图书馆个人工作计划十篇

图书馆个人工作计划篇1

我校共有12个班，我们学校的学生很喜欢到图书室借书看。今年，学校图书室将继续在学校领导，教师的支持与配合下，认真贯彻国家教委《中小学图书馆（室）规程》，积极主动地服务，以充分发挥图书室对实施全面素质教育的推进作用。

二、工作目标

1、抓好藏书建设。

藏书建设是开展读者服务的基础。我室将在图书总数达标的基础上，努力提高藏书质量，调整藏书结构。目前，书库中的部分教师教科研读物较为陈旧，观点，理论已跟不上当前的教育形式，这些图书将逐步剔除更新，此外，书库中还将适当增加一些作文读物，以满足七八年级学生需要。新增图书将全部用电脑录入与电脑管理。

2、拓宽服务渠道。

服务于教学工作。

教学实践离不开教育教学理论的指导，我室将通过编制专题汇编集、目录索引为学校的各科教研课题服务，让图书发挥更大的作用。

服务于学生。

开放学生阅览室，管理好班级图书箱，开展读书活动，促进图书流通。

3提高管理水平。

积极参加教委组织的培训学习，提高新进人员业务水平，开展班级图书管理员培训讲座，培养学生自主服务能力。

三、具体的措施

1．对新书进行登记、上架，以便尽快方便师生借阅。

2．对新入学的学生进行图书借阅知识讲座，让其对学校图书馆有初步认识，对学生图书管理员进行上岗培训。

3． 学生图书室全天开放。（其中中午12：00---12：50，下午3：40---4：50为各班轮借时间，每班每周轮借一次：其余下课时间为各班学生自由借阅时间。）

4．学生人均每学期借书不少于5册。

5．教师图书室全天开放，为方便教师查阅资料，工具书一律不得出借。

6、教师借书，要做好借阅记录，每期不少于五次。

7．图书室将组织学生开展主题读书活动和各种征文比赛。

8．图书室将配合学校开展教育教学活动，及时为教师学生提供所需材料。

9、进一步作好各种有关材料，准备迎接先进级学校图书馆的验收。

四、各月工作:

二月份

1、制订图书室工作计划

2、推选学生图书管理员，专题会议

3、新生借阅知识讲座和图书室专题知识讲座

4、学生图书借阅，开始流通

5、图书室环境的布置

三月份

1、征订新书

2、编制新书简介期

3、学生阅览和借书工作

4、参加县图书室工作人员的培训

四月份：

1、参加县图书室工作人员的培训

2、举行期学生图书管理员培训

3、图书室专题会议

4、读书节活动

5、编制新书简介期

1、学生读书笔记、读后感展评

2、图书室专题会议

3、编制新书简介期

六月份：

1、评选优秀学生图书管理员

图书馆个人工作计划篇2

“十二五”时期，我国图书馆界认识到战略规划工具的重要性，是图书馆战略规划研究与实践领域取得突破性进展的探索阶段。宏观上有《全国公共图书馆事业发展“十二五”规划》[1]的指引；微观上有各地公共图书馆制定“十二五”发展规划的案例。在对“十二五”规划成果的验收与“十三五”规划展望之际，公共图书馆在继承与发展“十二五”战略规划成果的基础上，如何进一步加强战略规划制定过程的科学性与有效性，如何保障规划落实的可执行性，达成图书馆战略规划与实际公众需求的对接，除了图书馆界传统的文献、案例收集分析，充分利用图书馆年报[2]等资料以构建发展方向之外，战略管理工具将对公共图书馆的战略制定起到什么样的作用呢？文章从方法论角度深入公共图书馆战略规划的制定与执行，为我国“十三五”期间公共图书馆战略规划发展提供指导。

2战略管理工具在图书馆战略规划中的适用性

管理变革总是来源于一种重要管理理念的出现，而真正将管理理念深入管理实践则源自管理工具的推广应用。战略管理如今已经翻开了图书馆管理的全新一页，为图书馆找到了不断完善向前的规划管理依托，将图书馆传统分析工具和战略管理工具一同深入到图书馆战略规划的制定可真正落实战略管理这一理念。战略管理发展日久，工具也愈加丰富。伯明翰阿斯顿商学院的Jarzabkowski等对2007年国内和国际9个英国商学院进行抽样，调查他们在不同阶段的战略制定过程中对战略工具的使用量和感知价值，据此对战略工具进行分类研究，结果发现战略管理的多种工具正在被人们广泛应用着。其中，SWOT、关键成功因素、核心能力分析、情景规划和价值链这5个工具是使用频率最高的。战略管理工具在企业成功应用后，公共部门和非营利组织也开始应用。廖飞研究战略管理方法对非营利组织的适用性，认为战略管理的分析工具、选择工具和实施工具三类之中，PEST分析、利益相关者分析、价值链分析、SWOT分析、7-S模型、业务集成方法BIM6种工具对非营利组织适用，而五种竞争力模型、波士顿矩阵、V矩阵、EVA管理4种工具不直接适用，应用时需要转化。

自从20世纪60年代末战略管理引入图书馆界，图书馆开始制定并实施战略规划，还一直跟踪战略管理理论与工具的发展。到80年代，公共图书馆界广泛将战略管理工具应用于战略规划。美国公共图书馆协会（PLA）在1980-2009年间先后六次颁布了规划指南即《公共图书馆的规划程序》（1980年）、《公共图书馆规划与功能设计：选项与程序指南》（1987年）、《面向结果的计划：公共图书馆的转型过程》（1998年）及《新版面向结果的计划：条理化方法》（2001年）、《面向结果的战略规划》（2008年）、《为结果而实施：行动起来，你的战略规划》（2009年）[5]，对公共图书馆制定战略规划的流程、原则、方法、工具应用等进行详细的指导。1998年第三版为规划者在流程的每个阶段直接应用工具，设计了适合公共图书馆的50多个“工作表单”（Workforms）[6]供选用。2008年第五版提出“工具包”（Toolkit）[7]推荐使用6个工具，帮助规划者进行协助者选择、经费预算、目标设定等。2009年第六版的“工作表单”[8]有社区SWOT分析、图书馆SWOT分析、沟通计划、选择规划委员会成员、社区愿景、环境变化分析、目标分解、资源评价、定标比超、组织能力、结果交流等专门工具。

国内外图书馆战略规划理论研究已充分证明了图书馆战略规划应用战略管理工具的适用性和重要意义。Matthews认为图书馆战略规划制定中可以选择多种战略分析工具，并详细介绍了情景规划、博弈论、决策分析、系统动力学模型等规划方法，以及平衡计分卡、绩效棱镜和3R绩效等管理工具[9]。但在实践中，博弈论、决策分析、系统动力学模型、绩效棱镜和3R绩效工具并没有得到广泛应用。陈昊琳调查研究发现，战略制定工具与图书馆评价工具均对公共图书馆战略制定具有一定作用，49.67%的专家认为战略制定工具在图书馆战略制定中影响非常重要或比较重要，认为一般重要的占（38.71%），还有11.62%认为这一因素并不重要[10]，总体上反映出战略工具在我国公共图书馆的适用性，同时也说明认识上还需要进一步提高。柯平等对公共图书馆战略规划研究发现，公共图书馆多数采取了SWOT分析的方式，但是对于具体数据的分析处理方式还比较单一[11]。其课题组研制的《我国图书馆战略规划编制指南》强调规划过程中的工具应用，如环境分析工具包括宏观环境分析工具、行业环境分析工具、内容环境分析工具、内外环境综合分析工具，推荐使用PEST、五力模型、SWOT等工具。柯平的《图书馆战略管理》将战略管理方法工具专为一章，详细介绍了PEST、五力模型、SWOT、情景规划、焦点小组、关键成功因素、平衡计分卡、定标比超8种常用方法[12]。综合国内外研究，将图书馆战略规划应用的几种方法列表比较，如表1。

3公共图书馆“十三五”规划对战略管理工具的选择

结合表1，我国公共图书馆在“十三五”规划中应当在环境分析工具、发展定位工具、目标设定工具和绩效管理工具四类工具中选择有过成功实践的工具，兹分析如下。

3.1环境分析工具——SWOT分析法SWOT分析法是一种能够较客观和准确地研究分析组织现实情况的方法，也是为图书馆战略规划中最为常见的首选工具。国外公共图书馆普遍重视这一工具的应用，PLA公共图书馆战略规划指南第三版就是在第二版的基础上专门增加SWOT作为公共图书馆内外环境扫描的工具。后来的研究者们则纷纷设计出专门适用于图书馆使用的SWOT分析表单[13]。据Pacios调查，有多达11.4%的公共图书馆在其战略规划文本专门设有SWOT分析一章节[14]。内外部环境扫描是公共图书馆战略规划中不可或缺的组成部分，SWOT分析法是环境扫描最为有效的工具之一。如我国台北市立图书馆则从人口增长、交通建设、城市发展、财政收支、图书出版、教育环境和信息技术的未来发展趋势等七方面对信息需求产生的影响进行分析和评价，并采用分区座谈、网络意见调查、电话采访进行外部意见调查，对在馆人员和相关顾问进行了内部意见调查，使用SWOT方法对台北市立图书馆的内外部环境及台北市的社会环境进行分析和评价，为台北市图书馆战略规划的制定提供参考[15]。我国大陆图书馆界也已经意识到SWOT对于图书馆的作用，但在“十二五”规划中，只有极个别图书馆如广州图书馆使用了这一方法对其所处战略环境进行扫描分析。环境扫描是提出战略目标与措施的基础。由于SWOT分析是为提出有效对策服务的，因此运用这一方法，要善于将图书馆所拥有的资源和能力与外部环境进行匹配，可以选择S-O、W-O、S-T、W-T四种不同策略，帮助图书馆战略定位。避免将SWOT应用简单化，导致为方法而方法、环境扫描与发展策略不关联的结果。战略规划制定者要有问题导向。Johnson指出，SWOT可以帮助图书馆确认需求、发现问题，在图书馆战略规划中发挥重要作用[16]。Cervone认为SWOT为图书馆战略规划制定者提供了一个明确图书馆问题和机会的机制与方法[17]。公共图书馆在使用SWOT分析工具时，重要的是给自己提出问题，而对这些问题的回答就构成了SWOT分析的基础。通过对SWOT分析表单的利用和图书馆SWOT分析因素的不断研究及确认，战略规划将更加缜密和标准。值得注意的是，“十三五”规划采用SWOT分析环境时需要重点考虑变化的情况；在分析对策时不忘时刻注重自身资源、服务特色，结合实际，避免流于千“馆”一面；可以结合通用矩阵或五力模型等多种管理工具进行打分评价，综合各工具优势，引导最合理规划。

3.2发展定位工具——情境规划与焦点小组对普通读者与基层员工而言，贸然提出你对图书馆的愿景是什么？这一问题过于宏观，得到的答复可能更多集中于“环境好”、“方便”等流于基础印象层面。图书馆运用情境规划，可以将这样抽象的具备高度不确定性与关键性的宏观环境因素进行不同的组合，从而对变化的图书馆环境进行具体和可行的分析。这一工具适用于图书馆制定长期（至少5年）的发展规划。一般分为三个步骤：首先，做出情景假设，以图书馆追求的主要愿景方向为假设核心；第二，根据不同的情景假设制定虚拟战略；第三，观察环境是如何反馈的，并相应调整战略和计划。运用情景规划方法，环境的快速变化或用户群体的复杂性都可以设置为潜在情境，实践中为了避免战略发生不必要的多次调整，可以结合焦点小组法，利用虚拟战略情境对用户进行调研，明确情境对用户的影响，减少战略的设计缺陷。例如，加拿大布兰普顿图书馆2002年编制了第一个战略计划——“延伸出去”为2002-2005年的图书馆服务发展提供了一个路线图。2004年，该图书馆对用户进行了一项网上调查以获取对服务和设施的匿名反馈。在一名顾问的协助下，图书馆利用关键信息提供者和焦点小组进行更直接的信息收集。在此基础上完成了2006-2008年战略规划，2008年1月还启动了2009-2012年战略规划制定[18]，图书馆继续运用焦点小组法，分别召集图书馆读者团体、员工、馆员、城市和社区重点利益相关者等参加会议，使规划更全面反映各利益相关者的需要。国外研究表明，在图书馆界使用焦点小组方法来确定图书馆资源和服务的满意程度有广泛依据，而且方法的使用已经完善[19]。杰克逊维尔公共图书馆在转型过程中注重通过焦点小组了解用户需求[20]。Pacios特别强调在图书馆环境中使用焦点小组法必须广泛地共享信息，员工的积极参与对完善和实现图书馆战略规划都是有益的[21]。可见，焦点小组法既不同于面向个人的深度访谈法，也不同于自由畅谈式并追求数量的头脑风暴法（brainstorming）；它不仅可用于读者调研，了解其对图书馆资源和服务的满意程度，明确用户需求，通过定性信息整理总结图书馆战略方向等，还可用于对图书馆员工的调研，通过焦点小组讨论鼓励图书馆员参与到战略制定中来，在员工群体内共享、推广战略制定信息，为图书馆未来发展方向的确定提供指引。在方法上需要注意的是，依据群体动力学（Groupdynamics）原理，焦点小组大约邀请6—9名读者为佳，但图书馆读者群体类型复杂，需要仔细挑选有代表性的读者参加；讨论前应做好充分的准备，包括讨论清单、经过训练有经验的主持人，从而保证讨论的内容不偏离主题，且让每个参加者都能积极地参与，从讨论中得到一些意想不到的发现。情景规划和焦点小组这两种方法都突破了传统规划由规划人员自己设计未来以及从过去推断未来的局限性，最大限度地发挥了利益相关者对于规划的作用以及积极地、创造性地设计非线性的、动态的未来图景。两种方法的结合，对未来的把握更全面，更有利于图书馆发展定位的形成。国外一些图书馆将规划制定设计为更多互动，全面反映各利益相关者需要的具体活动，在战略制定中推广了图书馆现有服务，获取了进一步加强服务的需求信息，很值得我国公共图书馆借鉴。

