薪酬管理范文10篇

薪酬管理范文篇1

关键词：薪酬管理；管理原则；体系构建

一、薪酬管理的原则

薪酬管理是人力资源管理过程中的核心环节，通过薪酬管理能够最大限度的调动员工的积极性和创造性，极大的调动工作热情，提高工作效率，保证工作质量。因此，在人力资源管理中薪酬管理必须给予足够的重视，在薪酬管理方面应掌握一定的原则。一是公平原则，在薪酬管理过程中，注重薪酬分配的公平性，使员工认为薪酬分配的公平，才能够产生认同感和满意感，才可能使薪酬调动员工的积极性，实现激励作用。其中认同感和满意感主要是与其他企业的比较，与身边的员工比较，对薪酬分配的机制与用人取向，对薪酬分配的规范性，是否满足生活需要和达到一定的生活质量，在这些方面的认同和满意才能够真正让员工感受到薪酬分配的公平。二是竞争原则，在激烈的市场竞争环境中，要想获得利益最大化，实现经济和社会效益的双赢，就要将产品与服务提升竞争力，这就需要在吸引人才，提高员工福利等方面下功夫，建立薪酬管理与其他管理方面的优势。在这个过程中，应有竞争意识，制定一套对人才竞争有吸引力的薪酬体系。在内部管理过程中，也应将竞争意识落实到内部的薪酬管理上，多元化、灵活的分配机制将极大的调动员工的积极性和创造性。三是激励原则，激励原则是在公平原则和竞争原则基础上更好的调动员工的积极性和创造性所应坚持的原则。公平原则和竞争原则最终要落到吸引人才、留住人才和调动人的积极性上。公平原则和竞争原则实现的过程就是发挥激励功能作用的过程。只有坚持和发挥激励原则的作用，公平原则和竞争原则才能实现其价值。四是合法原则，在制定薪酬计划，构建薪酬管理体系的过程中必须按照国家的法律法规制定相应的标准。随着我国劳动法体系的逐步健全和完善，薪酬政策的制定更应当遵循法律规定。对于高出平均工资或额外的奖励应按照个人所得税法相关规定缴纳相应税款，对于加班、节假日工作等应该按照国家法律规定给予额外工资补偿，通过合法规范的薪酬管理实现公平、竞争、激励的目的和作用。五是战略原则，在薪酬设计和薪酬管理中，以企业未来发展为基础，为在市场竞争中利于有利位置和可持续发展，与企业总体战略密切相关的，有关企业全局的薪酬战略。实现战略原则，就要在企业在薪酬管理中，充分考虑企业的可持续发展，企业文化和价值取向，战略实施规划与实施步骤，人力资源的积极性、主动性和创造性。只有短期、中期、长期的发展战略，并踏实、认真的去执行才能够保证企业在激烈的市场竞争中可持续发展。

二、薪酬管理体系的构建

薪酬管理是人力资源管理过程中的核心环节，通过薪酬管理能够最大限度的调动员工的积极性和创造性，极大的调动工作热情，提高工作效率，保证工作质量。因此，在人力资源管理中薪酬管理必须给予足够的重视，在薪酬管理方面在掌握一定的原则基础上，构建符合人力资源管理科学的薪酬管理体系。薪酬体系的构建可以按照薪酬体系建立前调研分析、设置岗位与编制岗位职责、进行工作考评以及建立岗位结构四个部分构建。一是薪酬体系建立前的调查分析，对于薪酬体系构建，必须在充分的调查研究和系统分析的基础上做出，薪酬体系的调查包括两部分，一部分是外部调查，包括本地区整体的工资水平，行业的工资水平，另一部分是企业自身的调查，在企业内部针对不同的岗位，工作压力大小，工作难易程度，创造价值的大小，工作时长的长短等，进行阶梯式薪酬体系构建。在调查研究的基础上，进行系统化比较研究分析，从而形成分析研究报告，为构建薪酬体系提供决策参考依据。二是设置岗位与编制岗位职责，在充分调查研究的基础上，将企业或者组织结构细化，明确管理岗位、业务岗位、后勤保障岗位等系统化岗位设置，将每个岗位的职责清晰化、明确化，根据每个岗位的工作压力大小，工作难易程度，创造价值的大小，工作时长的长短等进行薪酬等级的划分，并进行公示，这样不但能够使员工产生认同感，同时也能够极大的调动员工的积极性，努力提供自身综合素质，向更高薪酬的岗位努力。同时，在人力资源管理的过程中，也经常采用“背靠背”的薪酬管理方式，在这样的管理方式过程中，应做到公平、合理，实现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的公平理念。三是进行工作考评，薪酬管理体系是一个动态过程，在这个过程中应有计划的实施工作考评，对于考评结果中工作积极性高，工作效率高，工作质量高的员工应通过薪酬体系中机动调解部分给予奖励，对于出工不出力，消极怠工的员工应通过动态的薪酬管理给予惩罚，从而实现薪酬管理体系的动态、良性管理，达到人力资源管理以及薪酬管理的要求和目的。四是岗位结构建立，在薪酬体系建立前调研分析、设置岗位与编制岗位职责、进行工作考评的基础上，要根据工作实际需要及时调整岗位结构并协同调整薪酬管理体系，实现动态平衡的岗位设置，保证薪酬管理的最优化、集约化，实现企业的成本最小与利益最大的平衡。

三、结束语

薪酬管理是人力资源管理过程中的核心环节，通过薪酬管理能够最大限度的调动员工的积极性和创造性，极大的调动工作热情，提高工作效率，保证工作质量。掌握薪酬管理方面的原则，构建符合人力资源管理科学的薪酬管理体系，才能够更好的调动员工的积极性和创造性，创造更有价值的物质成果与智力成果，服务于集体利益，服务于经济和社会发展。

参考文献：

[1]王常君.信息资源促进绿色食品产业升级机制创新的路径选择[J].管理世界,2018（1）:180-181.

薪酬管理范文篇2

关键词:国有企业;薪酬管理;薪酬激励

国有企业作为我国经济体系中的重要组成部分，对促进我国国民经济发展，维护经济市场稳定具有至关重要的作用。薪酬管理与薪酬激励制度作为现代企业管理体系中国的重要组成部分，是提升企业人才竞争力，增强企业员工绩效的重要工具。因此，在当前市场竞争日渐激烈，国有企业转型升级发展背景下，认知薪酬制度重要性，提升薪酬管理与薪酬激励质量势在必行。

