房地产公司工作总结十篇

房地产公司工作总结篇1

论文关键词：公司房地产规模经济集权化管理房地产战略

论文摘要：一直以来．公司房地产仅仅被视为是一般建筑，但是往往对公司的发展甚至生存起着非常重要的作用。随着(跨国)公司的快速增长和改革的不断深入．公司房地产投资得到了不断的增长。为了有效管理公司的房地产投资组合，公司成立了专I"1部门．组织了专业人员对这些资产进行管理，文中对此作出了分析除了对公司房地产发展历史进行了概述，还为目前正面临着相似增长路径的公司提供了可供参考的历史经验和教训．并提出了建议

1什么是公司房地产

公司房地产(CorporationRealEstate．CRE)指的是非房地产公司所拥有的土地和建筑物在当今的市场环境中．很多非房地产公司出于经营．投资或者公司发展的目的而投资于公司房地产在很多情况下．公司房地产已经成为很多公司最大的资产项目自20世纪初．公司房地产相关的活动已不仅仅是企业活动．而开始慢慢在经济管理和学术界有了独立的地位同时．公司的不断增长．以及相应公司房地产开发项目的不断增多和投资组合的不断扩大．引发了对公司房地产进行专业管理的迫切需要

自20世纪80年代初．企业对公司房地产管理的角度有所改变。一方面．企业尽量合理化自身的公司房地产投资组合．外包相关的工程和建筑活动．另一方面．企业对公司建筑的架构和形象越来越重视。大多情况下．部门地位的转变会引发公司房地产角色的转变。曾经许多企业拥有很庞大而集权化的公司房地产管理部门．而如今大部分的公司都将房地产责任和相关活动分散化，只保持数量有限的工作人员，负责企业、区域或国家房地产资源和能力的管理。本文将对公司房地产历史进行系统的研究和分析。

2从大规模生产时代至20世纪70年代

早期的公司．企业家拥有企业的所有资源，需要自己雇用人员去实现其企业目标。企业并不需要复杂的组织结构．足以达到控制传统生产线的目的。在工业革命期间．以及20世纪初大规模生产时代起初阶段，大多数公司都对自己的增长前景相当看好．管理的重点都放在如何提高生产机制的效率上。公司成长的优势主要在于大规模的生产，即规模经济。而机械化的生产过程正为公司迅速发展创造了机会。因此，为了扩大生产。许多传统的、家族式企业不得不进行外部融资，以筹集所需资金。

20世纪初在荷兰．大多数企业不是由荷兰政府创建就是由家庭创办．其生产规模和活动内容局限于单一的产品或者市场．并且基本只在本国国内运营。由于企业规模和生产活动范围的局限．企业的组织结构基本是扁平的。集权化的结构，企业的战略基本定位于生存和扩大组织规模。由于环境相对稳定的，对组织的结构没有太大的要求。很显然．功能性的组织架构使很多公司的生产、销售和相关工程有了紧密的联系，企业领导者／创始人能够控制几乎所有的企业活动。为了进一步扩大企业的规模。公司十分重视对产品的研究和开发。以及相关工程支持。随着组织整体的增长，一些企业活动的功能被独立划分出来，形成了企业的独立部门。

鉴于对公司房地产的需求不断的增长，同时又缺乏一个专业的公司房地产市场．企业不得不自己管理房地产以及其他资源。20世纪3O年代初，已有不少工业企业建立了设备齐全．人员配备完整的房地产部门。在大多数情况下，这些部门涉及很多技术学科，雇用专业的建筑师以及工程师。关于成立专门公司房地产部门．最有名的论点如下：

(1)从技术上和财政上控制所有建筑相关的活动；(2)标准化的建筑设计；(3)保证人力资源的供给：(4)通过公司建筑物的结构设计创造并维持一个公司的形象

3经济体系的重建

第二次世界大战后，公司规模不断增长，商业活动在地域上不断得到蔓延和扩张．导致了越来越多样化的公司房地产投资组合。为了适应企业的地域性扩张．公司开始由传统的功能型组织结构转变为地域型组织结构。与此同时．公司开始将企业总部及其工作人员的职责下放到各个当地组织和分／子公司企业的不断扩张．不但导致了总部对房地产的进一步需求．同时也需要对企业总部以及各职能部门的作用进行再思考。总部存在的重要性．并不是体现在为各工程部门提供技术支持。而是建立内部服务机构，提供各种所需服务以及场所。比较集权化的总部相关部门通过授权当地执行部门作出投资决策．或者决定建筑的设计以及施工方案．但越来越多的业务活动均由当地有关部门自行作出决策。房地产相关事宜往往由相关工程师支持当地公司管理者进行处理。因此，对当地公司的房地产及其管理都提出了更高的要求。而公司总部的房地产部门的职责越来越多的局限于规则的制订以及投资的审批上．并且这些部门的作用正不断减弱。

直到20世纪60年代．希望扩大自身建筑面积的公司不得不自己动手建造．雇用所需工作人员进行设计与施工过程的管理。同时，随着持续的扩张。需要大量的资金投入到公司房地产，这引发了企业对现行公司房地产战略的重新审视。由于缺乏替代性融资手段。

企业被迫收购物业的所有权。为了取得收购所需要的资金，企业不得不动用股本或者从金融机构借人资金。然而企业的重点在于发展．集中有限的资源应用于其核心经济活动．这就引发了对租赁的需求．并因此促成了专业的公司房地产市场的出现

420世纪80年代至今

直至2O世纪8O年代．房地产部门通过有效管理其房地产项目及投资．不断得益于租金收入的增加和资产的增值．公司房地产对企业的贡献是显而易见的。然而自80代后期以来，这一地位完全改变了。20世纪8O年代引发了房地产管理方法的新突破(Ebert，1993年)。20世纪80年代后期。房地产资产价格不断上涨．资产价格被市场歪曲反应。最终导致了“日本的泡沫经济”翻。

1991年．日本泡沫经济破灭。房地产价值大幅下跌，同时也影响了美国房地产市场。除了房地产价值被高估以外．房地产市场还面临着供过于求的严峻挑战。结果。由于过剩的供给。在1986年至1993年间，资产贬值最高达到了50％(Louargand和lambert，1996)。公司重组．员工下岗，企业开支计划重新制订。激烈的竞争和改革的潮流迫使企业重整其业务流程。降低经营成本结果导致了数千名员工被裁员．数以千计平方米办公楼和生产车间被处置压缩人力资源成本后．作为企业第二高成本的房地产引起了很高关注。公司房地产价值可高达企业总资产的20％～25％，而花在房地产上的相关费用更是高达总收入的5％～8％(Vea1e．1989)八十年代初无疑是公司房地产投资管理的一个真正的转折点企业战略思维的转变和房地产需求的变化都改变着公司房地产管理的原则。20世纪80年代以来．公司房地产业界一直被企业内部设置所影响国际化不仅开辟了新的机会．也使企业面临着众多困难．如何管理全球性的房地产投资组合是一个新的问题兼并、危机和重组都要求公司不断反思其内务活动。

1980年代至1990年代间．一大批房地产对外转移．无疑给公司房地产转型提供了很好支持越来越大的赢利压力、来自股东和金融市场的压力．以及被收购的危险．都对企业高层管理人员提出了很高要求．如何最大化股东收益成为十分严峻的挑战增加盈利能力也意味着必须降低成本为了实现保底收益．企业不得不裁减大批管理人员和行政人员．削减库存，增加设备使用率，出售回报率低的资产，再造生产过程。

在所过去的几十年里．公司房地产业界经历了很大的转变房地产市场的专业化、公司设置的过渡和转型．以及相应的职员和支持部门角色和职能的变化．促使企业重新思考如何管理其房地产。

5公司房地产的未来

通过观察众多公司的转型过程．不难发现：非房地产公司已经越来越重视对其房地产投资的管理．纷纷建立内部房地产管理部门(CREM)，并制订房地产策略[61。通过公司房地产部门的建立．加强同外部各方的合作．企业加强了对房地产资产的管理此外．对于房地产资产的管理．企业往往从4个不同的角度人手转变对房地产的认识．平衡四个角度之间的关系．为企业获得最大的增值．这同时也影响了房地产管理部门在企业中的地位和作用．

1980年代至1990年代间．一大批房地产对外转移．无疑给公司房地产转型提供了很好支持越来越大的赢利压力、来自股东和金融市场的压力．以及被收购的危险．都对企业高层管理人员提出了很高要求．如何最大化股东收益成为十分严峻的挑战增加盈利能力也意味着必须降低成本为了实现保底收益．企业不得不裁减大批管理人员和行政人员．削减库存，增加设备使用率，出售回报率低的资产，再造生产过程。

在所过去的几十年里．公司房地产业界经历了很大的转变房地产市场的专业化、公司设置的过渡和转型．以及相应的职员和支持部门角色和职能的变化．促使企业重新思考如何管理其房地产。

5公司房地产的未来

通过观察众多公司的转型过程．不难发现：非房地产公司已经越来越重视对其房地产投资的管理．纷纷建立内部房地产管理部门(CREM)，并制订房地产策略[61。通过公司房地产部门的建立．加强同外部各方的合作．企业加强了对房地产资产的管理此外．对于房地产资产的管理．企业往往从4个不同的角度人手转变对房地产的认识．平衡四个角度之间的关系．为企业获得最大的增值．这同时也影响了房地产管理部门在企业中的地位和作用．

公司房地产技术支持的主要工作就是协调处理与外部服务提供商的关系．把握内部房地产资源和能力发展的方向企业经营者应该在内部房地产部门和外部服务提供商提供的高质量服务之间作出慎重的选择。公司房地产部门应有计划地利用房地产为企业创造价值．作为核心业务的一个补充而公司房地产技术支持．作为平衡企业整体协同和部门自治的有效武器，应承担起自己的责任，为企业的高效率运作作出贡献综上所述．总结公司房地产的发展趋势如下：