3.3目标设定工具——定标比超定标比超方法不仅成功运用于企业，施乐公司通过推行定标比超方法将成本降低了50%，首开定标比超的先河，还成为竞争情报里的重要方法[22]。而且，这一方法较早进入了图书馆视野，并在国外图书馆广泛应用。例如，欧申赛德公共图书馆在发掘自身相关信息数据（社区扫描）与横向比较（定标比超）两方面都有自身鲜明的特点[23]，充分发挥自身的信息收集、分析能力，挖掘社区相关信息如人口构成、社区所辖企业需求等，并将本馆数据与圣地亚哥郡以及加利福尼亚州等有类似特点或相似规模的公共图书馆进行比较，数据翔实细致，从预算到读者可享受到的资源均值都有所涉及，格式清晰，一目了然，既明确了自身特色，又为战略发展方向的确定提供了可靠的依据。需要注意的是，在定标比超的对象选择上，必须是同类型同级别的图书馆，标杆样本与本馆发展方向相似、规模相当或有自身明确特点，选择不限制地域，但需关注不同地区政策等原因带来的不同。在方法上，通过多渠道情报收集、比较分析、追踪学习等过程，将本馆与“标杆”图书馆进行比较，分析“标杆”图书馆，并在此基础上制定实施改进本馆绩效的最佳竞争策略。在目标上，通过定位和标准化衡量、比较，进而实现对领域优秀图书馆和一流图书馆的超越，最终实现对自身竞争力的提升。

3.4绩效管理工具——平衡计分卡、关键成功因素与关键绩效指标作为将组织长期的远景、战略与短期的策略、行动对接联系起来，通过已定目标来追踪业绩的一种管理工具，平衡计分卡（BSC）最早由德国1999年进行的BIX项目将之引入图书馆绩效评估领域，之后IFLA、ISO[24]都采用过这一管理工具用于评估绩效。在图书馆实践中，BSC的财务指向维度可以向政府主管部门展现预算、决算以及最重要的使用价值，用户维度即为公众创造的服务价值，内部管理与学习成长即图书馆的内部知识增长、业务再造、外部拓展等非简单量化指标。也可以应用于公共图书馆具体的战略制定与评估等项目，如制定公共图书馆资源发展战略，通过财务维度对资源投入、人力资本、资源产出等多项价值进行分析；用户维度即从公众用户的角度评价资源带来的入馆人数增长、地区文化发展等外溢价值等；内部管理维度则可以反映图书馆资源是否最大地反映了图书馆实体与虚拟馆藏、是否最大化展现图书馆员对资源本身的附加价值等；学习成长维度则可以在自建资源、资源整合等深化创新服务的推动中，反馈图书馆及其相关员工的学习能力与创新精神。整体来看，系统化多维度关注符合图书馆战略发展系统化、前瞻性要求。BSC以战略为导向，在图书馆战略规划制定中经常被用来构建图书馆战略管理框架，搭配使用其他管理方法工具，可将构建起的绩效平衡维度与其他战略目标整合。常与BSC一同出现在图书馆规划制定中的有：关键成功因素（CSF）与关键绩效指标（KPIs）两种分析方法。从评估测量指标的角度切入制定战略目标体系，能保证图书馆战略规划目标体系的可操作性和可测量性。Wessman对公共图书馆战略规划的研究表明，CSF分析被认为是一个有用的工具，它能满足将公共组织需要达成共识的愿望，并建议将CSF模型作为环境分析及制定战略重点的工具[25]。

图书馆战略规划可以将BSC与CSF结合使用，如芬兰国家图书馆2006-2015年战略用BSC搭建战略框架，保证战略鲜明易于传达；内容方面则设有CSF来引导规划按照预期重点方向实施[26]。值得注意的是，CSF确定的一般关键成功因素为5-9个，容易忽视次要问题，在应用于具体的管理问题时，由于不容易找到相应目标的关键成功因子及其关键指标，效率可能会比较低，而且，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，需要重新开发系统。因此，与BSC等更重体系化的管理工具协同使用可以解决这些问题。图书馆战略规划也可以将BSC与KPIs结合使用，从BSC的4个维度将图书馆的战略落实为可操作、可衡量的KPIs体系，以保障战略规划的有效落实。例如，位于美国华盛顿特区的普牙卢普公共图书馆采用BSC方法，从公共价值、用户、内部流程、学习成长、财务五个方面制定战略规划[27]，根据自身公共服务的特征将公共价值单独列为第一维度，将财务调整至第五维度，再设置有具体的KPIs指标值以加强战略执行过程中的控制。值得注意的是，规划是一个动态的、不断修正的过程，BSC将战略目标分解转化为相互平衡的绩效维度，KPIs则按SMART原则和管理上的“80/20”原理，将战略维度细化为具体的指标体系，也是KPIs的确定使战略在实施过程中得以必要的修正。如威尔士国家图书馆明确使用KPIs以衡量所提供服务的最新发展情况是否符合规划预期，该馆在每年的年度运营报告中列出KPIs的追踪情况，发展绩效指标虽因具体年份不同可能发生改变，在综合考评其服务性能指标的情况下，提出三年规划等较长时间的目标，即以KPIs修正战略目标[28]。这三种方法是绩效管理的重要方法，也是制定战略规划的重要工具。战略目标的分解、关键成功因素的识别、关键绩效指标的跟踪监测都有利于更好的制定规划，实现对图书馆的体系化绩效管理，以此衡量并提高图书馆战略绩效。

4公共图书馆“十三五”规划应用战略管理工具的策略

4.1根据图书馆的特征有目的地选择工具图书馆战略规划制定在应用工具上应有很强的目的性，在工具选择上要有鲜明的针对性，特别是要结合图书馆类型、级别、规模、影响力等特征，选择有效工具。根据表1，大型公共图书馆战略制定中可考虑使用多种环境扫描方法，在此基础上，运用BSC与CFS结合或BSC与KPIs结合的方法。而小型公共图书馆在战略制定中可以目标管理（MBO）为基础，运用SWOT、焦点小组、CFS等方法，避免使用比较复杂的PEST、BSC、情景规划等方法。在战略规划中，方法和工具并非使用越多越好，越新越好，而是要强调其适用性与有效性。

4.2多元工具协同使用每款管理工具都有自身的优势与不足，深入的了解管理工具的优势与缺陷是合理使用工具的基础。去粗取精，协同使用，实现最佳的战略规划才是目的。英国贝德福德郡图书馆业务规划中就明确使用了KPIs、SWOT多种工具[29]。澳大利亚国家图书馆2013-2014年社交网络战略中，在设计各社交网络战略时采用矩阵，分析各渠道的优势，结合使用环境扫描，在评估战略执行中则采取了投资预算报表等传统正式报告与情感分析融入用户相结合的方法，以制定针对性策略[30]。图书馆战略规划的制定是一项复杂需全方位细致思考的工作，“十三五”战略规划制定过程应充分了解战略管理工具，利用多元化的工具，以保证战略规划更有效、更具较强的执行力度与可操作性。

4.3制定与实施工具并重国外公共图书馆战略规划以实施为目标，重视实施后的评价。PLA2009年战略规划最新版进一步强调战略实施与制定的无缝衍接。“十二五”期间，我国一些公共图书馆存在着重制定轻实施的突出问题。因此，图书馆既要注意在制定战略规划中运用战略管理工具，也要重视实施过程中运用管理工具。例如，在实施过程中可考虑使用7S模型，制定实施方案、通过年度计划等方法检查战略规划的实施。例如，可运用KPA（KeyProcessArea，关键过程领域）工具，做好周计划和日计划，通过KPA的检查考量统计与一个任务的KPI联系起来；还可以结合KRA（KeyResultAreas，关键结果领域）工具，以实现图书馆的整体目标，达到满意的结果。参照企业实施绩效量化管理的发展阶段，图书馆实施绩效量化管理也可以从KPA（指标量化执行阶段）到KP（I指标量化考核阶段），再从KRA（指标必要达成的结构性目标管理阶段）到BSC（指标的战略管理阶段）。

图书馆个人工作计划篇3

【关键词】图书馆 统计工作 建议

【中图分类号】G251.4 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2014）06-0198-01

图书馆业务统计工作是图书馆管理工作的重要组成部分，是图书馆各项工作情况的真实反映和记录，搞好图书馆业务统计工作，对详细了解图书馆工作情况，提高图书馆工作效率和改进图书馆工作具有不可忽视的作用。

一 目前图书馆业务统计工作的现状

1.对业务统计工作认识不足

长期以来，人们对图书馆统计的意义、作用缺乏足够的认识，认为图书馆统计可有可无。各个图书馆虽有一定的登记统计，但只是一些较粗浅的数据，缺乏详细、必要的原始记录，有些统计也只是应付检查，以致造成了统计的不准确、不全面。

2.统计制度

统计指标体系不健全，从整体上看，许多图书馆统计工作由于缺乏统一的组织领导和规划，不重视统计规范化，形成了各自为政、各行其是的分散状态。图书馆统计的种类有：文献验收工作统计、文献采访工作统计、文献流通工作统计、参考咨询工作统计、技术服务工作统计以及各种辅助活动统计等。而多数图书馆统计仅限于一些直观现象资料。如阅览人数、图书借阅册次、人事统计等，而没有开展深层次、全面的统计，因而远远不能满足图书馆工作的要求。

3.有统计无分析

一般图书馆有专业人员从事统计工作，受过专业统计培训的人较少，缺乏统计知识，即使作了统计，但因为缺乏数据分析，影响了其质量。这不利于总结经验教训，改进图书馆管理工作，更不能充分发挥统计在科学管理中的作用。

二 图书馆业务统计工作在图书馆管理中的作用

1.统计工作贯穿于图书馆工作的全过程

图书馆的每个业务部门、每个工作环节都需要有统计数据反映情况，任何总结、分析和评估材料，都是以数字统计为论证的依据，任何较好的计划、总结，都来源于详细的统计资料，只有真实的统计数字和系统的计划、总结，才能使领导作出科学的决策。

2.统计工作为评价工作成效提供依据

我们衡量某个图书馆工作质量的好坏，不能光从表面上看其建筑面积大小，藏书数量多少，人员、设备的规模，而要从根本上看它重用了多少人才，获得了多少人的经验效益，业务统计就是考察图书馆服务数量和质量的一种手段。

3.统计工作能够调动馆员的积极性

在图书馆中馆员所从事的业务不同，所属岗位也不同，拿什么标准来衡量他们的成绩呢？要依靠统计，这些数据对每个人的工作数量、质量和效率进行了统计分析。从而能够衡量出谁优谁劣、以便奖罚，在一定的程度上牵动着馆员的自身利益，从而调动了他们的积极性。

