工关于现有工资结构、薪酬、福利满意度进行调查,其结果为:(1)32.7%员工认为对自己的薪酬比较满意;57.1%员工认为不满意;(2)57.1%的员工认为在酒店的报酬低于其他类似行业的平均水平;(3)42.9%人认为薪酬制度有不公平之处,并未完全体现按劳分配原则;(4)30.6%人认为酒店的工资制度不完善;(5)36.7%人认为可接受现行薪酬福利,53.1%人认为距离自我目标还有一定距离。

二、旅游星级饭店薪酬管理体系存在的主要问题分析

(一)薪酬“断档”明显,岗位归级缺乏动态调整

以五星级酒店薪酬调查得出的平均数据为例:高层(如大部门总监)平均月薪是基层(如一线员工)的10.24倍;经营管理层是中层(如小部门经理)的3.4倍,是高级专业人员层的4倍及以上。综上所述,各高星级饭店基层薪酬与管理层薪酬存在较大差距,管理层各细分层级薪酬也存在明显差距出现明显的“断档”。同时,经营管理层以上人员市场薪酬带宽明显,高级专业人员以下市场的薪酬带宽比较狭窄,且管理层薪酬增长率明显高于基层。

(二)薪酬结构不够合理,福利解决手段单一

国内大多饭店的薪酬体系结构本质上不能区分考核与绩效工资的类别,将两者合二为一。考核工资标准笼统,未根据岗位特点进行细化确定,薪酬比例无法体现岗位特点,出现基本薪酬占整个薪酬60-70%,起到激励作用的绩效薪酬比例较低。

(三)薪酬体系的整体设计与实施缺乏激励性

国内高星级饭店薪酬体系设计中,基层员工岗位工资等级差距过小,大部分一线基础岗位等级工资差距高则50元左右,低则10-20元左右;各岗位员工薪酬未真正与绩效考核挂钩,在实施过程中工资等级的增长很大部分靠工龄及资历,忽略员工真正掌握的知识、技能的能力;大多饭店在激励薪酬的的确定及考核中人为痕迹过重。因此,薪酬结构的设计中出现薪酬高低与业绩水平相关性不高甚至无直接关联情况。

三、旅游星级饭店绩效薪酬管理体系对策分析

合理构建绩效薪酬体系是目前我国高星级饭店经营管理者解决员工流失严重和提高饭店整体经营水平的重要举措。科学有效的薪酬管理体系应先从绩效改革入手,将绩效管理与薪酬制度进行动态的结合。

(一)建立绩效薪酬管理体系目标

绩效的薪酬管理体系目标应通过设定科学合理的目标为企业、管理者、员工共同目标。通过绩效考核评价,个人及部门能明确自我职责,激励高绩效员工及部门继续努力,督促低绩效的员工及部门改善工作状态;通过绩效反馈,企业将与管理者、员工就新的绩效目标达成共识,促使目标的完成。

(二)遵循绩效薪酬管理体系设计原则

绩效的薪酬管理体系设计应遵循战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用等原则。体现饭店长期发展战略的要求,充分考虑对各级、各岗位的横、纵向一致性,体现员工价值因素,将员工的自我实现与企业的发展进行协调统一。并以饭店自身发展阶段特点为基础,以饭店薪酬投入与激励结果的正反比关系为参照,根据各部门、岗位工作特点来设计薪酬,合理计算和设计标准薪酬、激励薪酬、福利等员工报酬之间的比例关系,实现薪酬支付的最大化激励效果。

(三)设计全面的绩效薪酬管理体系项目

绩效的薪酬管理体系项目应包含:以饭店员工本职工作量及技术性设计的稳定性基础薪酬;以员工每月的考核成绩与营业效益挂钩发放的计时、计件工资及佣金、利润分享等浮动工资薪酬;以员工超额劳动部分或劳动绩效部分及增收节支部分所设计的月度、季度、年终奖励性报酬的奖金薪酬;以补偿员工特殊或额外劳动消耗和因其他特殊原因支付给员工劳动报酬的津贴薪酬;通过让员工持有本公司长期股票和期权而使其获得激励的股份薪酬;鉴于饭店薪酬待遇的普遍偏低性和上升空间有限性所设计的生存性、保障性、设施性基础福利及工时性、其他辅差异化福利薪酬。

(四)保障绩效薪酬管理体系系统化实施

绩效薪酬管理体系的实施应体现系统化和计划性,不可一蹴而就,其分步实施环节为:

1、制定岗位说明书

要进行岗位设计并形成岗位说明书,首先要进行工作分析,这样可以为绩效薪酬考核数据提供有价值的基础信息。工作分析一般由饭店最高经营决策层牵头,以各职能部门的专业人员为代表,以工作岗位及职位为对象,通过分析工作岗位及职位的特点,制定各职位及岗位的任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息,形成简明而有系统的岗位说明书。在绩效考核过程中,充分依据岗位说明书项目进行评估,避免人为或主观考核现象。

