薪酬专员工作总结十篇

薪酬专员工作总结篇1

一个被加薪的猴子爬上背的总经理

这是昌达公司周华总经理办公室经常出现的情景：

采购主管廖玲从下午1∶30进到总经理的办公室，现在已经谈了两个多小时。财务经理张霞想让总经理签一个紧急的文件，走到周总办公室门口，总经理秘书小杨说：“廖主管还在里面谈呢。”张霞着急地问：“他们还要谈多久？”小杨说：“工程部王经理来过两次，和周总没谈成回去了;研发部的刘工来想找周总谈设计的事，见里面有廖玲在谈也回去了;下午已经来了七八个人都没有和周总见到面，他们俩究竟要谈多久，我也不知道。”

张霞想：又是这个廖玲，估计又在和周总做“薪资谈判”。

张霞的判断没有错，廖玲今天是今年第三次与周总就个人薪资问题的长谈。

这次廖玲向周总提出想离开公司，说因为外边又有公司提出更高的薪资请她去。前两次廖玲提出这个理由后，经过近3小时的长谈，周总以加薪挽留住了廖玲。

张霞一想到这件事心中就说不出的恼火――这种“薪资谈判”一个月中要占去周总两三天的时间，而且公司有一部分人就是靠这种“薪资谈判”把工资谈了上去，很多不愿以这种降低自尊的方式去谈薪资的骨干人员心中一直意见很大。

快到下午4点钟时，周总的门开了，廖玲终于走了出来，她虽然刻意掩饰着“谈判”胜利的喜悦，但总经理秘书小杨还能感觉出――廖玲又要加薪了。

谈判式加薪――总经理，你并不能掌握主动权

在昌达公司，主管以上的管理人员和工程师以上的技术人员共30多人，薪酬全由周总一人来定，周总任职以来都是这么做的，公司管理人员和技术人员都清楚这一点。曾在市场总监岗位上为昌达公司做出辉煌业绩的周总，向来对自己的客户谈判能力信心十足。对于找他谈薪资的人，一开始周总不分时间、来者不拒。周总有时对一些感到不太好管的人有时会故意拖延加薪，直到对方前来提出加薪要求。人力资源部曾多次向周总建议，薪酬管理要制度化，周总一直没有理睬。有一次周总终于说出他的用意：“只有这些人的薪酬掌握在我手中，我才好管理和激励他们。”

管理下属与经营市场是两个完全不同的概念，周总并没有通过这些“薪资谈判”管理和激励好他的下属。

首先，“薪资谈判”中，周总多数会失利或让步，有几个人恃自己业务上的专长以辞职为要挟，周总无奈之下还是同意加薪。得到加薪的人口头上感谢了周总，心中却说：“我若不争，你会给我加吗？”

其次，管理和业务能力并不强的“薪资谈判高手”都能获得加薪，而且加幅很大。这让公司许多默默工作、不善于“谈判”的管理人员和技术骨干都觉得自己薪酬要上去，不是能干出来，而是要谈出来的，所以人员士气越来越低。

第三，长期以来的薪酬谈判让越来越多的人养成了不分时间、阶段，只要想到了随时都会找周总提加薪的要求。周总投入了大量的时间与这些人谈，却发现加了薪的人并没有更积极地工作，而没有加薪的人工作是越来越不积极了。

一年多下来，周总也感到无力应付。公司年终总结报告显示，当年人员流动率47%，管理人员和技术骨干一年中换了1／3，人力资源部整日为人员供给而奔波于各人才市场，公司在当地被称为“招聘大户”。

咨询诊断：企业在薪酬调整上必须确保三性

周总逐渐意识到公司陷入了管理的被动和人才的困境。面对良好的市场环境和产品与设备自身的优势，昌达公司人员士气不高、人才缺乏已经是公司经营发展的主要瓶颈。此后，周总邀请人力资源专家对昌达公司当前的薪酬制度进行诊断，并帮助公司建立科学的薪酬体系。

咨询顾问公司诊断分析结果显示，昌达公司在薪酬制度方面存在以下明显问题：

第一，严肃性。随机式的内部薪酬谈判，损害了薪酬的严肃性。薪酬成了任何人、任何时候都可以提要求的随意性的话题。

专家提醒：薪酬调整是保密的，是不可以议论的，是绝对不能谈判的！

第二，主动性。薪酬水平偏低，没有主动给好的员工加薪，没有主动给业绩突出的人加薪，在与员工薪酬争议的处理上往往采取妥协、退让的方式，丧失了企业在薪酬确定上的主动性。企业加薪没有主动性，就不会产生激励作用。即使加薪，也变成了迁就员工、讨好员工，甚至变成为“贿赂”员工来积极工作。

专家提醒：掌握薪酬主动权，千万不要“贿赂”你的员工！

第三，公平性。没有统一的薪酬标准，就会产生不公平；没有严格的流程，薪酬调整就难以做到公平。没有公平性的薪酬调整不但起不到激励作用，甚至对人员士气和人员稳定会产生破坏作用。有的企业因为加薪而气走了真正的人才，主要是因为不公平。

专家提醒：薪酬的公平性胜于一切！

昌达公司人力资源管理体系的改进

昌达公司在管理分析诊断完成后，在咨询公司的帮助下进行了系统的人力资源体系改进，主要步骤为：建立人员胜任素质模型；建立基于职业发展序列的宽带薪酬体系；进行管理和关键技术人员胜任素质评估；基于胜任素质的定级、定岗和定薪；基于素质和绩效的半年和年度薪酬调整。

第一步：建立人员胜任素质模型――员工，你是这个岗位合适的人吗？

公司需要什么样的人才？公司需要员工具备什么样的行为？你是不是公司需要的人？人员胜任素质模型对管理者而言，就像一把手中的尺子；而对员工而言，就像是一面镜子。有了这个模型，管理者对员工胜任能力的衡量、员工对自己胜任能力的把握都有了一个清晰的行为标准。

有了人员胜任素质的标准，公司首先就在用人上占据了主动。员工要想与公司谈论薪酬之前先谈谈自己是否符合岗位的胜任标准。给员工付多少薪酬、如何付薪并不是首要问题，关键在于公司是否将薪酬付给了合适的人。咨询专家与昌达公司全体员工一起建立的胜任素质模型，就是昌达公司“合适的人”的标准。

第二步：建立基于职业发展序列的宽带薪酬体系。

咨询专家为昌达公司的薪酬方面提出以下建议方案：

第一，提高关键管理和技术岗位的薪酬水平。昌达公司薪酬处于市场中等略偏低水平，特别是在关键管理和技术岗位上在市场上缺乏竞争力。在关键岗位上，人员流动率高，现有的人胜任素质达不到要求，这给昌达公司造成了市场时机延误、客户流失。在人才上的中低成本做法并没有给公司省钱，反而损失客户资源、浪费了机会成本。

第二，建立职业发展序列。员工职业生涯管理是许多企业提倡的理念，如果不与职业发展序列和薪酬体系相配合，员工职业生涯规划就只是一句空话。

第三，宽带薪酬等级设置。以昌达公司管理序列为例。分为五个职等：主管、经理、高级经理、副总经理、总经理。每个职等中有8个职级，对应8个薪酬等级。这样设置加大了员工职业生涯发展的空间。

第四、以能力为导向的定级、定薪。职务评定为主管、经理，还是高级经理，依胜任素质而定。

第三步：对关键管理和技术人员胜任素质进行评估。

基于胜任素质模型，先对关键管理和技术岗位人员进行360度评估与反馈，帮助被评估人发现自身的优势和不足。对其余的员工，也是基于胜任素质模型，进行上级对下级的个人评估。

第四步：基于胜任素质进行定职、定级和定薪。

根据胜任素质的评估结果，结合公司对该管理人员的评价，评估的结果给被评估人足以信服的调职、调薪的依据。这次薪酬调整是薪酬体系重建后的全员调整。

三个月后，昌达公司通过基于胜任素质模型的360度评估与反馈，完成了36名管理人员和工程师以上技术岗位的薪酬调整。这次调整不但没有一个人提出对调整结果的不满，相反，多数人认识自己的优势和差距，更多的人开始以积极的态度改变自己，在昌达公司大家明显地感觉到，管理人员的责任心增强，员工的士气也提高了。在新的薪酬体系面前，员工知道，加薪取决于自己的能力的提升。

第五步：基于素质和绩效的半年和年度薪酬调整。

在半年调薪和年度调薪中，除了要考虑素质是否胜任，更应该强调结果导向，即有没有为公司创造价值，或为公司创造了多高的价值。所以，需要用素质――绩效矩阵进行人员分类考评。

半年调薪：由于目前的经济市场环境变化很快，人才竞争非常激烈，传统的一年一度个人薪酬调整周期会显得太长，对一些关键管理和技术岗位的个人能力提升很快的优秀人才，半年一次调薪机会是很有必要的。但半年调薪的人员比例不宜过高，半年调薪只是为了激励和挽留最优秀的员工，也就是素质――绩效矩阵考评表中的A类明星员工。所以半年调薪人员比例以5%~20%为宜。调薪幅度跨越一般不宜多于一个薪酬等级。

年度调薪：年度调薪要考虑这是市场中大多数企业进行年底加薪的时间，所以加薪的人数比例要相对高一些，应该包括素质――绩效考评表中的A类明星员工、B类业务带头人和C类业务扎实的员工，薪酬等级提升一级，个别的素质提升明显、业绩显著的人员薪酬等级应该直接提升两级。

在年度调薪中，E类失败者是不被调薪的员工，应该是被淘汰的。D类员工与公司要求有距离，需要绩效改进或素质提升，公司需要保留并给予他们机会，D类员工的薪酬等级可以不变，但可以按制度年限规定与A类、B类、C类员工一起在年底提升工龄工资。

经验表明，公司需要一个员工在跨年度时留下来，就必须或多或少增加一定的薪酬。

昌达公司在胜任素质模型的应用和薪酬体系重建之后，管理人员和员工的工作主动性提高了，部门之间的合作更高效了，全员都在提升自己的素质能力，积极寻找提升绩效的方法。周总深有感触地说：“薪酬制度是有科学性的，没想到经过这样的人力资源制度和流程的改进，人员的心态真有这么积极的转变。”