三 图书馆业务统计工作的管理

1.领导要充分认识统计工作的重要性

要做好统计工作首先领导要对该工作的全面组织和规划，各部室、各岗位也必须有人分管统计，并建立起一套完整的统计工作制度。试想，如果一个图书馆对自己的人员、经费、藏书建设、读者需求不了解，那么要做好图书馆工作将是一句空话。因此，一定要把统计工作当作现代化图书馆管理的一项不可或缺的工作来认真对待。

2.建立有效的图书馆统计系统

一个图书馆的各级各类统计工作必须按一定的程序进行，要保持它的连续性，从基础数据开始，日记实、月汇总、年总分析等都要做到有始有终，有条不紊，时间上要做到及时，质量上要做到精确，实现统计工作的规范化、标准化。

3.加强对统计资料的研究利用

图书馆统计并不是最终目的，为统计而统计，那就失去了统计的意义，对统计资料进行分析研究，从而改进管理工作，提高管理水平和服务质量，才是其最终目的。

4.配备一定的专职或兼职统计人员并搞好培训

一定数量的专业人员并进行图书馆业务统计知识培训，是开展图书馆业务统计工作的基本要求。数字时代的图书馆，要求图书馆业务统计人员具备丰富的文化知识，图书馆专业知识，因为这是必备的现代图书馆业务统计工作的基本技能。

总之，我们必须加强图书馆的业务统计工作，把它深入持久地开展下去。此外，也希望决策部门能够制订统一的图书馆统计标准，以利于各级各类图书馆的统计规范化，推进图书馆事业的全面发展。

参考文献

图书馆个人工作计划篇4

【关键词】:图书馆员 职业生涯 生涯阶梯

中图分类号：G251 文献标识码：A 文章编号：1003-8809

美国的图书馆学家迈克尔・戈曼就提出“图书馆拥有三大资源，其中之一就是一支由训练有素和知识渊博的图书馆员和其他图书馆工作者组成的队伍。图书馆服务所发挥的作用：5％来自图书馆的建筑物，20％来自信息资料，75％来自图书馆员的素质．即在图书馆的服务中，图书馆员作为知识和智力的载体和传播者．在图书馆的生存和发展中成为首要因素和首要资源。图书馆工作人员的素质直接影响着图书馆的质量和使用效率。如果没有一流的队伍，就不可能有一流的办馆效果和效益。而促进图书馆员发展的关键在于帮助图书馆员设计与图书馆组织发展目标相一致的职业生涯规划。提高图书馆员的职业幸福感。

1、 图书馆员的职业生涯管理意义

现代社会，个人的职业选择权不断加大，职业的变化趋势越来越强，在图书馆界引入职业生涯的概念具有重要意义。职业生涯是一个人从职业学习开始到职业劳动结束的工作经历过程。它是以心理开发、生理开发、智力开发、技能开发、经验开发等人的潜能开发为基础．以工作内容的确定和变化、工作业绩的评价、工资待遇、职称职务的变动为标志，以满足需求为目标的工作经历和内心体验经历。人的一生是在职业生涯中度过的，职业生涯的成败对人的一生有着重要的影响，对人生的价值起着决定性作用，对图书馆员也是如此。在强调以人为本，服务创新的今天，开展图书馆员的职业生涯规划与管理．能够有效的改变图书馆的管理理念，真正树立以人为本的思想，进一步开发现代图书馆的人力资源，做到人职和谐，从而充分调动图书馆员工作的积极性、主动性和创造性。

2、图书馆员如何为自己规划职业生涯

2．1 图书馆员的自我评估

正确认识自己，这是制定个人职业规划的前提，你工作快乐么？ 有没有觉得干了一段时间以后工作很不开心？有没有觉得自己入错了行？有没有觉得其实在图书馆工作并没有当初想象得那么好？有没有觉得这份工作是当初因为生存压力而找的，并不适合自己？你从工作中得到你想要得到的了么？你每天开心么？对自己的知识、技能水平和工作适应性以及自己的性格、爱好、兴趣和特长等要有清楚地认识。职业生涯首先要关注的是自己，自己想要什么？准确地进行自我认识和自我评估是职业生涯的基础。

对自己生涯发展的各种因素、各种机会都要进行探索和评估。除了对自己的工作条件、工作环境、人际关系、发展前景等外部因素进行评估外，更重要的是对自己已经拥有的或可能发展的能力进行探索，如表达能力、分析能力、解决问题的能力、运现代信息技术的能力、视导监督的能力、与人协同合作的能力、处理突发事件的能力、掌握和运用时间的能力、计划和组织活动的能力、和他人沟通的能力等等，这些都是与职业相关、与个人发展有关的内部因素。作为一名高校图书馆工作者，必须对自身的这些条件或限制进行冷静和深入的思考，从而为自己的职业生涯做合适的设计和规划。

2.2认识图书馆员的职业生涯阶梯

职业生涯阶梯是指组织为员工设计的自我认识、成长和晋升管理的方案。职业阶梯模式主要有：单阶梯模式、双阶梯模式和多阶梯模式。根据图书馆的具体情况，可实行技术阶梯、管理阶梯、职称阶梯并行的方式。一条是管理职业生涯路径，即传统的“一般技术人员―― 部门负责人―― 副馆长―― 馆长”的途径；一条是技术生涯路径，这是为那些拥有广博知识的人员设计的，他们可在采访、编目、情报、技术支持等不同部门的不同专业技术岗位上平行移动，拥有更多的独立性和更多的从事专业研究的资源；一条是职称职业生涯路径，即“助理馆员― ―馆员―― 副研究馆员― ― 研究馆员”路径，它适合在某一专业领域有专长的馆员。三条路径平行运行又相互联系。技术职业生涯路径的馆员可以向管理生涯和职称生涯路径发展，管理人员也可以向职称生涯迈进。

2.3图书馆员在职业生涯发展中的科学培训

信息社会要求图书馆工作者必须具备快速接受、处理、传送信息的能力，尤其是与自己专业成长有关的资讯，图书馆员必须尽快地吸收信息，并和自己的知识体系重新整合，在适当的时候加以传送，为他人提供高质量的服务，图书馆员谋求职业发展是一个不断提升自我的过程，培训工作与馆员的个人发展计划结合起来．能够最大限度激发馆员的潜能，从而实现图书馆与图书馆员共同发展。图书馆要向学习型组织转变．提倡终身学习，馆员的培训应更加注重个人在培训中学习的可持续性，每个馆员的具体情况不尽相同，科学培训还应根据受训者的专业、学历、兴趣、技能、发展方向等，为馆员制定恰当的培训计划，培训的方式有很多，如学历教育、岗位培训、轮岗、多向流动、离职深造、学术交流等，通过培训激发馆员的内在发展潜能，建立馆员对事业的忠诚。

2.4图书馆员职业生涯中的创新能力

图书馆属于事业型服务机构，稳定的工作使许多图书馆员安于现状，缺乏工作动力，而且现有图书馆工作模式陈旧，难以给工作人员带来挑战，也难以激发工作人员的热情和灵感。因此，图书馆员在工作中要勇于开拓创新，用全新的理念来推动图书馆事业的发展，也为自己职业生涯的发展创造条件。要不断承担具有挑战性的工作，在迎接挑战中提高自己对工作的满意度。就会实现自身的价值，并且能从工作中获得快乐

科学的规划职业生涯管理是人与组织共赢的重要连接点：基于“以人为本”的理念，尝试通过对人的职业生涯进行管理，实现个人的能力提升和职业发展．在强调以人为本、服务创新的今天，开展图书馆员职业生涯规划，能够有效地改变高校图书馆的管理理念，进一步开发现代图书馆的人力资源，提高图书馆的整体效能。

参考文献：

[1]胡燕华．图书馆员职业生涯规划初探[M]．科技情报开发与经济，2009（30）．

[2]贺子岳．网络环境下图书馆人力资源开发研究[M]．北京：北京图书馆出版社，2004．9．

图书馆个人工作计划篇5

[关键词]中国　公共图书馆　战略规划

[分类号]G250

1　引言

战略规划，简单来说，是指对一个机构的未来方向制定决策，并实施这些决策。它规定机构的使命，制定指导机构设定目标和实施战略的方针，建立实现机构使命的长期目标和短期目标，然后根据确定的目标决定行动的方向。“战略规划”如今已不是一个新鲜的词汇，更不是一个停留在口头的书面术语，虽然它从20世纪60年代开始运用于企业界，却又不再仅仅是战略理论界和商业实践界关注的重点，而是逐渐渗入到其他各行业、各部门，并得到广泛应用。可以说，战略规划已不是某一个组织为应对某一次巨变或危机而临时采用的决策手段，而是一个组织保持健康、可持续发展所必须具备的常态的科学管理工作。

随着对战略规划作用认识的不断深入，越来越多的图书馆仿效企业发展的成功经验，在管理中引入了战略规划，以适应外部环境的不断变化。根据对国外部分图书馆网站内容的统计来看，多数图书馆都有战略规划文本，在收集到的260份文本中，美国的达到了125份，英国34份，加拿大31份，澳大利亚10份，其他发展中国家也有一定量的文本分布。而在这260份文本中，公共图书馆(包括国家图书馆)在内制定的战略规划有150份以上，可见战略规划在国外图书馆有相当高的普及率，而公共图书馆则是战略规划坚定的拥护者和引领者。

2　我国公共图书馆战略规划现状

我国公共图书馆界，虽然20世纪90年代产生了不少图书馆事业发展战略，但把战略规划作为管理工具加以应用的案例，却少见报道。进入21世纪后，在动态发展环境和挑战面前，我国公共图书馆有必要重新审视战略管理思想，全面系统的借鉴相关的理论，以战略规划为工具，促进发展。总的来说，我国公共图书馆战略规划现状存在以下问题：①意识淡薄。南开大学信息资源管理系柯平教授主持的国家社科基金重点项目《公共文化服务体系中的图书馆战略规划模型与实证研究》课题组在问卷调研过程中发现，很多普通馆员甚至没有听说过何为战略规划，一些管理者对战略规划的重要性认识不够，缺乏热情，满足于图书馆现有状况，认为战略规划对图书馆是可有可无的。②实践不足。通过对国内市级以上公共图书馆网站的调查统计，几乎没有图书馆明确制定战略规划的，只有“南京图书馆”、“国家图书馆”等少数图书馆根据国家“十一五”规划制定了相应的图书馆发展“十一五”规划，而这些文本从框架结构到内容层次都欠缺应有的紧密性和全面性，还不能称之为真正意义上的战略规划。③研究滞后。在学术界，对图书馆战略规划的理论研究也一直很少，在CNKI数据库中对1985～2010年的数据进行检索，题名包含“图书馆”与“战略规划”的文献仅有26篇，关键词中包含“图书馆”与“战略规划”的文献仅有32篇，如果限制到对公共图书馆战略规划的研究论文则不足10篇。虽然国外图书馆界在20世纪70年代就已经引进战略规划，而我国对战略规划的研究从2007年才开始引起学术界的一些关注，最有代表性的是《图书馆建设》在2009年第10期发表了一组5篇关于图书馆战略规划的专题论文，分别是关于国外各类型图书馆资源建设、高校图书馆服务、战略规划制定内容和程序等方面的文章，没有专门关于我国公共图书馆制定战略规划的研究出现。

3　现状分析

3.1　管理体制不合理

目前，我国公共图书馆归属于文化系统领导，当地政府及主管部门对图书馆的重视程度对图书馆事业的发展影响很大。公共图书馆在人事任免、办馆模式、管理制度等方面都受制于上级主管部门，缺少自主性，不能依据本馆的情况而灵活解决具体问题。这种管理体制不合理问题已经引起了学术界及图书馆界的共同关注。席涛认为，现阶段我国公共图书馆管理与社会主义市场经济体制还不相适应，从成本――效益分析，公共图书馆运行成本不经济；从委托――分析，公共图书馆责任机制不健全；从产权结构分析，公共图书馆产权关系不清晰。王冰认为，我国现有公共图书馆管理体制与机制在运行与管理过程中存在着政府主管部门直接干预或决定公共图书馆管理事务、公共图书馆内部机构权责不清、传统管理模式与观念制约图书馆事业发展等缺陷。国家图书馆副馆长陈力认为全国图书馆存在着“多头绪的逐级管理，客观上造成认识不统一，投入没规矩，服务无明确要求，发展无长远目标”等问题。

