薪酬监管范文10篇

薪酬监管范文篇1

那么薪酬管理应该注意哪些问题，才能降低薪酬体系的运行成本并真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用呢?

一、务必保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用

一方面，企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略;另一方面，人力资源管理策略应该有效支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分，其管理策略应充分体现企业发展战略意图，保证发展战略有效落实。

20世纪初，我国通讯产品制造市场上同时并存四大巨头—巨龙、大唐、中兴、华为(号称“巨大中华”)。时至今日，唯华为、中兴如日中天，蒸蒸日上。个中原因固然很多，作为快速成长并取得巨大成功的高科技企业，有效的人力资源管理功不可没。华为在本世纪初连续几年推行“掠夺式”人力资源招募策略，通过高薪，几乎把国内开设相关专业的知名院校的毕业生“一网打尽”。其主要做法就是通过领先型的薪酬策略吸引、保留优秀人才。2007年，中兴推出了惠及300。余人的股票期权计划，一夜之间造就了大量的百万富翁、千万富翁。更关键的是，股票期权计划把员工与企业真正捆绑在一起，为企业健康、持续发展奠定了坚实的人力资源基础。

二、充分发挥绩效一薪酬组合对企业经营管理的牵引作用

企业经营管理从内容上说，包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面，归结为一点:绩效管理。正如Motorola公司所说:企业管理二绩效管理。企业经营绩效好坏，与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。在我国现阶段，对大多数人而言，相对精神激励，物质激励的需求更现实、更普遍，激励效果更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报，应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此，在设计薪酬支付策略时，应充分调研，精心设计绩效考核指标，通过绩效考核和薪酬支付体系，对员工表明企业所期望的工作能力、工作态度和行为方式，也就是明确对员工个体绩效的目标，进而对组织和各生产经营单位的绩效进行有效激励，充分发挥薪酬管理对企业经营管理的牵引作用。

三、必须保持薪酬制度稳定性与灵活性的有机统一

薪酬制度是企业人力资源管理制度体系的重要组成部分，它对企业的薪酬策略、薪酬实践作出了制度性规定，关系到广大员工的切身利益，影响各级组织和生产经营单元的经营管理行为。因此，薪酬制度不宜轻易变动，必须保持相对的稳定性、连续性，以便于个体、组织形成清晰、可靠的薪酬理念、收人预期，进而保持比较稳定、可以信赖的工作行为和工作业绩。

另一方面，随着企业发展战略和经营重点的调整，尤其是外界环境发生的剧烈变化，薪酬制度不能固守旧式，一成不变。例如，近年来CPI指数逐年攀升，就要求在薪酬制度中予以及时、必要的修正;组织管控模式发生变化，各下属单位由成本中心转变为利润中心，就要求在薪酬制度设计上必须作出重大调整。

四、薪酬管理的基本要求是依法规范操作

现实中，同工不同酬、不按规定缴纳社会保险、工资支付体外循环、不按规定支付加班工资、任意克扣工资奖金等现象仍然存在。这些做法，不仅直接损害了广大员工的切身利益，而且给企业正常的生产经营管理埋下了巨大的隐患，对构建法治社会、和谐社会也造成了十分严重的影响和冲击。这就要求企业人力资源部门和人力资源工作者，必须强化法制观念，培养良好的职业道德，真正做好企业经营管理层的参谋，担当起广大员工利益的代言人、保护者，按照国家法律法规的要求，认认真真、不折不扣地做好本职工作。

五、提高薪酬满意度的重要环节是薪酬沟通

薪酬监管范文篇2

一、酬薪管理在人力资源管理中的价值

薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。

薪酬管理在人力资源管理业务中起着重要的作用，是企业达成吸引、保留、激励人才的重要手段，也是企业“创造—评价—分配”价值链的重要环节。企业薪酬管理的重点工作是薪酬体系的设计与维护。一般来说，企业的经营战略决定了人力资源管理战略，人力资源管理战略决定了薪酬体系战略。企业的薪酬体系建设包含薪酬策略的选择、薪酬水平的设计、薪酬结构的设置、薪酬制度的制定和执行。

合理有效的薪酬体系不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。

二、薪酬管理中存在的主要问题

人力资源战略是企业战略的延伸，而薪酬战略是人力资源战略的延伸。薪酬管理的有效性直接决定了企业战略目标能否实现。然而由于历史的原因，或者由于缺乏必要的薪酬管理知识，多数企业的薪酬管理不尽如人意。这主要表现为：

1、传统的薪酬体系只能提供薪酬.却不能起到奖励的作用

尽管薪酬体系在理论上可以奖励业绩的改善，事实却大不一样。由于价值的增加通常在受薪雇员中分配，其与业绩本身几乎没有关系。表现出众者与表现不佳者间仅有细微差别，奖励业绩的薪酬因此等同于总的增加值。这部分是因为大多数公司中业绩薪酬的目的并不仅限于奖励业绩改善，它也被用来调整总体薪酬结构以适应劳动力市场的变化及通货膨胀的增加。结果是潜在的价值增加中相当大的比例几乎必须被分配给所有雇员。

2、分配方式单一

这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少.特别是对劳动要素、管理要素、和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。

3、薪酬水平与外部市场不均衡

部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。

三、寻求更加完善的薪酬管理体制

我们知道，任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是通常所谓的原则或哲学。薪酬管理也不例外，它既属于人力资源管理中操作性较强、务实为主的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的战略目标密切相关。

1、建立系统公正的绩效考核体系

制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点:(1)、能精确的测量业绩;(2)、工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性;(3)、清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩;(4)、存在改进业绩的机会;(5)、其经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任。

2、确立明确的酬薪分配原则

薪酬分配需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪酬系统，以此匹配业务的计划和组织的发展。比如，公司薪酬的市场定位问题:是跟着市场走按行情付薪，是根据员工的资质水平、岗位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪?各因素的权重又该如何权衡和分配?这些问题的答案能直接影响到公司在招聘、留人、和激励方面的效果。

薪酬分配原则就是要在薪酬管理体系的建立过程中:是选择领先、落后还是跟随的薪酬战略，是侧重于吸引、保留还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。可以说，薪酬的科学性，能从明确、清晰的薪酬原则中体现出来。

薪酬监管范文篇3

1高职院校实施战略性薪酬管理的重要意义

实施战略性薪酬管理是应对高职院校提高核心竞争力的需要。随着高职院校数量迅速增加、规模迅速扩大以及高校扩招和企业用人学历要求逐步提高，高职院校面临着同普通高校以及同类院校越演越烈的竞争。从现实情况来看，高职院校之间的竞争主要有人力资源竞争;生源竞争;办学资源竞争;社会声誉的竞争。其中，人力资源是影响高职院校核心竞争力的核心要素。而建立科学有效的薪酬机制是最大限度的挖掘人力资源潜能，发挥教职员工的主动性、积极性、创造性，避免优秀员工的流失的重要载体和手段。

实施战略性薪酬管理是高职院校加强内涵建设的需要。高职教育内涵建设涵盖了高职院校“软件”建设的方方面面，其中师资队伍建设是重要部分。而师资培训、奖励、晋升等都已经成为现代薪酬管理的重要内容。现代薪酬管理已经不仅仅是传统意义上的“工资十奖金+福利”，而是被赋予了许多全新的内涵，是组织从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供的有形和无形酬劳的总和，是能起到激励作用的所有因素的一种整合。薪酬中的间接经报酬和非经济报酬部分越来越重要，与物质报酬完全不同的精神薪酬也成为一种报酬方式。因此，实施战略性薪酬管理，制定符合人力资源管理战略的薪酬体系，是高职院校实施内部管理体制改革，加强内涵建设的重要举措。

实施战略性薪酬管理是科学进行人力资本投资，使学校保持一种在市场上能够有效竞争的成本结构的需要。薪酬不仅是人力资源管理的问题，同时也是一个重要的经济问题，薪酬方案在组织运营成本中的比重日益增大。作为学校对于人力资本的重要投资，投资效果的好坏不是取决于投资总量，而是取决于薪酬体系的设计，高薪酬未必带来高效率。好的薪酬制度会实现“把钱用在刀刃上”的效果，既保证优秀员工得到有效激励，又能很好的控制办学成本，保证成本结构具有竞争力。

2当前高职院校薪酬状况

薪酬功能的目标是创造一个对于雇员和雇主都一样公平的薪酬体系。员工对薪酬的满意度，取决于薪酬的内部均衡和外部均衡。内部均衡指的是员工之间达成的一种平衡，外部均衡指着是与同区域内同行业之间达成的一种平衡。无论内部还是外部，哪一方面失衡都会降低薪酬管理的效果，增大人力资源成本。

当前，高职院校员工的薪酬问题已经成为制约员工工作积极性的主要问题。根据对辽宁省5所公立高职院的部分员工进行调查表明，46%的教师对自己的薪酬水平不满意，35%的员工认为薪酬水平还可以，只有19%的员工表示对现有薪酬满意。造成这种现状的主要原因是:

2.1薪酬内部不均衡

当前高职院校的薪酬组成一般主要包括四个部分:基本工资、岗位津贴、课时费和福利。其中基本工资按照资历和职务职称执行国家事业单位统一标准，岗位津贴、课时费和福利由学校自定。在员工整体收入中，基本工资占薪酬总收入的65%-70%左右，岗位津贴和课时费等仅占30%左右。虽然近年来“岗位津贴”的实施一定程度上打破了几十年计划经济收入分配模式，但从实例中我们不难发现，实际操作中岗位津贴在突出绩效、优劳优酬、动态管理、淡化身份、提高收入等方面的作用并不是很明显，尤其对于资历浅的青年教师来说，岗位津贴的激励作用更是相当有限。

高职院校师资素质差距较大，但是目前的薪酬体制很难让优秀的员工得到更高的报酬，尤其是青年教工中的优秀员工，他们承担的课时量、科研任务都比较重，可是收人却不成正比，论资排辈的习惯大大影响着他们的工作热情和效率，这也是年轻的优秀员工流失的主要原因。所调查的高职院三年来流失的员工大部分都是高学历、掌握先进技术和前沿理论的高素质双师型教师，流向多为薪酬较高的民营学校和大企业。

内部不均衡还表现在一线教师与行政人员差距不大，高职院校如何淡化行政职能，使学术色彩浓于行政色彩是一个迫切需要解决的问题，解决这个问题首先应该是从薪酬激励机制的改革开始，进一步提高教师课时费、实训费、科研费，对干在教学上作出突出贡献的教师加大奖励力度，提高教师地位，淡化行政色彩。

导致内部不均衡的主要原因是高职院校薪酬管理理念落后，还未能打破“大锅饭”“搞平衡”的旧体制，薪酬不能与绩效相联。因此，要切实落实“以人为本”的理念，必须将薪酬体制改革与绩效管理、教师自身的专业发展、教师的自我职业规划联系起来。

2.2薪酬外部不均衡

外部平衡的衡量标准是组织能否用最合理的薪酬招募到最合适的员工，以及现有员工能否稳定的问题。不同地区的高职院校受地区经济发展水平和工资总体水平高低的影响，差距较大。就辽宁省而言，在本人所作调查的5所院校中，沈阳、大连、丹东地区的高职院校岗位津贴和课时费明显高于辽阳、铁岭等中小城市。同一城市中，高职院校的员工薪酬又低于本科院校。就个别案例所做调查来看，沈阳大连等城市的高职院校，教师平均年收入约40000元，辽阳铁岭等城市约34000元，与同城市的本科院校相比，相同职称和资历的教师年收入平均相差5000元左右。

造成高职院校薪酬内部外部薪酬不均衡的主要原因一是地域经济发展不平衡导致整体收入水平存在差距;二是部分高职院校起步较晚，筹资大量用于硬件建设，与员工利益不可避免的发生冲突;三是政府对本科院校的和高职院校的教育投人不均衡，差距较大。

3高职院校薪酬管理战略与组织战略份析

最好的薪酬体系不是以正式的管理体系形式出现的，而是以一种自然而然的做事方式(绩效和薪酬挂钩的形式)存在于组织的各个角落同时在这种自然而然的做事方式背后有组织细心的战略性的支持。由此可见，高职院校薪酬体系必须一与学校的发展阶段和发展战略相联系，才能起到切实的激励作用，为实现组织目标贡献力量。

高职院校的发展阶段大致可分为初创期、规范与成长期、特色与成熟期，成熟期如果运行良好，会继续稳步发展，如果运行不善，有可能进人衰退期，在此只讨论前三个时期。不同时期的人力资源战略不同，薪酬战田各也有所不同。

3,1初创期

初创期的高职院校，知名度低、办学资源少，规模较小，经费紧张，缺乏特色，办学灵活性和成长性较差，尚未建立起规范的人力资源管理体系，师资力量薄弱，高学历、高职称、高技能(“三高”)教师匾乏。受初创期招生规模和办学经费的限制，往往学校要把钱用在学校硬件建设较多，努力降低办学成本，往往采取较低薪酬战略。教职工中因为“三高”教师比例低，因此对薪酬水平要求相对较低，管理者往往会通过学校发展远景、发展的机会、培训等非经济性薪酬来弥补经济性薪酬不足的弊端。