(1)随着企业地域的不断扩大．产品的不断多样化．地方企业业务活动和总部战略／金融活动逐渐开始分离。(2随着总部和地方企业空间和管理层次上距离的不断增大．当地区域的工作人员和支持部门不断增加。(3)统筹规划房地产活动、实现规模经济是建立房地产部门至关重要的目标．而企业经济活动的规模和范围就很大程度上决定了房地产部门建立在企业总部或者是当地子／分公司。(4)企业活动的国际化以及相应的公司房地产的全球化地理分布．需要更加广泛的知识体系和更加专业的技术支持．也同时需要跟更多的外部服务提供商进行合作。(5)集中的公司房地产管理使公司房地产能够更加有效地被利用．也因此为企业增加了盈利能力。(6)一个组织扩张的模式，无论是通过自然发展还是被接管，都会影响到公司房地产管理(CREM)。(7)公司房地产管理(CREM)最初被引用的原因和公司房地产(CRE)部门最初的角色和地位．依旧影响着公司房地产管理(CREM)当前的组织结构和发展策略。(8)随着时间的推移．公司房地产管理(CREM)经历了一个很长的转型期．从中央集权式管理．到地方分散化管理．再到如今的统筹规划式管理(9)随着时间的推移．房地产活动的重点也从建筑转到了使用．再到如今的协调及规划企业资源使用显然．在公司房地产领域．没有一个最好的解决方案任何一个组织都必须在业务响应能力和规模经济优势中找出一个平衡点有效的公司房地产管理．就是在最大化房地产投资组合收益和最大化房地产对企业核心业务的价值中找到合适的平衡点每个平衡点都是针对组织设置而确定的．都有自身的缺点和优点。

房地产公司工作总结篇2

（一）薪酬满意度低

西安市平均工资两千余数，近两年物价飞涨，西安市的平均工资本身就和物价、房价相比偏低，MC公司的工资对内没有吸引力，对外不具有竞争性，企业内部的员工大多数对公司薪酬不满，稍有机会就会另谋高就，除了对公司总经理，以及销售副总、工程副总、财务副总、技术副总有年薪以外，其他的员工只有基本工资，除此之外是极其微薄的年终奖金，几百到几千不等。同时，MC公司员工的工资缺乏外部竞争性，公司的很多岗位因为薪酬过低而长期空缺，对于一些管理岗也不例外，即使有人应征入职，员工离职也比较高。员工在这样的低薪酬的单位，对公司的认同感和归属感也不高。员工总体满意度不高，有些员工没有离职，其重要原因是找工作困难，暂时有容身之地。

（二）培训制度缺失

由于MC房地产公司资金审批严格，对于用于企业员工培训的资金经常吃紧，没有办法长期的进行员工培训，一些重要的培训，因为资金的问题往往搁浅。MC房地产公司重视短期的效应，由于对未来的不确定性，导致企业不愿意花培训成本到员工身上，直接招聘专业技术人员以解燃眉之急，但是从长远来看，企业的损失是注定的。

（三）缺乏企业文化氛围

企业文化是一个企业的核心和灵魂，MC房地产公司企业的高层管理者不重视企业文化的培养，员工由于长期缺乏共同的信仰和价值观导致对企业文化的认同度低，一些员工觉得做好本职工作就是在贡献，忽视了员工之间横向和纵向协调沟通，甚至有些员工很少或者不习惯不与他人沟通，大家各司其职，导致封闭的企业文化氛围，企业的凝聚力和向心力减弱。MC房地产公司主要是由于利益的驱使，甚至不关注企业文化的培养和灌输。

二、西安MC房地产公司人力资源问题解决措施

（一）薪酬措施

对于MC房地产公司的管理人员和部分的专业技术人员可以试运年薪，这样能够把企业报酬和经营业绩挂钩，来激励高层管理者，企业要重视和成人企业家人力资本的重要性，通过适当的方式计算基本年薪和绩效年薪。本文年薪计算公式借鉴大企业CEO的年薪计算方法，基本计算公式为基本年薪I=0.4W1+0.6W2）*P1*R1*R2，中Wl代表了西安市平均工资，W2代表了MC房地产公司当年的平均工资水平，P代表了管理者基本年薪系数，R1代表企业规模大小调节系数，R2代表房地产行业边界系数，其中西安市平均工资权重0.4，MC房地产公司当年的平均工资水平权重0.6.效益年薪的计算公式为K=I*R1p（1+r）*R2，其中r是代表企业的利润率净资产率销售增长率等效益综合指标，R1代表奖励薪资水平系数，根据MC房地产公司预先确定的企业家报酬水平确定，其数目大于1，R2代表非财务指标调节系数，是企业调节系数。根据以上的计算公式来计算MC公司高层管理者和部分工程技术人员。

MC房地产公司的销售人员主要是基本工资加上提成，这个也是业界对销售人员的基本方法，MC房地产公司对销售人员佣金分为住宅商品房，经济适用房和商铺，对销售人员的提成是以每月销售总额的2‰来作为销售员的个人佣金和考核绩效奖励，对于销售管理者是3‰，商铺是在月销售总额的1.5‰来激励销售管理人员，对销售管理者提成2‰经济适用房是MC房地产公司开发的一项政策性住房项目，基于时尚需求量大等因素，经济适用房0.5‰。

（二）培训措施

第一，培训要有针对性，企业哪些人需要培训，在什么时候培训，通过什么方式、费用等等都是企业进行考虑的，MC房地产公司长期以来忽视新员工入职培训，员工内部换岗培训和岗位技能培训，认为这些通过一段时间的适应就能共掌握，殊不知因此劳动生产率大大降低，很多员工没有培训而出现内部不适宜等等，MC房地产公司的公司外部培训很好，像资格证书培训、管理人员培训等不多，除非特别需要或者被动需求，企业没有主动组织外部培训。培训的目的是增加企业员工的知识和见识，改变员工的行为，要是无业绩，一切没改变说明培训是无效的，因此培新完毕后人力资源管理部门要进行培训结果的跟踪和反馈。

第二 有些培训结果很快就能见效，但是有些培训结果存在时滞，要经历一段时间才能在绩效中显示， 企业在进行培训计划是要考虑近期目标和长远目标的有效结合，MC房地产公司要为以后储备些人才做准备，因为高新项目要开工，城北的项目也在洽谈中，一旦要投入生产，需要大量的人力资本投入到其中，现在就做好未雨绸缪的工作。平时企业要组织员工学习，根据员工的兴趣爱好，知识结构，经验等来考虑培训的内容等。

最后应该看到培新是人力资本的投资，有机会成本和会计成本，因此培训一定要重实效。

房地产公司工作总结篇3

关键词：成本控制；税务筹划；降低成本

一、事前控制阶段

（1）土地成本：主要包括土地出让金、土地征用费或拆迁安置的补偿金、土地税费等。对于房地产开发企业来说取得的土地方式主要有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让。目前主要以后两种方式为主。 随着国家土地管理政策的趋紧，通过拍卖方式获得开发用地成为大多数开发商获取开发用地的有效方式。目前在我国城镇商品房住宅价格构成中，土地费用有进一步上升的趋势。

（2）建安成本：主要包括室内建安装修工程、设备安装工程两大项。此成本则以公司以往项目最终结算进行分析得出经验数据，则可用于成本控制依据使用。一般经验数据分地上层数地下层数、别墅、高层住宅、写字楼、酒店类等分类统计，以便后期项目编制目标成本使用。设备安装根据需要的设备进行计取，如电梯、空调、发电机组等等；

（3）市政环境成本：主要包括供电工程、供水工程、供气工程、园林绿化工程、市政道路工程、排水排污工程、智能化工程。此类费用的计取，可采用不同标准定不同费用计取。一般在供电、供水、供气工程可按 150 元/平方计取。园林绿化工程一般在设计前可规定园建与绿化设计比例，一般绿化设计面积越多，园建设计面积越少，则可大大降低成本。

（4）市政公共设施费用：市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。基础设施建设费主要指道路，自来水，污水，电力，电信，绿化等的建设费用。公公配套设施建设费用指在建设用地内建设的为居民提供配套服务的各种非营利性的公用设施和各种营利性的配套设施等所发生的费用。

（5）开发间接成本：主要为监理费、质监费、桩基检测费、防雷检测费、消防检测费、室内环境检测费、咨询费。此类收费主要按公司与长期合作公司签订合同为依据计取。

（6）贷款利息：房地产因开发周期长，需要投资数额大 ，因此必须借助银行的信贷资金，在开发经营过程中通过借贷筹集资金而应支付给金融机构的利息也成为开发成本一个重要组成部分。

二、事中控制阶段

（1）设计阶段控制主要为施工图出图前的成本控制 ，一般较大型房地产公司经过多年累积均有设置标准图库，标准图库的建立可大大降低成本，且可更精确控制成本。有利于购地测算，拍卖叫地价上调的空间可大大增加。在此阶段如没有标准图库，则设计概算尤其重要。在最终图纸齐全的情况下，才能有效控制变更数量及修改数量，在招标阶段就可以直接与施工单位进行总价包干，或者综合单价图纸范围报干，对建安的成本也可尽量控制住，最多增加少量设计变更费用。由于建安成本基本占总成本（除土地成本外）70%，则总体成本也就得到有效控制。

（2）施工阶段控制主要在施工图出图后成本控制。一般在施工过程中控制主要体现在现场签证的控制，返工少，现场增加内容少，减少交叉施工损失等现场情况，可减少现场签证数量，从而降低建安成本。

（3）在施工阶段 ，投资是最大，但项目的投资已经定了，也没有弹性了，在这里把握的原则是少浪费。所以说施工队伍和材料是最关键的。

三、事后控制阶段

事后控制阶段主要以结算控制为主，结算阶段控制一般情况下有两种效益组成：一种效益是直接效益，该校一主要为同施工单位的对数阶段，严格按照工程量清单或者定额计价方式计算工程量及综合单价分析，材料调差，取费。汇总出整个工程各单项工程结算造价，作为工程款支付依据，即为该项目最终建安成本数据；另一种效益为间接效益，主要为统计分析再利用阶段，根据本公司已做项目或者分析其他项目结算数据，按分部分项进行分析，找出差异且进行对比分析，汇总出不同类型的住宅或别墅单方造价，则可利用于后期购地或者项目测算用，效益更为长远。

从以上三个阶段可看出，房地产成本控制是一个极为复杂、多变的费用控制实施手段。如果一个房地产企业可做到对以上三个阶段有效的成本控制，该项目的成本就可以得到有效地控制，从而，最终实现企业项目利润及收益的最大化。

四、我国房地产企业税收筹划现状

（一）营业税筹划

国家相关部门通常从价外费用和利用税率不同两个方面对营业税进行筹划，一方面是价外费用筹划。对于房地产企业而言，其大多将营业额作为营业税计税依据，通常情况下，顾客将房屋购买之后，需缴纳水电初装费、煤气费、维修基金等各种配套设施费，这部分费用应当按照“其他应付款”处理，需要缴纳相应税费，若将其房地产企业下设立物业公司，由物业公司代收以上费用，此时，不隶属于税法规定的“价外费用”，国家不予以征收营业税；另一方面是利用税率不同筹划。同一房地产企业内，不同的收支费用往往具有不同的征收税率，因此，房地产企业应利用税率的差异进行节税，以此，一定程度上降低了房地产企业的成本支出，有助于提高我国房地产企业的经济效益。