同时，由于图书馆工作的特殊性，管理成本与服务效益很难准确计量，政府对图书馆的绩效考核也没有完善的体系，使得图书馆人浮于事、效率低下问题得不到解决。美国的一位系统科学专家曾说：“在我的一生中，我甚至不能模模糊糊地知觉到什么是图书馆的功能测度。我的许多学生曾经做过艰苦的尝试，但我们不得不做出这样的结论：我们不知道大学图书馆要使什么最大化。”甚至有很多人对图书馆已经形成“不重管理，不讲效益，缺乏经营机制和竞争意识”的印象。

战略规划产生的初衷是为了降低急速变化的外界环境所带来的不确定性，认清组织自身的优势和劣势，机遇和威胁，对未来发展中所遇到的问题未雨绸缪，提前制定解决方案。而我国公共图书馆在现有的管理体制下，没有生存的压力，没有绩效的压力，也就没有主动去变革、主动去做长远规划的动力，因而战略规划的意识很淡薄。

3.2　缺乏积极示范

美国图书馆协会在《美国图书馆协会战略规划(2006～2010)》中明确定义其任务为：“领导图情服务和图书馆行业走向发展和进步……”，事实上，自美国图书馆协会成立的那天起，它就一直在践行着这个使命。不仅相继出台一系列制定战略规划的指南和参考资料，该协会还以身作则，持续制订了本组织的战略规划，如“ALA Goal 2000”、“ALA Action 2005”以及“ALA Ahead to 2010”，并且2011～2015年战略规划也正在制订之中，为美国其它各图书馆提供了很好的示范。同时，美国国会图书馆、加拿大国家图书馆以及澳大利亚国家图书馆等也都非常重视战略规划的研究，特别是当图书馆发生重大变革、重组或合并的时候，更需要开展战略发展的研究，如大英图书馆在内部结构大调整、加拿大国家图书馆与国家档案馆合并的前后，都对图书馆的战略规划开展了深入的研讨。一些引领图书馆发展潮流的新思路、新观念和新技术往往会通过他们所制定的战略规划反映出来。因此这些战略规划的出台，不仅会引起图书馆界的广泛关注，同时也为其它图书馆提供了积极的示范作用，在整个图书馆行业形成一种重视战略规划、制订战略规划的良

好氛围。

反观我国各重要组织及图书馆，在战略规划工作方面的带头示范作用是极其微弱的。在中国图书馆学会网站上可以看到“近期规划”一栏，其中只有三条记录：“中国图书馆学会2006年工作计划”、“中国图书馆学会‘十一五’期间工作规划”、“中国图书馆学会2009年工作计划”，很显然，中国图书馆学会制订战略规划的时间比较晚，而且在执行战略规划过程中也没有每年都制订阶段性的具体工作计划，这无疑会影响其“十一五”规划的效果。国家图书馆作为我国的最高级别的图书馆，无论在资源上还是服务上以及理念上，都应该走在其它图书馆的前列。而在国家图书馆网站上，同样只看到一份2006年4月3日通过的“国家图书馆‘十一五’规划纲要”文件，这也显然是在国家制定“十一五”规划纲要的大背景下所做的战略规划工作，并未将战略规划作为其管理的常规工具加以应用。

3.3　缺乏理论指导

为了促进本国各公共图书馆规范地制定战略规划，推动图书馆的科学管理，提高图书馆工作绩效，美国公共图书馆协会先后出版了多种规划工作的参考资料，如《公共图书馆之规划程序(1980)》(A PlanningProcess for Public Libraries，1980)、《公共图书馆服务成效评估(1982)》(Output Measures，for Publw Libraries：AManual D，Standardized Procedure，1982)、《公共图书馆服务成效评估(1987)》(Output Measures，for Public Libraries，2ed.，1987)、《公共图书馆规划与角色确定》(Planning and Role Setting如r Public Libraries：A Manualof，0ptions and Preocedures，1987)。1998年，美国图书馆协会分支协会美国公共图书馆协会编辑出版了《订规划，促成效：公共图书馆改进过程》，详细列出了公共图书馆在制定战略规划过程中可能经历的23个步骤，供图书馆依靠自身的情况选择采用。2001年，该协会又编辑出版了新版指南《订规划，促成效：改进的步骤》，为公共图书馆制定战略规划提供了良好的参考工具和理论指导。正是有了这些模本，许多公共图书馆都开始制定各自的战略规划，减少了盲目性，提高了效率，例如美国旧金山公共图书馆、马里兰州蒙哥马利郡和巴尔的摩郡公共图书馆、圣荷西公共图书馆、纽约皇后区公共图书分别制定了其战略规划。

中国图书馆学会在性质上与美国图书馆协会是类似的，它是我国图书馆领域的唯一一个国家一级学会，承担着指导与协调全国各级各类图书馆业务、管理、交流、合作等重任，因此理应在公共图书馆战略规划方面发挥促进、组织、指导的作用。但是，在中国图书馆学会网站上，除了该学会仅有的几条工作计划和“十一五”规划，在其“行业协调指导”一栏中并未见到根据我国国情编制的图书馆制定战略规划的参考资料和指南。可见，在开展国内外学术交流，活跃学术思想，组织学术交流过程中，战略规划尚未能引起中国图书馆学会的重视。因此，缺乏充分的理论指导，制定战略规划的难度无疑加大了，不仅费时费力，还可能起不到应有的效果，因此各公共图书馆也就选择了回避。

4　建议及对策

4.1　体制改革

根据前文分析，由于体制不合理，我国图书馆对于战略规划的制订表现出严重的漠视态度。而这样做的后果，远的来看就是因为没有明确使命，在经费不足的一段时期内一度实行收费服务，以文养文，破坏了公共图书馆作为民主制度保障的底线，成为社会公众诟病的对象；近的来看就是2008年金融风暴来袭之后，一方面政府经费缩减，减少了对公共图书馆的投入，由于没有事先的规划而导致资源续订困难，出现断点，有的馆甚至需要靠裁员手段勉强维持运营；另一方面用户需求发生变化，读者到图书馆不仅仅是休闲、借还书，更需要图书馆提供面向求职、岗位培训等方面的信息和服务，图书馆比以往都更需要人文关怀服务，需要更多的人手来解决更细致、多样的需求问题，而图书馆人力资源的培养及更新又非一朝一夕之事，需要长远的规划才能完成，所以在面对新的用户需求时顾此失彼，影响了服务质量和读者满意度。因此，公共图书馆要想得以健康发展，就必须制定战略规划，而要制定战略规划，就要先改革现有的管理制度，更新公共图书馆事业单位“铁饭碗，只管用钱不管效益”的落后观念。

《中共中央、国务院关于深化文化体制改革的若干意见》提出：“发展公益性文化事业要以政府为主导，增加投入、转换机制、增强活力、改善服务，实现和保障广大人民群众的基本文化权益”。因此，作为事业单位的公共图书馆，也必须进行体制改革，提高服务效率：首先，要扩大公共图书馆的自，使公共图书馆能从本馆的实际出发，制定本馆的发展目标。其次，公共图书馆现有的运行机制中缺乏严格的绩效考核，现有的考核体系缺乏激励作用和约束力，这是造成其绩效低下的一个重要原因。为了使政府对公共图书馆的财政投入发挥更好的效益，必须对其实行绩效管理，建立严密的绩效考评机制，积极采用成本效益分析、全面质量管理、标杆管理、目标管理等新的管理手段，提高公共图书馆的责任意识，强化其危机感，关注外在环境和形势的变化，积极启用战略规划工具。

4.2　国家图书馆、省级馆要先行

国家图书馆和省级馆的财力、人力、物力都比其它公共图书馆具有更多的优势，在业务上与其它各级公共图书馆不仅存在指导关系，甚至还有隶属关系，因此应该积极尝试引进先进理念、使用科学的管理工具，为其他公共图书馆提供学习的榜样。国家图书馆和省级馆应加快制定战略规划的进程，并严格执行，及时将动态信息及经验以各种形式公布，带动全国其他各馆走上战略规划的科学管理之路。

当然，作为国内图书馆界运用战略规划工具的先行者，国家图书馆和省级馆在制订战略规划时需要结合自身实际，不能照搬国外的经验和模式，要探索出一条适合我国国情的战略规划之路，否则很可能会归于失败，达不到预期的目标。例如，联想公司在制订2000年的战略规划时，由于其咨询公司麦肯锡选择的“三层面发展模型”与联想当时面临的战略情境不匹配而导致规划绩效不佳，甚至成为一个经典的失败案例”，这表明同一个模型不一定适用于所有组织，也不一定适用于一个组织发展的所有阶段和情境，选择适合的战略规划工具和模式非常重要。另外，在制定战略规划时，不能仅凭图书馆领导或有关主管部门的主观思想和个人经验，要积极调动全馆的力量参与。对于图书馆规划纲要、指导思想、主要目标、组织分工等纲领性文件，可由图书馆战略规划委员会为主要力量制定；对于目标对策、年度计划等部门及规划，要下放到各部门，由部门负责人在充分听取馆员意见的基础上制定，

再提交到战略规划委员会审核。同时，加强调研并积极听取读者、主管部门、相关部门的意见与建议，不能闭门造车，根据各种变化的内外部环境以及自身的优劣势来确定未来一段时期的发展方向。

4.3　中国图书馆学会发挥行业组织作用

中国图书馆学会自成立以来，一直是发展我国图书馆事业的重要社会力量，在开展国内外学术交流，加强同国际图书馆界的联系与合作等方面发挥了举足轻重的作用。特别是近年来，中国图书馆学会通过开展公共图书馆评估，促进图书馆整改和发展；通过制定图书馆法规和规章，规范公共图书馆各项管理；通过组织继续教育和“志愿者行动”活动提高图书馆的业务水平和专业素养，可以说，中国图书馆学会是我国图书馆界的标杆，是行业发展的领路者。同样，在全国公共图书馆乃至所有各类型图书馆中成功推行战略规划工具，中国图书馆学会是能胜任的，也是责无旁贷的。

首先，中国图书馆学会要加大力度推动公共图书馆战略规划的理论研究。目前，该学会下分设有“目录学”、“资源建设与共享”、“用户研究与服务”等15个专业委员会，建议再增加“图书馆战略规划研究”专业委员会，以便集中人力、长期、定期地研究战略规划相关问题。每年学会都会组织多场不同类型和规模的学术会议，如“新年峰会”、“青年学术论坛”、“年会”等，在这些会议上加入图书馆战略规划的议题，以战略规划为新的研究热点，尽快形成我国公共图书馆制定战略规划的理论体系。

其次，加强战略规划的培训和宣传。Miatzberg(1990；1994)提出了战略规划无效的“三重谬误”问题。他认为，正式战略规划的实效源于预测性谬误、分离性谬误和正式性谬误。预测性谬误是指战略规划假定未来外部环境趋势可以预测，而环境趋势并非总能预测；分离性谬误是指战略制定者(即公司的战略规划职能人员)与战略实施者(业务管理者)的分离；正式性谬误是指战略规划把重点放在战略分解、细化或程序化，而妨碍实质性的战略思考或战略的形成。Miatzberg的观点也许正是很多图书馆管理者以及馆员所担忧的，其实，通过学者Grant(2003)对世界最大的8家石油企业的案例研究以及Kaplan和Beinhocker(2003)对30多家大公司的研究表明，经过审慎的设计与实践，Miatberg所说的“三重谬误”并非是必然的，合理的目标和设计能够使战略规划成为竞争优势的来源。因此，对于战略规划作为图书馆管理工具的积极作用不应再持怀疑态度，中国图书馆学会在组织培训时，应将“战略规划”相关知识纳入到课程体系中去，邀请企业管理理论界和实践界的专家讲学，让大家了解战略规划制定过程中的基本问题、工具、流程、评估等知识，为下一步制定以及执行图书馆战略规划打下基础。

再次，组织专家学者制定适合我国国情的公共图书馆战略规划指南及相应的工具。虽然前文所述，战略规划只是一个工具，不是放之四海皆准的公理，因此在应用过程中要根据具体情境具体分析。但是，同一国家内部的各公共图书馆又有着很多方面的共同点和相似点，例如相同的文化、经济、科技、政策等大环境，类似的组织结构、运行机制、服务对象等小环境，因此在制定战略规划时又具有一定的共性。为了提高各馆制定战略规划的效率，降低盲目性，中国图书馆学会可以像美国图书馆协会那样，通过组织有关专家学者集中编制战略规划指南手册，开发设计相关的软件和模板，并通过小范围试用、修正、再试用、再修正等环节后形成正式版本向全国图书馆推广，供各图书馆参考使用。