薪酬调整的类型和需要注意的问题

薪酬调整直接触及员工的根本利益，操作中的任何失误都可能引发问题。

此薪酬调整需要从时机、周期、人员范围、人数比例、调薪幅度、方法与工具等因素进行系统考虑（如表3），同时注意以下几点：

第一，薪酬调整必须是保密的。要有严格的薪酬保密制度作保障，对于打听、透露和议论薪酬的人员要做严肃处理。

第二，薪酬体系的重建必须选择公司经营状态良好的时机。在调整中，有针对性地对需要激励的群体做幅度较大的提升，其他岗位可做象征性的提升。同理，大范围的降低薪酬是管理之大忌。公司经营不济时，宁可裁员，也不能大范围降低薪酬。

第三，薪酬调整要以理服人。以能力为导向、基于职业等级的薪酬体系，可以激励员工的自我能力提升和绩效改进，让员工感到自己通过努力能够取得职业发展和收入的增加。

薪酬专员工作总结篇2

论文摘要：薪酬管理是人力资源管理专业的一门专业核心课，具有很强的实践性。为了使学生更好的掌握薪酬管理理论，很多高校在人力资源管理专业的培养方案中，加上《薪酬管理》课程设计环节。本文就《薪酬管理》课程设计的目的、实施过程以及常见问题等内容进行探讨。

薪酬管理是人力资源管理专业的一门专业核心课，不仅具有一定的理论性和政策性，而且具有很强的实践性。对于学生来讲，由于缺乏工作经验，仅凭课堂学习是远远不够的。因此，很多高校在开设薪酬管理这门课的同时，往往加上《薪酬管理》课程设计，以加强学生对于薪酬管理理论的掌握。本文就《薪酬管理》课程设计的目的、实施过程以及常见问题等内容进行探讨。

1.《薪酬管理》课程设计的目的

《薪酬管理》课程设计是为了检验学生综合运用所学专业知识，锻炼学生理论联系实际的能力而设置的，是培养学生综合素质、帮助学生更清楚地认识和了解实际的重要途径，是课堂教学和其它实践方式无法替代和不可少的重要的实践教学环节，也是人力资源管理专业本科培养方案的重要组成部分。通过《薪酬管理》课程设计，要求学生掌握薪酬管理的内涵、薪酬体系的设计、市场薪酬调查的步骤以及薪酬结构的设计等内容，学会根据在薪酬管理课程中所学的专业理论知识提出自己的见解、观点和解决方法。

2.《薪酬管理》课程设计的实施

《薪酬管理》课程设计不同于一般的理论学习，在实施方式、设计内容、进程安排等方面都有自己的特点。

2.1课程设计的方式

课程设计采用教师指导下的独立设计方式，即在指导教师的指导下，学生按课程设计指导书的要求，在规定的时间范围内独立完成课程设计报告。

2.2课程设计的主要内容

根据《薪酬管理》课程设计的目的，学生应设计以下内容:选择一个企业(最好是自己熟悉的企业、过去实习过的企业或者是虚拟企业)，对所选企业的薪酬水平和薪酬结构等进行调查，再结合外部劳动力市场的薪酬调查资料，发现原有薪酬制度存在的问题，重新设计一个对外具有竞争性和对内具有公平性的薪酬体系。在设计过程中，需要分析具体岗位的岗位职责情况;调查市场薪酬状况;分析该企业的人员结构、业务特点;调查员工的薪酬满意度;分析该企亚在同类企业中的地位与财力状况，重新设计这些岗位的薪酬体系。

2.3课程设计的进程安排

根据人力资源管理专业的培养方案，一般专门安排一周的时间进行设计，大致分3个阶段。1)开始阶段(1天)。在这个阶段，老师对课程设计进行动员，要求学生了解课程设计的目的和要求，使学生在课程设计前对薪酬设计的基本内容，工作流程形成感性认识，并培养学生对课程设计的学习兴趣。另外，要求学生严格遵守课程设计纪律要求，不能无故缺勤，要尊重指导老师，虚心请教;指导老师要强调课程设计的要求和纪律，认真为学生提供实习指导。2)调查阶段(2天)。在这个阶段，学生独自或者分组进行市场薪酬调查，包括对某行业、某岗位的市场薪酬水平调查、员工薪酬水平与结构调查等。通过社会调查活动使学生加深对课本理论知识的理解，并提高学生的理论应用能力。要掌握薪酬调查方法和技巧，了解不同员工的薪酬体系。由于很多企业采取保密性的薪酬政策，所以在薪酬调查阶段也可以参考政府或者有关部门的薪酬行情报告。3)撰写课程设计报告(4天)。在这个阶段，要求学生认真分析所选企业的薪酬制度，发现原有薪酬设计方面的问题以及对这些问题提出个人建议。根据调查资料，重新优化设计企业的薪酬体系，并形成课程设计报告。 2.4课程设计报告的撰写

课程设计报告是对薪酬管理理论知识和实践应用的全面总结，基于对所选企业薪酬管理的认真分析，以及自己薪酬管理的理解与认识。主要包括以下内容:

1)导言，主要说明课程设计的意义。2)所选企业的薪酬制度介绍，包括企业基本情况简介，如组织结构、人员构成等;企业采取什么样的薪酬体系;企业的薪酬结构如何，阐明基本薪酬、可变薪酬以及员工福利等;企业的薪酬水平如何，结合外部市场薪酬调查对所选企业的薪酬水平进行评价;企业的薪酬政策介绍。3)对所选企业的薪酬制度进行评价。结合所选企业的特征，对比薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目标，评价所选企业的薪酬制度，重点指出存在哪些问题与不足。4)重新设计所选企业的薪酬方案。在分析原有的薪酬制度存在问题的基础上，从薪酬体系、薪酬构成、薪酬水平、薪酬预算、薪酬政策、薪酬沟通等方面，优化设计薪酬方案。5)总结。主要说明本课程设计可能做出的改进;进行本次课程设计的收获与感想。

3.《薪酬管理》课程设计过程中常见的问题分析

由于对课程设计的目的不明确，收集资料相对困难，学生在《薪酬管理》课程设计过程中通常会出现以下问题。

3.1对薪酬管理的认识不够

薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。许多学生在进行课程设计时，只包括了薪酬结构、薪酬体系、薪酬水平，而没有对薪酬预算、薪酬沟通等进行阐述。

3.2薪酬调查比较困难

薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。由于时间有限和薪酬保密等因素影响，许多同学在进行薪酬调查时遇到很多困难，获得的数据很难具有代表性。

3.3缺乏自己的见解

在课程设计过程中，要求学生对企业原有薪酬方案进行评价，并运用所学知识重新优化设计薪酬方案。但是，在指导学生进行课程设计时，发现很多学生缺乏自己的见解，只是收集了一般企业在薪酬管理方面存在的问题，并不具有针对性。因此，应当对照薪酬管理的“公平、合法、有效”三大目标，认真分析存在的问题，做到有的放矢。

3.4课程设计报告撰写不规范

薪酬专员工作总结篇3

[关键词]第三方物流企业；薪酬激励；优化设计

1 有关薪酬理论的概述

薪酬是现代人力资源管理中最主要的元素之一，指企业对于雇员付出劳动所给予的一种酬劳形式、一种驱动力量、一种激励因素和一份价值回报。学者从多种角度对薪酬概念做出界定，本文通过以下角度来阐述薪酬概念。

1.1 从概念的发展角度和本质来看

现代意义的薪酬（compensation）在学术领域和在工商企业管理领域是经历了从工资（wage）到薪水（salary）演变发展而来的，最后发展到整体性薪酬（total reward）的过程。

工资是根据工作时间或者工作量而支付的劳动报酬，主要支付对象是从事服务行业或者是制造行业的生产操作人员，以蓝领阶层为主，根据每天工作的时间数或者生产的件数来领取工资。薪水又称薪资，是特指企业每个月都支付给雇员一种相对稳定的金额报酬，在欧美国家特指白领阶层。在我国香港和台湾地区政府职员每月发放报酬称为薪资，在中国普通雇员的劳动报酬也用薪水表示，很多企业为了激发雇员的工作积极性和培养企业团队合作精神，工资阶层和薪水阶层的区别趋于模糊化。薪酬是指雇员的整体性薪资，在薪水基础上还包括红利、奖励以及企业提供的福利等。在薪酬中突出强调了“酬”的概念，体现了报酬在支付中承担的激励作用。近年来，伴随着企业市场竞争的加剧，企业采取的报酬支付形式也在不断发展变化，各种显性报酬和隐性报酬相结合的新形式不断涌现，学术领域的部分学者将雇员从企业获得的所有形式的报酬都归在“总收入”的范畴中。

在不同的时期报酬的支付形式不同，包含的内容不同，体现的功能不同，但报酬从本质上都反映了雇员付出劳动后所获得的回报，这是一种交换关系的体现。在这种交换关系中，一方是接受报酬的雇员，另一方是支付报酬的企业。雇员按照企业的要求付出劳动后获得报酬，企业通过员工的劳动获得经济效益，支付报酬给雇员。

1.2 从经济学和管理学中探究薪酬关注点

在经济学中主要关注工资具有的性质，决定工资水平高低的机制问题，工资在企业成本中所占的比例等问题。但是在管理学中把关注的点放在工资对企业效率提升问题上以及采取哪种薪酬支付形式才能达到提升企业效率等问题。

1.3 多维视角下对薪酬的解读

从全社会来看，薪酬水平的高低代表雇员的个人可支配收入水平的高低，将直接影响全社会的消费水平、消费结构。很多社会宏观经济问题都和微观经济中的薪酬问题息息相关，如“拉动内需”“社会阶层贫富差距拉大”“市场购买力不足”等问题是从宏观层面对薪酬问题的反映。

从企业来看，薪酬主要是成本费用的体现。企业考虑如何在利润最大化的基础上降低成本费用问题，工人的薪酬构成生产成本，管理人员、销售人员的薪酬构成费用。企业支付给员工的薪酬是否给企业带来预计的绩效，薪酬体系在设计中要遵循的一个主要指标是其要能够衡量企业绩效。

从个人来看，薪酬是付出劳动换回报酬的过程，是一种交换结果的体现。

2 第三方物流企业在薪酬激励方面存在的问题

2.1 薪酬存在严重的结构不合理问题

第三方物流企业普遍规模比较小，企业发展历史比较短，经过走访调查，研究发现企业薪酬结构不合理现象突出。主要表现在企业中注重工资、奖金对员工的工作积极性的调动，福利薪酬在企业中体现不明显。由于受传统观念的影响，认为工资、奖金等物质性薪酬对员工的激励作用会比较明显，轻视了福利薪酬在薪酬结构中所起到的重要作用，从而导致企业薪酬结构中各部分的比例不合理，甚至导致企业的人才流动比率过大。调查发现，有些物流企业基层员工年流失率在50%以上。[1]

