人才流失范文10篇

人才流失范文篇1

【关键词】中小企业人才流失人才管理员工流动

一、研究我国中小企业人才流失问题的目的和现实意义

自改革开放以来，我国大批企业家创办了中小型企业。他们与国有大中型企业一起，为我国在短短20年的时间内解决经济短缺、实现温饱、总体上达到小康水平做出了巨大贡献。目前，中小企业在我国的经济社会发展中正发挥着不可或缺的作用，并日益为世人所关注。进入90年代，世界各国对中小企业的认同感较之过去也有了很大加强。1993年以“中小企业走向2000年”为题的世界中小企业大会（北京）的召开便是一例。我国在这方面也有所行动，1993年5月、7月和1994年6月份分别举行了“中国乡镇企业与世界中小企业对接大会（北京）”、“中意中小企业合作研讨会（米兰）”和“中德中小企业研讨会（波恩）”等部级有关中小企业的学术活动。

近20年的经济体制改革，使我国的中小企业获得了有史以来的巨大发展。多种经济类型的中小企业在我国经济社会发展与体制改革过程中的地位日趋突出。它们已经成为推动我国经济高速发展的一支重要力量，是我国经济持续、快速、健康发展的新的增长点。

我国的中小企业在发展过程中经历了多次的风风雨雨，在活跃城乡经济、开发新产品、提供就业机会、促进国民经济发展、满足城乡居民生产、生活需求等方面发挥了巨大的作用。但是，我国的中小企业也面临着严峻的挑战，例如，生产力过剩和消费需求不足对中小企业的不利影响，融资困难，经营管理落后，行业壁垒的存在等。在这些困难和问题中，人才流失也日益成为人们关注的焦点。

据有关资料显示，我国中小企业的人才流失率已经达到了相当高的程度，且在流失的人才中大部分流入了外企或合资企业[1]。其中，较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。人才高比例的流失，不仅带走了商业与技术秘密，带走了企业的客户，使企业蒙受直接的经济损失，而且增加了企业人力的重置成本，影响了工作的连续性以及工作质量，也影响了在职员工的稳定性和忠诚度。尤其是企业大量的人才流失更是会带来严重后果，如不加以有效控制，最终将影响到企业持续发展的潜力和竞争力，甚至可以使企业走向衰亡。

今年初，《中国青年报》的问卷调查就显示，人才流失已取代融资困难、配套服务跟不上等问题而成为制约我国中小企业发展的瓶颈。因而，研究我国中小企业人才流失的现状、影响、原因，并有针对性的提出对策对现今的中小企业便有着重要意义。通过对这些问题的探讨，使我国的中小企业在留住人才，有效控制人才流失方面形成一个初步的方案，以降低人才流失率，优化企业的人力资源结构，这便是本文的最终目的。

二、关于人才流失问题的研究现状及代表性的研究成果

（一）管理学对人才流失问题的研究

管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动，其核心在于对现实资源的有效整合[2]。而现实资源既包括物力、财力，也包括人力资源。人力资源是任何一个组织必需的资源，而且也是最重要的资源[3]。如何对人进行管理，提高其工作效率，对一个企业有着至关重要的作用。在管理学发展的不同阶段有着对人性的不同假设从而形成了不同的管理方式和手段，对人也有着不同的激励措施。从受雇人、经济人到社会人、管理人再到自我实现人，体现着管理出发点的不断变化。

管理学对人才流失问题的研究侧重于激励方面。激励就是通过影响职工个人需要的实现来提高他们的工作积极性，引导他们在企业经营中的行为[4]。只有有效地激励在职员工才能减少企业的人才流失。激励理论的研究大多是围绕着人的需要实现及其特点的识别以及如何根据需要类型和特点的不同来采取措施影响他们的行为而展开的。比较著名的激励理论有：美国心理学家马斯洛的需求层次理论；V.弗鲁姆的期望值理论；美国心理学家赫茨伯格的“双因素理论”；美国心理学家亚当斯的公平理论，也称为社会比较理论；美国心理学家斯金纳的强化理论等。

除上述理论之外，还有美国心理学家海德首先提出的归因理论以及挫折理论，波特—劳勒的激励模型等。这些理论从不同的角度阐述了如何激励企业的员工，从而提高其绩效和满意度，最终达到减少企业人才流失的目的。

此外，管理学还从控制、领导、改进人际沟通、塑造共同愿景、创新工作流程、提高绩效考核等方面提出了有效减少人才流失的方法，为我国的中小企业提供了借鉴。

（二）经济学对人才流失问题的研究

经济学对人才流失问题的研究侧重于人才流失给企业带来的经济损失。

人才的流失，特别是优秀人才的流失，对企业而言是不可估量的损失。这主要表现在三个方面：(1)企业很难快速招聘到其急需的人员，尤其是高素质人员；(2)企业新招来的员工需要一定的时间熟悉企业的环境和工作；(3)人才流动到竞争对手企业对自己是一个直接的威胁。此外，更换一个专业人员的代价可能是离去人员工资的1—2.5倍[5]，优秀人才的替换成本则更大。

美国马里奥特(Marriott)公司曾在两个旅馆业子公司进行了一次大型调研，结果显示，如果员工流动率降低10%，营业额就可增加5—1.5美元；即使将员工流动引起的损失按最低数额估计，员工流动率降低10%，这两个公司每年节省的费用即可超过利润总额[6]。

希金和崔喜(TimothyR.HinkinandJ.BruceTracey)认为：员工的流失会使企业增加五大类成本，分别为：(1)分离成本：包括辞职面谈成本、各种手续成本以及对员工的补偿费等；(2)招聘成本：包括广告成本、付给中介机构的费用、申请者及招聘人员的车马费及杂费等；(3)选拔成本：包括面试费用(可能是多次面试)，对应试者的学历和资格的检查费用、体检费以及行政管理费用等；(4)雇佣成本：包括行政管理费用、工作安排费用、上岗培训成本、正式培训成本以及制服成本等；(5)生产损失成本：包括空缺成本、离职前的生产损失成本、新手的失误和浪费带来的成本以及管理混乱带来的成本费用等。

将员工流失的成本进行量化是很困难的，但是从上述理论我们可以看到，员工流失带来的成本不仅包括可见成本，如招聘成本和选拔成本，同时也还包括很多不可见成本，如生产损失成本等。由此可看出，员工流失率过高会给企业造成巨大的损失，因而降低员工流失率是势在必行的。

（三）人力资源管理学对人才流失问题的研究

人力资源管理学的研究对象是一个组织(企业、机关、学校、军旅、教会等)内部的个人特征和个人行为，目的是通过对本组织内部人力资源的有效管理和使用，实现本组织的既定目标。因此，招聘、培训、开发、劳动报酬等便成为人力资源管理的基本内容[4]。对一个企业而言，其人力资源管理是做为一个整体过程而存在的，因此企业要从根本上减少人才流失，就应注重这一整体过程的各个环节，而不应只注重某一方面。

1.招聘：招聘是企业留住人才的第一道关口。企业在招聘选拔过程中应充分考虑到招什么样的人才能既符合职务需要，又能招得进留得住。为此，在招聘过程中应坚持能岗匹配原则以及注重对个性、品质的考察。

2.人员配置：即量材而用，根据人才的特点来分配合适的工作，实现人员与职务的协调匹配，做到适才适能，人尽其才。

3.发展和培训：要留住人才，必须把企业发展目标和员工的个人发展目标结合起来，追求企业与员工的互利发展。为此，要做好员工职业生涯规划和员工培训，并把二者有机结合起来。

4.薪酬与工作环境：对更高水平薪资待遇的追求，是优秀人才跳槽很常见的原因。而宽松的用人环境、舒适的工作环境对人才也有极强的吸引力。

5.激励：要注意关注职工个体的需要，以“投其所好”才能事半功倍。

6.绩效考核与制约机制：要实现留住人才的目标，单靠激励是不够的，要激励与制约并举，公开、公正、合理的对绩效进行考核才能有效留住人才。

（四）国外学者论降低人才流失率

1.对影响员工流失因素的研究

关于影响员工流失的因素，许多学者从不同的角度进行了研究：

贝文(Bevan)认为，公司内部因素的作用比起外部的吸引来说更能影响员工流失，而且员工做出离开企业的决定是基于离开的愿望和流动的容易程度。

崔喜(Tracey)认为，员工之所以跳槽，首先是企业对他们不信任，他们对自己做的工作没有自主权；其次是工作条件差，而工作要求又很高；最后是报酬低。

汉姆和格雷卡斯(HamandGriffeth)研究后发现了几个与流失率密切相关的因素，包括：(1)性别；(2)年龄；(3)家庭负担；(4)对工作的满意程度；(5)对工作的期望；(6)物质补偿；(7)业绩和提升机会；(8)工作的复杂程度；(9)企业的激励措施等。

肯尼迪和福佛特(DavidJ.KenndeyandMarkD.Fulford)认为，影响员工流动的因素包括明显因素和不明显因素，其中明显因素包括：(1)年龄；(2)收入；(3)工作性质；(4)个人发展事业的决心；(5)预期未来的发展前途；(6)员工调动工作的态度等。而不明显因素包括：(1)性别；(2)种族；(3)婚姻状况；(4)家庭人数；(5)教育背景；(6)工作任期；(7)以前调动工作的经验等。

迪瑞(MargaretA.Deery)则发现：影响员工流失的因素除了报酬、工作预期等因素外，管理人员与员工之间缺乏交流以及员工流动文化(企业内关于员工流动的合法性和可接受程度的信念和价值观)也是影响员工流失的重要原因。

2.对如何降低人才流失率的研究

在如何减少人才流失问题上，阿洛兹(ClaudioFernadezAraoz)认为，招聘适合企业的员工是关键。从招聘开始就应该注意尽量挑选那些优秀的、愿意长久呆在企业的员工是防止员工流失的最好办法。迪瑞(Deery)也承认招聘的重要性，并认为，要留住员工，必须改善招聘甄选的过程，包括个性测试等，找出更适合本企业的员工。

目前，在我国工商管理部门登记的中小企业已有800多万户，占全部注册企业的99%；中小企业工业总产值和实现利税也分别占全国的60%和40%左右；流通领域零售网点中，中小企业占了90%；90年代以来的工业新增产值中有75.5%是中小企业提供的；近年来外贸出口总额中近60%是中小企业创造的；约75%的城镇就业岗位来自中小企业[1]。由此可见，我国的中小企业正以其规模小、数量庞大、行业分布广泛、经营灵活等特色以及同大企业的分工协作关系，在我国的经济社会发展中发挥着不可或缺的作用，并已成为我国经济的不可缺少的重要组成部分。然而，由于各种因素的影响，人才在我国的中小企业中却往往难以发挥自己的才能，期望和结果存在的差距使得人才流失现象相当的严重。如何才能留住人才尤其是优秀的人才便成为我国中小企业目前急需解决的一个问题。因而研究我国中小企业人才流失问题，并有针对性的提出对策对现今的中小企业便有着重要的意义。

三、我国中小企业人才流失的现状

人才流失指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织和地域。我们通常所说的人才流失，实际上指的是由于竞争主体的地位、环境、条件、实力相差较大而导致一定时期内在竞争中处于弱势地位一方的人才单向地向优势一方转移，双方的人才流动呈现出较强烈的不均衡性和不平等性。

我国的中小企业由于社会、历史和自身等诸多方面的原因，使得其地位、环境、条件和实力在竞争中均处于弱势地位，人才在企业中难以发挥自己的全部才能。因而，人才流失现象相当严重。

据有关资料显示，我国中小企业的人才流失率已经达到了相当高的程度。自1982年以来引进的大学本科以上人员，民营企业流失率为18.5%，其中硕土研究生、博士研究生的流失率民营企业已达到14.7%和33.3%[2]。这些人当中的相当一部分流入了外企或合资企业，其中较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长，有管理经验，是企业的中坚力量。前不久，某大学社会学系对国内62家民营企业所做调查也发现，民营企业中的中高层次人才及科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2—3年，其中最短的仅为50天，最长的也不过5年[3]。

目前，我国在人力资源管理方面已从国家统一调配的管理体制向适应社会主义市场经济的管理体制转变。企业已从被动地接受国家配置的员工成为真正自主的用人单位；个人已从被动地服从国家分配转变为可根据自己的意愿自由择业的劳动者。在这种人员流动相对宽松的制度下，中小企业在合理配置人力资源的同时，保持住员工队伍的稳定，避免和减少由于员工的流失而带来的一系列损失就显得更加重要也更加困难。

四、人才流失对我国中小企业的影响

人才高比例的流失会给企业带来严重的后果，最终可能影响到企业持续发展的潜力和竞争力，甚至可以使企业最终走向衰亡。具体说来，人才流失对我国中小企业的影响主要有：

1．人才流失会造成企业的技术和经验流失

人才高比例的流失，会带走企业的商业与技术秘密，而这些都是企业经过投资，耗费大量人力、物力、财力后才拥有的，甚至是一个企业在竞争中处于优势地位的保证。当一些关键人才(如各个层次的专业技术人员)离开企业时，他们很可能把这些秘密一起带离企业，使得企业的竞争力受到巨大影响，并可能影响到企业的生产效率，使得一些关键步骤无法正常运行。

2．人才流失会增加企业的经营成本

人才流失造成的损失最终都会反映到企业的经营成本上，造成经营成本的上升，如老员工离职后的生产损失成本及新员工的失误和浪费带来的成本等。同时，企业要重新招聘、培训新的员工，所以企业人力资源的原始成本和重置成本也必然上升。