3.2规范与成长期

成长期的学校，规模不断扩大，教职工素质下断提升，“三高型”教师比例加大。各种教育资源的竞争更加激烈;组织形态走向正规化，强调特色办学，鼓励创新，粗放型管理向规范型管理转变。人力资源管理意识提升，开始实施绩效管理，逐步完善绩效考评、职称晋级等激励制度。为了避免优秀员工流失，学校必须跟上同行业薪酬水平，采取以跟随型为主的混合型战略，一方面整体薪酬水平要普遍提升，不低于同行业和同地区平均水平，另外对于核心教师要采取市场领先型薪酬，不仅要提高专业课教师的讲课费、科研经费和奖金，还要通过非经济性薪酬比例的扩大，比如增加培训机会、破格聘任提拔等方式，避免员工流失。

3.3特色成熟期

这个时期学校的创造力和开拓精神得到制度化保证，办学特色明显，非常重视师生需求和满意度，重视市场，重视学校声誉的培养，有较强的资源控制力和竞争力。管理者开始考虑通过院校合并、置换土地等方式扩大学校规模，通过国际交流与合作扩大影响。这个时期“三高”教师占据较大比例，社会影响力和美誉度较高，高薪“挖墙角”现象增多。这时员五整体薪酬水平应该处于市场相对领先地位，学校内部逐渐加大员工收入差跄，将薪酬重心向绩效薪酬倾，员工物质与精神奖励并重，非经济性薪酬比例不断增加。

4高职院校薪酬管理对策及发展趋势

4.1员工薪酬重心从固定薪酬向绩效薪酬转变

当前，高职院校普遍未采用绩效薪酬制度，即使有绩效薪酬的部分高职院校，其所占比例也相当小。有研究者提出，高校三元薪酬结构中的基本工资、职务津贴和岗位绩效工资的比例为40%:10%:50%比较合适。绩效薪酬具体比重为多少，还要根据各个学校的发展战略、财力水平等方面具体规划，不好做一个统一规定，但其所占份额原则上应能起到激励作用，起到“按劳分配”、激发潜力、促进竞争的作用，否则就是无效的。

在提高绩效薪酬在整体薪酬中所占比重的同时，还应建立科学的绩效考核体系。只有做好了绩效考核工作，才能说真正实现了“按劳分配”，才能真正起到激励团体及个人的作用。

4.2将重点放在重点员工和骨干教师上

薪酬内部和外部的不平衡是很不容易解决的一个问题，让优秀的员工和一般员毛的薪酬差距调节到一个合适的位置，让大家都满意是很难做到的，这个平衡点很难找到。这种情况下，如果不能让双方员工都满意，那就一定要先满足优秀员工。具体策略是:对高层员_[采用高于市场平均值的增长率，中层员工和骨干教师采用平均市场增长率，对一般员巨保持上资不变。按照“二八定律”，组织中80%的业绩来自干20%的精英的努力，因此，将薪酬调整的重点要从“大锅饭”状态放在重点员工和骨干教师上。

4.3采用长期激励制度

在委托经典理论中，罗丹妮(Radner)和鲁宾斯坦(Rubbin-stein)证明了如果委托方与方保持长期合作关系，且双方都有足够大的预期贴现因子，则帕累托最优的激励能够实现。也就是说，要实现帕累托最优化激励，需要组织长期的激励制度，在长期预期收益的激励作用下，员工的满意度、积极性可以达到最优。长期激励理论上属于多阶段博弈，多阶段博弈会使参与者从整体最优而非当前最优的角度选择对策。组织如果能够使员工关注长期收益，则可减少员工流失，促使员工努力工作。长期激励制度主要指针对组织绩效评估周期超过12个月的各种奖励计划。高职院校可采取的长期激励方法可以有:补充住房基金和公积金、提高医疗保险限额、提供更多的培训学习机会、更具有挑战性的工作、弹性的工作时间、更多的参与学校发展建设的机会等。

薪酬监管范文篇4

论文摘要:伴随着高职院校的迅速发展，薪酬的内部和外部不均街带来的员工满意度下降迫切要求高职院校尽快改革薪酬结构和薪酬模式，结合不同阶段的组织战略，采取不同的薪酬战略，最大限度的挖撅高职人力资源潜能，遴免优秀员工流失。本文借鉴企业的人力资源管理及薪训管理方法，紧密结合高职院校实际，对高职院校扣何实施战略性薪酬管理进行了探讨，并提出了特策，特推动高职院校薪酬制度改革具有一定的借鉴意义。

薪酬是劳动者的工作报酬，是使员工尽最大努力工作并保持干劲的最重要动力源。薪酬管理是人力资源管理的重要职能，也是管理控制系统的重要组成部分，薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。战略性薪酬管理是指组织在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。作为迅速崛起的高职院校，传统的人事管理正在向人力资源管理迈进，传统的薪酬管理模式也必将逐渐变革，使之与学校的发展战略、人力资源战略相结合，成为激励员工、推动学校发展的重要力量。

1高职院校实施战略性薪酬管理的重要意义

实施战略性薪酬管理是应对高职院校提高核心竞争力的需要。随着高职院校数量迅速增加、规模迅速扩大以及高校扩招和企业用人学历要求逐步提高，高职院校面临着同普通高校以及同类院校越演越烈的竞争。从现实情况来看，高职院校之间的竞争主要有人力资源竞争;生源竞争;办学资源竞争;社会声誉的竞争。其中，人力资源是影响高职院校核心竞争力的核心要素。而建立科学有效的薪酬机制是最大限度的挖掘人力资源潜能，发挥教职员工的主动性、积极性、创造性，避免优秀员工的流失的重要载体和手段。

实施战略性薪酬管理是高职院校加强内涵建设的需要。高职教育内涵建设涵盖了高职院校“软件”建设的方方面面，其中师资队伍建设是重要部分。而师资培训、奖励、晋升等都已经成为现代薪酬管理的重要内容。现代薪酬管理已经不仅仅是传统意义上的“工资十奖金+福利”，而是被赋予了许多全新的内涵，是组织从人力资本投资和激励机制的角度出发为员工提供的有形和无形酬劳的总和，是能起到激励作用的所有因素的一种整合。薪酬中的间接经报酬和非经济报酬部分越来越重要，与物质报酬完全不同的精神薪酬也成为一种报酬方式。因此，实施战略性薪酬管理，制定符合人力资源管理战略的薪酬体系，是高职院校实施内部管理体制改革，加强内涵建设的重要举措。

实施战略性薪酬管理是科学进行人力资本投资，使学校保持一种在市场上能够有效竞争的成本结构的需要。薪酬不仅是人力资源管理的问题，同时也是一个重要的经济问题，薪酬方案在组织运营成本中的比重日益增大。作为学校对于人力资本的重要投资，投资效果的好坏不是取决于投资总量，而是取决于薪酬体系的设计，高薪酬未必带来高效率。好的薪酬制度会实现“把钱用在刀刃上”的效果，既保证优秀员工得到有效激励，又能很好的控制办学成本，保证成本结构具有竞争力。

2当前高职院校薪酬状况

薪酬功能的目标是创造一个对于雇员和雇主都一样公平的薪酬体系。员工对薪酬的满意度，取决于薪酬的内部均衡和外部均衡。内部均衡指的是员工之间达成的一种平衡，外部均衡指着是与同区域内同行业之间达成的一种平衡。无论内部还是外部，哪一方面失衡都会降低薪酬管理的效果，增大人力资源成本。

当前，高职院校员工的薪酬问题已经成为制约员工工作积极性的主要问题。根据对辽宁省5所公立高职院的部分员工进行调查表明，46%的教师对自己的薪酬水平不满意，35%的员工认为薪酬水平还可以，只有19%的员工表示对现有薪酬满意。造成这种现状的主要原因是:

2.1薪酬内部不均衡

当前高职院校的薪酬组成一般主要包括四个部分:基本工资、岗位津贴、课时费和福利。其中基本工资按照资历和职务职称执行国家事业单位统一标准，岗位津贴、课时费和福利由学校自定。在员工整体收入中，基本工资占薪酬总收入的65%-70%左右，岗位津贴和课时费等仅占30%左右。虽然近年来“岗位津贴”的实施一定程度上打破了几十年计划经济收入分配模式，但从实例中我们不难发现，实际操作中岗位津贴在突出绩效、优劳优酬、动态管理、淡化身份、提高收入等方面的作用并不是很明显，尤其对于资历浅的青年教师来说，岗位津贴的激励作用更是相当有限。

高职院校师资素质差距较大，但是目前的薪酬体制很难让优秀的员工得到更高的报酬，尤其是青年教工中的优秀员工，他们承担的课时量、科研任务都比较重，可是收人却不成正比，论资排辈的习惯大大影响着他们的工作热情和效率，这也是年轻的优秀员工流失的主要原因。所调查的高职院三年来流失的员工大部分都是高学历、掌握先进技术和前沿理论的高素质双师型教师，流向多为薪酬较高的民营学校和大企业。

内部不均衡还表现在一线教师与行政人员差距不大，高职院校如何淡化行政职能，使学术色彩浓于行政色彩是一个迫切需要解决的问题，解决这个问题首先应该是从薪酬激励机制的改革开始，进一步提高教师课时费、实训费、科研费，对干在教学上作出突出贡献的教师加大奖励力度，提高教师地位，淡化行政色彩。

导致内部不均衡的主要原因是高职院校薪酬管理理念落后，还未能打破“大锅饭”“搞平衡”的旧体制，薪酬不能与绩效相联。因此，要切实落实“以人为本”的理念，必须将薪酬体制改革与绩效管理、教师自身的专业发展、教师的自我职业规划联系起来。

2.2薪酬外部不均衡

外部平衡的衡量标准是组织能否用最合理的薪酬招募到最合适的员工，以及现有员工能否稳定的问题。不同地区的高职院校受地区经济发展水平和工资总体水平高低的影响，差距较大。就辽宁省而言，在本人所作调查的5所院校中，沈阳、大连、丹东地区的高职院校岗位津贴和课时费明显高于辽阳、铁岭等中小城市。同一城市中，高职院校的员工薪酬又低于本科院校。就个别案例所做调查来看，沈阳大连等城市的高职院校，教师平均年收入约40000元，辽阳铁岭等城市约34000元，与同城市的本科院校相比，相同职称和资历的教师年收入平均相差5000元左右。

造成高职院校薪酬内部外部薪酬不均衡的主要原因一是地域经济发展不平衡导致整体收入水平存在差距;二是部分高职院校起步较晚，筹资大量用于硬件建设，与员工利益不可避免的发生冲突;三是政府对本科院校的和高职院校的教育投人不均衡，差距较大。

3高职院校薪酬管理战略与组织战略份析

最好的薪酬体系不是以正式的管理体系形式出现的，而是以一种自然而然的做事方式(绩效和薪酬挂钩的形式)存在于组织的各个角落同时在这种自然而然的做事方式背后有组织细心的战略性的支持。由此可见，高职院校薪酬体系必须一与学校的发展阶段和发展战略相联系，才能起到切实的激励作用，为实现组织目标贡献力量。

高职院校的发展阶段大致可分为初创期、规范与成长期、特色与成熟期，成熟期如果运行良好，会继续稳步发展，如果运行不善，有可能进人衰退期，在此只讨论前三个时期。不同时期的人力资源战略不同，薪酬战田各也有所不同。

3,1初创期

初创期的高职院校，知名度低、办学资源少，规模较小，经费紧张，缺乏特色，办学灵活性和成长性较差，尚未建立起规范的人力资源管理体系，师资力量薄弱，高学历、高职称、高技能(“三高”)教师匾乏。受初创期招生规模和办学经费的限制，往往学校要把钱用在学校硬件建设较多，努力降低办学成本，往往采取较低薪酬战略。教职工中因为“三高”教师比例低，因此对薪酬水平要求相对较低，管理者往往会通过学校发展远景、发展的机会、培训等非经济性薪酬来弥补经济性薪酬不足的弊端。

3.2规范与成长期

成长期的学校，规模不断扩大，教职工素质下断提升，“三高型”教师比例加大。各种教育资源的竞争更加激烈;组织形态走向正规化，强调特色办学，鼓励创新，粗放型管理向规范型管理转变。人力资源管理意识提升，开始实施绩效管理，逐步完善绩效考评、职称晋级等激励制度。为了避免优秀员工流失，学校必须跟上同行业薪酬水平，采取以跟随型为主的混合型战略，一方面整体薪酬水平要普遍提升，不低于同行业和同地区平均水平，另外对于核心教师要采取市场领先型薪酬，不仅要提高专业课教师的讲课费、科研经费和奖金，还要通过非经济性薪酬比例的扩大，比如增加培训机会、破格聘任提拔等方式，避免员工流失。

3.3特色成熟期

这个时期学校的创造力和开拓精神得到制度化保证，办学特色明显，非常重视师生需求和满意度，重视市场，重视学校声誉的培养，有较强的资源控制力和竞争力。管理者开始考虑通过院校合并、置换土地等方式扩大学校规模，通过国际交流与合作扩大影响。这个时期“三高”教师占据较大比例，社会影响力和美誉度较高，高薪“挖墙角”现象增多。这时员五整体薪酬水平应该处于市场相对领先地位，学校内部逐渐加大员工收入差跄，将薪酬重心向绩效薪酬倾，员工物质与精神奖励并重，非经济性薪酬比例不断增加。

