薪酬制度十篇

薪酬制度篇1

【关键词】传统薪酬;战略薪酬;战略发展

传统薪酬是指缺乏战略背景或与组织战略脱节的薪酬制度。它具有以下特点：

1.传统薪酬以工作为导向。在传统薪酬下，组织的基本薪酬往往划分成很多的数量等级，雇员薪酬水平的高低取决于其职位水平的高低，职务晋升是雇员提薪的主要途径。而与工作完成质量密切相关的雇员能力特征并不构成企业薪酬制度的基础。这样的薪酬制度鼓励雇员对工作负责，而不是对变化的组织环境负责。

2.传统薪酬以实现组织的短期利益目标为主。薪酬是激励雇员实现组织利益目标的工具。传统薪酬重视对雇员生产率的激励，以促进组织效率目标的实现。随着组织环境不确定性的加强，决定组织竞争力的关键因素由组织的内部资源转向其外部适应性，传统薪酬制度缺乏对组织学习与雇员适应性等长远竞争因素的激励。

3.传统薪酬的决定以组织的内部因素为主。传统薪酬制度的确定主要以组织内部的职权体系、工作的性质、组织的资源、成本目标等组织内部因素为主。传统薪酬也考虑基于人工费用的成本竞争力，但较少考虑基于战略优势的组织核心竞争力。

4.传统薪酬的设计基础是组织的利益。传统薪酬将雇员视为获得报酬的经济性工具，将雇员与组织之间的关系视为简单的交易关系，将薪酬当作单一的成本因素。传统薪酬更多地将薪酬水平视为雇员与组织之间彼多此少的“零和博弈”，而不是一种战略性资产投资。

相应的，传统薪酬结构类型有：以绩效为导向的薪酬结构、以工作为导向的薪酬结构、以能力为导向的薪酬结构和以岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等为典型实现形式组合薪酬结构。

传统薪酬适应于环境稳定、任务明确、雇员技能单一、以效率为导向的组织环境。随着组织环境不确定性的加强和雇员自主性的提高，传统薪酬的弊端越来越明显。

1.传统薪酬不利于提高组织的学习性。以工作为导向的传统薪酬制度是基于成本——效益分析的核算制度，它鼓励雇员对本职工作负责，但忽视了对顾客需求、顾客满意、环境变迁、技术进步、流程再造等外部因素和企业整体效果的激励。

2.传统薪酬不利于提高组织的知识资本。传统薪酬提倡按劳付酬、按等级付酬，虽然也重视雇员学历和技能等知识因素，但传统薪酬制度的设计基础不是建立在知识管理所要求的知识创新和知识共享两大基石上，忽视对团队学习和创造的激励。

3.传统薪酬不利于组织的可持续发展。传统薪酬的设计是基于物质流的，以保持物质流的完整和顺畅为目标。这一薪酬制度忽视每一个薪酬单元对企业价值增值的贡献，也忽视基于价值分工的企业之间的合作和协调，不利于形成基于“合争”和“多赢”理念的企业群落和新型商业生态准则。

4.传统薪酬不利于雇员的全面发展。传统薪酬将组织与雇员之间的关系视为传统的契约关系，而不是盟约关系。传统薪酬将注意力高度集中在物质薪酬和货币薪酬上，忽视对雇员心理收入和心理成本的管理，不重视在组织与雇员之间建立和谐的、稳定的、可承兑的心理契约，不重视雇员情感因素等内在报酬制度的设计，因而不利于雇员的全面发展和全面成长。

随着知识经济时代的来临，科学(教学案例，试卷，课件，教案)技术日新月异，知识与组织学习重要性日益加强，薪酬决定制度正从“以职位为基础”向“以个人为基础”转变，团队薪酬和团队激励已成为现代薪酬管理的重要内容，延期报酬机制得到越来越广泛的应用。传统薪酬正向战略薪酬转变。

战略薪酬是以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段和组织赢得和保持战略优势重要工具的薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度的组合。

1.战略薪酬有助于提高组织的战略竞争力。首先，战略薪酬的实施可反映和评估员工的工作绩效，并据此发放不同的薪酬，从而促进员工工作数量和质量的提高，保护和激励员工的工作积极性，以提高企业的生产效率。其次，组织可以发挥战略薪酬的导向功能，通过薪酬水平的变动，结合其它的管理手段，合理配置和协调组织内部的人力资源和其它资源，并将企业目标传递给员工，促使员工个人行为与组织行为相融合。最后，战略薪酬可帮助员工实现自我价值。战略薪酬不仅表现为实物和货币，也表现为保障、社会关系以及尊重需求的满足。有效的战略薪酬及其实践，能反映员工在企业中的能力、品行和发展前景等，从而充分发挥员工的潜能和能力，实现其自身价值。

2.战略薪酬强调薪酬制度的整体特性。为了分析战略薪酬与企业战略、企业业绩的关系，不同研究者将战略薪酬分解为有助于研究的不同维度体系。根据起来，主要有两种类型的划分方式：(1)五维度法。它认为战略薪酬应该是薪酬哲学、外部竞争力、激励-基础薪酬的组合、个人薪酬升级、薪酬控制方式和标准这5个因素的组合。(2)九维度法。它将战略薪酬分解为风险分担、内部一致性、薪酬保密程度、薪酬与业绩的关系、决策的分权程度、等级性、薪酬参与度、岗位/技能工资、长期工资等9个主要的方面。此外，战略薪酬还强调处理好现在于未来、成本与投资、个人与团队、群体与组织、分工与协作、组织与环境等方面的互动关系。

3.战略薪酬突出薪酬的制度特性。在公司组织中，战略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基础。在两权分离条件下，公司经理者可能存在通过损害股东利益来满足其自身利益的“道德风险”问题。设计合理的薪酬制度，对经理者与其他人施行合理的激励与约束是现代企业制度的基础。同时，战略薪酬制度也是生产组织制度、技术开发制度、市场营销制度、财务成本制度等企业内部组织制度正常运行的必要条件。战略薪酬制度甚至是企业产权制度的核心,它所涉及的薪酬水平、激励薪酬等因素本身就是明晰企业剩余收益分配的有效途径。

保持薪酬制度与企业战略类型相适应的薪酬战略有：

1.低成本薪酬战略。推行低成本薪酬战略必须实现管理费用最低化，并严格控制研发、试验、服务和广告等活动。在低成本战略背景下，企业的薪酬制度应突出以下特点：(1)较低的薪酬——雇员规模替代。在总体薪酬支出水平一定的条件下，企业可雇用较少的高效率雇员或雇用较多的效率较低的雇员来完成既定的生产

经营任务。由于企业的雇工成本不仅包括薪酬水平，而且包括雇员福利和社会保险等多个方面，追求成本最低化的企业采用较低的薪酬-雇员替代模式，即以效率工资雇用较少的高效率雇员有利于总雇工成本的节约;(2)建立基于成本的薪酬决定制度。这一制度既可以是在确保产品数量和质量前提下的总成本包干制，也可以是在核定基本成本水平基础上的成本降低奖励制;(3)有限的奖金。即除了成本降低奖励外，其他以雇员技能、顾客满意度等因素为基础的奖励制度较少。

2.差异化薪酬战略。差异化战略是企业通过采用特定的技术和方法，使本企业的产品或服务在质量、设计、服务及其他方面都与众不同。通过提高独特产品的价格，企业可获得较高的单位利润。差异化战略取得成功的关键因素是企业的新产品开发能力和技术创新能力，培育成熟的项目开发团队、产品设计团队和服务团队是实施差异化战略的重要途径。在此背景下，采用团队薪酬制度，完善工作用品补贴和额外津贴制度就成了企业薪酬制度设计的重点。

3.专一化薪酬战略。专一化战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品或服务指向特定的地理(教学案例，试卷，课件，教案)区域、特定的顾客群。专一化战略的实施是以专业化技术为前提的，它要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位。该类企业通常采用基于技术等级的薪酬决定制度，并广泛采用股权激励和期权激励等长期薪酬激励计划。

保持薪酬制度与企业战略态势相适应的薪酬战略有：

1.稳定薪酬战略。稳定发展战略是指企业保持现有的产品和市场，在防御外来环境威胁的同时保持均匀的、小幅度的增长速度。当企业缺乏成长资源或处于稳定的市场环境时，稳定发展战略常被采用。此外，当一个公司经历了一段高速成长或收缩后，稳定战略也是很重要的。在这一背景下，企业的薪酬结构应保持相对稳定，企业的薪酬水平也应维持大体相同的增长比率。

2.快速发展薪酬战略。快速发展战略是指企业通过实现多样化经营或开辟新的生产经营渠道、增加市场占有率而使其在产品销售量、市场占有率及资本总量等方面获得快速和全面的成长。除了依靠企业内部资源外，快速发展战略往往通过兼并、合并和重组等外部扩张方式来实现。为了满足企业经营领域多样化和经营地域多样化的需要，企业的薪酬制度设计应坚持多样化和针对性原则，允许不同性质的企业设计不同的薪酬方案，同时突出绩效薪酬制度和可变薪酬制度的应用。

3.收缩薪酬战略。收缩战略是指企业面临衰退的市场或失去竞争优势时，主动放弃某些产品或市场，以维持其生存能力的战略。在这一阶段，企业的薪酬制度应回归到维护企业核心资源和核心竞争力上来，强调薪酬制度的统一性。在收缩期，企业要考虑的一个重要因素是反敌意收购，设计有利于接管防御的薪酬策略，如金降落伞与锡降落伞计划就尤为重要。此外，管理层收购(MBO)和雇员持股计划(ESOP)等制度既是公司治理的手段，其实也是企业薪酬制度的一部分。

此外，保持薪酬制度与企业的战略地位相适应薪酬战略又有：高薪战略、等薪战略和低薪战略。

因此，在进行企业薪酬制度设计时，要注意到企业薪酬制度向战略化发展的趋势，摒弃传统薪酬制度的弊端，树立战略性思维，把企业薪酬制度与企业的经营战略结合起来，并考虑企业所处的战略环境。

【参考文献】

[1]彭璧玉.薪酬理论与薪酬管理[M].