2.2 薪酬分配中平均主义倾向突出

在物流企业中，各个岗位没有明确的岗位职责，岗位分工不清晰，各个岗位之间薪酬差别不明显，同一岗位内部薪酬与绩效没有明显挂钩。这种薪酬分配的平均主义倾向，使员工的工作积极性无法得到有效调动，员工多劳并没有多得，致使有些岗位会出现比较明显的消极怠工情绪，使企业的薪酬体系在激励员工方面没有起到应有的作用。

2.3 薪酬激励的短视行为

薪酬激励的短视行为主要指企业过于注重短期激励，而忽视了长期激励对于企业稳定发展所起到的作用。第三方物流企业对员工工资所执行的标准，主要是员工近期的工作态度、业绩水平作为关键指标来决定的，并不是以员工长期的工作作风以及员工的发展空间确定的。在同一岗位上，不存在工资档位的差别。对于企业发展所需要的中高层核心管理人员，薪酬中只体现工资和奖金部分，对其激励效果不明显。按照马斯洛的需求层次理论，该类型的员工对精神层面的追求要超过对物质层面的追求，企业用工作成绩的肯定、职位的晋升等激励员工的效果会更好。企业薪酬激励的短视行为会严重制约企业的发展。

2.4 专业技能在薪酬构成中没有得到有效体现

物流企业中像运输、仓储、配送等环节都包含一定的技术要求，需要工作人员的专业技能操作来完成各项工作。但通过调查发现，多数物流企业对员工所拥有的专业技能只有按岗位笼统的认定，并没有按技能水平在工资构成中详细的区分。比如像技能水平高的叉车工人与技能水平一般的叉车工人基本工资是一样的，企业对专业技能不重视的态度，在薪酬中没有有效的体现专业技能，使员工在专业技术方面不愿意钻研，在提高专业技能方面失去了动力。员工的专业技能水平直接影响企业的服务水平，影响服务质量。

2.5 非物质薪酬的缺失影响激励效果的实现

非物质薪酬主要指物质薪酬以外企业满足员工的其他需求，如企业提供的培训、提供职位晋升的通道、定期组织员工集体旅游、免费健康查体等。按照马斯洛需求层次理论，当低层次的物质需要得到满足后，高层次的精神需要成为其追求的目标。大多数物流企业只重视对员工物质需要的满足，忽略了员工所追求的精神需要。现阶段，由于物流企业属于劳动力密集型的企业，多数员工的学历低、技能差，期望企业能够提供专业的技能培训。有的员工期望企业有畅通的职位晋升通道，通过自身的努力工作实现其职业梦想。有的员工希望工作付出、工作成绩的取得能够得到公司的认可，获得工作的成就感。由于非物质薪酬的缺失，员工失去精神动力，薪酬所起到的激励效果呈现下降趋势。

3 优化第三方物流企业薪酬激励的策略

3.1 建立科学合理的薪酬结构

在物流企业中员工主要有操作型员工、技能型员工、管理型员工三类。操作型员工主要指面向物流企业操作一线的员工，技能型员工主要指在物流企业中具备一定的信息技术或者具有一定技术能力的员工，管理型员工主要指各级管理岗位上的员工。针对以上三类员工要确定合理的工资标准，根据岗位差别创造的绩效不同确定奖金标准，在薪酬结构中增加福利薪酬在总体薪酬中所占的比重，不同类型的员工既有企业统一的福利标准，又有为各类型员工量身定制的福利计划。如针对操作型员工，物流企业可以加强岗位培训，让员工的工作技能得到提高，从而减少工作中的出错率如分拣错误，提高绩效工资水平；针对技能型员工，物流企业可以通过推出技能大赛去促进员工技术上的创新和技能上的提高，参赛选手获得企业物质和精神双重奖励；针对管理型员工，企业可以提供出去培训，交流学习的机会，提高管理人员的管理水平，更新其管理理念。因此，物流企业薪酬结构的科学合理是提升其在行业里竞争力的重要决定因素。[2]

3.2 在公平的基础上优化薪酬激励体系

在薪酬激励体系中各类型的员工对薪酬的公平性都是最为关注的，物流企业各类型的员工在马斯洛需求层次中是处于不同的需要层次的。企业薪酬的制定要考虑到员工所处的需要阶段。薪酬首先需要满足员工最基本的生存需要，这是企业薪酬的底线。企业要想留住员工，在员工需要层次上升时，物流企业也必须要提高薪酬的满足层次，才能稳定员工队伍。因此，薪酬激励体系的设计与员工具有密不可分的关系。在薪酬激励体系的设计上，必须坚持公平、透明的原则，根据企业量化的绩效评价体系，全面调查物流行业现有的薪酬结构和行业平均薪酬水平，考虑企业所在区域劳动力市场供求情况，结合员工的技能操作水平和工作胜任能力等因素综合决定各类员工的整体薪酬水平。与此同时，企业要为员工的发展提供平台，让员工看到在企业工作过程中，伴随企业发展个人可提升的空间。[3]

3.3 建立企业的长效激励机制

近年来，伴随电商的快速发展，物流企业的数量尤其是中小物流企业呈现井喷之势。第三方物流企业与传统物流企业相比，在规模效益方面处于不利地位，在员工招聘方面对员工的吸引力不足，如果大幅提高薪酬必将增加企业的运行成本，影响到企业当期经营成果的实现。为克服上述不利因素，第三方物流企业可以采取短期激励为辅，长期激励为主的激励策略。短期激励在激励中所占比例不高，可以有效降低企业当期的激励成本，而长期激励又不会大幅度提高当期的激励成本，使企业整体激励成本得到有效的控制。企业长期激励的形式可以多样化，包括针对核心员工可以参与企业的利润分享计划、职位晋升激励计划、员工培训奖励计划。

3.4 在薪酬构成中体现专业技能差别

在不同岗位上由于所需的专业技能有差别，按照岗位要求设计专业技能标准。在不同岗位薪酬构成中有专业技能工资的差别，激励员工从事技能型工作。在同一岗位内部，员工的薪酬构成中除了要考虑员工完成的工作量，还要考虑员工所具备的专业技能水平。专业技能水平根据取得的不同级别对应不同的薪酬标准，在企业中形成重视员工专业技能的氛围，哈佛大学教授研究发现，企业若有效激励不足，员工只能发挥20%的潜能，因此企业应该重视激励的作用，把员工在专业技能方面的潜能激发出来，提升企业在行业中的专业水平，最终提高其竞争力。

3.5 非物质性薪酬提升企业的激励效果

企业根据不同岗位对非物质性薪酬需求的差别，设计出有岗位差异的激励方案。如针对基层操作型员工提供岗位技能培训，使员工的技能获得最大的提升，也提高了员工在职场上的竞争力；针对管理层员工提供有关管理知识方面的培训，提高其管理水平；企业提供合理、畅通的职位晋升通道，让员工看到其在企业发展的空间，激励员工为梦想努力奋斗。

参考文献：

[1]左琳琳，张昭.第三方物流企业薪酬激励实证研究[J].人力资源，2015（3）：190-195.

薪酬专员工作总结篇4

论文摘要:胜任素质理论的提出，对人力资源管理理论与实践产生了重要影响，在薪酬管理制度中出现了基于胜任素质的薪酬模式，该薪酬模式主要适合于知识型企业的知识型员工，其构建的基本流程是:分析企业使命和价值观、开发胜任素质模型、编制胜任素质评佑表、胜任素质价值评佑、胜任素质相对价值转化为工资、确定胜任素质薪酬结构。基于胜任素质的薪酬模式鼓励员工提升胜任素质水平，有利于企业核心能力的培养，在人力资源管理和开发方面具有战略意义，在现实中也有较强的操作性。

企业的薪酬水平和薪酬制度直接影响员工对企业的满意度与忠诚度，进而影响企业的竞争力。在知识经济环境下，尤其对于目前高速发展的高科技企业，智力资本成为企业主要竞争优势，知识型员工的价值在不断提高。传统的薪酬体系，如职务工资和绩效工资，在激励知识型员工方面的局限性日益明显。随着胜任素质理论在人力资源管理实践中应用的深人，越来越多的企业开始探索采用基于胜任素质的薪酬模式来激励知识型员工。

一、基于胜任素质的薪酬模式

“胜任素质”的概念最早是由美国著名的心理学家麦克兰德提出的。1973年，他发表了题为“测验胜任素质而非测验智力”的论文。麦克兰德指出，传统的个性测验、专业知识考试与在学校的积极学习经历都无法准确预侧个人在生活与工作上的成功，行为品质和特征较之潜能测试能更有效地决定人们工作绩效的高低。该文的发表，掀起了管理学界对“胜任素质”研究的热潮。

对“胜任素质”的含义，管理学界存在不同的解释与定义。1993年，美国学者莱尔.M.斯潘塞博士和赛尼.M.斯潘塞在所著的《工作素质:高绩效模型》一书中对“胜任素质”给出了一个相对科学和完整的定义，并提出了胜任素质的“冰山模型”。胜任素质是指能和参照效标(优秀绩效或合格绩效)有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义:深层次特征、因果关系和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征，能保持相当长的一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式。因果关系是指胜任素质能引起或预测行为表现及绩效。效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣。

莱尔.M.斯潘塞博士和赛尼.M.斯潘塞还认为:个人素质犹如一座浮在水中的冰山，冰山主要有五部分构成:动机(motives )、特质(traits )、自我概念(self一concept characteristics )、知识( knowledge)和技能(skills )(见图1)。其中在“水面上”的知识、技能相对容易观察和评价，是胜任工作和产出工作绩效的基本保证。而“自我概念、特质和动机”潜藏于水面以下，必须有具体的行为特征才能推测出来，但它却是左右个人行为和影响个人工作绩效的主要内在原因，水面下越深的部分对于绩效的影响也就越大。

胜任素质理论提出以后，对薪酬管理产生了重要影响，出现了基于胜任素质的薪酬模式。基于胜任素质的薪酬模式是指在付给员工薪酬时，根据员工的岗位胜任素质水平来确定其薪酬水平。其理论基础是胜任素质水平直接影响员工的工作绩效，岗位胜任素质能通过员工行为方式表现出来，组织期望的行为能够促成绩效目标的实现。

基于胜任素质的薪酬模式主要适合知识型企业的知识型员工。因为知识型员工所承担的工作往往是开拓性、创造性和非常规性的，其工作过程难以监督，工作成果往往难以直接评价。这些员工绩效的实现更多地依赖其个人的胜任素质水平，其绩效的实现对于组织战略目标的实现也具有重要意义。因而，在知识型企业中，对于知识型员工倾向于实施基于胜任素质的薪酬模式。