（二）土地增值税筹划

房地产企业立足于土地增值税的基础上进行筹划，将有利于减轻房地产企业赋税负担。基于房地产企业的收入隶属于劳务收入性质，非土地增值税的征税范围，因此，房地产企业选择代客户进行房地产的开发方式完成各种开发工作，之后，直接向客户索取代建收入，此行为将很好的规避了开发后销售缴纳土地增值税。

（三）企业所得税筹划

根据我国相关税法之规定：不同的企业将有不同的纳税规定。对于公司型企业而言，纳税规定；缴纳企业所得税——税收利润分配给股东——投资者交纳个人所得税；对于个人独资企业和合伙企业而言，其不需要缴纳企业所得税，仅需缴纳个人所得税。通常情况下，房地产企业往往优先选择个人独资企业的企业类型，究其原因在于该类型有助于帮助房地产企业节税，提升经济效益。同时，房地产企业的子公司也需进行税务筹划，若子公司作为独立法人，其需承担全部纳税义务，若将总公司的法人作为子公司的法人，其纳税金额只需承担一部分，第二种做法将一定程度上降低了企业的纳税金额。

结语

总之，在房地产炒得沸沸扬扬的今天，我们希望房地产各方企业都要保持冷静、理性的头脑，对于房产开发商来说，成本的控制室最理性的事，多在成本上下功夫，房价方面少关注一点，因为毕竟市场是决定房价的主要因因素，而成本的管理、控制却掌握在自己的手中。 要最终实现成本低控的战略要求，房地产企业就必须建立起相应地优化流程，严格对各项成本费用进行控制，以最终取得高效的运营效益。

参考文献

[1]谢芬芬.论新企业所得税法下的税务筹划[J].现代商贸工业，2011，（22） .

[2]苗景超.税务筹划问题的研究[J].现代会计，2011，（03） .

[3] 杨晓梁. 房地产项目成本管理的研究[D].南昌大学， 2007

[4] .房地产行业成本控制探析[J]. 现代商贸工业，2010（13）

[5] 王桂琪.浅谈房地产企业开发成本的有效控制及改进[J].现代商业，2010（17）

[6] 江丽.浅议房地产开发成本控制存在的问题及对策[J].现代商业，2010（12）

房地产公司工作总结篇4

关键词：房地产公司；财务绩效；评价指标体系

近年来，随着我国住房制度改革的不断深入和人们对住房刚性需求的日益增长，房地产公司获得了长足发展。房地产业逐渐成为国民经济的支柱产业。但需要引起我们重视的是，由于资金回收期长、资产负债率高等，这些公司面临巨大的风险。因此，应及时、全面地评价和分析财务绩效，降低财务方面的风险，从而有利于房地产业的健康发展。

一、评价房地产公司财务绩效须建立评价指标体系

房地产公司财务绩效的综合评价通常要经历确定评价对象（即：房地产公司财务绩效）、建立评价指标体系、选择定性或定量评价方法、构建综合评价模型，得出财务绩效评语等步骤。在这些步骤中，建立评价指标体系是基础工作。指标的选择质量对后续工作具有重要作用。

二、房地产公司财务绩效评价指标体系的建立

本文以向房地产公司管理当局提供决策参考为目的，根据目前我国房地产公司的发展情况、已经和可能出现的问题和风险，建立了房地产公司财务绩效评价指标体系。在该指标体系中，房地产公司财务绩效（A）为一级指标。为了将众多的指标进行初步分类，在该一级指标下设定量评价指标（B1）和定性评价指标（B2）。

（一）定量评价指标（B1）。考虑到定量指标比定性指标主观随意性小，并且可依据财务报告相关数据进行计算，所以该指标体系以定量指标为主。房地产公司的资金来源结构呈现单一化的特征，即主要依靠金融机构贷款，企业自有资金少，财务风险较大，甚至出现循环贷款、重复抵押贷款、将已办好的房产证迟迟不发给业主并将其进行抵押贷款等违法违规现象，所以要格外关注偿债能力。楼盘的销售与普通商品的销售存在显著不同，这可以体现在营运能力上。盈利能力和发展能力是股东，特别是上市公司股东非常关心的。综上，本文在定量评价指标（B1）下设置了短期偿债能力（C1）、长期偿债能力（C2）、营运能力（C3）、盈利能力（C4）、发展能力（C5）五个三级指标。

（1）短期偿债能力（C1）。①速动比率（D1）。流动比率在评价房地产公司短期偿债能力时，存在一定的局限性。在流动资产中，交易性金融资产、应收票据、应收账款的变现能力均比存货强，存货需经过销售才能变为现金。如果遭遇楼市低迷、房贷利率提高、限购等调控政策，存货的销售会变慢，将流动资产扣除存货后的金额除以流动负债得到的比率即为速动比率，也称酸性试验。②现金比率（D2）。现金比率是现金类资产与流动负债的比率。现金类资产包括库存现金、银行存款及其它现金等价物，即现金流量表中所反映的现金。计算公式为现金类资产除以流动负债。该比率可以反映房地产公司的直接支付能力。如果缺乏现金，会发生支付困难、不能按时足额偿还本金和利息等，危及企业的正常经营。著名的巨人集团当年就是因为不堪巨额负债的压力而破产的。

（2）长期偿债能力（C2）。①资产负债率（D3）。该比率是企业负债总额与资产总额的比率，反映资产总额中有多少是通过举债得到的。该比率不仅反映房地产公司偿还债务的综合能力，也反映了公司管理当局的进取开拓精神。如果不利用举债经营或负债比率很小，说明企业比较保守，利用债权人资本进行房地产开发的能力较差。但是，负债也必须有一定限度，负债比率过高，财务风险将增大。②已获利息倍数（D4）。该指标是将一定时期息税前利润除以利息支出得到的比率。由于房地产公司一般负债很多，所以该指标能反映出获利能力对债务偿付的保障程度。一般情况下，该指标越高，说明长期偿债能力越强。

（3）营运能力（C3）。与普通的工业制造企业相比，房地产开发营业周期长，至少要三四年，并且垫付的资金数量较大，负债数额大，工程建设涉及的方面很多，这些都会导致房地产公司承担较多的项目风险、利率风险和经营风险。这就要求在考核房地产公司财务绩效时，要非常关注其营运能力。本文选取了总资产周转率和存货周转率作为代表指标。①总资产周转率（D5）。该指标是将企业一定时期的主营业务收入净额除以平均资产总额，可以反映房地产公司对全部资产的利用效率。该指标越高，说明企业对全部资产的利用能力越高。②存货周转率（D6）。房地产公司的存货主要包括在建开发产品和置存待售产品。存货周转率是用一定时期主营业务成本除以平均存货余额，是反映流动资产流动性的一个指标。该指标能够体现房地产公司的销售能力和资金回收能力。一般来说，该指标越高，表明资金回收速度越快，资金占用水平越低。

（4）盈利能力（C4）。对利润的不断追求是房地产公司持续经营的动力和目的。盈利能力不仅关系到公司所有者的利益，也是其偿还债务的重要来源。本文选取了净资产收益率和总资产报酬率作为代表指标。

（二）定性评价指标（B2）。除了上述定量评价指标外，房地产公司还有一些方面也决定了财务绩效水平的高低。由于其往往存在于报表外，并且是无形的，所以不易引起股东和债权人的注意。

（1）企业基本素质（C6）。企业基本素质包括领导基本素质、员工基本素质、企业管理素质、技术装备素质等。考虑到与房地产公司财务绩效的关系紧密程度，本文选取了高层管理者素质（D11）和法人治理结构合理性（D12）作为代表指标。①高层管理者素质（D11）。高层管理者的政治素质、道德素质、知识素质、能力素质、心理素质等决定了其综合素质的高低，进而会对财务绩效产生影响。②法人治理结构合理性（D12）。法人治理结构涉及股东、董事、管理层、监事之间的关系。该结构是否按法律规定建立、是否能实现职责明确、协调运转、有效制衡会对房地产公司的健康发展尤其是财务绩效产生重要影响。

（2）财务管理能力（C7）。财务管理能力包括财务学习能力、金融关系能力、财务控制能力等。本文以筹资能力和投资水平作为代表性指标。

参考文献：

房地产公司工作总结篇5

关键词：房地产集团 财务管理 子公司 内部控制 现状 措施

一、房地产集团对子公司实施财务内控的必要性分析

（一）集团对子公司实施财务内控有助于保证集团战略决策的顺利实施

房地产集团虽然是其下属的各个子公司的“集团总部”，但是其并不等于是各子公司资源与能力的简单相加，集团本身能够对各子公司的资源进行有效协调与整合，使各子公司在运营中拥有共同的经营目标，并在共同利益的导向下以实现集团整体效益为最根本目标，因此，集团总部具有巨大的发展潜力与市场竞争力。而这一切的实现离不开集团总部对子公司实施有效的财务内控。通过有效的财务内控措施使各子公司彼此之间以及与集团总部之间相互合作、优势互补，实现集团的战略决策。

（二）集团对子公司实施财务内控有助于集团整体财务目标的实现

房地产集团公司对子公司实施财务内控，有助于集团实时了解子公司的各项财务管理活动，并能及时根据集团政策对子公司实施监督与控制。通过这种方式能够使子公司的各项财务管理活动都围绕集团的财务目标而进行。此外，随着市场经济的发展，房地产集团总部与各子公司都处于不断变化的环境之中。因此，房地产集团在对子公司实施财务内控的过程中，应实施关注宏观环境的变化。在不同的经营环境下要注意对财务目标的调整。在此过程中，集团与子公司之间可能会产生矛盾与冲突，对此，各子公司要以集团利益为重，必要时要牺牲自身利益保全集团整理利益，以集团整体财务目标的实现为最终目标。

（三）集团对子公司实施财务内控有助于集团与各子公司防范财务风险

无论何种企业类型，在发展运营之中势必都会产生不同程度的财务风险。房地产集团也不例外。而通过有效的财务内控，集团总部能够有效防范与控制集团本身与各下属子公司的财务风险。房地产集团由于项目规模大、资金占用量高等原因，在运营中子公司常会贷款以供运营，而贷款担保的主体常常是集团总部，或者子公司的贷款多是由集团总部以自身名义进行统一贷款和拨付。无论哪种形式，集团总部与各子公司都面临着巨大的财务风险。而对子公司实施财务内控，集团总部能够及时了解子公司的经营运转情况，及时发现问题和采取措施，有助于集团与子公司共同将风险降至最低。

