企业发展战略十篇

企业发展战略篇1

关键词：企业发展战略企业自主创新奇瑞公司

企业发展战略是对企业怎样变的谋略，是对企业发展中整体性、长期性和谋略性问题的科学(教学案例，试卷，课件，教案)实际、新颖、独特、简单的解决办法。随着社会、科技、经济的迅速发展变化，竞争日益加剧，目标市场变得日益难以琢磨。实施企业战略管理必须培养企业的核心能力。只有拥有核心能力，企业才能在未来的市场竞争中赢得优势并获取丰厚利润。建立核心能力所需的要素涉及企业的生产、经营、管理、文化等各个方面，企业的各部门只有相互协调、相互配合，共同关注企业的长远发展，共同追求如何获得在未来市场上的竞争优势地位，才能在发展中立于不败之地。自主创新是拥有核心能力的关键。自主创新的概念有两层含义：一是来源于自主的研究开发基础上的创新;二是来源于引进技术基础上的自主创新。强调科技自主创新并不是不要引进技术，而是要加强引进基础上的消化吸收和创新。

奇瑞汽车有限公司于1997年成立，至2003年已全部完成一期至二期投资建设，现已经形成年产40万台发动机和30万辆整车的生产能力。前两期工程都拥有各自的轿车生产四大工艺，即冲压、焊装、涂装、总装，此外还包括两个发动机厂、一个变速箱厂。紧接着三期工程也正式破土动工，四期、五期工程也在紧张地规划之中。奇瑞经过短暂的发展,已取得瞩目的成绩，其发展战略与企业一贯奉行的自主创新的宗旨密不可分的。

1注重自主研发

奇瑞公司成立以来一直遵循“整体规划，分步实施，快速建设，滚动发展”的总体发展思路，倡导创学习型组织的现代公司氛围。就企业行业而言，汽车若没有自主品牌，我国汽车业将永远是掌握核心技术的汽车企业的依附者。拥有自主品牌，才是支撑起我国汽车行业发展的正道。作为汽车业的企业，搞自主研发要冒很大风险，同时也要付出很大的代价。奇瑞在技术方面的进步，打破了汽车行业的技术神话，更为自主品牌的成长提供支持。几年来，奇瑞汽车在技术投入方面花了很大的精力，每年研发投入占营业额的8%,占去了企业相当大一部分利润。自主研发以来，新技术、新成果不断出现，很多技术已经处于国内领先地位。

研发投入需要长期的努力才能奏效，而且有可能失败，是企业长期战略目标。为了适应市场和技术不断变化的要求，奇瑞成立汽车工程研究院，下设车身部、车型部、底盘部、发动机部、变速箱部、电子电器部、CAE部、试验试制部等研发部门，深入研究汽车技术，形成了有自己特色的具有国际水平的技术开发平台。年研发投放额达到销售收入的10%~15%。仅2004投入就超过10个亿。汽车工业发展的关键是对其核心技术的掌握，对于一辆车来说，发动机是它的核心部分，奇瑞汽车有限公司积极涉足核心领域的研究。

在开发的全过程贯彻产品生命周期管理思想即PLM思想，使产品紧跟市场要求;建立起3D设计软件系统的开发环境，达到世界先进水平。奇瑞吸引了一批我国汽车研究方面最出色的人才。一方面是重视和发挥大学和研究机构的作用，另一方面大力加强以企业为主体进行技术创新。近年来，企业的技术进步也很快，“搞自主创新还要正确处理自主创新和引进技术的关系。”自主创新不排斥引进，市场永远按照利益最大化的准则来选择最实用的技术。奇瑞现已与欧美12家世界一流的轿车研发机构建立合作关系，奇瑞的科技人员常年在国际著名的汽车研发部门工作，参与全过程的研发，使奇瑞的技术研发迅速跃上世界先进水平的平台。充分利用国际国内两种技术和人才资源，既冲破了少数跨国公司对我国自主品牌的技术封锁，又加快了自主研发的步伐。

2自主创新成效

2.1技术成就

奇瑞公司坚持走自主创新的道路，获得了260多项专利技术，拥有一支较强的研发队伍，技术创新能力强。2001年奇瑞成为国内主流轿车企业，跻身国内轿车行业“八强”之列;2004年成长为中国自主品牌的支柱企业;2005年奇瑞发动机二发启动及首台发动机点火仪式，实现中国在主要零部件自主研发上“零”的突破。