图书馆个人工作计划篇6

【关键词】图书馆；阅读推广；儿童；策略

一、国外图书馆的儿童阅读推广经验

（一）创新型的推广理念

国外的图书馆，针对儿童阅读的管理理念，也在积极调整之中。如美国纽约皇后区公共图书馆，甚至对婴儿开放，并教家长如何利用图书馆念书给婴儿听。刚满一周岁的小读者，可以由父母陪同听故事，小读者的父母还，可以在图书馆免费上五次培训课。又如加拿大图书馆人对公民阅读素质的培养，是从婴幼儿时期？开始的。在每个孩子出生之后的一周内，社区护士要做一件重要的事――免费赠送一套图书、一张音乐CD。另外，图书馆每周会组织1～2次专门针对婴儿的阅读活动，让孩子们在成长中始终与书相伴。而加拿大温哥华图书馆馆长叶慈则表示：“图书馆最重要的是让孩子觉得有趣，乐意来。”这些新式的阅读理念，在一般的公共图书馆服务中出现得并不多，但对于儿童阅读来说却很有针对性，不仅能吸引孩子们对阅读的兴趣，也会让更多的家长来到图书馆，对图书馆读者群的扩大很有帮助。

（二）创新型的推广活动

丰富多彩的活动，是图书馆吸引孩子阅读的重头戏。除了讲故事、戏剧表演、作家见面会等活动，各个图书馆还想出了不少高招吸引孩子。例如，一些学校的图书馆，推出阅读奖励计划，大致方式是：图书馆的一些图书按难易程度分级计点，随书附有一张电脑卡，学生看完书后，只要回答卡上所列的问题，通过电脑检测后，就可以获得一定的点数，累积到一定点数，就可以兑换奖品，这不失为一种吸引孩子阅读的良策。温哥华等地的社区图书馆，每周都会举办一次专门针对0～2岁婴幼儿的读书会，在读书会的45分钟里，家长可以带着孩子与一位图书管理员共同参与，由于此年龄段的孩子正处于模仿发声、学习语言、认图识物的阶段，所以读书会活动的主要内容，是向孩子们展示1～2本绘图本的图书，让他们逐渐接触书本、图片，大家一起读、唱节奏感强的儿歌。所有这些活动，都始终贯穿动作演示。这种读书会的形式活泼，十分吸引小朋友们的注意力，让他们对阅读产生了很大的兴趣，同时也有助于培养孩子的社交能力。

（三）创新型的阅读推广计划

图书馆本来就是教育的一部分，面对信息化的浪潮，主动出击，提出各种各样的阅读计划，深度介入家庭教育和学校教育是可行也是必要的。如美国图书馆协会推出“从出生就阅读”计划，鼓励父母培养出热爱阅读的孩子；在澳大利亚，图书馆会在最显著位置，陈列新书与推荐好书，每周辟出固定时间段作为“故事时间”、“阅读时间”，邀请父母带着孩子一起，到图书馆参加活动。图书馆也常散发手册，教家长如何带领孩子养成阅读习惯。此种方法将培养孩子的阅读与对孩子的教育相结合，既推广了阅读，也促进了家庭教育和学校教育。

从以上的推广内容看来，虽并非所有的方法途径，都适合于我国。但有一些方面是值得借鉴的。特别是在一些细节上，例如图书的陈列、对于小读者家长的服务等，国内的图书馆应该可以做得更好。包括人性化的服务理念、针对儿童阅读的活动的开展，国内图书馆人也有很大的开拓空间。而最重要的，是敢于创新思路，创新理念，以真正能吸引孩子的方式去推广儿童阅读。正如温哥华馆的叶慈馆长所说，图书馆应做到的；“是让孩子觉得有趣，乐意来。”

二、多方配合推广儿童阅读

儿童阅读推广需要做的东西很多，但最关键的是要从一点一滴做起，由点及面改善儿童的阅读环境。具体说，即推广儿童阅读要从一个孩子、一个家庭、一个班级、一个图书馆做起，再到一个学校，一个社区、直至整个社会。让越来越多的人，参与到儿童阅读的推广中，这个事业就发展起来了。我们必须充分发挥图书馆员个体的作用，在工作中抱着哪怕我只能影响一个孩子、一个家庭的心态去工作，相信我们恒久的努力，势必会影响整个社会。

（一）与低幼儿配合

图书馆宣传辅导部可尝试一项特色服务工作，即有目的、成规模、正规化地接待幼儿园的幼儿集体来馆参观，作为工作内容之一，并将其逐步纳入计划，作为一项长期性的图书馆宣传服务工作，特别选派思想和业务综合素质较高的工作人员，专门负责接待幼儿参观。可以搞实践性的活动，让小朋友们有更深的体会。

（二）与中小学校配合

公共图书馆应主动出击，推行一生一卡计划，为学校提供上门办证，争取让每个孩子拥有人生第二本护照――借书证；提倡学校布置，借助图书馆才能完成的作业。孩子们持续阅读的最大动力，来自完成学业的需要。图书馆应积极尝试倡导学校布置假期作业时，设置一些知识性课题式作业，让学生利用图书馆检索资料，学习撰写小论文；通过动手实践，真正学会利用图书馆，掌握检索资料、鉴别、筛选信息的能力。

（三）与家庭配合

儿童的成长离不开家庭环境，同样，儿童的阅读也离不开家长的支持与引导。父母是儿童阅读的第一个模仿对象。有爱书的家长，才会有乐读的孩子。对此，图书馆除了帮助家庭挑选个性化的阅读书目，提供亲子共读的阅读环境外，还可以通过活动，向家长示范如何给孩子读故事，讲故事等阅读技巧的培训。举办亲子读书会，促进儿童特别是因识字不多，需要父母协助的低幼儿童的阅读。

“儿童阅读推广计划”的实施，是一项长期工作，不可能一蹴而就，它需要进行长期规划和贯彻落实，以免流于形式。国外图书馆开展“儿童阅读推广计划”的成功经验，值得我们借鉴。我们也要因地制宜、锐意创新，不能只依靠个别图书馆的推动来实现。而需要由政府牵头，让各大图书馆特别是公共图书馆联合起来，并广泛发动社会各界人士，积极支持阅读推广计划。只有采取这种方式，“儿童阅读推广计划”才能达到理想的效果，并最终使阅读真正成为孩子们成长中不可分割的重要组成部分！

作者简介：张青（1965-），女，大学本科，副研究馆员，研究方向：图书馆学、阅读推广。

参考文献：

图书馆个人工作计划篇7

行业评估行业评估是指公共图书馆的直接相关的上级主管机构对公共图书馆的各方面业务进行绩效评估，目的是通过上级部门对下属多个图书馆进行整体的评估，以了解整个省或地区的图书馆概况。加拿大公共图书馆的上级部门一般包括公共图书馆协会、公共图书馆服务处、图书馆委员会等，这些机构依据一定的标准制定科学的绩效评估框架，对图书馆的各项业务进行评估。加拿大公共图书馆通过图书馆委员会组织特定委员对本馆的馆藏条件、基础业务、馆员素质、用户服务、管理等进行评估，同时把评估的信息和结果及时反馈给图书馆的管理者，管理者以此为参考依据制定图书馆的战略规划，促进图书馆的可持续发展。图书馆委员会通过相关评估标准的制定和问卷调查、数量统计、网站的点击数量等途径获取相关的数据，对图书馆进行成效评估、绩效评估或者输入－输出的评估。加拿大的《公共图书馆法1990》〔9〕规定加拿大的每个公共图书馆都要建立一个图书馆委员会，委员会至少有5名委员，这些委员由市政理事会任命。例如渥太华公共图书馆管理委员会下属的绩效评估委员会〔10〕，该委员会主要是为渥太华公共图书馆委员会的绩效评估框架的监测、执行和发展提供指导和监督，其绩效评估框架重点是测量效果(最终用户的影响和效益)，而不仅仅是产出活动，以便能够确保渥太华公共图书馆业务的有效实施和项目的改善。其职责包括:(1)委员会每年制定将近1年或2年基于效果的绩效评估计划;(2)制定绩效评估指标，并且辅助委员会审视这些行动计划是否合适;(3)监视图书馆是否有充足的时间采取评估行动，确保评估的成果和经验能够纳入到图书馆的战略规划中去;(4)处理委员会的所有事务，并向上一级的委员会汇报;(5)制定委员会年度工作计划。例如大不列颠哥伦比亚公共图书馆服务处(PLSB)是大不列颠哥伦比亚省级机构，由不列颠哥伦比亚省公共图书馆委员会赞助，其职责是改善和扩展公共图书馆的服务，领导国家和省一级公共图书馆并促进全省公共图书馆之间的信息交流，其主要职能之一是促进更广泛的合作和新的伙伴关系，以及审查图书馆立法和绩效评估，以提高公共图书馆在当今迅速变化的环境下的工作能力〔11〕。

评估方法

评估方法是实行图书馆绩效评估的重要手段，笔者通过相关的调查，总结出加拿大公共图书馆绩效评估的主要评估方法包括LibQUAL+TM服务质量评估法、目标评估法和标杆评估法三种。2．1LibQUAL+TM服务质量评估法1999年12月，ARL(美国研究型图书馆联合会)根据大学图书馆六年来对SERVQUAL的研究和实践经验，提出了LibQUAL+TM服务质量评价指标的4个指标体系，具体包括信息获取、服务的效果、图书馆作为场所和自我控制能力〔12〕。LibQUAL+TM普遍应用于加拿大的公共图书馆。有学者通过用户对服务的期望值和实际值的差值来衡量用户对图书馆服务的满意程度，这种实证方法证明了LibQUAL+TM可以应用于加拿大公共图书馆用户的评价〔13〕。在2007年，54个高校图书馆、社区学院和联邦图书馆参加了加拿大图书馆联盟的LibQUAL+TM调查〔14〕，这是加拿大首次在全国范围内进行图书馆服务质量调查，本次调查由加拿大研究图书馆协会效益评估和统计委员会主持，其LibQUAL+TM服务质量评估方法主要包括服务效果，信息控制和图书馆作为一个场所三个方面，比美国研究型图书馆联合会的指标少了一项。此三方面一共包括22个指标，其中每一个方面都有具体的指标，分别含有9个指标，8个指标，5个指标。该评估方法是属于定性的评估方法，主要是用来衡量图书馆服务质量，从而根据评估结果来改善图书馆的服务质量。

1目标评估法

该评估方法是指图书馆根据制定的具体目标进行绩效评估的方法。具体来说，目标评估法的步骤是:①明确构成图书馆环境的重要利益群体(Stakeholders);②明确不同利益群体对图书馆的期望以及他们的期望如何随时间不断变化;③根据图书馆使命和宗旨把上述期望转化为相应目标;④提出图书馆满足这些目标的评估方法。这种评估方法一般体现在图书馆战略规划中制定的相关目标，然后通过满足其目标来衡量其绩效。例如渥太华公共图书馆的2008－2011年战略规划〔15〕中的E3部分的战略目标中提到图书馆要制定一套新的绩效评估指标体系来提高图书馆的服务，从而提高图书馆的价值。奥里利亚公共图书馆的战略规划〔16〕中提到要制定评估图书馆服务和活动绩效的指标和方法。其战略是:定义绩效的评价指标;制定绩效评估;对图书馆的服务和活动实施绩效评估。其具体计划包括:制定评估工具和方法;形成绩效评估理论;在具体的图书馆进行测试;形成手册并在必要时进行修改。

2标杆评估法

加拿大公共图书馆还使用标杆评估法，标杆评估法是指以同行业内的优秀竞争者或知名领导者为标杆，是一种确认、建立与达成卓越标准的方法。其目的是与其它的部门或者机构进行比较，评出最好部门或机构，以其为标杆改进本部门或机构的绩效。例如加拿大的安大略省实施由市主要行政官员和城市管理者领导的“安大略市政标杆计划(OM-BI)”〔17〕，其目的是评出最优秀的文化服务城市，并且向其学习最佳实践，改善本城市的服务状况。该计划从输出、成效和效能三个方面进行绩效评估，图书馆是其评估对象之一，主要包括多伦多、哈密尔顿、雷湾、大湿比里、伦敦、温莎、布兰特、滑铁卢、渥太华市9个市的公共图书馆。它们每年都要进行OMBI的评估，如渥太华公共图书馆参加安大略市政标杆计划(OMBI)〔18〕，其目的是与其它市的图书馆进行比较，了解自己图书馆的地位，从而改善图书馆各方面的绩效。