薪酬制度篇2

1、范围

本制度规定了薪酬管理的范围、方法和内容。

本制度适用于贵阳自游空间汽车俱乐部薪酬管理。

2、制定原则

2.1本制度总体依据同行业工资水准，本地区社会经济所得水平，以及公司经营状况和社会人力资源供求状况制定。

2.2根据员工工作核定基本工资。

2.3根据公司的岗位设置、职位繁简、责任轻重核定职务津贴。

2.4根据国家相关规定及人性化管理核定各项津贴。

2.5根据“效率优先、兼顾公平”原则，综合员工工作绩效、公司经营业绩核定年终奖。

2.6根据《员工守则》之奖励条件核定带薪休假。

2.7根据公司《考勤管理制度》核定全勤奖。

3、薪酬体系构成

薪酬

工资

工资

基本工资

基本工资

工龄工资

基准外工资

基准外工资

职务津贴

误餐津贴

交通津贴

通讯津贴

保险津贴

奖励

奖金

全 勤 奖

年 终 奖

注：：项目合计为月总收入 ：项目合计为年奖金收入

4、工资支付形式

公司实行计时工资制，员工工资以月工资制为基准，实行明示工资；以人民币为计算单位现金或实物形式支付。

5、工资计算时间

本公司工资计算期间为当月1日至当月末日。

6、工资支付日的确定

工资原则上在每月15日支付，遇见支付日为休假日时，则顺延至最近工作日支付。

7、基准内工资

7.1基本工资的支付依下列三条原则办理：

7.1.1员工的工作经验及工作绩效考核结果；

7.1.2员工在本公司的职务年资，所任职位、职务繁间及责任轻重；

7.1.3同行业的工资水准，社会经济所得水准，以及本公司的经营状况和社会人才资源供求状况。

7.2本公司员工的基本工资分为三个等级，每一级又分为1至17个薪级，如下表所示（单位：人民币/元·月）：

基本工资等级划分表

等级

薪级

普通职员

中级管理人员

高级管理人员

I级

II级

III级

1

400

1000

2000

2

450

1100

2200

3

500

1200

2400

4

550

1350

2700

5

600

1500

3000

6

700

1650

3200

7

800

1800

3500

8

900

1950

4300

9

1000

2100

5000

10

1100

2300

6000

11

1200

2500

8000

12

1300

2700

10,000

13

1400

2900

12,000

14

1500

3100

14,000

15

1650

3400

16,000

16

1800

3700

18,000

17

2000

4000

20,000

7.3工资定级按下表对照核定

岗位

试用期

转下定级范围

备注

高级管理人员

总经理

可执行协议工资

综合管理副总

可执行协议工资

连锁运营副总

可执行协议工资

市场运营副总

可执行协议工资

中级管理人员

连锁运营助理

市场营运助理

策划

行政人事助理

汽车旅行部

会计

库管

店长

出纳

客服

业务

职员

收银

泊车员

洗车工

7.4试用期薪酬为试用期试行工资，不享受任何津贴及补助，权责主管对试用期满的员工薪酬仍有建议权。

7.5转正定级

①试用期员工转正后每岗位定级范围2—7级，根据转正定级表核定并按“转正考核管理办法”办理。

②对于特殊定级的情况，由员工所在部门及行政人事部提出申请后，报总经理审批。

7.6工龄工资

在本公司连续工作达一年以上的员工，每月可享受工龄津贴。工龄津贴每年均为100元。

8、基准外工资

8.1职务津贴

具有监管职位（部门负责人）以上员工，依以下“职务津贴表”领取职务津贴。

职务津贴表 单位：元/月

副总经理

200

总经理

300

8.2误餐津贴

为提高员工福利，公司特设误餐补贴，按每月150元发放。

8.3交通津贴

公司员工除公司配车者外，每人每月可享受交通津贴60元。

8.4通讯津贴

中级管理人员

100

高级管理人员

200

8.5保险津贴

员工转正后，公司为其办理社会保险统筹，公司按规定比例为员工交纳“三金”；

已参加社保统筹但未将手续转至公司的员工，公司每月发放300元保险津贴。

8.6节日礼金

逢元旦节、春节、端午节、中秋节等国家规定节假日公司根据实际情况发放节日礼金或节日礼物。

9、奖金

9.1全勤奖

为鼓励员工敬业精神而设，当月无事假、病假、旷工、迟到、早退现象者，发给50元全勤奖。

9.2年终奖

9.2.1年终奖奖金的计算基础为基本工资，根据年度绩效考核结果等综合因素，评审确定系数，春节前一周发放。

年终奖基本工资×系数

普通员工、中级管理人员的发放金额由行政人事部报总经理审批。高级管理人员的发放金额由总经理核定。

凡是在公司经营活动中有突出贡献的员工给予奖励，奖励额度根据贡献大小及事件的影响程度由总经理办公会会议研究决定。

10、带薪假期管理

10.1婚假

10.1.1按法定结婚年龄(女20周岁，男22周岁)结婚的，可享受3 天带薪婚假。

10.2丧假

10.2.1直系亲属（父母、配偶、子女）以及岳父母丧亡的，经批准可请3天带薪假。

10.3产假

10.3.1休产假需在休假前1个月办理请假手续，以便作好工作安排，呈交《请假申请单》；女职员可享受90天的带薪产假（工作未滿6个月只付一半基本工资），在公司服务满一年的男职员，其夫人合法生育第一胎，可享受3个工作日的有薪陪护假；产假需提供如下的证明材料：社保指定医院开具的且盖有医院印鉴的诊断证明书原件。

10.4年假

10.4.1员工在公司工作满两年以上者，可享受带薪休假津贴。

10.4.2普通员工每年享有2天带薪休假（节假日除外）。

10.4.3中级管理人员每年享有3天带薪休假。

10.4.4高级管理人员每年享有7天带薪休假。

11、员工薪酬调整办法

11.1每年十二月底作绩效考评，考评结果作为薪级调整依据。

11.2每年三月一日为员工晋级调薪基准日。

11.3绩效考评办法参见人力资源相关制度。

12、工资核发程序

12.1每月5日前行政人事部交员工考勤统计表，并填写工资报酬核准单，每月10日前汇总，报总经理审批后交财务部，作为工资依据，并存档。

薪酬制度篇3

一个企业制度完善的薪酬制度意义重大，一份健全科学的薪酬制度是企业长期生存的基础。以下是某企业薪酬制度举例，仅供参考。

一,为达到劳资兼顾,互利互惠,给予员工合理的待遇,依照下列原则制定

本制度:1,正确处理好企业与员工之间的物质利益关系,调动员工积极性,创造性,推动员工自觉遵守劳动纪律,提高企业技术水平,提高劳动生产率,依据岗位责任,在对员工能力及业绩进行考评的基础上,给予必要的薪酬.

2,谋求稳定,合作的劳资关系原则:对公司的优秀骨干人才在薪资合理分配的基础上予以特殊考虑,以建立稳定,长期合作的劳资关系.

3,员工薪资参考社会物价水平,公司支付能力以及员工担任工作的责任轻重,难易程度,绩效及工龄,资历等因素综合核定.

二,薪酬体制

1,薪资标准:公司实行岗薪制,贯彻"因事设岗,因岗定薪"的原则.每个岗位的薪资标准,依照岗位的重要程度,责任大小,难度高低等因素,由各部门中层管理人员拟定草案,交行政人事部汇总后,报公司总经理确定.

2,年薪制:享受年薪制的员工由公司总经理确定(一般一年确定一次).

(1)薪制对象:公司聘任的高层管理人员,相关的高级技术,业务人员和特殊岗位人员.

(2)年薪标准:由公司总经理根据业绩,能力,责任等因素确定,享受年薪制的员工薪资由工资总额的20%作为风险资金后,按月平均发放,年终根据工作完成情况核算风险基金的发放额发放给员工(以年终考勤,奖惩,绩效考核等依据).

3,月薪制:享受月薪制的员工由所在部门领导确定并报行政人事部审核,总经理审批.

(1)月薪制对象:除实行年薪制工资以外的固定员工.

(2)月薪标准:由部门经理确定,行政人事部审核,公司总经理审批.

4,日工资制:施工工人.日工资制工人不属于公司固定员工,日工资制工人工资标准根据工种不同由工程部拟定,经总经理批准后执行.

5,公司固定员工分类:

(1)高层管理人员:总经理,副总经理

(2)中层管理人员:部门经理,工程总监,技术总监,水电工程师,项目经理

(3)基层管理人员:各部门和项目部的主管,包括现场主管,技术主管,财务部主管会计,资料主管,保安/后勤主管,行政主管,仓库主管等

(4)专业技术人员:预算员,设计师,施工员,资料员,会计,出纳等

(5)业务人员:采购员

(6)行政后勤人员:文员,绘图员,仓管员,保安,杂工,炊事员,清洁工,锅炉工等

三,薪资结构:固定员工薪资由基本工资+职务津贴+年资津贴+奖金+补助组成.

1,基本工资:

(1)贯彻"因事设岗,因岗定薪"原则,行政人事部根据岗位的性质,责任大小,难度高低,专业性,劳动强度等因素起草各岗位基本工资等级标准,由总经理审批.

(2)每个员工的基本工资等级由所在部门经理确定,中层管理人员的基本工资等级由总经理确定.一人担任多个职务的,按照所担任最高职务确定基本工资等级.

附表1:基本工资标准高层管理人员实行年薪制类别9级8级350020007级400022006级500024005级600028004级700032003级800038002级1000045001级120005500中层管理人员3000专业技术人员1800业务人员15001700100020001200240015002800180032002200360026004200300050003500行政后勤人员900

2,职务津贴:

(1)主管以上管理人员自担任管理职务之日起领取职务的津贴,不担任该职务之日起停止支付;不满一个月时按时间比例计算发放津贴;代管主管职务时,也发给该职务的津贴,但代管职务时间必须在一个月以上.同时担任几个管理职务的,领取所担任最高级别的津贴,不给予双份津贴.

(2)职务津贴等级标准由行政人事部起草,总经理审批.

附表2:职务津贴等级标准类别中层管理人员基层主管六级1000300五级1500500四级2500800三级40001200二级60001800一级80002500

3,年资津贴:

(1)员工在公司工作每满一年,给与相应年资津贴.标准为其基本工资5%×N(N为工龄).

(2)年资津贴不得超过岗位工资的1/4,超过者按比例最高值发放工龄工资.

(3)年资津贴调整:由直接上级填写薪资调整表报总经理审批后交财务部执行.

4,奖金:

(1)全勤奖:为鼓励员工敬业精神而设,当月无事假,病假,旷工,迟到,早退记录,上级安排加班无不参加的员工,每人当月发给100元.

(2)绩效奖金:(工程部以每完成一个项目为一个绩效考核周期,其他部门以季度考核周期)根据绩效考核办法,评定出绩效奖金等级.

附表3:绩效奖金等级奖金等级基数百分比

(3)年终奖:优秀较好120%100%基本胜任80%应改进40%不能胜任

①出勤奖:全年无事假,病假,旷工,迟到,早退记录,领导安排的加班无不参加情况的员工,每人奖励500元.

②优秀员工奖(创造奖,功绩奖),优秀管理人员奖:由总经理根据企业当年效益及个人绩效,贡献程度评定,标准由总经理确定.

5,补贴:

(1)话费补贴:根据职位和工作需要确定标准.需要给与话费补贴的,由直接上级提出申请(填写薪资调整表)提请总经理审批后交财务部执行.

(2)其他补贴:由总经理根据工作需要确定补贴种类,享受范围和标准.

四,薪资的发放:根据公司薪资管理的具体情况,针对薪资管理的重要性,机密性和高度准确性,确保薪资发放的有效运作.

1,员工薪资采用月给制,薪资计算时间:每月

1日至月末.