二、我国房地产集团对子公司实施财务内控的当前现状

（一）集团与子公司直接信息不对称，难以实现有效的资源共享

目前，我国的房地产集团规模都较大，子公司成员众多，且子公司与集团总部往往处于不同地域，经营业态相对复杂。在此背景下，集团总部与子公司之间的财务与非财务信息存在不对称的现象，各类信息由于地域等因素的影响无法被及时而有效的传递，导致集团总部的财务管理成为“孤岛”。同时，受信息不对称的影响，各子公司之间以及子公司与集团总部之间的资源无法实现“共享”。造成有些集团盈利较高，资金充足；而有些子公司却“入不敷出”，举债较高，存在大额的资金成本。资源流失与资源沉淀问题共同存在。

（二）房地产集团公司不具有完善的“整体性”的预算管理机制和内控机制

房地产集团公司在运营中，下属子公司通常会根据自身需求设计内部管理机制。但是，倘若以整个集团公司为视角，却不难发现，我国很多房地产集团公司都缺乏“整体性”的内部管理机制，尤其是整体性的预算管理和内控机制相对缺乏。使集团在管理各下属子公司时硬性约束较少。而且，预算管理制度多以子公司为主体，缺乏整体预算，不利于资金的统筹安排。

（三）房地产集团公司缺乏“战略性”的财务内控目标

除上述问题之外，目前我国很多房地产集团公司还缺乏“战略性”的财务内控目标，导致集团本部与各下属子公司缺乏统一性的财务内控宏观目标。在“多头”化的财务内控目标的影响下，无论是集团本部还是各下属子公司的财务内控在整体上不具有协调性。此外，房地产集团本部与各下属子公司的管理模式存在较大差别。单纯依靠集团本部对各下属子公司实施统一的财务内控，难免会受地域、各子公司建设项目的具体情况等诸多因素的影响，财务内控效果可想而知。

（四）房地产集团公司的财务人员个人素质与业务能力有待提高

作为一个拥有着众多子公司的集团化企业，房地产集团公司对财务人员的要求较高。既要求财务人员具备专业化的知识架构、能够处理合并业务、编制合并报表等工作，又能掌握宏观经济形势的变化，熟悉“国五条”等一系列房地产市场的相关政策。然而目前，我国大多数房地产集团的财务人员无论是个人素质还是业务能力均难以满足房地产集团的需求。此外，母子公司的财务人员所站立场不同，知识构架掌握程度不一。在诸多因素的影响下，母子公司势必难以做到统一的财务管理，也就无法实现有效的财务内控。再者，房地产集团业务较多，采购、建设、销售等业务流程也较多，财务人员需处理的财务工作量较大，再加之母子公司通常不在同一地域，不仅彼此间缺乏有效的交流，而且间接造成财务人员没有闲暇时间了解宏观经济政策。

三、我国房地产集团公司应如何对各下属子公司实施财务内控

（一）从制度入手，建立健全集团公司的财务内控机制

笔者认为，我国房地产集团公司若要对子公司实施有效的财务内控，首先应从制度入手，建立健全财务内控机制。第一，集团公司应从公司治理的角度，从分考虑各下属子公司的经营情况和建设项目的具体情况，针对应收账款、资金流向等建立详细的财务内控机制，并于机制中明确相应的监督机制。第二，集团公司的财务内控机制应详细、具体，能够包含公司的各项业务流程和各个运营部门。第三，财务内控机制一经确定，不得随意改变，且在集团公司内部和各下属子公司之间具有权威性和效力，各子公司都应严格执行。

（二）房地产集团公司应制定经营目标，做好全面预算管理

预算管理不仅涉及企业的财务管理，其实际还与企业的整个内部管理紧密相关。因此，房地产集团公司还应做好全面预算管理，从“源头”做好财务内控。全面预算管理应涉及采购、建设、竣工决算、销售、售后服务等集团公司的各个流程，并包含全部部门和人员。具体预算有费用预算、采购预算、销售预算、现金预算、资本支出预算等。此外，全面预算管理不仅包含预算管理前的预算编制，还包含预算执行过程中的预算控制，以及后期的预算调整和分析。最后，集团公司应根据预算的完成情况制定考核与奖惩。全面预算管理相当于一种“纽带”，使各部门在集团的运营中相互协调，通力合作，有利于提高集团公司的整体管理效率，同时，还有助于增强各子公司的凝聚力。

（三）房地产集团公司应积极规范财务内控流程，提高财务内控效率

房地产集团公司还应积极规范财务内控流程，提高财务内控效率。各下属子公司应以集团总部的财务规章机制为依据，根据自身情况制定财务内控实施细则，分清集团总部与子公司之间的责权利，同时，对各财务岗位的设置与人员安排也应予以制度明确。资金拨付、收入上缴等财务流程要规定明确，各项经济业务及各财务岗位的设置等要规范，职责要合理划分。保证不相容职务相分离。各岗位之间实现相互监督与制约。总之，从财务流程上确保各项经济业务都能够有效进行，会计信息真实完整。

（四）房地产集团公司应建立绩效考核机制

除上述措施之外，笔者认为，我国房地产集团公司在完善财务内控的过程中还应建立绩效考核机制。在制度建立中集团总部与各下属子公司应分别结合集团和各子公司的特点与性质，分别制度自身的绩效考核机制。首先，无论是集团总部还是子公司，应针对不同部门和岗位制定不同的考核标准。在明确标准之前，需对工作内容和任务目标进行分析，确保所制定出的考核办法不仅与工作紧密相连，而且合理有效。其次，不同级别的员工应制定不同的考核办法和指标，避免“一刀切”式的考核模式，防止考核结果不公平。同时，考核办法过于简单也会影响考核结果，有可能会导致考核结果不准确、不全面。再者，针对考核结果，各子公司应及时向集团总部进行反馈，不仅有助于集团从整体上对各子公司、各部门、各员工的工作情况有所把握，还能使子公司、部门和员工自身更加清楚的了解自身在整个集团中的情况，从而有助于提升员工的工作积极性。

（五）房地产集团公司应做好资金管理，严控资金审批

资金对于企业犹如血液对于人体，是企业生存和发展的生命线。资金管理的重要性不言而喻。与此同时，资金审批关系着每笔资金的运用是否合理、合规和有效，资金运用一旦不利，将会给企业带来巨大的风险隐患。而房地产企业集团拥有众多下属子公司和分属在各具体施工地的项目管理部，资金管理是其财务内控的薄弱点。因此，笔者建议我国房地产企业集团在内控机制的建立与实施中，应做好资金管理，严控资金审批。目前，我国宏观内控机制都对资金管理进行了说明与强调，资金管理已成为我国企业内部管控的一项重点。加强审批是资金管理的一种最为直接的有效手段。笔者建议我国房地产企业集团在资金管理中应针对资金审批流程进行严格设定，各子公司和项目部的负责人以及集团总部的管理者都应本着认真负责的态度进行审批，强调审批的严谨性和公正性，保证支付的每笔资金都是合理合规的。

参考文献：

[1]张昊煜. 浅谈母公司如何监控子公司财务[J].内蒙古统计. 2015（04）

[2]唐文军，唐中华. 集团公司如何加强对子公司财务控制和审计监管[J].商场现代化. 2013（03）

[3]唐丽萍. 加强集团公司境外子公司财务管理的几点建议[J].商业会计. 2014（21）

[4]周丹. 试述集团子公司财务负责人职能定位[J].时代金融. 2013（23）

房地产公司工作总结篇6

房地产合作开发，亦称房屋联合开发、房屋合作建设、房屋联建等，是指一方提供待开发地块的土地使用权（以下简称“土地使用权”），另一方提供资金，合作双方根据合同约定共同经营、共担风险、共享利润的房地产合作开发模式。广义的房地产合作开发包括：法人型合作开发、合伙型（非法人）合作开发和协作型合作开发等三种情况。由于在我国目前的法律框架下，并不存在合伙型房地产开发企业的组织形式，因此讨论非法人合伙型联营没有任何现实意义。故在本文中，笔者对保障性住房合作开发模式的讨论，也主要限于法人型合作和协作型合作两种开发模式。

所谓法人型合作开发模式，是指合作双方一方提供土地使用权，另一方提供开发资金，共同成立合资公司（通常称为“项目公司”）进行房地产开发的合作模式。在此合作模式中，以土地使用权出资的一方需将待开发地块过户至合资公司名下（即以土地使用权作价入股）；另一方通常以现金出资入股，双方以合资公司的名义进行合作开发。就社会力量参与保障性住房建设而言，法人型合作开发模式具体表现为由政府相关部门提供土地使用权，社会力量（主要指房地产企业）提供资金共同成立合资公司进行保障性住房项目的开发建设。

笔者认为，法人型合作模式的优点至少有以下两点：第一，开发主体单一、权利义务明确，有利于缩短办事流程、减少合作纠纷。由于合资公司具有独立的法人资格，合作过程中出具的法律文件无需合作双方共同签署，不但可以有效提高公司日常运作效率，而且也避免了因双方共同参与公司管理而可能产生的诸多纠纷。第二，合资公司独立承担法律责任，有利于降低合作双方的商业风险。众所周知，根据《公司法》的相关规定，有限责任公司股东以出资额为限对公司债务承担有限责任。也就是说，在以法人型合作模式建设保障性住房的过程中，政府和社会力量均以其认购合资公司的股份为限承担有限责任，减少了合作双方的投资风险。同时，我们也必须清醒地认识到，社会力量以法人型合作模式参与保障性住房建设还存在诸如政府与社会力量设立合资公司手续繁杂，政府将待开发用地过户至合资公司名下的程序尚无明确的法律规定等一系列问题。

协作型开发模式是指合作双方不成立新项目公司，而是通过共同出资、共谋经营、共担风险、共享利润的方式来完成房地产项目的合作开发建设。实践中，依据是否办理土地使用权变更登记作为标志，协作型合作开发可以划分为以下两种形式：一是，土地使用权变更为合作双方共有，房地产开发过程中的所有开发报建手续和后期销售工作均以合作双方的名义共同办理；二是，土地使用权在合作一方名下，房地产项目的开发报建、销售等均以土地使用权一方的名义进行，提供资金的一方参与或者不参与管理，进而分享合作项目利润的合作方式。由于在这种合作方式中出资一方是不显名的，因此法律上又称之为“隐名合作”。这种合作方式也比较常见，大家较为熟知的保障性住房与商品房混建就属于隐名合作的一种。

