企业绩效管理十篇

企业绩效管理篇1

一、企业绩效考核失败的四大原因1．绩效管理的组织首先，组织要求所有的绩效考核结果都要书面记录，但是在绩效考核过程中，难免有情绪上的主观臆断，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工至为深远。为此管理者往往采取回避态度，不敢轻易触及。其次，组织常将员工的绩效考核结果作多方面用途，通常一项考核事件的曝光频率愈高，管理者所承受的压力也愈大，困扰也愈多。管理者基于这些顾虑，不愿真正实施考核。2．绩效管理实施者中国人向来以不得罪人为处世之本，中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此只要有“头痛人物”，便设法延缓绩效评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。有些主管还顾虑另一问题：对于绩效考核结果差的员工会造成负面效果，打击员工的工作信心和团队士气。在管理人员如此不情愿的心态下，所做的绩效考核也必定含糊不清，无法对员工形成正面、有效的引导作用。3．员工方面主管或组织者的偏见或无意造成的小差错，都足以给企业绩效考核带来不小的失误，也会让接受绩效考核的员工成为牺牲品。多大数的员工认为企业的绩效考核过程不够周密，自己最好的一面往往难有机会呈现给管理者。他们常认为所谓的“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等评语，只不过是管理者令人泄气的应付罢了。4．绩效考核本身存在的问题很多企业的绩效考核标准的设定与评价方式不明确、考核实施的流程不当、考核的信度与效度不明显、绩效考核结果没有和员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等问题都是造成企业绩效考核失败的原因。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而由于在操作过程中走了样，造成绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，落后“轮流背赃”，以至于最后管理者不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考。二、企业避免绩效管理失败的四种方法从以上问题可以看出，企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须要建立一套有效的绩效管理体系。因此，坚持全面的、系统的与辩证的观念，切实把绩效管理落到实处，应成为企业开展绩效管理工作的基点。1．让正确的绩效管理理念深入企业全体员工，消除和澄清对绩效管理的错误及模糊认识绩效管理不是管理者对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”。绩效考核的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，绩效管理虽是按企业行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但也应是一种员工和管理者双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的深层次沟通。通过沟通；考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。绩效管理是手段，不是目的，如果企业绩效管理不能激发员工成长，进而促进企业发展，那么绩效管理就成了形同虚设的“形式”。企业管理者若只想运用绩效考核来控制员工，结果更可想而知。因此，尤其要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥牵引力。2．进行工作分析，制订切实可行的考核标准为了确保形成一套科学有效的考核标准，进行有效的工作分析，确认每个员工的绩效考核指标就成为确立考核标准的必须环节。企业应通过调查问卷、访谈等方式，加强与各层级管理者和员工之间的沟通与理解，为每位员工做出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的了解，也使员工从心理上进入接受考核的状态。不同的岗位、不同的职责要求对应不同的工作职位说明书，绩效考核的指标也有所不同。在对绩效考核指标的把握上宜精不宜多，抓住关键绩效指标；宜明确不宜模糊，缺什么考什么；宜敏感不宜迟钝，尽量有效量化。3．让绩效管理体系成为企业价值创造与价值分配体系的中介企业管理的关键是要在管理过程中形成管理回路，形成企业成长的正向反馈机制，这也是比尔•盖茨所描述的企业成长机制。绩效评价作用的有效性，或者说绩效评价要真正在企业的价值创造中发挥牵引和激励作用，必须要发挥好企业价值分配的杠杆作用，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质利益的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入。在工资方面，要使员工的个人工作能力、绩效在工资的组成结构中占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要的是要加强工作本身对员工的激励作用，不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造性、进取心的高绩效员工，给他们更大的职业生涯发展空间。同时，对优秀的管理人员和研发人员给予股票或股票期权，使之成为他们的“金手铐”。这其中绩效考评价要真正成为企业组织内部成员间价值分配的客观、合理依据。4．形成有效的人力资源管理机制绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效管理也要成为公司企业文化建设的价值导向。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等等)相互联结、相互促进。可以这么说，一个公司如果建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的时代是难以生存下去的。当然，由于中国市场经济刚刚起步，中国还缺乏大量的职业化的企业，还缺乏大量的有较高职业素养的员工，还缺乏一大批具有丰富企业经营管理经验的职业经理人，在企业绩效管理工作中，人力资源管理工作中，在企业整体管理运作中，我们都存在这样那样的问题，都经历过这样那样的失败或者痛苦，但是只要我们在不断努力，不断改善，不断进步，我们充分相信，我们的企业就能够得到持续稳定的发展！

企业绩效管理篇2

【关键词】电力企业绩效管理管理对策

中图分类号：C29 文献标识码：A

如今，企业人力资源管理的一项重要手段就是绩效管理，在企业中，各项资源都要被充分的利用起来，电力企业要增强自身的竞争优势，从而实现企业的可持续发展的目标，从目前来看，企业中的绩效管理成为企业发展的根本动力，实施科学有效的绩效管理方式成为企业在市场中的主要竞争要素，我国的电力企业绩效管理在不同时期均发挥了一定的作用，例如从“注重生产安全”到“兼顾财务效益与行业领先的双重管理”、“法人资本金评价”和“国资委主导下的国有电力企业绩效”、“市场化的绩效管理”等不同阶段的实施历程，当前，企业绩效管理的效果仍不明显，以致电力企业的效益较低，在电力行业中，这种管理方式仍然需要进一步的提升，在电力企业的内部，内部管理机制以及管理水平也需要进一步提升，为了提升电力企业的服务质量，就迫切需要提升绩效管理的水平。

一、绩效管理的相关内容

1．绩效管理的概念。绩效管理就是指企业中对各级的领导管理者和员工进行绩效的考核，将考核的结果作为对企业管理者和员工的评价依据，因此，企业要有效的利用绩效结果，对员工进行绩效考核的评价，随着考核结果的增多，绩效考核的目标的也要随着提升，在整个的绩效考核工作实施的过程中，需要企业组织管理者与员工的共同参与，在考核的过程中，需要对员工进行绩效辅导，在沟通的过程中，要依据绩效考核制定的计划进行，绩效管理的过程是通过使用有效手段来实现企业中的组织、部门以及个人绩效的提升，绩效管理中最为基础的环节就是制定完善的绩效计划；而绩效管理的重要环节就是绩效辅导沟通工作的开展；绩效管理的核心环节就是绩效考核评价，在这些关键的环节上，对绩效管理的工作处理不当，就会产生一些负面的影响。

2．绩效管理的重要意义。在电力企业中，实施绩效管理工作有利于企业的员工对企业的经营效益有所了解，使得企业员工能够准确、有效的了解到企业的未来发展的期望，企业可以通过员工对企业的期望而做出调整，并可以采取相应的措施与办法，并通过企业中的各种途径实现企业管理工作中制定的目标；绩效管理可以对企业的管理目标进行分解，分阶段逐步实施，以便员工的工作顺利实施，这种管理方式使得员工的服务意识有所提高，同时也增加了客户的满意程度，从而增强了企业的竞争优势；绩效管理能够改善员工的绩效状况，提升员工的工作热情。在实际的管理中，绩效管理能够提高员工的工作能力，加强了员工在企业管理者的沟通，使得员工在工作中逐渐发现不足之处，从而在企业中能够发挥出其有效的工作能力。

3．绩效管理工作的基本原则。绩效管理要坚持科学发展观的原则，建立科学、有效的绩效考核体系，这种原则有利于企业在经营管理方面的工作的开展，该项原则突出了节能减排的工作重点，使得企业的经济效益得以长远的发展；坚持约束与激励的结合，企业理者与员工的薪金与企业的绩效管理工作有着直接的关系，绩效管理能够提升管理者和员工的业绩与薪酬，企业的效益也会随着增长；坚持效率、公平原则，这种原则有利于企业的经营效益的合理调控；鼓励先进的原则，这种原则要求考核标准要实施分类评级的方法进行企业绩效的考核；“三位一体”的考核管理，实现薪酬分配、业绩考核、绩效管理的一体化实行。