2,新进员工于报到之日起计薪,25号后到职者,当月薪资并于次月薪资发放.

3,员工工作不满5日离职的,不发给薪资.

4,新入职员工在试用期期间无奖金和补贴.

5,薪资审批办法

(1)各部门员工每月的薪资,由各部门负责人统计核实并签字后交行政人事部汇总,报总经理审批.

(2)薪资发放时间:每月工资于次月15日放,如遇节假日则提前发放.

(3)薪资发放方式:除零星工资以现金支付外,其他所有员工工资均以工资卡形式发放.

五,薪资调整:1,基本工资标准调整:员工基本工资的调整应由所在部门经理提出,填写薪资调整表须报请总经理审批.

(1)升职,降职:由员工提升为高层管理人员时,改为年薪制;提升为中层管理人员时,其基本工资与调整为与其原基本工资额相近较高的中层管理人员基本工资标准;降职留用时,原中层管理人员基本工资调整到与其原基本工资额相近较低一级相应类别基本工资标准.

(2)绩效考核:项目部员工连续两个项目的绩效考核都被评为优秀的,晋升一级;其他部门员工连续两个季度绩效考核被评为优秀的,晋升一级.连续两次绩效奖金评为差的,基本工资降低一级;连续两次绩效考核被评为差的管理人员,给予降职处分,同时降低基本工资级别;如暂时无人替代其职位,可由其职务,如再次绩效考核仍不能达到一般的,取消其职务.

(3)被评为年度优秀员工,优秀管理人员的,于获奖励次月起基本工资晋升一级.

(4)违反公司制度,给公司造成经济损失或严重影响公司形象尚可不予辞退处理的,视情节降低基本工资级别(由所在部门提出降低工资级别意见,报总经理批准执行)

(5)基本工资连续降低两次的,予以辞退;基本工资已为最低级,连续两次绩效考核被评为差的,予以辞退.

2,职务津贴的调整:根据上一年工作表现由直接上级在次年初的春节前提出调整申请(填写薪资调整表)提请总经理审批后交财务部执行.

3,紧急调薪:公司遇重大经营,财务等方面的问题,经公司中层以上管理人员会议讨论通过,总经理批准可紧急调薪,但调薪幅度不得超过20%.

薪酬制度篇4

瑞士银行2008年11月17日宣布对高管薪酬制度做出重大改革，并取消了该行级别最高的12位高管2008年的奖金，与此同时，公司其他2%―3%的最高级别员工的薪酬2009年也将修改，以体现对长期绩效的重点关注。瑞银由此将成为在薪酬改革上最为彻底的欧洲顶尖金融机构，并有望为其他银行树立基准。

无独有偶，美国国际集团出台了限薪措施，7位高管将无缘2008年的年底红利。欧美多家金融机构，包括苏格兰皇家银行、高盛、摩根士丹利等也决定取消或削减高管年终奖金。金融风暴肆虐之际，这些高管薪酬制度的改革，在一定程度上正是“救赎”。

高管薪酬制度问题大暴露

金融风暴祸及全球，许多国家、机构和个人的财富血本无归，而这一危机的肇事者却不用承担责任，甚至拿巨额补偿，这种“不道德的高收益”是华尔街奉行多年的旱涝保收的薪金制度造成的。美国国会听证会上，众议员亨利拿着雷曼兄弟董事长兼CEO理查德过去8年的个人收入表，厉声责问：“公司已破产，你却拿了4.8亿美元，这公平吗？”

面对公司业绩的大灾难，人们开始空前地反思高管薪酬制度。近年来，上市公司高管薪酬的攀升速度和“天价”水平超乎人们的意想，其合理性和透明性日益遭到质疑。高管薪酬的根本目的在于激励和约束职业经理人的经营活动，从而降低两权分离导致的成本。但在现实情况下，如果相应的薪酬机制不合理，薪酬不仅不能降低成本，反而会成为高管“掏空”上市公司和侵占广大股东利益的一种手段。哈佛大学的Lucian Bebchuk及柏克莱大学的Jesse Fried比喻其为“肥猫”（fat cat）现象，他们指出：公司不管业绩如何都允许高管收入不断上涨是完全错误的，合理的高管薪酬必须以合理的机制为依托。

然而，对金融业高管的薪酬激励机制明显地刺激了甘冒过度风险的经营行为。一方面，美国公司高管的薪酬水平已经高得吓人，千万甚至上亿的年薪不在少数，以普通员工年薪的中位数计算，高管平均年薪是普通员工的近200倍。高额的薪酬中固定的部分很高，约定的离职保障也很充足，最丰厚当然是与公司利润和股价紧密挂钩的奖金、分红与期权收益。这已经具备了冒险的基础和动机。另一方面，目前很多美国公司高管与业绩挂钩部分的薪酬大多不是以公司本年度与上年度相比较的业绩指标为确定依据，而是以是否达到或超出竞争对手当期业绩水平为确定依据。这种由纵向比较转化为横向比较的薪酬激励方式，极大地调动了高管的冒险精神和逐利行为。

金融风暴还暴露了薪酬机制的监管漏洞。首先，美国公司高管的薪酬机制、薪酬标准和支付依据只是由薪酬委员会及其委托的咨询机构专家们确定，不需要股东批准，一般股东只知公司披露的情况而并不知其所以然，他们可以“用脚投票”，但并不能加以有效的干预和控制。另外，由于大公司的决策与运行机制已变得非常复杂，现行信息披露和做账方式很难让股东及时准确地了解公司真实情况。其次，美国公司高管的薪酬是与公司的利润和股价表现紧密挂钩的，人们都已经习惯用利润和股价表现衡量公司业绩，却都忽略了公司安全性问题。第三，在对高管的短期和中长期激励中，公司的短期效益可让高管们拿到高额奖金或分红，大量的股票期权安排又让直接掌握内部信息的高管具有选择行权时机的充分自由度，甚至可以让高管在公司危机尚未显现的时候套利走人，而丰厚的离职金和退休福利也不会因为在职时的决策失误行为对公司长期业绩的滞后影响受到什么损失，这一切使高管各项薪酬的支付条件都显得过于宽松。

“救赎”从哪里展开

对这些经营不善却拿钱不少的高管，国会理应问责，但更重要的是要改革高薪制，加强监管。金融风暴不会否定高管薪酬机制的激励作用，却警醒必须从修补约束机制的漏洞开始，使薪酬机制更趋完善。

尽管美国政府不会像一些公众要求的那样直接干预公司高管薪酬，但可以通过经济政策和必要的救助措施，对薪酬决定和支付条件施加必要的影响，要求公司加强风险评估、业绩评估和相应的监管，要求公司在高管行为与薪酬支付方面加强自律，并在必要时加以限制。

在股票期权变得无利可图的熊市时，需要尽快改变高管的年度分红和奖金分配方式，目前可以选择的一种安排是将部分年度分红和奖金与公司中长期业绩挂钩，并采用递延方式支付。这一点在瑞银的改革方案中得到了体现，根据改革方案，高管们的现金和股票奖金将在3年内错开发放，而不是当年“现开销”。奖金还将把今后的亏损和盈利考虑在内，视公司业绩的变化而变化。

董事会和股东今后不应仅仅关注盈利水平和股价表现，而且也要关注账面利润的真实可靠性和公司运营的安全稳定性。企业可以对重要经营活动设置安全边界，风险及安全性指标，以及将必要的社会责任指标纳入高管业绩的评估系统，成为决定或限制薪酬支付的一种手段。

一些额外的措施可能也会有所帮助。签订相应的高管合同，必要时采用年度分红和奖金回追制度，一旦高管行为失当在来年被证实，且明显造成公司损失，股东和董事会可以要求讨回已经支付的分红和奖金，打破“落袋为安”的惯例。据报道，瑞银有意借助法律手段，要求数名做出投资美国次级抵押贷款市场决策的高管退还所获奖金，其中包括原董事长马塞尔。

应急降薪不如薪酬制度合理化

国内3G龙头企业亿阳信通（600289）11月22日公告：8名董事将主动降薪,董事长等月薪下调20％，总裁助理月薪下调10%。公告显示，公司前三季度营业收入、营业利润同比分别下降9.29％和13.3％。面对这样的压力，企业需要开源节流。董事主动降薪，将起到表率作用，这种与企业共渡难关的决心能提升投资者的信心。此前国内一些上市公司高管也曾表示主动降薪，但并未以公告形式。

金融风暴下欧美公司的高管薪酬制度正面临着来自更严格的监管、消极的投资者以及低迷的股市三方面的挑战。中国的高管薪酬制度是继续学习借鉴西方的模式，还是根据国情，探索自己的薪酬之路？实际上，薪酬绝对值的单纯降低更像是实体经济低迷背景下的权宜之计，薪酬制度的合理化设计才是关键。

首先，应当增强高管薪酬透明性。上市公司不应单单披露薪酬水平的绝对值，还应关注薪酬的组成结构、支付方式等，应在年报中对公司决定高管报酬的政策、报酬与公司业绩的关系，以及上一年度管理层报酬与公司业绩的关系做出详细说明。

其次，薪酬政策的制定过程中应避免短视行为。弱市背景下，如烫手山芋般的股权激励计划如今被企业弃之如敝履。近几个月来，已有超过20家上市公司取消或中止股权激励计划。

薪酬制度篇5

［摘要］全面薪酬旨在平衡企业和员工的利益，以求企业价值（企业绩效）与员工价值（员工满意）的双重实现。全面薪酬通过企业价值和员工价值的创造和分享的整合机制来实现两者价值的互动和平衡，进而实现企业价值和员工价值的整合，形成基于价值整合的新型薪酬体系。

［关键词］全面薪酬；价值整合；企业价值；员工价值

一、引言

全面薪酬有多种不同的称谓，如自助式薪酬、弹性薪酬和整体报酬等。全面薪酬起源于20世纪70年代的美国，此后，从理论探索到企业实践，从部分弹性到整体弹性，从美国到其他国家，全面薪酬成为战略性人力资源管理重要内容。

埃德·劳勒（1971）提出战略性薪酬的概念，将员工薪酬和企业发展联系起来，明确所有的资金和奖励计划都是让员工变得有朝气、有干劲的一种手段。

全面薪酬管理的精髓在于兼顾企业和员工的价值取向，平衡两者的利益关系，将员工满意和企业绩效有机联系起来，增加了组织的竞争优势。在此，笔者从价值整合的视角审视全面薪酬的概念，进而探索全面薪酬的价值整合。