1薪酬管理与薪酬激励的相关概述

1．1薪酬管理。薪酬管理是企业人力资源管理体系中的重要组成部分，主要指企业在落实发展战略过程中，以战略为指导，对员工薪酬支付原则、薪酬水平、薪酬结构、薪酬支付策略等进行确定、分配、调整的管理过程［1］。通常情况下，薪酬管理主要包括薪酬日常管理与薪酬体系设计管理两大部分，通过薪酬管理，可保证薪酬配置的科学性、合理性、公平性、合法性与高效性，进而推动薪酬激励作用的有效发挥，为企业发展奠定良好基础。1．2薪酬激励。薪酬激励是薪酬管理的基础，是企业激励形式的重要组成部分，其目的在于提升企业员工工作积极性，加大企业整体工作效率，促进企业优化发展，通过一定的方式与方法，保证企业盈利的同时，实现员工的自我价值，促进员工能力的发挥与提升。因此，基于需求层次理论、期望理论、双因素理论、激励过程综合理论下的薪酬激励，其设计需遵循公平性、竞争性、激励性、经济性原则。其方法需具备一定的灵活性、科学性与可行性，可以使个人激励、群体激励，也可以是公司激励。在经济全球化发展背景下，企业市场竞争日渐激烈，人力资源作为企业生产、经营、销售与管理等活动组织开展的重要载体，已经成为企业竞争的核心资源，“人才战”已经成为企业实施的重要发展战略［2］。而在“人才战”中，薪酬管理与薪。酬激励的重要性愈发凸显，传统的薪酬管理与薪酬激励制度已经无法满足实际需求，并成为人才流失的重要影响因素。基于此，根据企业特征，制定全新的薪酬制度，健全企业薪酬体系，促进薪酬激励作用的最大化发挥已经成为企业现代化建设与发展的必然趋势。作为市场竞争中的一员，国有企业如何运用薪酬管理与薪酬激励制度实现吸引人、留住人、发展人、塑造人，提升自身竞争实力成为相关工作人员思考与研究的重点。

2国有企业薪酬管理与薪酬激励存在的问题与优化对策

2．1国有企业薪酬管理与薪酬激励存在的问题。依据“薪酬管理－薪酬管理与薪酬激励行为－薪酬管理与激励效果－薪酬改革”思路进行理论与实践研究发现，目前，我国国有企业薪酬管理与薪酬激励制度的设计与实施仍存在一定的问题，如薪酬激励机制不健全、员工绩效考核不到位、薪酬结构设计不科学等。导致这些问题形成的原因，一定程度与国有企业特殊的产权性质、政府干预以及信息不对称现象等存在密切的关联性。例如，由于国有企业管理者受国资委(组织部)与企业领导的共同领导。因此，在进行高管薪酬制度设计时，受国家宏观因素的影响相对较大，如2009－2015年之间，国有企业受国家经济体制改革影响多次进行企业人职责与薪酬结构的调整，由改革前“基本工资+中长期激励收益+绩效年薪”转变为改革后的“基本年薪+任期激励+绩效收入”［3］。同时，由于国有企业结构链条相对较大，在薪酬管理过程中不可避免地存在信息不对称现象，从而加大了薪酬管理难度。2．2国有企业薪酬管理与薪酬激励优化策略。由薪酬管理与薪酬激励内涵与重要性可知，在新时期实现国有企业薪酬管理与薪酬激励改革与创新，完善薪酬管理与薪酬激励制度，优化企业薪酬战略已经成为企业发展的客观要求。(1)建立科学、完善的绩效考评体系。即国有企业在借鉴先进经营的基础上，应结合自身实际情况，建立科学的绩效考评体系，实现企业员工工作绩效与薪酬激励的有效连接。例如，在进行绩效考核时，需以员工岗位要求为基础，进行综合分析，并将绩效考核结果与员工薪档晋升、个人表彰、职称晋级等进行挂钩，明确彰显考核结构的“差异性”，从而落实“以岗定薪、按绩取酬、以能升薪”的薪酬管理制度，实现企业员工工作积极性的调动，促进企业优化发展。(2)提升薪酬管理与薪酬激励的两个公平性。即国有企业应充分考虑外部因素，根据所在地区实际情况，包括经济情况、同行业薪酬激励情况、同规模同岗位薪酬情况，在综合分析的基础上，规划薪酬策略与方案，保证外部公平，降低员工的流失。同时，注重内部公平性的有效体现，即国有企业应根据企业内部员工所从事的岗位特征、技术要求、职务操作难度等进行综合分析，使员工所获得的薪酬应与其所创造的价值相协调。例如，国有企业根据自身情况适当的调整各基层收入水平，可依据客观权重分析，以绩效工资为增量，对基层单位工作做出评价奖励。基于内部薪酬激励的公平性，提升员工满意度，增强员工凝聚力，调动员工工作热情，保证企业稳定与可持续发展。

3结论

薪酬管理与薪酬激励是提升企业智慧水平，发挥企业人才优势，提高企业员工绩效的重要工具。基于市场变化需求，国有企业始终在进行薪酬管理与薪酬激励制度改革的探索与实践，但受传统体制与历史遗留问题的影响，国有企业的薪酬管理与薪酬激励制度仍存在一定的问题，有待进一步的完善与创新。基于此，国有企业应根据自身实际情况，在借鉴先进经验的基础上进行制度创新，制定符合自身实际发展的薪酬管理与激励制度，提升自身综合实力，促进企业在市场竞争中的长效与稳定发展。

参考文献:

［1］崔建新，等．国有企业高管薪酬激励研究综述及展望［J］．财会月刊，2018，(5):100－106．

［2］陈希源．事业单位薪酬管理体制改革方法初探［J］．人力资源管理，2018，(2):281－282．

薪酬管理范文篇3

关键词：薪酬管理公平性;员工工作绩效;影响

薪酬是以劳动者通过劳动关系服务为载体，以有偿形式向劳动管理组织获取相应回报以及各种形式的补偿，其中包括物质性薪酬和非物质性薪酬两方面内容。市场经济环境下，薪酬不仅能够实现对劳动者生活物质的基本保障，维持劳资双方稳定的雇佣关系，同时也可以通过薪酬制度的灵活性和机动性调整，发挥其对于劳动者的激励作用，优化企业的人力资源配置，提升其人力资源管理水平。当前很多企业已经充分认识到薪酬的激励作用，因而进行切实可行且行之有效的薪酬制度建设，以促进企业人力资源管理水平的提升。

一、企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响

企业薪酬的公平性是保证员工工作绩效的重要前提，企业实行薪酬管理制度的目的便是能够对员工的工作价值进行准确的衡量，进而能够体现出员工个体之间存在的绩效差异性。员工能够为企业创造劳动价值，也是企业经营管理政策的实施者，在有效的薪酬管理作用激励下，能够充分调动员工的工作积极性参与企业各项生产经营管理工作，提升员工的工作效率[1]。企业薪酬管理的公平性主要体现对于工资绩效的管理标准制定能够满足员工的心理诉求，基于公平性的薪资调整，可以提下员工工作绩效与绩效之间存在的变量关系，由于薪酬是员工个人利益在企业的直接体现，因而员工薪酬的公平性，是现代企业进行企业管理经营活动所必须的基本管理原则。