二、基于胜任素质的薪酬模式的优点及局限

基于胜任素质的薪酬模式鼓励员工提升胜任素质水平，有利于企业核心能力的培养，在人力资源管理和开发方面具有战略意义。具体来讲，基于胜任素质的薪酬模式具有以下优点:

1.有利于个体和组织核心能力的形成

基于胜任素质的薪酬模式把员工的态度、价值观、组织承诺等隐性的特征作为付酬的依据，薪酬政策向胜任素质倾斜，能够鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能和对企业价值的认同程度，培养员工的核心能力。由于员工的核心能力是企业核心能力的基础，员工能力的提高，必然能够促进企业核心能力的形成。

2.能够鼓励员工加强专业技术学习

基于胜任素质的薪酬模式可以引导员工不断学习，使得员工愿意在其专业方面不断发展，因为专业技术的提高能够使员工获得较高的报酬，不需要通过传统的行政职务的晋升去争得较高的报酬，这种薪酬模式能鼓励员工向专业纵深发展，淡化官本位的思想。

3.增加了企业的灵活性

传统的高度结构化的薪酬制度具有的工作分类、工作说明和职级职等制度，往往降低企业的灵活性，与企业未来发展所需要的扁平化组织结构和员工授权存在矛盾，而基于胜任素质的薪酬模式强化员工综合素质的提高，关注个人和组织未来发展和持续的价值创造，提高了组织内部员工的流动性，增加了企业的灵活性，并具有战略意义。

基于胜任素质的薪酬模式虽然具有明显的优点，但也有一定的局限性。局限性主要表现在:一是科学有效地对员工胜任素质进行测试和评估相当困难。因为胜任素质中知识和技能的评价相对容易，但个性、动机等部分难以准确测量和评价。二是在推行过程中，容易受到抵制。从本质来说，员工是保守的，对变革有本能的抵制倾向，往往拒绝不确定性的事物。三是实施过程复杂，成本比较高。要实施基于胜任素质的薪酬体系，必须建立一套胜任素质模型及评价体系，这本身是一项非常复杂的工作。同时，随着企业战略的调整，胜任素质模型及评价体系需要及时更新，这个过程往往需要企业设置专门机构，外聘专家、全员参与，企业花费自然不菲。四是必须建立配套的培训体系和绩效管理体系，这对企业人力资源管理工作提出了较高的要求，增加了实施的风险和成本。

三、基于胜任素质的薪酬模式构建流程

构建基于胜任素质的薪酬模式，其基本流程如下:

1.分析企业使命和价值观

企业使命和企业价值观决定了企业的战略走向和战略选择，企业战略决定了企业的核心胜任素质，决定了企业核心人才的特点及应该具备的素质。通过分析企业使命和价值观，能够保证核心胜任素质对企业战略的支持，并能够比较准确和客观地反映企业战略对人员能力的要求。通过关注企业文化和核心价值观，使得胜任素质定义和行为描述体现企业个性特点。

2.开发胜任素质模型

开发胜任素质模型，是构建基于胜任素质的薪酬模式的前提条件。胜任素质模型是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任特征的总和，它是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任特征，是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，是通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定完成一项特定工作所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。要建立胜任素质模型，首先需要确定所选择岗位的绩效标准;其次根据绩效标准与企业员工的实际考核结果，确定该职位的研究样本，包括绩效优秀者和绩效较差者;然后采用行为事件访谈法，收集关键事件，并对关键事件进行信息整理与归类编码;最后，在此基础上建立岗位胜任素质模型。完整的岗位胜任素质模型应该包括胜任素质的详细定义、胜任素质的等级描述以及相关的行为指标或例证。

3.编制胜任素质评估表

胜任素质相对价值评估是建立基于胜任素质的薪酬体系的重点和难点。对于胜任素质相对价值的评估，其关键是编制胜任素质评估表。编制胜任素质评估表的方法是:首先，根据组织经营管理的各个环节，将组织的所有职位分成若干职系，如管理类、技术类、行政类、专业类，等等。再把每一职系分成若干职种，如专业类分成财务、人力资源、计划、采购等职种。其次，根据每一职种的岗位胜任素质模型，选择对绩效影响比较大的胜任素质因素作为付酬因素，然后把选择的胜任素质因素划分成若干等级，对每一等级进行详细的描述后，赋予相应的点数，制成胜任素质评估表。为了便于评估胜任素质，对胜任素质因素的每一等级进行详细描述时，需要有相应的行为指标或例证。

4.胜任素质价值评估

每一职系成立由高级主管、业务专家和外部专家组成的评估小组，负责本职系员工胜任素质的评估工作。评估小组将工作岗位上的员工逐一对照胜任素质评估表，根据员工的工作表现和工作业绩，结合胜任素质每一等级的说明，评出该员工在每一项胜任素质上获得的等级及相应点数，并将员工各胜任素质因素所评点数求和，得到该员工胜任素质总点数，这个总点数就是员工胜任素质的相对价值。

5.胜任素质相对价值转化为工资

胜任素质点数转化为工资可以采用两种方法。一是将胜任素质价值按点数划分成一定的等级，并对每一等级指派与其价值相当的工资或工资范围，制成工资率转换表，根据工相应的工资金额。二是将企业所有员工的胜任素质点数求和，得到企业所有员工的胜任素质总点数，将企业胜任素质工资总额除以企业所有员工的胜任素质总点数，可得到“点工资率”，一般称为点值。用点值乘以员工的胜任素质点数，就可得到该员工基于胜任素质价值的工资率或工资标准。在这里，建议采用第一种方法，编制工资率转化表，将员工胜任素质点数转换成相应的工资金额。

6.确定胜任素质薪酬结构

基于胜任素质的薪酬模式与基于职位及基于绩效的薪酬模式是相互联系，相互补充的。在建立基于胜任素质的薪酬结构时，要考虑到职位价值、胜任素质和工作业绩三者之间的相对薪资比例。基于胜任素质的薪酬制度一般包括三个部分，依据公司职位价值的基础薪酬、加上依据胜任素质的能力薪酬，再加上依据个人、团队或组织的表现结果的绩效薪酬。基于胜任素质的薪酬制度大多采用宽度薪酬结构，即组织将工资结构划分为几个大的宽带，在每一个宽带范围内又划分为若干个等级，并且每一个宽带之间都有交叉的区域，宽度薪酬结构有助于提高薪酬制度的灵活性与适应性。

经过上面六个步骤，企业就能建立一套基于胜任素质的薪酬模式，这种薪酬模式在具体实施中，还需要根据企业战略、组织结构、员工素质、外部竞争环境等因素的变化，不断地进行调整和完善。

薪酬专员工作总结篇5

关键词：人力资源管理；薪酬；工作绩效

一、工作绩效的相关研究

1.绩效的涵义

第一种观点认为绩效就是“行为”，坎贝尔（Campbel）和墨菲（Murphy）把绩效定义为“一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为”他们倾向于认为，绩效是能够观察到的实际的行为表现"它不是行为后果或结果，而是行为本身"它包括在个体控制之下的与目标相关的行为，无论这些行为是认知的！驱动的！精神运动的，还是人际间的"

第二种观点，认为绩效是/实际收益+预期收益，“这主要是因为随着知识经济的到来，评价和管理知识型员工的绩效也显得愈加重要”这一概念已将个人潜力！能力纳入绩效评价的范畴，并且这一概念强调的一点是，将绩效不再作为/追溯过去“评估历史”的工具，而更在于关注未来！在实际运用中，将绩效视为“结果或目标（做什么）十行为（怎么做）=高绩效”更容易被大家接受，并且对于绩效考核和绩效管理更加有益。

2.绩效的影响因素

员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主！客观的多种因素"不同的学者提出了形式不同的绩效函数，但只是在自变量的数目和分类方法上有所区别，其内涵是相同的"比较一致的观点是，绩效是员工的激励！能力水平和环境因素相互作用的结果〔川"用公式表示如下：

绩效=f（激励，能力，环境）

激励是指员工的激励状态，也就是他们的工作积极性"这是保证实现工作绩效的心理基础"激励本身取决于员工个人的需要结构！个性！价值观！态度等特点"组织中的管理者要善于运用多种激励措施激发员工的工作积极性"能力是指员工的工作技巧和能力水平"常识告诉我们要把事情办好，只有积极性还不够，还需要有本事，也就是有能力"尽管一个人的能力高低与个人天赋！智力！经历！教育有关，但是组织通过对员工进行适宜！及时地培训，提高其能力水平，是保证其绩效优良的重要手段。

环境虽然只是影响工作绩效的外部因素，但是对保证工作绩效的实现却起着不可忽视的作用"环境因素首先指组织内部的客观条件，如工作场所的物质条件！设施设备！原材料的供应以及工作程序等，还有上级的领导作风！监控方式！公司的组织结构！规章制度！工资福利以及企业文化等"环境因素还包括组织之外的某些起着间接影响作用的因素，如社会政治状况和经济状况！市场竞争强度及劳动力市场状况等，本研究中研究组织公平！积极一消极情感！薪酬满意度对工作绩效的影响。

二、对薪酬满意度的构成维度未达成共识

MiCeli（1991）等认为应该从数量和体系两方面来理解薪酬满意度；Heneman和Schwab（1985）认为薪酬满意度应包括四个维度：薪酬水平、薪酬增加、福利、薪酬结构和管理；searpello，huber和vandenberg（1988）使用一家制造公司和幼儿园的员工样本对PSQ的维度进行了检验"他们发现，对于salaried一exemPt的员工薪酬满意度来说，存在薪酬水平/结构/管理.福利和涨薪四个维度；对于Salaried一nonexemPt和小时工来说，只存在薪酬水平、结构/管理和福利三个维度。

目前，国际范围内对Heneman和Schwab（1985）开发的包括18个题项的薪酬满意度评估量表的关注度比较高，但遗憾的是目前学术界关于到底薪酬满意度测评应包括几个方面的子维度的争论一直没有达成共识，中西方文化的差异以及具体的组织环境将会影响到关于薪酬满意度的评价构思"。

1.薪酬满意度的测量存在不足

目前研究中对于薪酬满意度的测量，要么采用单一整体评估法（51ngleglobalrating），要么采用总和评分法（Sulnmationscore），实际操作中都存在一些不足：单一整体评分法比较简单明了、操作简便、经济、包容性更广"但这种方法只有总体得分，虽然可以知道员工对薪酬的整体满意度，但无法对企业存在问题的具体环节进行诊断，不利于管理者改进工作"总和评分法比单一整体评估法的操作复杂一些，但有利于管理者针对存在的问题，制定相应的对策，提高员工的薪酬满意度"但总和评分法也需要注意一些问题：