二、关于全面薪酬的解释

杰伊·舒斯特和帕德里夏·津海曼（1992）认为:传统薪酬虽然也自称奖励业绩，但实际上是以职务、岗位和内部均衡为标准的。新的薪酬方法与之形成鲜明对比，突出员工与公司业绩之间的联系，员工所获得奖励的多少是与他们自己的努力奋斗和公司业绩的节节上升相关的。约翰·E·特鲁普曼（1990）提出整体薪酬方案，也称自助式薪酬方案，其是以员工为导向的薪酬制度，有别于传统的以企业为导向的薪酬体系。其整体薪酬方案包含10种不同类型的薪酬组成部分：（1）基本工资（BP）；（2）附加工资（AP），即一次性薪酬，其发放不定期不定量，如加班费、激励薪酬、利润分享等；（3）间接工资（IP），即福利工资；（4）工作用品补贴（WP），即企业为员工工作所提供的各种设施设备；（5）额外津贴（PP），是因工作时间过长或在危险或不理想条件下工作而付给员工的一种补偿；（6）晋升机会（OA）；（7）发展机会（OG），包括员工在职在外培训和学费赞助等；（8）心理收入（PI），即员工从工作本身和公司中得到的精神上的满足；（9）生活质量（QL），即工作和个人生活的平衡关系，涉及到如何处理好工作与家庭这一对似乎矛盾的问题；（10）私人因素（X），即个人独特的需求。整体薪酬用“TC”表示，其计算公式：TC＝（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PI+QL）+X。

美国的薪酬协会认为，“全面薪酬”包括三要素:（1）工资；（2）福利；（3）“工作体验”。“工作体验”通常是无形的，其内容包括：（1）确认、欣赏和重视；（2）工作与生活平衡；（3）文化；（4）发展；（5）环境。

薪酬是指因被组织雇佣而获得的所有种类的报酬，包括内在薪酬和外在薪酬。内在薪酬对个人而言是内在的，通常是指由特定活动和任务的参与所带来的心理状态。根据工作特征理论，工作报酬就是工作本身。员工在工作特性、工作意义、工作多样性、工作决定权和反馈都得到满足时，员工的心理状态就会得到改善，从而对组织承诺增强。组织管理人员可以从工作设计、员工特征和员工需求差异着手调整薪酬方案，提高员工的内在薪酬。外在薪酬大多数由企业直接控制和分配，而且比内在薪酬更有形化。外在薪酬指组织提供员工实体性的奖励与报酬，如现金奖励、提供安全保障、职称、津贴和分红等。内在薪酬和外在薪酬是密切相关的，通常情况下，提供外在薪酬的同时也向接受者提供了内在薪酬，内外薪酬的形式如表1所示。

薪酬形式趋于多样化，薪酬选择趋于丰富化。当今时代，薪酬概念已不局限于工资和福利，应拓展为对工作价值的广义回报。管理人员必须认识到什么是员工觉得有意义的薪酬，而不是管理者认为对员工有意义的薪酬。企业给予员工的报酬，既包括内在薪酬，还包括外在薪酬。全面薪酬是广义的薪酬概念，

1.工资。这是衡量企业间薪酬水平权重最大的因子，指企业员工付出的劳动和创造的绩效而提供的货币性报酬，包括基本工资、奖励工资和股权收益等。不同的公司会根据自身的发展战略及政策导向决定工资结构，同时向企业内部和外部传达出相关信息。

2.福利。是指为员工提供服务、便利来吸引和留住员工，从而间接地提高企业招聘和绩效水平。福利发放的基本原则是普遍性的，与员工的工作绩效间接挂钩，具有企业的某种组织成员身份即可以享受有关福利待遇。但目前，越来越多的企业将福利与绩效直接挂钩。例如，一般员工享有10天的带薪假期，而核心员工可以再加5天。

3.事业。也称职业生涯，包括个人能力的提高和成就感。有关文献表明，事业及其成就感与良好的工作绩效有重要的关系，好的工作绩效是用工作本身来奖励的。事业包括：工作富有挑战性，能时时推动员工自我完善和提高工作富有趣味性，在工作中给予心理上的满足，如工作与个人成长及发展的机会，如异地人才交流，岗位轮换及MBA培训机会等。

4.工作环境。这是企业文化一部分，对员工起着潜移默化的作用，并受到越来越多的企业重视。和谐的工作环境能带给员工身心的愉悦。舒适的工作环境包括卓越的领导艺术、同事间友爱和协作的良好氛围、公司以人为本的企业文化、令人羡慕的公司形象和公司的社会地位等。工作环境与工作绩效密切相关，对工作绩效具有直接的激励作用。

三、全面薪酬的价值整合

薪酬体系的设计体现不同的价值导向，其价值导向可分为企业价值、员工价值不同维度。其依企业价值导向，视薪酬为成本，成本越低越好；而依员工价值导向，视薪酬为收入，收入越高越好。从现象来看，两者是相互抵触的，是一种冲突的关系，其实，两者有其内在的一致性，即化冲突为合作，实现企业价值与员工价值的整合。企业价值的实现离不开员工价值的实现，而员工价值的实现同样离不开企业价值的实现，全面薪酬旨在实现企业价值与员工价值的整合。

（一）价值整合的结构

已有研究表明，薪酬直接影响着企业商业实践的成功。企业想方设法地努力设计增加利润、市场份额和投资回报，同时希望员工能最大限度地提高生产力，并且生产出最高质量的产品或服务。就大多数企业而言，其薪酬支付占了总成本的50%以上，服务型企业这个比例更高。因此薪酬支付是一种投资决策，是企业取得竞争优势的源泉。

在企业中，员工把薪酬看成是自己所提供服务的交换或者是对顺利完成工作的回报。对一些员工而言，企业给我多少工资，我就出多少力，从而难以与企业形成一种信任的工作机制。员工的基本目标是要得到高工资、综合性强的福利、安全和健康的工作环境以及强有力的工作保障。全面薪酬管理下的价值分配是一次企业和员工之间沟通的机会，是建立在互相信任之上。

全面薪酬通过企业价值和员工价值的创造和分享的整合机制，实现两者价值的互动和平衡，从而实现企业价值和员工价值的整合（如图1），形成基于价值整合的新型薪酬体系。全面薪酬的精髓在于企业与员工的激励相容，即企业价值与员工价值的价值整合。两种维度的价值取向得以整合，形成企业和员工的共同价值，这种经整合的共同价值，就有了改进后企业绩效和与之相符的员工态度和行为整合的内在依据，并从组织和员工两个视角提示了设计全面薪酬时应考虑的价值取向要素。比如，对于员工而言，尤其是大学刚毕业的白领，最重要的是看发展，包括公司提供的培训、学习机会，发展就是个人在这个公司的空间与职位的可塑性；对于公司而言，公司收益和公司远景的实现靠的是成熟和理性的员工，帮助员工成长实际上是双赢的最佳方法，这就是一次有意义的价值整合。

（二）价值整合的机制

激励理论告诉我们，在组织中，激励可以让员工长期保持积极的心态和表现努力的工作行为，提高工作绩效。在企业实践中，员工何时达到满意，组织如何激励员工，员工个体的需求和组织目标如何达成一致，薪酬、绩效和员工满意之间的关系模型（如图2）为我们提供了答案。

由图2可知，企业价值和员工价值整合是通过薪酬、绩效和满意三者互动、传递实现的。努力行为和工作绩效之间存在着三个干涉变量：一是环境，二是能力，三是角色认知。而工作绩效和员工满意之间存在两个中介变量：即内在薪酬和外在薪酬。整个模型体现了全面薪酬的价值整合机制的实现过程。

1.努力行为与工作绩效的关系。员工完成企业所要求的工作才有可能得到他需要的报酬，员工的期望值越高，积极性越高。员工的个体积极性高低首先取决于努力与绩效的关系。员工对报酬的期望，受到个人工作能力的影响，还受到环境和认知的影响。组织的出发点是企业绩效的提高和企业价值的持续增长；员工的出发点是满足自身需求。这很大程度上决定了企业和员工两者需要一个价值整合的过程，最终使个人价值转化为组织价值。全面薪酬是根据人与组织匹配的标准进行相关薪酬管理工作的科学模式。

2.工作绩效与员工满意的关系。员工总是期望完成任务后取得适当的报酬，通过物质和精神上的报酬，员工的需要得到满足。员工满意度由企业的薪酬制度所决定。如果员工所取得的报酬不是员工所需要或者员工觉得制度不公平，员工对组织承诺就会弱化，甚至最终选择对企业不忠或离职。所以，企业应针对不同类型的员工、不同类型的需求和组织所需的能力对企业进行统盘考虑。同时理解组织成员的差异，使员工满意服务于企业绩效的实现。在薪酬要素更好地满足员工的需求时，能更有效地支持企业战略执行。因此，将员工的需求满足和组织竞争优势相联系是全面薪酬的另一核心思想。

3.全面薪酬管理是强调薪酬要素的享受和绩效密切关联的重要体现。个体绩效的提高会促使组织绩效的提高，这种绩效和薪酬的关系不仅在组织层面，而且在个人层面都是有价值的。只有当员工相信激励会带来所期望的薪酬时，员工才会受到激励。而在实际中，许多的薪酬形式，包括带薪休假和弹性工作时间几乎总是由在组织中的身份地位和资历所决定的，晋升的机会也经常是根据资历任命，或由组织外部人员填补空缺，而不是由绩效决定。

薪酬制度篇6

[关键词] 人才流失 导游薪酬

当代的旅行社人才危机日趋严重。近年来,我国旅行社的人员流失成为困扰旅行社经营管理者的一个重要问题。据统计,1999年我国旅行社的人员流动率达到了40%,而到了2005年已经增加到了67%,而且近年来流动速度、频率还有加剧的趋势。适度的人才流动是必要的,一般来说企业的流动率在5%～8%之内都是正常的。但是如果流动频率过高,只会给企业带来严重的负面影响。

一、薪酬制度的不合理是人才流失的主要原因

造成人才流失的原因固然有很多,但是目前导游薪酬制度的不合理不稳定是其中一个大因素。目前我国旅行社的导游薪酬制度不合理主要表现在:

1.低薪甚至无薪导致降低工作积极性

员工正式薪金收入主要包括工资、奖金和津贴。少数的旅行社实行交“三金”制(养老保险金、医疗保险金、工伤保险金等),但是实际中大部分旅行社的员工收入偏低,尤其工作在一线的导游人员绝大部分甚至无底薪从业;这也就意味着他们若是遇到旅游淡季只能喝西北风过日子。导游人员为了生活,不得不带领游客进购物店,无形中影响游客行程,也扰乱旅游市场;也同时诋毁了导游自身的形象。这样,一部分“洁身自好”的高素质导游们纷纷跳槽。

2.灰色收入破坏行业公平性

旅行社的岗位差距主要由于旅游行业“灰色收入”的存在――各种佣金和回扣。这类收入既公开又隐密,说公开是因为人人都知道它的存在,说隐秘是因为谁也无法衡量它的确切数额。它在某种意义上破坏了收入分配的公平性,减弱了工资、奖金的激励作用。在实践中,对这部分收入的管理缺乏比较严谨有效的方法,所以才会有大部分旅行社采取对导游只发极少的基本工资甚至不发工资的做法来缩小内部收入差距。