就社会力量采取协作型合作模式参与保障性住房建设具有如下两方面的优势：一方面，手续简便、灵活，有利于快速推进保障性住房建设。如前所述，协作型合作模式只需要政府和社会力量之间达成协议，无需办理繁琐的行政审批程序，既节约时间成本又节省资金成本。另一方面，保障性住房的土地使用权不转移，降低了合作风险。因合作建设保障性住房的过程中，一般是由政府提供土地使用权，若采取协作型合作模式，则政府无需将土地过户至项目公司或者合作对方名下，进而可以避免因合作方自身的债务纠纷导致土地被查封、追索的风险。当然，不可否认，协作型合作模式也有其不可避免的局限性―――由于现阶段我国尚无明确的法律、法规调整协作型合作开发模式，这就难免会导致实践中无法可依的混乱现象。

二、BT模式

BT（Bui l d Transfer），意即“建设―移交”，是政府利用非政府资金来进行非经营性基础设施建设项目的一种融资模式。BT模式是BO T模式的一种变换形式，指一个项目的运作通过项目公司总承包，融资、建设验收合格后移交给业主，业主向投资方支付项目总投资加上合理回报的过程。目前采用BT模式筹集建设资金已经成了项目融资的一种新模式，该模式的最大特点在于投资方完全以业主的身份来参与项目的管理与运作。现阶段以BT模式建设保障性住房，尚无全国统一的法律、法规进行规范。仅就笔者掌握的资料来看，采取BT模式引进社会力量建设保障性住房的具体程序如下。

第一步，保障性住房项目立项后，政府以公开招投标的方式选聘社会投资方。其实，政府采取BT模式引进社会力量参与保障性住房建设，究其本质而言乃是使用政府资金向社会公开采购服务的行为。根据《政府采购法》的规定，BT模式引进社会力量参与保障性住房建设必须采取招投标的方式确定投资方。同时，也只有采取公开招投标的方式选聘BT模式中的投资方，才能保证政府资金使用情况的公开透明，以达到政府资金使用安全的目的和有效避免不正当竞争行为。

第二步，投资方和政府相关部门签订BT合同。BT合同是BT模式最重要、最核心的法律文件，在该合同中一般会明确约定投资规模、工期、工程质量、建筑工程施工、工程监理、项目融资、投资方的回报利润和政府回购条件等合作双方的权利义务。BT合同签订后，投资方和政府相关部门按照该合同的约定，各司其职、各负其责共同推进保障性住房项目的开发建设。具体来说，政府主要负责质量监督、资金控制等宏观方面的管理事务；投资方主要负责工程施工、项目融资等具体运作管理，以确保保障性住房项目达到BT合同的建设要求，并顺利通过政府验收。

第三步，政府按照BT合同的约定回购保障性住房项目。投资方按照双方约定的工期、质量标准进行运作管理，在保障性住房项目通过竣工验收后，政府应及时回购保障性住房，并向投资单位支付相应的对价。回购完成后，政府再将保障性住房出售（或者出租）给符合条件的购房人（或者承租人）。

通过以上论述，我们不难看出，采取BT模式引进社会力量参与保障性住房建设，不仅能够有效克服目前保障性住房建设资金不足的难题，而且还能节省政府在保障性住房建设方面的管理投入。对政府和社会投资者来说，都不失为一个双赢的选择，但同时我们也应该看到由于目前法律、法规不健全可能带来的各种合作风险。因此，采取BT模式引进社会力量参与保障性住房建设的顺利开展，还有待于政府出台比较完善的法律、法规进行规范。

三、代建制模式

当前，政府投资建设的社会公益性项目通常采用代建制模式。所谓代建制是指政府决定使用财政性资金建设某个公益性建设项目后，由政府授权的主管部门或投资主管部门牵头会同项目业主，通过招标或直接委托方式选择专业化的项目建设管理单位（以下简称代建单位），由其负责政府投资项目建设全过程管理的建设管理方式。代建制的实质就是由于政府缺乏投资项目建设的管理能力，而委托一个专业的代建单位具体负责该项目的建设管理事宜。

代建制模式与BT模式的区别有以下三点：一是，代建单位是以政府的名义进行建设项目管理的，而BT模式中的投资者是以自己的名义来管理项目的；二是，在BT模式中由投资者先行投入建设资金，因而BT模式的重要特征之一就是具有明显的融资功能，而代建单位却只负责管理并不出资，故代建模式不具有融资功能；三是，代建单位只能收取代建管理费，没有任何利润，而BT模式中的投资者却能分享建设项目利润。

社会力量以代建制模式参与保障性住房建设的程序和BT模式大体相似：首先，政府通过招投标的方式公开选聘代建单位（投资规模较小的项目可以直接委托代建单位）；其次，签订代建合同约定双方在项目建设中的权利义务；最后，代建单位将通过竣工验收的保障性住房移交给政府，由政府出售（或者出租）给符合条件的购房人（或者承租人）。因此，这种模式一般只适用于政府资金充裕，但管理经验和能力相对短缺的情况。此外，由于代建单位收取的代建费比较低（据笔者了解代建费一般为代建工程总投资额的2%～5%），这也是很多有实力、有经验的房地产开发企业不愿意以代建制模式参与保障性住房建设的主要原因之一。

四、总承包模式

施工单位以总承包模式参与房地产开发建设，是业界最常见且广为采用的做法。所谓工程总承包，是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业需要对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。社会力量以总承包模式参与保障性住房的开发建设，在理论上，以施工单位是否带（垫）资为标准，总承包模式又可分为：带资总承包和一般总承包（即总承包单位不垫资的承包方式）。

值得一提的是，长期以来对于带资总承包法律效力的认识，在理论上一直众说纷纭，实践中也未能形成共识。笔者认为，之所以出现理论和实践上的混乱现象，究其原因主要是因为长期以来行政管理部门和司法实践部门对此问题的认识不一致造成的。对此问题大致经历以下认识过程：1996年，建设部、国家计委、财政部联合的《关于严格禁止在工程建设中带资承包的通知》（以下简称96年《通知》）中明确禁止了所有建设工程中的带资承包行为。但2004年最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》第6条规定确认了垫资承包合同有效，也肯定了带资承包行为。然而建设部、国家发改委、财政部、中国人民银行2006年又颁布了《关于严禁政府投资项目使用带资承包方式进行建设的通知》（以下简称06年《通知》），就政府投资项目再一次禁止了带资承包行为。

综合上述3个法律文件的规定，我们不难看出，由于96年《通知》已被06年《通知》所废止，目前相关部门对带资承包行为的态度应为：政府投资项目禁止采取带资总承包的方式建设，而非政府投资项目则允许采取带资总承包的方式建设。至此，针对社会力量以总承包方式参与保障性住房建设的问题，我们不难得出以下结论：若政府投资进行保障房建设的，则社会力量只能以一般总承包（即非垫资承包）的方式参与建设，而不能采取带资总承包的方式参与建设。因此，若采取总承包方式进行保障性住房建设的，政府必须首先落实并解决建设资金不足的问题。也就是说，总承包模式进行保障性住房建设不具有融资功能，与代建制相同，只能弥补政府管理能力的不足，并不能有效解决政府资金不足的困难。

参考文献：

1.蒲杰.房地产开发法律事务与理论研究.法律出版社. 2007. 3

2.最高人民法院司法解释小文库编选组.房地产司法解释.人民法院出版社. 2006. 3

3.奚晓明总主编潘福仁主编.股权转让纠纷.法律出版社. 2007. 10

房地产公司工作总结篇7

【关键词】金融危机；房地产公司；内控；策略

一、房地产公司内部控制管理中所存在的问题

随着社会经济的快速发展，虽然房地产行业发展非常迅速，但房地产公司内部控制过程中依然存在着一些问题与不足，总结之，主要表现在以下几个方面：

1.风险管理意识淡薄

全球爆发金融危机之后，市场经济形势严重恶化，房地产公司所面临的风险越来越多。然而，对于部分房地产公司而言，因风险意识较弱而未构建完善的风险预警机制体系，公司风险评估机制不甚健全，导致房地产公司难以明确辨别所存在的风险，一旦丧失抵御风险的机会，风险控制超出预期范围。

2.制度执行乏力

现如今，房地产公司存在有严重的一股独大现象，只是注重如何不断大量提高经营业绩，往往忽略公司内控体系的优化构建。同时，才存在着家族式的管理模式，该种模式最为明显的一个标志便是经营管理的最终决策权集中于一人之手。虽然房地产公司也都设置了董事会、监事会因经理办公会，但房地产公司的重要决策仍是以个人决策方式为主，“一枝笔”、“一言堂”现象非常的普遍，想怎么决策，就怎么决策。整体而言，在股权结构布置不合理的情况下，房地产公司内部控制制度难以得到有力执行。

3.内部控制监管职能乏力

房地产公司的内部控制监控通常是由内部审计部门来完成的，然而只有大约36%的房地产公司的内部审计部门直接隶属于董事会或者审计委员会，多数公司的内部审计部门则是隶属于经营层，这样就限制了其运作的独立性。房地产公司内部各职能部门，都是在总经理的直接领导下展开工作的，各项经营行为特别是一些较为重要的决策和行为，也多数是在总经理的授权下进行的。房地产公司内部审计机构对这些部门进行检查时可能会受到一定程度的阻碍，难以赢得威信。在该种情况下，房地产公司内控监管职能乏力，难以使公司内部审计的地位达到应有的高度，同时也无法完全确保公司内部审计职能的正常履行。

二、金融危机环境下的房地产公司内部控制策略

内部控制制度是现代房地产公司在对经济活动进行管理时所采用的一种管理手段，是房地产公司有效的管理体系中不可缺少的一个组成部分。在当前的形势下，应当不断健全和完善内部控制制度，提高全体职工的风险意识，树立风险管理理念。同时，基于以上对金融危机环境下的房地产公司内部控制问题分析，笔者认为要想加强内部控制，还应当认真做好以下几个方面的工作：

1.构建完善健全的内部控制环境，加强员工培训

良好的控制环境是企业实施内部控制的基础。提升员工综合素质，房地产公司需努力开展决策层及管理层反腐倡廉工作，强化人员法纪培训，能够切实做到依法办事，公司员工约束自身行为、廉洁自律。房地产公司需针对员工定期开展专业培训活动。此外，房地产公司应构建独立性较强的内部审计部门，有效监督公司所进行的业务活动是否能够满足内控需求，针对公司内部控制实施评价，实现房地产公司内控能力的提升，使得公司获取较为显著的经济效益及社会效益。