4．绩效管理的优势。绩效管理能够提供可靠的信息，以支持企业对管理者和员工的管理，从而对企业中的晋升、按劳分配等工作作出相应的调整，这种管理方式使得企业中的管理者和员工有了更多的机会来施展其工作能力，能够促使员工对自己的工作行为进行约束与调整，这样管理者与员工有机会通过制定计划来克服在工作绩效管理过程中所揭示出来的那些低效率行为；工作绩效评价可以激励员工的行为，同时可以约束和监督员工的行为，并未企业的人力资源管理实践提供决策的信息和数据。

二、电力企业绩效管理的存在的问题

1．电力企业绩效管理的文化有所缺失。电力企业还未完全的发展到市场化的水平，这主要是由于企业的市场缺少绩效文化的缺失，导致市场管理机制还不够完善，在电力企业中，大部分管理者和员工对绩效管理的思想认识不充分，其思想仍停留在传统的管理观念中，而在企业现代人力资源管理工作中，绩效管理是其核心的工作，这种管理方式与电力企业传统的人事管理方式相比有着很大的差别，二者在管理对象、范围、工作重心等方面都存在着差异性，而在实施绩效管理时，一些管理者和员工对这种方式并不能完全的理解，在对企业战略管理的高度认识上仍有所欠缺，因此，在企业中没有形成有效的绩效文化。绩效管理关系到企业中的战略管理、日常管理等工作，通过制定战略目标，对其进行分解，引导员工的工作行为，绩效管理有利于企业建立激励和约束机制，而绩效沟通可以帮助员工改进绩效，对于电力企业的员工来说，健康的绩效文化还未完全形成，企业中的良好文化氛围也为完全形成。

2．电力企业绩效管理的定位仍需要进一步明确。一些电力企业中实施了绩效管理工作，但绩效管理在企业中的定位还不清晰，企业中的相关部门和员工在完成工作任务后，才开始对被其进行业绩的考核与评价，这种考核结果不利于企业的动态发展，绩效管理定位在工作的结果上，不能够全面的衡量员工的绩效，这种绩效管理方式使得员工难以及时发现在工作中的不足之处，并加以改进；这种只注重结果的考核使员工产生抵触心理，不利于员工绩效、部门绩效和企业整体绩效水平的提升。

3．电力企业绩效管理体系还不健全，还不够完整。电力企业中的绩效管理制度相对比较独立，缺乏系统性，而且企业中的一些制度的相关规定与企业的实际情况不相适应，企业制度缺乏实用性，而绩效管理的实施范围仅仅局限于企业中的生产人员，但对于企业中的职能部门的工作人员来说，绩效管理体系对他们的约束并不大，一些企业中的考核内容比较单一，主要是对安全生产、质量目标的考核，对于企业中的员工来说，对他们的考核并不全面，加之绩效考核的执行力力度不够，在电力企业中还没有全部的落实，电力企业的考核主要用于对员工的奖惩，这种考核形式很单一，总体看来，电力企业的绩效管理体系还不够完善。

4．电力企业的绩效管理在实施上处于弱势。绩效管理的实施基础还不够完善，现代绩效管理的重要内容就是将组织的各项职能有效的分解到各个部门和岗位，明确岗位工作职责，企业的绩效管理体系就是建立在科学的工作分析基础上，但一些电力企业缺乏科学的工作分析，企业编制的工作标准的内容与实际情况不符。

5．电力企业缺乏科学的绩效管理办法。一些电力企业在合理的绩效目标和绩效标准的制定上还不明确，绩效管理办法不够科学，缺乏有效的依据来选择科学的评价方法和评价指标；企业的绩效管理水平仍比较低，电力企业在人事管理方面还不够完善，一些管理者的素质较低，整体素质仍需提高，管理者对绩效管理认识模糊不清，在操作上欠缺技能和知识，在考核过程中欠缺责任心。

三、电力企业绩效管理的对策

1．电力企业要建立绩效管理的长效机制，实施企业管理文化。在电力企业中，要推行绩效管理机制，就要在营造良好的企业文化，绩效管理需要在一个好的企业管理环境中开展，企业文化可以引导员工树立正确的思想观念，要推进绩效管理与企业文化，就要让员工认同绩效管理的工作模式，通过绩效管理来加强团队合作和全体员工的有效沟通。

2．电力企业要建立健全的绩效管理体系。电力企业要根据企业的自身条件和现状，建立健全的绩效管理体系，绩效管理体系主要包括组织、部门与员工三个方面，无在哪方面，都要明确其绩效领域的角色，结合各个岗位的工作职责来进行有效的管理。

3．电力企业要采取适合的绩效评价办法。绩效管理的评价方法要根据电力企业的发展战略来实施，需要考虑到企业的绩效理念，针对企业中的不同对象来采取相应的绩效评价方法。

4．电力企业要建立绩效管理体系的组织机构。电力企业的绩效管理制度要有效实施，就要建立一个机构，从而保证绩效管理制度的顺利实施。在企业中，绩效管理工作要有专门的管理者来负责，企业的整个绩效管理工作需要管理来组织、协调和监督，以为人力资源部的绩效管理提供支持工作。

5．电力企业要要提升管理人员的管理水平。电力企业的管理人员要在整个绩效管理体系的运行中，承担起重要的工作责任，管理人员有责任帮助员工提升绩效，辅助员工共同进步、共同发展。

四、结语

综上所述，电力企业要实施绩效管理，就要依赖于科学有效的管理手段，从而提高管理效能，电力企业要运用创新性的管理方式，电力企业对绩效管理要有清楚的认识，在企业中开展，绩效文化的宣传，营造科学的文化氛围，这样才会提升电力企业员工的工作热情，电力企业在实施绩效管理上要以先进的思想作为指导，要增强企业的实用绩效执行力，电力企业应应该建立完整有效、科学实用的绩效管理体系，制定科学的绩效管理的制度，使之规范化，实施绩效管理前要依据绩效管理的原则，建立企业的自我激励机制和约束机制，将企业的经营管理理念融入日常管理活动，促进电力企业与员工的共同发展。

参考文献：

［1］谢红梅，严宗光．我国企业绩效管理的有效性探析［J］．商业文化．2010（04）．

［2］白玲．电力企业人力资源管理思考［J］．中国电力教育．2009（02）．

企业绩效管理篇3

关键词：电力企业;绩效管理;基本原则;存在问题;应对措施

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

电力企业通过对绩效管理的建设，可以使企业员工及时地、准确地、有效地获企业的期望，并能够依据期望的具体要求和实施方法，实现工作目标在企业管理工作中的传下达。绩效管理能够分解企业的目标，促使员工工作的开展，并提高员工的服务意识客户的满意程度，使企业的优越实力得以充分的显示出来，促进竞争优势的增强。绩效管理对员工绩效的改善有着重要的意义，在实际的管理中，它能够不断地员工的现有能力进行提高，促使他们在与管理者不断地沟通中，逐步发现自己的缺陷和不并得以改正和进取。

1、企业绩效管理的基本原则

1.1坚持科学发展观。建立动态、科学、分层分类的绩效考核体系，结合经营要素核与结果考核，并能够突出节能减排、发展、管理的重点，促进企业效益、安全和发展的一。

1.2坚持效率、公平原则。对企业收入水平进行合理的调控，使员工能够与企业共分享电力企业的发展成果，使区域间的不合理的收入差距得到进一步的缩小。

1.3鼓励先进的原则。可引入A、B、C、D分类评级的方法进行企业绩效的考核，管理者的薪酬与评级结果挂钩。

1.4坚持约束与激励的结合。企业的工资总额要对经济效益进行挂钩，管理者薪金利润挂钩，促成“业绩降、薪酬降，业绩升、薪酬升”的薪酬理念的树立，使效益的激励力得以增长。

