薪酬设计论文范文10篇

薪酬设计论文范文篇1

论文摘要:高校教师的工作特点决定其薪酬结构的特点，为调动他们的积极性，充分发挥其聪明才智，更好地为社会培养人才，本文从高校教师工作的特点入手，分析了教师的激励需求，并探讨建立适合我国高等教育发展需求的高校教师薪酬结构。

一、当前高校教师薪酬结构现状

笔者长期在高校和教育单位从事人力资源管理工作，据调查了解，多数高校教师现行的薪酬制度，基本上是按基本工资+津贴、补贴+奖金的模式分配的，其中的工资分配参照了公务员职务工资和级别工资的.‘双结构”形式，具有浓重的行政色彩，津贴、补贴、奖金是作为工资重要补充部分而存在的，充当着调剂和平衡工资水平的角色。目前，薪酬的分配依据主要是以考核工作量为主，兼顾考核出勤率，以此决定薪酬是否应全额分配。其结构不能体现高校教师劳动的独特性，故需进行合理化调整。

二、高校教师岗位劳动特点

(一)岗位要求素质高，有相应的专业特长。高校教师的岗位大多要求受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能的人员;同时由于受教育对象—大学生—水平较高，因此，对他们大多都提出了应具有较高个人素质的要求。

〔二)劳动者具有实现自我价值的强烈愿望。高校教师通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般的教学性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。

(三)对劳动的结果有较强的成就动机。高校教师更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题，寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义并对学校有所贡献。由于对自我价值的高度重视，教师同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。

(四)劳动具有很高的创造性和自主性。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果，在传授专业知识、从事科研活动当中为人类文明的传承作出重大贡献。

三、高校教师薪酬设计的逻辑基础及原则

任何一种薪酬设计逻辑，都是从其岗位工作特点开始的，也就只能有限地解释薪酬问题。据公开发表的文献统计表明，有关高校教师薪酬设计方面的研究迄今尚未全面和深入。笔者认为，高校教师薪酬设计要从其特殊的劳动岗位出发，并基于以下两种逻辑:一是委托理论。该理论认为，由于委托人和人之间的信息是不对称的，委托人依据产出设计薪酬。但是，一些文献研究证实，薪酬与产出的相关性很小。Tosi等学者发现，只有5%的CEO薪酬可用绩效因素来解释。Jensen和Murphy检验了美国430家企业CEO的报酬对绩效的敏感度，发现相关很小。出现这种情况的一个重要原因是，在现实中，许多公司并不按照经济人薪酬设计逻辑进行薪酬设计。二是心理学理论，这与委托理论相反。心理学理论认为人是异质的，不同人的需求有差异性，同一个人在不同情境下的需求也有差异性，人的价值观、人格、认知能力、工作技能等也不相同，人的智力水平与工作绩效具有正相关关系。心理学理论还认为，人既非完全自利又非完全理性。在一定的情境中，人会认为采取集体主义行为比采取自利行为对他有更高的效用，即使他的利益和委托人的利益不一致，他也将重视与委托人合作而不是背离。人会基于个人与组织间相同的价值观和亲和愿望而依附于该组织，与关注金钱的绝对价值的经济学家相反，心理学家认为金钱数额是工作成就的信号，表明了个人的绩效与其他人相比处于何种地位。基于这些假设的薪酬制度被称为社会人薪酬。委托理论研究薪酬时基于一个假设，就是委托人与人之间不存在信任。不信任的存在反过来又助长了潜在机会主义行为的发生，所以这种行为难以通过监督来杜绝。如果人在第一期行为中就隐瞒自己所能达到的最高产出水平，那么委托人也就难以通过产出来测量人的努力水平。如果多个人通过串谋降低平均绝对产出，而不降低相对产出的排名，那么相对产出薪酬就失去度量努力水平的效用。由此可见，两种理论皆有优劣。笔者认为，作为高校教师，既是一个经济人，考虑自身的劳动价值维持自己和家庭的生活，也是一个社会人，考虑自身价值的认可和实现。因此，教师薪酬的设计应该充分考虑教师人格的双重性。

基于以上逻辑，教师薪酬设计要遵循以下原则:①岗位要有明确的岗位职责和技能要求。②以岗定薪，岗变薪变。③对学校急需的重要人才实行协议工资。对重点岗位的特殊人才、学科带头人、学术人才和短缺人员，可以打破聘用常规，在平等协商的原则下订立岗位职责、目标要求和薪酬待遇明确的聘用合同，通过适当提高待遇实现吸引人才、留住人才和才为我用的目的。④对岗位采用其他灵活的薪酬分配方式。如允许专业技术人员兼职兼薪，即在保证完成本职工作、不断提高工作水平、不损害学校经济技术利益和不违反国家有关法律法规的前提下，经批准后可兼职兼薪、多岗多薪。

四、建立符合教师岗位特点的分配制度

高校分配制度的改革，需要一定的经济基础作后盾，结合各自实际建立科学的薪酬体系，制定合理的薪酬指标，防止搞不切实际的分配制度改革。现有的工资没有岗位的差异性，不能反映高校各类人员(教学、科研、政工)的劳动特点。这种分配方式实际上使按劳分配成为表面的分配形式，无法体现教师的实际价值，更无法调动教工的工作积极性，使薪酬的激励机制几乎失去作用。由于历史原因，各种津贴、补贴名目虽然众多，但发放理由更多是反映教工静态的历史因素，而这些因素并不能反映教工实际的工作能力和劳动价值。另外，奖金作为活工资的部分与员工的绩效挂钩，理应按绩效考核结果来计发。但在实际操作中，大多数高校都没有完整的考核制度，或考核工作流于形式，将活的工资当成每月必发的、随工资发放的奖金，使活的部分活而不动，平均分配，人皆有之。落后的教师薪酬制度阻碍了高校的发展，必须改革。通过改革，营造吸引人才、留住人才和发挥人才作用的良好环境，建设一支高素质的教师队伍，树立能力为主意识和危机淘汰意识，形成学校与教工利益共享的机制，激发广大教师的积极性和创造性;建立起符合高校性质和特点的、以岗位绩效工资为主体的收入分配制度，切实引入竞争和激励机制，真正激发高校的生机和活力，从而实现推动高等教育事业发展的目标。

薪酬设计论文范文篇2

【论文关键词】内部公平性；外部一致性；薪酬设计

一、我国薪酬管理存在的问题

1.薪酬管理的员工激励作用没有得到充分重视。国企的薪酬制度，仍没有完全摆脱平均主义的影响，工资的多少与变动和员工的行政级别、年龄、职称等关联性很大，员工的绩效好坏并没有在回报中真正体现，无法起到激励作用。

2.薪酬管理的外部一致性有待加强。国有企业不够重视薪酬调查，对同一类岗位的市场价格，以及竞争对手的价格不尽了解。各岗位的固定工资没有反应本身的市场价值，更多的是考虑原有的行政级别。

3.薪酬结构存在缺陷，内部公平性较差。不同部门和不同职位级别的岗位，其固定收入和变动收入的关系应该如何，同一职级但不同职位的薪酬应该如何处理好在宽带薪酬中的位置，职位晋升之后应该做何种薪酬定位，大都没有得到合理解决。国企业付出的薪水常常是不低的，但员工却感觉不到。

4.缺乏薪酬沟通与反馈，企业未能使员工完全理解薪酬目标。在国企薪酬管理的问题中，还有一部分是源于对薪酬管理理念本身的不理解。由于不理解员工往往会片面看待企业薪酬管理中的一些方式和现象，对国有企业薪酬管理的科学方式产生误解。国企应该加强对员工观念的培训，加强与员工的有效沟通，使员工真正理解企业薪酬管理的思想。只有这样，才能为企业薪酬管理的有效实行建立良好基础，更加有效的实现薪酬管理的真正激励作用。

二、薪酬管理中应遵循的原则

1.员工理解与参与。权变理论认为员工对薪酬要求因人而异，因而采用传统的全体员工同意报酬模式不能产生较强的激励作用。让员工参与，员工了解怎样选择报酬，让员工在与其利益相关的工作领域担任设计者决策者，而不是被动角色，这种机会本身就是满足高层次需要的内在报酬因素，有着内在激励的作用。