2.加强资金管理，建立健全预算制度

房地产行业是高风险、高投入行业，必须加强资金管理，建立健全预算制度，利用资金有效控制实现对房地产公司的风险控制，实现资金集中统一监管，最大限度地缩短预售时间、降低资金风险和提高资金利用率率。资金管理是对房地产公司资金来源、资金应用进行科学计划、有效控制以及监督和考核等工作，合理地进行资金管理，能够加强对房地产公司系统内资金使用的监管，规范资金应用及资金业务操作流程，加速资金周转，控制资金风险，确保资金安全，为公司经营和发展提供必要的资金保障。而预算是房地产公司根据发展计划、任务编制的年度收支计划，是保证内部控制结构运行质量的监督手段。通过实施全面预算，能够控制房地产公司经营活动。

3.强化加大内部考核检查力度

在日常经营中，房地产公司必须结合自身情况，合理制定相应考核制度，严格考核公司内部控制制度施行情况，一旦发现不符合公司规定的行为，必须严格根据公司制度采取有效的处罚措施。除此之外，房地产公司必须形成良好的执行文化，以此为立足点，积极运用外部监督的力量进行制约，通过跟外部管理部门多方沟通交流，详尽获取有效信息，更好地监控公司内部控制管理工作的顺利开展。

4.将公司内部控制思想与文化建设结合起来

房地产公司文化是影响员工思维方法、行为方式的一种无形的但又非常的力量，在公司经营管理过程中发挥非常重要的作用。房地产公司可将内部控制思想有效地融入到公司文化建设之中，通过加强公司文化建设来增强员工的控制意识。一个有较强控制意识的组织，通常意味着有较好的控制环境条件，通过公司文化建设来培养员工们的内部控制思想。来实现对公司内部管控。同时，还要将房地产公司内部控制观念有效地植根于公司员工的思想观念之中，只有这样才能确保内部控制的真正贯彻和执行。

三、结语

综上可知，在金融危机环境影响之下，房地产公司遭遇前所未有的压力，为此必须立足实际，分析公司内部控制中所存在的相关问题，采取针对性较强的有效措施努力强化内控建设，顺应社会发展趋势，积极应对严峻的挑战，在激烈的竞争洪流中立于不败之地。

参考文献：

房地产公司工作总结篇8

【关键词】经营策略 战略意义

随着国民 经济 的发展，全国人均收入的不断提高，百姓对住宅需求的不断提升，房地产业进入一个蓬勃发展的 时代 。面对数不胜数的房地产开发公司和总体需求比较固定的市场，房地产开发公司竞争日益白热化，各房地产开发公司为如何在市场中占有自己的一席之地和谋求进一步的发展壮大，制定各自的经营策略。而许多公司正是因为经营策略制定存在重大的失误，无法为公司发展提供必要的保障，导致公司最终为市场淘汰。

在制定企业的经营策略之前，首先必须从以下两个方面对地产企业做全面的了解。

一、房地产企业是房地产产业链中最关键的一环

供应房地产产品的整个产业链，主要包括各类材料供应商、 研究 咨询公司、设计院、工程承包商、工程监理公司、房地产企业、销售公司、物业管理公司等。房地产企业在产业链中处于“中心签约人”地位。房地产企业是资源整合者，提供价格信号和整合市场需求信息，是连接处在上游的材料供应方、设计方、工程施工方和下游的商、物业管理商以及终端顾客的中心，整合整个产业链的资源，完成从土地、原材料到房地产产品的飞跃。同时房地产企业既是批发商，又是 金融 中介与顾客服务商。总之它是房地产产业链中最关键的一环。房地产企业职能的核心是为顾客服务。

二、房地产企业经营决策理念

基于对房地产企业职能核心的理解以及我国房地产业的现状，本人认为，要想经营成功，房地产企业应有以下理念。

1、以顾客需求和顾客价值为出发点，重视顾客需求

对于房地产企业而言，最好的设计师是住户。为避免巨大风险，要切合市场需求，唯一的途径是充分了解目标市场的需求。基于服务质量的顾客满意度是房地产企业品牌建设和企业竞争力之源。

2、加强企业信誉的管理

企业信誉是一个企业获得 社会 公众信任和肯定的程度，通常由知名度、美誉度和信任度构成，其核心是信誉。信誉管理是对企业信誉的创建、维护和发扬，是建立并维持与社会公众信任关系的一种具有战略意义的 现代 管理 方法 。由于房地产产品总价巨大，有的消费者甚至集其一生的积蓄也只能购买一套房屋，因此，在市场不太成熟、商业欺诈行为偶见、市场风险较大时，购房者会极其在意房地产企业的信誉。此外，对房地产企业而言，融资能力极其关键，而企业融资能力较大程度上决定于企业的声誉和信用度。

3、树立终身服务观念 4、基于价值链构筑竞争优势

房地产产品的质量如何，是设计、材料供应、施工、监理等各个环节的综合结果，但房地产企业要对消费者负全责。而要最有效地控制质量，房地产企业就须从设计环节开始抓起。质量大师戴明有一个基本观点:质量不是靠检验出来的，质量要从源头抓起。考虑到材料供应商、设计方、施工方与房地产企业往往没有纵向一体化，房地产企业对质量控制的难度巨大。作为业主的唯一人，房地产企业要提高成本质量控制的成效，须设法提高产业链前后环节的协作水平，特别注意尽早发现 问题 ，从根本上杜绝失误。

5、进行人文关怀，树立社会责任 以上理念早已深入到许多成功的房地产企业的管理决策中去，并不断得到验证与提高。关于房地产企业服务本性及经营决策中应有的理念，归结到一点就是：房地产企业必须认识到自己作为顾客人这一根本角色，以提供优质服务为基础构筑企业信誉和持续竞争能力，避免短期行为，从而实现企业、小业主和社会的共赢，为企业的经营成功和持续发展奠定基础。

三、A房地产有限公司经营策略制定过程的分析

A房地产有限公司作为一家正在成长中的小型企业，起步晚、规模小、资金有限，信贷能力较弱，面对日益增长的土地价格与各大型地产企业，在追逐大型楼盘时，其本身竞争力极弱，可以说不堪一击。但该企业也存在自身优势：擅长策划包装、资源整合、创意。

该企业在结合上述理念及通过对房地产市场的调查、分析、比较，最后找到市场切入点。其对房地产市场的调查、分析、比较的结论如下。 去年以来，全国房地产市场遭遇了新一轮的宏观调控政策，市场行情受到一定影响，但从整体情况来看，上海房产市场新房依旧保持平稳发展的态势。去年沪上多个热销楼盘的出现，显示出强劲的自住需求为主的特征，从各方面数据来看，整个住宅销售市场处于结构性调整之中。

“政策细分执行力加强，市场步入适应调整时期”是2006年二手房市场最显著的特点。2006年上海二手房总体趋势上保持量缩价下跌的态势。

在2006年，非住宅类地产依然保持着强劲势头；商业地产在去年下半年呈现出增量迅猛的特点。

由于市中心土地资源紧缺、成熟商铺林立，因此不少商业地产项目开始向城市副中心和市郊转移。

去年商业地产另一个值得关注的现象是境外资金整体收购商业地产项目增多；此外，作为泛商业地产的创意地产去年也亮点频现。去年下半年被上海市经委授牌的创意产业集聚区新增27家，总数达到了75家。

总体来说，去年供求平衡已是尘埃落定，而谈到未来市场走势如何则更多的是感性方面的预测，判断未来楼市走向其实即判断政策走势。预计今年的政策无论是广度还是深度都应弱于去年，因为政策具有滞后效应；加上去年的“70”“90”政策会在今年发力，未来5年上海将形成国际经济、金融、贸易、航运中心基本框架，因此房地产需求方面不仅来自本地，更有国际需求。在价格方面，2007年楼市无论是住宅项目还是商业项目都仍将稳中有升。

2、市场总体供求分析

2006年上半年，上海土地出让面积延续了2005年持续减少的态势，并且减少幅度有进一步加大的趋势。全市平均地价水平较低。

3、上海市房地产市场客户需求最新调查 4、高端住宅市场供求情况分析

2006年，随着国家对房地产市场宏观调控的措施具体落实，对高档物业虽造成一定 影响 ，一定程度上抑制了高价楼盘的继续上扬，但局部区域房价仍居高不下。由此可见，在未来几年当中，全市高档住宅需求量的增长还将持续。

近日来，由于受到新一轮的旧区改造启动和浦江两岸规划实施的影响，预计未来高档住宅的开发将主要集中在静安、长宁、黄浦、卢湾等区域，而沿江等具有独特景观资源的区域，黄浦江两岸、北外滩等区域，也将成为豪宅的主要集中区。

近几年来，消费者对高价位楼盘产品的品质要求有很大提高，高价位楼盘经过多年的激烈 发展 ，竞争已不再是简单的地段和部分产品要素的竞争，而面临着全方位产品要素、品牌、环境、营销企划等综合高指标项目的挑战。消费者大致会从地段、品质、景观、品牌等几大方面来作为选择楼盘的最基本要素。从版块分布来看：全市高价位楼盘的价格相对比较明晰，苏州河、黄浦江沿岸区域的价格最高，景观是支持豪宅价格的重要因素；其次，虹桥、古北地区和建国路沿线区域，淮海路和镇宁路版块，徐家汇和人民广场辐射区域版块等，也是高价位楼盘集中的区域。客户区域分布：从区域来细分，黄浦区主要以外省市私营业主居多，徐汇、长宁两区以本区域高级白领、 企业 家为主，全市性客户其次，浦东新区以境外人士、外籍华人为主。杨浦区因其渊源的 教育 背景，以大学教授、留学生、留学归来人士居多，他们注重未来发展大环境和增值空间。

5、上海市写字楼市场 研究

市场概述：受2002年-2004年写字楼市场价格的高涨及投资写字楼市场所产生的高额利润的驱动，大量发展商投资兴建写字楼，使上海的甲级写字楼供应量自2006年开始出现了超常规的增长；良好的 经济 运行态势以及 中国 加入世贸组织、上海申博等重大利好消息，必将扩大上海写字楼的需求量。2006年，在写字楼租金持续增长、绝大多数写字楼都已提价的情况下，写字楼交易形势喜人，从100平方米到10000平方米的面积都有成交，跨幅惊人；一旦平稳度过市场适应期，价格还将继续向上攀升，估计可能出现新的租金上涨高潮。