3．较高的人才流失率会使得顾客的满意程度及忠诚度下降

员工在一个企业中工作的时间越长，学到的知识和技能就越多，也就越了解该企业的顾客的需要，越熟悉企业的经营运作情况和业务工作特点，因而也就更能为企业的顾客提供优质的服务。由于顾客并不是直接接触企业的管理人员，而是通过第一线员工的服务与企业接触并与这些员工建立起信任关系，因而当这些员工离开该企业后，可能会导致企业产品和服务质量的下降并影响到顾客对企业提供的服务的满意程度，顾客与企业的关系也很可能会随之破裂，甚至可能随流失的员工一起流入竞争对手企业，进一步削弱企业在市场上的竞争力。企业必须再花费大量的时间、精力和经费才能招徕新的顾客。

4．较高的人才流失率会影响在职员工的稳定性

如果一个企业的人才流失率过高，会使得企业员工队伍过于不稳定，从而使一些员工认为企业没有能力吸引并留住人才，并感到本企业没有发展前途，因而更加重了人才流失。

5．较高的人才流失率会影响人员管理和培训的质量

若一个企业没有稳定的员工队伍，则人员管理就会复杂得多，这在无形中也增加了企业的管理成本。而且由于较高的人才流失率，使得企业不愿投入大量资本进行员工培训，这也就进一步恶化了员工的职业技能，使得员工认为自己在企业中没有发展前途，从而更加剧了人才流失。而企业也由于大量的人才流失而不得不对员工始终从较基础的培训开始，企业的培训计划无法很好的实施，进一步影响了员工职业技能的提高，最终形成一个恶性循环，给企业的发展带来不利影响。

6．大量的人才流失影响了工作的连续性

企业的各项工作都是一个相互关联的整体中的一部分，因而当大量的员工流出企业时，企业的各项工作的衔接性必然受到极大的影响。同时，同一工作由于人员的更替，新任员工对工作必然要有一段适应的过程，从而也会影响到同一工作的连续性。

7．人才流失会使竞争对手的竞争力提高

人才流失大多会在本行业内发生，他们或是自己创业、自立门户，或是流向竞争对手企业。无论何种情况都有可能增强本企业竞争对手的实力，使得强“敌”弱我，形成更大的竞争力反差。

四、我国中小企业人才流失的原因探讨

人才流失不仅给企业带来了巨大的成本，企业必须为此付出高额的招聘及培训费用，同时也降低了企业产品和服务的质量，给企业带来不可估量的损失。因此，如何降低人才流失率成为了我国众多中小企业所面临的一个重要问题。

总的说来，影响人才流失的因素是多种多样的，如性别、年龄、报酬、工作预期、企业文化等，但这些因素概括起来不外乎两类，即内部因素和外部因素，亦即人才流失的内部原因和外部原因。

（一）我国中小企业人才流失的内部原因

1．企业的管理体制存在弊端

我国的中小企业尤其是其中的个体私营企业在创业初期大多使用家族式的管理模式，这种管理模式虽然在一定阶段和范围内有着其他模式所不可比拟的优势，但当企业发展到一定阶段后，弊端也就很明显的暴露了出来。企业发展的历史使得人们在聘用人才方面习惯表现为对外人不放心、过分集权、任人唯亲、选择标准欠科学、论资排辈等，对企业的发展产生巨大的局限性。由于近亲繁殖，使得在企业中形成一股无形的压制外来人员正确意见，甚至欺负外来人员的歪风。担任重要职务的低素质的近亲可能用自己的喜好来指挥外来人才，致使外来人才对企业缺乏认同感，不愿与企业同舟共济，并最终导致外来人才流出企业。而且由于权力的过度集中，使得中下层管理人员的权力有限，因而过分依赖高层管理人员，尤其是过分看中企业主的个人能力，这就使得外来人才觉得没有更多的发展余地，更高职务的提升比较困难。这同时也使得高层管理人员获取信息的通道减少，信息量变小，因而决策失误的风险加大，最终可能带来严重后果。

2．企业的人才管理理念存在误区

我国的中小企业在人才管理上往往存在着很大的误区。一方面企业往往视人力资源为人力成本，当企业处在高速发展阶段时，对人才的需求较强，人力就是企业获取利益的工具；但当企业遇到困难，甚至多项业务陷于停顿时，人力就成为企业的负担。另一方面，中小企业由于自身财力有限以及受传统观念的影响，往往认为人是雇来为企业赚钱的，通过支付工资的形式就可以给予他们应得的报酬，而较少考虑到应给予他们其他的激励，如职务的提升、富有挑战性的工作等。因而大多中小企业不愿意在人才上进行投资以使其开发增殖，至于职业生涯设计就更无从谈起，致使企业内的人才往往觉得前途渺茫，动力不足，从而最终选择离开；企业外部的人才则会认为在该企业中没有发展余地而不愿进入该企业。

在人才的使用过程中，我国的中小企业对人才也往往存在着不切实际的期望，总认为一旦重用了某人，就要马上为企业带来收益，否则便没有留下来的价值。这种观念既不能发现真正的人才，也不可能给人才太多的发展余地，甚至会使人才觉得压力过大而选择离开该企业。即便企业挑选的都是一些已有一定业绩的优秀人才，这些人才也还要有一个适应本企业的过程。真正正确的人才管理理念应注重善用人才，善于让优秀的人才发挥其潜力，作到择其所长、避其所短、量才而用。

3．企业的人才管理策略欠科学

我国的很多中小企业往往习惯于用高的薪酬来吸引人才，但同时又不能制定出一个合理的薪酬系统，没有完整的绩效考核体系。在绩效考核的实际操作过程中，只凭印象行事，过于看重企业主的个人评价而没有科学的方法体系，因而汇总出来的考核结果往往不具有真实性和科学性，对企业的指导作用也就变得微乎其微了。另一方面，企业不能以科学的理论来认识员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求的员工的激励措施，将薪酬与工作的主动性和创造性生硬分离，结果使得员工的士气和忠诚度受到影响。

在管理过程中，我国的中小企业对人才往往只重引进不重培养。而且在招聘过程中没有坚持能岗匹配原则，往往喜欢高学历人才，而不论其是否适合本企业的发展需要。不少中小企业出于对员工忠诚度的怀疑以及考虑到成本问题，对员工没有一个成型的人才培训计划。同时，企业主与员工之间也缺乏沟通与联系。随着企业的不断发展及内部组织结构的日益复杂，管理者与员工之间的观点和意见也有日益隔阂的趋势，最终使得工作的开展受到影响，进而影响到整个企业的发展前景。

4．企业对待人才流失的态度及流动的容易程度也会影响人才流失率的高低

如果一个企业的文化认为员工流动是合理的，是容易被接受的，且员工有较高的自由度选择是否离开该企业，那么企业的人才流失率就可能较高。相反，若企业认为应保持稳定的员工队伍，从而形成排斥人员流动的企业文化，且当人才要离开企业时必须付出一定的代价，则这个企业的人才流失率会偏低。

（二）我国中小企业人才流失的外部原因

人才流失的外部原因则主要表现为外部环境对企业人才流失率的影响，这又包括整个社会对员工流动的合法性和可接受程度的信念和价值观；社会经济的发展速度、潜力及稳定性；劳动力市场的供求状况及完善程度；竞争企业的竞争措施等，具体说来有：

1．社会整体所持的信念和价值观会影响具体企业的行为。若整个社会对员工流动的合法性持肯定态度，认为人员流动有较强的可接受程度，则企业的人才流失率可能偏高，反之，则会较低。

2．若整个社会的经济呈现出良好的发展势头，且有较大的发展潜力及稳定性，则受宏观经济的带动，企业也可能有更大的发展潜力和更快的发展速度，从而可能处于快速发展阶段，企业对人才的需求会相应增加，且能支付更具有吸引力的薪酬，因而整个社会的员工流动率会偏低。反之，则会偏高。

3．劳动力市场的供求状况也会对企业的人才流失率产生影响。若整个劳动力市场供过于求，即相对于社会提供的职位而言，劳动力过剩，则人才不会轻易产生流动以避免失业的风险。相反，若整个劳动力市场供不应求，则人才可能能够比较轻易的找到更具有吸引力的职位，从而人才流失率会相对较高。同时，若劳动力市场已趋于完善，则对人才的随意流动的约束会加强，使得员工流动的随意性降低。反之，人才流失可能较容易发生。

4．若竞争对手提出具有竞争力的举措，如更高的薪酬、更好的福利、更具有吸引力的职位、更广阔的发展前景等，则本企业的人才可能会选择离开而流入竞争对手的企业。本企业的人才流失率会相应的偏高。相反，竞争企业的人才流失率会偏高。

（三）针对企业不同层次员工的具体原因分析

从微观的角度来看，具体企业中各个不同层次的员工其流动的原因又有其侧重的方面。若将企业的员工划分为三个层次，则其原因具体分析如下：

第一层次：管理人员

管理人员往往具有较高的文化层次与综合素质。他们的社交能力强、思想敏锐、工作上有一定的创造性和开拓精神。这类人员往往十分注重自身的发展以及自己的管理思想能否实现。因而对管理人员而言，使其产生流动的原因主要有：（1）在该企业中不能满足其对自身发展的需求，向前发展的希望不大，职务的提升比较困难。（2）企业的权力过分集中，使得中下层管理人员的职责范围有限，以致没有被信任感。（3）职位的创新机会少，工作简单枯燥，使得管理人员觉得大材小用，在本岗位上不能发挥自己的聪明才智。

第二层次：专业技术人员与销售人员

专业技术人员是企业技术革新和科技成果推广应用的主力军。他们肯学习、爱钻研、工作踏实、具有较强的成就感、有继续深造的愿望，对企业的培训及施展自己才华的机制十分重视，很在乎企业对他们的付出是否认可。销售人员是企业与客户联系的纽带，与销售人员相关联的常常是企业的用户网络。对于企业而言，他们具有重要的意义。销售人员往往十分注重自己的业绩，并关心企业对他们的业绩的评价及相应的薪酬水平。对于职业的发展、职务的提升也相当重视。因而对专业技术人员与销售人员而言，影响其流动的因素主要有：（1）企业的工作环境及用人环境是否良好。（2）是否有健全的鼓励科技攻关、技术创新的制度。（3）企业的氛围是否融洽，是否有良好的人际关系。如果专业技术人员与销售人员对企业没有一定的归属感则他们离开企业的可能性就会大大增加。（4）是否有职业发展前途，有无职务提升机会及相应的职务提升办法；企业对科研成果、业绩的考核是否公正。

第三层次：一线生产人员

一线生产人员是企业生产经营目标的直接完成者。他们普遍文化层次较低，工作内容具体单一，体力劳动的比重较大，工作环境相对其他工作人员而言较差。因而对一线生产人员而言，影响其是否离开企业的因素主要有：（1）个人的需要、期望能否得到满足，是否有具体、合理的工作目标。（2）对贡献是否有令人满意的奖励，薪酬是否达到了该行业的一般水平，企业奖项的设置是否具有激励效应。（3）是否有良好的劳动条件，劳动保障体系是否健全，从而影响到员工的工作安全感。（4）是否有接受培训的机会，以学习多种技能，拓宽自己的就业渠道。

五．我国中小企业人才流失的对策

随着我国经济的不断发展，对人才的争夺也日趋激烈，人才已成为促进企业发展的重要资源。是否拥有人才，是否能留住人才已成为决定企业在竞争中胜负的关键。从企业的整体来看，应采取以下措施以减少企业的人才流失。

（一）针对企业内部的措施

1．要按照现代企业制度的要求进行管理体制的创新

我国的中小企业要摒弃落后的家族式管理体制，根据自身的发展阶段适当引进现代的企业管理制度，转变用人观念，大胆使用有才干的外来人才，改变任人唯亲的状况。对留在企业里的各种近亲进行一次“清理”，能继续留用的视同外聘员工对待，根据其能力安排适合的岗位；对不能或不宜继续留在企业中工作的，要痛下决心坚决辞退。另一方面要建立和健全企业的各种管理制度，把“人治”转变为“法治”，明确规定各个岗位的职责和权限，做到权责对等。企业的高层领导应适当放权，不应越权管理，以便为有才能的人发挥作用创造良好的环境。

2．更新企业的人才管理理念

企业应建立起一种“以人为本”的组织理念，强调把人看成是一种资源，而不是成本，努力建立起一种互相尊重、互相信任的合作关系。同时，企业应为员工的成功制订一套核心价值理念，对员工进行职业生涯设计，以使企业内的人才觉得自己有发展前途，从而乐意长久地为企业做出贡献。企业在制订科学的核心价值理念前还应对企业员工的需求状况和个人价值观进行调查，尊重员工的意见，注重感情的投入，从而提高员工的自我约束和自我发展意识，进而推动企业的发展。另一方面，企业应有正确的选才原则。中小企业应坚持能岗匹配原则以招聘到最适合企业的人才，树立起人才效益的观念，而不应一味招聘具有高学历的人才，应使人才的发展与企业的发展趋于同步。当然，正确的人才观还应包括合理的人才流动政策。完全阻止人才流动是不科学的，也是不可能的。只能通过科学的评估、合理地配置人才使优秀的人才不致因工作过于简单而感到乏味，从而降低工作效率，甚至产生流动的愿望。对于那些能力较差的人员，也应给予一定的培养或将其调换到与之相适应的岗位。同时，适当淘汰一定的庸才也有利于减少真正的人才流失。

3．运用科学有效的人才管理策略

企业应制定出一套公正、合理的绩效考核制度，对不同层次的员工制定不同的评估标准，并按此标准进行公开、公正、合理的考核及选拔以避免只凭印象及企业主的个人评价行事的做法。