二、保证企业薪酬管理公平性提升员工工作绩效的有效方式

1.保证企业在同行业中的薪酬公平性。企业提升自身的组织管理作用，需要提升自身的薪酬管理和调控能力，需要在市场经济环境下，提升自身薪酬标准的竞争力。薪酬标准的确立应当以社会实践调查作为工作基础，将社会行业企业、地区同岗位工作性质的薪酬标准进行横向比较，主要侧重点为工作岗位薪酬水平以及薪酬结构等问题，进而以此为依据确定企业的薪酬制度，体现企业薪酬的外部公平，进而实现企业控制人力资源管理成本的目的。2.通过精准化的工作和岗位分析，保证企业内部公平。企业薪酬结构和标准的确定，还需要体现企业的内部公平，科学化的岗位工作分析，以及合理的工作评价，都是劳动者实现其劳动价值的重要保证，同时能够明确岗位职责和规范，体现不同工作岗位的劳动价值，进而形成递进式的企业岗位结构[2]。精准化的工作和岗位分析有助于促进企业内部公平得到实现。进行个工作岗位分析和薪酬制度确定，需要秉持以下工作原则：其一，企业岗位的员工对于组织管理目标的贡献程度越大，其所得劳动报酬越多；其二，岗位工作环境越差，其薪酬待遇越好；其三，工作岗位需要的劳动技能和专业知识越多，其劳动报酬也就越多。同时为提升企业员工的薪酬满意度，企业管理者应当尽量避免过于主观的工作评价行为，保证工作评价和绩效考核工作制度的公信力，体现工作分析评价的有效性，在保证薪酬公平的过程中，实现员工工作绩效的提升。3.重视工作程序的公开，积极调动员工参与薪酬制度建设。员工是企业生存和发展的基础，以人为本发展理念已经在社会各领域得到广泛认可，公开、民主、公正是企业进行制度建设需要坚持的基本宗旨，公开透明程度的提升有助于体现制度建设的公平性，同时能够影响劳动者对于劳动关系管理组织的信任程度，使薪酬制度能够切实保护员工的基本利益，尽可能趋向员工的期望值，减小员工期望值与实际回报之间的比例，提升员工薪酬满意度。企业可以让员工参与到企业的薪酬制度建设中，应用职工代表与民主评议结合的工作方式，薪酬制度建设内容能够涵盖实际劳动工作中的诸多细节问题、民生问题，使分配制度在确定之初便能够以实际岗位工作为基础，保证其内容建设和实施的公平性[3]。同时在员工参与的过程中，能够拓展员工与管理者之间沟通和交流的途径，实现劳动关系协调作用，能够针对双方利益的分歧点进行讨论，实现双方利益的平衡和共赢。

企业薪酬的公平性是体现企业管理行为科学有效的重要标志，员工工作绩效能够体现员工在工作中所产生的劳动价值，进行公平性的薪酬分配，能够提升员工在工作中的积极性，发挥薪酬激励作用，实现员工工作效率以及工作绩效水平的提升。企业在日常经营管理工作中应当重视薪酬管理公平性原则，实现员工生产价值和企业经济效益的提升，以促进企业经营管理目标的实现。

参考文献

[1]陈云龙.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].商场现代化，2017，(4):120-121.

[2]刘娟.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].新经济，2016，(26):99.

薪酬管理范文篇4

论文关键词：宽带薪酬：设计；模式；管理

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。

1基于宽带的薪酬体系设计流程

1．1根据企业的组织结构特点及工作性质选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列

在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。

工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。

1．2根据企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点制定切合于企业需要的薪酬战略

如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。

在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。

企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。

(1)企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。

(2)企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业(或者企业处于不同的企业生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。

1．3根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略

支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

1．4运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系

(1)确定宽带的数量

首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带，替代了24个级别，并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。

(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

(3)确定宽带内的薪酬浮动范围

根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果确定不同的薪酬等级和水平。

(4)宽带内横向职位轮换

同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

(5)做好任职资格及工资评级工作

宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。

为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

2宽带薪酬设计的两个要素

2．1市场竞争性

中国大多数国有企业采用一岗一薪制，缺乏激励机制。宽带薪酬管理的特点是匹配于扁平化的管理结构、不强调资历、提倡职业发展和成长，所以，它的特点与外资企业的文化也相吻合，如果在国内企业推行宽带薪酬管理，企业也必须考虑如何建立与之相适应的企业文化。

另外，在中国的外资企业宽带薪酬管理也和外国不完全一样，这可能也是中国特点。跨国公司，在它的国外机构，工作20年以上的销售人员、高级工程师也许比总经理工资都高，但是，在中国这种现象并不普遍存在。

在中国，宽带薪酬管理能解决一个问题，就是一种岗位不仅仅只有一个级别，根据岗位职业发展通路，有不同的级别，这就可以解决国有企业的“一岗一薪”问题。

2．2内部公平性

内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进行岗位分析和岗位评价，设计合理可行的级别体系。现在比较流行的岗位评估方法有三因素和四因素法，通过岗位评估，算出各岗位的点数，通过点数比较各岗位之间的大小。

根据岗位评估结果形成的自然级别做为设计企业级别的基础，企业级别的形成有可能是自然级合并的结果，多级自然级合并就形成宽带薪酬级别。不同的薪酬管理方法在评估后形成自然级别的方法也不完全相同，到底哪些级别和哪些级别合并这也和不同的企业有关系，是由企业的类型、岗位特点、岗位分布状况和数量等因素决定。没有一家企业是完全一样的。以下是一些解决国内企业内部公平性的经验：

(1)澄清组织结构和报告关系

很多企业工作流程和它的组织结构及报告关系完全不符合。在设计薪酬管理方案前，先让管理层讨论澄清企业组织结构和报告关系。不清晰的组织结构和报告关系会影响企业内部公平性。

(2)为每一个岗位建立清晰的岗位职责

岗位职责中的“职责”是指职务和责任的意思，也就是在这个岗位你要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低。但是在大多数国内企业中，企业只讲员工做什么，不谈员工责任。中国企业家家基本上都有任职文件，文件中对岗位职责也有规定，但是，实际上说的是职，而不是责。如果企业没有建立明确的岗位职责体系，花多少钱设计宽带薪酬管理都不解决问题。不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。

(3)选择一种岗位评价方法

内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上所有评价方法都是通过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。

(4)建立公平的级别体系

宽带薪酬管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。但是，这正是内资企业人力资源管理中最薄弱的环节。应该通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。在国内企业，通常企业级别是：总经理级、主任级、副主任级、科员级等，非常简单，实际上不同的部门主任之间，科员之间的责任大少也有差异，这样的简单级别往往产生不公平感。

根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用?相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。

3与传统的等级薪酬模式相比。宽带薪酬模式具有以下特征

3．1打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念

宽带薪酬模式减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。

3．2引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

3．3有利于职位轮换。培育那些新组织的跨职能成长和开发

在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

3．4有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效

薪酬管理范文篇5

【论文摘要】事业单位是我国各类人才的重要集中地，也是增强综合国力、实施科教兴国战略的重要阵地。随着公务员制度的完善和现代企业制度的初步建立，建立健全薪酬体系，改革原有体系中不适应发展的部分将成为今后几年中国人事制度改革的重点。

作为人事制度改革乃至整个管理体制运行中不可或缺的部分—薪酬，一种对人力资源的投资，如何投放在最有效的领域，发挥出最有效的作用，已成为当今人力资源战略管理的一项重要课题。

一、事业单位薪酬现状及存在的问题

我国事业单位现行的工资管理体制是随着社会主义经济制度的确立而建立起来的。在不同的历史时期发挥过不同程度的积极作用。但随着我国经济的发展，我国原来的分配理念、分配形式均受到强烈的冲击。