4高职院校薪酬管理对策及发展趋势

4.1员工薪酬重心从固定薪酬向绩效薪酬转变

当前，高职院校普遍未采用绩效薪酬制度，即使有绩效薪酬的部分高职院校，其所占比例也相当小。有研究者提出，高校三元薪酬结构中的基本工资、职务津贴和岗位绩效工资的比例为40%:10%:50%比较合适。绩效薪酬具体比重为多少，还要根据各个学校的发展战略、财力水平等方面具体规划，不好做一个统一规定，但其所占份额原则上应能起到激励作用，起到“按劳分配”、激发潜力、促进竞争的作用，否则就是无效的。

在提高绩效薪酬在整体薪酬中所占比重的同时，还应建立科学的绩效考核体系。只有做好了绩效考核工作，才能说真正实现了“按劳分配”，才能真正起到激励团体及个人的作用。

4.2将重点放在重点员工和骨干教师上

薪酬内部和外部的不平衡是很不容易解决的一个问题，让优秀的员工和一般员毛的薪酬差距调节到一个合适的位置，让大家都满意是很难做到的，这个平衡点很难找到。这种情况下，如果不能让双方员工都满意，那就一定要先满足优秀员工。具体策略是:对高层员_[采用高于市场平均值的增长率，中层员工和骨干教师采用平均市场增长率，对一般员巨保持上资不变。按照“二八定律”，组织中80%的业绩来自干20%的精英的努力，因此，将薪酬调整的重点要从“大锅饭”状态放在重点员工和骨干教师上。

4.3采用长期激励制度

在委托经典理论中，罗丹妮(Radner)和鲁宾斯坦(Rubbin-stein)证明了如果委托方与方保持长期合作关系，且双方都有足够大的预期贴现因子，则帕累托最优的激励能够实现。也就是说，要实现帕累托最优化激励，需要组织长期的激励制度，在长期预期收益的激励作用下，员工的满意度、积极性可以达到最优。长期激励理论上属于多阶段博弈，多阶段博弈会使参与者从整体最优而非当前最优的角度选择对策。组织如果能够使员工关注长期收益，则可减少员工流失，促使员工努力工作。长期激励制度主要指针对组织绩效评估周期超过12个月的各种奖励计划。高职院校可采取的长期激励方法可以有:补充住房基金和公积金、提高医疗保险限额、提供更多的培训学习机会、更具有挑战性的工作、弹性的工作时间、更多的参与学校发展建设的机会等。

薪酬监管范文篇5

内容提要:如遇高管薪酬，董事就可能基于互惠和群体思维等情景以及单纯接触效应和框定效应下的生物本能，无意识地“董董相护”，高管“寻租”如愿以偿，自应对董事问责。理性回路下的注意路径不能对情感回路下的“董董相护”对症下药，实际上放纵了高管“问题薪酬”。以诚信路径予以涵摄，则可以不枉不纵。是否构成“董董相护”，需借助于高管薪酬的合理性进行推论。基于高管薪酬合理性边界的模糊性，拿捏高管薪酬的合理性，需以企业价值最大化为指针，借助高管薪酬的标准、水平和结构的合理性，厘定相应的参照系。

一、问题的提出

金融危机袭来，企业高管的天价薪酬和变味薪酬等“问题薪酬”受到了前所未有的关注，舆论哗然，社会公众愤愤不平。高盛集团和花旗集团等华尔街投行巨头在危机之中依然我行我素，高薪重奖，惹来众怒，被奥巴马总统怒斥为“可耻”[1]。在我国，企业高管的高薪丰酬同样被推上舆论的浪尖。国有企业的垄断地位，高管亦官亦商的双重角色，引发出了中国特色的国企高管“高薪谜团”。上市公司作为企业群体的佼佼者，高管薪酬“”，而企业并未相应地做大做强，不少企业利润一降再降，薪酬涨了再涨，越亏薪水涨得越快，即使业绩下滑甚至严重亏损，高管照样领取丰厚的薪酬。这种现象令人痛心，从而让人们产生了高管薪酬是否物有所值的“薪酬之迷”。中国平安保险（集团）股份有限公司掌门人马明哲2007年度6616．1万元天价薪酬饱受各界质疑和舆论诟病后，2009年初高管们共克时艰之举更出人意料，相继有448位掌门人放弃2008年度薪酬，这种“零薪酬”甚至让人觉得更可怕[2]，高管薪酬的随意性更是让人产生“薪酬之惑”。

面对铺天盖地的质疑，高管们也是“满腹委屈”，振振有词地回应道：薪酬又不是自己定的，是董事会定的，董事会的薪酬委员会是以独立董事为主导的呀[3]。言外之意，独立董事是值得信赖的，董事会的高管薪酬决策是值得信赖的。面对形形色色的“问题薪酬”，我们不禁要追问：独立董事真的客观独立吗？董事会的高管薪酬决策值得完全信赖吗？答案自然是否定的。董事需为公司最佳利益行事，而他们慷公司之慨，拱手奉上“问题薪酬”，显然与公司利益背道而驰，理应对其问责。奇怪的是，一旦爆出高管的“问题薪酬”，矛头均指向支薪高管，习惯性地斥责高管，似乎与作为薪酬决策者的董事们无关，这显然是本末倒置了。如果董事们“跟着感觉走”，习惯性地将脑袋借给高管，“问题薪酬”必将泛滥成灾，进而危及公司治理大厦之根基。为何炮制“问题薪酬”的董事往往安然无恙，糟糕一点的也不过有惊无险而已呢？这说明，针对高管薪酬决策的董事问责路径和相应的司法审查标准，即使不是错误的，至少也是不完善的。那么，以何种标准审查“问题薪酬”才能对症下药呢？采用何种审查标准，才能遏制董事们“跟着感觉走”呢？要回答这些问题，首当其冲的就是要解析“问题薪酬”的形成机理，为探索其问责路径和相应的司法审查标准提供铺垫。

二、“董董相护”与高管的“问题薪酬”

董事们为何心甘情愿地将脑袋借给高管，习惯性地接受其薪酬要求呢？下文将运用寻租理论解说高管权力如何影响高管薪酬，进而变相自定薪酬。在此基础上，运用社会心理学和行为经济学理论解析“董董相护”的心理学机理。

（一）高管变相自定薪酬的寻租理论解说

高管应尽可能避免自我交易，以免“脚踏两只船”，高管薪酬则是不可避免的自我交易。全球公司治理改革浪潮的重要成果，就是在董事会层面构建了高管薪酬的利益冲突隔离机制，由独立董事主导的薪酬委员会审核高管薪酬。如果说独立董事真的客观独立，董事会的高管薪酬决策值得完全信赖，也就没有“问题薪酬”的生存空间了。然而，现实却是“问题薪酬”比比皆是。原因何在？在高管权力面前，前述利益冲突隔离机制似乎不堪一击，轻而易举就被自我击退，高管变相自定薪酬大行其道。这样，从大门赶走了高管自定薪酬之“前狼”，高管变相自定薪酬之“后虎”又从窗户跳了进来，难怪不管企业业绩如何，高管薪酬都是一路攀升，甚至逆水而上，无功受禄。薪酬激励本来旨在降低成本，鼓励高管将企业做大做强，而薪酬与业绩基本不相关，凭直觉就能感觉得到高管权力的影响了。其实，这种感觉是完全有道理的，20世纪90年代以来兴起的寻租理论令人信服地解说了高管权力是如何扭曲薪酬的。

长期以来，以墨菲和詹森为代表的最优契约理论系解释高管薪酬合理性的主流理论，而面对俯拾皆是的“问题薪酬”，就明显有些苍白无力了。哈佛大学伯切克和弗里德则另辟蹊径，提出了寻租理论（rentextracting），清晰客观地但又最终振聋发聩地分析出，企业高管寻租致使其薪酬畸高。该理论的提出犹如石破天惊，引发了双方激烈的交锋和论战，最终最优契约理论也承认高管权力起了作用，寻租理论得到了认同，但它并不取代最优契约理论，而是弥补了最优契约理论的不足，解说了最优契约理论无法解释的部分，即高管会以权谋薪[4]。对于高管“问题薪酬”，寻租理论的解释可谓一针见血，显然更具有穿透力，也与现实更加吻合。何以见得呢？

其一，高管与职工愈来愈大的收入鸿沟就是高管权力寻租的一个有力注脚。高管薪酬增长大幅度跑赢企业业绩，有的甚至与业绩呈反向运动。企业业绩乃是团队生产的结果，若蛋糕并未做大或者做大程度与高管薪酬增长失衡，高管薪酬不断攀升，这种薪酬与其说是价值创造，毋宁说是财富转移，是对包括职工在内的利益相关者的剥夺。高管与职工收入越来越大，企业规模愈大，这种差距也就越大，这个收入鸿沟就是权力寻租的有力证据。2003年，央企实施年薪制后，高管名义薪酬就达到职工工资的13．5倍。随着高管收入，这种差距在持续拉大。上市公司更是如此，2004年针对沪市上市公司的一项问卷调查研究表明，高管与员工的收入差距有了明显的、带有根本性的改变[5]，高管与员工收入差距10－15倍的增长最快，增长了433%，而15倍以上的也增长了125%。鉴于上市公司高管薪酬3年左右就翻番，这一差距还在日趋扩大。

其二，高管权力大小与萃取租金的方式息息相关。有关经济学家的实证研究发现，企业业绩、企业规模和公司控制强度三类影响因素对高管薪酬水平的总体解释率分别为8．9%和30．66%。也就是说，公司控制强度的解释力大于企业业绩和企业规模因素，高管权力对薪酬的影响是显而易见的。对高管薪酬与盈余管理、高管控制权的相关性研究，这一点得到进一步的印证。一般说来，高管薪酬与盈余管理正相关，而引入高管控制权之后就大不相同了。若总经理来自控股股东单位或兼任董事长，高管控制权的增加提高了高管薪酬水平，却降低了高管薪酬诱发盈余管理的程度。也就是说，当高管权力增大时，公司激励约束机制失效，高管寻租空间增大，也相对降低了高管薪酬诱发盈余管理的程度。反之，当高管权力变小时，相对增加了高管薪酬诱发盈余管理的程度[6]。易言之，一旦高管权力增大，他们就可能从薪酬游戏规则遵守者转变为游戏规则制定者，薪酬制定过程就变成高管萃取租金的过程。

由此观之，即使有独立董事主导的薪酬委员会，高管仍可以权谋薪，通过操纵激励标准、激励工具、萃取隐性薪酬等方式，变相自定薪酬，萃取租金，而且权力愈大，萃取租金的空间也愈大。董事们为何轻而易举就将脑袋借给高管呢？这涉及到下面的“董董相护”，正是它造就了高管变相自定薪酬。

（二）“董董相护”的心理学机理解析

为何一旦遇到高管薪酬，董事就认人、认情、认面子？为何独立董事对高管薪酬也未必真正独立和客观呢？传统民商法和主流经济学理性“经济人”分析框架的视野局限于董事决策的理性（思维）回路，根本就不考虑情感回路，“尊重情感、伦理等在其他法律场域中可能要被考虑的多维目标，在公司法中无需顾及”[7]，使得情感回路在公司法上根本没有立足之地，也无法解释这种异常现象。其实，行为经济学、神经经济学、行为金融学和社会心理学等理论，已经对人的非理性行为开展了系统的研究，发表了更为贴近现实的研究成果，以至于经济学家感慨“今日的经济学……已经是理性决策和非理性决策两大理论共分天下”[8]。公司法研究没有理由继续故步自封，本文拟借用这些新兴边缘学科的研究成果和分析工具揭开“董董相护”的“黑匣子”。

1．“董董相护”的社会心理学解释

社会心理学侧重于观察和分析个人在社会情境中的感情、思想和行为，不仅有理性回路，也有情感回路。其所关注的人并非冷冰冰的理性“经济人”，而是有血有肉的“社会人”（现实人）。它强调情境对行为的影响，会聚焦于那些在很大程度上自动的、无意识的行为，那些普遍性的、与社会生活密切相关的可能先天性地存在于我们基因的习惯和思维方式。董事可能基于互惠和群体思维，无意识地偏袒作为同僚的高管，即“董董相护”，现解说如下：

第一，董事互惠人情和面子在情理社会受到人们的高度重视，认人、认情、认面子蔚然成风，公事常常需要私办，人们常常用不同的方式来对待和自己关系不同的人[9]，因而“关系”被誉为社会资本。董事自不例外，也会相互送人情。这是因为，董事和高管都具有相似的社会地位[10]。我国上市公司董事主要来自其它公司的董事和高管[11]，还有专家学者等社会名流[12]。他们都是社会精英，不仅有共同语言，而且还因为交叉任职和频繁的互动交往，形成了“兄弟”或“姐妹”关系。交叉任职使得他们可以跳出本公司的小圈子，与同行分享共同的经历和经营管理的“酸甜苦辣”。这也比在本公司少了许多顾忌，可以更为坦诚，有的甚至会相见恨晚，进而成为“铁哥”或“铁姐”。一份人情，意味着一份义气。既然是“兄弟”，无论是无利害关系的董事审议董事的自我交易，还是独立董事审议董事和高管的薪酬，自然会相互支持了。这可能是出于认同，也可能是相互理解、相互包涵，高抬贵手，有时睁一只眼闭一只眼。“谁不会遇到点难事”，“谁都有难处”，“谁都会有人在屋檐下的时候”等等，这种感情因素一旦渗透到选择和判断之中，自然会网开一面[13]。何况，抬高高管的薪酬水平，对自己也是有益无害呀。