评估指标

加拿大公共图书馆的绩效评估的指标主要包括市政的绩效评估指标和各具体图书馆的评估指标。

1市政的绩效评估指标

市政的绩效评估指标主要是指省或者市政府对公共图书馆的绩效进行评估所制定的指标。从调查的情况来看，加拿大公共图书馆的市政绩效评估主要包括市政绩效评估项目(MPMP)〔19〕和安大略市政标杆计划(OMBI)〔20〕。

2各具体图书馆绩效评估指标

2．1用户服务评估指标用户服务评估指标是指公共图书馆的上级主管部门或者相关部门对图书馆能为用户提供的服务进行综合性的评估指标，主要包括馆藏情况及其利用率、服务时间、用户的基本情况、文献流通量和图书馆活动数量〔22〕等几个方面，具体指标如下:(1)服务条件:服务点的数量;人均占地面积;所有服务点和其它设施所占的总面积。(2)服务时间:图书馆每周开放的时间(年开放时间=每周开放时间×50)。(3)流通:自助服务外借使用的数量〔23〕;文献流通的次数;年平均流通次数;下载文献量;馆际互借，其具体包括:①接收其它馆馆际互借请求的数量，②借给其它馆文献的数量，③借出馆际互借率/借入馆际互借率等;(4)馆藏资源:馆藏印刷版图书的数量，其具体包括:①年增加图书的数量，②年印刷图书的总数量等;非印刷型的文献，其具体包括:①语音材料和视频录音的数量，②音乐文件的数量，③动态图片的数量等;图书馆有许可的电子资源的数量;图书馆自建的电子产品、图书馆内有许可在线数据库数量。(5)图书馆的使用:用户虚拟访问图书馆网站和馆藏目录的次数等。(6)图书馆活动:开展成年人图书馆活动数量;成年人参加图书馆活动的人数等。(7)图书馆的持卡者和费用:持有图书馆借书卡的数量(包括个人持卡者和家庭持卡者的数量)。(8)参考咨询:图书馆参考咨询的数量;人均参考咨询数量。(9)用户的基本情况:一年中非居民办借书证的人数;一年中居民办借书证的人数。

2．2电子资源评估指标阿尔伯塔省公共图书馆电子网络(APLEN)提出了图书馆网络化绩效评估实施指导〔24〕，这是一个新的绩效评估手册，其主要目的是转变图书馆的使用模式，满足用户的需求，有效地分配资源，制定电子资源和服务的战略规划。这套绩效评估指标既是定量也是定性的，主要的绩效标准由7个核心绩效指标和4个可选择指标构成。具体内容如下:(1)用户使用图书馆内电子资源的情况:①使用工作站的平均数量;②用户每次使用工作站的时间等6个方面。(2)用户对电子服务和资源的满意度，指标包括:①图书馆工作人员(知识、态度等);②图书馆馆藏情况;③信息服务的工作人员是否能回答读者的问题或帮助读者找到书籍等。(3)法定服务领域人均工作站的数量。(4)电子资源参考咨询事务数量占总咨询数量的百分比。(5)虚拟访问图书馆网站和目录的次数。(6)图书馆为用户提供公共技术培训的次数。(7)用户使用数据库的数量:衡量图书馆已经定制的在线数据库的使用情况，既包括图书馆的用户又包括远程用户，主要是通过安装适当的日志分析软件和软件包来统计图书馆的数据库日志的数目。可选择绩效评价指标包括4个部分，具体包括:(1)阿尔伯塔省图书馆成员占所有用户的百分比;(2)图书馆用户浏览图书馆网页的数量:主要目的是衡量用户使用图书馆网页的广泛性;(3)馆员培训;(4)图书馆用户使用互联网的理由:图书馆通过实地和网上问卷调查统计用户使用图书馆电子资源和服务的理由。

2．3财政的评估指标财政的评估指标主要是指对图书馆的财政收入和财政支出进行评估，衡量图书馆财政的绩效的使用状况的指标。

2．4人员的评估指标人员的评估指标主要是指对图书馆的工作人员进行绩效评估。加拿大公共图书馆十分重视对其馆员和员工进行绩效评估，特别是对图书馆CEO的评估，评估的主要目的都是为了提高馆员和员工的工作绩效，评估活动一般是每年一次，主要是由公共图书馆委员会开展。有学者提出了基于能力的绩效管理的评估方法〔25〕，即公共图书馆要对图书馆的馆员和员工的11方面能力进行评估，具体包括:沟通能力、人际关系能力、用户服务能力、分析能力、责任心、适应能力、技术能力、规划和组织技能、知识组织能力、创造力或者创新能力以及领导能力，评估方法是以“符合或不符合期望”分为四个等级:结果令人不满意、结果通常满足人们的期望、结果一直都满足人们的期望和结果超出期望。例如北珀斯(NorthPerth)公共图书馆委员会每年都会定期对其馆员和员工的工作绩效进行评估，具体包括两个方面:(1)图书馆委员会评估CEO的工作绩效;(2)每年对长期的馆员和员工进行一次评估，每三个月对试用馆员和员工进行一次评估。又如萨斯喀彻温堡公共图书馆委员会使用量表评估法对主管进行绩效评估，这是一种根据设计等级评估量表来对被评估者进行评估的方法。其具体的流程是:设计等级评估表———列出有关绩效因素———把每一绩效因素分成若干等级并给出分数，从1－6个等级对图书馆主管的四方面的能力进行绩效评估，具体包括:①应用图书馆的知识;②与图书馆员的关系;③领导和管理能力;④营销能力和对图书馆活动发展的制定能力。

特点及存在的问题

通过探讨加拿大公共图书馆绩效评估的指标体系，我们可以看出绩效评价体系是一个长期的系统工程，需要公共图书馆自身、图书馆各委员会和各级市政公共服务机构共同完成，同时还需要用户的积极协调。从文献调查的情况来看，加拿大公共图书馆的绩效评估的特点如下:

(1)公共图书馆评估的主体几乎都是图书馆委员会，因为图书馆委员会在图书馆的地位是非常重要的，其主要负责制定图书馆的发展战略规划，包括馆藏、财政、服务、人员等各方面的内容。这说明加拿大公共图书馆的评估非常重视行业评估，这是由于行业评估能够客观地评估公共图书馆的整体建设水平。

(2)评估内容包括图书馆的整个系统，既包括经费、馆藏、人员、设施等输入性资源，又包括服务类型和质量等输出成果效益，并从图书馆管理和重视电子资源的绩效评估角度进行评估。另外，评估内容重视服务所辐射的居民人均情况的计算，如考评人均拥有的图书馆累计开放时间、人均拥有的计算机工作站的数量、人均访问图书馆主页的次数、平均每千人到馆次数、人均购置馆藏量、人均运营成本等。这些评估指标更能体现图书馆绩效的整体化水平。

图书馆个人工作计划篇8

自1918年哥伦比亚大学日述历史研究中心成立以来，日述历史工作逐渐走入图书馆领域，成为图书馆的新领地川。在我国，国家图书馆、汕头大学图书馆川、攀枝花市图书馆川等不同类型图书馆也纷纷以主持或参与的方式进行日述历史实践。但从总体上来说，目前我国图书馆学领域日述历史研究尚处于理论研究初始阶段，研究范围有待进一步拓展，相关理论研究有待进一步深化川，国外成功案例研究较少。作为国内不多的国外日述历史优秀研究成果，2013年王子舟、尹培丽川首次介绍了日述资料采集与收藏的先行者—班克罗夫特图书馆日述历史项目，从缘起与沿革的角度，详细介绍了班克罗夫特图书馆日述历史项目的发展轨迹，但对于其资源采集与组织、产品与服务、治理与经费等方面没有涉及。因此，笔者选取美国另外一所高校图书馆—佐治亚大学罗素图书馆日述历史计划为研究对象，通过详细的调查与分析，以期为我国图书馆开展日述历史实践提供借鉴与参考。    

2佐治亚大学罗素图书馆口述历史计划分析

罗素图书馆成立于1974年，是美国佐治亚大学图书馆的重要组成部分，其馆藏发展与规划主要聚焦于政府与公共利益相交而产生的政治、政策和文化问题。作为美国为数不多的由图书馆作为实践主体的日述历史项目，罗素图书馆日述历史计划馆藏资源主要由该馆工作人员自建的日述历史资源及研究人员向图书馆捐赠的日述历史资源构成，其日述历史计划的采访音频、视频及抄本资源通常情况下皆可以在线获取。罗素图书馆日述历史计划致力于开发、介绍公共节目与教育材料，促进、鼓励研究，提高公众对图书馆日述历史资源、服务的认识，并为社区提供学习机会。

2.1口述历史资源采集与组织

资源采集及标准    

自建与捐赠是美国目前日述历史资源采集的主要方式，罗素图书馆也不例外。但不同于其他日述历史项目，罗素图书馆日述历史计划资源采集以“捐赠为主，自建、共建为辅”。目前罗素图书馆共有8个日述历史项目，其中自建项目2个，为“佐治亚政治反思日述历史收藏”和“理查德·罗素图书馆日述历史记录收藏”。共建项目1个，为“第一人称项目”。其他5个项目均为研究人员捐赠。

2.2口述历史资源产品与服务

日述历史资源产品    

资源产品是日述历史项目的最终成果，也是服务开展的基石。截止到2017年9月，罗素图书馆日述历史计划共有8个日述历史资源集，形式多种多样，既有视频、音频，又有手稿及转录材料。根据来源方式，大致可分为自建资源集、共建资源集及捐赠资源集。(1)自建资源集。(2)共建资源集。“第一人称项目”由罗素图书馆2012年推出，是其与用户共建的日述历史资源项目。

日述历史用户服务    

图书馆不仅是日述历史理想的存储场所，而且也是日述历史公共获取与利用的平台。图书馆的日述历史工作以服务为旨归，如何更好地为用户提供服务，是图书馆开展日述历史工作的一个关键点。罗素图书馆依托其日述历史资源开展的用户服务大致可分为传统服务与延伸服务，具体为:(1)传统服务。(2)延伸服务。

2.3口述历史计划管理与经费

日述历史计划管理    

由于罗素图书馆日述历史计划投入经费、资源规模等方面的原因，其管理岗位设置较少，主要有:(1)日述历史计划负责人。(2)日述历史协调员，其主要职责为负责部门各不同项目的协调、运行及管理工作，以及日述资源捐赠事宜。(3)处理与数字化岗位。(4)获取与推广岗位。除此之外，罗素图书馆日述历史计划还邀请社会公众、学校师生及学者加入进来，作为日述历史计划工作人员的重要补充力量。

经费来源    

经费是日述历史工作开展的重要保障。与美国绝大部分高校日述历史项目一样，罗素图书馆日述历史计划的经费来源大致可以分为以下几个部分:(1)行政经费。佐治亚大学是美国第一所四年制公立大学，其经费来源主要由州政府出资赞助支持，罗素图书馆日述历史计划也不例外。(2)服务收入。罗素图书馆日述历史计划依托其资源提供的某些服务会收取一定费用。(3)基金支持。罗素议员的同事、朋友以及追随者在佐治亚建立了理查德·罗素基金会。(4)捐赠收入。罗素图书馆日述历史计划接受各种形式的捐赠，无论是捐赠现金，股票还是其他资产。

3佐治亚大学罗素图书馆口述历史计划特征分析

3. 1注重资源共享    

为了扩大罗素图书馆日述历史计划影响力，提高日述历史的利用率，充分发挥其价值，罗素图书馆十分重视其日述历史资源的网络共享。

3.2实行集成管理    

实行分离式管理是美国高校日述历史项目的主要管理模式，而罗素图书馆日述历史计划由于受人力、资金等多方面的限制，并没有设立独立于图书馆的管理部门，其工作人员除了日述历史工作之外，也参与图书馆的其他工作。