1.5 “三位一体”的考核管理。实现薪酬分配、业绩考核、绩效管理的一体化实行。

2、 电力企业绩效管理存在的问题

有效、合理的绩效管理不仅能帮助电力企业实现短期经营目标，更有助于提高企业的核心竞争能力。但是我国电力企业绩效并不理想，绩效管理水平有待进一步提升，主要表现如下。

2.1绩效考核压力不足，员工消极对待

电力企业实施绩效管理的过程中，大部分员工甚至有些管理者存在抵触情绪，普遍认为绩效考核是浪费时间，认为绩效考核不公正，不能真实反映员工实际的工作绩效状况，考核的结果也很难有效运用，实际用途不大，对绩效考核抱着不认可的态度，使得企业的绩效管理在实施过程中很难取得预期的效果。同时，由于电力企业长期垄断经营形成的职业优越感，使电力企业整体的绩效压力不足。部分企业负责人虽然强调绩效管理的重要性，但却很难严肃、科学地对待绩效管理，没有将绩效管理责任、任务向下层传递，导致各层管理人员不能真正领悟绩效管理的真谛，不清楚绩效管理与个人业绩、企业绩效的利害关系，导致干部员工对于绩效考核有抵触情绪，以致降低了绩效管理的执行效果。

2.2绩效考核流于形式，为了考核而考核

绩效考核的核心价值在于通过系统的方法来测量、评定员工的工作行为和工作效果，改善工作表现，在实现企业目标的同时，提高员工的满意度、成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。但在现实中，一些电力企业的领导人除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视外，对员工的绩效、能力考核并不重视。很多中层领导干部认为考核只是人事或人力资源部门的例行工作罢了，与其他人事工作、其他业务部门没有什么联系，更与企业效益与发展不沾边。所以造成考核不负责任，走过场，考核者要么怕得罪人搞平均主义，要么因个人好恶而造成考评结果差距悬殊，把考核当作差事来应付。

2.3把绩效考核等同于绩效管理

完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录工作表现、实施绩效考评、考核结果合理运用、考核结果反馈、绩效改进提升等环节。绩效考核只是绩效管理系统计划、执行、考核、反馈环节中的一环，如果只看绩效考核而忽略对绩效管理过程的控制，只看重单向的考评不注重考核者与被考核者的互动，只看重分数不注重综合评价，只看重结果不注重反馈与改进，这样的考核是没有意义的。电力企业大多数仅仅凭考核打分结果作为员工业绩的全面评价，没有在与员工双向沟通中推行绩效考核，没有将员工个人目标与组织发展目标相结合，没有形成系统的考核体系。

2.4简单地把绩效考核作为一种奖惩手段

目前，大多数电力企业在签定目标责任书时，把绩效奖金发放与绩效考核挂钩写进了条款内，但在实际操作中，员工绩效奖金的确定并没有真正和个人实际绩效、能力贡献挂钩，而是单凭考核者的印象，甚至采用平均主义，或者人为地分为优、中、差等级分配，没有真正发挥其激励作用。同样在岗位岗级调整、员工任免方面也没考虑个人绩效贡献。更有甚者，把绩效考核和企业惩罚制度划等号，认为绩效考核就是末位淘汰、惩罚不合格的员工。

2.5绩效考核指标体系缺乏有效性与科学性

目前，由于考核标准不统一、考核项目设置不严谨、考核主导者主观性太强等因素，电力企业绩效考核指标设置主要存在两种问题：第一，绩效目标设计不全面，过于关注短期目标，缺乏对长远目标的考量。使得各部门过于关注近期业绩的提升，忽略影响企业长期竞争优势的员工培训、能力提升等。第二，绩效标准设置缺乏统一的标准，过于注重表面的业绩工作，不能公平、合理地衡量工作质量。一方面，对业务人员的绩效考核指标过于繁多，执行难度较大，过于注重可量化，对于不可量化的工作却采取回避措施，使业务人员消极对待绩效考核。另一方面，对于管理人员的考核，多是定性考核，过于形式化，指标可衡量性较差，与被考核者实际工作态度、工作能力、贡献关联度不大。

3、电力企业绩效管理工作的应对措施

绩效管理是实现员工个人绩效与企业整体绩效提升、科学发展的有效手段。电力企业要提高管理水平，实施有效的绩效管理，必须高度重视，建立科学有效的考核体系，全过程做好绩效管理，让绩效管理成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的助推器。

3.1提高企业管理者的绩效意识，健全绩效管理组织体系

绩效管理工作的首要任务是转变企业管理者的观念，绩效考核的最终目的是帮助员工改善绩效，进而使管理者、员工和企业共同发展。因此，必须坚持绩效考核致力于绩效提升这一根本目的，在这个认识前提的基础上，对电力企业管理者进行培训，促使其转变观念，正确认识绩效管理的作用，树立“绩效管理人人有责”的思想，建立系统的绩效管理理念，促使各级管理者真正承担起绩效管理相应的责任，正确推行绩效管理。建立绩效管理统一的领导机构，建立由企业主要或分管领导牵头、绩效管理主管部门负责、其他各部门主要负责人参与的绩效管理委员会，以提高绩效管理的专业性和权威性。主要职责是统一研究制定企业绩效管理政策和制度、统一部署和处理绩效考核中的重大问题、统一研究推动考核结果的合理运用、处理考核结果申诉，以及督促各部门、各单位管理者承担绩效管理职责、分解考核目标与任务、深入推进绩效管理工作。

3.2建立目标明确的绩效管理计划

绩效计划应对执行绩效管理做出明确、细致的规划，保证每个环节都有人负责，保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。分清组织负责绩效管理的部门，各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色；同时，根据不同的部门或业务，设置不同绩效考核目标、指标体系、考评周期、考评方式等，把整个绩效管理定义得非常清楚。

3.3建立战略性绩效管理体系的保证机制

构建绩效管理，除了要严格按照绩效管理的步骤流程实施外，首要的是结合企业实际，建立保证战略性绩效管理系统能够建立的机制。具体来讲包括以下方面：

（1）建立基于决策层的人力资源管理机构

要建立与战略相适应的绩效管理系统，首要的就是消除电网企业人员管理部门复杂的现状，提升人力资源管理在企业管理中的战略地位，建立有主要领导参加的人力资源管理决策机构，此机构主要负责整个企业人事管理中战略问题或关键性问题的决策，监督企业战略在人力资源管理部门的贯彻和执行，将人力资源管理部门的意志通过公司领导管理层面来保障实现，而且通过此种模式，保证绩效管理和企业的发展目标紧紧结合，实现绩效管理的战略导向作用。

（2）实行目标管理

由于供电企业的特点，目标管理将是适用的理论方法，实施战略性绩效管理重点也在于目标管理。由于所有企业制度都是为实现企业战略服务的，企业管理目标就是战略的分解，企业目标的制定，将有助于实现战略、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。要改变当前供电企业目标不明确的现状，就是要利用电力体制改革、新的供电企业成立后，制定企业战略目标的时机，及时制定相应的企业管理目标，并将目标层层分解，落实到部门、岗位。

（3）适应战略转移的绩效考评系统

目标管理仅仅为战略性绩效管理系统构建指明了方向，而系统的实施和效果如何，还在于我们的考评系统，我们要根据目标管理建立考评系统。同时，我们必须把握住，科学的绩效管理系统，不是一层不变、普遍适用的系统，而是根据企业战略的转移，随时变化的系统。供电企业的战略在不同时期会随形势的发展将有所改变，随着企业战略的改变，绩效管理系统也应随时进行调整，只有这样的系统，才会更具针对性和时效性，才能够及时引导员工个人行为向企业目标的转变。

3.4逐步建立起个人职业发展规划

要坚持“以人为本”的管理思想，将员工个人职业发展规划与个人绩效管理紧密联系起来，真正实现“事业留人，感情留人，制度留人”。在绩效评估的基础上，企业应该根据员工的发展潜力、专业特长、能力优势等，规划员工的职业发展，把个人的职业发展规划与企业的发展战略目标结合起来，员工才会真正把企业当作是实现个人理想、价值的舞台，充分地调动主观能动性。