从近年上海写字楼租金的变化可以看到，受整体市场环境的影响，各个区域的写字楼租金水平均有不同程度的下降,但总体租金水平在不断上升。各写字楼主要分布在南京西路板块、淮海中路板块、徐家汇板块、虹桥开发区板块及陆家嘴板块。 市场租金分析：一季度继租金持续两个季度上升后继续保持长势。

未来市场展望：上海甲级写字楼供求紧张趋势依然紧张，面临供不应求的局面。从 目前 投资及在建项目情况分析，预计未来4年内还将新上市400万平方米甲级写字楼，2008年将达到供应高峰期。

6、市场亮点——创意 工业 房地产

继去年年末甲级办公楼市场出现强劲需求态势后，创意工业房地产也应运而生且颇受市场青睐，正蓬勃发展，大有与甲级办公楼分庭抗礼之势。

其领军代表包括近来颇受关注的“八号桥”创意 时尚 工业园区。

“八号桥”位于建国中路8-10号，占地11亩，其前身为上汽集团所属上海汽车制动器公司，厂区内有上世纪50至80年代建造的老厂房8栋。

2003年，在市经委和卢湾区人民政府的支持下，由上海华轻投资管理有限公司、香港时尚生活策划咨询(上海)有限公司共同对上海汽车制动器公司生产场地实施改造，创立“八号桥”。

“八号桥”保留了工业老建筑特有的底蕴，注入新产业元素，从而成为一个激发创意灵感，吸引创意人才的新天地。由于楼与楼之间用桥巧妙连接，因此得名为“八号桥”。

经过一番设计和包装，老厂房彻底改变了面貌，抛开工业老厂房原有的沉重感，随处可见的是前卫的创意，并利用原厂房的高空间、多层次的布局，开展各种时尚展览活动。

目前，“八号桥”已成为各类设计创意企业的集聚区。来自欧美与港澳的80余家企业已入驻，如英国ALSOP设计公司等。这些企业主要从事建筑、产品、服装、和企业形象的设计、影业制作。

创意产业将经济、文化、技术和 艺术 有机的结合，成为二、三产业共同发展的结合点，这也是当今国际大都市产业发展的新趋势。“八号桥”已成为全国工业 旅游 示范点中首个以创意产业为特色的示范点，是上海都市旅游的新景点。

通过对上海市房地产市场全面的调查、分析，A房地产有限公司领导班子认为在高端住宅市场、办公楼市场虽有一定的市场需求，但对中小房地产企业来说，风险太大，而创意工业房地产的开发和改造是一条适合中小型房地产企业持续发展的道路。

首先，旧厂房的改造无须投入大量的资金，而资金正是中小型房地产企业的软肋。大型房地产商由于品牌效应、规模效应的聚积，更能得到 金融 机构的垂青，因而愈发显得财大气粗，一出手即是大手笔，这是非A房地产有限公司力所能及的。因此，公司领导决定扬长避短，另辟蹊径，把创意工业房地产的开发和改造作为公司生存发展的切入点和机会点。

其次，工业房地产的改造，创意为上。该公司可充分发挥策划包装、资源整合的强项，精心打造出类似且超越“八号桥”这样规模的新产品，为企业的持续发展闯出一条新路。

通过以上分析，A房地产有限公司领导班子最终成功制定合理、 科学 的经营策略，并经过实践取得成功。

最后，通过深入了解上海房地产市场，细化地产服务领域，契合企业自身实际情况，A房地产有限公司制定了科学的经营策略，找准企业发展的专业化定位，明确努力方向，通过运作，该企业正不断取得成功。

四、结束语

A房地产有限公司成功制定了科学的经营策略并获得成功的实例，反映了了解房地产市场，细化地产服务领域，契合企业自身实际情况，在此基础上制定出先进、科学的经营策略是一个成功企业的关键所在。总之，作为一个企业，要想获得成功，首先必须从经营策略下手，方可收到事半功倍的效果。

【 参考 文献 】 [2] 上海市房地产经纪行业协会：房地产经纪基础[J].协会培训教材，2005：1～195。

[3] 朱连庆：上海的商业谋划[J].商业经济——经济规划，(2003)第084908号。

房地产公司工作总结篇9

一、都市丽景花园住房漏水，怎么维修，维修基金是怎样收取、使用、管理的

关于住宅专项维修资金的收取。根据驻政（2004）64号《××市人民政府关于印发××市住宅物业共用部位公用设施设备专项维修资金管理办法的通知》文件的第六条、第七条和第十二条的相关规定，购房者按购房金额的2%的比例向售房单位缴交专项维修资金。售房单位代为收取的专项维修资金属全体业主所有，不计入住宅销售收入。第八条，在业主办理房屋初始登记时，物业销售单位将代收的维修资金移交给市房产管理局代管，存入维修资金专户。

关于住宅专项维修资金的使用。根据住宅专项维修资金管理办法第十八条、第十九条和第二十二条的相关规定，住宅专项维修资金是专款专用，专项用于住宅共用部位、共用设施设备保修期满后的大中修和更新、改造，不能挪作他用。需要使用住宅专项维修资金要先由相关业主提出使用建议，经专有部分占建筑物总面积三分之二以上的业主且占总人数三分之二以上的业主讨论通过使用建议，由业主组织实施方案,并向住宅专项维修资金管理部门提出申请，经主管部门审核同意后，可以拨付使用。

关于住宅专项维修资金的管理。根据住宅专项维修资金管理办法第四条、第十条的相关规定，住宅专项维修资金管理实行专户专储、专款专用，所有权人决策，政府监督的原则。我市目前是由市房管局代管，并在专户管理银行开立住宅专项维修资金专户，对住宅专项维修资金进行管理。

根据住房和城乡建设部建房[1998]102号和河南省住房和城乡建设厅豫建住房[2008]20号文件规定，新建商品住房交付使用时，开发商必须向购房业主就有关部位和部件在正常使用条件下做出质量保修承诺，在保修期内开发商须无条件进行无偿保修，超过保修期的由所聘物业管理公司按照相关规定和约定进行维修。建设部2006年6月26日第24次常务会议讨论通过的《住房建筑工程质量保修办法》第七条：1．地基基础和主体结构工程，为设计文件规定的该工程合理使用年限；2．屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏，为5年；3．供热与供冷系统，为2个采暖期、供冷期；4．电气管道、给排水管道、设备安装为2年；5．装修工程为2年；其他部位、部件的保修期限，由房地产开发单位与买受人自行约定。

关于都市丽景花园住房漏水问题。根据《住房建筑工程质量保修办法》第七条的相关规定，其保修期为5年。都市丽景花园房屋均没有超过保修期，应由开发商向建筑施工企业要求实施维修。我局已责成该小区的开发商（××市甫奥预制构件有限公司）抓紧时间要求施工企业组织对漏水房屋进行维修。

二、驿安小区反映交了物业管理费，但没有保安、没有绿化，环境差

经过调查，驿安小区目前物业管理是由××市科源物业管理公司负责的。驿安小区新区的住房于2006年年底竣工，住房建设完成后，该公司及时向市规划局等有关部门申报小区内附属物的建设工程，于2007年7月份附属物建设规划图纸审批下来，在小区内进行公示，但有部分业主对新的规划有异议，意见不一致，附属工程无法开工建设。据公司反映，该公司对小区的附属工程进行重新设计，并于2008年向规划局报送材料，现在尚未批下来，小区附属工程无法开工建设，小区内的绿化被搁置到现在。

该公司于2006年年底对小区实施了物业管理。小区内的路面、楼梯每天有人打扫，定期清理生活垃圾。并经常对小区的用电、用水线路进行检修，免费上门为小区业主室内的电路、用水管线等进行维修，每月代收电费，保障小区居民的用电安全。物业管理费按每平方米0.26元的标准收取，小区有住房320多户。截止到目前，按规定缴纳物业管理费的有215户，没有办理入住手续和没有交物业管理费的有100多户，物业管理费不能及时足额的收取，小区物业管理公司连续几年亏损。在2007年8月之前，该公司聘请6位保安。后因无力支付保安人员的工资，解聘了保安，保卫工作由该公司员工担任。

建议该住宅小区广大业主组织起来，在街道办事处和业务主管部门指导下，尽早成立业主委员会，对小区居民的公共利益和权益进行维护、管理，行使业主的权力，并承担业主应尽的义务，按约定的价格缴纳物业服务费用等。我局已责成该公司加强安全保卫工作，夜间加派人员对小区进行巡逻；并商请驿城区房改办尽快办理附属工程审批手续，早日解决小区绿化、环境差等问题。

三、在正阳路锦绣花园购买住房已有5年，房产证一直办不下来

房屋权属登记，按照规定凡是符合登记条件的，我们都会在承诺服务期限内（15个工作日）及时办结。按照建设部《房屋登记办法》规定，办理房屋初始登记，业主应该提供土地使用证、建筑工程规划许可证和竣工验收报告，且项目有关内容必须同所提交证件一致。位于正阳路的锦秀花园，共建有别墅式建筑28幢(32套)，2幢6层商住楼和1幢住宅楼。其中别墅18幢(22套)，临街商住楼1幢44套(户)已于2005年由该小区开发公司经办人统一申请，并于同年6月份办理了房产证。剩余2幢80套(户)，于2007年2月，由××市高新区金桥房地产开发有限公司向市房管局产权产籍监理所提供联合建房（王志刚等80户）的材料并申请房屋登记。我局经办人员接到申请后及时对所提供的材料进行了审查，经实质审查后发现所提供的材料有以下几点不符合登记条件：