2.坚持外部一致性，内部公平性原则。薪酬制度要想发挥其激励作用，一个基本前提就是建立在公平基础上。根据亚当斯的公平理论，好的薪酬方案一定是公平的，国有企业薪酬设计必须反应岗位责任和能力大小，也就是薪酬差别必须合理。职位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，做好职位分析和评价也就是也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。

3.对员工的激励性。个人目标与企业目标挂钩使员工与企业建立命运共同提，将自身利益与企业利益挂钩。增加员工的归属感与责任感，最大限度刺激员工的积极性。增加激励性可以运用多种方法，其中来自于工作本身的责任感，成功感，荣誉感是相对较为持久有效的。

三、以合理的薪酬设计，解决薪酬管理中部分问题

1.制定薪酬政策—明确薪酬战略。国有企业的决策者在制定薪酬战略时，要认真考虑以下问题:企业的战略发展意图和目标是否清晰:本企业处于什么样的发展阶段需要什么人;最适合国有企业的薪酬政策应有哪些;目前企业的薪酬政策中哪些是明显不符合企业需要的;人力资源的成本如何控制;如何分配利润;有没有可供参照的各类行业设计模式;如何采取有效措施来面对和解决出现问题等。

2.职务说明书—描述各职务常规的工作方法。职务说明书要注意以战略为导向，强调之位与组织流程之间的有机衔接。职位分析必须以企业战略为导向，与组织变革相适应，与薪酬管理和绩效考核相衔接来推动职位分析与薪酬管理的结合。

3.岗位价值分析—确定薪资因素及评价方法。岗位评估是通过一定的方法来确定岗位之间的相对价值。岗位评估确定每个职位的特点和价值，然后根据职位评估的结果把职位排序并确定每个职位的价值，然后确定职位工资标准

4.设定薪资结构—描绘出企业薪资结构图。设计结构时首先要明确哪些职位对公司比较重要;哪些职位市场稀缺程度高;哪些职位满意度低:哪些员工流动率高等问题，然后选择决定采用何种薪酬结构。

5.外部薪酬调查—了解地区及行业状况。任何企业的人力资源部都应进行适时的薪资调查。首先要确定调查的目的，然后划定调查对象的范围，选择合适有效的调查方式进行调查，最后对调查数据进行分析。薪酬调查的目的是为了达到内部均衡和外部均衡，使薪酬水平与同行业水平一致。

薪酬设计论文范文篇3

论文关键词：人力资源管理；薪酬管理；薪酬制度

一、建立健全培训制度

公司新的薪酬管理方案的实施需要建立健全培训制度。从开始实施的第一条起就要贯彻“兵马未动、粮草先行”的理念，培训对象包括人力资源管理人员、各部门负责人、财务、行政等，最后再传达到普通员工，通过培训，力争让每位员工了解公司新的薪酬制度，将公司鼓励员工学习、成长、做贡献的精神传达到每位员工那里，使每位员工都建立“一份业绩，一份回报”的理念。从而使公司上下继续保持和发扬学习型组织的特点，保持技术的先进性，从而保障良好的绩效、保障企业良性、健康、长久的发展下去。

二、合理调整企业内部组织机构

在前面中，我们分析了公司现有的组织机构的情况，相对宽带薪酬的要求而言，职位、层级较多。在宽带薪酬的理论下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下加薪，因此，要实行基于宽带薪酬的体系，就要对原有的公司的组织机构进行调整。减少组织机构的层次，使其扁平化，以利新的宽带薪酬体系的实施。

三、建立健全计算机管理信息系统

新的薪酬管理方案需要及时的反馈和调整，需要精确的数字数据分析做保障，才能够科学地、实时地对各项薪酬数据与经营数据进行对比分析，找出薪酬问题，控制薪酬总量。这些需要有强大的计算机管理信息系统做基础。目前，公司已经建立了ERP系统及办公用OA等管理信息系统，下一步也将通过HR管理软件的引入来使人事管理、薪酬管理、考核考评等实现电子化流转，以建立实时的数据生成和汇报系统，为有关人力资源的决策提供及时的数据支撑。只有建立在高度信息化的计算机管理系统的基础上，才能使各项分析和调整制度做到有效、及时，才能及时反映即时动态，做出及时调整、及时纠偏。

四、建立健全薪酬相关机制

人力资源管理的岗位评价、招聘管理、培训等各项工作是一个系统的体系，而有关人力资源的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题也都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。

(一)建立规范的任职资格评价制度．为薪酬的确定提供依据

新的薪酬制度应对公司内员工的任职资格评价建立完整的评价制度，使公司新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。

(二)完善考核机制

在HS公司的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应继续沿用公司的KPI考核制度，并在实践中不断的完善和提高考核方法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助员工发现问题，有效进行薪资和人员变动管理。

(三)建立岗位轮换制度，确保岗位与薪酬同步变动

HS公司以往没有岗位轮换的相关规定，也未就试用期后的岗位和薪资调整的规定作以说明，当某些岗位出现空缺时，往往是领导一句话，就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行评价，员工调任后仍然保持原来的收入不变，员工的收入往往是“跟人走”而非“跟岗走”。建立岗位轮换制度，在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适应性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪资调整，以使薪资管理及时、简洁、高效，对不符合要求的员工要调回原工作岗位或实施培训。

(四)建立晋升制度，保障新人提升

以往，HS公司员工的提升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的评价。这样做的最大弊病是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处世圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推荐的人员进行全面的了解。结果是，公司的干部梯队能力较为缺乏。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源部按照“先内后外”的原则，首先在公司内部张贴招聘广告，符合条件的员工都可以通过公平的选拔获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。

晋升制度中应明确规定专业技术人员、管理人员、业务人员和生产人员多通道式的晋升方式，以制度形式对专业技术人员等的晋升加以保障。

(五)加强薪资管理

薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪酬管理，能够保证薪酬方案有效实施。

1．做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预测。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。

2．注意总量控制，注意及时修正。支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的刚性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制，企业将背上沉重的负担。因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。

3．定期调整，适应市场变化。薪酬制度应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。公司的薪酬制度与企业战略之问存在着一定的依存关系，公司战略要根据外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时，通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场平均薪酬水平。

五、注重沟通宣传

薪酬设计论文范文篇4

论文关键词：人力资源管理；薪酬管理；薪酬制度

一、建立健全培训制度

公司新的薪酬管理方案的实施需要建立健全培训制度。从开始实施的第一条起就要贯彻“兵马未动、粮草先行”的理念，培训对象包括人力资源管理人员、各部门负责人、财务、行政等，最后再传达到普通员工，通过培训，力争让每位员工了解公司新的薪酬制度，将公司鼓励员工学习、成长、做贡献的精神传达到每位员工那里，使每位员工都建立“一份业绩，一份回报”的理念。从而使公司上下继续保持和发扬学习型组织的特点，保持技术的先进性，从而保障良好的绩效、保障企业良性、健康、长久的发展下去。

二、合理调整企业内部组织机构

在前面中，我们分析了公司现有的组织机构的情况，相对宽带薪酬的要求而言，职位、层级较多。在宽带薪酬的理论下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下加薪，因此，要实行基于宽带薪酬的体系，就要对原有的公司的组织机构进行调整。减少组织机构的层次，使其扁平化，以利新的宽带薪酬体系的实施。

三、建立健全计算机管理信息系统

新的薪酬管理方案需要及时的反馈和调整，需要精确的数字数据分析做保障，才能够科学地、实时地对各项薪酬数据与经营数据进行对比分析，找出薪酬问题，控制薪酬总量。这些需要有强大的计算机管理信息系统做基础。目前，公司已经建立了ERP系统及办公用OA等管理信息系统，下一步也将通过HR管理软件的引入来使人事管理、薪酬管理、考核考评等实现电子化流转，以建立实时的数据生成和汇报系统，为有关人力资源的决策提供及时的数据支撑。只有建立在高度信息化的计算机管理系统的基础上，才能使各项分析和调整制度做到有效、及时，才能及时反映即时动态，做出及时调整、及时纠偏。

四、建立健全薪酬相关机制

人力资源管理的岗位评价、招聘管理、培训等各项工作是一个系统的体系，而有关人力资源的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题也都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。