3.3主题特色鲜明    

一份有关美国53个科技日述历史采集项目的调查显示，以学科为主题是日述历史资源分类的主要方式，绝大多数日述历史项目涉及多种学科。

3.4采集方式巧妙    

以项目的方式自建、与其他部门或机构合作共建、委托其他机构代建及接受捐赠是目前美国高校日述历史项目建设的四种方式，其中自建与共建是主流，接受捐赠则是作为日述历史资源建设的重要补充。

4佐治亚大学罗素图书馆口述历史计划的启示

4.1注重合作共享，构建服务体系    

图书馆日述历史工作对于促进高校图书馆的发展与转型、丰富馆藏资源、推广阅读有着重要意义，这些价值的实现依赖于日述历史资源的利用，而合作共享可以最大化的实现资源价值。因此，要以合作共享为中心，构建图书馆日述历史服务体系。借鉴国内外图书馆日述历史优秀实践案例，服务体系应该包含传统基础服务、延伸扩展服务、创新服务、教育研究服务与盈利性服务五个部分。

4.2准确评估，慎选管理模式    

分离式管理与集成式管理是目前日述历史工作管理的两种主要模式，两者都有其独特的优势与要求。其中分离式管理是指将日述历史工作从图书馆服务工作中剥离出来，成立独立的工作部门或小组，工作职责仅与日述历史相关。

4.3特色为主，切忌委“曲”求“全”    

中山大学资讯管理学院教授、图书馆馆长程焕文曾说“先进的设备过几年就会落后，特色资源过几年价值会更大。”话语虽通俗，但彰显出特色资源的重要性。图书馆日述历史工作也是如此，“小而精，别具一格”是我国绝大部分图书馆日述历史工作资源建设的“出路”。

图书馆个人工作计划篇9

关键词　图书馆管理　规划

随着我国正式成为世界贸易组织成员国，图书馆界面临一个向国际惯例靠拢，按规则办事的问题。中国图书馆行业在新世纪的发展同样要注意在管理上的国际“接轨”，不仅我们目前的管理离国际先进水平还有很大差距，而且“入世”以后，中国的社会组织结构会有调整，图书馆行业面临更大的管理挑战。就以数字化为例，图书馆实施数字化的过程，必然伴随着一个重大的管理创新，实践经验表明，图书馆数字化顺利实施的主要障碍不是技术落后而是管理的落后。要成功地施行重大管理改革创新，需要我们更深刻、更系统地理解一些更加基础的管理知识和国际经验。

1　规划及其在管理中的地位

管理是个普遍适用于包括企业和非盈利机构在内各种组织的概念。实际上“管理”一词可能在不同的场合运用。在最高层可能指向治理层面，即组织的基本利益构架:如合伙制、公司制，非营利(部门或组织) ，机构内从属性质或是慈善机构等;在日常生活中“管理”更多的是指具体执行层面上的规章、项目管理和薪酬制度等。但是这还不够，在国外，“管理”概念还要指向组织的宏观层面，有时被称为经营管理，这里的经营主要是指规划、营销、机构设置、流程设计等。而我们现在最缺乏的是对经营层面上的知识和认识。

根据组织行为学和管理的实践，规划是管理者的首要任务。它包括确定目标、建立战略、制订计划以协调各项活动。尽管存在多达几十种管理工具，贝恩咨询公司对全球企业组织的调查发现，在1999年用得最多的还是战略规划( 76% ) ，使命和愿景描述( 70 % )和目标(69 % )这三种。通过制订规划，管理层在变化的环境中更好地认识自己在社会上的地位和使命，聚焦于具体的奋斗目标，确定通过计划、项目来实现这些目标。这是任何组织进行规划的目的，图书馆也不例外。近年来战略规划的一个趋势就是从企业、私营部门向公共部门和非营利部门发展。规划研究专家认为:营利或非营利组织在规划的目标重点上当然有区别，但是就规划的结构而言，没有很大差别，倒是组织的规模大小影响更大，因此管理学的一般规划方法也应适用于图书馆。

在这里主要探讨图书馆经营管理中规划的应用。什么是图书馆规划? 图书馆作为一个组织，其规划与一般组织并没有什么大的区别。它说明了组织的位置在哪里，想要做什么，以及如何去做到这样一些非常基本的问题。美国《罗德岛公共图书馆管理委员会手册》为图书馆规划作了如下说明:规划是为图书馆服务的未来所作的精心的、优先的准备方式。基于对社区的了解、社区的期望和资源，以及对社区未来需求的合理预期所做出的长期规划将能够使图书馆理事会和管理人员更好地履行提供有效和积极的图书馆服务的责任。因此可以说规划是图书馆为了面向未来，应付挑战的最重要的管理工具。

2　图书馆规划的结构和要素

图书馆规划并没有固定的结构和要素。但是在同一系统、同一地区，国际图书馆界的管理当局往往会有一定的要求。这里先举几个例子。

1997年9 月发表的《马塞诸瑟州1998 - 2002年图书馆服务与技术法》，它规定图书馆必须制订3—5年的长期规划，其最低限度必须包括:使命的描述、需求的描述、规划目标和具体目的、为实现目标和目的行动计划(至少是第一年的) ，其中需说明达到目的所需的活动，及其时间框架和其它可以衡量的指标、关于规划方法的简单叙述、管理委员会的批准，最后，每年10月要根据规划对下一年度作出更新。

威斯康星州公共事物指导部根据1998年7月生效的该州图书馆法修订版，提供了郡图书馆规划样本，其结构如下:

1)使命描述; 2)背景; 3)目前图书馆对本郡居民所提供的服务; 4)当前图书馆对本郡居民提供服务的资金来源; 5)规划目标和具体目的，如果你想省略目的，也可以是“目标和行动”: 6)实施(这部分必须包括规划期内为实现目标所必须的所有行动) ; 7)未来工作，包括规划的评估和更新; 8)附件。

2001年3月19日完成年度更新的罗德岛州图书馆5年规划，其主要框架很有典型性。这份44页的报告首先进行环境扫描，以分析图书馆的需求，然后用一页来叙述图书馆的愿景，用5行文字提出图书馆的使命，接着是一个规划过程的叙述。规划的主体是方向、优先关注和项目，其中用表格详尽描述了各个具体计划及其预算。规划的最后具体提出了评价的要求和具体计划。

英国爱丁堡大学图书馆的四年规划题为《图书馆战略1999—2002》。该报告在格式上和美国图书馆界不完全一样，在引言部分包含了一段图书馆使命描述，接着是战略愿景，第三部分提出资金来源、服务、人员等8 个方面的战略方向，并加以具体叙述，详细的指标列在附录里。

从这几个例子可以看出，图书馆的规划虽然不完全一样，但明显地具有一些共性。大多数战略规划都包含使命和愿景描述，这是规划极其重要环节，而常常又被忽视，需要做一点说明。

使命描述是关于组织为什么存在基本理由的简要说明，指出其主要服务功能和这些功能所针对的用户群完全认同。不少著名的公司都有简洁而广为人知的使命表述，例如沃尔玛公司称其使命为“让老百姓有机会买有钱人买的东西”， 3M公司则是“用创新的方法解决不能解决的问题”等。从许多实例来看图书馆规划的使命描述没有固定的格式，从一句话到多段文字都有。例如芝加哥公共图书馆的使命描述为:“我们欢迎并支持所有人民享受阅读，寻求终身学习;我们一起努力工作通过图书、服务项目和其他资源公平地提供信息、思想和知识;我们相信自由地阅读、学习和发现”。

愿景描述是关于组织发展未来所期望前景的描述。在战略研究中常常进行情景描述，那是一种对于“如果这样，未来就会那样”的预测，预测的结果会是多种不同的情景，愿景是其中我们所希望的一种情景。

规划目标和具体目的规划目标是希望达到的最终结果，与愿景联系，通常无法测度，它一般在长期规划期间不会改变，甚至不一定能够完成实现;而具体目的是为达到最终结果所进行的具体的、近期的结果，它包括谁来做、如何做，什么条件和时间框架等。目的是可测度的，在规划期内可能改变。 [ hi138\Com]

3　战略规划的研究和制订

战略规划作为规划的一种，更加注重长期性和远见性。据了解，国际图书馆界自1990年开始重视战略规划。当图书馆新开张或上一个全新项目时，当外部环境发生重大变化时，或当图书馆的治理结构发生重要变化时，都必须进行战略性的规划。由于战略规划是一种应对重大变化的规视理解变化这个环节，往往需要重新描述组织的使命和愿景，在许多情况下，正式规划前要进行战略的研究，会产生单独的报告。例如上世纪90 年代中期，国际图书馆界发起了“图书馆2000年”战略研究完成了许多有价值的报告，例如新加坡的《图书馆2000年报告》。近年来图书馆数字化的发展也促使图书馆界重新进行战略研究，例如美国国家研究理事会为国会图书馆所作的战略研究“国会图书馆的数字化战略”。

为深刻认识变化中的组织发展环境，一般还要利用一些特殊工具，常用的有环境监测、竞争分析、SWOT分析和预测等。它们主要是帮助管理者更好地理解所处的环境和地位，以便正确地制订战略。这些工具和方法都有大量专著和论文介绍，在此不再赘述。

4　国际图书馆界规划实践对我们的启示

规划对中国图书馆界来说并不陌生。我们曾经处在计划经济时代，制订计划是政府的常规工作之一。改革开放以来，根据文化部的要求，也为图书馆事业的发展制订过各种计划和规划。近年来图书馆界为了自身的需要也开始制订战略规划。图书馆进行规划往往是为了数字化建设或新馆建设，还没有普遍成为发展的必要手段。但从公开发表的少数规划全文来看，有的在结构上已经接近国外的样式。

但是中外图书馆规划是有一些区别的。有些差别与不同国情有关，不存在好坏问题。一位欧洲的图书馆资深馆员认为，规划方面，美国比较注重样式的统一，而欧洲则不太注意形式，因此图书馆规划不存在必须模仿的样版。但是研究、学习和借鉴国外图书馆的规划还是有重要价值的。由于缺乏现代化管理知识，我国图书馆界目前还没有充分认识到市场经济下现代管理的理论和方法同样适用于公益性的图书馆，一般对规划的意义认识不足，即使制订了规划，也如同写一个平常的工作总结加明年打算，一般事先不做研究，也未必将其作为图书馆发展和管理的轴心;而在理论基础、方法和工具方面，差距则更大。初步来看，国外图书馆规划有以下一些特点是国内所缺乏的，值得我们重视和借鉴:

图书馆个人工作计划篇10

1目前图书馆职业中存在的主要问题

1.1图书馆员的职业发展模式单一

传统图书馆馆员的职业发展模式基本上是一种垂直运动。在这种发展模式中，能否在组织中的职务、职称阶梯上向上提升，便是评判成功与否的普遍标准。但由于管理层人数有限，所以依靠职务晋升的馆员普遍感到上升空间狭小，使职业不满度增大。从业务职称方面向上提升也是图书馆员的发展模式之一。目前我国图书馆共设有四级职称，即助理馆员、馆员、副研究馆员、研究馆员。其中初级和中级比较容易达到，而高级职称要求学历高，研究成果要达到一定的数量和质量，难度较大。

1.2图书馆员的职业停滞问题

职业停滞，是指员工已不太可能再得到职务晋升机会或承担更多的责任。处于职业停滞的员工可能已达到职业的顶峰。通常来说，到达职业顶峰的员工工作绩效可能会降低，当员工因个人发展受到阻碍而达到职业顶峰时，情绪就会变得异常，职业受挫感将会导致员工工作态度恶劣，工作绩效不佳。因此，组织在设计员工的职业道路时，应尽量避免员工进入职业停滞。但图书馆员工的职业停滞问题却相当严重，以大学毕业馆员的职业发展为例，一般情况下，大学毕业生一年后就可转正定为助理馆员，4～6年后就可晋升为馆员，如果工作业绩、研究能力和人际关系方面不出现大的问题，大约35～40岁就可以晋升为副研究馆员，而研究馆员则对多数图书馆员来说就可望而不可及了（尤其是部分高校图书馆要求研究生以上学历者才可以晋升研究馆员）。因此，如果一个图书馆员40岁左右在职业发展中就没有了上升空间，那么其工作积极性就难以长久保持。

1.3人才流失

图书馆是人才流失率较高的单位，一般馆员跳槽主要有三个原因：一是寻求更大的发展机会；二是寻求较高的收入；三是寻求较好的工作氛围。传统图书馆由于其组织结构是金字塔形的层级结构，较少有职位空缺的机会，馆员职务升迁的机会少。此外，市场经济对图书馆员的观念也产生了较大的影响。这些原因都使图书馆人才流失严重。