同时，要注重建立一套有效的激励约束机制，具体说来应包括以下五个相互依存的子系统：①物质激励机制：这是最基本的激励约束机制，是整个激励约束系统的基础。缺少了物质激励的激励约束机制无异于空中楼阁。物质激励机制的表现形式除了以金钱作为主要内容外，还体现在住房、休假或其他有形奖品上；②精神激励机制：包括员工对企业文化的认同以及企业对员工个人价值的认同，并使企业发展的目标与员工个人价值的实现有机地结合起来；③人才竞争机制：这是激励员工充分发挥潜力，推动人才成长的有效方法；④人才开发机制：即企业的“造血机制”，其主要形式就是技术培训、工作锻炼和专门培养；⑤利润共享机制：这是激励约束机制的最高级形式，其目的就是使人才与企业形成根本利益的一体化。管理者应尽量为员工创造良好的工作环境，在日常生活中应注重企业内部的沟通和联系，以留住人才。

另外，企业要重视人才的培养，建立科学的人才培养机制，不断挖掘本企业员工的潜力，除了对员工进行专业知识的培训外，还应在员工中普及市场知识、经营管理知识等，以使员工适应市场竞争的需要。

4．加大违约赔偿力度以感应人才

这也是对目前人才随意跳槽的一种有效约束。企业应与人才签订明确的合同，以增强法律效应，防止人才的随意流失。同时可以在企业内部建立社交群体，以增强全体员工的凝聚力，让人才不舍得离开企业。

（二）针对企业外部的措施

就企业外部而言，主要是应抓住外部环境提供的有利机会，避开威胁。另外，企业应密切注意竞争对手的动向，加强措施以防止竞争对手从本企业中挖去人才，提高其竞争力，从而使本企业处于不利地位。

人才流失范文篇2

[关键词]人才流失；区域经济建设；京津冀协同发展

自2014年国家实施京津冀协同发展战略以来，河北省一直承担着疏解北京非首都功能的主要任务。随着该战略的不断推进，河北经济发展备受关注。据国家统计局数据显示，2017年河北省人均GDP居全国第19位，2018年第20位，远低于全国人均GDP水平。河北在“京津冀”三个地区中经济实力最弱，产业结构优化程度不够，这使得河北的资金和人才大量流入京津地区，很难吸纳和留住优秀人才。人才是经济建设的基础，经济的发展需要人才做支撑，严重的人才流失已经限制了河北区域经济的发展。因此，研究河北人才流失对区域经济建设的影响，并提出应对策略是十分必要的。

1河北省人才流失与区域经济建设现状

1.1河北省人才流失现状。在京津冀协同发展背景下，京津的“虹吸”效应使河北的人才呈现向京津流动的趋势。目前河北省人才流失问题主要体现在以下几方面：第一，人才流失严重。在2018年关于人才流失率的调查中，河北省位列第三，高达55.6%，其中教育资源匮乏和经济发展不平衡是使更多人才流出河北的重要因素。第二，人才回流困难。为了更深入地了解河北省人才流失的现状，发现其存在问题，我们对省内就读的本科及以上高学历毕业生、省外就读的河北籍毕业生进行了问卷调查。通过本次发放调查问卷，共回收206份有效问卷，结果显示在外地求学的高学历人才中，只有20.96%愿意回到河北就业，其余80%都选择在其他地区发展。第三，人才引进难。在我们的调查中，非河北籍本科学历愿意来河北发展的仅占30%，硕士及以上更是低于1%，由此可见河北对于人才的吸引力十分有限，关于引进人才的相关政策还存在一定的缺陷。1.2河北省区域经济建设现状。区域经济作为河北省发展的重要支撑，以“一港双城三带四区”为发展格局，正努力形成具有特色、强化优势、协同并进的发展新局面。自协同发展战略实施以来，河北省在重点领域不断突破，实现了由“二三一”到“三二一”的产业转型，经济总量也呈上升趋势。数据显示，河北省GDP总量在逐年增长，但是增速缓慢，2018年全国排名不增反降，从第六名降到第八名，并且人均GDP一直低于全国平均水平。京津冀协同发展需要河北经济助力，因此加快区域经济建设的步伐是当前的迫切任务。2019年河北人民代表大会和人民政治协商会议中提出，未来河北省将围绕“发展沿海经济、培育特色经济、优化产业布局、壮大县域经济”展开工作部署，建立产业集群，促进河北区域经济的高质量发展。

2河北省人才流失对区域经济建设的影响

2.1区域创新能力不足。创新能力是区域经济发展的根本动力，报告中提到要将我国建设成为创新型国家，对各个省市的创新能力也提出了更高的要求。京津冀作为以创新为导向的城市群，正进一步建立区域创新体系，推动形成创新协同共同体。目前，河北省也正大力发展战略新兴产业，打造创新企业集群。然而，创新能力的本质是创新型人才，人才是创新的基础。人才流失不仅导致河北省创新人才不足，缺乏创新驱动，难以促进科技成果的转化，使企业创新发展受到阻碍；也使得创新创业主体的市场活力不能发挥作用，造成区域创新能力不足，限制经济的可持续发展，成为区域经济建设的瓶颈。2.2降低核心竞争力。随着经济全球化不断推进和人工智能时代到来，人才要素作为一种重要资源逐渐成为地区乃至国家综合竞争力的评价指标之一。当前河北正处于高速发展阶段，对于高技术人才的需求与日俱增。高技术人才代表一个区域人才整体发展水平，代表着区域的核心竞争力，人才强省是未来经济发展的助推力。据统计，每年有大批高技术人才流向京津，并且随着京津冀一体化战略布局不断推进，人才流动的条件越来越宽松，更将加剧河北人才流失的现状，不利于区域经济的建设。当前河北一些核心企业和战略新兴企业，如钢铁制造、汽车制造、机器人制造业等，正需要大量高技术人才，但目前高层次人才供给不足，容易导致企业的规划不能有效实施，研发生产不能有效落实，影响企业的长期发展，降低河北省的核心竞争力和经济实力。2.3限制产业结构调整。河北“十三五”时期规划产业转型，以京津冀协同发展为契机，优化区域产业布局，在2018年实现了战略新兴产业增速超过传统产业，服务业对经济增长贡献超过工业的转型目标。产业结构的调整也需要人才结构的拉动，人才结构优化能够提升产业转型效率。目前，河北省正在努力打造“一核四区多集群”的产业格局，正是急需高素质人才的特殊时期，二三产业需要更高素质的人才，但是高素质人才出现明显供不应求的现象，甚至出现项目负责团队集体流入京津行为，导致项目无法进行。人才流失对已有的战略部署是一个挑战，虽然规划了产业转型升级的宏伟蓝图，但是缺乏推动规划落地的人才，降低了河北产业结构调整的速度，也不能保证产业转型的质量。2.4制约京津冀区域经济协同发展。人才流失在限制河北区域经济发展的同时，也在制约京津冀区域经济协同发展。协同发展战略旨在形成三个地区优势互补新格局，河北承接京津产业转移，京津为河北提供资金、技术、人才、智力支撑，但相较于京津两地，河北经济落后，产业结构也在转型中，技术和资金都相对不足，因此，更多优秀人才选择去京津发展，这就导致河北和京津的人才差距更加显著，最需要人才的河北反而最缺乏。人才数量和质量的差距不断增大，会引发区域经济发展的不平衡发展，而京津冀一体化要求三地各具特色且经济水平接近，其核心产业一体化对于河北产业结构升级、人才结构调整提出更高要求，但巨大的经济差异导致三地产业协作变得困难，难以有效发挥一体化促进作用，制约着京津冀区域经济协同发展。人才流失与区域经济建设是相互影响、相互作用、相互发展的。不仅人才流失限制区域经济建设，抑制经济增长，制约了区域经济的协同发展；与此同时，区域经济也会影响人才流失，经济发展态势良好会抑制人才流失，促进人才回流[1]，更进一步的促进经济发展，形成良性循环，相反则会加剧人才流失，对经济建设产生不利影响。因此，只有解决人才流失问题，才能更好地促进区域经济建设。

3应对人才流失，促进河北区域经济建设的策略

3.1加大教育投入，发展教育事业。解决人才流失的根本是人才培养，培养人才的根本路径是教育，教育是经济发展的基础。发展教育、培养人才是社会经济发展的核心竞争力。目前，河北省对于教育投入远不如京津两地，要应对人才流失，首先就要加大教育投入，发展教育事业。河北省现有高校数量少，并且仅有的一所211高校坐落在天津，河北应针对现有的教育情况与人才需求，加大教育投入，出台相关政策，制定出符合现阶段经济建设的培养方案与培养目标。并将“产学研”结合，让企业与高校共同培养人才，在培养基础人才的同时，侧重于培养目前产业转型、经济建设所需的高素质、高技能人才，实现人才的精准服务。利用有限资源，培养更专业更高效的人才，促进经济高质量的发展。3.2结合产业结构引才，优化产业结构。如果培养人才是解决人才短缺的根本路径，那么引进人才则是当今人才竞争时代的必要战略。目前，各个省市都出台优惠政策，引进人才，集聚人才。但是单纯的引进所有高端人才，可能不能做到人尽其用。一方面，如果人才不能应用到产业转型与经济建设中，可能会做到人才资源的浪费，不能发挥人才的作用；另一方面，盲目引进人才，但是不能将其工作环境，服务水平同等提高，可能会导致引才的再流失。因此，引进人才应以经济建设为首要目标，结合目前的产业结构，以市场需求为导向，以优化产业结构为推动力，以企业高校为主导，精准引才，让人才发挥最大作用。3.3以区域经济建设为导向，推动人才结构调整。人才结构是产业结构的基础，支撑着产业结构转型与经济发展。在应对人才流失问题上，政府应以区域经济建设为导向，推动人才结构的调整。首先，明确经济建设的目标，了解产业结构变革中人才结构需求情况，通过制定相关政策引导人才结构的调整，大力开发第三产业人才资源，培养和引进更多高素质、高技能的人才,改善河北省目前高端人才的现状[2]。其次，制定人才发展战略，利用人才市场等市场调节机制提升人才结构的资源配置，实现人才的供需平衡与稳定发展。最后，完善竞争和激励机制，筛选出区域经济建设更需要的人才，优化人才结构。3.4构建人才共享，推动京津冀协同发展。人才共享是京津冀协同发展战略中重要的一环，是解决人才分布不均衡的有效途径，也是京津冀协同发展的必然选择。自2015年国家出台协同发展纲要，明确京津冀人才一体化的建设目标，强调人才共享的必要性与可行性以来，京津冀三地正逐步构建人才共享机制[3]，努力实现信息共享、人才资源共享，但仍存在很多问题。政府应推动人才共享平台的建立，推广人才共享的理念，加强区域间人才的流动性，完善人才培养机制,实现人才、智力、科技共享，促进经济协同发展。人才流失是限制河北经济建设与发展的主要因素之一，更限制了京津冀协同发展。为了把握住京津冀协同发展的机遇，河北应认识到人才流失问题的严重性，立足于人才流失现状，明确人才流失的原因，在提出应对策略的基础上，系统地构建出具有特色的人才突破路径，解决人才流失问题，进而提高人才竞争力，推动河北省产业升级与经济发展，促进京津冀协同发展。

【参考文献】

[1]田帆,方卫华.人才流失与经济增长之间的相互影响——基于金砖四国的面板数据[J].北京理工大学学报(社会科学版),2014,16(03):89-95.

[2]马学.河北:服务改革大局着眼创新发展积极发挥高端会计人才引领辐射作用[J].财务与会计,2017(16):11-13.

人才流失范文篇3

关键词:技术人才;流失原因;化解对策

企业技术人才指的是在企业生产运营和发展进程中，能够在技术研发和技术应用领域为企业作出贡献的专业人才。这里所说的技术人才，是广义的技术人才，是对掌握一技之长人员的统称，因而涵盖了企业日常工作的各个方面，比如管理技术人才、生产技术人才、销售技术人才等。企业技术人才，都有一些共同的特点，是普通员工所做不到的，比如敢于挑战、勤于学习、善于专研、勇于创新等。企业技术人才，常常活跃于自身所在领域的一线，能够凭借自身技术优势为企业带来最直接的经济利益，这对企业来说当然是好事，但同时，这也让技术人才常常成为竞争对手“挖墙脚”的主攻对象。所以，在市场环境中，企业技术人才流失风险是时刻存在的，不可不防。