(一)深受传统观念束缚，平均主义、论资排辈倾向较为严重，在体现个人价值方面失去平衡

自过去很长一段时间以来，事业单位职工计算薪酬的方法过于简单和粗糙，大部分事业单位现行的工资体系仍是以学历、技术职称、行政职务等指标作为确定薪酬的标准。这套体系的结构比较单一，加之级差小、平台过宽，因此无法准确地反映出各类人员的劳动特点，无法体现劳动者在本单位的实际价值，“充分发挥薪酬的激励职能、调动职工积极性”因此也就变成了纸上谈兵。

(二)市场化程度低，造成事业单位人事管理中想留的人留不住，想淘汰的人出不去的尴尬局面

与企业相比，事业单位由于其本身职能特点所限，尚处于一个相对封闭的环境，员工的薪酬标准与市场价格脱轨，有些简单劳动岗位的薪酬高于市场平均价格，有些复杂劳动岗位却低于市场价格，从而给人员的优胜劣汰及市场选聘机制的建立带来了困难。

(三)分配模式单一，缺乏激励性

随着知识经济时代的到来，薪酬已经不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。目前我国事业单位的薪酬体系的现状是外部激励措施尚不健全、内在激励因素更无从谈起，对员工的长效激励后劲不足，没有建立起利益共享机制，很难使职工为单位的长期利益着想;资本要素、劳动力要素、技术要素参与分配使用的较少或力度不够，因此往往达不到职工的期望值，致使士气下降，单位急需的骨干人才流失。

(四)薪酬与考核联系不紧密，形成新一轮“大锅饭”

事业单位的薪酬结构分为基本工资、津补贴项目和活的部分。其中基本工资及津补贴项目执行的是国家、地方统一规定的标准，相对比较稳定，属于保障因子，而活的部分与员工的绩效挂钩。但在实际操作中，大多数单位都没有完整的考核体系，或者考核工作流于形式，将活的部分当成固定项目随工资发放，使活的部分活而不动，仍体现不出“绩效优先”的原则，从而形成了新一轮的平均主义。

(五)薪酬增长模式僵化，激励、导向作用片面

目前事业单位加薪模式通常为每两年自然晋升一级工资和调整工资标准两种，形式过于单调，覆盖面比较宽，各类人员的增资额档次没有拉开，以资历定薪酬的传统思维模式无法根除，激励职能不能正常发挥。事业单位职工如想加薪只有两种途径，一种是职务提升，而另一种是取得高一级专业技术职称，这就使得事业单位员工过于热衷于职务、职称的晋升，从而不利于优化员工结构，打造复合型人才。

二、改革的思路与对策

(一)建立健全薪酬体系，改革原有体系中不适应发展的部分

1、薪酬体系设计的原则

在设计事业单位薪酬体系、薪酬结构时应重点突出绩效原则，同时综合考虑社会就业状况、同行业薪资水平、地域薪资水平、单位经营状况、员工责任、风险、技能系数等因素。

2.重视薪酬市场调查，为合理设计薪酬结构、推进薪酬改革打下良好的基础

薪酬的市场调查分为内部市场调查和外部市场调查。内部市场调查主要是对单位的工作目标、与业绩的关联程度、人才定位、经济承受能力、员工群体、关键部门及关键岗位、以及内部薪酬结构、等级、差距、公平程度、满意水平的分析与调查。外部市场调查是对本行业、本地区的薪酬支付文化、类型、结构、组成、水平等的分析与调查。只有通过有效的市场调查才能为薪酬方案的制定、可靠的决策提供依据。

3.做好岗位评价与分析，实现科学的人力资源管理，充分发挥人力资源的功能

要实现分配的公平，就要以岗定薪，而岗位评价与分析是实现科学以岗定薪的基础。岗位评价就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、需要的教育程度、技术高低和创造的价值量大小，通过打分、排序，划分为若干职级、职别，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，从而使薪酬管理乃至人力资源管理工作均能做到有根有据，否则薪酬设计将成为无本之木、空中楼阁。

4.建立合理多元化的薪酬体系及结构

(1)岗位工资制“岗位工资”有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。其主要特点是对岗不对人，无论何人，到什么岗取什么酬，人走薪留。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资，因此在某种程度上可以驱除事业单位多年“论资定薪”的顽疾。在实行岗位工资制的基础上，还可以根据岗位特殊性，建立不同群体的多元化分配机制，实行分类管理，采用相应的工资结构和工资形式并运用不同的手段进行调控，以有效激励各类岗位员工的工作积极性。

(2)绩效工资制度“绩效工资”制度是员工的工资调整取决于个人、部门及单位的绩效，效益与收人直接挂钩，它强调以目标达成作为主要的评价依据，注重结果。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收人，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。

(3)“混合工资制”“结构薪酬”的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大薪酬中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而可以较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进效益的提高，可以起到积极的推动作用。

(4)经营者年薪制年薪制是一种“完全责任制”薪资，突破了薪资结构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才建设，也可以提高年薪者的积极性。目前，在我国现代企业中年薪制已逐步为高层经营者所接受，并散发着朝气和生命力，但年薪制也有其弊端。首先，经营者年薪标准的确立缺乏可比性和参照性;其次，大多数事业单位并不以或不完全以盈利为目的，因此年薪制的推行需要视具备情况而行。

(5)协议工资制通过建立特殊薪酬制度来向特殊人才予以倾斜，从而吸引人才、留住人才并发挥他们的作用。事业单位可以在与本人平等协商一致的原则下，明确岗位职责，兑现相关待遇。

(二)建立合理有效的薪酬增长机制及长效激励机制

应当建立一种只要员工的技术、能力有所提高，就可以获得相应的奖励的薪酬增长机制。在整体设计中，为员工建立一种有效、畅通的技能工资晋升通道可以向员工传达以绩效和能力为导向的单位文化，从而激励职工钻研业务，不断提高自身业务水平。可以以职工有形资产人股、无形资产人股、向技术骨干配股，或以股权、期权等多种分配模式使职工切实地参与到单位的管理中来，使职工关注单位的前途命运，使职工将自身利益、事业发展同单位的长效利益捆绑在一起，从而形成一股合力推动单位不断发展壮大。

(三)量化绩效考核体系

要以工作业绩作为发放薪酬的依据，需要有一套完整、合理的考核评价体系，这套系统要完整、程序必须规范，从而能够充分体现公平、公正的原则。通过确立工作目标、岗位描述、核定岗位职责，量化工作任务，定期对员工的成果、效率进行综合、客观地评价，并坚持以评价的结果作为对兑现奖金等薪酬中“活的部分”的依据，不搞平均主义，积极调动职工工作积极性。

(四)注重精神奖励因素

按照新一代人力资源管理理念，薪酬除了经济报酬外，还被赋予了更为广泛、丰富的内涵及员工的个人成长、工作的挑战性、工作环境、在职培训等。这些内部激励因素的因子往往可以发挥更突出更强效的作用，但大多数事业单位往往忽略诸如成就感、尊重、个人发展、声誉等精神层面的奖励。古人云:“赏不当功，则不如无赏，罚不当罪，则不如无罚。”因此，设计制定相对合理、全面的薪酬体系，对于激励员工工作的主动性、积极性、增强责任心具有重要的实际意义。