有效的绩效管理沟通绩效管理是传统绩效考核的管理理念的上升，在绩效管理过程中，绩效沟通贯穿其全过程。沟通成为一种剂，保证了绩效管理的效果。当前要克服供电企业中绩效管理难以启齿的现状，改变考核难以发挥其应有的功能的关键，就在于考核双方的持续动态的沟通。绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发展。通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；另一方面可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助；同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。进行绩效沟通要把握住以下几点：一是主管要给员工回馈和肯定：二是改进与发展计划的制订：三是通过沟通使员工得到不断的激励；四是沟通公平而且客观。

结束语

总之，以目标管理法构建战略性的绩效管理系统，关键在于目标设置的合理性，考核指标的关键性，考评的合理公平性，奖罚兑现的及时性。只有这样才能在目标公开、考评公平、正向激励、反向约束的管理之下实现公司、部门、个人的目标，战略性绩效管理系统也就水到渠成。

参考文献：

企业绩效管理篇4

1.1 绩效管理概念

所谓绩效管理，通常情况下就是为了达到目标，一个组织或个人采取的各种行为的总称。绩效一般分为组织绩效、员工绩效。绩效管理是确保员工的工作活动以及工作产出与组织目标保持一致。对于绩效管理系统来说，一般由绩效的界定、绩效的评价、绩效信息的利用三部分构成。绩效的特点表现为多因性、动态性、多维性。

1.2 绩效管理理论与方法

1.2.1 平衡计分卡法。该管理方式从财务、客户、内部业务流程以及学习与发展的四个维度对企业的业绩进行评价。

1.2.2 关键绩效指标KPI法。所谓关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）作为一项关键指标，通常情况下对企业的战略实施效果进行衡量，通过关键绩效指标完成情况，来评价企业和员工的业绩。

1.2.3 目标管理考评体系法。在考核期间，根据组织目标，被考核者与主管在考核期初制定需要达到的工作目标，在考核期末，考核者对照目标与被考核者进行检讨，同时根据目标的完成情况进行考核打分。

1.2.4 360度考评体系法。该考评法通常情况下是通过被考评人的上级、同级、下级，以及服务的客户等，对其进行考核和评价，进一步使被考评人清楚各方的意见，同时明确自己的优劣势，进而提高自身的能力。

2 供电企业绩效管理体系设计应注意的问题

2.1 供电企业的战略发展方向和目标

对于企业来说，绩效管理的目的往往是准确的、高效的，在一定程度上能够帮助企业实现发展目标，因此，在设计绩效管理体系的过程中，需要参考企业的中长期战略目标，围绕目标的实现和可持续发展等进行设计。

2.2 供电企业的员工特点

供电行业属于资金、技术密集型行业，供电企业往往具有国企的特点，在文化层次、年龄层次、素质层次、心理层次等方面其员工队伍存在较大的差别，在设计绩效管理体系的过程中，需要对员工的承受能力进行考虑，防止产生强烈的反弹。

2.3 供电企业的组织管理模式

在组织管理模式方面，供电企业带有很强的行业特点，一方面作为电力的供应企业，另一方面作为电网的管理部门，其组织管理模式符合直线职能制，在用电营销等部门，又存在多重管理的模式，因此在设计管理模式的过程中，需要加以重视，进而在一定程度上防止出现考核者缺位等现象。

2.4 供电企业的生产经营方式

在生产、管理等环节，供电企业都具有一定的特殊性，例如生产方面，专业跨度大、生产场地分散，生产时间波动大等。因此，在制定考核制度的过程中，需要采取不同的考核方法。

3 供电企业绩效管理体系设计

3.1 绩效计划制定的基本原则

绩效计划制定要始终突出“以人为本”的中心主旨。人力资源是第一生产要素，要始终突出“以人为本”的中心主旨，同时体现供电企业的发展方向。对于绩效管理体系来说，如果科学有效，最重要的是适应企业的发展与改革的总体目标，同时与供电企业的精神和形象进行有效的结合。借助绩效管理体系，将企业的精神传输给员工，以及服务的客户，进而在一定程度上提高供电企业的安全形象，使员工表现出与企业精神相一致，正确树立供电企业的品牌意识。

3.2 进行有效绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的核心，在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位。通过有效绩效沟通，设定共同认可的绩效目标，为绩效管理实施打下基础；在履行目标职责过程中，通过有效绩效沟通，可以不断勘误，完善绩效管理体系；通过有效绩效沟通，可使考核思想深入人心，考核结果令人信服。

3.3 绩效考核方法

对于绩效考核体系来说，通常情况下由考核实施管理系统、考核制度系统两部分组成。根据自身的实际情况，供电企业在考核过程中主要采用360°考核法，以及逐级考核法，也就是对机关的一般管理人员采用360°进行考核，对于基层单位的一般管理人员和生产一线员工采取逐级考核法。

3.4 绩效考核指标体系设计

3.4.1 管理部门及管理人员绩效指标的管理。根据其职能分管范围的企业战略指标进一步确定管理部门和管理人员的关键绩效指标。从事或完成部门、岗位工作的岗位职责等个性化项目作为非关键绩效指标进行设置。

3.4.2 生产单位及生产人员绩效指标的管理。通常情况下，生产部门的关键绩效指标主要包括：企业战略目标分解后形成的安全生产、生产经营指标等项目。对于生产部门来说，其非关键绩效指标涉及的范围比较广，包涵了基层单位管理的各个方面。

本着一级对一级负责的原则，逐级上报审核确定绩效指标。公司绩效考核委员会确认公司部门和生产单位的绩效指标。

3.5 绩效评价

要加强组织领导，提高思想认识，确保绩效管理工作的顺利推进；要强化学习培训，提高应用水平，为绩效管理流程运转顺畅奠定了坚实基础；要增强时间观念，按期完成操作，避免对下一环节造成影响；要强化履职意识，提高工作质量。切实履行职责，确保计划制定和考评公平公正；要注重沟通交流，提升管理水平。根据绩效计划对绩效考评的沟通模式进行调整，以适应全员绩效管理工作新需求；要加大考核力度，确保上线成功。定期监督检查，对未严格履行工作程序等各类违规行为严肃考核，确保绩效管理工作水平不断提高。

企业绩效管理篇5

关键词：绩效管理；分析探讨

中图分类号：C29文献标识码： A

随着经济全球化，企业要想在激烈的市场竞争中获胜，必须加强管理，在众多的管理中，人力资源管理是企业提升核心能力的关键。为了增强企业核心能力，有效推行绩效管理极其重要和必要。

一、企业绩效管理现状

绩效管理传入中国二十多年，深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。目前，对于大多数企业来讲，绩效管理难遂人意甚至流于形式。因企业性质、企业文化、所处发展阶段等的不同，企业对绩效管理的认识和推行状况也千差万别，主要有三种类型：

（一）成熟型，如跨国公司、世界知名企业，其在绩效管理体系方面较完善，并取得了较好效果。

（二）探索型，主要是中型企业，企业规模发展到了一定程度，为了突破发展瓶颈，也在与咨询机构或高等院校等合作，积极导入实施绩效管理。

（三）模糊型，主要中小型民营企业，因对人力资源管理认识不深，对绩效管理概念模糊，未计划导入绩效管理。

二、构建绩效管理体系注意要点

（一）制订绩效计划时，要结合组织战略和目标，层层分解。从企业、部门、班组、职工各级都要有绩效目标，各级目标之间要有相关性。也就是说，千斤重担大家挑，人人肩上有指标。

（二）企业在选择绩效考评方法时，要结合企业的实际情况，可以参考同行企业的成功案例，切不可照搬照抄。考评指标和标准都要“接地气”，执行考评时要有可操作的“落地工具”。

（三）考评标准制订时，指标能量化的尽量量化，不能量化的，都要表述明确，还可以进行定义。

（四）要把公司的战略和想法真正传递给每一位员工，让全体员工理解公司的目标，绩效考核整个过程就是不断沟通的过程，是企业战略思想、目标、企业文化理念宣贯的过程。

（五）消除考评的认识误区：不是考核主体和客体的博弈，而是双方共同进步和提高。让员工成为绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。同时，不断提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家。