1企业技术人才流失的原因

1)对技术人才个人发展关心不足。企业技术人才，多数是“有棱有角”的人才，有自己的奋斗方向，有自身发展的短期目标和长期目标，不甘寂寞，不甘平庸，“这山望着那山高”。如果作为局外人，站在旁观者的角度来看，这当然是好事情，值得为他们点赞。但作为企业管理者，家大业大，员工人数众多，若要把每个“有棱有角”人才的个人发展前程都井井有条规划好是一件非常不容易的事情，需要投入大量的财力，除非经济实力异常雄厚，否则，企业管理者当然是不情愿的。而作为技术人才，如果在此企业看不到好的个人职业规划发展前景，那么一旦彼企业伸出橄榄枝，难免就要萌生跳槽的想法。2)技术人才薪酬配置不合理。民以食为天，追求优渥丰厚的物质生活是人的天性，本无可厚非，只要这种追求是合情合理的，是建立在自身勤奋努力基础之上的。所谓“君子爱财，取之有道”。企业技术人才之所以能够成为某一领域的技术能手，在贡献率方面肯定是要高于普通员工的。按照多劳多得的分配原则，技术人才的薪酬待遇要高于普通员工才是合理的。那么企业是否做到这一点了呢?答案可谓在两可之间。为什么要这样说呢?因为，如果说企业没有做的，实际上任何企业给予技术人才的薪酬待遇都比普通员工高，但如果说企业做到了，却又不够准确，因为企业给予技术人员的薪酬待遇与他们的贡献率相比是不成比例的。换一种说法就是，如果拿技术人才的薪酬待遇与普通员工比是合理的，如果与他们的贡献率比则不合理。这种不合理现象的存在，由来已久。虽然改革开放后，“大锅饭”“铁饭碗”都被打破了，但是技术人才贡献率与薪酬待遇的比例关系却没有捋顺，所以，当竞争对手不惜重金挖人时，人才流失就会成为必然。3)企业自身制度建设的缺陷。企业制度建设，好比是游戏规则，每一个身在游戏中的人都必须严守规则，否则，游戏是无法进行下去的，竞技者要退出比赛，组局者要为此蒙受经济损失。企业管理当局作为管理工作的组局者，为管理对象建章立制是必须的，对管理对象严格要求也是必须的，问题出在了当企业管理对象能够做到严守规则的时候，企业管理当局是否也能够做得到呢?回答基本上是否定的。企业管理当局作为规则的制定者和监管者，常常将自己凌驾于规则之上，规则只用来束缚别人，而不用来约束自己。好比是一场体育比赛，企业管理当局既是运动员，又是裁判员。这样的管理制度，当然会让企业技术人才感到不舒服。比如，在国有企业，主要领导是由上级主管部门任命的，对企业制度执行情况常常一知半解，习惯于按照固定思维方式发号施令，技术人才因此会感到不自在，不放松，专业水平不能充分发挥;又比如，在私有企业，老板常常自以为是，一人独大，法随口出，朝令夕改，技术人员左右不是，大有英雄无用武之地的感慨。正人先正己。如果制度建设的缺陷不弥补，则技术人才择主而事也是必然。

2企业技术人才流失问题的解决对策

1)拓宽技术人才在企业的发展渠道。企业技术人才，都是有理想、有抱负、有追求的行业和技术领域的领军人物，是普通员工学习的典范。企业技术人员与企业普通员工的不同之处在于，前者一直都在谋求发展，包括谋求自身的发展和企业的发展，而普通员工则基本上是安于现状，满足于做好本职工作。企业在人力资源管理中，对于技术人才与普通员工应采用不同的管理措施。对于普通员工，只需将他们安置到适合的岗位即可，而对于技术人才，则重在为他们提供更多的发展机会，比如为他们创造更多职位晋升的机会，为他创造研发技术的有力条件，为他们个人职业生涯做好长期规划等，这些问题解决了，技术人才自然就会安心留下来工作了。2)加强企业人才管理制度建设。当前，我国正处在经济发展中高速增长期，“大众创业、万众创新”“互联网+”“线上线下互动”等新的经济形式广泛兴起，这对很多企业本就有着缺陷的人才管理制度造成的冲击是强烈的，不容乐观的。一边是竞争对手毫不客气的抢人大战，一边是新兴经济形式毫不留情的强烈冲击，在市场环境中充满火药味的双重夹击下，企业要想留住自己的技术人才，摒弃传统观念，放下端着的架子，健全、完善、革新人才管理制度势在必行，舍此无它。比如打破论资排辈的陈腐观念，不拘一格降人才;剔除本位主义思想对人才引进的约束，为技术人才提供住房、落户、子女就学等便利条件，解除他们的后顾之忧;消灭同学观念、同乡观念等在人才选拔、任用中的负面影响，唯才是举，举贤不避亲;克服“不求有功但求无过”的保守思想，广开言路，招贤纳士，通过科学的管理制度让技术人才吃下在企业安心发展的定心丸。3)释放技术人才的工作压力。关于企业员工工作压力大的问题，已经引起了全社会的广泛关注，相信每一个在职人员也都深有感触。然而由于这一问题的出现带有广泛的社会性，因此不是企业凭借一己之力就可以解决的。但是企业却可以凭借自己的努力为员工、尤其是为技术人才减压，让他们把压力释放出来，这样，他们工作起来就会身心愉悦，就会创造出更好的业绩。比如为技术人才提供对外交流学习的机会，让他们的技术得到更新;为技术人才提供带薪休假福利，让他们的身心健康得到休整;对技术人才工作中出现的失误给予包容和理解，消除他们的心里阻碍等，给技术人才减压，就是对他们最好的挽留。

3结语

技术人才流失是当前很多企业都面临的共同难题，尽管这里面有竞争对手“挖墙脚”的原因，有技术人才自己“跳槽”的原因，但是最主要的原因，还是出在企业自身的管理问题上。所以，要解决好这个问题，企业必须从内部管理入手，积极探求解决问题的策略。

参考文献:

［1］郝素青．企业人才流失的原因及应对策略［J］．中国商论，2018(2):180－181．

人才流失范文篇4

在现实中，为了吸引和留住优秀人才，不少单位作了相当大的努力，取得了一定的成效。但有的单位还是不同程度地出现人才引不进、留不住的情况，这将成为目前亟待解决的问题。

人才流失原因何在？经济落后，发展速度缓慢，是人才流失的原因之一。由于我县属山区贫困县，经济发展滞后，缺乏育才、引才的实力和舞台，缺乏对人才的吸引力，致使人才的工资水平和福利待遇偏低，满足不了人才的需要，因而外地的人才引不进，就是本地的人才也纷纷跳槽到待遇好的地方。

当然，以待遇引才聚才固然重要，但有的人才并不单单看重待遇，薪酬的高低并不能完全决定人才的去留。有的单位花了大钱招来人才，给予人才较为优越的待遇，但对人才所需要的工作环境、条件却相对投入不足；有的单位把招来的人才当“花瓶”、当摆设，而不是真正重视他们的劳动，真正发挥他们的作用，真正把他们用在需要用的地方，以致他们感到没有施展自己才华的舞台。于是，“引来的凤凰又飞走了”。

忽视发挥本地现有人才的作用，往往也会造成人才的流失。为适应经济社会发展需要，从外部引进人才是必要的。但在引进人才的同时，切切不可忽视本地本单位现有人才，要立足对本地本单位人才的开发，善于发现和用好本地本单位人才。现实中，“外来和尚会念经”的传统偏见在某些人的潜意识中还十分强烈的存在着，他们眼睛只向外看、向远看，看不见、瞧不起身边的人才，对他们弃而不用，甚至进行压制。其结果往往是“请来了外地和尚气走了本地佛”，“找来了女婿气走了儿”，甚至“和尚”和“女婿”也不愿上门。因为他们对本单位人才的态度一旦传出去，足可以致使外面的人才寒心。

人才流失范文篇5

关键词：国有企业人力资源管理人才跳槽

随着知识经济时代经济全球化、信息化的到来，尤其是中国加入WTO后，中国国有企业全面参与世界竞争，应对激烈的挑战。而竞争的焦点也随着企业战略性资源的转移而转移，即从资金、产品等物化资源的竞争转为智力资源———人才的竞争。

国有企业，特别是知识密集型行业中的国有企业，在这场人才竞争战中普遍处于劣势地位，人才流失已成为影响企业生存和发展的重大问题。人才为什么会流失？如何避免人才流失？这是摆在国有企业管理者面前的重大课题。

1国有企业人才流失现状及原因

以IT行业某大型国有企业为例，1999～2003年，平均每年离职人数为70人，即使在IT业就业形势不景气的2002、2003年，离职人数也有41人。离职人员中86%为具有本科以上学历、年龄在25～35岁之间、具有5年以上工作经验的年轻人，离职去向多数为跳槽到同行业企业或外资、民营企业。对本企业而言，花费多年心血培养的人才弃之而去，损失是巨大的；同时，自己培养的人才成为自己的竞争对手，令人十分痛心。探究人才流失现象，原因是多方面的：

（1）20世纪90年代IT行业技术大发展时期，企业为了提高整体素质，招收了大量的高学历人才，人才储备过剩；

（2）由于制度限制，特别是人力资源配置不合理，因人设岗、人才闲置和浪费严重，许多人才无法获得充分发挥自己能力的空间，专业不对口、怀才不遇、大材小用现象普遍存在；

（3）企业只重视向中高层管理人员待遇倾斜，忽视基层员工待遇。与同行业其他企业相比，员工收入水平过低、福利待遇较差；

（4）企业内部未形成员工流动机制，许多员工长期从事同一工作，没有挑战性，组织缺乏活力。

（5）员工认为自己不被领导重视，工作成绩得不到肯定，没有发展前途；

（6）员工缺乏良好的工作环境，人际关系紧张，与领导没有沟通渠道。

上述原因在国有企业中具有共性，这也是目前国有企业缺乏竞争力的主要因素。在未来的10年里，面对市场开放的局面和竞争对手咄咄逼人的气势以及高速发展的信息技术，人才的流失将会成为企业发展的最大桎梏。减少人才流失已经成为国有企业必须面对的一个现实问题。

2减少人才流失对策

要减少人才流失，须从企业管理和人力资源管理的多方面研究相应对策：

2．1靠待遇留人

仍以上述国有企业为例，50%的离职原因是对收入状况不满意，因此，提高员工待遇是留住人才的重要手段。

员工的待遇包含两个部分，物质待遇和精神待遇，有时也称外在待遇（ex?鄄trinsicrewards）和内在待遇（intrinsicre?鄄wards）。物质待遇主要指薪酬待遇，如岗位工资、浮动工资、福利等；精神待遇是指工作的成就感、责任感、受重视程度、个人影响力和富有价值的贡献等。

2．1．1物质待遇

（1）岗位工资的作用十分重要，应该保持其公正性，保证工资制度的内部与外部一致性，但并非绝对的平均。企业与其竞争对手，企业内部同样的工作岗位间的工资水平多少有些出入。不过，其他方式的奖励或待遇会将这种差异补偿平衡。让员工了解工资制度是十分必要的，如果企业的工资制度是基于同类企业的平均水平，企业应该让员工了解这些情况并及时解释差别。如果工资水平比较高，企业也应该让员工清楚这一情况。高工资不能保证留住员工，但低工资一定会“赶走”员工的。

（2）浮动工资的形式多种多样，包括销售提成、个人奖励、集体奖励、利润分成、特别贡献奖励和股票期权。大多数企业都采纳了浮动工资制度。推迟一些形式浮动工资的发放，确实能起到稳住员工的作用。

（3）企业福利是指企业向员工提供高于法定最低标准的养老金、住房福利及医疗保险等福利项目。企业自己运营的住房贷款计划，能很大程度上的留住员工的心。

2．1．2精神待遇

精神待遇具有隐蔽性的特点，它常常容易被员工和管理者忽略。隐蔽性特点首先表现在：精神待遇与物质待遇相比，精神待遇不象物质待遇那么容易测算和衡量，它难以进行清晰的定义、讨论和比较。所以，在谈到待遇时，员工和管理者都倾向于注重物质待遇，精神待遇往往被忽略。这种隐蔽性还表现在：员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。比如，有的员工这样抱怨：“我每天要受这么多气，为什么才拿这一点儿工资？”或者说：“我的工作这么枯燥和乏味，工资应该高一些吧？”管理者经常会在没有弄清员工的抱怨之前，就盲目地提高员工的物质待遇。当然，提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇不满而造成的管理上的冲突。所以说，用提高物质待遇的方法来弥补精神待遇的不满，是得不偿失的。如果长此以往，企业的薪酬管理还可能陷入恶性循环。企业管理者只有明白精神待遇的重要意义，才能全面地把握员工的需求。

管理者可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度。另外，赋予员工管理和控制自己工作自由的权利，也可以为提高员工精神待遇的满意度起到积极作用。

2．2靠事业留人

一个企业是否有发展前景，是否有魅力，是决定人才能否实现自我价值的前提条件。尤其是对于国有大型企业，面临人才流失的严峻形势时，应当考虑到企业是否自身吸引力不够，是否能提供人才发展和自我实现的空间。因此，国有企业必须形成人力资源开发的良好机制：

2．2．1岗位选人与能力定位的原则

企业在人员使用安排上，一度延续的是“因人设岗”的做法。随着经济大环境的变化和企业发展的需要，这已成为制约企业发展的一个重要因素，弊端越来越被人们认识，取而代之的是"以岗定人"的做法。此外，还应重视能力定位原则，即启用新人（及群体），依据能力设定岗位，实行“能力定岗”，不断创造新的增长点，这是企业在市场经济中得以生存和发展的重要方面。2．2．2引入和强化竞争机制

实行竞争上岗、考核晋升。企业要大胆选拔创造型、开发型人才，要用人之长、避人之短，最大限度地发挥员工的潜能。注重工作实绩，不要“唯出身论”、“唯文凭论”，要以实绩论英雄。

2．2．3优化人才结构观点

人力资源配置的过程实质上是使结构趋于合理化的过程。结构观点要求在人员配置上遵循合理结构原则，不仅要考虑个人素质，更要考虑群体素质。理想的配置结构应该是各取其长、优势互补。对于一般企业来讲，人员配备在结构上起码要注意三个基本问题：配备的技术、管理、综合等各类人员比例要得当，不可偏废；能力水平高中低结构要适宜，不能为了追求某个“效应”而步入形式主义；年龄结构要老中青相结合。

2．2．4定期进行工作轮换

工作轮换可以防止员工技能过时，刺激员工的职业发展。定期工作轮换的重要之处在于，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作，面对新的挑战，从而提高其长期的工作稳定性。还能帮助激发人的工作积极性，因为它使工作变得更为有趣，也更富满意感。企业要根据每个人的不同特质进行区分，若此人是年轻人，那当他对原来的工作完全胜任时就应该是对他进行工作轮换，否则，当他看到在短时间内不能有更大的进步时，他除了跳槽，别无选择。