(一)建立规范的任职资格评价制度．为薪酬的确定提供依据

新的薪酬制度应对公司内员工的任职资格评价建立完整的评价制度，使公司新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。

(二)完善考核机制

在HS公司的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应继续沿用公司的KPI考核制度，并在实践中不断的完善和提高考核方法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助员工发现问题，有效进行薪资和人员变动管理。

(三)建立岗位轮换制度，确保岗位与薪酬同步变动

HS公司以往没有岗位轮换的相关规定，也未就试用期后的岗位和薪资调整的规定作以说明，当某些岗位出现空缺时，往往是领导一句话，就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行评价，员工调任后仍然保持原来的收入不变，员工的收入往往是“跟人走”而非“跟岗走”。建立岗位轮换制度，在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适应性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪资调整，以使薪资管理及时、简洁、高效，对不符合要求的员工要调回原工作岗位或实施培训。

(四)建立晋升制度，保障新人提升

以往，HS公司员工的提升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的评价。这样做的最大弊病是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处世圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推荐的人员进行全面的了解。结果是，公司的干部梯队能力较为缺乏。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源部按照“先内后外”的原则，首先在公司内部张贴招聘广告，符合条件的员工都可以通过公平的选拔获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。

晋升制度中应明确规定专业技术人员、管理人员、业务人员和生产人员多通道式的晋升方式，以制度形式对专业技术人员等的晋升加以保障。

(五)加强薪资管理

薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪酬管理，能够保证薪酬方案有效实施。

1．做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预测。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。

2．注意总量控制，注意及时修正。支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的刚性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制，企业将背上沉重的负担。因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。

3．定期调整，适应市场变化。薪酬制度应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。公司的薪酬制度与企业战略之问存在着一定的依存关系，公司战略要根据外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时，通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场平均薪酬水平。

五、注重沟通宣传

薪酬设计论文范文篇5

论文摘要:本文通过对薪酬管理基本理论的解析，分析了我国中小企业薪酬管理中存在的问题，针对这些问题提出了相关对策。

1薪酬的概念

美国薪酬管理专家约瑟夫·J·马尔托奇奥把薪酬(compensation)定义为:雇员因完成工作而得到的内在和外在奖励。内在薪酬是员工由于完成工作而形成的心里形式，外在薪酬则包括货币薪酬和非货币薪酬。可以看出，薪酬不仅包括工资，即货币性的一面，还包括雇佣单位提供的福利、服务等非货币性收人和员工因为工作而得到的心里满足感。

国内学者认为薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验、创造所付给的相应的回报或答谢。这实质上是一种公平的交换或交易。

广义薪酬包括:

荃本薪资:是根据员工的劳动熟练程度工作的复杂程度、责任大小、以及劳动强度为基准，按员工完成定额任务(或法定时间)的实际劳动消耗而计付的薪资。它是员工薪资的主要部分和计算其他部分金倾的基础。

奖励薪资(又称奖金):是根据员工超额完成任务、以及优异的工作成绩而支付的薪资。其作用在于鼓励员工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量，所以又称”效率薪资”或”刺激薪资”。

附加薪资(又称津贴):是为了补偿和鼓励员工在恶劣工作环境下的劳动而支付的薪资。它有利于吸引劳动者到工作环境脏、苦、险、累的岗位上工作。

福利:是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干人员的稳定而支付的作为基本薪资的补充的若干项目，如失业金、养老金、午餐费、医疗费、退休金以及利润分红等。

因此，在中小企业员工的薪酬之中，应当以基本薪资为主，这是因为:基本薪资是定额劳动报酬，奖励薪资是超额劳动报酬。基本薪资能较全面地实现薪资的各项职能，对调动员工积极性，努力完成生产或工作任务以及刻苦钻研业务、提高员工的素质具有重要作用。

2薪酬管理的概念和内容

2.1薪酬管理的概念

薪酬管理就是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动。是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配原则的过程。

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。

2.2薪酬管理的内容

薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。

(1)确定薪酬管理目标:薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:a.建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才;b.激发员工的工作热情，创造高绩效;c.努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

(2)选择薪酬政策，薪酬政策就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面:a.企业薪酬成本投人政策;b.根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度;c.确定企业的工资结构以及工资水平。

(3)制定薪酬计划，薪酬计划就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则:a.与企业目标管理相协调的原则;b.以增强企业竞争力为原则。

(4)调整薪酬结构，薪酬结构就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:a.企业工资成本在不同员工之间的分配;b.职务和岗位工资率的确定;c.员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

2.3薪酬管理的影响因素

(1)外在环境因素(externalenvironmentfactors)。包括政府政令，经济，社会，工会，劳动市场，生活水平等。

(2)组织内在因素(organizationinternalfactors)。包括财务能力，预算控制，薪酬政策，企业规模，企业文化，比较工作价值，竟争力，公平因素。“

(3)个人因素(individualfactors)。包括年资，绩效，经验，教育程

度，发展潜力，个人能力等。

3中小企业薪酬管理中存在的主要问题

3,1薪酬制度不规范、弹性差

企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。

3.2忽视非经济性报酬的运用

很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普追都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。

3.3薪酬设计缺乏战略思考

企业在进行薪酬设计的过程中，较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

3.4对薪酬设计的程序公平关注不够

一般地说，中小企业的管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注。在他们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，员工自然心里有数，薪酬体系的设计是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此，在中小企业的发展阶段，相当一部分企业把精力放在研发产品，抢占市场上，而对薪酬框架选择了黑箱操作。

4中小企业薪酬管理问题的对策探讨

根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题，并参考借鉴国外的成功经验，按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况，提出我国中小型企业薪酬管理的对策。

4.1中小企业非经济性报酬的运用

员工的需要是多层次的，员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前，劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进人中小企业，寻求个人发展的技术人员和管理人员，中小企业如果能在情神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业的发展。企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工，对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。并针对这些需要设计出相应的制度，从而保障员工精神薪酬的实现。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。

4.2将程序公平视为公平原则的“上层建筑”

公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平，即个人可见的报酬的数量和分配的公平。但后来人们研究发现，程序上的公平也非常重要。薪酬程序公平与否，将直接影响企业的薪酬制度内容、员工公平感受、激励行为和企业绩效能否形成一个良性传递过程。因此，在民营企业的薪酬体系架构中，必须将程序公平视为公平原则的“上层建筑”，以此来作为整个薪酬体系架构的“灵魂”所在。

4.3保持薪酬系统的适度弹性

国内中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

4.4导入动态的战略导向原则

薪酬设计论文范文篇6

论文摘要:文章就宽带薪酬概念、特点、宽带薪酬体系设计和建立宽带薪酬体系以及在推行宽带薪酬体系时应当注意的问题进行了论述。

在国有企业传统薪酬制度中，定岗、定人、定薪已经成为一个不成文的规矩，，要想突破原先工资的级别，只有提级。因为薪酬是与一个人在组织中的行政地位或行政等级相匹配的，即一个人在一个组织中所担任的职位越高，他所能够获得的工资、福利甚至奖金就会越高;如果员工不幸一直处在一个级别不高的岗位上，无论他在自己的岗位上千得多么出色，那么他一辈子也不可能得到高工资收入。近年来国内外许多企业正在逐步摒弃垂直型组织结构模式(即“金字塔”型结构)，而采用一种全新的以团队为核心的扁平化组织结构模式。“宽带薪酬”作为一种支持扁平化组织结构的新型管理模式，越来越受到企业的关注。

一、宽带薪酬概述

(一)宽带薪酬的概念

宽带薪酬始于:20世纪80年代末到90年代初，宽带薪酬即企业将在组织内采用少数跨度较大的工资范围，将每一个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围拉大，处在一个薪酬等级中的不同员工薪酬水平可能相差很多，上下调整的范围加大，增加了薪酬调配的灵活度。组织中获得同样薪酬水平的员工可能出现在不同的行政级别岗位或组织结构的不同层级上。随着能力的提高，将承担新的责任，只要在原有的岗位上有新的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。宽带的薪酬结构打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。