（l）维度设置合理性；

（2）各维度权数；

（3）整体等于部分之和的假设。

2.组织公平、人格特征对薪酬满意度影响的研究较少

对薪酬满意度影响因素的研究是薪酬满意度研究专注的一个方面，在对影响因素的研究中，对于人口统计特征、薪酬水平、企业特征、外界环境等对薪酬满意度影响研究较多，对于组织公平、人格特征对薪酬满意度的研究相对比较少，而同时研究组织公平和人格特征对于薪酬满意度影响的就更加罕见。

3.较少探讨各类公平性对员工薪酬满意度各维度的影响

国内外学者比较多研究分配公平性！程序公平性对员工薪酬水平满意度的影响，较少探讨互动公平性对薪酬水平满意度的影响，更没有同时检验三类公平性对员工薪酬满意度各维度的影响"

4.缺乏对薪酬满意度系统的研究

以往的研究要么专注于薪酬满意度构成维度、要么专注于薪酬满意度的影响因素，缺乏对薪酬满意度控制变量、影响因素、构成维度、作用效果等全面“系统的研究”。

5.未见对企业人力资源管理人员薪酬满意度的研究

企业人力资源管理人员是在企业中从事人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考核、薪酬福利管理、激励、培训与开发、劳动关系协调等工作的专业管理人员，他们薪酬满意度如何影响着他们的工作积极性和工作绩效，对于企业人力资源管理工作水平的提高有着重大影响，目前还未见有对企业人力资源管理人员薪酬满意度进行专项研究。

薪酬专员工作总结篇6

（一）绩效改革前的薪酬体系

绩效改革前，我们的绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资分别设立岗位津贴、工作（课时）津贴等项目，根据学院实际，我院基础性绩效工资总量现核定为本单位绩效工资总量中的85%；奖励性绩效工资设立超工作（课时）津贴、领导干部责任津贴、加（值）班津贴、年终一次性奖金、年终目标考核奖津贴等项目，根据学院实际，我院奖励性绩效工资总量现核定为本单位绩效工资总量中的15%及上级主管部门批准的超学院绩效工资总量部分。

（二）绩效改革后的薪酬体系

绩效改革后，我院的薪酬体系发生了很大的变化，虽说薪酬体系的构成仍然是由基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分构成，但两部分所占工资的比例却发生很大的变化，其中，基础性绩效工资设立为岗位津贴，占绩效工资总量的40%，奖励性绩效工资设立工作（课时）津贴、年终一次性奖金、年终目标考核奖等项目，占绩效工资的60%。

（三）薪酬体系改革的重点

此次薪酬体系改革是近几年来调整幅度最大的一次，这主要是结合我院的实际发展状况，再加上客观经济情况所做出的，具体做了以下几个方面的调整。第一，将课时津贴调整为了奖励性绩效工资，并且提高了课时量及课时津贴。第二，取消了超课时津贴和领导干部责任津贴，真正体现了多劳多得，没有明确设立基础课时量，但为了避免有些岗位多高，设立了一项最高课时总量的限制，即最高不超过22节，而且是以一学年为基础进行总量考核。第三，简化了福利补贴项目，额外津贴被取消，如节假日慰问金、生日慰问金以及一年一次的体检都被取消。

二、广职院绩效工资发放标准改革

在绩效改革过程中，我院的绩效工资虽说都分为了基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分，但实际内容却有很多不同，算法上也有很大变化。具体来说，对于工作了23年的管理4级职员，旧方案中，其绩效工资为：生活津贴+工作津贴+责任津贴，即580+1610+300=2490元；新方案中，其绩效工资为：岗位津贴+工作津贴，即1078+5720=6798元，增长了4308元，增幅约为1.8倍。同理，对于工作10年的中级9级职员，其绩效工资旧方案为：生活津贴+课时津贴，即350+21*12*4=1358元，新方案为：岗位工资+课时津贴=703.6+36*12*4=2431.6元，增长了1073.6元，增幅约为0.8倍。各岗位增长幅度均不相同。此次调整，增长幅度最大的是领导级别，达到了最初设定的增幅标准，即1.5倍，而教师岗位增幅均未达到1倍，若想提高到1.5倍，唯一的办法就是增大自己的工作量，即至少达到18节，而这样工作量标准对于学院正在萎缩的专业来讲，根本就达不到，以外语专业来讲，每个学年只有一个班，最多两个班，平均课时量只有8.9节，这一客观原因限制了英语老师的绩效增长，另外对于招生情况比较好的专业来讲，专业老师能达到这一课时量标准，甚至更高，可超过22节后，超课时津贴按50%计算，这也让部分老师觉得不满意，更多的辛苦却得到了较少的回报，不能体现多劳多得，结果导致想上课的没课上，有课上的没人上，这也给我们的人事管理工作带来了新的问题。

三、广职院薪酬体系改革后存在的主要问题

（一）薪酬分配方式过于简单，缺乏差异化设计

从学院现行的薪酬体系就可以看出，我们学院的薪酬分配方式非常简单，主要由岗位工资和绩效工资组成，而且，从领导岗位到工勤人员其绩效工资核算方式都是采用课时津贴与周课时量的方式，这显然与其工作的性质不相符合，根本体现不出差异化设计，工资结构与岗位性质的结合度不够，分配模式单一，不能充分体现岗位的劳动特点。比如说，领导岗位和专业技术人员，其工作内容是不相同，两者的工作性质也是完全不一样的，但均采用同一种分配方式，即基本工资+课时津贴，而且绩效的比例也一样，均为40%+60%，这种分配方式未能体现各自特点，缺乏差异化设计。

（二）关键岗位薪酬水平缺乏竞争力

我院发展方向是重点建设非师范类的技术专业，我们需要引进大量的非师范类的专业技术性人才，能吸引特殊人才加入的关键就是要有较高的薪酬水平，而实际的情况是，除能给应聘者事业单位编制之外，我们对新引进的特殊人才并没有设计相应的薪酬体系，学院仍然采用职称晋升的方式来提高他们的薪酬水平，比如说，对于刚引进的博士生，他们同样也是按实习标准进行发放津贴，除住房补助之外，也没有其他的奖励性津贴，也没用专项的研究基金，这显然是缺乏竞争力的，导致关键岗位上人员积极性不高，工作业绩也不理想，不能留住人才。正是如此，近几年来，我院高学位人才流失非常突出，近三年我院因待遇偏低等问题流失各类专业技术人员高达近40人，其中硕士研究生11人，高级职称人员8名，这对师资队伍建设和学院稳定造成了较大影响。

（三）薪酬晋升渠道单一

根据现有的薪酬体系，教职工如果想要提高薪酬水平，只有通过职位晋升这一条渠道，而对于大多数教职工，尤其是专业技术人员而言，职位晋升毕竟是一件困难而长远的事，这就使得我们教学一线的职员对职称晋升、对自己的薪酬增长有明确的预期，从而造成这一部分员工有怨言，打击了专业技术人员的工作积极性，不利于我们的成长和提高。

四、对学院薪酬体系的建立和改革建议

薪酬专员工作总结篇7

（一）企业薪酬构成

在集团公司薪酬体系的框架下，煤化工公司采用以岗位效益工资制为主，年薪制、协议工资制为辅的工资制度。

1.岗位效益工资制

与企业签订劳动合同的正式员工实行岗位效益工资制。由岗位工资、效益奖金构成。

（1）岗位工资：由出勤工资、工龄津贴、专业技术津贴、煤化工岗位津贴、专业技术人才津贴、技能操作人员津贴、中夜班津贴、安全绩效工资、特殊岗位津贴、通勤补贴、通讯补贴、值班费、晨会补助构成。

（2）效益奖金：由质量效益奖、本质安全奖、和谐发展奖、科技创新奖、资源节约奖、五型综合奖构成。

2.年薪制

公司领导班子成员实行年薪制，是依据单位规模、管理难度和经营业绩，以年度为单位确定和支付给企业负责人工资性收入的一种薪金制度。由基本年薪、岗位绩效年薪、安全年薪构成。

（1）基本年薪：保障企业负责人基本生活的收入，不与经营业绩挂钩。

（2）岗位绩效年薪：企业负责人的风险收入，主要根据各单位的规模及经营业绩等综合确定。

（3）安全年薪：根据企业的行业特点和管理重点，为突出安全管理的重要性而设置的。

3.协议工资制

具备公司所需的管理经验、专业知识、操作技能，因公司工作需要在一定时间内受聘于公司的人员实行协议工资制。由基本工资、绩效工资构成。

（1）基本工资：年度协议工资标准的60%为基本工资。

（2）绩效工资：年度协议工资标准的40%为绩效工资。其中：月度绩效工资20%，年度绩效工资20%。

（二）实行劳动力总量、全员绩效与薪酬联动机制，加强薪酬管理

公司经营规模大、生产业务多元化,是事业部制经营模式。采用集中控制的薪酬管理。实现“增人不增资、减人不减资”的规范化管理；同时通过绩效考核结果营造“能上能下、能进能出，薪酬能高能低”的激励约束机制，构建了科学合理的收入分配体系。公司将各类奖项归类并统一设置奖项名称，同时设定相应奖项的发放范围及标准。

（三）薪酬管理全面推行信息化平台

首先,煤化工公司全面推进五型企业全员绩效管理,使用FPI平台,采用平衡记分卡完善考核机制,将考核结果提取后运用到薪酬发放中；其次,使用ERP人力资源管理信息化平台计算、发放及审批薪酬工作,提高了薪酬管理的整体水平。管理手段的信息化、现代化和管理流程的规范化、科学化,从而提高了人力资源工作效率和工作质量。

二、神宁煤化工公司薪酬管理存在的问题

公司自成立以来，实现了跨越式发展，并且取得了阶段性成就。企业在发展过程中已形成煤化工体系特有的薪酬激励制度，但是在企业中的实际应用还是存在诸多问题，主要问题如下：

（一）缺乏动态薪酬调查

公司对同行业之间薪酬调查力度不大，不能够积极洞悉同行业间薪酬制度发展动向，这就导致了公司薪酬水平低于同行业，造成人才流失严重，将导致企业逐渐失去市场竞争优势。开展薪酬调查能够为企业调整员工的薪酬水平提供依据，为调整员工的薪酬制度奠定基础，有助于掌握薪酬管理的变化与新趋势，有利于控制劳动力成本、增强企业竞争力。煤化工公司是煤炭-能源化工一体化的产业，薪酬体系坚持“双轨制”的原则，即煤化工公司与集团煤炭单位相同岗位的员工收入水平保持一致或接近，适度提高化工专业人员收入。但是随着煤化工热潮的掀起，企业没有积极的改进薪酬制度，近几年，致使本企业员工与同行业之间薪酬差距逐步增大，直接导致我公司员工流失率每年达到上百人。