3.导游买团、人头费的负担沉重

近几年企业规模偏小的中小旅行社占行业的绝大多数, 在一种所谓“承包”经营的运行下,一方面是旅行社利润逐年下降,另一方面是承包者的口袋越来越鼓,形成穷庙富和尚的怪现象。同时,又迫使原先品质不错的企业员工被迫举起拜金主义的大旗。因为,导游人员既没有基本工资,也无福利保障;有的上团还要自己先买团,而绝大部分导游都面临一个问题――人头费。现在旅行社的基本做法就是将这一部分的风险转嫁给导游,这就造成导游还未上团,就背上了沉重的债务。

二、如何建立合理的薪酬制度

加入WTO后外资旅行社的进入,使我国旅行社面临着全球性的竞争态势,这对旅行社人力资源的管理提出了非常严峻的挑战。旅行社为了留住、稳定人才除了增强企业吸引力,优化管理机制外,还很需要建立合理的薪酬制度。

1.提高薪酬制度的外部竞争性

对于每一个职位,社会都有一个平均薪酬,这是人才接受工作的下限。如果企业的薪酬普遍高于这个水平,会极大地增加企业的经营成本,而如果低于这个水平,又会造成人才的大量流失。行业报酬不稳定是旅游业人才流失的一大诱因。

(1)薪酬水平应与当地社会经济发展水平一致

不同国家之间,或者不同地区之间工资水平是不同的,有的差别甚至很大。在2008年1月1日起实施的《新劳动法》中规定,企业员工的基本工资必须达到当地生活消费的基本水平。因此,各地旅行社在考虑同期社会经济发展水平、通货膨胀、劳务价格浮动、人力资源供给与需求状况、同等行业工资水平等经济因素的基础上,不管是为了贯彻国家的政策还是为了防止人才的流失,起码应该给予导游的基本生活保障,保证导游的实际收入与当地社会经济发展水平保持一致。

(2)与其他行业相比具有竞争性的薪酬

很多人对导游工作的印象只是“带着人游山玩水,跑跑退,工资水平低下的服务员。”事实上导游工作是综合的脑力支付和体力支付过程,工作性质要求导游必须具备综合的文化素质、业务素质和高服务水平,“上知天,下知地,”这种工作属性决定了导游的工作不但应受到社会的理解和尊重,而且无论如何导游职业都不应该是低收入职业的象征。

2.提高薪酬制度的内部竞争性

(1)建立内部公平的薪酬制度

薪酬的内部公平是确定战略薪酬的第一个原则,既薪酬结构要支持工作流程,要对所有员工公平,要有利于员工行为与企业目标的一致性。内部收入不均引起人际关系的恶劣和工作的热情冷却所以很多一线人才更愿意流向其他旅行社或者其他行业以求一个快乐的工作氛围。

①佣金透明化。这点我们可以借鉴西方国家旅行社的薪酬管理。美国旅行社的个人佣金并不是直接由旅游经营商或者旅游供应商支付的,而是旅游经营商和旅游供应商将全部的佣金支付给旅行社,再由旅行社按比例分配给他的员工。这种做法提高了佣金的透明度,员工之间的收入公平性得到了体现。

②旅行社可以实行公平的绩效考核制度。绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据。现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则,这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量,按劳付酬。绩效考核为报酬分配提供依据,进行薪资分配和薪资调整时,应当根据员工的绩效表现进行,运用考评结果,建立考核结果与薪酬挂钩制度,不同的绩效享受不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可,而且可以产生激励作用,形成进取的组织氛围。

③均衡利益。旅行社与导游的矛盾冲突主要来自于薪酬体系中的利益不均衡。客观上企业各部门在不同区域,不同季节的利益是不等的,而一个优秀企业各部门加起来的整体利益应该是超过130%的,因为企业的总体效益是来自团队的凝聚力。均衡的薪酬制度要体现:企业利益与导游利益的相均衡,增加导游的收入,加大导游的固定收入部分,以增强企业的凝聚力。

(2)建立科学的薪酬指标体系

一个合理的薪酬指标体系具有一定的现实意义,它不但能使旅行社在确定导游薪酬时有据可依,提高导游的服务工作质量,更能增加旅行社对优秀人才的吸引。由于每个导游在每次出团工作中的实际支付是不等的,所以其收入必须反映层次化特点,充分发挥薪酬指标体系的激励作用。

①合理的出团补贴,取消人头费,减轻导游的负担。旅行社应根据导游的脑力和体力付出、出团次数、出团时间、带团人数、工作强度语言等多方面因素给予导游一定的出团补贴,而不是将风险转嫁给导游,这样做自然保证了导游队伍的稳定。

②保障与激励相结合。根据美国学者斯塔亚-亚当斯(J.S.Adams)的观点,企业员工会将自己的投入与所获得的产出进行纵向与横行的比较。当员工依据自己的教育经历、能力、努力、经验等来衡量自己所获得报酬时,如果认为其付出与收益不成比例,情绪会受到打击或者挫折,从而影响工作的积极性,最终影响对企业的信任感、忠诚感和归属感。这也就是旅行社无法留住大专以上学历高材生的原因之一。因此应该普遍提高导游的薪酬水平,充分发挥薪酬制度的保障和激励作用,使导游产生安全感和满足感,体现对导游工作价值的肯定。

另外,职工持股计划也是有效的薪酬形式。这一做法可以对导游人员进行长期激励,使他们感到自己是企业的主人,在为企业营利的同时自己也能够获得相应的回报。当然,这也能在某方面减少企业人才流失的几率。

(3)薪酬差异的公开化

导游薪酬差异公开化,包括外部公开化和内部公开化。这样能满足员工们关心薪酬收入的心理,也是有效监督旅行社实现薪酬公平的重要手段。外部公开是指向社会公开导游职业的薪酬体系。这样不但可以使导游工作受到社会的理解和尊重,也可以吸引更多的优秀人才从事导游工作。内部公开是指在旅行社内部公开薪酬发放的标准,让每个导游都明确知道自己每一项行为与所获薪酬之间的关系。因此,无论是外部公开还是内部公开,都能体现和提高导游薪酬收入政策的公平性和竞争性。

三、结束语

在知识经济时代,人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的决定性因素。导游人员作为旅行社的中坚力量,它对企业的成长和发展是不容忽视的。新型的薪酬制度是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分,在这个相当特殊的行业,很多方面表现出旅行社人才流失危机主要由于不合理的薪酬制度所引起;如果能建立实施一套合理科学的薪酬制度,那么旅行社的人才危机基本上就不是危机了。

参考文献:

[1]陈锋仪 库 瑞:旅行社管理.南开大学出版社,2006,4

[2]周燕凌:基于人力资源开发的导游人员创新管理.旅游管理,2008,9

薪酬制度篇7

随着中海油董事长兼首席执行官傅成玉“曝出高薪”话题转入“收入上缴”话题,关于国有控股公司高官收入的群情激愤渐渐得以宽慰和平息。这样的新闻花絮每天都有,毫无疑问,它们会在时光流逝中淡出人们的视野。但是,在一个国有经济占据绝对主导地位的经济体中,关于国有企业治理结构,包括高管薪酬机制的讨论和探索,必将是一个长期争论不休的有趣话题。

关于“收入上缴”,据坊间广泛报道的中海油总公司新闻负责人的说法,其来龙去脉如下:在上世纪末和本世纪初,国家为推动石油行业在海外整体上市,特批中海油为先行试点,以红筹形式分别在纽约和香港上市。在当时历史背景下,为了消除海外投资者对中国企业的投资顾虑,经国家主管部门认可,中海油按照国际惯例和香港公司的标准,设计了包括公司高管薪酬、期权激励在内的一整套公司治理和激励机制,并定期向资本市场进行披露。实际上,所有高管层成员从2001年上市第一天开始,就把董事会批准的收入捐给了母公司中国海洋石油总公司,因而中国海洋石油有限公司作为上市公司公开披露的高管薪酬仅为“名义收入”。

如是看来,在“2001年中海油上市第一天”,捐出收入的高管,还应包括时任中国海洋石油有限公司董事长兼首席执行官,现任海南省委书记、海南省人大常委会主任的卫留成。根据人民网“中国机构及领导人资料库”,卫留成担任中国海洋石油有限公司董事长兼首席执行官职务到2003年10月,然后转任海南。

业绩突出的大型国企负责人出任中央和地方政府高级官员,是长期以来组织人事部门行之有效的人才选拔机制之一。不过,这也凸显了国企高管在公司法律制度及治理结构、聘用合约、股票期权激励计划等正式规范之外的非正式规范激励体系――党务及行政官阶晋升制度。

在当下中国的社会规范(Social Norms)中,国企经营管理人员的行政级别制度与其说是非正式规范(Informal Norms),不如直接称为正式规范(Formal Norms),因为它作为统一的干部人事制度之一环,长期以来一直被严谨细密地执行着,并为广大国企高管所孜孜以求。但在海外上市公司化转型的过程中,正式的行政官阶体系被隐藏、被非正式化,取而代之以“公司高管层薪酬、期权激励在内的一整套公司治理和激励机制”。

从国企高管薪酬事件中可以看出,国有企业这种模拟市场的公司化转型远远未臻完善。新近制定的《中华人民共和国企业国有资产法》,规定了“履行出资人职责的机构”仅负责对由其直接任免的国有独资企业、国有独资公司的高级管理人员进行考核、奖惩并确定其薪酬标准,并未将履行出资人职责的机构确定薪酬标准的对象,扩展到国有资本控股公司、国有资本参股公司中由股东会或股东大会选举的董事、监事,更未扩展到经国有资本控股公司、参股公司董事会聘任的经理等企业高管人员。此中情由,凸显了立法者赋予国有控股公司、国有参股公司董事会独立考核、奖惩企业高管并确定其薪酬标准的立法意图。

然而,在国企高管仍然通过政府及党务机构政治任命的大背景下,这一尚未生效实施的法律,已然遭到现实的无情嘲讽――财政部作为“对金融企业国有资产履行出资人职责的机构”,因应金融危机中的政治压力,于2009年4月7日发出《关于国有金融机构2008年度高管人员薪酬分配有关问题的通知》,对“金融类国有及国有控股机构及其控股子公司”的高管薪酬问题直接予以政策指导,并且要求“其他非国有金融机构”一应比照执行。

当然,不能简单地认为这一通知唐突了“规范的公司治理机制”。相反,通知的本身已然证明,国企内部照猫画虎的公司治理、激励约束机制不能正常发挥作用,需要外部强力的行政管制,甚至政治干预――上述通知中,财政部忽视其本身对国有金融机构的权限而对民生银行及“其他非国有金融机构”的“额外”要求,显然是出于对利益相关者利益平衡的考虑。

这一通知本身并非就标志了中国公司治理改革方向上的倒退,它不过是确认了完全不能令人满意的市场竞争和公司治理现状:在金融领域严格牌照管制使得“准入制度”事实上成为“不准入制度”的背景下,现存国有及民营金融机构对金融服务产业事实上存在寡头垄断式经营;由于缺乏来自私有部门的有效竞争,事实上,通知所针对的国有及非国有金融企业所取得的经营绩效,与其说来自企业高管的才智和努力,不如说是来自制度的庇护,这是昭然若揭、不容争议的事实。而在国有企业垄断经营的石油、通信等领域,亦不存在别样的故事。