(二)宽带薪酬的特点

与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征:第一，打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。宽带薪酬模式减少了工作之间的等级，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织机构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。在传统薪酬体系下，员工们所受到的激励是不遗余力地追求更高的职位，而无论他所追求的这个岗位是否真的适合他做。一个非常优秀的员工在低一级职位上千得很好，由于利益关系，他被上级提升到较高一级的职位上来，如果他不胜任这级工作，就找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，最终会影响企业的发展。

第二，引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力的提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力，就可以获得相应的报酬。

第三，有利于职位轮换，培育新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定，而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

第四，有利于提升企业的核心竞争优势和整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。

二、宽带薪酬设计

(一)根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略

企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促进企业战略目标的实现。而人力资源管理体系是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

(二)根据企业人力资源战略确定企业薪酬的战略与原则

薪酬战略和原则是企业人力资源管理战略的一种量化体现。在企业生命周期的不同阶段，企业战略也有所区别，因此在进行薪酬体系设计时，也要注意企业生命周期对薪酬策略的影响。

(三)进行工作分析和岗位评枯

在宽带薪酬设计中，尤其要注意工作与工作、岗位与岗位之间的差异性、趋同性和联系性。同时要注意岗位之间的价值阶梯以及相邻两个价值阶梯之间的跨度空间，使企业内部建立起连续性的等级。根据企业的组织结构特点及工作分析和岗位评估的结果，选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。

(四)建立宽带薪酬体系

第一，确定宽带的数量。规划出整个企业分为多少个工作带，明确工作带之间的界限，做到分界合理、无重合、不模糊。第二，根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性，设定不同的薪酬结构组合，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。第三，根据外部薪酬调查和内部岗位评估结果来确定每一个工作带的“带宽”，设定最低和最高薪酬待遇，要结合企业自身实际发展状况，合理进行薪酬定位。第四，宽带内横向职位轮换。在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动，以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。第五，做好任职资格及薪酬评级工作。

三、宽带薪酬体系应当注意的问题

宽带薪酬虽然优点突出，但企业在实际操作中也面临着这样或那样的误区。

(一)减弱了对员工高层次心理需求的满足

在宽带薪酬模式下，员工薪酬的提高可以通过职位的晋升这一途径，还可以通过专业能力提升这个途径，而在企业实际运行中，更多的是第二途径，而不是第一途径，也就是说，企业在宽带薪酬模式下，更多的是通过增加薪水而不是提升职务来激励员工。薪水增加，员工的低层次需求得到了满足了，而他原本想通过职务的晋升来体现自身价值的念头却得不到实现。马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论等激励理论认为，个体不仅存在生理、安全等低层次需求，更存在尊重、价值认同、自我实现等高层次需求。宽带薪酬充分地满足了员工的低层次需求，却忽视了对员工高层次需求的满足。

(二)忽视了薪酬的外部竟争性

在宽带薪酬模式下，企业的人力资源管理部门往往把注意力放在了如何设计完美的薪酬结构，而没有重视人才市场竞争对工资的影响。无论是宽带薪酬设计还是传统薪酬设计，都需要考虑两个基本的问题。一是内部的公平性，二是外部的竞争性。人才的价格必然遵循经济学的原则，市场经济供求状况决定价格的基本规律同样适用于员工的工资。人才资源在人才市场上的稀缺程度在很大程度上决定了人才的工资水平。宽带薪酬体系在设计上往往会把注意力集中在企业内部薪酬的公平，只考虑了职位因素和能力因素而忽视了市场因素对工资的影响。当企业从市场上竞聘比较稀缺的人才时，就很可能因为宽带工资体系的这种内向性而满足不了稀缺人才的要求，从而难以吸引企业急需而市场紧俏的专业技术人才和专业管理人才。即使企业以市场价格将稀缺人才招了进来，也难以避免内部原有的工资体系被这些外来人才的高工资扰乱而埋下内耗的隐患。

(三)提高了绩效管理的难度

宽带薪酬对绩效管理提出了更高的要求。由于宽带薪酬的评估主要依据员工对企业的贡献大小，绩效管理就成为公司人力资源管理的重中之重。现代人力资源管理模式中还没有一个完美无缺的绩效管理方法，企业要实施宽带薪酬，必须要重新设计或完善原有的绩效管理方式。如果绩效管理做不到位，员工工资浮动大起大落，会给员工心理造成极强的不稳定感，从而对企业缺少归属感。同时，如果绩效管理不到位，员工薪酬水平下跌，而员工又自认为自己工作卖力，则会使他对管理的公正性、公平性、合理性产生猜忌、怀疑等不健康情绪，极容易造成企业内部人际关系的紧张。

(四)对原有组织文化的冲击和影响

宽带薪酬管理是基于扁平化的组织管理结构，企业文化的特点是员工的晋升与发展，不强调资历，提倡长期职业发展规划和成长。但是目前国内企业组织层级较多、多数论资排辈、不重视员工职业发展。如果采用宽带薪酬管理，企业要考虑变革自己的企业文化，以其能让宽带薪酬管理生存，而组织文化的变革却是一个非常艰难的甚至是异常痛苦的蜕变。如果文化的变革面临着无数的阻力和障碍而进退两难时，那么对企业原有的管理模式会产生巨大的冲击，甚至会威胁企业的生存和发展。

(五)可能使员工的归属感下降

由于宽带薪酬的评估主要来源于员工对企业的绩效，绩效就成为衡量员工工作成绩的最重要方面。对于员工来说，只有良好的绩效才能意味着薪酬的提高。但显然，绩效管理中，最需要避开的误区就是绩效纯粹化，也即对员工的衡量仅以绩效为标准。观其本质，宽带薪酬设计实际上是以经济利益为上.强调员工为组织贡献了多少经济效益，员工就能依据组织的分配制度得到相应的经济收益，舍此别无所获。这种管理理念必然向“以人为本”的现代管理思想的反面，其结局也只能是员工对组织的归属感几近于无，只是把组织作为谋生的手段而已，这样的组织最终的归宿就是文化的死亡，同时就是白身的死亡。

薪酬设计论文范文篇7

关键词：企业竞争力；薪酬；薪酬管理

持续发展的成功企业其中一个重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系，从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的优势。

因此，薪酬管理作为现代企业管理的重要内容，是企业进行人力资源开发与管理的一个核心环节，对企业的生存、发展，加强企业的竞争力起着决定性的作用

一、薪酬及薪酬管理

薪酬又称薪资或待遇，它是指雇员作为雇佣关系的一方，通过劳动或工作换来的各种直接或间接的货币收入。它是经济类报酬和非经济类报酬的总和。论文百事通经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作氛围等。

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬管理的内容包括岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算等。薪酬管理的最终目标就是吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希望的文化氛围；控制运营成本。有效的薪酬管理应遵循对外具有竞争力——支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；对内具有公正性原则——支付相当于员工工作价值的薪酬；对员工具有激励性原则——适当拉开员工之问的薪酬差距。

二、薪酬管理在现代企业中的作用

薪酬是企业激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意度，激发员工工作动机，增强企业凝聚力等方面起着举足轻重的作用。合理的薪酬制度不但能有效地激发员工工作的积极性、主动性，促使员工不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留住一支高素质、高竞争力的员工队伍。

三、现代企业薪酬管理的特点和优越性

在现代企业管理中，薪酬不仅具有传统的保健和激励功能，而且与企业发展、人力资源开发战略紧密联系在一起。能级制、长期激励、公开化是现代薪酬管理的三大基本原则。传统的以岗位和职务为基础的薪资体系应逐步转变为业绩工资体系和技能工资体系。薪酬等级的宽幅化也将是一个必然的发展趋势。现代的企业薪酬管理强调的是员工的主动性、协作性和创新性的发挥。现代企业已经开始尝试可变的薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱”与物质的范畴，间接收入(福利)和一些非经济性报酬(心里收入)在薪酬设计中的地位越来越重要。

1)宽带薪酬计划。这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行了大致的归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。

2)以技能与业绩为基础的薪酬体系。20世纪90年代以来，一些企业开始改变传统的以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济的本质与特征。同时，为了更好的激励员工，许多的企业也均采用了以业绩为基础的薪酬体系。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。

3)建立了团队的奖励制度。随着时代的发展，现代的企业发展更多的是需要团队的合作，事业的成功更多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人的作用。所以这个时候建立团队奖励制度是十分必要的。