（二）岗位评价机制薄弱

企业薪酬管理尚处于经验管理阶段，由于岗位评价机制不够完善，使薪酬缺乏科学管理的支持。岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。首先，人力资源部管理人员对于生产装置运行不了解，生产部门技术人员对于管理概念不专业，两部门缺乏有效的沟通；其次，2013年公司引进的专业咨询公司对煤化工企业的内部环境不熟悉，不能够得心应手的实施具体事务，工作进展不明显，效果不佳。例如：岗位说明书不能及时修订，严重阻碍新的薪酬制度建立。

（三）学习激励制度欠缺

企业对于员工的进修学习支持力度不够，如：员工取得更高等级学历、专业技术资格等级、等成果时，企业不能够积极地从薪酬方面体现相应的奖励方式。企业需要提升自己的核心竞争力，从根本上提高企业的素质，促进企业长远发展。薪酬激励是企业吸引和稳定人才的竞争手段之一。煤化工公司人员结构大专以上学历人员占员工总数的86%，平均年龄31岁，本企业是一支拥有高学历结构的年轻队伍。但是企业目前在薪酬结构上只有职位升迁可以提高薪酬水平的纵向发展，很少有职业规划、知识技能等提高薪酬的横向发展，使得员工学习积极性受挫，不能长期稳定员工队伍。

（四）管理自受约束

集团对基层单位的薪酬管理干预过多，使煤化工公司受到较大的限制和约束，致使薪酬管理自难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。煤化工公司薪酬与经营状况紧密挂钩。集团公司推进薪酬管理规范化、标准化、制度化。这种薪酬管理方式运行中也存在一些不足,使煤化工公司不能充分结合实际需要搞活内部分配机制，例如：在2013年度，必须严格按照集团薪酬制度中规定的奖项发放奖金；不能自主设置单项奖；不能重新分配各岗位系数。为了遵循集团整体总方针政策，忽略了企业本身的环境差异。

三、完善神宁煤化工公司薪酬管理的建议

薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，它涉及到企业每一位员工的切身利益，是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工通过薪酬水平来衡量自己在企业中的地位。因此，构建有效的薪酬激励机制是薪酬管理的首要任务。

（一）合理开展薪酬调查

进行专业性薪酬调查，企业应定期组织相关部门的人员外出考察、借鉴行业经验；结合公司生产实际，对标先进，探索推行新的模式。不但为企业薪酬改革提供依据，还有利于企业了解和掌握新变化与新趋势，帮助企业及时调整自己的薪酬策略，切实降低人工成本，增强企业竞争力。

（二）科学的分析与评价

人力资源部门协同相关部门人员组成岗位分析小组，深入现场跟班、观察，与岗位员工、车间主任交流。对各类岗位进行系统调查和分析，完善岗位工作说明书；同时在征求咨询公司专业人员意见的基础上，对岗档体系中岗位设置与目前岗位实际承担的安全责任、岗位技术含量、劳动强度等方面不符部分，比较分析进行薪酬修订和完善。

（三）健全学习激励制度

稳定员工队伍是人力资源工作的重点，进一步激励高技能人才队伍是重中之重。企业应加强对高学历人才奖励机制，设立合适的专项津贴或实行学分制奖励，提高企业高素质员工的生存与发展空间。对在操作岗位上的研究生及以上学历人员的薪酬进行倾斜，激励高学历人才扎根基层，实现事业、待遇留人。

（四）建立内部再分配机制

煤化工项目技术含量高、操作环节多、安全管理难度大。为搞活单位内部分配机制，增强员工岗位荣誉感、工作责任心及劳动积极性，在总量定额控制的基础上，允许建立行之有效的激励再分配制度。薪酬分配偏向技术含量高、工作环境差、劳动强度大的单位，特别是关键岗位倾斜。单位系数可向管理难度大、操作环节多的单位进行倾斜；岗位系数可向劳动强度较大、工作环境差的岗位进行倾斜。调节幅度应有相关的制度加以制约，建议调节控制在应得奖金的±20%范围内。同时激励再分配机制需着重考虑专项激励，围绕核心人才、关键技术岗位设立津贴或奖励基金。

四、总结

薪酬专员工作总结篇8

最早的薪酬调查起源于20世纪50年代，来自美国劳工统计局。国内的薪酬调查服务起步较晚，但到目前只有十余年的发展历史，现在市场薪酬信息可以通过多种渠道不过获取，比如政府及劳动保障部门官方的工资指导信息，专业管理咨询公司的薪酬调研报告和行业趋势研究，以及招聘网站的薪酬信息等。其中管理咨询公司的薪酬报告，因其专业的评估工具和数据分析方法、调研服务群体的行业标杆公司的代表性，以及专业行业咨询背景优势，成为目前市场上各公司习惯性采用的形式。

很多公司每年都会投入一定的资金参与一次或多次由专业咨询公司开展的行业薪酬福利调查，通过获取薪酬福利报告来了解市场上的最新薪酬趋势与行业公司的薪酬管理实践讯息，作为公司每个年度开展薪酬管理工作的基础，薪酬报告的具体作用可以体现在，可以帮助公司有效控制和优化薪酬成本。在确定公司薪酬水平的时候，企业会受到外部劳动力市场和产品市场的双重压力，工资水平过低，会失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用，进而造成人才短缺而失去市场上的竞争优势。整体薪酬水平过高会给公司造成过重的运营成本负担，薪酬水平过低会导致失去对市场人才的吸引，以及不利于内部员工的保留。

薪酬调查报告首先可以帮助公司了解同行业的薪酬水平，检查公司的薪酬水平在行业里是否具有竞争性；其次可以帮助公司在做新年度薪酬预算计划时，确定新的薪酬增长幅度，帮助其对人力成本进行有效预算，再次帮助公司完善薪酬结构设计，制定合理的薪酬调整和分配方案，使有限的薪酬成本实现效益的最大化；另外还可以帮助解决和改善公司的薪酬内部公平性和外部市场竞争性的问题。

薪酬调查报告的主要内容，从当前市场上主要提供薪酬数据服务咨询公司的薪酬报告来看，大多采用从宏观到微观的分析形式。

在宏观信息方面：包括经济概述、行业薪酬趋势、组织效能分析、薪酬管理政策、薪酬增长率、调研群体信息等。从宏观经济到公司组织运营，结合市场动态和行业人力资源的热点话题、从各视角分析行业内的薪酬现状与趋势，以及各项经济指标对薪酬的影响。在调研群体信息中，对参与调研公司的当年营业收入、在职员工人数、企业性质进行统计，让企业更好的了解行业调研群体样本环境的构成，并以此判定公司在调研公司群体中的薪酬定位，确认调研群体的数据样本是否和公司自身具有参考性。薪酬福利调研的核心就是薪酬的对比，不同的公司数据样本环境对最终的结果有很大的影响，选择正确的对比环境才会有准确的薪酬可比性。

微观数据方面：包括薪酬定位分析，薪酬回归分析、市场薪酬结构分析、职位薪酬数据分析、职位薪酬偏离度分析等，通过细分职能和职位进行市场薪酬数据参考，了解公司薪酬现状，为公司调薪提供市场依据。对于薪酬调查报告数据的应用功能，可以从以下方面进行参考。

根据公司的经营目标和战略，制定公司的薪酬策略和行业薪酬定位。

结合公司的经营目标和市场定位，所处的发展阶段、薪酬支付能力、公司文化特点等，确定公司在同行业中的薪酬水平。公司处于不同发展阶段可以采用不同的薪酬策略和参考不同的薪酬口径。在同一个公司组织内，也可能存在多种薪酬策略。不同的业务单元可能处于不同的生命周期。因此，应对不同的业务单元或职能部门制定不同的薪酬策略，如薪酬领先型策略、跟随性策略和混合型策略。根据公司的薪酬策略，确定职位的薪酬水平，一般以薪酬调查报告中的年度实际现金收入或年度总薪酬作为薪酬水平定位口径。不同层级，不同职能的薪酬策略不同，对标市场的薪酬分位值也不同。例如：有的公司倾向于一般员工对标市场较低分位以控制人工成本，中高层管理者与核心人才对标市场中位值或较高分位，用以吸引保留优秀人才。也有的公司愿意整体对标市场中高位值，以保持人才的整体竞争力。

确定公司薪酬给付结构

薪酬结构是指总体薪酬中各种成分的比例关系，包含职位的基本工资、各项补贴、变动奖金、中长期激励、各项福利等。通过薪酬调查报告可以了解市场上现行的薪酬结构，以及行业中普遍的薪酬给付理念。结合公司自身的薪酬策略来设定不同职位的薪酬固浮比例，起到薪酬激励的作用。合理的薪酬结构可以有利组织经营的成功，和确保公司员工获得公平的待遇。

参考薪酬偏离度分析，保证薪酬内部公平和外部的有效竞争

薪酬偏离度分析的作用，在于通过对员工的实际薪酬和其职位等级对应的薪酬回归值进行对比，了解公司对该职位员工的薪酬给付是否合理，内部偏离度反应内部薪酬给付的相对公平性，外部偏离度反应职位在市场上薪酬给付的竞争力，进而梳理公司的职位价值体系，即使同一等级的员工，由于个人能力或职位价值的不同，会体现出薪酬差异性，所以偏离度会存在大小，正负的差异，由此反映出各职位间的价值差异。职位偏离度的大小与职位的薪酬何其所在等级密切相关，公司对于偏离度绝对值较大的职位应该重视和适当进行调整优化。

职位薪酬水平分析

薪酬调查报告中，职位薪酬水平分析是重要的一部分，可以将公司各部门中不同基准职位的薪酬福利数据进行详细的展示，每个职位都会包含调研样本量、平均年龄、平均工作经验年限、学历信息，以及相关职位职责描述等，可以为公司进行招聘和内部人员培养计划时，为衡量候选人及在岗人员提供了有效的职位资格行业信息参考依据。