因此,高管薪酬问题的纠结之处在于,一方面国企高管的绩效评价难以剥离垄断等体制因素,另一方面却存在着行政与市场的双重激励体系,因此其结果只能是“市场高薪,收入上缴”的悖论。

在《OECD国有企业的公司治理准则》中,经合组织提出了如下建议:

――确保建立一个高效的国有企业法律及规则框架,在此框架下,国有企业与私人企业应公平竞争以防止市场扭曲;

――界定政府作为企业所有者的角色,包括国有企业存在的根本目标、国家在国有企业治理中的角色等;

――公平对待所有股东;

――国有政策应充分认识到国有企业对利害相关者的责任,并要求国有企业就其与利害相关者的关系做出报告;

――国有企业必须强化透明度及信息披露;

――强化国有企业董事会的权力和责任,董事会应拥有执行其战略指导及监控经理层所必需的权威及能力,并应严谨行事且对其行为承担责任。有趣的是,准则还特别阐述了董事长不宜兼任首席执行官的原因。

中国有必要参考经合组织提出的国有企业治理准则建议,将国有企业置于全国人大的监督之下,并通过专门的国有企业立法,促进国有企业与非国有企业的公平竞争,强化国有企业信息披露。更重要的是,落实国有企业董事会的问责制度。彼时,国有企业高管薪酬问题,或许可以随着董事会对经理层的完全的、独立的市场化人事任免和监控权力,而化解于无形。毕竟,职业经理人的薪酬事宜,最宜在商言商。■

作者为大成律师事务所高级合伙人

背景

国企高管“限薪”争议

随着2008年年报的披露,大型国企高管的薪酬问题再次成为舆论关注的焦点。

按照2008年中国海洋石油股份有限公司(下称中海油)年报,中海油董事长兼首席执行官傅成玉的收入为1204.7万元,同比上升6.5%。对此,傅成玉在参加今年博鳌亚洲论坛时解释称,第一,其薪酬是独立董事按国际标准制定的,为的是让独立董事和投资人放心,相信他可以管好股东的钱;第二,这样的薪水与中国的国情相差太多,而员工的收入太低,所以他在拿了钱之后,又自觉地捐献给了母公司。“上市公司的规则决定了我必须拿这么多,而中国国情决定了我不能拿这么多。”

傅成玉解释说,在境外上市的中海油,其公司治理结构与所有国际公司相同。“也就是说,我们的独立董事人数超过内部董事,薪酬都是由独立董事制定的,我们本人不能参加。他们制定的标准除了企业考核,还要与国际同类公司相比。”傅的年薪是同类国有石油公司中石化总裁王天普的14倍以上。

中海油有关负责人日前亦回应称,中海油高管层薪酬福利严格遵守国务院国资委有关规定,个人实际所得与向资本市场披露的“名义收入”大相径庭。中海油有限公司所有高管层成员从2001年上市第一天开始,就把董事会批准的收入捐给了母公司中海油总公司,因而成为“名义收入”。

这种市场激励与行政约束的双轨制,是一个逐渐演化的结果。国务院国资委有关负责人曾向《财经》记者坦承,国资委成立前,国企薪酬基本是各自为政,自定薪酬,千差万别,有失公允。其中最为忧虑的是日益失控的、规模庞大到令人叹为观止的、由垄断产生的期权收益。在国资委成立后,代表出资人意志,改变了群雄割据的混乱状态,做出了严格的规范,事实上无论名义薪酬如何,国企高管落袋为安的最高年薪并未超过150万元。

尽管这个薪酬看起来并不那么富有吸引力,但上述国资委人士直言,国企的高级管理层队伍“异乎寻常的稳定”,连少量的流失都不存在。“这说明,我们现在的薪酬是合理的,是有竞争力的”。

在中海油之前,银行业的高管薪酬已饱受争议。今年以来财政部连续两次下文,要求国有金融机构的最高年薪不得超过280万元,2008年的薪酬要比2007年下调10%。从目前公布的年报来看,不少国有企业的领导人都主动响应号召,降薪幅度在10%左右。而一些非国有上市公司的领导人,也做出姿态,如民生银行就承诺主动降薪三分之一。

目前,人力资源和社会保障部正在牵头制定一个更为宏大的薪酬管理办法,试图把国资委下属的央企和财政部管辖的国有金融企业都纳入监管范畴,办法具体到如何确定基本薪酬、如何与绩效挂钩等。不过,由于这一办法缺少针对性和可操作性,且国企高管薪酬依然是“九龙治水”,因而尚未出台就引起了多方争议和抵制。

薪酬制度篇8

一、总体原则

（一）基本保障、以收定支原则；

（二）效益优先、体现差别原则；

（三）按劳取酬、多劳多得原则；

（四）绩效挂钩、考核兑现原则；

（五）总额控制、能升能降原则。

二、改革范围

省联社核定人员编制总数内，本行员工管理制度改革后。凡经“双考”合格者并竞争上岗的合同制员工（包括职员、工勤人员，但不包括12月31日已到达退休年龄的人员）均纳入薪酬制度改革范围。

三、工资构成

本行废止行员等级工资制，薪酬制度改革后。实行以绩效工资为主体的结构工资制。结构工资由基本工资、等级工资、津贴、绩效工资四部分构成，其中基本工资、等级工资和津贴三项为档案工资。

（一）基本工资：指保障员工基本生活的工资。职员和工勤人员实行同样的基本工资。每人每月400元（含原行员工资制度改革后的保留工资和工资区类别差等免税项目）

（二）等级工资：等级工资分职员等级工资和工勤人员等级工资。等级工资按月计发。

1职员等级工资：指根据职员的职务（岗位）工龄、学历、职称等要素确定的与职员等级对应的工资。等级工资按职员等级及档次设置工资系数（见附表11.0系数值为500元。等级工资标准=系数值系数。

根据绩效考核情况发放。职员等级工资按照《甘肃省农村信用社职员等级管理暂行办法》规定，职员等级工资每月预发60%40%按月计提后并入绩效工资。根据员工的职务（岗位）工龄、学历、职称等要素的变动进行调整或晋升。

2工勤人员等级工资：指根据工勤人员的聘用岗位（技术等级资格或职务）确定的工资。工勤技能岗位分为技术工岗位和普通工岗位。普通工岗位不分等级。不同等级的岗位设置不同的系数（见下表）1.0系数值为500元。等级工资标准=系数值系数。岗位等级技术工一级技术工二级技术工三级技术工四级技术工五级普通工工资系数2.92.62.32.01.71.4

薪酬制度篇9

（一）上市公司高管薪酬的概念和组成

薪酬，即人们通常所说的报酬，是指企业向员工支付的、作为其工作劳动对价的现金、非现金等形式的酬劳，具体包括薪金、工资、奖金、佣金福利待遇等各种形式。?P而根据2007年中国证监会的《公开发行证券的公司信息披露内容与格式准则第2号（年度报告的内容与格式）》中有关上市公司高管薪酬信息披露的内容，我国上市公司高管薪酬可以界定为公司高管在报告期内从公司获得的税前报酬总额，具体包括：基本工资、奖金、津贴、补贴、职工福利费和各项保险费、公积金、年金以及其他形式从公司获得的报酬。

（二）上市公司高管薪酬法律规制的有关理论基础

随着近年来我国高管天价薪酬事件的屡屡曝光，学术界对企业高管薪酬的研究掀起了一阵热潮。文献资料显示：现代企业高管薪酬研究开始于上世纪八十年代，是与理论一起产生的。最初的高管薪酬研究主要聚焦于高管薪酬与企业经营业绩的关系上。而传统市场经济理论认为，公司管理者的薪酬是其劳动所得，应当由市场自主决定，法律的监管应当放在其次，故而，研究高管薪酬的法律规制就不可避免的需要回答法律对高管薪酬给予规制的法理基础何在。就目前而言，关于公司高管薪酬法律规制的理论基础被学者研究或引用较多的是以下两种：

1、委托理论

美国经济学家伯利和米恩斯因为洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端，于是提出“委托理论”，倡导所有权和经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权利让渡。

委托理论主要研究委托人在面对公司利益不一致和信息不对称的情况下，如何设计有效的薪酬契约来激励人。但在这种的关系中，委托人与人追求的目标并不一样，委托人是以自己的利益最大化为目标，而人则追求自己的工资水平和闲暇时间最大化，这种利益相悖便导致两者的利益相冲突。在这种情况下，委托人必须根据所能观测到的变量对人进行奖惩，来采取有利于委托人的行为。法玛（Fama，1980）认为：在经营者努力程度及其行为不可观察和监督成本过高的情况下，企业所有者可以采用以业绩评价为基础的报酬补偿方案来激励经营者努力敬业，实现其个人目标和企业目标的利益相一致。这样，委托人既能够保证自身利益，同时还能节省大量的成本和监督控制成本。但大量绩效薪酬敏感度实证研究的结果显示，高管的薪酬中能被绩效解释的部分很小，这意味着有其他的因素在影响着薪酬的变化。基于这种情况，一些学者认为，薪酬与绩效的弱相关性是由于高管与股东之间权力失衡所造成的。换言之，高管的权力使得他们可以隐瞒对自己不利的信息，公开对自己有利的信息，从而获得个人利益。

2、人力资本理论

人力资本最早是由斯密提出，但作为一个理论体系则是20世纪六十年代由舒尔茨和贝尔创立的，该理论认为人的知识和技能的取得不是无代价的，而是投资的结果，是资本的一种存量状态，称之为人力资本，具有主导性和本源性的特征。各种能力都依附于人本身，不可能脱离人而单独存在，也就不可能转移到其他主体发挥同样的作用，因此对高管人力资本只能是“激励”而不能“压榨”。该理论的一个基本论点是，人们所拥有的知识、技能、体力以及其他精神状态等人力资本是企业中最重要的资源。因而，对人力资本进行恰当的定价是非常重要的。准确的人力资本定价是激励员工发挥工作积极性的关键。

公司的高级管理人员作为特殊的人力资本，具有稀缺性的特点，因为其掌握的知识、技能、经营能力、创新能力等的形成需要长期的学习、实践、培训，具有不可替代性。而他们对于公司的经营发展又有举足轻重的作用，甚至是决定性作用，这就决定了高管人力资本的谈判力量较强，企业所有者只能给予有效的激励，使其发挥应有的能力为公司服务。现代企业是一个人力资本和非人力资本签订的特别契约，而高管人力资本上述特性的存在，往往使得公司高管成为企业风险的真正承担者，因此让企业高管拥有部分企业产权并参与企业的剩余分配是一种趋势，其具体的表现形式就是经营者持股、股票期权、虚拟股票等一系列高管薪酬制度方面的创新，特别是表现在高管薪酬结构中的长期激励部分。