4)逐渐重视薪酬体系中的非经济类报酬。广义的薪酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。非经济类报酬指员工获得的成就感、满足感或良好的工作氛围等。只有非经济类报酬才是激励员工的长期手段，所以现代企业越来越重视运用非经济手段对员工进行长期激励。

四、现代企业薪酬管理所存在的问题

1)薪酬制度随意性大。我国的企业，先后有技能工资制度、岗位工资制度等，然而现有的制度中级差还是很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别。而且，我国现有的工资管理很多还都是运动式的管理，没有正常的升级或降级，所以工资调整随意性很大。

2)薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位。企业经营战略不同，薪酬策略也应该不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。论文百事通

3)薪酬设计有不科学之处。首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性。其次，没有科学的职位评价体系。

4)薪酬支付缺乏公开性、透明性。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑。

5)奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用。目前我国大部分企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了激励的意义，变成了固定的附加工资。

6)薪酬结构不合理。到目前为止，我国的薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗位效益工资制度。

五、现代企业薪酬管理未来的发展趋势

1)全面薪酬制度。薪酬不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，缺少任何一方都会使薪酬管理产生偏差。我国很多企业长期以来忽视了精神薪酬的重要性，精神薪酬的实施缺少一个完善的制度体系。

2)薪酬与绩效紧密结合。薪酬只有与业绩紧密结合才能够充分调动员工的积极性，提高雇员的绩效。普遍提高工资，但不考虑个人绩效，这将导致绩效的降低。从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的薪酬越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。

3)“以人为本”的薪酬管理方案。传统的、以等价交换为核心的员工薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。虽然“以人为本”的管理观念已经被我国很多企业所接受，但企业对理念的理解仅停留在喊口号阶段，企业中缺少一个体现人本思想的薪酬方案。

4)薪酬设计的差异化。薪酬设计的差异化是薪酬构成的差异化，其次是专门人员薪酬设计专门化。此外，在不同职位和不同性质岗位的考评指标制定和考评过程中，应避免“一刀切”做法，而我国很多企业的薪酬方案并没有体现出差异化。

5)有弹性、可选择的福利制度。即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。现阶段，我国很多企业，尤其是改制后的现代企业仍沿袭了传统单一的、无弹性的福利制度。

6)雇员激励长期化、薪酬股权化。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划(ESOP)、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。由于各种原因，我国企业对薪酬股权化等激励方式尝试不多。

薪酬设计论文范文篇8

论文摘要：平衡计分卡是将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。而薪酬管理是通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。因此在薪酬管理中很适用，本文从阐述平衡记分卡的涵义入手，结合我国企业薪酬管理中存在的问题，从企业战略的角度分析说明了平衡计分卡在薪酬管理中的如何应用。

薪酬管理作为人力资源管理中一个重要体系，它通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。而平衡计分卡是一种战略管理的工具，它将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。因此其在薪酬管理中很适合应用，本文将从企业战略的角度分析说明平衡计分卡在薪酬管理中如何应用。

一、关于平衡记分卡

平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰(RobertKaplan)和复兴方案公司总裁戴维·诺顿(DavidNorton)在对美国12家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。它从财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。

平衡计分卡BSCBalancedScorecard)是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素(CSF)，并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系(KPI)，通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。

平衡记分卡中的设计体现了以学习和发展为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。

一张人力资源计分卡能完成两件重要的事情:一是把人力资源作为战略资产进行管理;二是证明人力资源工作对公司的成功财务的贡献。虽然不同的公司都以自己的方式描述计分卡，但一张得到好评的计分卡应该使你考虑四项主题:关键的人力资源传导机制，它能在公司总体战略中起着人力资源杠杆的作用;高绩效工作系统;这个高绩效工作系统与公司战略的一致性;人力资源传导机制的效率。

二、我国企业薪酬管理中存在的问题

随着中国经济突飞猛进的发展，企业愈来愈注重人力资源建设，把人才作为企业核心竞争力之一。在薪酬管理方面引进了一些新的思路和方法，但同时也存在着一些问题。薪酬管理是现代管理的一个极为重要的组成部分，但从产生时间来看，它显然滞后于组织的一般管理。

1在薪酬管理方面缺乏战略眼光

大多数企业没有从企业的总体战略和人力资源战略高度出发来设计薪酬系统，而是就薪酬而论薪酬，把公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，而不是关注什么样的薪酬制度才会有利于企业战略和人力资源管理的实现。这使得薪酬管理工作收效甚微。因此，企业的薪酬工作必须能够支持企业经营战略并与企业的文化相容，而且应具有面对外界压力做出快速反应的能力。

2职位设计不合理

在薪酬管理程序中，关键步骤之一是对职位的设计，如果职位设计不仅会加大人力成本，而且会降低员工的积极性，给薪酬管理带来麻烦。虽然我国部分企业已经意识到职业生涯设计的重要性，开始为员工进行职位设计，但多数设计不合理，不适应员工的职业发展，因此也会影响上进员工的工作热情。

3.薪酬结构不合理，平均主义思想严重的弊端

面对这种俗称“大锅饭”的现象，企业薪酬水平应依据具体工作的重要性、复杂性，以及工作的难度、压力而拉开档次。体现在薪酬结构单一、单调，仍以基本工资为主，各种奖金、福利、津贴作为工资的补充。奖金分配的比例不均，公司的中层管理干部奖金占有大部分，而基层的管理者奖金相对较少。同时年终奖金的确定，并没有一个明确的考核标准。在一定的程度上降低了公司对外部人才的吸引力，影响了员工的积极性，弱化了薪资的激励功能，最终导致工作效率降低，为公司创造价值的重要的岗位，没有适当给予高薪倾斜，无法发挥员工的潜能。

4.企业忽视员工的内在报酬也会使员工感到不满

在薪酬管理过程中发现，员工对薪酬的抱怨并非一定是由薪酬而起，企业忽视员工所需的内在报酬也会使员工感到不满。因此，很多企业开始注重内在薪酬的管理。在外在报酬和内在报酬之间做好平衡，鼓励员工参与决策及从事其感兴趣的工作，提供其学习和进步的机会等。

5，福利较少，不能体现人性化薪酬

通过访谈，部分员工提出了公司休假时间少、社会活动机会少，自己业余学习机会少，尤其是对部分中高层管理者，要是能提供带薪休假等个性化福利，更能满足他们的需要。同时企业给予基层员工的福利的较少，主要体现在三险一金等方面，刚进公司的员工是没有福利的，要根据业绩表现和工作的年限，公司才考虑为员工交更多的保险，使公司的员工的流动率很大。

三、薪酬管理中平衡计分卡的应用

(一)薪酬体系方案设计的原则

薪酬体系是否合理，不仅关系到企业能否招聘到合适的人员，能否调动劳动者的积极性，而且关系到企业的经营机制和整体形象，对企业的生存和发展有十分重要的意义。因此企业在薪酬体系设计方面必须遵循以下原则:

1、设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。

2、薪酬设计必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。

3、对员工具有激励性原则—适当拉开员工之间的薪酬差距。

4、调整后的薪酬水平对内具有公平性，对外具有竞争性。

5、薪酬设计要考虑团队原则，建立必要的团队奖励制度，使员工充分意识到只有团队协作，自己才能获益。

6、薪酬管理制度和薪酬结构应当具有可操作性，尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。

7、薪酬管理体系的设计要具有一定的灵活性。使企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求。

(二)平衡记分卡在薪酬管理中的分析

公司的战略是为了创造持续的竞争优势，人力资源的战略也同样如此。人力资源的作用是尽其全力为公司创造竞争优势，并以此为股东创造价值。后者努力的最终目的也是为企业战略目标服务的。薪酬管理作为人力资源管理中一个重要体系，它通过各种制度化、数字化等工具来提高职工忠诚度、职工满意度等，使企业保持人员优势，提高企业的市场竞争力。图1是用平衡记分卜来描述企业战略与四个维度之间的关系。

(三)薪酬体系的关键因素分析

设计与管理薪酬体系是一项最困难的人力资源管理任务。科学合理的薪酬体系，有利于使组织进人期望~—创新的良性循环，而如果这些体系失灵，那么将导致员工心灰意冷。

1.薪酬体系反映了一个公司的分配哲学，不同的公司有不同的报酬观。在薪酬体系制订过程中公司应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、公司文化相一致。