2、评估职位等级

为了保证薪酬体系的灵活性及相对稳定性,避免由于职位、岗位的薪酬水平变化而引起的员工不平衡心理,在饭店中引入职位簇群的方法,即根据饭店不同类型的职务以及任职所需要的资格要求,按照职务性质的相似性划分职位簇群,在每个职位簇群内对职务进行评分,按分数的高低划分出若干层级,建立职位簇群平台,根据不同职位簇群确定薪酬政策。职位族群的设置不仅增强了薪酬体系的灵活性、稳定性和公平性,也提升了外部市场竞争力,能有效地减少饭店在绩效薪酬实施阶段的工作量,节省饭店人力资源管理时间和成本。

3、实施绩效考评

绩效考核应与职位评价紧密结合,饭店应在人力资源部门的主管下,由各职能部门对其内部实施考核,各部门应充分根据其岗位说明书内容及职位簇群划分,设计准确、公平且与饭店战略目标相配套的绩效考核指标,以保证推进并实施。绩效考核的对员工的工作效率绩效薪酬的系统实施。绩效薪酬是目前人力资源管理薪酬管理的发展趋势,也是实现我国各高星级饭店将员工个体与群体经营目标有效结合的重要手段。饭店在绩效薪酬管理实施过程中关注建设支持性的企业文化、实施并加强考核者培训、保持对绩效管理体系动态的修正与完善、员工民主监督等保障措施。便可有力地将饭店各层次员工的个人发展目标与饭店经营目标双重结合,促进我国高星级饭店从容走出人才流失的阵痛期,实现其健康、良性的发展。

参考文献:

[1]赵国军,绩效管理方案设计与实施,化学工业出版社,2012年

[2]孙宗虎,薪酬体系设计实务手册,人民邮电出版社,2012年

[3]中国旅游局,我国旅游星级饭店发展战略规划(2006-2020),2007年

[4]谷玉芬、陆慧凰,论饭店基层员工福利制度的完善与优化,商业经济,2011年第1期

[5]王伟,心治管理—为发展中的燃气企业人力资源管理助力,吉林省土木建筑学会2012年学术年会论文,2012年11月

篇10

关键词：企业；人力资源管理；薪酬管理；创新

引言:我国改革开放已有数十年，走出了具有中国特色的社会主义经济道路，企业在各自的领域中也有自己充分发挥的空间，但是同时也在经济化的市场中面临着生存压力和竞争压力。面对当前时代的机遇与挑战，各企业需要不断地完善自身组织结构，注重对于人才的利用和管理，从而提升自身的综合实力。企业人力资源管理的效率和水平与薪酬管理直接挂钩，但是在实际发展过程中我们还有很多问题需要面对解决。

1薪酬管理的重要性分析

第一，维持保障员工的工作收益。薪酬对于企业员工的发展来讲是十分重要的保障，将薪酬管理引入到企业管理中能够为企业发展提供持续的劳动力，实现企业生产管理的优化发展。只有对员工的劳动予以薪酬奖励才会更好地激发出员工的工作积极性，从而引导企业员工更好地参与一系列工作。第二，激励作用。要想实现企业绩效管理的良性循环，在企业管理工作中需要把控好目标管理、绩效管理和激励管理三个环节内容。薪酬福利在这三个环节管理中起着十分重要的作用。

2企业人力资源管理中薪酬管理存在的问题

2.1 缺乏有效激励体制

目前许多企业营销部门对激励制度的完善依然缺乏重视。在营销部门中，激励制度是非常重要的，可以分为物质激励和精神激励两个部分。其中物质基地也包含了奖金，物品的机制，对于一些表现突出，能力突出的工作人员给予物质激励。而精神激励主要表现在公司对优秀工作人员的表彰，通过宣传优秀案例，发挥工作人员优秀事迹的模范作用，挖掘典型人物的事迹，弘扬整个企业营销部门积极向上的风气。

2.2 薪酬管理体系不科学

当前企业薪酬管理体系的制定一味地参考其他企业的薪酬管理体系，没有在薪酬管理体系中融入独属于自己的内容，且薪酬体系的制定和发展忽视了企业长远发展的目标，无法发挥出薪酬管理在人力资源管理中的作用。