企业发展战略本身就要求处理好技术研究与管理研究的关系及借鉴与创新的关系。既要注意学习和借鉴其他企业成功的经验,也要注意吸取其他企业失败的教训,更应注意不能照搬照套。奇瑞作为汽车业的后来者，要借鉴已存在的知识为我所用，才能快速发展壮大。借鉴原型车SPARK用动感的外形设计来抢占市场，就是在模仿的基础上加入自己的设计元素，赢得市场，也快速地提高了设计水平。奇瑞独特的开发模式投资不多，不仅有产权，更有知识，实现奇瑞公司的技术积累。奇瑞公司汽车技术开发模式正显示出强大的生命力，熟练运用现在世界上的三种资源：一是国外的汽车设计公司，二是外国的技术人员，三是模块式供货。中国良好的经济使中国汽车市场的巨大潜力正释放出来，国外的汽车设计公司到中国来寻找机会，不少优秀的汽车技术人员也愿意来中国工作。自主开发企业具有竞争力。产品开发成本比引进外国现成产品技术的成本低。虽然自主开发产品需要高投入，但比购买外国产品技术便宜且自主开发企业使用更大比例的国产设备和材料也是事实，且建设投资成本低。自主开发企业因为掌握产品设计能力和设计确认权，所以也就掌握工艺设计确认权和生产设施建设的控制权。自主开发企业也很可能在若干方面发展出对外国企业的优势。汽车工业是一个在技术上具有高度连续性的工业。技术能力只能通过学习获得，而技术转移的有效性取决于接受方的学习努力程度。由于能力是组织内生的，所以只有自主开发产品，中国企业通过学习获得技术能力，才可能发展出能力，成为决定企业发展战略成功与否的关键。

2.2企业成长

奇瑞的出口销售不仅成绩显著，而且与伊朗SKT公司合作实现海外建厂。在进入中东市场后，东南亚、拉美等地区也进入了奇瑞的视线范围。汽车市场的竞争焦点越来越集中在产品更新换代上，奇瑞公司将每年向市场上推出3~4款新车。车展上的M14跑车、B13的MPV、NewCross-Over、S16概念车以及面向家庭的中型轿车A15等五款车，展出了代表奇瑞3个系列18款发动机所拥有的出色技术的以3.0V6为主的六款发动机以及CVT自动变速箱，突出自身技术实力。科技部以奇瑞为依托单位建立国家节能环保汽车工程技术研究中心，显示了科技部对奇瑞的信任、支持和鼓励。

从奇瑞大幅度地提升产能、控制成本及提高市场占有率角度看，奇瑞采取的是成本领先型企业发展战略目标，奇瑞的一系列市场行为此战略服务。自主研发促发奇瑞采用低价策略，一直凭借较低价格在中国汽车市场上，积极发展壮大。2001年奇瑞风云上市10个月实现产销近3万辆;2002年突破了5万辆，凭借在同类车型中低廉的价格优势进入国内轿车业8强;2004年奇瑞汽车以8.65万辆的销售量排名第10位，占据3.9%的市场份额。

奇瑞汽车在原创技术与品牌塑造上持续不断投入，从而实现其在原创技术基础之上创造一个绝对差异化的汽车品牌企业发展战略。

奇瑞公司能在很短的时间内自主开发，并制造出受到用户欢迎的轿车。通过整合和利用世界资源，奇瑞轿车的研发仅用几年时间就跨越了反向工程、模仿创新阶段，2002年就进入了正向研发阶段。

用不到10年的时间，从一个在资金、技术、人才等方面几乎没有任何优势的企业，成长为国内乘用车市场前八强，自主开发结合市场需求，其出口量全国第一的自主品牌轿车企业。

3奇瑞发展经验

在竞争激烈的轿车领域，我国自主品牌轿车相对来说仍缺少技术核心，发展经验不足，在研发上处在由模仿到真正自主的过渡期，国外厂商进驻中国，奇瑞面临更大的挑战。以自主品牌和技术实力为起点，高举自主创新的旗帜，加强技术创新、体制创新，发展我国自主品牌的汽车有效的营销手段，吸引媒体的注意力，进而扩大奇瑞品牌的知名度。加上能源危机的威胁和小型车的逐步被认可，奇瑞因自主品牌而保持稳定的发展战略。