(五)注重公平理论在事业单位薪酬管理中的体现

薪酬管理范文篇6

1.部分固定薪酬可分解成可变薪酬，使事业单位工资制度更具灵活性。现医院中实行的都是统一的事业单位工资制度，其不能有效的体现医疗行业的特殊性，且现行事业单位岗位工资制度还不完善，如已任职10年的主任医师与新聘任的主任医师岗位工资是一样的，显然这是不合理的，医院可根据实际情况制定适合本单位的补充的工资制度，以弥补事业单位工资制度的不足。事业单位工资制度分国家基本工资、省级津补贴、市级津补贴等几部分内容，我认为其中的市级津补贴可由人事部门给予核定总量的情况下，由医院自行制定制度进行二次分配，报人事部门备案。这样做有利于：（1）弥补市级津贴仅与专业技术职务挂钩的缺陷；（2）医院在二次分配时可根据单位特点将岗位等多个因素考虑进去，提高薪酬分配合理性；（3）在不增加人力成本的情况下，适当拉大薪酬差距，有效提高薪酬的激励作用。

2.提高可变薪酬的科学性是薪酬制度的主要内容。

2.1随着事业单位体制的改革，假设市级津补贴可进行二次分配，我认为该分配制度的核心内容应是岗位的重要性，其过程可借助岗位评估完成。

2.2绩效奖金分配制度在实施中逐步完善。绩效奖金制度是医院根据运行情况，自行制定的奖金分配制度，它带有很强的个体差异性，每个医院都不一样。核算用的指标或比例也不一样，且会随着业务量的改变等因素逐渐产生不适合，所以对原有的核算指标要进行周期性的测算，对不合理的指标进行适时的调整。绩效奖金分配需兼顾“公平”与“效益”的原则，效益好的部门自然奖金高，但制定时也需兼顾到整个医院奖金收入的平衡性，其方法比较多，可通过月奖金讨论会等方式进行医院统筹调整，也可通过部门指标核算方法进行调整。为使绩效奖金的发放不集中在一种渠道上，多渠道促进员工的积极性，其发放可通过月奖金、季奖金、年度奖金等来实现，月奖金与工作数量挂钩、季奖金与医疗质量挂钩、年终奖金与年度考核及时效益挂钩等，多种指标介入也可避免因参照单一指标而出现的偏差，同样也可最大范围地调动员工的工作积极性。

2.3特殊人才给予特殊奖励。对于专业拔尖、稀缺人才、优秀人才或对医院发展做出重大贡献的人，医院可专门设立特殊人才贡献奖。比如说可以在住房、课题项目基金等方面给予激励。

3.尽量减少福利性薪酬的差距。福利性薪酬一般包括货币性和非货币性的，货币性主要指各种节假日费用等，非货币性主要指社会保障类福利，其差距本身就不大。为使职工在心理上达到平衡，保持愉快心情工作，我认为单位的福利差距应尽量减少。

4.薪酬发放形式可以多样化。现行医院都已开始推行聘用制，事业编制外用工也已逐渐增加，可尝试使用月薪制。而对因工作需要聘用的项目聘用人员可实行年薪制，在该项目完成后，即可解除劳动合同与薪资关系，有利于加快项目进程。

二、科学的考核管理制度，是做好薪酬管理的保障

好的薪酬制度不是“大锅饭”的分配方式，而是根据员工的工作好差来衡量的。而如何鉴定员工的工作是好还是不好，科主任、院长或某一个人说了都不算，这就要靠科学的考核管理制度来完成。考核每个单位每年都在做，可真正利用这个手段来加强医院管理的单位却不多，很多单位都是“假考核”，过过形式而已。台州医院近几年在考核方面执行力度比较大，逐步积累经验，至今已基本建立一套较为合理的考核体系，且仍在继续改进中。员工、中层、部门各个层次的人员均属考核对象，而各种职称的聘任、身份的晋升、年度考核等都属考核范围内，相应的薪酬待遇均与考核成绩挂钩，其鞭策作用是非常大的，考核与薪酬激励相挂钩，有效地促进了医院的发展。

三、合理的聘用管理制度，是薪酬制度实行的有效手段

医院的聘用制度包括合同期限管理、岗位聘任管理、身份聘任管理等等很多，薪酬制度在这些聘用制度里也得到了实行。

1.合同期限管理：医院可根据与员工签订的合同期限的长短，在培训、住房等方面的福利给予不同的待遇，以刺激优秀的员工尽量签订期限长的合同，而表现不好的员工尽量与其签订期限短的合同。

2.岗位聘任管理：根据有效的岗位评估，将岗位分成各个级别，并将薪酬直接与岗位聘任挂钩，岗位级别的高低直接影响薪酬的高低，促使员工向更高级别的岗位晋升。

薪酬管理范文篇7

关键词：战略管理；企业薪酬管理；薪酬体系构建

战略管理已经成为我国企业改革的重要推手及方向，通过战略管理理念灌输及形式应用，对提升我国企业市场竞争力提供重要基础前提。本文通过对战略管理下企业薪酬管理变革的分析研究，将战略管理下的企业薪酬管理变革之路进行全面论述，并对其提出建议，为我国企业战略薪酬管理体系构建打下重要基础。

一、企业战略管理概述

随着我国市场经济迅猛发展，企业作为我国经济发展的重要基础性保障行业，具有相对的重要性意义。现代化企业思维模式提升了企业发展及规模壮大的规律性。其中，企业战略管理作为企业生存发展及规模壮大的重要基础核心，日益成为当下重要议题。企业战略管理不是单一片面的管理流程，而是更为科学、系统的企业发展战略布局。企业战略管理不同于以往的经营运行管理，它是以企业为核心，以内部创新与外部融合为手段，站在战略发展的角度对其企业进行长远的规划布局与管理应用。企业战略管理主要包括：人力资源管理、内部控制管理、运行模式管理、财务薪酬管理等。当中最为重要的是“企业薪酬管理”，我国企业发展之路较为漫长，改革开放以来企业薪酬管理在不断创新与改革中前行，本文主要基于战略管理下对企业薪酬管理的变革创新进行分析研究，将企业薪酬管理的实质性与突破性进行具体论述。

二、我国企业薪酬管理的发展与变革

由于我国长期受计划经济体制影响，企业薪酬管理一向以“计划制”进行开展实施，当时企业多为国家直属企业，即所谓的“大工厂、大集体”，在该时期阶段并没有真正意义上的企业薪酬管理概念，只是单一的“挣工分、挣工资”；改革开放以来，我国市场经济建设迅猛发展，“市场理念”逐渐成为人们主观思维，企业发展之路与薪酬管理也日益向“市场化”靠拢，即所谓“按劳分配”。1999年，九届全国人大第二次会议通过宪法修正案，根据我国经济体制改革的成果及市场规律，对“实行各尽所能、按劳分配”的原则基础上，增加了一项“坚持按劳分配为前提主体、多种分配方式并存的分配制度”。我国企业薪酬管理主要以“按劳分配”进行计划管理。2002年十六大更对其按劳分配原则进行细化完善，并在劳动、技术、资本等方面实行更为完善细化的薪酬机制。新时期下，及重要讲话中都将“新时期企业战略发展及方向途径”进行明确规划，“战略管理”概念被成功融入企业生存发展与规模壮大中去。同时，企业以“与时俱进、紧跟时代”的发展理念，对战略管理对其影响的利弊性进行认真分析，并探寻出一种较为创新、公平、科学的薪酬管理模式及机制，进而为提升企业内部管理及发展壮大奠定坚实基础[1]。