从薪酬数据实践的角度看，行业的薪酬给付情况难以包括全部的薪酬形式，薪酬福利项目有过多的细节，为了便于统计，咨询公司普遍将薪酬调研报告的薪酬福利项目定义为统一的薪酬口径来进行参考，例如年度基本现金收入、年度固定现金收入、年度现金总收入和年度总薪酬。不同薪酬主口径包含的一进步各相关的薪酬细项，以分位值的形式展现不同职位在市场中的薪酬福利水平以及给付额度，公司可以根据在职位对照组中的定位、职位对企业贡献度的大小、市场中相同职位人才的供求关系制定不同的薪酬福利参考分位值。并着重考量市场中其他公司普遍提供的各种职位津贴、福利项目的水平为多少。结合公司自身实际情况补充、优化薪酬福利细项的设置情况。

如需要加强激励效果就可以参考有变动现金项目的年度现金总收入。如果公司现阶段需要增加岗位现金部分的吸引力度，可以参考固定现金收入总额。如果公司希望提升员工的企业归属感，则可以参考含有福利部分的年度总薪酬。一般建议以年度固定收入和年实际现金收入这两个主口径进行对标参考。因为固定现金收入体现一个公司对人才的吸引保留政策，实际现金总收入是员工个人税前总收入的参考，体现公司薪酬的整体竞争力。

薪酬专员工作总结篇9

座落于无锡太湖风景区，江苏省无锡市滨湖区钱姚路88号J龙山工业园9号B座。山明水秀的自然环境象征着公司发展得风和日丽。公司自创建以来，就秉承着“科技兴厂、以人为本”的宗旨，在其发展的过程中组织高级工程师，培养其成为业务骨干，素质过硬的科研队伍，共同致力于研制开发高科技产品。经过公司领导，创造条件，这支科研队伍不负众望，首批RCY箱式永磁除铁器成为公司的问世之作，从研发到应用得到了广大用户的肯定，同时也顺利地通过了江苏省级科技成果的鉴定，以其高节能、全自动等优点列不被国家五部委九七年国家重点新产品计划目录。其中东能电动真空吸尘车就是无锡东能电器设备有限公司根据环境治理的工作程度，研制出新一代道路吸尘车，并投入生产，很快就占有了一定的市场份额。新一代道路吸尘车采用四轮电瓶车为载体，利用真空吸尘的原理，具有不扫刷、无扬尘、无喷水、节约能源的特点，广泛地用于城市干道、环线、公路、单位内部道路和机场等路面大面积、长距离地吸尘作业，产品遍及江苏省。在服务上以用户用户第一为宗旨，在后续服务上，与用户合作培训操作、维修人员、零配件及维修服务，在很大程度上使用户没有后顾之忧。东能电器益阳电厂现有职能部门9个，分别为总经部、人力资源部、发电部、检修部、燃料部、财务部、物资部、安监部、计划部，各个部门设有主任、副主任、班组长。

二、电器设备有限公司人员情况

电器设备有限公司现有在职职工615人，其中教授级高工30人，高级职称86人，中级职称186人，初级职称205，其他员工108人。上述人员中拥有各类执业资格证书人员415人。在职职工中管理人员及直接从事电力生产的人员512人，后勤服务及其他人员102，退休人员l人。

在职职工中，具有研究生及其以上学历者21人，占职工总人数的3.4%;具有大学本科学历者186人，占30.2%;具有大学专科学历者209人，占40%;中专学历199人，占32.4%。由此可见，在职职工中，基本上都是中专以上学历，大专及以上学历员工占到了60%以上，说明高学历、高素质人材在公司所占比重较大，因此对于激励机制设计，要着重考虑这一因素，有针对性的进行方案设计。

三、激励目标

公司的激励机制中，对公司的贡献得到了奖励的只占到25%，所占的比例较小，说明职工对公司的贡献和努力没有得到应有的回报，与员工期望还存在较大的差距;而现在的薪酬能反映个人的能力和业绩的只有15%，说明薪酬制度的设计还存在较大的问题，技术和管理人员的待遇与一般员工还没有拉开差距，由此影响员工的积极性和主动性;而个人的发展比待遇更重要的占45%，说明员工比较重视个人能力的发展，而非单纯的物质追求，因此在晋升和培训的设计中，应该增加对这一部分员工晋升方面的激励，为他们设计晋升通道和晋升途径，规划员工的职业生涯设计，为员工创造好的发展机会。

四、薪酬设计及选择理由

电器设备有限公司的企业发展战略是：科技兴厂，以人为本。激励机制将围绕益阳电厂的战略目标进行设计，鼓励员工和各级组织中符合益阳电厂发展需要的行为和理念，抑制阻碍公司战略的目标实现的行为和观念，逐步将员工的行为和观念导向与公司战略目标一致的轨道上，将公司的战略目标转变为对员工的直接压力和动力，使员工及各级组织的目标始终与公司的战略目标保持一致，帮助电器设备有限公司获得能在市场竞争中永远立于不败之地的强大竞争力。

就电器设备有限公司的薪酬管理而宣，薪酬总额相同、薪酬结构不同、管理机制不同、支付方式不同，往往会取得不同钓效果，在设计电器设备有限公司的薪酬激励机制前应考虑以下方面。

(l)薪酬的设计应与绩效考核挂钩，特别是与电器设备有限公司每月、每年的产品生产量、创新产品的质量、经营状况和水平联系起来，体现差异性。

在薪酬的设计过程前，应充分考虑到绩效考核的保障作用，将薪酬的设计与发放与绩效考核有机的联系起来，要让员工知道只有完成好自己的本职工作，多研发多生产者，创造更多的价值，才能得到相应的报酬。

(2)设计岗位分类和岗位评估

针对电器设备有限公司岗位设置比较混乱的状况，在设计薪酬机制前，先对各个岗位的需要和重要性，进行岗位分类和评估，以科学地定岗位、定人员、定薪酬。薪酬分配上要拉开差距，并适度向中层管理人员、基层管理骨干、技术人员和生产一线人员倾斜。

(3)应用年薪制和岗位岗薪制，激励电器设备有限公司不同层次、不同部门的员工。

电器设备有限公司的高层和管理人员、中层管理人员可以实行年薪制;岗位岗薪对员工激励作用十分明显，适合一线生产人员、技术人员和一般员工，薪酬分配以岗位为基础，岗变酬变，岗位薪酬水平依据岗位重要程度、责任和压力大小、复杂程度等付酬要素而定

(4)薪酬分配要以吸收人才，留住人才，激励人力资源，提高益阳电厂的竞争力为基本要求。

五、薪酬激励机制设计

1、制定薪酬政策与确定工资总额

薪酬设计首先要明确电器设备有限公司的薪酬政策与目标，提出公司的薪酬策略和薪酬制度的基本原则，根据薪酬总额明确公司是采用高薪或低薪政策，还是依照劳动力市场人力资源和平均价位，将电器设备有限公司员工的薪酬控制在一定的水平上。公司的薪酬政策必须在经营战略指导下进行，与公司总体人力资源策略相配套，保证公司总体经营目标的实现。

2、岗位评估与了作能力分析

配合电器设备有限公司的组织发展计划做好岗位设置，在做好岗位设置的基础上，进行科学的工作分析，这是做好薪酬设计的基础和前提，通过这一步骤，将产生出清晰的岗位结构力与工作说明书体系。

3、工作评价与薪酬调查

电器设备有限公司要吸引员工和留住员工，必须要保证薪酬的外部公平性，因此要组织力量进行薪酬调查。通过调查，了解和掌握本地区、本行业的薪酬水平状况，特别是竞争对手的薪酬状况，作为电器设备有限公司薪酬设计的重要参考依据，以保证公司的薪酬对外具有一定的竞争能力。

4、设定工资等级及工资标准

设定工资等级就是将电器设备有限公司内相对价值的各项工作合并在一起，统一规定一个相应的工资，称为一个工资等级。众多类型的岗位工资就可以归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列，确定公司内各岗位的具体工资范围。

效益工资总额=生产总资总额十利润工资总额+节约工资总额十设备维护工资总额+基础管理工资

六、难点

薪酬专员工作总结篇10

【关键词】人力资源 薪酬 设计

近几年，国家加大基础建设投资力度，建筑施工行业得到了前所未有的发展。在建筑施工企业中，项目经理部（以下简称项目部）是企业的重要组成部分。通过在项目管理中建立科学合理的薪酬管理制度来吸引、留住人才，激发员工的工作热情，这对企业的发展至关重要。

一、建筑工程项目薪酬制度设计中存在的问题

1、薪酬制度制定程序不合法、内容不合理

《劳动合同法》明确规定，企业在制定薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论通过。然而，随着企业薪酬“自主分配权”的逐步下放，许多项目部的薪酬制度制定随意性越来越强，缺乏战略眼光，缺少必要的协商和沟通程序。

项目部的薪酬制度在薪酬结构设计上过于简单，不同岗位（专业、部门）之间的薪酬差异制定缺乏依据，没有经过认真的工作分析。这样的薪酬制度必然引起员工对企业或项目部的不满，对岗位（专业、部门）之间的协作性产生不良影响，从而降低企业的工作效率。

2、薪酬制度在执行中缺乏操作性

项目部组建后，往往由新到岗的人力资源管理人员设计项目部的薪酬制度。这种薪酬制度往往简单照搬其它项目原有的薪酬管理模式，对项目部自身缺乏认真的分析，对工资项目的原理、发放程序、计算方法等不甚理解，致使薪酬制度在执行中缺乏操作性，流于形式，难以完全执行。

3、薪酬制度不能够起到有效激励的作用

项目部员工薪酬水平往往与项目部整体生产经营状况密切相关，而与员工个人工作绩效关联度不高。薪酬制度未能充分发挥其激励的功能，项目部整体工作效率低下。

二、建筑工程项目薪酬制度设计产生问题的原因

1、企业重视程度不够

不可否认，当前国内的很多企业，人力资源管理部门远没有像生产、经营、技术部门那样得到重视。项目部作为施工企业的一个临时性派出机构，其主要任务在于完成项目的进度、利润、质量、安全及文明施工等指标。在项目管理中，未能将人力资源管理放在应有的战略高度进行系统的筹划、设计和实施。部分项目部没有设置专门的人力资源管理部门，甚至没有专职的管理人员。

2、准备、计划不够充分

项目部是为施工现场管理而成立的一次性的生产经营管理机构。项目部人力资源管理人员在项目部成立后由项目经理在企业内部或面向社会招聘，人力资源部门（岗位）在短时间内难以收集到薪酬制度设计需要的相关信息和资料，对本项目的生产经营特点和员工的现实需求缺乏必要的了解，不能制定出切合项目部实际的薪酬制度。

3、薪酬制度的建立缺乏依据

许多大型建筑施工项目都在野外工作，地理位置偏僻，通信交通不便，给信息资料的收集带来了一定的影响。同时受人力资源管理人员自身专业能力的限制，项目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下进行简单的调整和修改，薪酬制度的建立缺乏理论和政策上的依据。