奇瑞在中国自主品牌匮乏、竞争力不足、加上汽车合资企业带来的技术外溢，技术经济的全球化流动，使我国汽车工业以模仿、创新等方式创建、生产和发展自有品牌汽车的条件已经成熟的情况下，以自主创新为核心的战略规划，赢得民心，有效结合技术引进替代策略，充分利用全球资源，广招人才，重视物质资源和人力资源，靠领导的正确指引方向及地方政府的支持，不断推出符合市场需求的产品，为企业在竞争中求得生存和发展。中国政府也正积极倡导、扶持自主创新，为企业的发展创造有利的环境。

企业发展战略篇2

关键词：建筑业 企业发展

1 建筑业企业竞争发展战略

竞争发展战略是指面对市场激烈的竞争，企业所采取的直接抗衡竞争者挑战，并在竞争中获胜，求得长期持续发展的一种战略。常见的竞争发展战略有成本领先战略、差异化战略和集中战略3种。

1.1 成本领先战略 成本领先战略是以较低的生产经营成本或费用获胜;宗旨在于通过为企业建立低成本优势，从而谋求成本领先地位，应付企业面对的各种竞争力量。

1.2 差异化战略 差异化战略核心是以施工经营特色获胜。即企业通过特色化经营使企业的产品或服务成为行业内独一无二的，从而保证需求者乐意接受的特色产品或服务，为企业在行业内建立起一个特殊的市场地位，有效地保护企业不受或少受以上威胁的冲击，使企业生产经营处于主动地位。

1.3 集中战略 集中战略即企业通过集中其全部力量满足一个特定的需求群体的方式，为自己建立防御威胁的体系。对于相对实力较弱的企业更适合采用此战略。

2 建筑业企业稳定型战略

企业稳定型战略又称防御型战略或维持型战略，其特点是企业满足于已有的经济成果，只追求与过去相同或相近的目标，今后每年取得的期望值只有稍微的增长或者基本相同，这种战略的风险较小。

3 建筑业企业紧缩型战略

企业紧缩型战略也称为退却战略，其核心是想办法主动撤退，争取平隐渡过危机，伺机采取其他战略。企业紧缩型战略分为3种类型，即转变战略、撤退战略和清理战略。

3.1 转变战略。是指企业虽然陷入危机境地，但还有挽救和值得挽救的经营事业所实施的一种战略。

3.2 撤退战略。这种战略能保存企业实力，等到一有机会就可发动进攻。选择撤退战略的主要方法有:出卖部分资产，削减支出，削减广告和促销费用;加强库存控制，削减一部分管理人员，撤退出一些市场目标，将企业经营资源集中到企业的主导项目和核心市场上。撤退战略包括放弃战略和分离战略。当企业遇到很大困难，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，企业就应采用放弃战略。

3.3 清理战略。又称清算战略，即企业由于无力清偿债务，通过出售或转让企业的全部资产，以偿还债务或停止全部经营业务，而宣告业务生命结束的战略。清理战略分自动清理和强制清理战略两种，前者一般由股东决定，后者需要法庭决定。清理战略是所有战略选择中最为痛苦的决策，所以通常情况下是所有战略失败时采用的一种战略，在毫无希望再恢复正常经营时，早期清理比被迫破产好。

4 建筑业企业核心竞争力

不同的企业拥有各自的竞争力，去占领不同的市场。构成建筑业企业核心竞争力的要素可归纳为3部分:市场营销能力、项目管理能力和服务创新能力。

4.1 市场营销能力 市场营销能力组成的具体要素是:深入理解和准确把握业主意图的能力，即理解标书的能力;企业的信誉和品牌;服务的能力。服务能力的重要一环是如何把无形的服务转换成有形的商品去和业主沟通，能够把为业主增加的价值信息传递给业主。业主在签订一项新的建设工程合同时,无法预先选择有形的建筑产品，也无法预先检测工程的质量。因此，企业的信誉和品牌往往成为至关重要的评判标准,业主通过比较企业以往的业绩和在行业中的信誉来做出决策。对提供工程咨询服务的企业来说，信誉意味着技术能力和依靠技术控制风险的能力。对施工企业来说，信誉就意味着对建筑师或设计意图的理解能力、工程质量保证能力和履约能力。对标书的深刻理解来自于比竞争对手更理解业主的追求，业主的理念，甚至主动发现业主，与业主结成伙伴，引导业主的需求，培育业主的个性化需要，提供竞争对手不可替代的服务，形成自己的优势。