第二，董事群体思维董事会集体决策机制，意在集中集体智慧，群策群力，提高决策质量，促进公司价值最大化。但是，集体决策的动态交互过程很可能产生群体思维这样的非理性行为[14]。社会心理学的实验研究发现，高水平的群体凝聚力（groupcohesion）将会导致群体决策失误，如与命令式的领导等因素交互作用，更容易引起群体思维；与任务导向凝聚力相比，基于人际吸引的社会情感凝聚力更多地损害决策的质量。董事会系具有高度社会情感凝聚力的群体，决策质量就深受群体思维的危害。这是因为，董事遴选和评价均以合作精神而论，董事会自然倾向于一团和气。董事还具有从众（conformity）的动机。当群体成员对群体身份有着很高的评价时，群体成员一般都愿意继续维持群体身份，从而具有使其行为与群体保持一致的激励和动力。群体身份越有价值，群体成员的从众倾向也越强[15]。董事就是这种名利双收的身份，他们自然会倍加珍惜。为了维持董事职位，他们往往尽量与群体保持一致。为了赢得认同，董事往往遇到矛盾绕道走，发表意见“顺杆爬”，随声附和。这就不难解释，为什么高管“问题薪酬”往往轻而易举地获得董事会的一致通过。

2．“董董相护”的行为经济学解释

董事决策以认知为基础，认知又是大脑的机能。行为经济学的突飞猛进，为我们从生物本能的层面更深刻地剖析“董董相护”这种非理性行为提供了契机。其实，董事互惠和董事群体思维的产生，均可从认知偏差和大脑工作流程方面得到解释。

第一，单纯接触效应（mereexposureeffect）可以从生物本能层面解释董事互惠。神经经济学家发现，人有家庭偏见，即使是专业人士也具有无法逃脱的恋家情节，因为面对熟悉的事务，让人感觉愉快，带来满足。而这并不需要长时间的接触，非常短暂的接触即可产生这样的熟悉感、亲切感。这就是历经千百万年锤炼出来的高速运转的反射系统的玄妙之处，大脑耳内侧1英寸深处就是负责情感记忆的海马体，这些神经元在识别不同环境特征方面具有不可思议的能力，而且细致入微，随用随到，因而又称为位置细胞。其准确度惊人，无需借助任何意识性思维，它可以帮助我们在黑暗中找到蜡烛[16]。凡是走过、看过甚至想象到的特定事务，只要再次出现，该细胞就会被激活，从而产生熟悉感和亲切感。这就不难理解为什么公司选择的独立董事往往是与公司负责人有一定联系的熟人，哪怕是会议或者论坛上有一面之交的人，而非陌生人。一旦当选，尽管独立董事是兼职性的，也很少在公司抛头露面，但是从当选那一刻开始，他就成了董事会的“自己人”。难怪我们常常会听到他们就职感言有“荣幸成为XXX公司人”等论调。此后，通过共同参与董事会决策、出席股东大会以及各种社交活动，独立董事与执行董事和高管进一步变成兄弟、姐妹，甚至“铁哥”、“铁姐”。既然熟悉让人感觉愉快，而人在心情极度愉快时，可能会承担通常状况下会回避的财务风险[16]44。难怪独立董事审核高管的薪酬时，那么慷慨大方。

第二，框定效应（framing）则可以解释为何董事们总是被高管牵着鼻子走，习惯性地接受高管薪酬方案。前景理论认为，问题以何种方式呈现在决策者面前，会在一定程度上影响其对风险的态度[17]。这就是框定效应，亦称定式思维，这一神奇力量可能诱导人做出荒诞不经的决策。例如，股份一分为二，分拆之后每股价值相当于原来的一半，基本面没有任何变化，但这还是能够让投资者产生追加投资的错觉。2004年，雅虎宣布对其股份进行一分为二的分拆后，次日股价上涨16%[16]159。难怪董事们往往轻而易举地被高管框定。这是因为，董事会决策的方案和依据往往来自公司管理层、公司有关部门甚至外部专家或顾问，这些方案呈现有关决策事项的方式以及参照点（referencepoint）的选择，会直接影响到董事会的判断和选择。人们依据参照点来判断收益和损失，不同的参照点会影响人的判断和选择。自然，参照点的选择掌握在制定方案的管理层手中，他们有意识地选择符合其需要的参照点，即可轻而易举地诱使董事会通过有关方案。制定与高管利益悠关的薪酬方案时，高管就有刻意选择这种参照点的激励。联想集团2005－2006年度的董事和高管薪酬能够顺利获得董事会批准，就是明证。其董事总酬金一年内激增12．8倍，达到1．75亿港元，董事长杨元庆年薪更是高达2175万港元，同比增长4倍多，而同期公司盈利才不过500万美元，仅仅相当于董事薪酬的1/4。如果以业绩论薪酬，以业绩为参照点，恐怕很难在董事会过关。但是，他们选择了薪酬国际化这样一个参照点，就截然不同了。公司股权、业务和人员都国际化，高管薪酬国际化似乎顺理成章。何况，董事长杨元庆的薪酬又远远落后于其直接竞争对手戴尔的CEO凯文?罗林斯和联想公司CEO阿梅里奥尼[18]。这样，联想高管均如愿以偿，美梦成真。

由此看来，一旦面对高管薪酬，董事就可能基于互惠和群体思维等情景，以及单纯接触效应和框定效应下的生物本能，无意识地偏袒高管，“董董相护”，高管寻租轻而易举，“问题薪酬”泛滥成灾。

三、“董董相护”的问责路径

董事无意识地将其与高管的友情、交情等置于公司利益之上，“董董相护”，高管变相自定薪酬，享受高薪丰酬。美联储前主席格林斯潘曾将高管薪酬的失控性增长和薪酬攀比斥责为传染性贪婪。显然，“董董相护”与公司利益背道而驰，自应对其问责。问题是，基于理性回路的董事问责路径合适吗？如果不适合，何种问责路径才能对症下药呢？

（一）注意问责路径：司法对高管“问题薪酬”的放纵

现行《公司法》根本就没用考虑董事决策的情感回路，董事问责规范完全是基于理性回路。该回路要求董事为公司最佳利益行事，且不得徇私。与其相应的问责路径就是忠实和注意路径，忠实路径涵摄的是董事徇私，注意路径则涵摄董事未尽到合理注意。“董董相护”显然不属于忠实路径的涵摄对象，这是因为忠实路径针对的是董事自我交易，而“董董相护”则是董事徇情决策，并不涉及董事自我交易，不在自我交易之列。董事与高管之间的友情和交情本身并不是问题，就高管薪酬决策而言，根本不可能因此构成董事自我交易。董事与高管互惠虽有一种交易的味道，但其“交易”的是董事与高管的人情和面子，而非转移资源或者义务意义上的交易。“交易”并非董事自我交易之“交易”也，将人情交换关系等同于一般的市场交易也是不妥的。究其原因，人情固然有利益交换的含义，但这里的“回报”却是另一个更为重要而根本的方面。情义无价嘛，这其中的价值难以确定。价值计算是理智性的，而回报恩惠是情感性的，也就是非理性的。何况，多数人情投资并非纯粹的相互利用，期望立马回报，而是“目标培养”式的，可能很长时间后才起作用[13]。可见，董事徇情决策，“董董相护”，不在忠实路径的涵摄范围，也不应将其纳入该路径。

至于理性回路下的注意路径，虽与忠实路径平起平坐，但向来默默无闻，以至于有学者咄咄逼人地质问其是否真的还存在[19]。它要求董事尽到合理注意，尽管英美法系和大陆法系的表述不尽一致，要求董事尽到普通谨慎之人的注意，则是共同的。显然，这种合理注意针对的是人的思维系统的决策，而“董董相护”则是情感回路的产物，体现为“跟着感觉走”，无意识而为之，故也不在注意路径涵摄之列。这就说明，作为情感回路下的“董董相护”，理性回路下的忠实和注意路径均对其鞭长莫及，无能为力。然而，针对高管“问题薪酬”的董事问责并非无人问津，而是被纳入了注意问责路径。究其原因，传统公司法对董事决策的情感回路向来视而不见，因而将董事“跟着感觉走”、徇情决策与思维系统的未尽到合理注意混为一谈，用同一尺度予以衡量。结果怎样呢？被问责的董事凤毛麟角，检索这种案例犹如大海捞针[19]，与俯拾皆是的高管“问题薪酬”形成了鲜明对照。在引起举世关注的迪斯尼天价遣散费案中（注释1：907A．2d693（Del．Ch．2005）；终审判决为906A．2d。），欧维兹仅为迪斯尼工作14个月，公司解除合同时却不得不向他支付1．4亿美元的无过失遣散费。对此，股东们义愤填膺，提起了针对董事问责的股东代表诉讼。该案一波三折，历时近10年，最终所有董事均化险为夷，有惊无险，无需承担个人责任。不难看出，以注意路径问责董事的这种徇情决策，与其说是强化了董事问责，毋宁说是过度尊重董事的高管薪酬决策，放纵高管“问题薪酬”。何以见得呢？其一，出于尊重董事经营决策这一公共政策的需要，注意路径的司法审查标准采用的是商事判断规则（businessjudgmentrule），与合理注意之行为标准相分离，也是明智的选择。于是，注意问责路径就以决策程序为重心，即使实体决策不合理，只要例行公事地履行了必要的决策程序，这种经营决策就会受到商事判断规则的保护。然而，程序公正并不能保证实体公正，程序公正之名，可能掩饰高管的“问题薪酬”之实。安然和雷曼公司等“巨人”曾经被誉为公司治理之典范，其轰然倒塌的惨痛教训，足以说明以程序公正掩饰实体不公的巨大危害。其二，虽说高管薪酬决策的实体内容并非受到绝对保护，只要能够证明其薪酬过高，构成浪费，也会对董事问责。但是，要证明达到浪费的标准，往往难如登天。这是因为，不仅浪费标准很高，而且十分模糊，难以把握。法院也很少会自讨苦吃，启动该规则，故究问高管薪酬实体合理性的浪费规则基本上只是一个摆设。

不难看出，理性回路下的忠实和注意路径均不能涵摄情感回路下的“董董相护”，人为将其纳入注意路径，实则是在放纵高管的“问题薪酬”，纵容董事们“跟着感觉走”。要对症下药，就得另辟蹊径，为其寻求更具针对性的问责路径。

（二）应采用诚信问责路径

法律的终极目标是社会福利[20]，如何终结对“问题薪酬”的放纵呢？何以有效地将“董董相护”纳入问责视野呢？在董事问责的司法实践中兴起的诚信路径，为此提供了契机。尽管诚信义务久已有之，依据我国《民法通则》第4条和《公司法》第5条，董事自应诚信行事。即使在诚信概念发展相对缓慢的英美法，公司法上亦有大量的诚信规范，惟受该概念的模糊性和主观诚信的误导[21]，诚信规范向来被虚置，毫无用武之地。直到1990年代，诚信实现了创造性转化，在董事问责的司法实践中大显身手。“安然”事件和“世界通信”事件以来，董事问责的社会呼声一浪高过一浪，诚信规范日益受到追捧，诚信路径也日趋与忠实和注意路径平起平坐，（注释2：1993年，CedeII案开辟了董事信义义务“三元”（triad）划分之先河，将诚信义务与忠实和注意义务并列，后来特拉华州法院许多案例步其后尘，如Cede＆Co．v．Technicolor，634A．2d345，361（Del．1993）；Cinerama，Inc．v．Technicolor，Inc．，663A．2d1156（Del．1995）；Malonev．Brincat，722A．2d5，10（Del．1998）；EmeraldPartnersv．Berlin，787A．2d85（Del．2001）。）而将“董董相护”的问责纳入诚信路径也是完全可行的。理由如下：

首先，完全可以将“董董相护”纳入诚信路径的涵摄对象。虽说诚信概念颇为模糊，但并非只是一个排除者，而是有着积极含义。随着客观诚信日益深入人心，诚信越来越多地起到行为标准的作用。其基本要求是，董事应诚实，忠于职守，不得违反公认的从商规则，不得违反公认的公司基本规范。“董董相护”，董事徇情决策，显然与这些基本要求格格不入。实践中，诚信路径通常涵摄董事故意让公司违法、不坦诚相告、滥用职权和严重失职等情形[22]，而滥用职权则可以涵盖“董董相护”。何以见得呢？滥用职权有多种表现形式，如目的不适当、考虑不相关因素、不考虑相关因素、操纵程序、显失公平等等。董事徇情决策，将其与高管的交情、友情等因素至于公司利益之上，就严重背离了为公司最佳利益行事而行使公司权力这一目的，无疑是目的不适当。具体说来，为了照顾与“铁哥”、“铁姐”的交情、友情，董事操纵董事会决策程序，或者考虑不相关因素，或者不考虑相关因素，“跟着感觉走”，对“问题薪酬”视而不见，这显然就是滥用职权。可见，诚信概念包容性极强，完全可以涵摄“董董相护”。其实，司法上已有颇为成熟的经验可资借鉴，自由裁量的司法审查早就将目的不适当、考虑不相关因素和不考虑相关因素，作为是否评判滥用职权的标准，而考虑不相关因素和明显的道德不良又被视为不诚信之举[23]。虽说董事行使的是公司权力，行政机关行使的是行政权力，但是行使“权力”这一点是共同的，故将其纳入诚信路径是完全站得住脚的。