(六 )正确使用“五子”工具：尺子、镜子、包子、棍子、绳子。尺子，就是度量正确，减少考评中的各种偏误和问题。镜子，将绩效信息及时反馈给被考评者，以利改进。包子，就是正激励，包括精神或物质上的奖励。棍子，就是惩戒，负激励。绳子，就是沟通，上下联动互动。

三、正确运用管理工具，结合实际选用考评方法

（一）运用“5W1H”方法、SMART原则、PDCA原则

1、“5W1H”方法：即为什么、什么人、什么时间、什么地方、做什么、怎样做等，可应用在绩效管理的整个过程和各个环节中。若考虑成本因素，就成为“5W2H”。运用“5W1H”方法，可以使制定的绩效制度、考评指标及标准等条理清楚、内容完整，不遗漏主要要素。

2、SMART原则：主要用在考评目标的设定时，要求所设计的目标必须具有具体的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的特征。

3、PDCA原则：计划、执行、检查、总结应用在整个考评过程中，每一次考评周期结束，进行绩效改进后又跃上了一个新的台阶，开始新的循环。

在整个绩效考评指标体系和标准的设计及实施过程中，综合运用以上原则方法，可以使企业绩效管理体系具有科学性、针对性和规范性。

（二）结合实际选用考评方法

按照所选择的效标不同，绩效考评通常有五种类型：品质导向型、行为导向型的主观考评法、行为导向型的客观考评法、结果导向型和综合型。当然各种考评方法都有其优缺点和适用范围。企业在选用时，要与目前的实际情况相结合，最终探索出适合企业自身特点的绩效考评模式。目前企业使用较多的有目标管理法、360度考评法、平衡计分卡（BSC）、关键绩效法（KPI）等。企业可以将相关考评方法融合使用。如基于BSC的KPI体系，可从组织各战略构面的战略主题，以及为实现该战略主题所必须采取的战略举措，并梳理出能够衡量战略举措实施效果的关键绩效指标，进而达到战略目标的层层分解落实。平衡计分保证组织的全面发展，关键绩效指引组织走向成功。

四、重视沟通，积极营造企业绩效文化

（一）沟通贯穿绩效管理的各个环节

在推行绩效管理的整个过程中，沟通贯穿始终。从企业绩效文化宣传与绩效管理六个基本环节（绩效计划、绩效监测、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断、结果的应用）都没离开沟通。只有沟通，才能使制定的考评指标和标准具有信度和效度，才能对考评过程中存在的问题及时解决，更利于绩效管理的有效推行。绩效考评整个过程就是不断沟通的过程，是企业战略思想、目标及企业文化理念宣贯的过程。通过沟通，能增强考评主客体双方的互信，互帮互助，共同进步，最终提高企业绩效水平。

（二）绩效文化是绩效管理的灵魂

“先进轮流当、奖励凭印象、晋升靠关系、考评走过场”是对当前部分企业工作考评及评定的真实写照。究其原因，企业没有营造好绩效文化，打破以稳定为导向的亲情文化，抛开面子问题，敢于问责；没有营造有利于绩效管理的文化氛围，树立以业绩为导向的管理思想。绩效管理的精髓在于企业能够生存和发展的前提下，员工也能在个人利益和职业生涯上得到满足与发展，这正是绩效文化所要倡导的精华所在。绩效管理需要以企业文化来指导思想，否则就会迷失方向。考核指标要贯彻企业文化，并接受企业文化的指导。企业应根据绩效文化及其实际情况，设计基于企业愿景和使命的指标体系，体现出绩效管理的文化特征。

五、循序渐进，持续改进

绩效管理的推行要循循善诱，步步深入，切不可“望而生畏、望而却步”或抱有急功近利、一劳永逸的思想。因部分企业受绩效管理是管理学中的难题观点的影响，对绩效管理系统认识上存在误区，都是敬而远之，一直未能在企业推行。随着信息技术的发展，考评方法、手段等都日新月异，绩效管理也在不断的发展完善之中。绩效管理也象一把双刃剑，运用得好能促进企业和员工共同发展，反之，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降、离职率上升等现象。故要把绩效管理的科学性和艺术性有机地结合起来，灵活地加以运用。绩效管理成功的关键在于体系建立的科学性、贯彻执行的柔韧性。另外，要不断地对考评者和被考评者进行培训，增强绩效管理的意识和提高知识技能水平。

“组织的一切活动目的就是为了组织的绩效”。企业为了生存和长期发展，推行绩效管理势在必行。虽然在实施过程中会遇到许多困难，只要上下一心，积极面对，勇于推行，不断改进，绩效管理就会激发企业发展潜力，形成企业核心能力，进而为企业持续健康发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1] 安鸿章等.企业人力资源管理师（二级）(2版). 北京：中国劳动社会保障出版社，2007

[2] 安鸿章等.企业人力资源管理师（基础知识）(2版). 北京：中国劳动社会保障出版社，2007

企业绩效管理篇6

钢铁企业在精细化管理的道路上，需要把各种文化理念融合在一起，从绩效形成指标出发，对绩效管理中存在的问题进行全面的分析，通过技术管理创新，全面形成技术管理的新常态，为钢铁企业的综合性发展营造良好的内部管理平台。在绩效管理的过程中要把精细化管理和现代技术紧密结合在一起，确保钢铁企业的精细化管理道路不断得到发展，通过有效的管理创新，提高钢铁企业的整体效率水平，为综合管理效率提升和核心竞争力提高营造良好的条件。钢铁企业在精细化管理的过程中要从社会分工精细化管理的思路出发，通过对服务质量的提升，保证各项服务指标能够符合企业综合管理的要求，全面提高综合管理效率。通过有效的资源管理，确保各种资源消耗能够最大限度的减少，保证管理成本的降低，为企业综合效率提升创造良好的条件。在新的市场环境下，钢铁企业要从工艺装备管理水平提升出发，不断进行相关产业链管理，为产业链的优化管理创造良好的条件。

二、钢铁企业推进绩效精细化管理的具体措施

钢铁企业在新的市场环境下，需要不断培养员工的精细化管理意识，通过有效的员工管理，提高钢铁企业的综合管理水平。在绩效管理的过程中，要从生产过程占用资金量大、生产流程周期长、生产工序管理复杂等特点出发，积极稳妥地进行管理精细化处理，确保钢铁企业的各项精细化管理模式能够形成，这对整个钢铁企业的转型发展会产生重要的影响。管理要从生产计划、计划执行、生产操作、质量技术监督等方面出发，确保新技术、新理念、新标准能够运用到钢铁企业的生产经营过程中去，不断加强模式创新，通过有效的模式转变提高绩效管理水平。

（一）通过生产精细化管理，提高钢铁企业的绩效管理水平

钢铁企业在物资管理的过程中，需要对物资供应商进行分析，确保企业能够采取有效的措施，从多方面出发降低钢铁企业的生产成本，促进钢铁企业全面协调可持续发展，为绩效管理指标体系建立创造良好的平台。钢铁企业在生产经营的过程中把质量、成本、人力资源、生产经营等方面的因素结合在一起，形成有效的企业发展战略。钢铁绩效管理过程中要健全各种指标考核制度，通过有效的生产经营管理，提高钢铁企业的综合管理效率，要从指标数值管理的角度出发，健全各种绩效指标考核制度，通过有效的绩效指标管理，提高钢铁企业的综合性管理水平。

（二）通过降低采购成本，提高钢铁企业绩效管理水平

钢铁企业运行的过程中需要大量的物资，因此要从采购成本管理角度出发，通过有效的成本控制管理，提高钢铁企业的绩效管理水平。要强化港口物资管理，通过合理的库存管理，全面优化企业的管理模式，全面降低物资费用。在辅助资料采购的过程中要不断进行模式创新，通过对供应商的综合管理，达到降低成本提高绩效管理的整体目标。钢铁企业的物资管理是个综合性过程，必须要从物流费用控制等方面出发，建立完善的绩效指标管理策略。