2．3靠感情留人

情感管理在现代快节奏、高压力的职业环境中越来越重要，贴近员工的内心生活是指管理者要真正地了解员工心中所想，为他们排忧解难，从而从内心深处激发员工的积极性。可以从下述两个方面入手：

2．3．1创造一种沟通无限的工作氛围。

在企业里营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围，除企业正式、制度化的交流途径之外，企业要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。娓娓道来的谈心、头脑风暴式的讨论都将减少员工之间、部门之间的误解和隔阂，形成一种积极而和谐的人际关系，增强企业的凝聚力和创新能力。

2．3．2要尊重和认同员工

尊重和认同是员工情感管理中的最重要的部分。按照马斯洛的需求理论，人到了一定的阶段就有了被尊重和认同的需要了。现代企业中员工的素质普遍都比较高，因此要求被尊重和认同成为他们工作是否快乐的最基本要素。现在很多企业都在企业文化中强调“以人为本”，其实以人为本就是要把所有的人都视作企业大家庭中的一员，要公平地对待他们，要爱他们，要让员工感觉到被重视。那么如何尊重和认同员工呢？

（1）不要靠发号施令和权威来管理员工。现在好多企业都崇尚民主化管理，实行"职务无称谓"制度和"平等共事"的机制，如果我们还是以自己的职务来压别人，用强势的做派来管理的话，将会失去民心。

（2）要真诚地关心员工。要设身处地地替员工着想，为员工的利益考虑。

（3）要衷心地让员工感受到重视。作为管理者要经常给予员工最真诚的认同和肯定，要让他们时时感受到来自不同层面的重视，当他们作出成绩的时候，要让他们感觉到自己的上级是重视自己的、企业管理层也是认同自己的，被广泛认同的员工一定会有更高的工作激情。

2．3．3让员工树立“主人翁”的心态，更好地为未来拼搏

（1）让员工有对企业知情的机会。企业不仅要将所有可以公开的文件、制度、政策等向员工及时地公布，企业管理层还要定期向员工传达企业发展的最新情况及对未来的展望。员工往往把企业管理层看成企业的核心、掌舵人，亲自聆听来自他们的声音，感受到他们的决心，必定会增加个人的信心。企业不仅要向员工传达利好的消息，也要及时地向员工说明当前存在的问题、困难和挫折，只有以坦诚的方式公开真相，才能取得员工的理解和信任，也才会出现员工和企业同舟共济的局面。各级管理者在管理工作中，应该把知情权当作塑造员工主人翁精神的一个重要工具来使用。

（2）有学习和培训的机会。要让员工看见企业的未来、自己的未来，也要看到自己的不足，只有看到不足了，才能想办法改进。为此，企业要创造条件让员工学习和培训，以此来装备员工以便和未来接轨。

人才流失范文篇6

【关键词】企业人才流失；薪酬待遇；职业规划

一、国有企业人才流失的现状

本人所在的企业地处东南沿海较发达地区，是一家具有50年历史的国有老企业，1995年作为全国百家现代企业制度试点单位，进行公司制改革，被列入“全国512家国家重点企业”。现有员工近2000人，其中大专以上学历人数509人，占职工总人数的25.48%，有各类技术人员449人，占职工人数的22.48%。近几年来，由于种种原因造成企业人才大量流失：2004年有15人提出辞职，2005年22人离开了公司，2006年又有34人相继提出辞职，到2007年辞职人数达到了38人，呈逐年上升趋势。辞职人员中具有本科以上学历人数占73%多。

人才的流失给企业正常的生产、经营带来的影响是不言而喻的。一是重置成本增加。为补充人才流失所造成的空缺，企业需要重复支出大量的培训、熟悉工作的费用；二是技术型人才将会带走关键技术，销售人才将会带走市场，而且很快他们就会成为企业的市场竞争对手，这些都是难以估量的无形资产损失；三是优秀骨干人才的流失，自然会在职工中引起强烈的心理冲击，从而削弱和影响企业的凝聚力而导致企业生产效率的下降。

二、影响国有企业人才流失的原因

人才流失的原因可以是多方面的，主观上主要是基于马斯洛需求层次理论上人性的欲望和追求高于企业所能提供的范畴；客观上主要是企业自身发展跟不上市场经济发展而造成的综合能力较低，与市场上其它类型企业相比，缺乏竞争力。具体分析起来，人才流失主要有以下原因：

1．薪酬水平低。普通国有企业的薪资水平普遍低于非国有企业和机关事业单位，仅相当于非国有企业和机关事业单位薪酬水平的70-50％或者更低，缺乏竞争力。而且由于国有企业的冗余人员多，历史负担重，使得近几年的工资增长幅度很小，甚至还有降薪现象，大多数员工对薪资水平不满。

2．福利缺乏吸引力。伴随着住房改革、相关法律法规政策的出台，国有企业原有的福利优势正在逐渐缩小或消失。而且，随着盈利能力的下降，企业甚至取消了一些以前的福利政策。这样，使得福利可变换成收入的部分比较小，从而，缺乏吸引力。

3．职业生涯规划不合理。首先，表现在新员工应聘进入企业后，总有一踏入社会就得到各方面重视和重用的想法，然而现实往往与原来的想象相差甚远，从事的工作杂，期望与现实的差距大，对工作产生不满而离开。其次是培训，企业可提供的培训种类少，培训机会小，对培训后的归属问题控制得比较严格，而且很多培训都流于形式，华而不实，与外界相比，容易产生落后感。再者是晋升，在很大程度上，国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象比较严重，晋升缺乏公开、公平、知人善任。

4．企业整体氛围差。首先是领导者素质及工作风格，管理思想和方法落后，对现代年轻人的思想和行为态度怀有排斥甚至鄙视态度，工作难以在年轻人中展开。其次是管理水平，国有企业的管理工作在很大程度上还保留有80年代以前的作风，对新的管理思想和方法吸收得很少，陈旧的管理制度、考核方法等令人难以接受。再者是企业文化，由于国有企业遗留文化的特别，企业中几代同堂者众多，造成了员工作风散漫，凝聚力弱，新旧员工的融洽程度低，给人的生活压力大。

5．企业发展前景。国有企业目前一般的状况比较差。冗余人员多、社会负担大、老职工多、历史包袱重；大锅饭现象还比较严重；所处行业经济效益不容乐观；由于是老企业又面临着工厂的搬迁；这些都令人失去信心。

三、国有企业吸引和留住人才的对策

人力是一种资源，人才是一种贵重资源，人才的流失给企业造成的损失不是能以简单的数字估价得了的。因此，如何降低人才的流失率，将人才的流动率控制在良性范围内，保持企业活力的同时留住优秀的人才，已成为国有企业管理者刻不容缓的工作任务。具体来说可以采取以下对策：

1.根据市场价值规律，建立具有竞争力的薪酬待遇

薪资尽管不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个重要的方法，可起到安定人心的作用，也是防止员工流失的必要条件之一。

首先，薪资水平必须具有外部竞争性。企业必须了解市场同行业的薪酬水平，建立符合市场价值规律，具有竞争优势的薪酬体系，使企业的薪资水平等于或者略高于其他企业同岗位的薪资水平。

其次，建立有效的激励机制。企业的薪酬机制要能够起到激发人才主体的内在动力，这就要求建立的工作规范、考绩体系、奖励晋升制度客观公正、公开。企业内部的薪酬可以依据职位级别的不同、对企业的贡献大小、或岗位对企业的重要性的不同而有所差别，杜绝“大锅饭”式的所谓公平情况，同时也必须防止“鞭打快牛”。

再者，采用艺术性的薪酬支付方式，实现薪资的效能最大化。在薪资的支付方式上，可以打破以往简单的支付方法，采用多样化的工资支付。在多样化的工资支付中应该淡化保健性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等，多增加激励性因素，如：奖金、物资奖励、股份配送等。

2．建立员工需要的、有吸引力的福利

完善的福利对吸引和留住人才非常重要。福利项目设计得好，能给员工带来较大的方便和满意度，可以增强人才对企业的忠诚度，还可以提高企业在社会上的声誉。

国有企业在硬性福利方面（如：养老保险、住房公积金、失业保险）做得比其他非国有企业好，但在软性福利方面做得就不尽如人意。或者说，在软性福利这方面，国有企业还比较缺乏，如有关员工旅游、带薪休假、免费工作餐等生活方面的福利就比较少。企业可以采取调查的方式收集员工在福利方面的偏好，依据企业实际支付能力部分或绝大部分的满足员工的要求，以自助餐式的福利，让员工可以自由选择，这样，福利收到的效果也许会比较明显，员工的满意度也将会有很大的提高。当员工把自己所在企业的福利收入与外部企业比较的时候，会觉得更具有吸引力。

在有关福利政策的实践过程中，应避免“大锅饭”式福利，福利也可以具有竞争性。在“大锅饭”式福利的荫避下，人人都有的福利会令人才显得理所当然，他们会把它当成一种应得的“权利”，人才本身也感觉不到来自企业的特殊关怀，福利应该具有的效果也就大打折扣。所以，福利的支付也应该具有一定的激励性和艺术性。

3．重视员工职业生涯规划工作

员工职业生涯规划是国有老企业的一个空白点，其实职业生涯规划是留住人才的一项重要工作。“并非每个士兵都想当将军”，所以职业生涯规划应该根据人员的价值观、兴趣爱好、职业意向等情况，结合企业的实际情况而制定。职业生涯规划实际上就是对人员进行大概定向的问题。首先，应依据公司的生产、经营和发展、职位种类与特点等进行岗位序列设置（管理、技术等），建立员工职业发展通道。

其次，依据具体人才的实际情况做相应的的能力分析和评估，以决定人才的发展方向和发展计划。人才也同产品一样是有生命周期的，可分成引入、成长、饱和和衰退四个阶段，每个阶段的人才具有一定的特殊性，针对不同阶段的特点，采取相应的培养措施。如：属于引入阶段的人才，应注意使人才适得其用，如果任其发展，很可能从此埋没了人才，或者迫使其“跳槽”；而对于成长期的人才，应给予工作上的肯定，

同时适度给予继续教育的机会，不断提高专业水平和开发能力。

再者，加强对人才的教育培训，特别要注重对年轻人才的培训，培训是企业给予人才的一种福利。要建立符合各类人才发展特点的培训体系，不断提高人才的技能和观念，使人才在使用过程中不断实现自我补偿和发展。

4．建设一支高素质的领导队伍

部门及部门内各级主管的能力与领导风格是影响员工去留的一个重要因素，当员工对上司的不满程度越强时，其流动倾向也越大。所以，建设一支具有高管理素质，高领导魅力的管理队伍，就显得很重要。

首先，对中高层管理者应进行定期的专业能力与管理技能分析。对能力不足但有培养潜力的管理人员加强培训；对能力不强，不具备领导素质的管理者进行降职或调整岗位；对在管理工作中挫伤大部分员工作积极性，造成恶劣影响的管理者应该给予严肃的处理。

其次，对领导人进行综合素质方面的培训。如增进对员工心理方面了解的知识培训；如何处理好上下级关系，形成领导者人格魅力的培训；如何应用人性化的管理方式管理好自己的下属的培训等，让企业的每一个领导者都成为员工信服的好上级。

5.加强企业文化建设

优秀的企业文化会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种振奋精神、开拓创新的良好风气，从而激发组织成员的创造性。

首先，要“以人为本”。企业文化存在于员工的意识中，离开“人”的企业文化是无法独立存在的，“以人为本”是形成良好文化的基础。企业应该把人的价值放在首位，尊重人的思想，让员工充分感受到在企业存在的意义和价值。

其次，企业文化要塑造一种氛围，塑造一种凝聚力。对内，员工能有家一样温馨和睦的感觉，对外，能形成一种魄力，让人们一接触到企业，就想到了企业是怎么样的形象，能吸引人才。企业文化可以通过刻意的培训传达出来，也可以是在员工之间有意识的沟通里渐渐形成。因此，它需要绝大部分员工的认同，能成为员工与主管的一种习惯和准则，能成为大家认同的共同价值观。

再者，企业文化要有自己的特色。所谓“特色”，就是企业不同于其他企业独特的文化个性，如：看到海尔，我们想到“真诚到永远”。在塑造企业文化的时候，对企业不同的价值观念进行分析整合，提炼出对企业有价值的观念、精神。

6．运用法律手段，把握好人才去留的主动权

市场经济是法制经济，企业在管理过程中应该把握好管理的主动权，加强法制观念，制定适合本企业的人力资源管理体制。对员工的思想要有大概的了解，主动掌握情况，通过合法途径规范人才的去留。不合格的员工不仅不能为企业创造价值，还会对企业的人文环境造成负面的影响，所以，主动清理不合格人员，对企业来说是必要的选择。

人才流失范文篇7

关键词：国有企业施工单位人才流失原因对策

0引言

北京城建七公司成立于1992年10月，前身为基建工程兵，1983年兵改工后，隶属于北京城建集团，目前公司已形成了立足北京、遍布全国的市场格局，外埠市场也逐渐巩固并不断扩大，近年来，在做好施工总承包主业的同时，先后成立了多家专业分公司，为经济增长点多元化做好了铺垫。公司共有630名员工，专业技术人员占72.8%。据2009年7月底统计数据表明：1995年以后引进的本科学历以上人员的流失率高达65%，而某家高科技民营企业的流失率却仅为5%，两者形成了极其鲜明的对比。可以说把国企比喻成其他类型企业的人才实习工厂一点不为过。近年来，单位人才流失严重，技术骨干纷纷流向外企、合资等企业，企业成了人才培养的摇篮。

1通过对公司现状进行分析，人才流失的主要原因有以下三种：

1.1社会环境因素

1.1.1社会在不断的发展和进步，个人价值观也在不断地发生着变化。“树挪死、人挪活”的思想普遍被大家接受和认可，如果说整个社会都对人才的合理流动持肯定态度，那么人才从满意度低的企业流向高的企业也是人之常情。