其次，有助于确立合适的司法审查标准。如前所述，为避免董事自我交易，忠实路径的司法审查标准最为严格，采用的是完全公平标准；而注意路径则采用商事判断规则，又最为宽松，以体现尊重董事经营决策之公共政策。对于“董董相护”而言，完全公平标准过于苛刻，而商事判断规则又尊重过度了，均不合适。诚信路径则是涵摄介于忠实与注意之间的中间地带，不仅可以将董事徇情决策与徇私决策予以区别对待，避免生搬硬套，将针对董事徇私决策的完全公平标准适用于董事徇情决策，而且可以将其与一般经营决策予以区别对待，以免过于尊重，放纵以程序公正的名义掩饰“董董相护”。

最后，有助于克服司法怀疑主义，强化问责“董董相护”的有效性。以理性回路来审视“董董相护”，法院也饱受司法怀疑主义的困扰。如前述“迪斯尼天价遣散费案”经过长达37天的审理发现，董事长兼CEO艾斯纳不仅与欧维兹两人有着25年的老交情，两个家庭也结下了深厚友情和交情，而且艾斯纳还与多名董事有私交甚至有间接利益关系：一名董事兼任高管；一名董事是慈善机构的负责人，而艾斯纳每年向该机构捐赠100万美元；一名董事为小学校长，而艾斯纳的子女曾在该校就读；一名董事拿了5万美元咨询费，且为迪斯尼公司的律师事务所工作[24]。很明显，艾斯纳很可能“跟着感觉走”，无意识地照顾老朋友，并操纵董事会对欧维兹的薪酬安排。但是，法院对此不予理睬，反倒要求原告证明这种交情和友情对董事会决策的实际影响。这无疑是强人所难，实则是放纵“董董相护”。究其原因，“董董相护”，董事徇情决策中，“徇情”属于主观动机，是一种主观心理状态，而“行为人主观状态除其本人外，事实上难以掌握”[25]。就心理科学的长远发展而言，心理实验可以为样本人群的心理反应提供证据，使裁判更为合理。但是，就目前科学技术而言，无论是民法上过失的认定，刑法上犯罪目的或动机的认定，在“方法上只有借助外界存在的事实或证据推敲之”[25]。也就是说，由司法人员根据客观事实进行认定或推论。确立诚信路径，将情感回路下的“董董相护”予以区别对待，就可以克服这种司法怀疑主义。就像忠实路径那样，只要是董事进行自我交易，无需原告证明其徇私动机，法院就应审查该交易是否完全公平。相应地，只要董事决定高管薪酬事项，就应审查其合理性，无需将证明“董董相护”责任强加给原告。惟其如此，才能有效地遏制董事们“跟着感觉走”，增强问责的有效性。

四、“董董相护”的司法审查标准：高管薪酬的合理性

赏不可虚施，罚不可妄加。以何种标准审查“董董相护”呢？怎样才能做到不枉不纵呢？这就需要准确地把握实体合理性审查的定位，拿捏好高管薪酬合理性的标准。

（一）实体合理性审查：在完全公平与尊重之间

只要董事会决定高管薪酬，一旦出现“问题薪酬”，就应对其进行实体合理性审查。主要理由为：其一，司法审查技术上的需要。董事徇情决策，乃是情感回路的产物，属于一种主观心理状态，就目前科学技术而言，还只能借助外界存在的事实或证据推敲这种主观状态。也就是说，董事们对高管薪酬的决策，到底是否存在“董董相护”，是否“徇情”决策，只能通过间接方式来认定，通过审查高管薪酬是否合理予以认定。易言之，只要高管薪酬是合理的，也就无所谓“董董相护”了。反之，高管薪酬明显不合理，就可以推论出“董董相护”。其二，确保高管薪酬合理性之需要。薪酬程序公平并不能保证薪酬合理，好的程序未必产生好决策，只是增加了产生好决策的可能性而已。若董事诚信行事，一定的审慎决策程序可以促使董事会形成好的决策；若董事不诚信，审慎程序的作用将大打折扣。程序照样走，样子照样做，“董董相护”依然故我，“问题薪酬”仍然泛滥成灾。实际上，就高管“问题薪酬”的形成机理来看，“董董相护”，在相当程度上是董事高管们框定所致。安然公司和雷曼公司曾经堪称公司治理的典范，独立董事们照样被高管牵着鼻子走，这些巨人最终因其炮制的一个又一个高风险决策而轰然倒下就是明证。可见，即使独立董事也不能完全信赖，对董事会高管薪酬决策进行合理性审查，也是顺理成章的，既是司法审查技术的需要，也是确保高管薪酬合理性的需要。

这并不是说法院比董事更擅长经营决策，也不是说他们更清楚高管薪酬的合理边界，而是说在涉嫌“董董相护”之时，董事决策可能更糟糕，实体审查实乃明智之举。不管决策程序如何，只要不合理就不予支持，就应问责。实体合理性审查如何定位呢？鉴于“董董相护”有别于董事自我交易，该审查显然应比完全公平标准宽松。但是，实体合理性审查意味着要审查经营决策内容好坏优劣，而注意路径对决策实体审查仅仅要求理性行事即可，这种合理性标准又明显高于理性标准。在理性标准下，法院只要认为董事行为不是不可容忍即可，而在合理性标准下，法院需要在某种程度上同意董事的行为，虽然不需要完全同意[26]。我们说一个人的行为不谨慎或不合理，可谓比比皆是，而要说他丧失理性则极其罕见。也就是说，不合理的，仍然可以是理性的，不会被注意路径问责，但完全可能被诚信路径问责。这样，实体合理性审查既不至于对董事会决策干预过深，也不至于尊重过度，放纵“董董相护”。

（二）高管薪酬合理性的标准

其实，高管薪酬合理性边界颇为模糊，就好比“普洛透斯”的脸，变幻莫测，经理市场也不能给出“明码实价”。实践中，高管薪酬不仅因行业、因企业、因企业规模、因企业发展阶段而异，甚至因人而异，与劳动力市场的同工同酬截然有别。这样，董事会确定高管薪酬必然具有很大的自由裁量空间，而且这种裁量必须得到司法的尊重。否则，无异于以司法判断代替企业家的经营判断，而法官在这方面并不比董事更高明。那么，如何判断董事会自由裁量是否合理呢？也就是说，如何判断高管薪酬是否合理呢？公务员之家

首要的是把握好高管薪酬的相对合理性。合理的高管薪酬是一个范围，而非一个点，只要在合理范围之内就是合理的。这样，董事会仍享有很大的裁量余地，也不至于让法院对公司经营决策干预太深。法院需要判断的是，董事会决策整体上是否在合理范围之内，不可能精确到某一个合理的点位。这种判断标准可以从两个方面予以把握，从正面意义上看只要基本合理即可，从反面意义看则以明显不合理为准。没有反面意义上的明显不合理，或者正面意义上基本合理，就属于合理，就无需干预，无需问责。反之，原告能够证明高管薪酬明显不合理，即应问责。

进一步的问题就是，以什么标准来判断呢？既然高管薪酬激励的目标在于促进企业价值最大化，检验其合理性的根本标准，就是是否与该目标一致，是否有利于实现该目标。而薪酬激励性是否合理，关键在于激励标准合理化、薪酬水平合理化以及薪酬结构合理化。我们完全可以借助于该标准，为评价和判断高管薪酬构建如下参照系：其一，薪酬是否与企业业绩挂钩。凡是高管薪酬不与绩效挂钩的，不论业绩好坏都是高薪丰酬，高管薪酬能上不能下，无功受禄，或者只有正激励，没有负激励，均属于不合理。其二，是否与股东和利益相关者利益相平衡。如与股东和利益相关者收益明显不平衡，如高管领取高薪丰酬，而股东没有回报或者回报甚少，或者是高管与职工收入悬殊过大，也是不合理的。其三，风险的合理性。如风险性过大，激励过度，过度鼓励冒险，同样是不合理的。引爆全球金融危机的华尔街薪酬体系就是如此，高管风险收入比重过大，雷曼公司CEO富尔德的股权收益占总收入的78%。高管们冲着越来越多的利润就等于越来越高收入这样一个目标，不断推出他们自己也说不清道不明的结构化金融衍生产品，冒险文化愈演愈烈，最后酿成全球性的灾难。也就是说，法官不仅要对无功受禄保持警惕，亦应对过度激励保持高度的警惕。其四，激励标准是否与时俱进。如经营环境时过境迁，企业经营条件发生重大变化，而高管薪酬激励方案按兵不动，高管无功受禄，浪费公司资产，自然也是不合理的。

由此可见，只要将薪酬合理性审查定位于相对合理性，而非忠实路径所要求的完全公平；只要围绕是否有利于促进企业价值最大化这一指针，借助薪酬标准合理性、薪酬水平合理性以及薪酬结构合理性的要求，构建相应的评价高管薪酬合理性的参照标准，法院完全可以做出适当的判断。何况，法院还可以聘请人力资源等相关专家出具专家意见，为其判断提供决策支持，确保其判断的科学性。在2006年纽约交易所格拉索案中（注释3：NewYorkStatev．RichardGrasso，LangoneandNewYorkStockExchange（401620/2004，NY）．），纽约州最高法院就基于格拉索所提供的服务，与所领取的1．875亿美元的天价薪酬不匹配，认定其薪酬不合理，判令将其中1亿美元左右返还给交易所，从而赢得了广泛的赞誉。这就说明，法院完全有能力审查和判断高管薪酬的合理性，实体合理性审查也是可行的。

注释:

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[2]马光远．高管无薪酬比天价薪酬更可怕[N]．南方都市报，2009－04－29．

[3]陈家林．CEO薪酬：监督、制约机制在哪？[N]．上海证券报，2008－07－21．

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[21]徐国栋．客观诚信与主观诚信的对立统一问题——以罗马法为中心[J]．中国社会科学，2001（6）：112．

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薪酬监管范文篇6

本文作者：张杰工作单位：包头第三热电厂

包括：奖金制度、员工持股，员工分红制度等。根据在物业管理企业工作过程中的实际和体会对绩效奖金制度在物业管理企业中的应用做一些探讨。目的明确化在现代企业管理制度中，任何一种管理制度、方案都要有明确的目的。激励薪酬制度的目的首先是为了充分调动员工的工作积极性和主动性，追求企业创造出最大效益；还是树立领导权威性和权力象征性，或是作为惩罚“调皮”或没有完成工作目标员工的一种工具；其次，由于物业管理企业所有员工的层次不同，在对员工的培养教育采取什么态度，需要物业管理企业去思考。制度具体化物业管理企业追求的不仅仅是服务结果，更重要的是注重服务过程，物业管理企业对制度的考核项目和内容尽量体现员工的服务过程；同时还需要物业管理企业有针对性，这是因为：第一、物业管理企业的员工有多个层次；第二、每个层次的员工所服务的对象各不相同；第三、各个层次的员工服务过程也不相同。因此，对不同层次的员工，在制定薪酬方面相应就需要具体化，从而打破一贯的干多干少一个样的工作模式，使员工认识到激励薪酬制度的优点。

实施过程客观、公正、透明激励薪酬制度在实施过程中，一定要客观、公平、公正地对待每个员工，使员工明确意识到对待的是这件事情而不是某个人，否则，工作激励原则就失去了客观真实目的，整个公司的员工为了提高自己的工作薪酬就会整天想着如何去取悦领导而不去做实事的不良风气。同时，在运用激励薪酬制度过程中，要增加透明度，建立申诉机构，畅通申诉渠道，接受员工的监督，避免不公平、不公正事情的发生，提高企业员工工作积极性和主动性。结果公开公布、反馈化在每次工作绩效考核结束后，制定出绩效奖金的发放数额，考核者都应该及时召开工作绩效考核总结会，把考核及绩效奖金结果及时地公布出来，对于优秀的员工在会上给予表扬，号召大家向他学习，在今后的工作中哪些方面需要继续发扬下去等；对于工作做得不够好的员工给予批评，指出不足的地方，特别是对于没有绩效奖金或被扣奖金的员工，考核者一定要采用“以人为本”的方针、负责任的态度对待他们，讲明被处罚的原因，同时，还应该给他们一个发言的权利和说明原因的机会，甚至只要他们能讲出一个正当理由就可以不接受处罚，让受处罚的员工被处罚得心服口服、毫无怨言，从而使被考核者了解到企业对自己工作的看法和评价，知道本人与企业对自己的要求还有多大距离，在今后的工作中自己要发扬哪些方面，而要克服的又是哪些地方。相反，考核者在考核后对考核结果不予以公开公布，甚至严加保密，从而导致员工不知道自己与本公司的要求相差还有多远，在工作绩效考核中不知道自己的考核奖金结果，在工作中不知道自己的优缺点，甚至连没有绩效奖金、及扣奖金都不知道什么原因所致，考核者也不给予解释说明，试问激励薪酬制度怎么能调动员工的工作积极性和主动性，工作绩效考核还有何种意义，相反会大大打击、挫伤员工的工作积极性和主动性。

总而言之，物业管理企业只有科学、合理、具体地制定出激励薪酬制度的实施方案，在运用的过程中，采取客观、公平、公正、透明化的方法，及时有效地把工作绩效考核结果公开公布出来，同时建立完善的管理监督机构，不断地把工作绩效考核效果反馈出来，才能不断激励员工改正缺点，发扬优点；才能不断促进公司领导者的管理水平；才能为公司的发展留住人才，使人才发挥出最大的潜力，为公司创造出最大的效益，从而营造出一个团结、进取、和谐的物业管理企业文化氛围。