（三）通过财务精细化管理，提高钢铁企业绩效管理水平

钢铁企业绩效管理的过程中，通过有效的财务管理模式创新，积极稳妥地提高钢铁企业的综合发展水平。通过财务的精细化管理，积极有效地进行财务模式创新，实现财务的全方位控制和管理。在新的市场环境下，钢铁企业绩效管理面临新问题，通过有效的财务工作模式转型，实现对财务工作的综合性管理，为财务工作的数据信息模式优化创造良好的条件。财务绩效考核的过程中要建立与财务业务相对应的工作流，确保工作流程能够符合财务工作效率的具体要求，财务效率提升是钢铁企业综合管理效率提升和绩效水平提高的重要条件。钢铁企业在新的市场环境下，需要从不同的角度出发，积极稳妥地推进绩效综合性管理，为绩效模式形成创造良好平台。

三、总结

企业绩效管理篇7

关键词：绩效管理 问题 体系设计 KPI

一、绩效管理的概念

20世纪70年代后期绩效管理的概念被提出。绩效是指员工按照职责所达到的阶段结果以及在达到阶段性结果过程中的行为表现。绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来。经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的愿景规划和战略目标。绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。

简而言之，绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、进行绩效日常管理，并将绩效考核成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进、最终实现战略目标的一种正式管理活动。

二、我国绩效管理的现状及存在问题

1.我国绩效管理的现状

（1）企业对绩效管理认识不够。从绩效管理的目的来看，75.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是绩效管理的主要目的。只有28.9%的被调查者企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”。只有19.3%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。从绩效管理制度的制定来看，只有59.3%的被调查企业的“中层管理者”参与了绩效管理制度的制定，16.5%被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理制度的制定。从绩效管理制度所起的作用来看，绩效管理在“传递公司战略”方面并没有发挥很大的作用。在“推动员工工作业绩的提升”方面并没有发挥很大的作用。调查数据都表明，国内企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。

（2）企业绩效管理体系尚未完善。在绩效计划方面，被调查企业分别有46.78%的高层、40%的中层管理者和53.1%的普通员工没有正式的、书面的绩效计划。在培训计划方面，被调查企业分别有73.11%的高层、71.08%的中层管理者和78.27%的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。在绩效管理培训方面，被调查企业分别有63.5%的高层和61.7%的中层管理者没有进行过任何绩效考核的培训，有40.6%的被调查企业对“在绩效考核后，要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈”没有正式的要求。

（3）企业对绩效管理的满意度不高。大部分被调查企业对绩效管理的满意度不高，主要体现在对“绩效计划的制定（目标设定）”、“绩效考核的过程”、“绩效考核的方法”、“绩效考核结果的运用”、“绩效考核的实施效果”、“绩效辅导（反馈）”和“培训发展计划的制定”不是很满意。

2.我国绩效管理存在的问题和误区

有的企业甚至把绩效考核当做绩效管理，其中最明显的就是把绩效管理“做实了”，即在组织上设立正式的机构，在流程上刻意制度化。比如：规定正式的“PDCA”循环，绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效改进;为了强调人性化，有的企业还把“绩效沟通”单列出来，为了使之达到战略执行系统的功能（所谓战略绩效管理），还会加上“战略化指标”的前奏，把这六个方面变成显性的制度和工作流程。总之，摆出了推行绩效管理的架势，将绩效管理视为一个“管理模块”，而非一种理念和管理习惯，为了“绩效管理”而“绩效管理”。因此成功的绩效管理是不再看得到当初建设它的时候的那些理论和名词，而设想中的目标已经达到。

三、绩效管理的体系设计

建立新的绩效管理体系要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度;必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识;建立顺畅有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件，这些前提条件包括以下四个方面。

1.完整的绩效管理流程

一个完整的绩效管理过程应包括绩效计划、绩效执行、绩效评估和个人绩效改进以及绩效管理系统的诊断和提升4个部分。

2.绩效管理中的责任分配

实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任。通常一个组织有四个层面的角色，即总经理、HR经理、直线经理和员工。根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同，分别是：总经理提供赞助和支持，推动绩效管理深入开展;HR经理设计绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施;直线经理执行绩效管理方案，对员工的绩效进行辅导沟通，帮助员工提升绩效;员工作为绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效。

企业绩效管理篇8

关键词：绩效管理　深层问题　应对措施

我国实行改革开放政策以来，企业受到的最大冲击就是其经营行为直接与市场接轨。市场经济的本质属性必然导致企业之间的残酷竞争，优胜劣汰，由此催生企业的管理理念日益更新。目前我国国有企业普遍推行绩效管理，把之当作拯救企业经济效益立竿见影的灵丹妙药，然而在新旧管理意识的现实对接过程中却屡屡受挫，问题层出不穷，许多企业的运行实效远没有与专业咨询公司那些理论家所描绘的预期承兑。面对企业绩效管理遭遇的重重困惑，作为企业绩效管理的具体主推实践者，更有深切的体会与切实的发言权。

1.简明解读绩效管理的内涵

所谓绩效管理，就是指企业为实现自己的发展战略目标，采用科学的方法，将员工个人目标和企业战略目标有机结合，通过提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复过程。通俗地讲，企业绩效管理的目的与意义就是要解决如下几个方面的问题：提升决策层战略目标制定的科学性、规范性、严谨性和计划性，确保企业战略目标规划的现实价值和发展潜力；理顺管理层管理层级间的管辖责权和逻辑关系，减少摩擦，提高效率；落实作业层任务指标的责任分解和操作规程，做到任务明确，全程监控；疏通员工职业履历的提升发展与选拔晋升通道，确保企业持续发展的人才储备；确立现代企业战略明确、规章严密，责权明晰、奖罚分明，奖勤罚懒、优胜劣汰，全程评价、持续改进，同心协力、共创文明的企业精神。由此从绩效管理的内涵不难推断，一个企业如能真正建立起一套科学的绩效管理体系，并能行之有效、持之以恒地推进，那么一定会获得丰厚的回报。 然而现实是目前许多国有企业的绩效管理运作面临窘境，甚至产生负面影响。溯本求源，这种境况的产生，主因首先是绩效管理体系设计存在先天缺陷，再则也有实践过程产生的人为偏颇。

2.客观剖析绩效管理存在的深层问题

2.1书生用兵，功败垂成。利益的驱使造就了一批企业管理规划的纯粹理论家或“盛名”的专业咨询公司，纸上谈兵的赵括甚至滥竽充数的南郭先生绝非偶见。许多的企业花巨资聘请了专门的咨询公司与专家来为企业量身打造全面系统的绩效管理体系，可在实际的操作过程中我们发现，许多专家并不熟悉特定的企业属性，尤其是大中型国有企业本身就是一个包罗万象的小社会，管理体制设计师们对企业内部涉及的行业特性或部分业务生疏，具体规划时发现那些通用的理论无法指导现实的实践，犹如老虎吃刺猬无从下口。实践中我们发现他们通常对制造类企业比较熟悉，尤其是对制造业生产流程的管理显得轻车熟路，而且针对绩效考核这个环节着墨颇多，对其他管理环节又往往心无旁骛，而对其它非制造类企业的管理设计就明显显得力不从心。如遇到国有大中型企业后勤保障口常涉及的诸如医院的等级评定制度、酒店的星级管体系等更是茫然无措，每每于此时只好发动企业内部这些从来没有从事过绩效管理的特岗员工自我解读，依葫芦画瓢，自行发挥。还有不少咨询公司最终形成的方案也只不过是绩效考核方案而不是实实在在的绩效管理方案，他们压根没有能力建立一套全方位与大中型国有企业相匹配的绩效管理体系，这就注定难免为企业做下一锅难以下咽和消化的夹生饭，其运行结果可想而知。