2.3 薪酬分配不合理

首先，由于企业在人力资源薪酬管理体系建设方面处于萌芽状态，没有制定出符合实际的规章制度，以至于理念和方法比较守旧。外加企业对薪酬管理方面的重视程度较低，也没有完善各种条例，导致企业人力资源薪酬管理的具体运营效果不太理想，从而产生了薪酬分配不合理、激励效果不明显等现象。其次，企业在实施薪酬管理之前往往忽视了一项最为基础性的工作，即岗位分析。学者在对薪酬分配进行分析和研究时明确提出，企业管理者对员工价值的认可以及分析，会直接影响最终薪酬分配的合理程度。有的管理者过于注重企业的综合效益，无视员工个人的利益，导致两者之间出现了相互矛盾和对立等问题，有的企业员工对自身的薪酬极不满意。

3企业人力资源薪酬管理的优化途径

3.1 完善绩效考核制度

企业营销部门的工作压力往往比较大。提高企业人力资源薪酬管理的水平，要从完善的绩效考评和人文关怀角度，保障员工的基本福利。人文关怀的角度上，要重视工作人员心理压力的疏解。具体来说，通过一些线上的指导课程，帮助营销人员缓解自身的压力。除此以外，还应该建立反馈渠道，对于营销工作人员在工作中出现的一些问题给予他们反馈的渠道。并且要将这些收集的意见及时反馈给有关部门，重视他们的意见和建议，在工作中不断改进。通过完善科学的绩效考评制度，帮助营销工作人员树立合理的工作目标，通过实现自身的目标而取得劳动报酬。完善的绩效考评不仅对于所有工作人员是公开公正的，而且也有利于实现企业薪酬管理制度的优化。

3.2 优化薪酬结构

薪酬结构的优化要作为薪酬激励策略中的首要点，确保薪酬结构合理科学，契合企业发展战略的同时，更要满足员工的利益诉求，才能促进管理工作有效性的充分发挥。作为一项长期的管理工作，结构优化不能一蹴而就，需从企业发展现状出发，对企业内部生产经营等各项管理工作进行更全面的监测，并对企业人力资源管理未来工作加以明确，确保在对企业发展状况有清楚认知后再进行薪酬结构的设计，使其激励作用能够落在实处③ 。将薪酬与员工工作成绩直接挂钩，可通过业务量的完成度，进行分级薪酬安排，以此作为核心点，再结合如考勤、卫生等各项关联内容的融入，以此保证薪酬结构的丰富性。薪酬结构优化时还需注重精细化理念的应用，要将制度建设、激励目标作为重要参考点，展开各项细化指标的动态化管控，比如不同岗位之间有一定的薪酬差异，相同岗位不同工作能力表现之间有一定的薪酬差异，还要结合经营管理类型展开更细化的管理设计，以此激励员工努力提升自我能力，从而实现岗位的变化、业务能力的建设，从而充分发挥薪酬激励效果。

3.3 完善薪酬激励制度

第一，确保薪酬管理制度充分落实。科学有效的薪酬管理制度也是体现企业发展公信力的重要关键，因此，在开展薪酬激励的过程中，需要根据企业发展实际情况来完善人力资源管理薪酬制度，在员工入职后就对其开展必要的岗前培训，通过培训使员工了解个人的工作职责。第二，营造公平合理的薪酬竞争环境，将薪酬激励和员工个人工作情况相挂钩。在进行薪酬管理时需要企业根据社会主义市场经济发展需要来合理调整薪酬制度，突出表现为对内外部环境的综合分析，并注重优化企业文化，在综合考虑制度和文化的基础上制定出科学合理的薪酬激励制度。

3.4 根据市场调整

企业制定的薪酬福利制度必须要遵循“控制企业的人力成本”以及“调动员工的积极性”原则。因此，企业要提前了解当地人才市场供需情况，会关系到职工的薪酬预期。当所在的行业人才供给大于需求的时候，这个时候员工通常对薪酬的预期就比较低，这时企业可以适当的降低薪酬标准。相反，当所在的行业劳动力非常稀缺时，这个时候员工的预期值就比较高，企业要想吸引以及招进优秀的人才，就需要适当的提升以及调整薪酬福利标准，确保薪酬福利制度对人才有吸引力。

结束语:综上所述，在企业人力资源管理工作发展过程中，要提升对薪酬管理工作的重视程度，通过融入多种现代工作模式，提升薪酬管理的针对性和科学性，以适应当前经济社会的发展趋势。从实践角度来看，虽然企业薪酬管理工作效能有了显著提升，但是依然有很多短板和不足，如何解决这些问题，是提升企业发展效能的关键。在工作实践中，工作人员要结合企业发展趋势，明确薪酬管理目标和趋势，适时进行工作模式调整，以适应当前企业的发展需求。

参考文献

[1]王均艳，赵迪俐.企业人力资源薪酬激励机制的构建策略[J].企业改革与管理，2018(24):88-89.

[2]彭淑贞.人力资源薪酬管理存在问题及对策探讨[J].经贸实践，2018(24):251-252.

[3]吕雅静.企业人力资源管理中薪酬管理的分析[J].科技经济导刊，2018，26(13):236+178.