1.1.2对于经过国企多年培养的专业技术骨干人员，比如一级建造师、工程造价师、质量工程师等在劳动力市场上一直处于供不应求状态，这些人才能够轻易的在建筑行业人才市场上找到无论薪酬福利上还是社会地位都比原来更具吸引力的职位，面对外面世界的高薪诱惑，加上一些外资企业、民营企业经常到国企挖墙脚，企业人才的流失率就会不断提高。

1.1.3社会信用的缺失导致人才流失。诚实守信是做人的基本原则。然而，就国有建筑施工单位来看，为每年招聘的外地应届毕业解决北京户口，签订5年期限的劳动合同，但是能将合同完全履行的不足10%，在落实好北京户口就离企业而去的大有人在，建筑施工企业还没有一套有效的信用惩罚机制，对于那些不守信用的人，失信成本很低，还没有行之有效的处理方法。

1.2企业自身原因

1.2.1企业文化缺乏。国有建筑施工企业对企业文化的建设不太注重，所以员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，没有主人翁意识和责任感。

1.2.2薪酬、福利待遇相对市场水平较差，工作、生活环境比较艰苦，随施工项目的地点不断更换办公地，每天工作时间长，经常无休止的加班，员工业余文化生活单调等原因导致一些新毕业的天之骄子们都很难坚持到见习期满就纷纷跳槽，当经济收入很低或者无法体现个人价值时，流失成为必然。

1.2.3缺乏有效的人才开发和培训机制。施工企业为了承揽更多的施工任务，常常对招投标工作投入了大量的人力、物力、财力，却认识不到人力资本投资的重要性，对人才往往只重引进不重培养。而且出于对员工忠诚度的怀疑以及考虑到成本问题，对员工没有一个成型的人才培训计划，更谈不上对人才职业生涯规划的设计。

1.3职工个人因素

1.3.1技术骨干的个人需求层次不断提高导致人才流失增加。根据马斯洛的需要层次理论，国企中的骨干人才早已超越了低级别的需要，而对于在社交、尊重、自我实现的需要比其他员工更强烈，他们更看重的是工作满意度和成就感，关注自己的发展机会和前途。如果现在的企业缺乏这样的机会和满足感，不能实现个人价值，他们很可能就会选择离开，寻找更适合自己的发展空间。

1.3.2社会信息化透明度的提高导致个人不公平感的增加。随着信息化的发展，员工对和自己做着类似工作的人的收入、工作条件、发展机会的认识变得非常容易，因此，也就有公开的比较，比较的结果就可能产生对现实的不满，同工不同酬导致不公平感的增加，最直接的结果就是离开所在的企业。

2减少人才流失的对策

2.1企业文化留人。要实现成为国内外知名的现代化工程建筑企业，就必须培育富有企业自身发展特色的企业文化，需做好以下几个方面：

2.1.1创新企业的文化理念，要明确的企业使命，实现用制度管事，用文化树人，改造经营者和员工的思想价值观念，以思想观念更新不断推动企业的变革和创新。

2.1.2积极宣传全新的企业文化。企业要真正实现良好的文化氛围，就要建立一个与企业发展相适应、与人力资源管理相配套的全员文化培训和传播体系。

2.1.3建立学习型组织，在员工中倡导“全员学习”、“终身学习”的理念；根据不同岗位（比如工程造价、施工管理、质量管理、技术管理、安全管理、财务管理、人力资源）的任职条件及考核制度，制定各种学历培训、继续教育培训、岗位培训计划等学习制度；把创建学习型企业的着力点，放在提高企业的创新能力上，保持知识不断更新，从而推动企业内部管理的不断变革与知识创新。

2.2薪酬激励制度留人。原有的薪资待遇水平远远低于市场平均水平，而且激励手段单一，或者激励不能因人而异。针对这些问题，企业应该注重多种激励方式的使用，针对不同的员工采用不同的激励手段。

2.3个性关怀留人。将员工安排能最大限度施展其才能的工作岗位或职位，体现他们自己的价值，使他们在工作中得到精神上的满足，同时将员工的考核、提升、晋级有机地结合起来，及时为人才提供职业发展机会，努力为人才提供成长与发展的空间。使他们感受到企业对自己的关怀和重视，从而产生归属感更加忠实于企业。另外建议给员工做职业生涯规划时，分批分次进行，不同专业系列人员目标规划也可不尽相同，让员工的发展与公司的发展同步进行，以达到最佳效果。

2.4发展空间留人。同其他行业相比，建筑企业更需要一专多能，适应能力强，知识面广的复合型人才。建立科学的培训体系包括：

2.4.1做好培训需求分析。我们确定对企业未来一年或一段时间的人力资源结构和人员的总体需求，并同时确定相应的培训计划、内容、方式、对象以及所要达到的目标；此外，在进行培训需求分析的过程要与员工进行深入的沟通，了解员工个人的学习要求，做到因人而异，因材施教，符合员工个人职业生涯发展的需要。

2.4.2建立长期有效的培训制度。在向员工提供培训之前，要建立相应的竞争制度，尽可能地向那些有能力，有潜质的员工提供机会，作为一种福利奖励给员工，不断激发其潜能。并且建立培训与员工的考核、晋升等个人发展相挂钩的激励机制，激发该员工不断追求进步，心系企业，培养忠诚感，能够同企业同进退。

2.4.3建立培训反馈机制。定期对培训结果进行评估，为进行下一轮的培训计划提供资料。定期测算培训回报率、劳动生产率、人均利润贡献等相关指标，衡量企业的此项投资是否能够给企业带来预期的回报等。

2.5创新的用人机制留人为使公司的优势人才能够“才尽其用”，增强企业的凝聚力，人才的选拔、晋升、加薪机制要坚持公平、公开、公正的原则；建立重真才实学，重工作业绩的用人标尺；全面积极推行“干部聘任制”、“职务任期制”、“任前公示制”等制度；保障全体职工在选人用人上具有充分的知情权、参与权和监督权，体现企业的民主管理，也便于日后经营管理。

3结束语

基于对以上种种人才流失原因的分析，我们在2009年7月马上行动起来，对日常人力资源管理中存在的弊病进行及时诊治，通过半年多的有效管理，自2009年7月至2010年1月期间专业技术骨干人员流失率为零，建立了良好的企业与员工互动的机制，可谓力挽狂澜，为企业实现战略目标提供人才支持，是企业核心竞争力得以维持的重要保障。

参考文献：

[1]罗帆，罗静媚，吴兰玉.国有企业人才流失的成因及对策探析《武汉理工大学学报》.社会科学版.2002年4月第15卷第2期.

人才流失范文篇8

[关键词]民营企业；人才流失；对策

随着中国经济的快速发展,中国市场已成为商家必争之地,无数国外投资商将眼光投向中国。如今的人才竞争不再是区域的,小范围的,而是主要战场在中国的世界大战。中国民营企业正面临着残酷的人才竞争。面对国外知名大企业,民营企业由于自身的缺点,人才流失必然会非常的严重。所以,要解决民营企业人才流失的问题势在必行。

一、民营企业人才流失的原因分析

人力资源不同于一般的资源,以能力为导向的一种复杂的实体,其特点是量化分析较难,全面识别不易,管理要求较高。企业传统的人事管理必然会向人力资源管理过渡。

人才流失与流动不同,是指人才为了自身更高利益而发生的自愿流动,这种流动给企业带来了损失,这就是通常我们所指的人才流失。其实人才流失是一个广义的概念,它对企业既有正面影响又有负面影响,本文主要研究的就是它的负面影响。

1.社会原因分析

影响民营企业人才流失的一个重要社会原因是社会信用机制的缺失,市场经济应该是信用经济。“重合同,守信用”是保证市场经济有效运作的前提。然而,从目前看,我们的社会还没有建立一套有效的信用机制,对于一些不守信用的人,社会还没有一套行之有效的处理办法。因此,在缺乏相应的道德和法制约束机制情况下,一些缺乏职业操守的人员可以无所顾忌的甚至以泄露原公司商业秘密为代价。通过跳槽来寻求个人利益,久而久之便形成一种不良的社会风气。

2.企业原因分析

(1)人才管理理念存在认识偏差

主要表现在:一是许多民营企业缺乏正确的人才意识和人才培养的长期战略。在需要人才时,会通过挖来的“能人”解决企业的燃眉之急;二是在一味地迷信引进所谓“能人”的同时,忽视内部人才,企业内部人才往往得不到重用;三是许多民营企业的“老板”将其员工当作是出卖劳动力的打工仔,这种结果导致员工最终只能把企业当作跳板,或是只拿薪金而不关心企业的发展前途。

(2)缺乏“以人为本”的企业文化氛围

企业文化的本质是以人为本,但却受家族管理模式的限制,往往以血缘关系作为任用和提拔人才的标准,导致不公平竞争;在管理方式上,企业主对下属能力不信任,不授权或授权不足,关键人才只能做执行者;在员工的上下沟通上,裙带关系阻碍透明顺畅的内部沟通渠道,出现鸿沟,不能形成统一的范式或价值观。许多民营企业在中国迅速做大又很快破产倒闭,陷入困境,就像沈阳飞龙、巨人集团以及三株等,导致其失败的一个重要原因就是没有先进文化吸引、留住人才。

3.个人因素分析

随着知识经济时代的到来和社会生活水平的不断提高,员工的需求也开始从低层次的物质需求转化为高层次的精神需求。马斯洛的需求理论为我们提供了有利的素材。人才更看重的工作满意度和成就感,关注自己在企业中的发展机会和前途。如果企业缺乏这样的机会和满足,他们可能就会选择其他企业,去实现自己的价值。

二、民营企业人才流失问题的对策研究

1.建立科学的人才培养机制与人才激励机制

在快速发展的社会,“不进则退”。人才因得不到培训而感到日渐落伍,从而会选择能提供经常性培训的企业。必须建立一套制度化的培训机制,建立与组织目标和员工职业发展目标相适应的培训机制同时要启动企业激励机制。从战略角度,树立“人才资源是第一资源”的理念,当前,民营企业的主要激励手段是薪酬,当薪酬不能体现其应有的社会价值时,流失就成为必然。此外,谋求更高的职位、追求工作的挑战性、职业生涯的规划等等都对人才流失产生影响。因此,洞悉人才心态,明确内在需求,建立机制,充分满足需求,提高人才的满意感和成就感。

2.情感留人

优秀的企业文化对人才有很好的激励、约束和凝聚作用。要塑造一个真正优秀的企业文化,必须从企业文化的三个层面:即物质层、制度层和精神层入手。在日常管理中做到以人为本,理解人、尊重人、关怀人、成就人,从充分信任员工、关心人才疾苦、为人才排忧解难等细节入手,在人才与人才、人才与企业、人才与企业主之间建立深厚的感情,从而使人才真正获得一种归属感,不愿轻易离开企业。

3.事业留人

由于社会物质生活水平的普遍提高,追求自身价值实现的员工越来越多,发展空间和成长机会成为他们选择企业的重要标准,人才不愿意留到民营企业很主要的一个原因是为企业的前途感到担心,自身机会成本太大。因此,企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间,结合自身优势,制订出阶段性、长远性、可盈利性、受人才认可的战略发展规划,迎合人才向上拼搏。这就要求企业树立长远发展目标,并将发展目标与企业的人才紧密联系,使人才能够清楚自己所处的位置,并且了解与企业一起成长发展的机会,为人才创造良好的发展环境,做到事业留人的目的。公务员之家

4.留住人才的其他技巧

(1)建立合理的淘汰机制

企业应该定期对人才进行绩效考核,按照成绩高低,高的升职,低的淘汰。这首先有利于精简机构,合理配置人员。其次,完善制度,做到有章可循。最后,动态管理,合理淘汰。通过对员工的工作业绩、工作态度、工作质量、工作能力、综合素质的整体评价,定期地淘汰不合格员工,利于优秀人才充分发挥其才能,增加对企业的信心,减少人才流失的可能性。

(2)满足人才个性化需求

著名管理顾问克雷格说:“设立高期望值能为那些富于挑战的有贤之士提供更多机会。留住人才的关键是,不断提高要求,为他们提供新的成功机会。”满足人才的不同需要的同时也是企业不断提高人才要求的前提,在以往的经验总结中我们可以利用一些手段如:变更薪酬的比例;提高员工生活方便性的项目;给予生活幸福感;提高员工个人能力的项目;提高员工个人成就感的项目;提高员工公平感等等。

随着知识经济的不断发展,宏观经济的不断改善,民营企业面临着新一轮的发展机遇与挑战。人才已成为企业稳固竞争优势,把握市场机遇,赢得挑战的关键。企业要发展必须解决人才流失问题。企业不但要完善自身的各种制度,还应该从人性化的角度出发,为员工着想,尊重知识、尊重人才,为员工创造良好的工作环境和发展环境。

参考文献:

[1]张德.组织行为学[M].清华大学出版社,2003.305-307.