2.薪酬设计的方案容易引起员工的争议，尤其是有关绩效工资确定部分容易引起员工的争议。因此，把管理人员和基层员工都调动起来，请他们参与薪酬制度的调整工作，广泛听取员工的意见和建议，对新方案进行必要的调整和完善，把员工们最担心的考核项目及其标准事项进一步规范和透明，这样可以基本化解员工们的疑虑和担心，变革的阻力会大幅度下降。

3.适量增加绩效薪酬的透明度。许多企业采用保密的薪酬制度，其出发点都是相同的，即在无法确定薪酬制度公平性程度的情况下，回避薪酬公平性问题，从而减少员工与企业，员工与员工之间的矛盾。但是为使薪酬发挥激励员工努力水平最大化的功能，员工应该了解组织是如何评估绩效的。

4.薪酬体系的设计和实施必须取得有关领导的大力支持。这样，在实件施过程中遇到阻力时能够及时采取措施，以较大的弹性来防止大的动荡。

5.薪酬体系在实施过程中，必须经过反复培训、指导、反馈。经过多次强化后，才能真正贯彻执行。

6.薪酬方案的实施需要所有部门的配合。只有各组成部门共同发挥作用，组织才能获得和保持竞争优势。

7.良好的薪酬文化是成功薪酬制度的基础，薪酬文化对大多数人来说，是极具诱惑力的，因此，向内、外部人才及求职者大力宣扬公司优秀的薪酬文化，也是吸引并留住优秀人才的一种重要方法。

(四)薪酬管理中实施平衡计分卡的基本步骤

薪酬理念和薪酬管理原则的改变，必然促使薪酬制度发生重大的变化。而这一变革是在对企业战略、企业特点的分析的基础上进行的。合理薪酬体系可以吸纳优秀员工，并能激励员工为实现组织目标而努力工作，从而提升企业的竞争力。

1通过调查采集企业各种相关的信息资料，对企业的内外部环境和现状进行系统全面的深人分析，确立企业远景和战略。

2.在各种战略目标上，找出它们的关键性/战略性成功因素，然后讨论它们的主要表现指标。也就是从财务、客户、流程、人员学习和成长等四个角度设定具体绩效目标。

3.确定年度、季度和月度的具体的绩效考核指标数值，与企业的各种计划和预算相结合，注重各类指标之间的互相依存关系，并将企业员工的浮动薪酬(或绩效薪资)与设定目标考核的结果挂钩。

4为切实保障平衡计分卡的顺利实施，企业应当不断强化各种管理基础工作。

薪酬设计论文范文篇9

关键词：国有投资公司；薪酬管理；工资结构；薪酬设计

业在薪酬方面能否公平对待所有员工，极大影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。只有先进合理的薪酬管理体系才能有效地吸引、保留和激励员工，从而保持企业的长期稳定发展。现代企业的竞争很大程度上是人才的竞争，吸引并留住对企业有价值的优秀人才是企业在竞争中赢得优势的关键。在大多数吸引和留住人才的关键措施中，薪酬管理制度起着决定性作用。因此，企业应根据自身所处的内外部环境，设计合理公平、可行性强的薪酬管理制度，从而使薪酬的激励作用最大化，提升企业的劳动效率与营运水平。本研究通过对银川永力源科技投资发展有限公司（以下简称永力源公司）薪酬现状及存在的问题进行深入剖析，提出了适合该公司自身发展的薪酬措施，以提高企业的管理水平。

一、永力源公司基本情况

（一）公司简介。银川永力源科技投资发展有限公司成立于2012年，从事项目投融资、资产经营管理、不良资产和低效无效资产处置、产权交易、股权管理、债券融资及金融领域的各类投资、担保、再担保等业务。通过基金、产权交易、担保、咨询，运用股权运作和价值管理，有效处置金融类机构不良资产和其它企业低效无效资产，推动资本合理流动和资产证券化。该公司注册资本60000万元。（二）公司员工结构。现有员工61人，其中，男员工38人，女员工23人；硕士5人，本科40人，大专及以下学历16人；50岁及以上3人，40～50岁17人，30～40岁21人，30岁以下20人。员工学历、年龄分布，如图1、图2所示：（三）公司组织结构。根据经营情况设立投融资部、财务部、综合部、法规部、物业部共5个部门。该公司组织结构，如图3所示：

二、永力源公司薪酬现状

（一）薪酬模式。该公司目前的薪酬模式为固定工资＋绩效工资，其中：固定工资由基础工资与工龄工资构成；绩效工资按照岗位等级考核发放。新入职员工资参照同岗位人员工资80％发放，试用期一般为3个月。员工岗位等级设置为5级：一等：总经理1人；二等：副总经理2人；三等：部门经理5人；四等：部门副经理5人；五等：普通员工48人。不同级别的员工基础工资与绩效工资不同，低级别的员工因工龄长可能比高级别员工薪酬高。具体工资结构，如表1所示：注：绩效工资考核分数在60～100分区间，考核分数60分以下不享受绩效工资。（二）社会保险。社会保险（五险一金）按照个人上年度平均收入缴纳。（三）其他福利。1.年终奖。以当年第十二个月薪酬为标准。2.职业年金。所有员工在社会保险基础上缴纳补充养老保险，缴费基数以个人基础工资为准。3.年休假。根据法律法规规定，职工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。（四）薪酬调整机制。1.职级变更。员工职级发生变动，相应调整其在该职级内的基本工资与绩效工资。2.工龄调整。员工从入职之日起计算工龄工资（含以前在其他单位工作工龄），每年50元，上不封顶。