上面两种理论可谓各有道理。简言之，委托理论是将公司实际所有者与高管之间的关系看做一种委托关系，高管薪酬说成为高管的费用更为恰当，但这种容易导致高管缺乏监督，最后企业的效益与高管的薪酬不成正比、严重失衡，由此需要法律对高管薪酬予以一定的规制；人力资本理论将高管看做为一种稀缺的人力资源，高管薪酬往往与企业效益挂钩，成为企业经营风险的实际承担者，要求高管在任期内尽到忠实、勤勉义务，而高管未尽到义务就无正当理由获取高额报酬，在这种情况下需要法律对不合理的报酬予以监督；在这两种理论当中，相比较而言，委托理论的出发点是公司投资者与高管之间的利益均衡问题，这正对应着高管薪酬的法律规制目的在于排除不合理、不合法的薪酬，救济公司投资者的相关利益，应当是目前最为可取的一种理论基础。

二、我国上市公司高管薪酬的现状

高管薪酬问题是对现代公司治理影响较大的问题之一。无论在哪个国家或者在哪个地区，高管薪酬数据都引起了投资者的额外关注。而观察我国近年来有关的高管薪酬数据，可以发现目前我国高管薪酬的现状主要体现在以下两方面：

（一）高额高管薪酬现象持续不断

现实中，每当提到高管的时候，人们的第一联想就是“高额的薪酬”。高管薪酬最直观最典型的现象就是高额高管薪酬持续不断的出现。从2004年到2013年，每一年上市公司所公布的公司年报都表现出高管薪酬过高且具有增长趋势，相关的资料显示，高管薪酬近几年的平均增长率都在18%左右，远远高于同期国民生产总值以及城镇居民可支配收入的增长速度。进一步而言，高额的高管薪酬现象体现在高管薪酬的总额与高管的个人薪酬额两方面。

从近两年高管薪酬总额方面来看，有关的数据显示我国沪深两市披露的1662家上市公司中，相关公司在2012年向高管支付的薪酬总额高达85.38亿元，较2011年同比增长11.7%。其中前三家公司支付的高管薪酬总额均超过了6000万元，最高者为民生银行，其支付的高管薪酬总额为6831万元，较2011年增长了11%；?Q另一方面，相关数据也显示A股市场披露的1479家上市公司在2013年所支付的高管薪酬总额为122.3亿元，其中有7家高管薪酬总额超过了5000万元。最高者为平安银行，其支付的高管薪酬总额高达7539.54万元。?R

从近两年高管个人薪酬额方面来看，2012年沪深两市1662家高管薪酬平均为63.61万元，是同期全国城镇居民可支配收人（2.56万元）的25倍，其中公司高管个人年薪超过700万元的并不在少数。方大特钢董事长钟崇武以1516.7万元的年薪成为了当年高管薪酬第一人。而2013年A股市场1479家上市公司在报告期内支付给高管的个人薪酬中，有7位年薪超过了1000万，超过500万的达到了46位，薪酬超过百万的更是多达575位，仅上市公司董事长年薪当年累计就高达12.2亿元。其中，在7位年薪超过1000万的高管中，方大特钢董事长钟崇武以1973.54万元再一次夺下年薪最高的桂冠。中国证监会主席郭树清在前几年公开指出过中国高管薪酬安排过高，增长过快，时至今日，这句话仍然可以用来形容当前我国高管薪酬的现状。民众对高管薪酬爆发出一轮接一轮的不满之声，究其最直接的原因，正是高额的高管薪酬触及和冲击了他们的敏感神经。

（二）高管薪酬与业绩的相关性差甚至呈现负相关性

从公司治理的角度而言，高管薪酬过高是相对于他所应得的报酬而言。由此，衡量高管薪酬的合理尺度的主要标准就是业绩表现。而研究近两年与高管薪酬有关的数据，可以很容易的发现高管薪酬与业绩的相关性差甚至呈现负相关性。

在沪深两市披露的1662家上市公司中，存在848家公司2012年业绩下滑，但其中仍存在523家公司高管薪酬同比上涨，占总数的61.67%。其中，一些公司业绩表现十分糟糕，然而公司高管的薪酬却反而有所增长，比如四川双马2012年仅仅实现净利润850.6万元，同比下降近95%，而公司所支付的高管薪酬总额高达582万元，同比增长181.92%。甚至在一些业绩指数为负数的公司，高管的薪酬反增不减，比如焦作万方2012年净利润亏损1536万元，公司业绩同比下滑超过104%，而该公司当年支付的高管薪酬总额高达464万元，同比增长了20.8%。

在A股市场披露的1479家上市公司中，存在164家上市公司2013年业绩下降，其中92家高管薪酬不减反增，占总数的56.10%。方大特钢董事长钟崇武2012年和2013年的薪酬分别为1516.7万元和1973.54万元，同比增长30.12%，但公司业绩同比增长却不到一成。除此之外，当年也存在许多公司高管在公司业绩下降的情况下，年度薪酬不减反增。比如*ST京城连续两年亏损，2013年净利润亏损1.1亿元，而其当年的高管薪酬总额却由2012年的322.53万元增长至807.5万元，同比增长竟高达150.32%；业绩表现是判断高管薪酬合理尺度最主要的标准，高管薪酬既是公司对高管付出人力资本的回报，也是公司及股东对其工作的肯定。一旦高管薪酬与业绩表现相脱离，就很容易造成“干多干少一个样”的情况，不但影响公司的发展，很重要的是会极大的损害投资者的利益。高管薪酬与业绩的相关性差甚至呈现负相关性正是目前高管薪酬最大的问题之一。

三、我国上市公司高管薪酬司法救济的现状及不足

上市公司高管薪酬的法律规制对于许多人而言并非是一个陌生的概念，我国自证券市场建成以来，有关的权力机构通过公布或者修改《公司法》、《证券法》、《股票发行与交易暂行条例》等相关的法律文件对上市公司高管薪酬进行了规制，然而如前所述，目前依旧可以发现我国资本市场上不合理的高管薪酬大量存在着，这也表现出我国目前对上市公司高管薪酬的法律规制存在许多不足，其中一点就是股东派生诉讼制度在现实中缺乏实际的可操作性，导致利益受侵害者无法获得及时、有效的救济，有待进一步的完善。

探讨上市公司高管薪酬其中一个目的是为了建立或完善有关的司法救济手段给予利益被侵害者司法救济的可能。股东对于高管人员高额薪酬存在异议而提出的诉讼属于股东派生诉讼的范畴，股东派生诉讼起源于英美法系的司法实践，其在保护相关股东的合法权益中主要发挥着两项功能：第一，在公司利益受到董事、高级职员及控股股东的非法侵害后，股东通过提起派生诉讼来维护其合法权益；第二，股东派生诉讼制度的存在增加了事前监督功能可以成为公司内部人从公司谋取不当利益的风险成本。?S我国股东派生诉讼制度的有关法律规定主要见于《公司法》第一百五十一条和《公司法解释（一）》第四条。然而其在实践中却缺乏相应的可操作性，无法及时给予相关利益被害人有效的司法救济。

首先，我国法律缺少关于诉讼费用承担的有关规定，由于股东派生诉讼制度设计初衷是为了保护公司中小股东利益，因此案件原告一般也是中小股东。现实中股东派生诉讼的标的额一般都比较大，再加上若是专门针对天价的高管薪酬提出股东派生诉讼，原告起诉之时就已经需要向案件的审理法院交付巨额的诉讼费用，另一方面还需要支付律师费以及其他诉讼费用，如果将这些费用都由中小股东承担明显不合理，不仅仅会降低股东对股东派生诉讼的期望，还更有可能造成中小股东到最后损失的利益不减反增。

其次，法律中缺乏相关的激励性规定，导致公司中小股东往往对股东派生诉讼表现出消极的态度，股东提起派生诉讼的前提是由于公司的利益受到了董事、高级管理人员的非法侵害，原告提起股东派生诉讼的行为在现实中救济的更多的是公司的利益，中小股东通过股东派生诉讼获得的个人利益的补偿却往往微乎其微。因此，中小股东往往不愿意通过股东派生诉讼救济权益而更乐意选择成本更低的其他救济手段，比如和解、谈判等等。

最后一点不足在于中小股东提出股东派生诉讼后，司法上允许诉讼双方和解但对和解的具体做法却并未加以严格规定。如前所述，由于股东派生诉讼缺乏相应的激励性规定，使得大多数的相关案件在现实中最终都是以和解的方式解决的，而对和解的具体做法法律却未加以规定，这滋生了现实中许多双方私自获得个人利益后私下和解的出现，严重损害了其他股东的合法利益，严重违背了股东派生诉讼制度设立的原始初衷。故而时至今日，虽然股东派生诉讼被视作是能够对合法利益因高管薪酬遭受不正当损失的投资者进行最有效的司法救济的制度，然而却不存在一个法院审理过一起专门针对高管薪酬提起的股东派生诉讼。

四、国外有关上市公司高管薪酬法律规制的优秀实践――以美国为例

后危机时代高管薪酬问题引起了各国政府监管部门的高度关注和持续跟踪。近年来，西方一些发达国家，特别是美国在高管薪酬法律规制制度的设计方面取得了不小的成就。以下是其近年来在司法介入方面的一些可取之举。

（一）扩大股东派生诉讼的可诉事由与依据

美国通过法院判例在公司法确定了“公司资源浪费原则”，即如果高管薪酬数额明显过高，以至于在实质和效果上相当于是对公司资源的劫掠或浪费，那么这种薪酬的安排就构成一种“公司资源浪费”。?T此时，只要股东能够提出并且证明“公司所获得的最低对价不符合公司支付高管的支出”那么即使这份薪酬安排已经被股东大会批准也可提出相应的诉讼。另一方面，美国法院实践中，股东也可以依据公司在制定薪酬安排时“违反董事义务――注意义务和忠实义务”提出派生诉讼，在董事会通过薪酬方案的过程中违反了相应的注意义务或忠实义务，股东同样只要证明董事会在通过高管薪酬方案时未尽到合理的该类义务，那么也可以诉请法院撤销高管的薪酬安排方案。

（二）必要干预与有限干预的结合

自2008年金融危机以来，美国采取了一系列法律措施对高管薪酬加以规制，近年来可谓从未间断。比如进一步的限薪措施、扩大薪酬的透明度等等。然而在近年来美国的法律实践中，法院更多的是将高管报酬视作公司内部事务或日常经营事务，认为董事所处位置令其最有资格、最有能力做出合理决定，而法院并非薪酬专家，欠缺必要信息、知识和能力处理报酬数额问题，所以一般不愿插手报酬数额问题。只要董事遵循适当程序要求，比如报酬经无利害关系董事批准，且经过合理信息披露，董事即可享受关于商业判断规则的保护，法院不愿以其自己的判断代替董事的判断。?U法院对高管薪酬的审查是采取有限审查的方式，并不是直接审查薪酬的安排内容是否是合理的，将薪酬审查的大部分内容交给了资本市场本身。法院的审查重点在于薪酬制定中董事是否认真履行了自己的注意义务与忠实义务。