4、薪酬发放与员工业绩关联度不高

“大锅饭”现象在国有企业似乎积重难返。在项目部薪酬管理中，员工薪资的高低与个人业绩并无太多关联。特别是在奖金的分配上，员工奖金的高低可能与项目部整体业绩的关联度更大，除非是降职或离职，否则员工个人业绩对其收入没有太大的影响。

5、薪酬制度未能与其他人力资源管理制度统筹设计

项目部作为一个临时性机构，一般不会有系统的、战略性的人力资源规划。项目部的员工培训、职务晋升、休息休假、工资发放、绩效考核及员工福利等相关制度往往是进行单纯的、片面的管理，没有进行系统的整合，未能在项目管理中发挥出人力资源管理的综合效益。

三、建筑工程项目薪酬制度设计的要点和措施

1、加强预见性和计划性

企业人力资源管理人员应参与到项目的方案设计和投标报价阶段。施工企业在工程项目的方案设计和投标报价一般由工程技术和商务人员组成，没有专业的人力资源管理人员参与。对人工费用的预算一般采用经验值进行简单估算，往往与实际发生的人工成本产生较大的差距。假如预算中的人工费用过高，使员工对未来的薪酬期望过高，将导致在实际工程施工过程中支付过高的人工成本；如果预算中的人工费用不足，可能使项目部采取比较保守的薪酬水平，将难以在项目管理中招聘或留用项目部需要的人员。

在人工成本的预算中还要重点考虑的一个因素是物价和城镇居民消费水平的增长。大型工程施工项目的工期一般都在2—3年以上，有的甚至更长。随着物价水平和居民消费指数的不断上涨，项目部薪酬水平也应进行一定的调整，由此必然会对项目部当期人工成本总额产生一定的影响。

2、掌握足够的理论和政策依据

（1）同类型工程项目经验数据。同类型、相近规模工程项目的人工成本、劳动生产率、工资利润率等数据和相关资料对新开工项目的薪酬设计显然有着重要的参考价值。但由于商业竞争的存在，其它企业或项目的相关数据信息通常难以获取。

（2）行业和地方劳动力市场价格。企业或项目部的薪酬水平决定了项目部是否能够吸引、留住和激励项目管理需要的管理（专业技术）人员。对施工企业而言，行业劳动力市场对企业的影响占主导地位。对于劳动力市场价格信息取得的渠道，一般包括：政府的劳动力市场价格、专业管理公司、企业间的非正式交流、离职员工的离职面谈。

（3）国家相关法律法规和企业管理规定。国家及地方政府有关工资管理的法律法规规定是企业制定薪酬制度的基本政策依据和必须遵守的基本原则。项目部应当充分了解和掌握相关法律法规关于企业工资管理的有关规定和要求，项目部制定的薪酬制度和人力资源管理相关制度均不得违反相关法律法规的规定。

上级企业主管部门制定的与薪酬管理相关的管理规定，是企业内部制定的具有全局性、战略性的人力资源政策之一。它在一定程度上制约了在项目管理中出现的局部利益和短期行为，使企业内部各单位和各类人员薪酬水平保持相对的稳定和平衡。

（4）员工的收入期望值。每个企业或项目部的企业规模、企业文化、工作环境、发展前景等各有不同，员工对企业或项目部薪酬要求也会相应有所不同。项目部应充分了解员工的收入期望，及时进行沟通，在制定薪酬制度时尽可能在项目部的成本控制范围内使薪酬水平与员工的期望值达到平衡，这样才能充分发挥薪酬的激励作用，使效益最大化。

3、建立合理的绩效评价体系

项目部各项经济指标的完成取决于项目部各个部门和岗位员工的业绩的高低，员工的收入水平也主要取决于项目部整体的经济效益的好坏。因此，项目部应将主要任务和各项经济指标逐级分解到各部门、各岗位，建立科学合理的绩效评价体系。员工的薪酬水平和业绩考核结果直接挂钩，这样才能更好的激励员工提高工作效率，促进项目部整体经济效益的提高。

另外，在项目部整体业绩和员工个人业绩之间，究竟哪一项对员工薪酬的影响更大。部分项目管理者认为，如果项目部整体业绩水平不高，项目部没有额外的经济来源，无论员工个人业绩如何突出，员工个人也不应该得到绩效工资或者奖金。这种观点有一定的片面性。在施工企业项目部中，对于中低层管理人员，其单个岗位或部门的优秀表现一般不足以使整个项目部的业绩取得优秀，其薪酬水平应该与其岗位或部门的业绩相关性更高些。只要其岗位或部门业绩突出，就应该得到相应的奖励；对于高层管理人员来说，其工作上的些许失误，都有可能对项目部的整体业绩造成较大的影响，其薪酬水平与项目部的整体业绩联系应该更为直接。

4、平衡几种关系

（1）工资总额和人均工资控制。如前所述，在项目施工中决定项目部工资总额的主要因素之一就是投标预算中的人工费用。在项目工程量变化不大的情况下，项目部可开支的人工成本费用基本上是一个定数。项目部对工资总额的控制既是项目自身成本控制的需要，也是企业薪酬管理政策的要求。

这里需要指出的是，在实际工作中，为了争取中标，企业往往压低标价，调低投标预算中的人工费用，造成与实际需求人工成本费用不符。在项目部薪酬制度设计时，应根据项目管理的实际需求将在投标中调整的部分费用予以还原。

在工资总额和人均工资控制中应注意以下几点。一是项目部的工资总额应按照项目部的组织形式、员工数量，参考劳动力市场价格及同类型工程项目经验数据和企业历史水平等为主要依据在法律法规和上级企业管理规定的范围内来计算控制，不应仅局限在投标预算的人工费用以内。二是在项目施工工期内的不同年度，计算工资总额用的人均工资应根据物价和城镇居民消费价格等因素进行相应的调整。三是工资总额应根据项目部总体经济效益指标完成情况进行浮动（工效挂钩），同时对人均工资应限高保底，保证员工在正常劳动的前提下能够获得与劳动力市场水平接近的劳动报酬。

（2）不同工作环境薪酬收入水平的平衡。许多大型工程施工项目都在野外施工，在项目部之间，项目部所在地海拔高度、空气质量、温度、湿度和相关生存条件，以及对外交通、通信、对外交流等条件差异很大。甚至在同一项目部内部，不同部门和岗位之间的工作环境和条件也有很大的区别。在薪酬制度的设计中应对上述各项因素进行科学分析，合理确定不同工作环境下工作人员的薪资标准。

（3）固定薪酬与可变薪酬的平衡。固定薪酬主要体现对员工的经济保障功能，可变薪酬更多的体现对员工的激励功能。根据资料，在建筑业有41％的企业技术人员固定工资占其收入比例的60％以上。在某些施工企业项目管理中，为了激励员工绩效的提高，往往将可变薪酬比例定的很高。这样带来的直接后果就是：在项目部整体业绩完成情况较好时，员工薪酬水平普遍较高，员工工作热情高涨；在项目部整体业绩完成情况较差时，员工薪酬水平随之降低，员工感到收入没有保障，人心涣散。在项目薪酬制度设计中，固定薪酬与可变薪酬的比例，应根据岗位和层级不同而有所区别：对于工作内容与项目部经济指标关联不大的岗位或中低层管理人员，应主要体现薪酬对员工的经济保障功能，其固定薪酬应占薪酬总额的主要部分，可变薪酬主要用于对其工作胜任能力的一种体现；对于与项目部经济指标关联较大或者收入较高的高层管理人员，应更多的体现薪酬的激励功能，其可变薪酬占薪酬总额的比例可适当大些。

（4）直接薪酬与间接薪酬的平衡。间接薪酬一般指企业为员工提供的福利或服务，包括非工作时间付薪、向员工家庭提供的服务、健康及医疗保健及年金等。在人工成本费用预算较低的情况下，项目部的直接薪酬占总人工成本的比例应适当大一些，尽可能缩小项目部直接薪酬水平与外部劳动力市场的差距；在项目部人工成本费用比较充足时，项目部应提高间接薪酬占总人工成本的比例，避免直接薪酬过高造成的所得税影响和企业工资总额指标的超标。

（5）工期内不同时期薪酬水平的平衡。项目部在不同时期的薪酬费用预算时，除了要考虑物价和城镇居民消费价格等因素对不同时期的薪酬水平计划作适当调整，还应该根据建筑工程项目施工的特点，对工期内不同时期的薪酬水平进行宏观控制和统筹安排。对项目施工生产的高峰期产生的经济效益，在费用安排时要留有节余，避免短期行为；对项目施工生产的低谷期或难以产生经济效益的时期，对员工的薪酬水平也应该控制在一个合理的标准之上，以此稳定员工工作情绪，促进项目部整体工作效率的提高。

5、企业对项目人力资源管理的重视和从业人员素质的提高

项目部建立科学合理的薪酬制度，加强和规范项目部人力资源管理，需要得到上级企业的重视和支持，也需要项目部人力资源管理人员努力提高自身的综合素质。

（1）项目部人力资源管理的基本制度应由企业主管部门来制定和建立。首先，项目部作为一个临时性机构，人力资源管理力量相对薄弱，缺少知识全面和有工作经验的专业人力资源管理人员，难以系统、全面和完善的制订出适应项目部需要的人力资源管理制度。其次，企业作为一个相对稳定的经营实体，能够将薪酬制度等人力资源管理制度放在全局性的企业中长期战略规划中统筹设计。最后，项目部以工程项目建设为主要任务，其工会和职工代表大会制度难以健全或实质性的开展工作，需要由企业来解决薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项的合法性问题。

（2）项目部人力资源管理人员素质的提高。在大型工程项目中，人力资源管理工作涉及的范围广、内容多，在专职人力资源管理人员比较少的情况下，就对从业人员的素质提出了较高的要求。项目部人力资源管理人员不仅要掌握人力资源管理相关的专业知识，还需要充分了解与企业人力资源管理相关的法律、法规和上级企业管理规定、项目施工的特点和生产流程、与劳动经济相关的经济基础知识和一定的公文写作能力，如此才能更好的适应施工项目管理中对人力资源管理工作的需要。

【参考文献】

[1] 刘昕：薪酬管理[M]．中国人民大学出版社，2002.

[2] 胡八一：三三制薪酬设计案例精选[M]．北京大学出版社，2007.

[3] 林泽炎：转型中国企业人力资源管理[M]．中国劳动社会保障出版社，2004.