三、基于战略管理的企业薪酬管理优化对策

1.确定绩效管理战略核心。企业绩效管理战略核心是以企业发展战略目标为主，将企业战略目标作为企业绩效管理的重要前提基础。而企业绩效管理与企业战略目标的吻合性在于对其“匹配性”的分析研究。匹配性主要分为纵向匹配与横向匹配。首先，在纵向匹配中主要以企业总体战略与竞争战略为主，对应性的采用薪酬战略策略，具体如下：表策开展的方式性及模式性。2.构建科学的薪酬体系。企业战略性薪酬体系的构建必须具有相对的科学性及合理性，必须以企业战略目标为主、以企业战略发展为基础，将薪酬体系以一种更为效率、公平、创新的方法模式呈现出来。其中，薪酬体系主要分为：企业岗位薪酬体系、企业技能薪酬体系、企业能力薪酬体系三种，在对具体薪酬体系构建设计中，必须以自身企业实际情况为基础前提，将岗位、能力、技能三方面进行综合考量。笔者认为以“人”为核心的薪酬体系主要包括：水平能力与专业技能，以“岗位”为核心的薪酬体系主要为“职位”。具体如下：第一，岗位薪酬体系，在构建岗位薪酬体系时应该对岗位的基础性进行明确，并对岗位实质进行分析研究，对各种更不同性及差异化的职位进行明确规划与判定。同时，结合实际情况制定企业内部统一性公平岗位结构，最后，采用科学、合理的评估方式对其进行评价，制定与设计出岗位薪酬方案[2]。第二，技能薪酬体系，技能薪酬体系构建主要以“人”为基础核心，首先对其技能进行研究分析，并建立相应的技能模块，其后按照技能模块的实质内容对其技能模块进行等级划分及评定，最后制定与设计出技能薪酬体系[3]。第三，能力薪酬体系，能力薪酬体系与技能薪酬体系相同，都以“人”为基础核心，通过对能力的研究分析，建立能力集合，其后要能力集合中的工资能力进行能力评估与等级划分，进而制定与设计能力薪酬体系[4]。

综上所述，构建科学的薪酬体系是企业薪酬管理变革的关键所在，在进行薪酬体系构建时企业必须将个人目标与企业战略目标进行紧密关联，必须保障其统一性及相对性。同时，结合外部市场发展变化与企业内部改革需求，将企业战略薪酬管理向市场化倾斜，以创新应对发展、以改革应对危机。将企业战略薪酬管理的实质性与作用性进行充分发挥。通过转变薪酬管理理念与优化管理模式，加大对优秀人才的吸引挽留，为企业生存发展与规模壮大奠定坚实基础[5-6]。四、结论通过对基于战略管理下浅析企业薪酬管理变革的分析研究，将我国企业薪酬管理的实质性与创新性进行重点阐述，并明确提出我国企业薪酬管理变化。同时，采用科学、合理的优化对策对企业薪酬管理模式的突破创新提供相关建议，使企业薪酬管理与企业战略发展相结合，为企业的发展壮大奠定坚实基础。

参考文献

[1]龚皓.基于马斯洛需求论的薪酬管理研究[D].复旦大学，2018.

[2]白筱莉.基于战略管理的人力资源绩效评价与薪酬管理[J].企业改革与管理，2017，55（22）：83-84.

[3]张双喜.中小企业薪酬留人：基于战略管理的模式设计[J].攀登，2017，28（3）：76-80.

[4]李锐.浅析我国薪酬战略管理的相关问题[J].商场现代化，2017，45（1）：77.

[5]谢向阳.开滦精煤股份有限公司战略薪酬管理研究[D].天津大学，2017.

薪酬管理范文篇8

论文摘要:战略性薪酬管理体系设计理念的提出规划了现代企业薪酬管理的新时代对企业员工的激励、经营成本的节约以及动态适应能力的提高，构建核心竞争能力最终实现企业经营战略都起至了重要作用。本文在分析现代企业现行薪酬管理体系设计的弊端基础上提出了战略性薪酬管理体系，并对其作用效能和路径进行了阐述，在此基础上提出了战略性薪酬管理模型具有一定的现实指导意又

一、问题的提出及研究的意义

我国的人力资源管理部门目前尚处于发展阶段缺乏必要的理论指导更没有自己的管理创新理念在这种环境下设计出的薪酬管理体系难免暴露出诸多的弊端给企业的经营战略的实施带来了诸多不便。同时薪酬管理制度与基本的企业经营战略脱钩或者分离导致企业过分注重短期行为忽视或者放弃对企业长期发展具有决定性影响的工作同时现行企业薪酬管理体系缺乏动态调整能力不能随着企业的发展和战略调整做出响应的变动服务严重阻碍了企业的发展。因此针对现行企业薪酬管理体系的诸多弊端我们有必要把薪酬管理提升到战略的高度依据企业的战略要求制定相应的薪酬管理体系以达到薪酬管理应有的目的。

二，战略性薪酬管理的提出及其特征

所谓战略性薪酬管理是Milkovich在，988年提出的，指在做薪酬决策时对环境中的机会与威胁做出适当的反应并且配合或支持组织的全盘的、长期的发展目标和方向。Milkovich认为战略性薪酬管理就是将对组织绩效具有关键性的薪酬决策模式即凡是对组织绩效产生重大影响的薪酬决策就是具有战略性。战略性薪酬管理的核心是薪酬战略。马尔托奇奥认为薪酬战略是指在提高劳动竞争力从而提高企业竞争优势的薪酬政策与实践。米尔维奇认为薪酬战略是由企业战略和竞争战略所决定的，为了获取竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策总结一下，可知薪酬战略的基本是企业战略和竞争战略把薪酬管理上升到战略的高度作为提升企业竞争力的一个重要工具。薪酬战略包括两部分内容:

1.薪酬战略要素只有对组织绩效有重大影响的薪酬要素才具有战略性其包括薪酬基础、水平、结构以及管理制度等。

2.薪酬政策它是薪酬战略要素所遵循的纲领和原则为组织的薪酬管理指明方向包括企业内部工资率应高于、低于还是等于现行市场的工资率;新员工的初始工资水平以及与老员工的差距确定加薪间隔期明确业绩和资历对加薪决策的影响程度工资支付水平与企业财务状况、市场状况的关系:企业非经济性薪酬与经济性薪酬的比例关系及使用安排等。

三、战略性薪酬管理体系设计的效能及其作用路径

战略性薪酬管理体系是顺应时代的要求和企业的可持续发展的基础上提出的其无论在激励员工积极性，提高工作满意度获取企业所需的人力资本还是节约企业经营成本提高业的竞争优势方面都发挥着重要的效能作用。归纳起来可以分以下几方面进行探讨