1.4工作、生活质量问题

工作、生活质量主要提倡在管理中更加重视人的因素。一般认为，组织中的员工不仅会注意工资报酬，还会有自尊、尊重他人、社会归属感和自我实现等较高层次的需求。当这些需求得不到满足时，工作、生活的质量就会降低，组织的工作效率也就会下降。有资料显示，图书馆员工作生活中存在以下几方面的问题：(1)个人职业升迁需求或成就感不能满足；(2)工作单调和枯燥；(3)工作上缺乏自；(4)人际关系方面，与读者和同事不能和睦相处；(5)科技发展和读者需求的多样化，给图书馆员造成技能更新的压力；(6)弹性时间的需求，解决家庭困难。按照马斯洛的需求层次理论，人们的需求分为五个层次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需要和自我实现需求。人们在满足了生理和安全需求后必定追求高层次的尊重需要和自我实现需要。因此，图书馆管理中应更加注意的是员工在工作、生活中的其他问题，尽量满足图书馆员的高层次需要，从而有效地调动他们的积极性。

2图书馆进行职业生涯开发与管理的的必要性

2.1适应图书馆事业发展和图书馆队伍建设的发展

当代社会信息化、网络化迅速发展，对从事读者服务及信息服务的工作人员的专业素质、综合能力的要求不断提高，高水平图书馆人才明显不足。随着图书馆的采访、分类、编目、典籍等工作的现代化，图书馆所需人力大大减少。反之，数字图书馆的建立，文献检索、参考咨询业务的不断扩大，图书馆需要大量高素质、高学历的人才，特别是能整体了解图书馆运作，既懂计算机又懂图书馆业务的复合型人才缺口更大，而这些人才由于图书馆收入不高等原因，在短时间内不可能迅速补充。因此，通过有组织的职业生涯开发，可以使一部分图书馆工作人员实现人才转型，成为图书馆发展的急需人才，加强图书馆队伍建设，以适应图书馆事业发展的需要，是一条完全可行的，也是高效益的途径。

2.2是图书馆留住人才、人尽其才的有效手段

图书馆属于事业型、服务型机构，其经济效益不高，带给个人的社会声望也不大，因此，人力资源流动没有给图书馆带来活力，而是高层次人才在某种程度上的流失，大大制约了图书馆事业的发展。因此，图书馆事业要想求得生存权、发展权就必须开辟出一条宽阔的职业生涯发展道路，根据每个从业人员的专业、学历、兴趣、技能等，为个人设计合理的发展道路，提供相应的学习、培训、锻炼的机会，尽可能发挥每一位从业人员的潜能，使之在经济利益方面不能得到的东西，在自我实现方面得到一定的满足与补偿。图书馆要不断让员工承担具有挑战性的工作，并为他们的成长和发展以及参与管理创造机会和条件，使员工工作满意度增加，留住人才和吸引人才，从而保障图书馆有一个稳定且具有活力的人才队伍。

2.3能提升图书馆组织运用人力资源的效能

职业生涯管理有效激活了图书馆的人力资源管理。借助系统的职业开发，能融合个人职业生涯需求与图书馆组织目标，将枯燥单调的图书馆工作转变为充满挑战性的工作环境，为馆员创造更多的职业机会和良好的工作氛围。图书馆可依据每个工作人员的具体情况，为其设计职业生涯道路，最大程度地发挥每一位工作人员的个人潜能。首先，给每一位工作人员配备合适的工作岗位，进入图书馆后，根据个人的实际情况和图书馆的需要，适时调整其最终的职业发展方向。其次，注意在工作中不断开发工作人员的能力，保证工作人员可以在工作中学习到更多的知识和技能。第三，图书馆还应不断加强对工作人员的培训。职业生涯的开发与管理能为工作人员提供职业发展目标和工作上的成就感，具有极大的激励作用，使他们在充分发展自己才能的同时，极大地促进组织效能的提高。

2.4图书馆其他资源可得到充分利用

图书馆具有人才、资金、文献、设备等多项资源。在这些资源中，人才这一资源是唯一能动的主体，而其他资源都是被人才所利用的被动的客体。其他资源能否得到充分利用取决于人才资源的开发和利用程度，而职业生涯开发能够充分利用图书馆其他有限的资源，提高图书馆的整体能力和效益。

3图书馆实行职业生涯开发与管理的途径

3.1建立有效的职业生涯管理体系

一个有效的职业生涯管理体系是员工个人发展与组织需求相匹配的过程。员工应明确工作意愿、能力倾向，组织应了解员工业绩水平、发展潜力，在此基础上双方不断沟通，制定出符合双方利益的员工职业生涯发展计划，为员工实施职业生涯发展提供机会。职业生涯管理的规划实施需要员工、组织共同参与，在图书馆内部建立责任共享的职业生涯管理文化。

3.2设置多重职业发展道路

目前在馆员的观念中，得到重用的标志就是在职位上得到晋升，但传统图书馆组织本身能提供的升迁机会十分有限。近年来职称评定日益规范化，图书馆员工在业务职称方面步步提升成为一个较为稳定的职业发展道路。但这条职业发展道路对图书馆员亦有一些不利因素，因为职称是以学历、年限作为硬杠杠。目前国内进入图书馆的人员素质高低不一，有相当部分图书馆员缺乏学历，因此，这些馆员会缺乏个人发展空间。一部分图书馆员参加学习只考虑学历问题，不考虑进修专业是否符合工作需要。为了给馆员提供更多的发展机会，针对图书馆目前的人力资源状况，应为图书馆员设计多重职业发展道路。

图书馆员的职业发展途径不应仅仅追求从一般人员部室主任行政办公室主任馆长，或者专业技术职称（从助理馆员到研究馆员）等垂直式晋升途径，而应在此基础上采取多种形式的结合。在图书馆员的多重职业发展道路中，馆员有更多的机会获得成就感：一是业务发展道路；二是管理职业道路；三是业务和管理并行的职业道路。其中，一些馆员虽然不能走传统的从部主任到副馆长到馆长这条职业道路，但有机会在项目、发展委员会等方面获得充分的成就感。这个职业发展体系为馆员提供多元的发展方式。但要达到这个目的，还必须注意以下两个方面：

(1)鼓励各种类型团队产生。为了促进图书馆的发展，图书馆管理者应鼓励灵活性组织——团队的产生，并鼓励馆员主动提出项目，积极参加与本职工作不同的项目工作，锻炼不同技能，发展兴趣，开发多方面潜能。在实行团队工作、项目管理时，图书馆员有可能同时担任两个职务，既是原业务部门的骨干，又是项目小组中的中坚力量。它赋予馆员更多的工作任务，承担更大的工作责任，充分发挥了馆员的技能和才智。

(2)增加馆员发展的级次。从目前国内图书馆职称、职位情况看，图书馆员的职位级别较少，图书馆员容易进入职业停滞，影响工作积极性。目前国内一些图书馆已经对人事管理制度进行了改革。如国内某著名高校图书馆将图书馆工作岗位设为9个级别，采用岗位与职称不挂钩（但职称评定首要条件是胜任该职位的工作）、岗变津贴变的方式，设定9个级别，使图书馆员上升的空间层次增多，对馆员是个良好的激励。

3.3从内部纵向的职业生涯转变为横向、跨专业的生涯

用工作轮岗的方式使员工处于经常性的挑战中，避免长期处于同一岗位带来的厌倦和发展停滞，增加其成就感。图书馆鼓励馆员接受交叉培训并学会完成各种任务，以便让他们能进行“职务轮换”，适应多种岗位和工作。职务轮换增强了馆员受聘能力和职业发展机会，使员工得到发展新技能的机会，为图书馆人员配置提供了方便。也加强了员工对不同岗位的相互了解，有利于不同工作环节之间互相沟通与合作。图书馆工作轮换主要应用于两个方面：一是新入馆的馆员，为了获得较宽的知识面和实践经验，采用轮换方式，在各个部门和不同的岗位之间轮流工作；二是适用于培养通才，对于潜力较大的馆员，为了培养其管理技能和积累经验，在同一职级上轮流任职。

3.4多项流动

对于图书馆的工作人员，应允许多项流动。一方面，图书馆发展需要院系的专业人员到图书馆从事信息处理、软硬件维护等专门事物，需要行政管理人员到图书馆从事党政管理工作；另一方面，要允许图书馆的工作人员流向其喜欢从事的非图书馆岗位，特别是一些在性格上、兴趣上不适合从事图书馆工作的员工，图书馆要鼓励他们参加图书馆外的竞争，向外流动，使图书馆队伍成为一潭活水。

3.5工作丰富化与工作扩大化设计

工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自和控制权，以满足员工的心理需求，减少工作中的枯燥感。工作内容的再设计，通过工作扩展让馆员在原有的工作岗位上承担更多的工作和职责，拥有更大的权力和影响，增加工作的挑战性。工作内容的扩大化可以帮助馆员突破个人工作的局限，从整体上重新认识工作的重要性。在接触不同工作的过程中学习到更多东西，促进自身发展，为今后的职业生涯奠定基础。同时馆员也获得了心理成就感，即组织对他价值的认可。

3.6鼓励创新

创新过程是职业生涯发展的最好途径之一。通过创新，人才的潜能得到了发挥，自我实现得到了满足，也使图书馆业务得到了发展。例如：知识组织的方法从标识、简化、整序、发展到现在的自动文摘、自动分类、机器翻译、专家系统、数据挖掘等崭新的领域，这些都需要图书馆工作人员的创新，在创新的过程中也就贯穿了职业生涯开发的思想和做法。

3.7培训

组织员工参加馆内外培训，包括图书馆内部各项业务培训，对流通、编目、电脑和信息技术、专业外语等多种知识进行定期培训，提高员工素质，即使是高级人员也定期给予各种进修、参加国内外研讨会的机会，使各级各类人员都有机会得到业务提高。这实际上是一种通过持续的人力资源开发，提升员工的人力资源价值的方法。

3.8实行职业生涯更新计划

图书馆人力资源队伍现状显示，一方面图书馆人才短缺，对一些“紧俏”技能的人才十分需求；另一方面又人员富余，许多图书馆都在致力于“减员增效”。把两个方面联系起来看，图书馆应实施职业更新计划，通过有效的培训和发展计划，鼓励馆员离开供应过度的职位，到供应不足或短缺的岗位上去。职业生涯更新计划既可解决富余人员的安排问题，又可为发展提供或储备人才，是一个管理良策。

3.9增强职业敏感性

由于图书馆组织结构、技术环境、资讯系统正在发生惊人的变化，图书馆员应该增强职业的敏感性，增强职业危机意识，才能提高自己终身聘用的可能性。

3.10扫除障碍

图书馆员职业生涯道路上的障碍来自两方面：一是自身工作能力的老化、欠缺、无法胜任当前或未来高一级别的工作，无法实现职业生涯的再发展。二是非工作因素，如由于需要照顾家庭而无法在工作中投入更多的精力等。图书馆对工作人员职业生涯要考虑这些因素，首先要加强对工作人员培训教育；其次，要关心员工个人生活，为他们解决实际生活困难，免除他们的后顾之忧，使他们能够全身心投入到工作中。

4需要注意的问题

4.1实施图书馆员工的职业生涯规划与管理的两个基本条件

应先有图书馆组织的远景规划、后有图书馆员工的职业生涯规划。职业生涯规划是个人生涯规划与组织生涯规划的结合。要制定图书馆员工个人的职业生涯规划，依据图书馆组织的发展战略，把个人发展的需要与组织发展的规划紧密结合起来，才能确定符合实际的图书馆员工个人的职业生涯目标。

职业生涯规划是一门专业技术，是利用一系列的人力资源分析工具，针对个人和组织的特点来进行分析和评估的，它的结果相对于一个组织或许是轻于鸿毛，相对于个人则是重于泰山，因为很可能对个人的一生产生重大影响，因此需要特别慎重地对待。这些分析工具的运用需要拥有扎实的管理基础和深厚的专业知识，是一门专业技术。

4.2职业生涯规划管理的若干特性

实施职业生涯规划与管理是一种动态管理，且具有灵活性，还需要完善的信息管理系统。因此，图书馆应建立有效的职业生涯规划和管理机制，并由专人负责，才能更好地开展员工的职业生涯规划与管理工作。