1、该单位提供的80户联建人员名单实际土地使用者为18人(份)；

2、此次申请的南楼土地用途为住宅，而实际建房为商住，改变了土地用途；

3、该2幢楼房缺少竣工证明法定要件。

房地产公司工作总结篇10

企业自身建设项目管理系统初期是用Access编制的，系统包括资本运营项目、房地产开发项目、 固定资产建设项目和设备购置项目。系统开发之初，照搬了国民经济行业分类代码、境内外行政区域代码、企业法人代码、企业固定资产折旧目录、企业设备分类代码。这些分类代码，表面看起来很规范，很全面，但查询起来，非常费时费力，响应者寥寥无几。后经大刀阔斧地浓缩，都只保留企业常用代码。这样，简单易行，很快被大家接受和使用。2008年转换为SQLServer数据库，11月7日上线，计划统计业务实现网上直报，当时在总部机关是第一个告别电子表格，覆盖三级公司的网上直报系统。2012年增加铁建家园模块，采集了企业自用土地及地上建筑物，以及企业购置的商品房等历史数据，摸清了企业家底。2013年系统又第一个成功与OA集成，实现自身建设项目投资决策程序化、规范化、无纸化、高效化。该系统包括锦鲤资产和股份公司两大系统的自身建设项目，现有四大模块:①固资录入模块———录入企业公建项目，反映项目规划和建设过程。②经济适用房录入模块———录入企业利用自用土地建设职工住房项目。③铁建家园模块———浓缩并囊括中铁建几十年来的建设成果。内设5个子模块:土地证信息和土地证扫描件、基地平面图(规划、现状、效果、系统各类总平面图)、法规性文件模块，存放项目规划、建设、交付使用各个阶段的行政许可“路条”、招投标文件、合同、概预决算文件等。房屋明细模块，内含房产证信息和对应的扫描件及实物图片。配套设施模块，提供连接大市政的给排水、高低压电、燃气、人防通道、通讯、宽带光纤、视频会议专线、电视天线、铁路专用线、道路等资源供应信息。家园院内各种配套设施，如配电室、水泵房、燃气调压站、各种管线网、停车场、运动健身场、安全监控、绿化、道路、大门围墙、垃圾处理、亮丽工程等等。反映资源消耗和居住品质。④项目OA审批，是股份公司投资决策的高速通道。

2投资决策信息化

2．1开发应用项目

OA审批模块，投资决策信息化该企业自身建设项目投资决策管理制度要求:先决策后列入计划。1000万元以上项目由总部决策，1000万元以下项目由二级单位(集团公司)决策。

2．1．1先入库后报数企业自身建设项目投资管理系统与OA关联，建立了三级决策程序，设置了预审决策建设运维工作流。明确责任主体和工作步骤:①先进入投资系统“项目OA审批”模块，提交项目申请报告(三级公司提交项目建议书)、项目选址，可行性研究报告、总经理或董事会决议、住宅项目职代会决议、住房档案、法律意见书、外协条件证明材料等。1000万元以上项目，项目申请单位为基础资料的编制主体;集团公司为预审单位，要对申请项目进行评估、预审，创造性地提出合理化建议和具有可操作性的措施，是承上启下的责任主体;总公司或股份公司为1000万元以下项目的监管人和1000万元以上项目的决策人。工作的侧重点是协调和服务。1000万元以下的项目，项目申请单位为基本编制单位，集团公司为决策单位。②录入固定资产建设项目卡片。依据①形成的批复文件，对号入座。③项目竣工结算后，转到铁建家园进入运维管理程序。

2．1．2先决策后列入计划按照决策权限和土地权属，分别由总公司或股份公司批复。决策的前置条件:①新组建的法人单位和或组织机构依照股份公司产业结构布局整体从甲地搬到已地，项目申请时要预先提供发展规划部门关于组织机构的批复。②使用锦鲤资产中心的土地，要先以分中心的名义向锦鲤资产中心申请，获准后，以集团公司的名义向总公司申请立项。先沟通再决策。系统设置了交流功能，各项目申请单位均可把草稿上传，项目申请单位与集团公司或股份公司均可互动，对项目“预热”，沟通取得成效后再分级履行决策。资料齐全，转OA审批，编制人，承办人，审核人，会签人，决策者，均能跟踪信息，了解事情的全过程。并且主次分明，附件在上面，正文在下面，一目了然自由选择。图1为投资系统与OA关联后的截屏。

2．1．3系统集成协同化，报建行为规范化系统从源头上规范了报建行为，转变了工作作风，提高了工作效率。传统方式:一是项目申报公文流转不透明，容易推诿扯皮;二是正文与附件混放，主次难分;三是系统间不关联，重复粘贴文档，极易出错，浪费空间。四是文书处收到文件还要经过判断试投，影响效率;甚至一文多投导致有的项目已经下了正式批文，同样的申请报告却还在领导处流转，再有了不同意见就很难处理。五是照抄照转，二、三级公司的请示内容一字不差，人浮于事。

2．2建立项目转录卡片，做到投资计划依法合规，投资统计数出有据

企业自身建设项目在股份公司OA走完流程，形成正式批复文件，自动回传到建设项目投资管理系统。项目申请单位的经办人在自己电脑前第一时间看到立项批复。点击“查看批文”，即打开红头文件。点红色的“转计划”，即生成建设项目卡片。兰色的“转计划”为已转项目，点兰色“转计划”即打开项目卡片。点同一个项目卡片中的“查看批文”可看到同样的红头文件。项目卡片中的数据信息与批文中的各项要素一致。这样生成的年度投资方案和投资统计数据就有了可靠依据，也便于监督检查或实施调整。

3铁建家园模块

(1)铁建家园是中国铁建28万员工及其家属子女唯一固定的赖以生存的生产经营和办公居住场所，具有“四全”特征，即全系统，指它覆盖全员、全系统各单位;全方位，无论从事工程承包、勘察设计、房地产开发、工业制造、物流贸易，还是从事资本运营、矿产资源、职业教育、党政工团、后勤保障等等，都离不开自身的基本建设、更新改造、大中小修活动。全过程，铁建家园建设从筹划到竣工交付使用，包括前期规划、建设前准备、新建、扩建、翻建、更新改造、大中小修等各个阶段。每个家园都是一个系统工程，需要全过程的精细化管理。全寿命周期是铁建家园建设从项目筹划第一笔费用开始，一直到该项目寿终正寝拆除为止。投资估算、设计概算、施工预算、竣工结算、更改大中小修费用等资本性支出，是全寿命周期的精细化管理。

(2)应用铁建家园模块，采集中铁建自身项目建设成果。60多年来，企业队伍高度分散，点多面广，机构多次重组，资产来回划转，弄清家底并非易事。然而天下大事必作于细，天下难事必成于易。经过反复策划，依照市场经济规律，自身建设项目应以法律为准绳，以权属为纽带。从企业自用土地为切入点，以土地证载信息为突破口，达到纲举目张的效果。地上房屋建筑以房产证为依据，未确权的以购房合同为准，把土地证载信息及扫描件、家园总平面、房产证载信息以及扫描件、家园实物图片、大市政资源总供应和院区总消耗，取得这些成果的各类行政许可文件扫描件，对号入库。挖掘和分析家园基础资料，不仅有利于环评、能评、风评和稳评等宏观经济活动的开展;而且有利于搞清具体分布、初期投入、供应方式，后续增容、发展规划、成本核算，提升品质等都具有重大意义。

驾驭总量，优化系统，动态管理。中铁建在十分有限的土地资源和资金短缺的情况下，如何建设环境友好型、资源节约型铁建家园，切实把好事办好，拥抱变化，厚实薄华，既是理性选择，又是一个非常值得研资产的发展史，只要中国铁建企业生存着，铁建员工赖以生存的自身建设活动就不会停不止。无论采用什么科技手段，全系统、全方位、全过程、全寿命周期的信息化建设也是永续的。亮点2:铁建家园“四全”(略)亮点3:象数理三位一体数以成象，象以数成。铁建家园系统包含总公司、股份公司、集团公司、公司三个层面依法决策的文件、合法权属的证件，总平面规划图、效果图、现状图、单位工程、主要构筑物的实物图片，以及在中国地图、世界地图上的分布等;又有总分关系相应的量化记录;还有支撑数据和实物形象的各类文档。亮点4:删繁就简，至简至易铁建家园经过半个多世纪的建设，从一顶帐篷走天涯，到干打垒、活动房;从低标准小面积的简易房，到正式单元楼房，一次次产生质的飞跃。铁建家园几十年积累消长更迭，机构变迁，土地信息及权属是主线，所有的家园建设项目必须固定一地，掌握了土地信息，所在土地上的房屋建筑以及与之相关联的配套设施便应韧而解。把一个个铁建家园描绘在中国版图上，不就把复杂的事情简单化，简单的事情形象化了。亮点5:纲举目张，事半功倍(略)亮点6:求真务实，直奔主题建设项目的报建需要两条腿走路:一条腿顺应大环境，吃透国家的宏观经济政策、财经政策、产业政策、行业准入制度、住房制度、总体发展战略、区域规划、建设规范，依法合规的取得建设“路条”。一条腿结合自身实际，量力而行，先算后干。要在可行下工夫，不在“可批”上费牛劲。每上一个项目自己首先搞清楚在那建?为谁建?建多大?资金从那来?为什麽要这样?预先研究出几个方案，通过有无对比、投入与产出、所得与所费分析，探究到底有没有最佳方案:前期投入是多少?建设成本是多大?后期运维成本如何?对本单位的长期发展、当前经营、员工利益的盛衰影响?一个项目久拖未决的根本原因，是情况不明，数字不准，简单粗放，假大空造成的。心中有底数决策有招数。如果自己算明白了，就可以减少盲目性，提高自觉性。变“要我报”为“我要报”，变“单一单向”思维为“全息双向”思维，企业自己当家做主，“谁投资、谁决策、谁收益、谁承担风险”。亮点7:人机结合，重点明确业务系统管理人员最熟悉自身工作的重点和难点、优点和缺点，尊重和激发业务人员的首创精神，辅助于现代化的计算机手段，把工作做好，做精。亮点8:抓住主线，以点带面每个专业每项业务都有一根主线。抓住铁建家园的主线，一切工作都有了头绪。本系统把历史形成的土地和房产作为家园现状信息，把已经决策纳入规划设计和在施项目作为家园在建信息，把新申请项目作为新增家园。通过家园总量信息、在建家园和拟新增家园三个模块的关联，形成一个完整的可控的闭合系统。亮点9:双向互动，群策群力系统不但为基层表达建设需求开创了沟通渠道，而且增强了行政执行力，自下而上，从业务员到董事长，都通过系统办公，参与铁建家园建设，调动了各方面的积极性。亮点10:融合精细化与敏捷管理的艺术精细化管理的理念正在各行各业渗透和普及，对于确定的因素和事务进行精细化动态管理。对于突发事件和不确定因素较多的事务，则需要精细化管理与敏捷管理相融合的艺术。建设项目通常都有一个酝酿的过程，准备越充分越好，粗枝大叶往往容易错。针对突发抢修事件，时间就是生命，时间就是金钱，就需要敏捷处理。亮点11:文图并茂、形象直观(略)亮点12:数出有据，依法合规数出有据。是铁建家园建设的基本准则。家园建设的数据法规性、政策性、综合性、时效性、各方利益群体的关注度很高。

4结束语