三、永力源公司薪酬方面存在的问题及原因分析

永力源公司自成立以来，人员发展速度较快，由初期的3～5人发展到现今的61人。随着公司的逐步壮大和外部竞争的加剧，薪酬模式已不能适应发展的需要。目前，该公司薪酬管理中存在的问题主要有五个方面。（一）薪酬管理没有透明化永力源公司目前实行薪酬保密制，员工之间不得相互打听彼此薪酬标准。但在长期运作过程中，员工薪酬已呈透明状态，员工不仅通过公司内部的相互比较就可以知道彼此的薪酬待遇，还可以通过亲族血缘关系方便地知道同行业的薪酬标准。员工的好奇心导致薪酬保密制成了“空中楼阁”。员工不但关注本企业的薪酬公平性，也关心人才市场上的薪酬走势，因此，公司实施的薪酬保密制度已经形同虚设。（二）忽视了非货币性薪酬的激励作用永力源公司目前的薪酬激励存在重物质奖励、轻内心需求的情况。例如，公司从来不会在员工生日发送祝福信息，员工完成了学历再提升教育或取得了更高级的专业技术职称也没有鼓励措施，工作纪律太死板，工作氛围不轻松，职工培训教育机会缺失等。不可否认，该公司目前的薪酬待遇具有一定的吸引力，也能吸引、留住人才，但随着员工需求的不断提高、变化，产生更深层次的需求，如个人对职业生涯规划和知识提升的需求、尊重的需求、自我价值的实现等，这时货币薪酬的激励作用便会不断减弱。因此，在激励时必须将物质与精神激励进行有机地结合，在形式上和激励内容上多样化，才能保证实现激励效应的最大化。（三）薪酬设计对内缺乏公平性。永力源公司缺乏一套完整的薪酬管理制度，薪酬发放较随意。通常是公司总经理根据当时具体情况，凭个人经验与应聘者协商来确定，随意性很大。例如，公司新招聘的、大学毕业2年的员工，其薪酬竟然比在公司同岗位、已经工作5年的员工还高，而新进员工入职后并没有明显的职业技能，所从事的也是基础工作，整个部门的业绩并没有因新员工进入而得到提升，因此，引起了其他员工的不满。可见，缺乏完整稳定的薪酬分配体系必然会造成员工之间的矛盾，尤其让老员工感觉不公平。另外，公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。个人职位、能力及工作表现的区别没有在薪酬中具体体现，干好、干坏一个样，薪酬级差太小，没有起到激励作用，以致于部分工作出色的员工的工作积极性遭受到一定程度的打击。薪酬不能充分反映岗位价值与工作绩效，这是该公司在薪酬管理方面存在的较难解决的问题。（四）等级工资制度不合理合理的工资等级是由岗位相对价值决定的，员工的职位越高、专业技术能力越强，其对应的工资等级应该越高。而永力源公司等级工资制度并不能全面反映员工在不同劳动岗位上的差别，低级别的员工因为有很长时间的工龄工资，其薪酬与总经理的薪酬相差无几。例如，公司1名工龄为15年的普通员工，每个月实发工资为5567元，而他的直接上级工龄只有13年，实发工资仅为5492元，普通员工的薪酬反而超过了管理层的薪酬，而且也没有体现出专业技术职称与职位的差别。目前，永力源公司基本工资中的固定工资主要依据岗位级别来确定，而并没有考虑到员工的工作技能与工作经验。这种薪酬体系存在两大弊端：一是员工将自己的精力集中于如何平稳过日子以获得工龄而不是提高自己的能力和技术，从而导致了升职、加薪不科学的后果；二是现有组织结构使得相同层级的岗位的工作内容和工作差异较大，受到薪酬体系的制约，不同岗位的工资不能完全体现岗位的价值差异。（五）绩效考核与薪酬缺乏关联永力源公司绩效考核按照360考核方式进行，每一等级的员工有固定的考核工资基数，每月由其他部门负责人、分管领导、总经理对员工上月工作完成情况进行评分，根据评分套定考核系数，最后再由考核工资基数乘以考核分数得出最终绩效工资。这种考核方式，一是缺乏对员工业务能力和管理职责的考核评价标准，同等级的员工每月绩效工资差别不大，导致工作干好、干坏一个样，绩效管理过度人性化，存在较大的随意性；二是员工的个人贡献很难与绩效紧密结合，丧失了薪酬的导向性、科学性。绩效考核与薪酬缺乏关联，主要表现在：1.考核标准不明确或不规范考核指标没有量化，与岗位脱节，考核指标权重占比没有拉开差距，没有突出考核重点；定性考核太多，定量考核太少，缺乏对具体考核指标的具体描述和量化，增加了考核的“模糊性”。2.考核过程不规范这种方式容易受考评人员主观影响：对跟自己关系好的人，或有偏爱的人给予有利的评估；对看不上的人，或认为毛病比较多的人，就给不客观或不公正的评价。由于考核过程中的种种缺陷大多来自考核的主观与片面性，其结果势必影响成绩的公平性。另外，考核工资级差拉开的差距很小，导致绩效考核的激励性没有体现出来。

四、对永力源公司改进薪酬管理的建议

科学合理的薪酬体系对企业和员工发展有着至关重要的作用。永力源公司的薪酬管理模式已影响到公司的正常经营，需要进行薪酬管理的调整或再设计以适应公司的发展。（一）建立公开、公平、公正、透明化的薪酬管理制度。既然现有的薪酬保密制度已经形同虚设，而且也不再有激励作用，不如实行透明化的薪酬制度。遮遮掩掩的薪酬其实是培育谣言和猜疑的温床。实行公开透明的薪酬是让员工信任公司并积极为公司创造价值的参照，并可以有效杜绝暗箱操作、反映每位员工的绩效和价值、让员工了解自己需要提高的技能和追求的职业方向。可以通过以下方式建立薪酬体系：1.规则透明。这是薪酬透明化的基础，公司将与员工薪酬福利有关的制度完整地公开，让员工熟悉薪酬福利的基本原则、基本构成、评定标准等，可以通过政策宣讲、文件下发的形式让员工熟悉。2.程序透明。薪酬评定的程序必须公开透明才能更好地赢得员工信任。例如，领导给员工打分的过程应当有员工的参与，而且打分过程也应当公开。3.结果透明。主要体现在公布不同岗位薪酬的基本情况，并对结果中的薪酬差异进行解释说明，对不合理的地方进行修改。（二）建立丰富有效的非货币薪酬激励机制。为弥补永力源公司薪酬机制中非货币激励的短板，应从以下几个方面考虑：1.建立灵活的弹性工作时间弹性工作时间是指根据个人特性设计出的具有一定弹性的日工作时间或周工作时间。在保证8小时工作制的前提下，旨在使工作时间的安排更好地适应员工个人的需求、工作习惯和偏好，使员工拥有更多的自主权，具有减少员工迟到、降低缺勤率、减少工作时间干私事等优点。例如，员工正常工作时间是上午9点～下午5点，而采取弹性工作时间，员工可以选择上午7点～下午4点或者上午9点半～下午6点半工作。2.营造良好的工作环境。可以打造温馨舒适的办公硬件、提供上下班交通工具、带薪休假奖励、举办生日聚会等，同时在公司内部培育信任、宽容、忠诚的积极向上的组织文化，营造同事之间相互尊重、相互关心和激励的工作氛围，让普通员工有机会参与决策来表达自己的想法及建议，增强员工的归属感。3.提供更多的员工发展方式。定期举办专业知识和素质培训班，邀请外部专家来公司授课，提供学费鼓励学历深造与职业技术提升，发挥公司骨干“帮扶带”新人机制，让新员工快速成长，同时帮助新员工规划职业发展方向。（三）建立并规范科学公平的岗位。评价系统岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。为使公司的薪酬更为合理科学，可进行岗位分析，形成系统的岗位说明书。在岗位分析的基础上进行岗位评价，对各岗位所要求的知识和技能、工作复杂程度、责任与压力大小等要素进行测评，准确衡量各岗位的价值贡献，同时让员工参与全过程，保证岗位评估过程的透明性，并据此调整员工岗位，以保证员工薪酬的公平性。重新设计公司岗位等级表，所有员工工资等级按照1～9级进行划分，岗位职级越高，岗位的职责复杂性越高，对公司的价值贡献越大。具体岗位职级分布，如表2所示：间的薪酬差越大，如1～3级每级相差700元，8～10级相差4000元。这样设定，能更好地吸引人才，并激励员工努力向高岗位发展。如图4所示：图4岗位职级薪酬对照（四）调整薪酬管理制度中“硬件”的权重根据公司的实际情况，建立符合其自身特点的薪酬制度，在认可员工的学历、薪酬等级等“原件”的基础上，充分考虑技能水平、工作效率、工作业绩等“硬件”权重，对现有的薪酬体系进行科学合理调整。例如，在目前工资结构的基础上增加技能工资“硬件”与学历工资“原件”，打破“熬工龄”的不合理局面，将工龄工资设置为20年封顶（即最高不超过1000元），有效改变员工当中工龄长工资就高的不合理局面，同时在工资结构中加入技能工资与学历工资。具体执行标准，如表3、表4所示：表3永力源公司技能工资认定标准。表4永力源公司学历工资认定标准。（五）设置KPI考核方式，加强薪酬的激励作用。员工的贡献与其所获得的回报是影响薪酬公平性一个重要因素。因此,要调动员工积极性,发挥薪酬的激励作用，使员工的利益与企业的目标趋于一致,就必须建立起完善有效的绩效管理体系与激励约束机制，更员工对企业的贡献,实现按劳分配，从而不断促进员工个人能力与企业经营管理能力的提升。永力源公司应把目前的绩效考核模式调整为KPI考核方式，同时设置四个考核维度：“工作量”占20％、“完成质量”占35％、“工作执行度”占25％、“工作创新”占20％，由部门负责人、分管领导、总经理分别评分后进行打分汇总，每个人的绩效工资总额为绩效工资基数乘以绩效考核分数。绩效考核内容，如表5所示：表5永力源公司绩效考核内容社会在不断发展，薪酬管理方式和理论必然随之不断变化。未来的薪酬管理会更关注员工需要，形成以人为本的制度，使员工体会到企业的关怀。可以说，薪酬管理的落地不仅要贯彻在公司体系设计与组织实施中，还需要有系统培训与计划,充分发挥每个员工的主观能动性，才能让薪酬体系真正达到激励员工、提高员工的工作能力、完成各项经营指标和业绩指标的效果，进而起到提高公司整体的核心竞争力的作用。

参考文献：

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[2]赵国军.薪酬设计与绩效考核全案：修订版[M].2版.北京：化学工业出版社，2016.