1战略性薪酬管理体系有助于企业吸收和保留人才。通过设计具有外部公平竞争性的薪酬水平可以实现企业的人才计划获得企业所需的人力资本;通过内部公平合理的薪酬水平企业可以保留所需人才，保持竞争优势。

2战略性薪酬管理体系具有提高员工的满意度和工作积极性的激励效能。薪酬是人力资源管理的重要工具管理者通过有效的薪酬战略及其实践设计出具有内外公平且具有竞争性的薪酬体系，反映和评估员工的工作绩效即将员工的不同工作绩效与不同的薪酬挂钩运用等级制方案加以实施从而促进工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性。

3战略性薪酬管理体系具有传递企业目标和价值观的配置和协调效能。企业可以发挥薪酬战略的导向功能通过薪酬水平的变动结合其他的管理手段合理地配置与协调企业内部的人力资源和其他资源并且将企业目标传递给员工促使员工个人行为与组织行为相融合不会偏离组织目标。

4战略性薪酬管理体系具有创造企业财富的增值效能。薪酬不但关系到企业的成本控制，而且关系到企业的产出和效益。虽然薪酬本身不能直接带来效益但是可以通过有效的薪酬战略及其实践用激励竞争性的薪酬换取劳动者的活劳动使之很好地与生产资料结合创造出企业财富和经济效益这样以基本或其他非经济报酬支付形式的薪酬，就可以为企业的价值增值贡献力量，与企业的经济效益密不可分。

5战略性薪酬管理体系可以帮助员工实现自我价值。根据马斯洛的需求层次理论人的需要是多方面的其中自我实现是处在一定高度的战略性薪酬管理不仅仅从企业自我价值的现去设计，更多地表现为相关者利益最大化。薪酬可以用于获得实物、保障、社会关系以及尊重的需求这些需求的满足在某种程度上也能满足自我实现需求。通过有效的薪酬管理体系设计，体现薪酬不再是一定数目的金钱而更多地反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和实力实现员工的自我价值。

四、战略性薪酬管理体系的设计模型

战略性薪酬管理体系的设计牵涉到企业内外部的很多方面.在选择薪酬模式、决定薪酬结构和薪酬水平时需要综合考虑各种因素这些因素大致可以分为企业外部环境、企业内部环境以及薪酬策略因素三个层次。其中企业外部环境包括社会生活水平、国家经济走势、劳动力市场供需状况、外部薪酬调查结果等企业内部环境因素包括企业类型、企业所处发展阶段、企业文化、企业战略、企业的人力资源策略、企业规模、企业的支付能力等‘而薪酬策略因素则包括岗位职责、技术标准、能力标准、绩效标准，岗位价值体系、技术体系、能力水平体系、绩效水平体系员工的实际要求如何按表现支付等。综合考虑这些因素笔者提出了企业的战略性薪酬管理体系设计模型MSCMSD(TheModelofStrageticCompensationManagementSystermDesign)

战略性薪酬管理体系设计模型的基本前提是分析企业的内外环境所存在的机会与威胁是充分考虑在实施企业战略过程中作为人力资源管理战略的重要组成部分的薪酬战略所存在的优势与劣势的基础上根据企业的战略目标结合企业所处的生命周期阶段以及组织的类型、性质和员工构成等实际情况同时在各种基础工作诸如职位描述、工作评价、薪酬调查等的配合下而做出具有长期动态适应性、竞争性、公平性、激励性的薪酬管理体系设计。这样就可以通过作用路径即对员工的工作动机、员工的流动情况和企业的人力资本成本产生影响最终起到改善企业的财务指标、提高企业的创新成长能力、构建核心业务流程和增加顾客满意度从多方面提高企业的核。

1.竞争力实现企业的战略目标。

1.组织的经营战略是战略性薪酬体系设计的关键因素。组织的经营战略分为差异化、创新型、成本领先三种战略。实行差异化战略的企业强调薪酬的激励目标鼓励员工对企业目标的认同其薪酬战略侧重于采用变动工资而且变动幅度较大采用定量测量的成果来确定薪酬的数额实行创新型战略的企业重视与雇员共同分散风险同时使他们能够通过分享企业未来的成功而有机会获得高收入其薪酬战略必然侧重与鼓励员工创新实行基于外部市场的薪酬短期中提供较低水平的固定工资但同时可以采取奖金和股票期权实行成本领先战略的企业适应稳定的组织结构和传统管理模式，增长率较低劳动力队伍较为稳定对于工资决策的连续性和标准化要求较高其薪酬战略注重严格控制成本强调生产率增加浮动工资满足控制和生产要求。

2.战略性薪酬管理体系设计要结合企业的生命周期考虑。处于初创期的企业注重业绩的提高和利润的增长薪酬战略侧重于较低的基本工资和高水平的绩效工资而且重视长期报酬处于成长期的企业薪酬应具有较强的激励性注重效率报酬与中高程度的奖励相结合;处于成熟期的企业以奖励市场开拓和管理技能注重平均水平的报酬与中等的奖励相结合而处于衰退期的企业的薪酬战略侧重低于中等水平的基本工资，标准的福利水平同时采取适当的刺激与鼓励措施，并直接与成本控制相联系处于再造期的企业的薪酬战略与初创期的较为相似只是其竞争的程度比初创期要小。

3.组织的类型与工作性质是影响战略性薪酬管理体系的因素之一各种不同组织类型其薪酬战略不同如果是劳动密集型企业，其员工数量多知识和技能水平相对较低实行计件工资、岗位薪酬可能比较合适，可变工资的比重可大一些，薪酬信息应具有较高的透明度;对技术密集型企业员工的知识和技术水平较高技能工资和绩效模式可能更适应。当然从工作性质角度出发工作内容是程序化的工作结果受外部因素影响较少的，容易量化更加适合计件工资、浮动工资和个人薪酬绩效模式而工作内容非程序化的结果不容易量化的可能实施计时工资制、岗位薪酬、团队绩效薪酬模式。

薪酬管理范文篇9

关键词：薪酬管理平均主义福利

一、薪酬管理基本理论解析

（一）薪酬的概念和内容

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。狭义来说，它是指直接获得的报酬，例如工资、奖金、津贴、股权等。广义来说，薪酬还包括间接获得的报酬，例如福利。

（二）薪酬管理的含义和内容

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。

第一，确定薪酬管理目标

根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

第二，选择薪酬政策

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。

第三，制定薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。

第四，调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

（三）薪酬管理的影响因素

第一，外在环境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。

第二，组织内在因素(organizationinternalfactors)。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竞争力，公平因素。

第三，个人因素(individualfactors)。包括年资，绩效，经验，教育程度，发展潜力，个人能力等。

二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题

20世纪90年代以来，人才竞争呈咄咄逼人之态，我国企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。一方面是跨国公司进入中国，充分利用其雄厚的资金实力和优厚的待遇，从各方面登陆抢滩，网罗优秀人才，使中国企业尤其是高新技术企业面临着严峻的人才竞争和挑战。当前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桎梏，较低的工资与福利水平使企业薪酬缺乏市场竞争力，无法争取和留住优秀人才，并导致人力资源重置成本的增加。