美国法的实践不仅仅是优秀的，对我国相关法律制度的构建与完善更具有重要的借鉴作用，特别是司法上采取对薪酬的有限干预能够作为我国完善相应的司法救济制度的指导，帮助我国构建具体的司法救济制度。

五、改善我国上市公司高管薪酬司法救济的建议

高管薪酬问题本质上是一种现代公司治理的问题，设计相应的法律制度不可以盲目的顺从社会公众对于打击高额高管薪酬的内心冲动，而应当在允许资本市场自我修复的基础上采取科学的有限干预的方式对其进行规制。而我国目前上市公司高管薪酬法律规制制度设计和完善的重点应当放在司法救济上面，扩大利益受侵害者司法救济的可能。

“积极的司法介入一般是发生于公司治理危机时，是背负了社会正义的使命，为矫正市场失序而进行的”。?V在现代公司治理结构中，股东作为出资人将公司事务往往委托于董事、高级管理人员，作为出资人的股东的权益就极有可能会受到他们的侵害，此时股东派生诉讼作为司法救济手段就应当对其予以救济，而相关的制度构建和完善问题也由此被提出，完善我国股东派生诉讼在上市公司高管薪酬中的可操作性可以从以下几个方面出发。

首先，在诉讼的费用的承担和补偿上，可以借鉴我国台湾地区《公司法》的有关规定，要求被告在原告胜诉时负责赔偿原告的所有合理诉讼费用，同时要求公司还应该在原告无法从败诉方获得赔偿的范围内给予原告相应的诉讼费用补偿，而同时对于原告胜诉的判断则应采取以诉讼结果给公司带来了实质性利益为具体的判断标准。

其次，考虑到现实中许多中小股东往往对提起股东派生诉讼救济相关利益存在诸多顾虑，应当在法规中设计相应的激励条款，比如对于原告胜诉时要求公司给予原告在救济公司利益的范围内相应的奖励，赋予原告向公司或者利益侵害人追偿其因高管获取不正当报酬所遭受的损失相应倍率的补偿，也可以从相反方面规定中小股东在一定范围内不积极行使权力的消极后果，比如在明知当年报告期内公司支付高管的薪酬存在问题且知道问题所在之处而无其他理由的放任危害后果的，排除其在其他股东提起股东派生诉讼胜诉后的利益赔偿请求或者减弱对其在之后行使相关诉讼权利的保护或者排除其诉讼费用等相关费用的承担或追偿请求。以此尽可能的减少股东对提起股东派生诉讼对自己可能产生的不利影响所带来的后顾之忧。

最后，在诉讼的和解上，需要严格规定诉讼双方若想要达成和解，必须通过司法途径进行，必须要具有充足合理的和解理由并且在相应的具有公证能力的机构处具体实施进行，消灭私下和解产生双方私自获得个人利益后的主动撤诉。对此，还应当同时赋予公司其他股东对于和解方案的知情权和发表异议的权利，要求相关的权力机关在判断是否批准和解方案时必须充分考虑异议股东的意见，在是否批准和解的事由中充分阐述对异议股东意见的采纳情况。

在2008年金融危机发生后，华尔街被公认为是将全球拖入漩涡的恶源。许多国家政要和媒体公开批评华尔街，巴西总统卢拉痛斥全球经济危机是华尔街“无节制的贪欲所致”，法国总统萨科齐则称华尔街的金融体系“荒唐”，要求“惩罚和控制”华尔街，而美国总统奥巴马可能是美国历任总统中对华尔街批评最多的一位。他曾经如此批评华尔街的高管：“我们并不蔑视财富，我们也并不嫉妒任何获得成功的人，我们当然坚信取得了成功就理应获得回报。但很容易让人感到不安的是，高管们获得的报酬却未必都是合理的。尤其在此时，这些报酬来源于美国纳税人，他们中有许多人本身的生活还很艰难。”?W高管领取着不合理的薪酬同样是存在于我国上市公司公司治理的问题之一，它甚至关乎着一国乃至全球经济领域内的资本流通与运作。改善相关的法律规制制度，通过资本市场自身的有效运作和法律制度的有限干预实现对不合理高管薪酬现象的改善对任何一个国家的经济发展都至关重要。在我国，扩大司法救济的现实有效性尤为重要，如此法律更能做到以最小成本保护相关者的最大合法利益。

指导老师：刘诚 贵州大学法学院副教授

注释：

?P孙剑平.薪酬管理：经济学与管理学视觉的藕合分析[M].长春：吉林人民出版社，2000：36.

?Q?RIFind数据.

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?TMark A. Salky， The Regulatory Regimes for Controlling Excessive Executive Compensation： Are Both， Either， or Neither Necessary， 49 U. Miami L. Rev.795， 807（1995）.

?ULinda J.Barris， The Overcompensation Problem： A Collective Approach to Controlling Executive Pay.68.

薪酬制度篇10

 

关键词：薪酬制度　薪酬管理　人力资源管理　现代企业

作为现代企业人力资源管理的重要内容之一，薪酬管理具有重要的研究意义。合理的薪酬制度、有效的薪酬体系能够极大地激发企业员工的潜力和忠诚度，增强员工的满意度和对组织的归属感，最终能够极大地提升企业的竟争能力。鉴于此，本文对现代企业薪酬制度的管理做了如下深人探究。

一、薪酬管理在现代企业人力资源管理的重要作用

    在市场经济条件下，企业的竞争归根结底是人才的竞争，而人才竞争关键在于企业能否留得住人才，进而企业能否留得住人才的关键又在于企业人力资源管理制度尤其是薪酬管理制度合理与否。其中，薪酬制度设计是现代企业人力资源管理过程中极为重要的一环，合理且富有吸引力的薪酬体系不仅能够激发员工工作的积极性，促使员工认可企业的共同愿景，而且能够帮助企业在日益激烈的市场竞争中建立一支高素质的人才一队伍。可见，薪酬管理是保证企业可持续发展的重要保障，是现代企业人力资源管理的一项十分重要的工作。

二、薪酬管理的内涵与内容

    所谓薪酬管理是指现代企业的管理者依照一定的规则对本企业员工报酬的考核标准、支付水平及要素构成进行确定和调整的管理过程。具体来讲，薪酬管理的主要内容包括:第一，在薪酬管理的过程中，企业应该就薪酬体系设计、薪酬结构设计、薪酬调整情况及特殊员工薪酬水平等做出科学的决策;第二，薪酬管理作为一种持续的管理过程，应该坚持就薪酬计划、薪酬预算、薪酬发放等问题积极与员工交流沟通，吸取员工建议;第三，通过各种反馈，评价薪酬系统自身的有效性，并不断予以完善。

    相对于人力资源管理中的其他工作，薪酬管理具有一定的特性，主要休现在以下三方面:一是特权性，即企业员工对企业薪酬管理过程几乎不涉及;二是敏感性，即此项工作属于企业人力资源管理中最为敏感的部分，涉及到每一位员工的利益;三是特殊性，即不同企业之间的薪酬管理休系存在较大的差异。

三、薪酬的功能

    所谓薪酬指的是员工被企业雇佣之后，为弥补其付出而获得各种形式的经济收人和福利待遇等报酬。其中，薪酬按照货币支付的形式可以划分为金钱报酬和非金钱报酬，前者又分为直接金钱(基本工资、津贴、奖金等)和间接金钱报酬(社会保险、休假等)。薪酬在现代企业理中具有重要的功能，对企业员工具有重要的激励效应。薪酬水平的高低、薪酬结构是否合理都是影响员工工作积极性的重要因素，是决定企业能够留住人才、吸引人才的关键。

    当员工受到薪酬的激励时，工作积极性会大大提升，进而会取得较好的工作业绩，相应地企业会给员工更高的报酬。员工在获得报酬之后，会结合内部公平、外部公平、自身努力程度等因素来判断企业的薪酬体系是否公平。如果员工评价结果是公平的，那么其会感觉的到满意，在今后的工作中他会将满意程度体现在工作中，更加努力地工作，接着取得更好地业绩，形成一个良性的“薪酬一激励”循环。

四、不同职类人员的薪酬构成

    以往，企业不同职类人员的薪酬构成是不同的，即传统的薪酬体系是基于职位的。在薪酬管理的过程中，相关人员通过对职位的分析和描述来确定该职位上员工在企业中的相对价值，然后再按照其相对价值组织职位排序，最终确定不同职类员工的薪酬水平。然而，这种按照职位来确定员工薪酬构成的做法不利于发挥薪酬的激励作用。为了充分发挥薪酬的激励作用，现代企业中薪酬的确定更加倾向于基于员工绩效评价的弹性薪酬体系。笔者认为，当前虽然我们以绩效考核的方式确定薪酬是主流做法，但是依照职位来确定薪酬构成的做法也有其合理之处，如何有效地将二者结合，发挥各自的优势，才有助于企业薪酬体系的合理设计和实施。

五、薪酬制度的设计

    既然薪酬的主要功能在于员工激励，那么文章主要就激励性薪酬制度的设计分析如下:

    第一，薪酬制度的设计要结合企业文化和价值观。实际上，薪酬制度的建立不是简单地将工资分配给员工，薪酬激励的目标也不能仅仅局限于眼前，因此结合企业的文化价值观设计薪酬制度能够为企业带来长远的利益，而且对员工的激励效果也会更加长远。脱离企业文化价值观的薪酬制度必然会导致企业员工凝聚力的下降。

第二，薪酬制度的设计要坚持全面、有效的原则。上文已经提及，薪酬不只是包含货币形式的报酬，它还包括晋升、培训、工作环境和氛围等精神方面的激励，而且有时精神方面的激励更加有效。因此，在薪酬制度的设计中应该考虑内外薪酬制度的有效结合，保证薪酬制度的有效性。

    第三，薪酬制度的设计要坚持科学规划，杜绝平均主义。平均主义在企业薪酬制度设计过程中是不可取的，应当予以杜绝。因为不同的人员在企业发展运营过程中扮演着不同的角色。虽然在企业员工中技术人员和管理人员所占的比例较低，但是他们对企业的正常运营做出了巨大贡献。对于这部分员工来讲，归属感、成就感及社会地位等因素往往是其发挥自我才智的重要动力，但是上述因素都是以丰厚的薪酬为前提的。所以，对于他们来讲，可以设计结构工资制，如股票期权制、年薪制等等。

六、企业薪酬结构的设计

    同样，企业薪酬结构的设计也应该以激励为宗旨，具体来看，应该从以下几点做起:

    第一，强化基本工资的激励性。通常来讲，基本工资是企业普通员工关注的重点，所以企业应该强化基本薪的激励成分。具体来讲，企业可以将基本工资与员工绩效挂钩，将其分为固定部分和非固定部分，非固定部分则主要依照员工绩效来确定。这样以来，企业员工为了获得更高的非固定部分会不断加强自身的工作效率，基本工资的激励作用得以发挥。