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[4]张晓燕.YS公司战略战略薪酬体系设计研究[D].广州：广东财经大学（硕士学位论文），2017.

[5]冉斌.薪酬设计六步法[M].2版.北京：中国经济出版社，2004.

薪酬设计论文范文篇10

论文摘要:目前，我国企业薪酬管理问题比较突出，甚至成为企业发展的桂桔，使企业在人才竞争中处于劣势，人才外流相当严重。随着经济环境的日益开放，各个地区、各个企业之间的人才竞争日趋激烈，人们的薪酬观念也随之更新，国有企业传统的工资分配方式遇到了极大的挑战。制定科学、合理的薪酬制度，可以激发员工的劳动积极性，从而使企业获得良好的经济效益。本文根据我国国情，提出了目前我国国有企业薪酬管理中存在的几大问题，并给出了相应的对策和建议。

21世纪是充满机遇和挑战的时代，是优胜劣汰、适者生存的时代，也是人力资源激烈竞争的时代。如何获得人术留住人术用好人才成为企业界的难题，其中最为关键的就是企业如何做好员工的激励，如何用好薪酬这把双刃剑，也就是如何进行有效的薪酬管理。

一、薪酬管理的实质、功能和目标

1.薪酬的实质

薪酬的实质就是劳动价值的一种价格体现，是雇工通过自身的劳务从雇主处得到相对公平的劳动报酬的一种等价交换形式。在这个交换关系中，单位承担的是劳动或劳务的购买者的角色，员工承担的是劳动或劳务出卖者的角色，薪酬是劳动或劳务的价格表现。因此，薪酬管理是人力资源管理的一项重要组成部执

2.薪酬的功能和目标

薪酬是人力资源管理的重要组成部分，是员工通过付出劳动而得到的劳动报酬，也是员工价值的一种体现。薪酬的功能表现在以下四个方面:第一、薪酬具有能够使员工的基本生活得到有效保障的保障功能;第二，通过支付员工薪酬，保障员工队伍的稳定，达到企业正常生产经营的雍持功能;第三、通过薪酬体现员工自身价值的激励功能;第四，由于企业从事生产经营，势必雇佣员工，薪酬是企业购买劳动力所支付的一种特定生产成本，因此薪酬的投人可以为企业带来预期大于成本的收益，从这个意义上说，薪酬具有保值增值的功能。

薪酬管理的目标要根据企业的人力资源战略确定，具体地讲包括以下三个方面:(1)吸引关键重要岗位人才，提高企业核心竞争力;(2)稳定员工队伍，提高企业凝聚力;(3)通过薪酬管理有效协调员工个人发展与企业发展目标的一致，最终创造一个对于雇员和雇主都一样的公平的薪酬体系。一个有效、合适的薪酬制度，有助于吸引和保留有能力、能干的员工，促使他们帮助企业实现使命和目标。

二、当前中国企业薪酬管理中存在的问题

迄今为止，国有企业包括大多数国有控股的上市公司基本的薪酬体系仍是“行政主管型”的，工资总额及经营者薪酬方式由政府审定。

1.薪酬制度的设计缺乏理性的战略思考，与经营战略脱钩或错位

由于企业在考虑薪酬设计的问题时较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等，对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考，忽略了薪酬设计的战略导向原则，因此在进行薪酬设计过程中，应时刻关注薪酬制度的制定应与企业发展的战略目标相匹配，通过完善的薪酬设计反映出企业战略目标，反映企业需要什么样的员工，通过有效的薪酬管理引导员工向企业战略目标努力。因此，如何处理个人和组织之间的矛盾，实现企业的生存和可持续发展，是战略性薪酬设计的重要任务。

2.企业薪酬的内部不均衡

虽然经过三十多年的改革开放，许多国有企业在薪酬分配上仍然存在严重的不均衡。内部不均衡，表现为薪酬差距过大或过小。研究发现:人们关心薪资差别的程度甚于关心薪资的绝对水平。在企业内部，具体表现为:

(1)企业经营者收入不均衡。主要体现在目前部分国有企业中的经营者收入的不均衡，即经营者的薪酬收人不是以其所经营的企业经营业绩作为标准，而是根据行政指令来确定其薪酬标准，造成企业经营者之间收人的不均衡现象。但是在市场经济条件下，如果一味地让企业经营者的薪酬水平平均化，又能会导致两个结果:一个是使企业经营者过多地进行在职消费另一个是缺乏有效的激励作用，使经营管理者从减少管理才能的供给中获得更多的收益。

(2)企业员工之间的收入分配不合理。首先，企业内员工之间收人的不平衡，主要是企业关键重要岗位的人员与普通员工薪酬差距不明显，这使得企业中的一般员工单凭工作年限也能获得相对较高的薪酬，而真正高素质的人才却因工作年限少资历浅，薪酬比较低，这严重挫伤了后备知识员工的积极性。

5.企业薪酬水平与外部市场不均衡

国有企业薪酬管理的外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在企业所得与社会上同类工作的平均工资水平比较的过程，比较结果会影响到他今后的工作积极性，甚至去留问题

目前，很多国有企业内部工资水平与劳动力市场脱节，出现企业关键岗位薪酬标准低于社会同类岗位薪酬标准低，企业普通或通用岗位高于社会同类岗位的“一低一高”的现象，这种现象势必导致企业中低素质员工不愿意离开，对企业有一种依赖性，加重r企业的负担;而企业所需的关键人才不愿意进来，即使进来也会寻找机会另谋高就。

4.奖金激励缺乏弹性，起不到很好的激励作用

奖金是企业对员工超额劳动部分或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。而目前我国大部分企业奖金制度存在较为普遍的“大锅饭”现象，从而变向成了固定工资的一部分，失去了其应有的激励作用。

三、对策及建议

薪酬管理关系到企业、员工的利益，进而关系到国家社会的发展，在这个问题上应处理好三者之间的关系。薪酬是劳动者在人力资源市场上的一个重要指标和价值标志。要使员工更好地工作，更多地为社会做贡献，使企业不断发展，企业必须提供适合员〔个人需要的、所能负担的薪酬水平;政府和社会也必须为员工提供有利于其择业和工作的有益信息;同时在薪酬问题上应协调企业和员工之间的关系，提供良好的服务。

建立具有激励作用并与企业发展战略相配合的薪酬制度现代企业多属于知识型员工集中的科技型企业，其中高级管理人员、专业技术骨干在工作中需发挥自己的创意、保持较强的个性。企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，实现员工的自我激励。从企业管理角度看，激励功能是薪酬的核心职能。

一个良好、具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应的，并巨能支持企业战略实现的制度，因为薪酬制度有力地传达这样的信息:在企业组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是成为支持公司战略的关键因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度应和企业人力资源战略、核心技术、重组资源一样，成为企业的核心竞争力。

2.通过职位评价实现企业薪酬的内部均衡

薪酬等级的内部均衡是保持企业内部公平性的前提。职位评价是决定内部公平的首要方法，组织内部薪酬水平的相对高低，应该以工作内容为基础，或以工作所需要技能的复杂程度为基础，但也可以是工作内容或技能要求的某种组合。其中内部公平最核心的部分是职位评价的贡献和责任，职位贡献和责任越大，职位级别就越高。职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出超待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据。

3通过衬外部市场的调查实现薪酬水平的外部均衡

薪酬水平的外部均衡是保持企业人才和劳动力市场上的薪酚竞争性的前提。为了促使企业薪酬水平与外部达到均衡，使企业具有吸引人才的竞争力，企业管理者应采取多种形式对外部劳动力市场、同行业、同地区进行周密薪酬调查。企业在获取同类薪酬信息的同时，还应充分考虑企业实际、企业的承受能力等因素，从而做出适合企业的薪酬决策。企业要吸引和留住员工，不但要保证企业工资制度的内在公平性，而且要保证企业工资制度的外在公平性，因此，要参照同行业同地区其他企业的薪酬水平，及时制定和调整本企业对应工作的薪酬结构，确保企业工资制度外在公平性的实现。

此外，还要考虑几个重要影响因素:企业的规模、企业可以吸引和保留员工的程度、企业的支付能力等。

4.设立灵活的奖励机制