（一）政府对企业的薪酬管理干预过多

我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

（二）平均主义倾向严重

改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先[论文之家]，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。

第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7%；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。

第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。

第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一，

（三）福利设计缺乏弹性

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

三、我国企业薪酬管理产生的原因

薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物，随着改革开放的不断深入，我国企业薪酬管理水平有了很大提高，由于传统思想的束缚，加上企业内部原因，我国企业薪酬管理与国外企业仍存在着很大差距。

（一）企业尚未成为自主分配的主体

在长期计划经济体制下，企业只是整个社会计划生产和分配的一部分，一切按照计划进行，所有资源都是有计划实现的。企业享有分配自主权成为分配主体的过程是一个非常复杂的过程，需要经过长时间的改革才能达到目的。

（二）薪酬管理上技术上的失误

一方面，我国企业内部机构重叠，岗位职责不清，人浮于事的现象仍较为普遗，人员能进不能出，岗位能上不能下的问题仍然突出。这一问题严重制约着分配制度改革的进行。另一方面，企业在进行薪酬设计时不以岗位分析为前提，不考虑岗位之间的差异，使薪酬本身缺乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用，但缺乏令现代薪酬管理理念得以运行的方法、技术和人才，企业薪酬管理难以实施。

（三）薪酬管理配套措施建设滞后

外部[论文之家]环境对企业薪酬管理影响很大，随着经济持续高速度的增长，企业薪酬管理外部环境有了一定改善，但是仍然存在着一些不足，一是国有企业所有者“虚置”，缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。二是国家至今未出台统一的成熟的年薪制和期权期股的相关规定，各地各企业的做法不一，差距很大，很不平衡。三是目前中国资本市场很不健全.在股票市场的表现是缺乏一个成熟、稳健、法制化的股市，期权、期股实行的基础不稳固。四是企业经营者与党政领导干部界限不清，二者的福利待遇没有明确规定。

四、我国企业加强薪酬管理的对策

21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。在这样一个时代，薪酬管理面临着严峻的挑战，传统的薪酬策略和薪酬实践己经越来越不适应新的环境，如何利用好薪酬这个激励杠杆，调动员工的积极性，令其获得经济上和心理上的满足是企业发展必须考虑的问题，我国企业要结合企业自身实施进行科学合理的薪酬管理政策。

（一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境

企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。

（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系

管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级，其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。

（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制

企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。

（四）促进福利政策设计的人本化

企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。

参考文献

[1]齐刚《薪酬管理的发展趋势》，中国经营报,2004年1月12日

[2]郑晓明著《现代企业人力资源管理导论》，机械工业出版社,2002年版

[3]叶向峰著《员工考核与薪酬管理》，企业管理出版社,1999年版

[4]谵新民著《薪酬设计技巧》，广东经济出版社,2002年版

[5]丁向阳《中国企业的薪酬问题和薪酬设计》载《中国人力资源开发》2004年第3期

[6]汪纯孝《企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响》载《中山大学学报(社会科学版)》,2006年第4期

[7]史永川《我国企业薪酬管理存在的问题与对策》载《市场论坛》,2006年第3期

[8]张翼《浅谈企业的薪酬管理制度》载《辽宁行政学院学报》,2005年第2期

薪酬管理范文篇10

一、企业薪酬管理的意义

（一）企业薪酬管理的含义。薪酬管理指代的是组织在国家宏观控制分配政策允许的范围中，将内部管理制度和相关规定作为依据，遵照一定的分配原则制定出各种类型的激励性措施，以便于对员工进行分配。薪酬管理包含对薪酬总额施行控制措施，针对人力成本进行核算，编制员工岗位工作标准，以及针对员工工作结果做出评价，等等。薪酬制度在薪酬管理领域中占据核心地位，它不单单和组织经济核算之间有一定的相互关系，也和员工的切身利益相互关系，是组织和社会之间形成相互联系过程中使用的纽带。现阶段，企业薪酬管理面临的问题是，怎样科学合理地优化调整员工之间的薪酬差别，从而在劳动分配领域中呈现出应有的公平性和激励性。（二）企业薪酬管理的重要性。提升企业薪酬管理力度可以促使企业经济效益水平得到一定程度的提升。首先应当提升企业薪酬管理工作的力度，为企业带来一定预期利益，假如说企业想要获得生存和发展，那么一定需要雇佣一定的劳动力，在此情况之下就需要付出一定的薪酬，薪酬是交换劳动力使用到的较重要的一种措施；第二可以对企业经营成本形成有效的控制。企业制定出的薪酬水平的高低，会直接地对企业在劳动力市场中表现出的竞争力造成一定影响，企业抱有一定薪酬水平，对于企业吸引和保留员工有一定的益处，但是较高水平的薪酬又会让企业成本压力提升，对企业竞争造成一定的负面影响。薪酬不单单与企业招聘到的员工的质量和数量有一定的关联，也和员工的实际激励情况之间有一定的相互关系，更是会对员工的工作态度、工作行为及工作业绩造成一定的影响，在此基础之上肯定和企业的生产效率及经营绩效间建立一定的关联。其次，提升企业薪酬管理水平可以激发企业工作人员的积极性和主动性。薪酬在企业管理领域中占据较重要的位置，也是企业发展中不可或缺的一项因素。在企业发展进程向前推进的过程中，企业负责人应当依据业绩总量为员工提升薪资水平，以便有效地调动员工的积极性和主动性，让企业发展展现出更强劲的活力。

二、企业薪酬管理暴露出的问题

（一）企业薪酬管理和企业发展战略之间没有充分的适应性。在企业发展进程中，企业薪酬策略是薪酬计划的核心点，在编制薪酬战略的过程中，假如没有将企业发展中制定出来的经营战略和经营理念作为出发点，那么薪酬计划的施行就难以找到正确的方向。假如一个企业的经营战略不同，那么施行的薪酬管理战略也是不同的。但是现阶段我国社会的实际情况是，各个行业当中的相关企业制定的薪酬管理和企业经营战略之间没有很强的适应性，也难以将企业长远发展作为出发点。在此基础之上，自然难以让企业薪酬管理得到长远发展，也难以让企业向着可持续发展的方向转变。（二）企业薪酬管理体制不完善。首先，企业激励体制不完善。现阶段，我国范围内的各个企业在发展过程中，一般不会将企业人力资本价值放置在较重要的地位之上，因此也就难以让企业薪酬水平得到一定程度的提升，同时一些企业施行的激励机制不健全，因此也就会对员工工作业绩的提升造成一定影响，也会对企业自身经济效益造成影响。其次，管理机制不完善。企业薪酬管理工作暴露出的较严重的问题是薪酬管理不透明。在薪酬管理工作进行过程中，给予员工的薪酬奖励大都采用保密模式，在此基础之上衍生出来了模糊的薪酬管理机制，无法提升员工的积极性。最后，企业的评价机制不完善。如果一个企业想要制定出较完善的薪酬机制，那么需要将完善的评价机制作为基础。但是现阶段我国范围之内某些企业施行的评价机制不完善，难以将员工做出的贡献作为依据给予相应的奖励，因此容易引发薪酬管理不平等等问题。

三、强化薪酬管理的措施