薪酬监管范文篇7

顺周期性作为金融系统的内在特征，客观上反映了其在经济周期中的作用，但也存在降低金融体系应对危机的能力，使整个信贷周期与经济周期明显的恶化。顺周期性在BIS巴塞尔委员会于1975和2006年分别出台的两个协议中体现得尤为明显。根据巴塞尔新协议第一支柱的风险模型(根据资产的历史价格来估计未来一段时期内因资产价格的不利变化而损失的可能性)在经济上行阶段，资产价格波动率不高，风险值较低，资本金充足。然而，在第三支柱的规定下，长期保持经济周期顶端带来的资本过剩状态将受到处罚，因此在上行阶段银行仍实行积极信贷。到下行时期，资产价格波动率大幅增加，风险提高，对于银行资本金要求增加，银行实行紧缩信贷，对于经济状况起负面作用。顺周期性在资本充足率监管、贷款损失拨备、公允价值会计三个主要方面体现明显。资本充足率(CAR)［2］系指资产与风险资产的比值，其反映银行在遭受存款人和债权人资产损失后以自有成本承担损失的程度。在经济上行时对CAR要求放松，银行实行积极信贷，而在经济下行时期，银行难于融资，只能选择减少信贷供给而加剧信用紧缩。贷款损失拨备是基于事实与管理层的判断在贷款组合恶化时的计提拨备，由于其设置机制以明确的恶化趋势存在为前提，故而具有滞后性。在经济上行时，经济情况向好而风险尚未体现，拨备计提少;而在经济恶化趋势明显时，本应增加拨备计提，但由于市场环境的恶化，银行利润和相应的资本压力已不足以满足拨备计提增加的需要。公允价值指在公平交易中，熟悉情况的交易双方自愿进行资产交换或者债务清偿的金额，其分为按市值计价和按模型估值两个层次。当资产价格走低，公允价值会计下的资产市值不论是按市价还是按模型均有下降，从而引发市场参与者的恐慌抛售，从而进一步深化了资产价格的下跌，形成恶性循环。对此现象，各国金融监管机构均持关注态度并引入反周期机制。建立逆周期资本缓冲机制，是当前各国采用的普遍做法。美国财政部在2009年公布的《金融监管改革框架》中第二部分指出，对于具有重要性的机构来说，必须提高其资本与风险管理的标准。这一部分又被细化为三个方面，即设置更有力的资本要求:这些公司的资本应更为稳健，应当在经济不利的情况下能够更加具有有效性;加强对信用风险、流动风险等的管理;创建高效准确的行为机制。这些做法，能避免下行时因毫无准备而带来的损失。英国在2009年3月18日金融监管改革报告中，指出了对于顺周期性的防范措施，分为资本充足率和会计准则两个方面。其中应大幅提高全球银行体系的资本质量和数量，最低监管资本要求，应当大大高于当前的巴塞尔要求;大幅提高交易账户行为的资本要求，提高对证券化、尤其是再证券化的资本要求;监管者应保证实施新协议不会造成顺周期性;应引入逆周期的资本充足率机制，该机制应具有缓冲资本随经济周期升降的特征。而会计准则方面则要求建立“经济周期准备金”，以此来进行缓冲。值得注意的是，2010年9月12日《巴塞尔协议III》通过，新协议将资本充足率上调至6%，增加反周期准备成本，为巴塞尔协议在面临顺周期性的问题下的转变迈出新的一步。其次，应对顺周期性可建立逆周期的贷款损失拨备。其中以西班牙的监管实践最为典型，效果最好。西班牙中央银行实行动态拨备制度，其基本思想是在经济上行期，动态拨备基金积累;在经济下行期，消耗拨备基金弥补损失。在2004年欧盟统一会计规则下，动态拨备制度进一步修改完善。动态拨备制度为逆周期，强有力地降低了顺周期的程度，并且通过制度的设计防止银行利用拨备基金进行利润调节，保证了拨备金的正确使用方向。

二、公司治理与薪酬激励机制下的金融监管

目前，薪酬激励机制主要存在四个方面的问题。首先，激进的薪酬机制对于短期财务业绩予以鼓励，高管在利益的刺激下会倾向于过度风险承担，追求短期效益，从而引起过度投机。高管通过设计复杂的金融衍生品，将产品的信用链条拉长，使投资者难以意识到较为远期的风险，而仅仅关注于短期的现实利益，从而将盈利模式建立在非健康的实体经济与基础资产上，谋取因信息严重不对称带来的巨额财富。其次，业绩激励与股价挂钩，金融机构倾向于市值最大化，股东对于风险的容忍度已经高到足够损害其他利益相关者，从而对于整个金融体系的安全形成威胁。再次，收益与风险存在严重的不对等性。金融机构的利润具有较强的虚拟性与滞后性，有些业务的风险滞后表现，导致管理层实际获取的薪酬可能是机构本身并未获得的利润，同时薪酬一经发出不可追回，一旦面临下行期，管理层并没有义务承担亏损与风险。最后，董事会与管理层由于自身对于利益的无限度追逐，导致在一定程度上缺乏对于风险管理的重视，甚至已经意识到巨大风险的存在，但出于利己主义的要求而刻意忽视了风险的潜在威胁。同时由于管理层与公司之间只为关系，一旦公司出现问题，管理层即可辞职选择其他公司，从而规避由于其过度投机带来的危险后果。对于薪酬激励的监管改革，多从薪酬决定机制和薪酬结构两个方面入手。通过要求增加股东大会对于高管薪酬的发言权和增强薪酬委员会的独立性，从决定机制上对于高管的非正常高薪酬予以限制。在实际操作中，美国采取了多项措施，如财政部在2009年10月22日，宣布对于接受问题资产救助计划资金(TARP)的7家大公司高管进行限薪，其中有花旗、美国银行等7家企业中收入最高的25名高管。在具体操作中，对监管人员提出了五项薪酬限制的标准，但此标准并非机械不变的，应对具体情形予以调整和改变，充分考虑薪酬限制与维持公司活力。首先，薪酬不能超过同类公司相似职位的薪酬水平;其次，薪酬基本上以股票形式为准。据此，薪酬与公司长期表现挂钩，因此高管不会只关注短期效益而进行过度风险投资。第三，减少现金薪酬所占的比例。第四，要求激励标准与预先设定好的预期目标相一致。第五，限制丰富离职补偿与退休金计划。与此相配合，制定若干限制薪酬的基本原则，如只允许在特定情况下具有合理性的增薪，薪酬与股票形式为准，限制现金薪酬的比例等。截至2012年6月4日，美国财政部公布的对最后三家接受问题资产救助计划资金(TARP)的公司，即AIG，GM，AllyFi-nancial的薪资限制情况报告中指出，在2012年CEO的整体薪资水平保持2011年水平不变，同时其薪资结构也大体维持了2009－2011年的整体结构，高管的薪资水平有所下降。同时这三家公司均已进行了成效卓著的对于纳税人投资的偿还活动。我们发现，美国的薪资与激励机制监管与限制，在四年中起到了良好的效果，对于维持后危机时代的经济稳定，促进经济恢复起到了重要作用。2008年10月，英国金融服务局向银行业CEO了“致CEO公开信”，对其薪酬方案提出了监管建议。2009年财政部的财政先期预算报告中阐述了“银行薪资税”，即对在2009年12月9日—2010年4月5日之间，向单个雇员发放奖金超过2．5万英镑的银行以50%的税率向该银行就超出部分征税。此税旨在鼓励银行将用于奖金激励部分的资金转为构建资本金，鼓励银行检查激励方案，保证其与银行的长期目标以及贷款管理和风险管理的时间相一致，确保薪资政策尽可能减少风险的积累，并希望改变银行业的此种激励惯例。此税的征收为英国对于整顿银行业高薪酬释放出信号。同时也为《金融服务法案》的提出奠定了基础与进行试水。《金融服务法案》旨在对金融界进一步的监管，制约不适当行为，增强英国金融业的整体竞争力起到重要作用。

三、全球化金融监管合作的问题与展望

在经济全球化的大背景下，国际资本大规模流转，金融业务与机构逐渐实现了跨境发展，国际金融市场流动性大幅度增强。金融监管呈现出从国内单边监管转向国内国际多边监管，从封闭性监管转向开放性监管的总体趋势［3］。目前，全球化金融监管合作，仍存在多方面的问题。首先，具有国际影响力的金融机构多为跨境的大型投资银行与证券机构。以高盛集团为例，其总部设在纽约，并在东京、伦敦和香港设有分部，在23个国家拥有41个办事处，集团内部所有运作都紧密相连，互为一体。因此，此类机构的跨国特性就决定了其必然涉及多国的监管部门，如果其中一个市场的政府监管严格，此类机构可以将这一部分的分支机构进行市场转移，从而造成实际上的监管空白与政策失灵。同时，由于不同国家的监管行为规则与措施力度不同，也为机构规避风险提供了法律缝隙。而且，主要跨国经营的金融机构所造成的全球性损失由谁承担，如何承担也引起了各国金融监管部门的关注。其次，全球化迅速深入发展，从亚洲金融危机到次贷危机，金融危机的强度不断增加，涉及的范围不断扩大，而金融危机也非单一国家的监管措施所能遏制，金融危机发展与变异的特性亟须国际社会强有力的监管合作，才有希望实现监管的全面与有效，以期维护世界经济的总体稳定性。面对全球化金融监管下的问题，建立全球或区域性的统一监管组织，需要缩短各国在经济、政治、文化上的差异，因此在短时间内还难以实现。但各国监管机构均试图通过国际多边组织共同推进符合当下实际的监管规则。监管规则的制定多涉及以下几个方面:首先，加强对于国际金融机构的跨境活动的监管，即对大型对冲基金，私人资本和金融机构进行监管，对此类机构实行相对统一的监管标准，有效实现跨国监管与联合监管。其次，通过建设具有普遍约束力的行为准则，协调各国政府救市的方式与时机，加强信息沟通和监管信息的共享，通过协商与合作分担跨国运营的主要机构的损失。同时在危机发生前与发生初期，应用危机预警系统尽可能地降低经济危机风险带来的损失。美国在2009年6月颁布的《改革白皮书》第五部分中，强调了提高国际监管标准与增强国际合作。强调了美国以国际社会中的领导地位，在其参与的重要国际会议与组织，如G20，FSF，BCBS中积极推动国际金融政策的调整的重要性。同时，作为美国金融监管改革方向中的主要部分，增强国际合作与提高国际监管标准［4］。英国于2009年7月公布《改革金融市场》白皮书中第七部分，为金融监管的国际与欧洲系统内部的合作［5］，文中指出了跨境公司在规模与复杂性上对于金融市场的稳定性具有潜在的威胁，并且肯定了欧盟以及G20对于全球化金融监管所作出的努力。进一步阐述了有待于增加国际监管与合作的方向。充分发挥欧盟在增加全球金融稳定性和建立广泛使用规则上的积极作用，构建各主权国家监管者之间的合作，建立处理国内外监管者之间矛盾的争端解决机制;赋予FSA国际性的监管效力，并且号召所有国家加强风险防范与管理。欧盟作为国际上较为成熟的区域共同体，其金融监管实践无疑为全球性与地区性的金融监管机构合作提供了丰富的样本，其经验对于进一步深化全球性合作具有重要意义。欧盟的金融市场统一监管经历了三个阶段，即2009年前至2009年的准备改革阶段;2009至2011的欧洲金融监管改革阶段;2011至2013年的评估阶段。第一阶段即在金融危机爆发后，欧盟于2009年5月在布鲁塞尔召开欧洲新监管机构会议。在进入第二阶段的实体改革过程中，2009年9月各国提出监管立法意见，经过为期两个月的欧盟议会的投票机制，于2010年11月公布立法文件文本，并于2011年1月增加了新的立法建议。最终于2011年年底，三个全新的金融监管机构(ESAs)与欧洲系统风险委员会(ESR)取代原有的监管委员会，并行使职能，这标志着欧洲金融监管合作的全面展开。第三阶段为对于现行改革的评估与建议阶段。2013年5月24日，欧盟再次召开会议，对于新监管机构的效率与成效进行评估，以审查新改革的实际效能。欧盟在金融监管改革中发展的脉络与步骤，为国际社会提供了一个较好的范本。

薪酬监管范文篇8

关键词：国有企业；薪酬管理模式；措施

随着社会主义市场经济的发展和世界经济形势的变化，国有企业改革进入关键时期。薪酬管理作为现代企业管理制度的重要组成部分，是国有企业优化人力资源配置，激发企业活力的关键所在。近年来，国家高度重视国有企业薪酬管理制度的推进发展，先后审议通过了《关于改革国有企业工资决定机制的意见》和《中央企业工资总额管理办法》，对国有企业薪酬管理工作的创新发展有很大的推动和指导作用。