人才流失范文篇9

关键词：企业；危机管理；人才流失；原因；建议

在市场经济发展与全球经济一体化发展的背景下，企业发展面临严峻的市场竞争，处在一个结构调整、转型发展的新阶段。各种不同类型的企业对人才的需求是与日俱增，高素质的人才已经成为企业争抢的主要资源之一。在人才资源竞争激烈的形势下，企业传统的人才管理模式已经不适应企业继续发展的需要，人力资源管理已经成为企业改革与发展的关键所在。对企业而言，只有具备优良的人才培养机制与丰厚的薪酬待遇，才能够吸引精英、高端的人才，留住人才，为企业效力。因此，加强企业的人才流失的危机管理，深入研究企业人才流失的原因，找出相应的解决措施，才有利于进一步提升企业的竞争力，促进企业更好的发展。

一、危机管理的相关概念

(一)危机管理的概念与内涵

从现代管理学的角度来说，危机描述的是事物的一种极其不稳定的状态。当企业出现危机时，就会损害到利益。而加强企业的危机管理，能够使组织系统处在一个相对稳定与平衡的状态，也能够帮助组织实现其改革的目标，最终发展成一个稳定的格局，实现企业的转型。在新形势下，市场经济发展迅速，市场环境瞬息万变，市场主体面临的挑战加大，加剧了企业经营管理的不稳定性，影响到企业的正常发展。而将危机管理纳入到企业管理体系中，有利于企业改善人才流失的现象，树立危机意识，实时关注与了解市场的动态与需求，努力克服自身管理的不足，并且完善自身的人才管理制度，如此在为企业留住更多人才的同时，还能吸收高素质的人才，为企业的持续发展保驾护航。

(二)企业人才流失危机的出现

在市场经济发展与全球经济一体化趋势加强背景下，国际市场的竞争压力加大，我国企业不管是在本国市场上，还是在国际市场上都面临着不可避免的风险与难题，而这些风险与难题如果不能够得到妥善处理，而是慢慢积累，最终会引发企业的经营危机，危害到企业正常的运营。当企业处于危机中时，不仅会直接损害到经济效益的获得，还会带给企业员工一种不稳定的心态与情绪，从而反过来加重企业的危机，使得企业的经营与管理更加的困难。企业员工的心态与工作情绪消极，人力资源管理方式不正确等原因都会引发企业的人才资源危机，企业也会流失部分优秀人才。所以说，人力资源危机处理不当会引发企业的人才流失危机。

(三)企业人才流失危机管理的思考

一般来说，企业危机的产生可以分为两个方面：一是外部原因，另一个是内部原因。对企业而言，内部原因才是引发危机的根本原因，外部原因则是一个直接的因素。在大多数情况下，外因是危机发生的导火线，会诱发或激化企业内部日积月累下的各种潜在矛盾，进而影响到企业的正常发展。而内因的发生，是可以通过完善企业的内部管理来加以控制的。不管是由于外部原因还是内部原因引发的企业危机，最终都会影响到人力资源管理。人力资源管理是企业危机产生的重要因素，也可能是解决危机的关键因素。企业可借助于相关的管理指标来衡量与判断人力资源管理危机的类型。一方面，当组织中的利润、人均劳动生产率、销售额等等指标处于一个下降的趋势，低于行业的平均水平时，表明企业的员工过剩。这会影响到员工的工作效益与工作的积极性，从而引发人力资源危机；另一方面，人均成本、人员流失率以及工资等指标一直在增长，表明企业的利润增长的速度小于成本增长的速度，可能会出现人才短缺或者是薪酬调整的难题。所以说，企业人力资源危机的出现受诸多因素的影响，这就需要加以判断与衡量有关的经济指标与财务状况，来做进一步的分析，从而加强人才流失的危机管理。

二、企业人才流失的原因探究

(一)个人心理原因

企业是由许多个不同个体组成的组织。要分析企业人才流失的原因，首先要从个体的角度入手，来分析个体的行为。现代经济学理论研究中有这么一句话：“人是一个理性人，人总是要进行理性的合理权衡与取舍。”人是最懂得趋利避害的，优秀的人才总是要先认清自己，选择与寻找到适合自己的最佳位置。因此，会有部分员工将企业当作是自己职业生涯中的一块跳板，一旦完成自己的目标，他们就会选择待遇更高，更适合自己的企业。奥而德佛的ERG理论研究表明，人具有三种需要，分别是存在需要、关系需要以及发展需要。并且各种需要之间的关系是可以同时并存的，没有等级之分。在他看来，当个体在追求某种较高层级的需求却无法得到满足的时候，他们就会转向追求较低层次的需要。而不同的个体之间也具有自身特色的人格与角色任务，如有的员工会较为重视存在需要，就会重视企业的工作环境、薪酬以及福利，如果这种需要得不到满足或者是与其预期的目标相差甚远，就有可能会选择离职；有的员工较为重视关系需要，就会重视与上下级同事之间的关系，希望能够发展出好的人际关系。而如果企业的工作环境建设不够和谐或是缺乏人性化的管理，就会降低员工的工作满意度，进而引发人才流失；还有的员工会更加重视发展需要，注重个人的发展空间与未来的工作状态，如果企业不能够为其提供更多升迁的机会或者是学习成长的环境，员工就有可能会觉得自己的未来没有希望，而选择跳槽到其他企业。根据亚当斯的公平理论来看，在研究个体行为的时候，不可忽视的一个重点就是公平。相关理论表明，个体不仅关注自己通过努力而获得的报酬量，还关注自己报酬与他人报酬之间的比较。当发现自身的投入与产出的比例与他们存在较大的差距时，就有可能产生不平衡的心理，从而选择改变自己的投入、改变自身的产出或者是离开原有的工作场所等方式来改变这种不平衡的心理。出于这种心理，人们追求的是一种较为公平的生活环境，同时在工作中也是在追求一种公平的环境。人们在与自己、他人进行比较的时候，希望能够在对比中寻求进步的动力。但是，当人们发现自己所付出的努力与所得同自己之前相比或者是同事相比，不是公平的，就容易产生不满的情绪，心理就会有所懈怠，而这样就容易降低工作的效率或者是选择离开公司。从薪酬的角度来说，随着物价房价持续上涨，人们的生活消费水平也在不断提高，而薪酬过低则会加大人们生活的压力，许多条件艰苦、发展规模小的企业员工往往会选择离职或者是跳槽到另一家企业，以争取更多的报酬，希望以此来改善自己或者是家人的生活。因此，薪酬与员工的心理需要以及与他人的对比是企业人才流失的重要因素。人才流失问题也与个体的年龄以及他们的工作年限息息相关。对于一些年龄较大的员工来说，他们可以选择的就业机会相对而言较少，而年龄越大，资历越久，经验也越丰富，任职的时间相对来说也较长，这时工资的提升率与福利也达到了较高的水平，因此离职的可能性就较低。人才流失与员工的性别也存在一定的关系。研究表明，女性的流动率会低于男性。这是由于男女双方的性格存在一定的区别而造成的。除此之外，人才流失还跟员工的技能有所联系，一般而言，具备高技能、高素质的人才，其市场的需求量较高，会有各种待遇高的就业选择。而人是在流动中创造价值的，同时在流动的过程中也无形中也会提高自己的身价。因此，在人才市场十分开放的今天，许多年轻且具备高技术的人才为了不断突破自己，会选择离开企业。

(二)从企业组织方面来分析

一是企业领导者的素质不高，难以发挥自身的魅力吸引人才。从当前来说，部分国有企业或私有企业的领导者自身的素质不高，对人才不够重视，且在内部管理上存在较大的随意性，管理理念存在着一定的偏差。如在一些领导看来，顺应领导意思的人就是人才，而违反领导意思的人则得不到重用。一些领导缺乏完善的人才培养概念，对于一些人才往往是只用不养，缺乏人才开发与深度教育的战略思想，总是认为加大对人才的培训力度对企业而言是一件极其耗费资金的事情。甚至一些领导过于刚愎自用，并不善于接受他人的意见，使得企业的人才往往得不到重用，觉得自身没有前进的动力。而这些，都是企业人才流失的重要因素。二是人力资源管理存在一定的不合理之处，难以留住人才。从企业的内部管理来看，人力资源管理是其中一个重要的组成部分，做好人力资源管理，有利于为企业留住更多优秀的、有能力的人才，为企业发展保持更多的活力。但是，从当前来说，一些企业的人力资源部门在人才管理上缺乏现代管理理念，管理的手段与方式不合理，对员工造成直接的影响。首先，人力资源管理部门在分析企业的人才需求上，缺乏一个科学、准确的预测，容易造成企业人员配置不科学的现象发生，使得人员与岗位的配置不合理，岗位要求与人员的技能不能够相吻合，这样就会影响到员工的工作积极性，降低工作效率；其次，现代管理理念一直在倡导要使用激励机制。对企业而言，实施内部的激励机制需要站在整体的角度上，考虑到不同层级的员工需要，才能够真正发挥出激励的作用，激发出员工的工作积极性；最后，从员工的绩效考评体系制定的层面上来说，一些企业没有建立一个全面、针对性强的评估体系，存在着考而不评、评却不奖，奖却不公的现象，大大降低了员工的工作热情，削弱了员工对公司的信心与忠诚度。三是企业没有建立良好的企业文化。企业文化对企业而言，如同企业的灵魂与精髓所在，是企业凝聚员工的桥梁，也是企业吸引与留住人才的重要动力。良好的企业文化可以加深员工的认同感，提升对企业的使命感，在无形中会激励员工热情的投入到工作中，不断朝着企业的目标而努力。企业文化可以说是所有员工的思想体现，是提高企业实力，促进企业进一步发展的重要支撑。对企业而言如果缺乏特色的、优秀的企业文化的支撑，企业就会是一盘散沙，如同失去航标的帆船，只能在大海中摇晃，最终出现员工各奔东西，各自寻找前程的现象。四是企业的发展周期也是人才流失的重要因素。企业的发展周期直接影响到员工对企业的信心与其凝聚力。激烈的市场竞争，使得企业的经营与管理面临着更多的风险，就有造成企业生命周期变短的可能，也会加大企业的生存压力。当企业处于一个发展的低谷时期或者是在改革中面临困难的时候，就会看不到发展的前景，使得企业的经营出现亏损，而这时候，员工看不到企业的未来，会人心惶惶，人心思动，一旦有机会，就会选择跳槽或寻找另外的机会。如果企业不能及时的走出危机，留下来的员工也会对企业今后的发展前途存在一定的疑虑，也会选择离开企业。

(三)从社会因素的角度来分析

一是人们择业观念的改变。随着社会的发展，人们选择的职业与流动的方向确定的标准主要是考虑到个人的整体利益。其中，个人整体的利益包括诸多因素，如收入、自身价值的实现、职业未来的发展空间等等。利益的追求与实现是人才流动的主要因素。如果企业无法提供一份满足员工需求的薪酬福利或者是后续的职业发展空间，就会造成企业的人才流失。二是国家缺乏一套成熟的、配套的政策。从当前来看，国家在对人才流动或者是跳槽上，缺乏一套相应的政策，特别是在对流出单位利益的保障上，没有一个合理的政策或者是制度支撑，就有可能会使人才流动现象出现不平衡，进而影响到社会的平衡。

三、加强人才流失危机管理的措施

(一)树立现代管理的理念

观念能够影响一个人的行为。从当前来说，一些企业正面临着改革与转型发展的时机，且为了进一步提升企业的竞争力，可以在改革中将员工的竞争力作为企业的核心竞争力来综合的打造与发展，将人力资源作为企业作为重要的第一资源来发展。一方面，企业可以通过聘请人力资源培训专家来对企业人力资源管理部门的员工进行辅导与培训，利用自身业余时间来学习现代管理学、心理学等等知识，不断提升自身的综合素质，进一步优化自身的知识结构，不断提高自身的管理技能，从而提升对各项工作的管理效率；另一方面，人力资源管理部门需要自身工作的方式，按照着眼高端、引进急需、优化配置等理念，在人才聘用上采用灵活的方式，为企业引进各种高端、高素质的人才。

(二)做好职业生涯规划

企业是一个整体，由不同层级的员工构成。对企业而言，各个员工的专项领域、年龄结构与知识水平等等方面之间存在一定的区别，人力资源管理人员需要辅助员工做好自身的职业生涯规划，这是人力资源管理中的一大重点。首先，人力资源管理人员要提高对职业生涯规划重要性的认识，认真剖析人才结构，积极与企业员工沟通，了解他们的想法。其次，要遵循职业生涯规划的相关原则，引导企业员工能够自我剖析，认真的分析自身的专业、才能与其兴趣所在，并根据这些分析，来引导员工加强对自身工作与职责的认识，从而使得员工能够明确认识自己的生涯规划。人力资源管理部门需要加强管理，积极与员工进行沟通，来引导他们提高对自己职业生涯规划的认识，来减少人才流失的危机。

(三)构建合理的人才激励机制

完善的激励机制能够激发员工工作的热情、积极性与创造性，激励他们努力工作。而失败的激励机制则会丧失员工的积极性，甚至会造成企业的人才流失。因此，需要根据企业发展的形势，采取物质与精神奖励相结合的方式，首先要构建一个民主化的环境，来鼓励员工积极的参与到企业的管理中去，积极的对企业管理中存在的不足提出建议，从而增强员工的“主人翁”意识与“获得感”；其次，要完善绩效考核体系，将员工的贴身利益与企业的利益结合在一起，激励员工在努力工作的同时，能实现与提升自我价值，以企业的整体利益为重；最后，要构建一个有效的、完善的激励机制，真正的发挥出员工的积极性，来避免人才流失危机的出现。

四、结束语

通过上文的分析可知，人才是企业生存与发展的重要基础，也是企业竞争力的重要组成部分。在人力资源管理中，人才流失危机管理是其中一项重要的工作。所以，在经济发展的新形势下，企业要充分认识到人力资源的重要性，不断更新管理理念，从多个方面入手，构建一套有效的人才管理机制，从而促进企业更好的发展。

作者:陈春燕 单位:国网能源哈密煤电有限公司

参考文献：

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[5]杨洋.企业员工流失危机的管理对策解析[J].企业文化旬刊,2016,04:33-34.