2.2面面俱到，主次不分。在专业咨询公司的专家侃侃推介其绩效管理方案美轮美奂的前景时，为了炫耀其实力抑或为了获得最大利益，往往把他们设计的包罗万象的集大成者描绘成一个经过PS后已经没有瑕疵的美少女形象，很少提及其中的风险，完美的包装诱使初涉“爱河”的企业管理者热血涌动，以为聆听的都是真经，把握的全为真谛，视专家们的高谈阔论为字字玑珠，唯恐挂一漏万，不加臧否，良莠兼收并蓄，全盘照搬写真，并把那种面面俱到、纷繁错杂的管理办法美誉为360度全维度管理，追求所谓“法”网恢恢，疏而不漏。实际运用起来千头万绪，顾此失彼，焦头烂额，劳民伤财。许多华而不实的细枝末节耗费了大量的精力，而真正的症结却混迹在盘根错节的繁缛中往往被忽略、疏漏或掩盖，这种体系难免本末倒置，胡子眉毛一把抓，最终捡了芝麻却丢了西瓜。

企业绩效管理篇9

关键词：企业;绩效管理;绩效工资;绩效考核

企业能否立足，不仅仅依靠市场，更需要依靠肯为企业付出的职工。作为现代化社会高速发展的企业，如何进一步加强人力资源管理，以确保职工的稳定与高效，从而保证企业的持久与健康发展，成为企业面临的重要问题。企业必须明确发展前景，制定专属的战略目标，分解落实到具体的生产部门或个人，淘汰企业发展中滥竽充数的人。

1绩效工资革新

企业的根本目的就是使利益最大化，而职工是利益最大化的保障，只有充分调动职工的积极性、主动性、创造性，才能使职工为企业做出更大的贡献。优化职工绩效管理，第一要做的就是绩效工资革新。绩效工资与职工的利益息息相关，只有首先进行革新，职工的利益得到了保障，才能使职工发挥自己的积极主动性。比如，根据工作效率及贡献度制定公平公正公开的员工工资体系，从而实现“多劳多得”“少劳少得”“按劳分配”“奖勤惩惰”的原则，才能使职工在岗位上更多发光发热，高质高效地完成本职工作。绩效工资的革新，可以避免职工因同一职位劳动所获薪酬相同而出现“出工不出力”“吃大锅饭”的现象，促使绩效管理工作规范化、制度化、科学化。

2成立绩效考核体系

2.1提高绩效管理的重视程度

企业应该充分认识到绩效管理的重要性，积极主动探索绩效管理的有效方法，只有企业引起重视，明确管理目标，创新管理方式，员工才会相应地做出改变。不能只是将绩效管理形式化、绩效考核表面化，这会导致考核数据与实际情况不符。绩效是职工工作效率和成果的体现，极大程度上影响着企业的产出效率。真实可靠的考核数据方便对职工的工作进行有效监督，使其改正工作欠缺。绩效管理的关键为“以发展为向导，以沟通为纽带，以管理为支柱，以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板”，这可使企业人力资源的利用最大化，使企业的绩效管理得到有效实施，进而促进企业的发展和整体运营。

2.2组建专业的考核团队

绩效考核就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业职工的品德、工作绩效、工作能力及态度进行综合的检查和评定。组建专业化的考核团队，目的是从根本上杜绝不公正现象的发生。职工的心里都有一杆秤，自己的付出和回报是否对等，自己是否值得为企业工作付出，都取决于职工在企业中待遇的公平性。企业必须对考核人员进行强化培训，严格考核，加强对考核人员的思想作风评估，公正廉洁、铁面无私、作风优良的考核队伍，确保绩效考核人员刚正不阿，考评从严，无私无畏地开展考评。培养出一个考核人员在进行绩效考核时，也应注意工作态度，考核人员如果对考核工作不重视，在考核时没有认真对待督查工作，没有让企业职工了解到绩效管理的重要作用，对企业绩效的利害关系难以分清，这样会使职工产生抵触情绪，使绩效管理难以开展。绩效评估本身就具有原则性、纪律性，是一项系统化、精准化、标准化的工作，不能一蹴而就、一劳永逸。

2.3绩效考核原则

(1)绩效考核指标。绩效考核指标应与企业的战略目标一致，要将战略目标层层分解和传递，使每一个职位被赋予战略责任，每个员工承担各自岗位的职责。战略目标实施的有效手段就是绩效管理，所以绩效管理的指标应围绕企业的战略目标而制定。只有当员工的努力方向与企业一致时，企业整体的绩效才能得以提高。制定一个科学的考核指标是不可或缺的。例如，应结合员工的整体素质，制定一个与整体情况相符合的定量标准和定性标准，结合二者形成一个完整的考核系统。或针对不同的考核群体，制定不一样的考核方案，可基层到高层逐步考核，或不同岗位分层考核。为了防止出现偏差，绩效考核的标准应人性化和科学化，而不能只墨守成规，遵循一套固定化的标准。只有在真正意义上发挥绩效考核的作用，才能帮助并促进企业职工在意识到自己不足时，主动自我提高，自我超越。(2)保障绩效考核的公平性。绩效考核的制定应该公开面向所有职工。首先，所有职工应充分了解考核内容和模式，参与公正公平的考核。企业也应对考核结果进行公示，接受群众的监督。其次，建立一个阳光考核评价体系，将考核的各个环节程序化、规范化、阳光化，确保各个环节可相互衔接，有章可循，严谨缜密，让考核本身经得起工作人员的检验。此外，还应将高层的考核也置于有关联动和知情度的上下级之中，变单一的、封闭式的考核方式为多角度、开放式的科学考核。此外，考核结果应接受职工的审查与监督，并且给予被考核者相应的申诉权力，以保证员工在对考核结果存有疑虑时，有向上级反映的途径，促使考核人员严格按照考核规则公正公平地进行考核，只有在保障绩效考核公平性的前提下，才能更快提高企业员工的竞争力和保障员工关系的和谐。

3利用绩效考核结果，优化绩效管理

3.1专题培训，提高职工素养

企业应提高员工的基本素养，主动帮助职工补足考核中所暴露的能力“短板”。企业可以开展各项技能专题培训，让职工根据自己的“短板”，选取专题课程，要避免大统一的系统化培训而导致职工不了解自己的弱项技能，使培训失去最初的目的。在培训中要培养职工的专业知识素养和文化素养，以保证职工能跟得上现代化的技术革新。这些培训可由企业统一组织，分批进行。专题培训让职工专业技能跟上技术创新的步伐，同时也能为企业创造更大的价值。

3.2实施激励机制管理方式

激励机制，实际上就是采用某些外在方式启发、刺激、鼓励职工的工作热情。在企业职工绩效管理革新之际，应通过一系列的外力诱因把员工的主动性和自觉性启迪和开发出来，让员工将促进企业效益最大化的动力和热情内化于心，外化于行，以保证个人和企业共同发展、共同进步。激励机制是一种有效的刺激行为，在企业职工绩效管理中引入激励机制，可在职工和企业之间架起一座沟通与反馈的桥梁，有效实施战略目标。首先，采用激励机制对企业员工进行绩效管理，让员工充分享受到丰厚的待遇和广阔的发展空间，可吸引更多先进的、专业的人才向企业流动，使现有人力资源管理在企业发展中迸发创新活力与光彩。其次，激励机制可激起员工的工作热情和兴趣，使智力因素得到最大限度的开发和利用。员工的工作效率得到提高，才会为企业带来更大的经济效益。最后，激励机制还可有效将员工的个人奋斗目标和企业发展目标充分结合，以达到考核标准与企业战略目标相一致的考核目的，既满足员工的利益诉求，又能保障企业利益，在企业与员工之间实现双赢，这是最好的结果。

3.3实行心理契约管理

心理契约是指企业员工对企业发展的贡献与企业回报之间的一种默认契约。运用心理契约的方式，可以有效激励员工为企业发展付出力量。职工存在着个体差异性，每个职工对企业的管理方式要求不同，所以企业管理可以存在一定的差异性。比如，有些员工并不期望企业给予多么丰厚的工资薪酬，而是希望在心理上得到较大的民主性认同。所以，对于企业来说，应结合员工的不同需求，因人制宜地制定出一些比较人性化的管理方式，使职工得到最大程度的精神鼓励，让职工从企业发展的“旁观者”转变为企业发展的“参与者”“先导者”。人性化的管理方式能够给员工一个宽松的工作选择空间，让专业人才在自己的强项上焕发光彩，促使企业健康协调发展。

3.4优化企业工作环境，确保工作效率

企业不能为了节省成本而忽视职工工作环境，糟糕的工作环境只会让职工麻木、机械地进行单一、固定的工作，而失去工作积极性和热情。一个良好的工作环境可以使职工心情舒畅，从而萌发出工作兴趣和热情，展现出一个创新型的大脑，为企业创新贡献自己的力量，因为“乐业”而“敬业”，最大限度地发挥自己的工作价值。

4结语

市场竞争不断加剧，企业应优化自己的绩效管理方式，发挥职工的最大潜能，为企业培养知识型、学习型、创造型的人才，继而切实有效地调配人力资源绩效管理，加快企业的发展，保障企业在市场环境中持续壮大。

参考文献

[1]唐志勇.电力企业提升人力资源绩效管理的途径探析[J].企业改革与管理,2017(7).