一、国有企业薪酬的几种模式

国有企业薪酬是国企员工为其付出的劳务所获得的报酬，根据报酬支付的不同依据，国有企业薪酬主要有四种模式，分别是基于岗位的薪酬模式、基于绩效的薪酬模式、基于能力的薪酬模式、基于市场的薪酬模式。我国目前国有企业薪酬管理，基本都是以这四种模式为基础，根据自身企业的特点，采取其中一种或几种组合的方式。（一）基于岗位的薪酬模式。这种薪酬模式主要依据是员工职位高低来赋予员工相对应的报酬，操作简单，能够真正实现同岗同酬。更高的职位就能获得更高报酬，调动了员工的积极性。但其一刀切的粗放式管理忽视了同岗位职工的个体差异性，如果不能获得职位上升，就会打击先进职工的工作热情。（二）基于绩效的薪酬模式。这种薪酬模式考核依据主要是员工工作效果，员工的工资与特定的绩效目标挂钩，员工有了明确的工作目标，能够起到很好的激励作用。但是如果片面强调绩效的高低比较，往往会造成企业部门与部门之间、个人与个人之间的过分竞争，不利于团队的协同合作。同时在市场低迷阶段，工作努力的员工也不能保证一定能够完成绩效考核，大大打击了员工的工作热情，不利于企业的发展。（三）基于能力的薪酬模式。这种薪酬模式考核的依据主要是员工能力水平的高低，能力水平高就能获得更高的薪酬，能够促使职工积极地提升自身的专业技术水平，从而提升了企业的竞争力。但是这种薪酬模式是建立在高技能必然产生高效益的基础上，但是现实中这种假设并不一定成立，没有考虑员工的工作态度的影响。同时，技能高低的评判受到主观客观多方面因素的影响，并不能保证做到完全准确，管理成本也较高。（四）基于市场的薪酬模式。这种薪酬模式认为，在市场经济条件下，员工薪酬的标准，应参照市场上相同劳动力来制定。这种管理模式能够紧跟市场，对人才的吸引力强，能够有效防止人才流失。但是这种模式是建立在完全竞争市场的前提下，市场数据完全透明公开，然而在现实中，获得竞争对手信息往往是有困难的。同时，薪酬水平与市场同步，就要求企业有良好的发展态势和高薪金承受能力，以保证优秀员工获得相匹配的薪酬。

二、国有企业加强薪酬管理的指导原则

国有企业薪酬管理关系到企业的健康发展和国企职工的切身利益，在国有企业继续深化改革的形势下，如何建立规范的、市场化的、监管体制完善的工资决定机制，是当前国有企业面临的重要问题。2018年5月，国务院印发的《关于改革国有企业工资决定机制的意见》，是对国企薪酬管理的系统性改革，明确了未来国有企业薪酬管理必须依据的指导原则。（一）坚持效益导向，保证公正公平。国有企业经济效益的好坏是决定薪酬水平的最关键因素，坚持以企业的效益为导向，使创造更多经济价值的企业职工能够得到更多的回报，确保薪酬水平与经济效益同步提高，激励职工的工作热情。同时，要考虑不同行业、企业甚至同一企业的不同部门自身性质和所面临的竞争环境的不同，对国有企业薪酬进行统筹管理，避免工资收入的两极分化，确保收入公正公平。（二）突出市场主导作用，保证合理的监管。在社会主义市场经济快速发展的今天，要充分发挥市场的主导作用，保证职工薪酬与企业的市场地位、竞争力相匹配。薪酬管理不仅仅要考虑经济效益，也要统筹考虑投入产出的效率等因素的影响，使职工薪酬管理符合市场经济发展的要求。同时，要加强政府宏观调控的指导作用，加强政府的引导与监管，保证国有企业薪酬管理的健康有序。（三）坚持国有企业工资分配的分类管理原则。由于国有企业自身和所处行业的不同，要科学合理的设定薪酬考核指标，使企业的薪酬分配更加符合企业自身的实际情况。对于处于充分竞争行业的国有企业来说，经济效益是薪酬管理最主要的考核因素。而对于处于非充分竞争行业和不以盈利为主要目标的国有企业来说，要进行工资总额以及工资水平的双重调控，从而规范薪酬管理秩序，实现收入分配的合理化。

三、新形势下加强国有企业薪酬管理的必要性

（一）加强薪酬管理是国有企业深化改革的必然要求。国企薪酬管理是国企深化改革的一个重要领域，产业结构优化升级，构建现代企业制度，提升国有企业市场竞争力是当前国企改革的目标所在。完善的薪酬管理体系，协调了国家、企业、个人的分配关系，推动了国有企业灵活高效的经营机制的建立，提升了国有企业发展的效率和质量，是国企深化改革的助推器。国有企业改革要想顺利进行，加强薪酬管理势在必行。（二）加强薪酬管理有助于调动国企职工的工作积极性。有效的薪酬管理能够有效去除传统的平均主义大锅饭的陈旧体制带来的不利影响，真正体现按劳分配。公平公正的薪酬管理制度使职工有了明确的工作目标，干多干少不一样，干好干坏不一样，对国有企业职工的工作热情起到了很好的推动作用。（三）加强薪酬管理有助于企业留住人才、抓住人才。随着社会主义市场经济的发展，市场竞争越来越激烈，人才是一个企业发展的核心要素。没有高素质的人才队伍，企业的发展也就无从谈起。在激烈的市场竞争中，合理的薪酬保障是留住人才的最常用也最有效的办法，是人才价值的基本体现。如果薪酬与职工能力和付出不匹配，人才流失也就在所难免。作为国有企业改革的重点领域，只有加强薪酬管理，提升职工的价值归属感，才能稳定人心，使职工安心投入到工作中去，促进企业的持续发展。

四、当前国有企业薪酬管理中普遍存在的问题

随着社会主义市场经济的不断完善，国有企业改革的深入进行，我国国有企业薪酬管理暴露出了市场化程度不高、分配制度不合理、监管体制不完善等多方面的问题，需要引起国有企业管理者的重视。（一）缺乏先进的薪酬管理理念。国有企业一直被人们认为是铁饭碗，这种思想根深蒂固，严重阻碍了国有企业的发展。各级管理者对薪酬管理不重视，薪酬管理理念落后，缺乏对现代企业先进薪酬管理的追求，延用旧的薪酬管理制度，或者盲目借鉴其他企业的管理经验，不能根据自身企业特点做出适当调整，导致薪酬管理制度的制定和执行混乱，不能发挥其应有的作用。（二）薪酬管理标准不合理，激励机制弱化。国有企业的公有制性质，决定了国企在追求企业效益以外，要更多的承担社会责任，保证社会的和谐稳定。国有企业管理者从公平的角度出发，设计和管理薪酬体系。同一职称下的员工，不论岗位性质、能力高低，往往工资水平相差无几，对工作能力强、工作业绩高、劳动强度大的职工的激励不够，大大影响了先进职工的工作热情。（三）没有完全摆脱计划经济的影响，市场化程度不高。激烈的市场竞争环境要求国有企业薪酬制度的制定要全面考虑各方面的影响，既要考虑经济效益这一核心因素，也要客观分析劳动效率、工作性质等多方面因素。但是目前我国很多国有企业的薪酬管理制度僵硬，没有完全摆脱计划经济的影响，只是按照自身的情况来调整薪酬，甚至多年不调整，与市场脱节，造成企业的薪酬与所处的市场环境差异过大，大大降低了职工的工作积极性。（四）政企不分，没有建立合理的监管体制。国有企业的薪酬分配，在坚持市场化方向的同时，也要有健全的工资分配监管机制，政府相关职能部门加强对国有企业薪酬分配的宏观调控指导和监督，对规范薪酬制度有着积极的意义。但是目前大多数国有企业受到过多的政府干预，监管体制不完善，国有企业管理者不能按照自身特点来安排薪酬分配，同时过多的行政考核使得管理者不能建立长期有效的薪酬制度，过于注重短期效果，严重影响了国有企业薪酬管理水平的提高。

五、新形势下优化国有企业薪酬管理的措施

当前，我国的国有企业改革进入了非常关键的阶段，国有企业要想做大，做优，不断增强活力和影响力，就需要大力推进理论创新和实践创新。薪酬管理在国有企业发展中有着至关重要的作用，如何克服当前国有企业薪酬管理中所面临的一系列不利因素，是国有企业改革必须认真思考的问题。要想优化国有企业薪酬管理机制，增强企业竞争力，应该重点采取以下措施策略。（一）重视薪酬管理，树立先进的薪酬管理理念。薪酬管理制度的改革创新是当前国有企业产业结构升级的关键所在，是人力资源管理的核心。在完全竞争的市场环境下，国有企业管理者必须要有先进的薪酬管理理念，加强对薪酬管理的重视，将薪酬管理提升到国有企业重大决策的高度。加强现代先进薪酬管理的理论学习，同时积极借鉴薪酬体系先进企业的经验，根据本单位自身的特点构建科学合理的薪酬管理体系。（二）制定完善的薪酬管理标准，强调激励的作用。完善的国有企业薪酬管理标准应该是协调国家、企业、个人三方面利益而建立的，应该是多元化的，薪酬体系的设计需要综合的考虑，将所有影响企业发展的因素都要纳入进去，最终形成科学的管理体系。健全考核激励制度，构建以岗位价值为基础，以绩效成果为根据的考核机制，客观评价岗位价值，强化国企职工的业绩考核，保证薪酬管理的公平性，合理拉开收入差距，调整不合理的过高收入。同时要注重短期激励和长期激励的结合，不仅能在短期内改善薪酬管理存在的问题，也要确保激励效果的长期性和稳定性。比如对核心职工的股权激励措施的实行，使企业的长期发展与职工自身的利益紧密联系起来，能够极大地激发职工的工作热情。（三）坚持薪酬管理的市场化引导。在市场经济下，国有企业同样面临着激烈的市场竞争，也要遵循市场规律的发展要求。国有企业的薪酬管理要以市场化为引导，当企业薪酬高于市场同行业标准时，有利于吸引人才，起到很好的激励作用。而当企业薪酬低于市场同行业标准时，就会面临人才流失的危险。因此，国有企业薪酬水平的制定，要以市场为导向综合考量，使薪酬制定和增长机制与劳动力市场相适应，与企业的经济效益和效率挂钩。（四）健全监督体制，减少政府过分干预。高效公平的薪酬管理执行，离不开健全的监督管理体制。激励机制和监督机制是相辅相成的，两者相互制约又相互促进，只有两者有效结合，才能保证薪酬管理在既定的规则下规范执行，保证公平公正，才能激发国企职工的工作积极性。要进一步完善国有企业薪酬分配的内部监督机制，建立薪酬分配信息公开制度。同时加强政府相关职能部门对薪酬管理的宏观调控，做好事前引导、事中监控、事后监督工作。但加强政府引导监督并不是要求政府直接干预。在新形势下政府要减少对企业经营管理的直接干预，要强调政府的宏观调控作用和企业的自主经营发展，由国有企业自行主导薪酬管理，制定更人性化和市场化的薪酬制度，从而促进国有企业改革的发展。

总之，薪酬管理是国有企业人力资源管理的重要组成部分，是新形势下国有企业改革的重点。科学的薪酬管理是企业提高凝聚力，增强核心竞争力的关键所在。基于当前国有企业薪酬管理中存在的制度、结构、评价等一系列的问题，要加快薪酬管理制度的完善和改革的步伐，提升薪酬管理的水平，实现收入分配的合理有序，最终调动国企职工的积极性、主动性，提升国有企业的市场竞争力和经济效益，促进国有企业的健康发展。

【参考文献】

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[3]冯亚乾,杨旭华.供给侧改革背景下国有企业薪酬管理问题分析与对策建议--以XY电力企业集团为例[J].中国人力资源开发,2017(1):74-82.

薪酬监管范文篇9

关键词：人力资源;薪酬管理;问题;企业

现阶段企业的竞争在于人才竞争，落实好人力资源管理，整体展现人力资本，能推动企业增强市场地位，加强企业环境建设，提升企业发展活力。随着经济的不断发展，现代化企业均意识到人力资源管理的关键程度，同时主动实现职员的物质、精神需求，从而增强人力资本。

一、企业薪酬管理的涵义

1.企业薪酬管理的涵义。所谓企业的薪酬管理指的是企业领导者对本企业职员报酬的支付要求、发放能力、要素框架的明确、分配与变更的过程。在此过程里，企业需要针对薪酬能力、薪酬系统、薪酬框架、薪酬状况还有特殊职员群体的薪酬进行明确的决策。此外，属于一种不间断的组织过程，企业也需持续的设置订薪酬方案、拟定薪酬预算和职员进行交流，此外对薪酬体系具有的有效性进行测评而后持续的进行完善。2.企业薪酬管理的特点。2.1企业薪酬管理具有敏感性。针对企业里面的所有职员而言，大部分的人在寻找这份工作的过程中，第一衡量薪酬问题，因此，就人力资源管理的内容层面来说，薪酬问题受到了所有职员的重视，它在很大程度上影响着群体的切身利益，所以，具有明显的敏感性。2.2企业薪酬管理具有特权性。尽管薪酬在企业中是职员最为重视的东西，然而具体状况是企业里面的很多职员极其不了解企业薪酬管理的有关体制与形式，所以，这就展示了企业薪酬管理的特权性。2.3企业薪酬管理具有特殊性。因为以上提及的企业薪酬管理展现出的敏感性与特权性，就引起了不一样的企业里面在薪酬管理的模式方面具有明显的差别，这直接影响着企业的性质还有职员的能力价值，因此薪酬管理在不一样的企业里面具有不一样的形态，这就促使企业薪酬管理具有一定的特殊性。