人才流失范文篇10

［关键词］国有煤炭企业；人才流失；对策建议

国有企业是国民经济发展的重要支撑，大型国有煤炭企业的发展对于地区经济来说至关重要。在当今知识经济时代，人才才是企业的核心竞争力，但是国有煤炭企业的人力资源管理体系不完善，造成了严重的人才流失问题。本文以东北大型国有煤炭企业龙煤集团为例，分析其人才流失情况并提出相应的对策建议。

1煤炭企业人力资源现状

1．1人员结构分布。龙煤集团作为东北地区大型国有煤炭企业，下辖老矿区系统庞大，机械化程度不足，生产战线较长，煤炭开采需要众多劳动力，故而集团员工数量众多，每个矿区人数都超过了25000人。其中管理岗人数较多，占到了14％，技术人才和高层次人才占比较低，两者总和仅占到了总员工数的13％~17％，大多数为普通员工。龙煤集团下设双鸭山、鹤岗、七台河和鸡西四个分公司。文中所展示的数据为前三个分公司的数据。具体如下：双鸭山分公司总职工人数、管理人员人数、技术人员人数和高层次人才人数分别为：26824、3021、2492和1775人；鹤岗分公司总职工人数、管理人员人数、技术人员人数和高层次人才人数分别为：29000、4035、1343和2292人；鹤岗分公司总职工人数、管理人员人数、技术人员人数和高层次人才人数分别为：28777、2178、3040和922人。（注：高层次人才指具有本科以上学历或者高级以上专业技术职称的人才）1．2员工收入情况。龙煤集团职工年均收入低于本地人年均收入，技术人才与高层次人才的收入也远低于其他岗位的技术人工资。企业职工收入（单位：元／年）具体情况如下：双鸭山分公司本地人均收入、职工人均收入、技术人才人均收入和高层次人才人均收入分别为：53760、41642、54007和66260。鹤岗分公司本地人均收入、职工人均收入、技术人才人均收入和高层次人才人均收入分别为：51787、43488、82000和87400；七台河分公司本地人均收入、职工人均收入、技术人才人均收入和高层次人才人均收入分别为：52619、51540、48000和48000。1．3职称评级情况。龙煤集团中拥有技术职称的人数较少，占比较低。公司中约20％员工有初级以上的职称，8％的人评有中级以上职称。企业职工职称评级具体情况如下：双鸭山分公司拥有初级职称人数为2734人，中级职称人数为1775人；鹤岗分公司拥有初级职称人数为3400人，中级职称人数为2292人；七台河分公司初级职称人数为1024人，中级职称为922人。（注：初级职称包括工程师、经济、财务、职工大学、安全培训等，中级职称包括工程师、经济师、会计师等）1．4人员流失情况。企业人才流失严重，流失岗位大多数为技术岗，同时流失群体多为大学生和成熟型人才。企业人员招聘以及离职情况如下：双鸭山分公司新招聘人数为38人，离职人数为30人；鹤岗分公司新招聘人数为50人，离职人数为40人；七台河分公司新招聘人数为90人，离职人数为66人。1．5人才需求情况。现今，企业缺损人才严重，各个岗位都需要人员补充，尤其是技术岗位，如一线挖掘工、高科技人才等，企业职工具体需求如下：双鸭山分公司管理岗、技术岗和普通岗具体需求分别是121人、96人和38人，共计需求人数为255人；鹤岗分公司管理岗、技术岗和普通岗具体需求分别是113人、505人和525人，共计需求人数为1143人；七台河分公司管理岗、技术岗和普通岗具体需求分别是537人、2026人和3060人，共计需求人数为5623人。

2煤炭企业人才流失成因

2．1人才队伍结构不够合理员工基数较大，管理岗位人数较多，技术人员和高层次人才占比较低。现有员工中，大多数为中大专、本科学历，硕士、博士等高学历人才较少，除此之外，企业中懂生产、会经营、会管理的复合型人才相对较少，这在一定程度上削弱了企业创新和科研能力。2．2薪资相对较低，人员流失严重受产能过剩影响，煤炭企业整体效益相对较低，人均工资较低，地面员工无技术工种月平均工资为1600~1700元（去除五险一金），技术工人月平均工资2800~2900元，管理岗位月平均工资6000~7000元。煤炭行业薪资相对较低这一客观事实，让很多技术型和成熟型人才选择跳槽或转行。此外，地方煤矿小井凭借自身开采成本低的优势，与企业高价竞争劳动力。2．3人才选拔任用机制还不够灵活目前，公司企业经营管理人才缺乏有效的选拔任用机制，在人事管理、分配政策、职称评聘、激励机制、考核体系等方面仍遵循旧的体制，没有建立与市场经济相适应的灵活多样的机制，人才竞争激励机制没有发挥有效的作用。温饱型的工资分配调动不了人才的积极性；重资历、讲学历的职称评聘，激发不了人才的创造性；贡献多、回报少的收益制度体现不了人才的价值，既难以吸引优秀人才，又难以盘活现有人才。2．4人才引进困难煤炭企业受制于资源的限制，实际工作位置较偏僻，交通不便，造成人才引进更加困难。近几年煤炭企业发展不景气，经济效益低下，员工薪酬待遇相对较低，没有足够的吸引力。此外，煤炭企业属于高危行业，工作环境相对较差，在开采过程中存在着瓦斯、煤尘、水、火、顶板等诸多不安全因素，使得很多人对选择煤炭行业有一定的顾虑和担心。这些因素导致很多人不愿意选择煤矿这一行业，更不愿意下井成为一线工人。

3国有煤炭企业现有措施

3．1加大人才引进工作力度。龙煤集团主动与省内高校联系并且举办专场招聘会，共引进应届毕业生16人；通过社会招聘共引进毕业生26人。从目前的招聘结果来看，招聘到的人数远远不能满足企业对人才的需要。3．2创新人才工作管理。按照龙煤总集团改革要求，分公司实施管理、技术和专业“三通道”方式，实现管理、技术和专业人才同步发展模式，推进人才工作管理创新。分公司下一步打算让研究技术的专业人才享受相应管理岗位级别待遇，被聘任的在岗技术人员和专业人员实行与管理岗位相对应的工资待遇，从而提高技术和专业人才的收入水平，拓宽他们的发展渠道。引导鼓励专业、技术人才走专业技术发展道路，促使他们在岗位上安心工作、潜心研究、专心攻关，有效解决人才配置不均衡、培养方向不明晰问题。3．3强化人才教育培训实施“1＋1”育才工程。组织基层单位副总以上干部与本单位一名优秀青年人才结成专业技术帮教对子，加强对青年人才的传帮带，使青年人才在技术、业务上能够迅速成熟、提高。按照该公司《关于加强管理人员学习培训的有关规定》和《关于开展干部夜校的实施意见》等文件的要求和安排，有计划地开展各类人才教育培训，逐步提升各级干部的专业素质和实践能力。通过实行人员轮岗制度，职业生涯设计等手段，提高各类人才的综合素质。3．4设立考察写实评价体系。对公司和基层两级储备人才每半年进行一次考察写实，重点围绕德、能、勤、绩、廉、学进行考察，考察结果作为人才评价、选拔的重要依据。3．5调整工资，实行补贴。对在岗专业技术人员的工资制定保底政策，保底工资不低于本矿在岗人员平均工资。对新接收的外地毕业生，自毕业之日起五年内实行住房补贴政策，补助标准500元／月，由公司党委组织部负责审核。同时对表现好的员工进行行政提拔。

4对策和建议

4．1呼吁国家加强对煤炭企业的重视。煤炭行业属于国家重要的资源产出行业，担负着开采煤矿资源的重任，因此，国家应加强对煤炭行业的重视程度。大型国有煤炭企业由于历史遗留问题以及行业前景不景气，致使员工的薪酬水平较低。同时，煤炭企业的工作条件相对较差，人才流失的现象十分严重。为了保证煤炭企业的健康发展，国家应增加对煤炭企业的资金投入，通过制定一些优惠政策，例如，解决煤炭工人家属的就业问题，帮助企业吸引和留住所需人才。煤炭企业应提高员工的薪酬水平，对于企业的不同人才实行阶梯式薪酬管理。同时，要加强对企业工作环境的改善，以留住企业所需人才。4．2进一步优化人员结构。目前我国大部分煤矿企业面临生产人员整体文化水平偏低、职称低、平均年龄偏高、所占薪酬总额较大，但人均较低的问题，随着行业自动化、智能化水平的不断提高，行业发展对人员素质的要求将越来越高。为实现煤炭行业可持续高效发展，需要各企业进一步精简管理机构。一是对现有从业人员加强定期职业培训与考核，建立优胜劣汰的人才选择机制；二是通过限制年龄、文化程度、煤炭相关专业机构认证等条件，提高行业人员准入门槛。三是优化培养模式，加强创新复合型人才培养。4．3进一步强化人才的教育培养，积极创建优化的人才学习成长环境。（1）加大培训。按照国家人才发展战略，从公司选拔优秀工程技术人员到专业高校进行专业学习和选派优秀人才到先进企业进行学习，接收新思想、学习新技术、增长新知识、树立新观念、开拓新思路，不断提高人才的市场营销、经营管理和战略决策能力。（2）强化内部培训。内部培训是企业员工在职学习提高的主要形式，也是切实解决企业人才短缺问题的有效途径。在培训内容上，借助省煤炭企业转型发展专题培训班这个“大课堂”，引智借力，本着缺啥补啥、用啥学啥的原则，突出针对性和实效性，办好企业人才培训的“中课堂”；在培训方式上，应根据工作实际，本着方便、及时、有效的原则，采取脱产、半脱产与业余函授相结合，长短期相结合，集中起来分期分批进行与分站设点同时进行相结合等，方式方法灵活多变，做到工作学习两不误。（3）加强教育培训基地建设。主要是加强公司和基层单位两级教育培训基地的建设，切实发挥基层单位夜校的作用。加大教育培训基地的投入，完善基础设施、优化教学环境、改善办学条件、努力提高办学质量和服务质量。此外，继续加强与相关高校的合作，可以沿用之前定向委托班的策略，公司出一部分资金，资助对煤炭行业有兴趣的学生学习，签订委托合同。学生毕业之后可以直接进入岗位，为公司注入新的血液。（4）加大人才引进工作力度。一是发挥接收高校毕业生主渠道作用，主动与省内外高等院校联系，宣传企业优势和发展前景，积极争取把和煤矿企业专业对口的大学毕业生，吸引到企业来。二是通过校企合作，共同研究、产学研结合、技术合作、短期聘用等多种形式，积极引进国内外人才，实现多种人才共享。4．4校企合作，“双师型”人员队伍的构建和竞聘上岗。煤炭企业与高校进行合作培养人才，煤炭高校教育需要既懂教育又有职业资历的“双师型”教师。培养煤炭行业的优秀人才，要求教师具有较高的专业职业能力。聘请企业一流的技术人员和工程师兼任教师，进一步深化人事制度改革，全面建设适合优秀人才脱颖而出的选人用人机制。建立管理人员竞聘上岗机制。本着“公开、平等、竞争、择优”的原则，逐步建立组织推荐、公开招聘、民主推荐、竞聘上岗等多种形式相结合的选人用人新机制。初级以下管理人员实行竞聘上岗。个别中级管理岗位逐步放开，公开竞聘，真正把优秀人才选聘到管理岗位。4．5进一步健全和完善薪酬分配和奖励制度，努力提高人才动力激励机制水平。（1）优化行业薪酬体系。随着新技术新工艺的广泛应用，煤炭行业正呈现出“智能化、少人化”的发展趋势，高级技能型人才缺口不断增大。当前，煤炭行业主管部门应把薪酬体系优化作为重点任务，新的薪酬体系应体现“潜能—绩效—薪酬—开发”的人力资源开发思路，吸引和留住优秀人才，从而逐步形成稳定的高素质人才队伍，为行业升级提供坚实的人力资源保障。（2）建立适应市场经济的分配机制。进一步探讨、深化管理人员薪酬分配制度。制定专利、发明、技术、管理等要素参与收益分配的比例和办法，搞活内部分配。逐步建立起重实绩、重贡献、重能力、向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制。（3）建立科技效益立项和奖励制度。鼓励工程技术人员根据生产经营实绩进行科技攻关和技术创新。适当时机对创新项目进行评比，由专家进行考核，进行奖励基金。（4）开展职称聘任工作。将工程技术和其他系列职称捋顺后，按照定编设岗后进行聘任，提高专业技术人员工资待遇。（5）进一步加强人才工作的力度，全面实施人才战略，大力营造尊重知识、尊重人才的良好氛围。

5总结

人才是企业的核心竞争力，国有煤炭企业只有招到人、用好人、留住人才能进一步蓬勃发展。坚持把人才队伍建设摆在企业优先发展的战略位置，重点抓好高科技人才、实用型人才和技术工人队伍建设，为企业科学发展提供人才保证。一是靠政策留人，管理人员按职务、技术人员按职称享受相应待遇，分线发展，特殊人才需要跨线使用，复合发展，形成尊重知识、尊重人才的工作氛围。二是靠事业留人，积极创造条件给人才以干事业的机会，使他们学有所用，专业特长得到最大限度的发挥。三是靠感情留人。要关心和重视人才，想他们之所虑，急他们之所难，帮他们之所急，使他们感到家庭般的温暖，形成忠诚、和谐、创新的团队精神，从而使各类人才都能安下心来踏实工作，为提高企业经济效益展示才华、奉献智慧、做出贡献。四是靠环境留人。努力为他们创造良好的成才环境和工作与生活环境，使他们快乐工作、幸福生活。特别是要健全工作机制，激励人才成长，要坚持物质激励与精神激励相结合，建立发挥人才潜能的激励机制，促使人的才能得到充分发挥。

参考文献

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