[2]袁芳,陈四良.企业绩效管理优化路径探讨[J].财会学习,2017(11).

企业绩效管理篇10

关键词：大数据电力设计企业绩效管理

1大数据在电力设计企业绩效管理中的作用

在现代信息技术工作体系中，大数据是一项重要的工具，对于绩效管理而言，大数据也有着广阔的应用空间。一般来说，大数据既包括基础设备建设，通过存储设备和传感设备的建设，能够将足够的工作数据量储存起来；另外，大数据是一种算法和理念的优化，对于绩效管理工作而言，其核心在于数据的运算、统计和归纳，在开展绩效管理工作中融入信息技术，能够提升运算效率，同时也能根据大数据信息的变化，对于绩效管理工作发展有着准确的预判，提升判断的针对性和科学性，提升综合管理效果。在应用大数据信息技术开展绩效管理过程中，要与相关的专业公司、企业结合，根据电力设计企业工作实际，有的放矢开发相应的大数据软件，助力现代绩效管理工作发展[1]。

2在大数据时代进行电力设计企业绩效管理创新的策略

旧式的考核中，经常是根据考核记录得出最后的结论。但是在大数据时代背景下，人力资源部门必须大力调整考核模块，在设计绩效考核的标准时，应该先对员工岗位进行有效分析。所以，企业需要充分利用科学采集技术并整合与岗位有关的所有数据，以建立合适的绩效考核标准。此外，企业内部还应该建成有助于信息互动和信息共享的路径，使企业员工可以参加到绩效考核标准的建设中来，只有这样，人力资源管理部门才能制定出绩效管理工作的最佳方案。

2.1大数据应用要注重效能

随着现代电力设计企业的发展，多种管理理念与管理方式层出不穷，在企业管理中，融入大数据，必须坚持实效性，不能脱离电力设计企业的工作实际，让大数据体系构建成为一种空中楼阁，如果对于企业发展效能不能起到良好的推动作用，那么大数据自身也就没有相应的价值。在推动电力设计企业绩效管理实践中，一切理论创新和制度创新，都要以推动企业发展壮大为目标。从内涵和目标来看，绩效管理的价值就在于激活企业职工发展活力，建立企业和职工的利益共同体，提升职工对于企业的接受度和认同感，充分发挥企业职工个人能力，在展现个人价值的同时，推动电力设计企业向前发展。在实践中，很多管理者和具体工作人员忽视了实效性，在推动创新过程中过于注重形式，创新性的理念和做法没有真正发挥作用[2]。

2.2形成数据化绩效管理意识

作为电力设计企业管理人员，要认识到大数据在绩效管理创新中的作用，探索科学的管理模式和管理体系，提高综合管理效能。首先，要从思想层面提高对大数据的重视程度。在传统的电力设计企业绩效管理中，一般都缺乏足够的创新，对于新型管理理念和管理模式缺乏积极的探索，导致企业管理总体效能不高。在实践中，要加强相应的学习，特别是在现代管理体系和管理模式方面，大数据作为一种科学的工作思想，对于提升企业管理效果具有积极意义。不管是领导还是普通工作人员，都要加强理念创新，充分重视大数据在企业管理中的作用。其次，要强化全员思想认知，特别是对领导干部的启发，进而自上而下推动绩效管理体系的构建，融入新型管理思想，提升企业综合管理水平，助力企业发展。

2.3形成相应的信息化制度体系

在融入并探索大数据的过程中，要加强相应的信息化制度建设，通过理念上的转化与创新，将现代绩效管理理论融入到具体实践工作中，要加强相应的探索，不能让管理理论创新浮于表面，而是要探索具体的实施路径，然后通过制度建设，将大数据的相应内容形成制度，提升企业设计管理的科学性、针对性和有效性，构建现代企业工作模式。在实践中，加强制度建设要结合企业发展的实际情况，要把握制度建设的分寸，既要起到约束的作用，同时也要充分激活企业职工的能动性，特别是发挥大数据的本质作用，通过提升电力设计企业管理效能，适应当前工作发展趋势。在制度建设中，要发挥制度的刚性作用，将各项措施落实到位，真正将大数据融入到企业的血液当中，提升绩效管理效能。

2.4要结合企业的实际发展情况

大数据作为一种现代管理工具，已经逐渐演变并融入到具体的绩效管理实践中，在推动企业大数据发挥作用的过程中，要注重结合电力设计企业实际情况，如果脱离了企业的实际情况，那么大数据也无法发挥相应的作用，甚至会制约企业的发展。在电力设计企业管理实践中，作为管理者和具体工作人员，首先要认清企业的发展特点和发展阶段，同时通过理论创新和制度创新，对大数据有更加深入的了解，在融入大数据的过程中，结合电力设计企业的实际情况进行创新，真正发挥大数据的引导作用，助力现代企业发展。在结合电力设计企业实际情况探索科学的路径中，要充分依托外部资源，特别是可以与现代企业研究工作和培训公司相结合，引入先进的绩效管理理念，探索提升企业发展效能，让大数据真正在企业落地生根[3]。

2.5要推动企业的激励文化建设

文化是企业的灵魂与根基，在推动电力设计企业绩效管理工作中，探索大数据的应用空间，离不开文化体系的建设。文化是最具有精神内核的元素，也是职工对于企业形成认同的关键所在。在推动企业发展过程中，要让职工从思想层面形成一致性认知，结合电力设计企业发展实际情况，有的放矢开展文化建设，真正推动大数据落地生根，融入到职工的思想体系中。在电力设计企业绩效管理实践中，要注重相应的文化建设，特别是具有激励性的进取文化、拼搏文化，争取调动每名职工的能动性，让每个职工都能够真正地融入到企业管理体系中，提升电力设计企业管理综合效果。在文化建设中，不能照抄照搬先进的文化理念与文化模式，因为每个企业都存在自己的特殊性，特别是在人员结构、企业思想等方面，都不尽相同，构建现代企业文化体系，要结合自身的实际情况，通过文化宣讲、文化研讨、读书交流等活动，提高企业文化建设综合效果，真正让职工形成思想认同，让大数据融入到电力设计企业文化建设中来。

2.6充分发挥大数据技术优势

对于电力设计企业而言，大数据的优势就在于海量数据，在这种情况下，依托于大数据信息技术，可以实现绩效管理目标，提升企业人才需求与人才管理的匹配程度，在实践中，要结合企业的实际情况，避免一刀切的工作模式出现，真正发挥大数据技术的优势。在应用大数据开展绩效管理的时候，就可以根据职工平时的表现情况和状态，分析职工的能力短板，有针对性的进行分析统计，提升管理效能，让大数据信息技术真正发挥优势，实现绩效管理创新目标。绩效管理是一个进行深度分析和研判的工作，可以依托大数据信息技术，将企业需求转化为可以量化的指标，然后依托大数据进行检索，提升信息搜集效率，进而更好地为企业绩效管理服务，充分发挥大数据的优势。