二、当前企业人力资源管理中应用薪酬管理的现状

1.薪酬管理应用取得的成就。以市场经济体系为基础，不少的企业把薪酬管理当成是对企业人力资源与企业制造的监管方案，薪酬管理的妥善使用让企业人力资源管理环节的理念被慢慢深化，企业经营与监管的成效有所上涨，企业职员的主动性被全面开发，企业综合薪酬能力也大大增加，这可以进一步增强企业市场地位，让企业具备了面向市场经济系统的管理资本和前提条件。2.企业人力资源管理应用薪酬管理具有的问题。2.1薪酬管理里面的绩效考核没有科学性和激励作用。绩效考核是参考先进的理论和策略，建立同时根据适当的要求，对职员的工作行为和劳动成效加以考核，对职员的职务落实状况进行测评的管理测率。在企业由于一系列的外、内部因素，不可以建立同时落实具有激励功能的绩效考核的过程中，则会发生职员工薪酬能力相差很小的平均主义倾向，进而不在拥有绩效考核的激励功能，不可以进一步激发职员的工作主动性，让职员慢慢失去工作方面的成就感与感情方面的归属感，则极易引起人才的流失。2.2薪酬管理没有战略目光。企业的薪酬体制不是独立的，而是和企业的人力资源管理目标等因素相吻合的，如此的薪酬管理才称得上先进与健全。然而不少的企业领导者的眼光和理念单单驻足于企业收益上升的方面，而未察觉到可行的薪酬管理在企业完成战略目标中发挥的作用，针对表面上和提升收益存在一定联系的职能部门，普遍选择的是消减适当成本的方案，引起职员的成就感与归属感越来越弱的不良结果。2.3企业人力资源薪酬管理能力不够先进。因为中国的企业人力资源薪酬监管研究依旧还不够的成熟，这就引起中国很多企业在开展企业人力资源薪酬管理的时候，不具备适当的有关专业技术人才，还缺少一定的科学管理能力，企业在安排企业人力资源薪酬管理的时候，还具有管理不到位，没有灵活体制的问题。同时，在现阶段的企业的经营管理时候，还未能高度关注企业人力资源薪酬管理，如此一来则严重限制了企业人力资源薪酬管理能力的增强。

三、创新企业人力资源管理中薪酬管理的方法

1.创新企业绩效考核的机制。企业薪酬管理系统需要以绩效考核的前提下才可以做到公平，绩效考核体制的设置还需要把公平当成是基础，才可以做到薪酬管理的公平。企业需要对职员业绩要求进行明确的判断，工资领域要对职员有激励性，少量的拉开职员的工资差距，从而增加激励成效。由于职员的工资多少和其工作绩效密不可分，因此企业需把业绩和工资的关系掌握清楚，领导者需要具有多样化的管理经验，可以全面测定业绩要求，给职员提供完善的机会。企业绩效考核体制的设置可以增强职员的主动性，促进企业发展。2.增强企业人力资源薪酬管理能力。企业人力资源薪酬管理能力跟不上时展脚步的问题，则应该让企业相当关注增强企业人力资源薪酬管理能力的关键性，吸收优秀的管理人才，同时持续健全内部的薪酬管理系统，持续增强企业人力资源薪酬监管能力，推动企业稳步的发展。3.实现薪酬管理的独立。以市场经济体制为背景，中国企业需落实单独的薪酬管理，需全面衡量本企业制造经营活动的属性与职员岗位建立的特点，进而退出和本企业相吻合同时具有特色和妥善的薪酬管理体制，此外把薪酬管理的灵活性适当增强，也能把物资薪酬与精神需求紧密连接在一起，使得本企业的职员在获取物质薪酬的基础之上，也能体验到精神薪酬。这一方面是职员需求生活与基本物质需求的实现，另一方面也是对职员的付出和个人价值的认可。4.增强薪资的激励效果。固定的薪酬发放体制会限制长时间保证职员的兴奋点，这种薪酬体制不可以全面的展现薪酬系统的激励成效。所以，要想处理此问题，在薪酬发放过程里需选择部分动态的薪酬管理策略体制，特别是针对部分核心技术职员与中高层领导而言，在有序做好某一工作情况下，企业则需要尽快给与薪酬奖励。此外此类体制还应该在普通职工中落实。在薪资鼓励上需重视针对性，针对表现优秀的职员不包括薪酬激励在内也需要进行精神激励。5.增设人性化的福利方针。企业为了留住职员，一般的物质激励与各种福利方针是前提条件。然而福利项目相当繁琐，各自展现出不一样的重要作用，这些福利方针在激发职员工作积极性、提升企业凝聚力部分具有关键的作用。所以企业需要参考职员的需求程度，在允许的范围内实现其在生活与工作两方面的福利要求。福利需要和薪酬一起当成是薪酬激励的可行模式，持续提升其在企业人力资源管理中的关键程度。6.创新薪酬管理的优化配置功能。以企业监管的动态形势为基础，参考企业发展基本状况，塑造优良正面的企业氛围，明确和企业发展的监管理念相吻合的，设置有效的管理指标，在招聘、培训、绩效考核与薪酬激励四个部分设置完善的体制，同时进行贯彻和落实，保证优化薪酬管理的功能。7.适当参考薪酬管理与企业发展战略。针对当下的企业人力资源薪酬监管而言，是给企业发展战略目标的完成带来适当的帮助的，因此这应该让企业在其不一样的发展时期里，有不一样的薪酬管理体制的建立。同时，把企业人力资源薪酬管理和企业发展战略紧密连接在一起，也应该具备通畅的沟通渠道，关键是能在企业管理者与企业职员见，塑造一个平台从而进行很好的沟通，建立企业和职员共赢的工作环境与完成薪酬战略的可行措施。

四、结语

薪酬管理在推动社会发展的基础之上，还进一步推进了社会经济发展，其在现代文明社会建设中发挥着重要作用。所以，现代化企业人力资源薪酬管理应该受到高度的重视，企业需要面向具有的问题尽快选择方案处理，进而实现企业的可持续发展。

作者:付建朝 单位:国网河南省电力公司漯河供电公司

参考文献：

薪酬监管范文篇10

关键词：国有企业；薪酬管理；绩效管理；问题；优化路径

国有企业要想在激烈的市场竞争中占据主动，就要集中改善自身的经营管理结构，确保能在总结相关问题的基础上，建立对应的处理机制和管控流程，为国有企业全面可持续发展奠定基础，从而一定程度上提升人力资源管理的综合水平。

一、国有企业薪酬绩效管理现状

在国有企业常规化管理工作开展进程中依旧存在管理滞后的问题，相关内容得不到有效落实，就会造成薪酬监督管理项目不能满足具体管控要求，制约了国有企业的可持续性发展。(一)领导薪酬绩效管理意识不足。在社会经济发展和人才需求管理方面，时代在不断进步，相应的管控机制也在升级，多数国有企业也开始意识到市场运营管理以及发展结构的变化，并且也陆续制定了相应的绩效管理结构[1]。但是，研究存在一部分国有企业忽略绩效薪酬管理的重要性，相应的管控制度和管理流程也仅仅流于表面，企业没有对具体问题进行具体分析，无论是绩效管理制度还是人力资源管控制度都存在一定的滞后性，企业工作重点和管理流程无法顺应时展趋势，将重点全部放在生产过程和经营过程上，必然会造成绩效管理以及人力资源管理深度性较差的问题，会对企业长效可持续发展造成严重的影响。(二)薪酬绩效管理制度不全面。对于国有企业而言，企业管理部门若是不能认清薪酬绩效管理的重要性和时代价值，就会出现管理工作重点偏差的问题，影响绩效考核的应用价值，也会造成职能性管理工作不能落实到位的问题。其中，管理人员对计划和组织结构、人员安排失去控制，就会使得考核结构和运行管理工作不能落实到位，相应的薪酬绩效考核工作也不能起到激励和提升企业工作人员效率的作用，就会制约企业长效可持续发展的综合水平。(三)考核人员素质不足。在国有企业薪酬绩效考核工作中，考核过程的公正性和公平性不能得到监管和控制，就会造成考核结果失真的现象。一方面，国有企业考核管理部门出现了宽严倾向性问题，若是相应的考核要求较为宽松，就会造成被考核者整体综合能力被评估过高，若是相应的考核要求相对严格，则会造成评估过低的问题，因为没有指定一致性考核标准，就会对考核管理工作的顺利开展和对比分析造成影响[2]。另一方面，国有企业考核部门出现了平均倾向性问题，这种现象会造成考核结果中庸评价较多，不仅会严重影响考核者的积极性，也会造成“奖懒罚勤”的恶性循环，对于国有企业人力资源管理工作会产生严重的影响。除此之外，在国有企业还存在个人好恶的问题，考核者全凭个人好恶进行判定，因为没有统一的标准，往往会影响薪酬绩效考核管理的公平性和公正性，制约管理工作的实际效果。(四)员工升迁机制缺失。在国有企业发展进程中，因为没有指定贴合企业运营管理的薪酬考核机制，就会影响员工的职业规划，造成员工不能获得平等的升迁机会，也会限制企业的发展和进步。

二、新形势下国有企业薪酬绩效管理的优化路径

在新形势下，国有企业要积极建立健全完整的监管机制和薪酬管控流程，确保能从根本上提高管理效果，维护企业运营发展的动力，进一步适应现代经济管理的需求，从而一定程度上维护国有企业发展的综合水平，实现薪酬绩效管理目标[3]。(一)转变思想认知。国有企业领导部门要积极建立健全统筹性的监管机制和管控措施，领导层要改善传统的薪酬绩效管理模式，发挥其应用优势和时代价值，并且要认知到企业发展和人力资源管理体系之间的密切关系，真正提高人力资源管控模式的时代价值和综合水平。第一，要提升管控管理结构就要转变传统的思想认知模式，建立贴合国有企业战略发展目标的人力资源监管流程，将薪酬绩效考核作为关键指标，提升管理制度的契合度，确保绩效薪酬管理的综合水平和管理效果。最重要的是，为了有效提升管控模式的综合价值，相关部门要积极践行系统化研究结构，确保能从宏观层面转变国有企业目前薪酬绩效管理的不良局面。第二，要积极强化文化建设工作，将文化建设和企业薪酬绩效考核项目进行融合监管，能在提升员工认知水平的基础上，确保具体问题具体分析，维护管理工作的基本水平，企业管理部门要创设良好的管理氛围，从而强化企业内部凝聚力，使得员工获得企业归属感，为企业长效发展奠定坚实的人力基础。(二)完善管理体系。在领导层面转变思想认知的基础上，要结合企业运营管理工作需求制定有效的管理控制体系，确保能协调人力资源、部门管理机制和组织管理价值等多方面因素，优化员工和岗位之间的匹配度，确保能提升员工的综合绩效水平以及综合素质[4]。需要注意的是，在部门管理工作中，要想优化各个部门的基本职责，就要整合部门监管机制，确保能对组织管理工作予以分析和监管，从而提升工作人员的管理水平，也为全面实现企业发展战略目标提供保障。另外，在管理体系建立的过程中，要充分融合市场因素，确保具体问题具体分析，促进企业实现更好的发展。(三)优化人员素质要想保证。国有企业薪酬绩效考核工作的基本水平，就要积极建立健全完整的监督管控机制，优化管理模式的综合价值，确保能将企业发展目标和员工发展目标结合在一起，并且要着重提高考核人员的综合素质。企业要对考核人员进行定期的培训，确保其能在提高自身思想认知水平的同时，高度重视薪酬绩效考核工作公平性、公正性以及公开性的价值和意义，从而端正其工作态度，确保能秉持公允的管理态度对员工或者是部门进行考核管理，一定程度上提高国有企业内部薪酬绩效考核管理工作的水平。除此之外，为了有效提升薪酬绩效考核的管理效果，国有企业也要对考核流程进行综合约束和管理，要求相关监管人员能按照标准化流程进行管理。在企业绩效考核工作开展的过程中，要借助公开笔试、实践技能考核以及面试等，将其作为标准化流程，并且在此基础上完善相应的培训方案，确保能合理性提高培训效果，一定程度上为员工搭建良好的竞争平台，提高绩效考核管理工作的实际应用价值[5]。(四)完善员工职业规划管理。为了进一步提升国有企业薪酬绩效管理工作的基本水平，相关部门要积极建立健全统筹性较好的职业规划指导机制，利用晋升过程透明化约束体系提高相应工作的实际水平，为员工创设并且搭建良性的竞争平台，确保能整合有效的监管机制，促进管理部门综合水平的全面进步，维护员工的工作积极性，为员工职业规划管理水平的优化奠定基础。也就是说，只有提升职业规划管理的综合水平，才能发挥企业人力资源管理体系的时效性价值，提高企业的自认效能认知效果，优化企业人力资源管理成绩，实现企业长远发展目标。

三、结束语

总而言之，在新形势下国有企业要想提升行业竞争力，并且在激烈的市场竞争中占据主动，就要优化薪酬绩效考核管理结构，完善内部监管控制的流程，并且整合管理结构和管控机制，充分认知到人才管理对于企业可持续发展的重要性，确保绩效评价机制的合理化程度贴合企业发展目标。

参考文献：

[1]杨辉.新形势下国有企业薪酬绩效管理的途径探微[J].商场现代化，2016(26)：68-69.

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[3]舒世艺.薪酬差距对企业绩效的影响——基于国有非垄断企业和国有垄断企业的实证研究[D].西南财经大学，2016.

[4]刘春强.新形势下国有企业薪酬绩效管理的途径[J].现代企业文化，2015(9)：73.