4.2 项目管理能力 项目管理能力包含了组合社会资源能力、技术创新能力、风险控制能力等。创新能力就是组合各种社会资源的能力，通过对已有资源的集成来实现。技术创新并不是一般所指的技术进步，而是指通过对已有产品或者技术的组合来产生新的产品和新的功能，不必要求企业一定要有自己的专利产品、专有技术，更主要的是要求企业要有集成各种知识、信息、技术、产品、人才的能力。施工企业对不同的项目类型，对其技术创新能力的要求是不同的，不一定都表现为企业拥有自己的核心施工技术。如房屋建筑工程，施工技术创新的前提主要表现在方案设计的新颖性方面，如果对结构没有特殊要求，它所需要的施工技术基本没有特殊性，或者说施工技术基本上都是通用技术，创新更应注重对施工工艺的改进，以力求降低成本、提高建筑质量，从而提高竞争力。因此，从事房屋工程施工的企业掌握发展核心技术，可能更多地体现在一些大型的标志性公共建筑，建筑师的设计方案创新会对结构产生特殊要求，因而要求提供总承包或施工服务的企业具备相应的技术创新能力。对于新的结构，总是先有设计，才有施工技术和设备的改进，因此，只有把设计与施工方法相结合，才有施工的核心技术。结构体系的设计创新是施工技术创新的动力。对许多为建筑工程配套的专业公司，如玻璃幕墙、智能化等，首先从产品体系的研发需要体现出自己的核心技术，再到工程设计、生产工艺的改进直至施工安装工艺，都需要较强的技术创新能力。对工程咨询企业来说，技术创新能力则是主要的核心竞争力，甚至包括制定标准规范的能力。如中国建筑研究院的结构所开发的pkpm结构设计软件巳成为同类市场的主打产品，这与其是我国结构设计规范的主要编制单位有着不可忽视的关系。拥有了技术制高点，企业才能有占领市场的主动权、控制权。

企业发展战略篇3

关键词 企业战略 本质发展型战略 一体化战略 跨国经营战略

一、引言

战略起源于军事，其含义为将帅的谋略。企业战略管理是将战略的理念应用到企业的发展中。企业战略是企业为适应未来环境变化，对其经营业务的定位和全局性、长远性、纲领性目标及实现目标方略的谋划和决策。中国自改革开放以来，涌现出了许多巨头企业，这些企业的成功离不开杰出的企业家。当然作为企业家想要使企业安稳、健康、蓬勃的发展下去，也必须扮演好多种角色。首先企业主要经营者应该扮演战略家，以发展的眼光制定企业战略，才能把握企业未来，使企业在激烈的市场中站稳脚跟。如何正确选择并实施企业战略则变成了我们关注的重点。

二、企业战略的本质

企业战略作为企业内部的一项重要的价值活动，其本质是寻找优势，其关键是定位，保障是保持一致性。战略管理的根本目的是为了使企业获得良好的经营和出色的业绩，实现企业的目标。做好企业战略的规划的关键是找准企业在竞争中的优势。

三、企I发展型战略

发展型战略是使企业在现有的基础上更上一层的战略。该战略以发展为导向，引导企业开发新的市场和新的产品，提高企业的核心竞争力，增强总体实力。主要包括一体化战略和国际化战略。

（一）一体化战略

一体化战略考虑如何扩展企业、向何方向扩展的问题，包括纵向一体化和横向一体化。

纵向一体化是企业沿经营链条向前或向后延伸和扩展现有业务的战略。企业实施纵向一体化可以使企业节约采购和销售成本，控制稀缺资源，形成规模和实力。

2008年，由于国际经济形势的影响，国内大部分鞋业企业关门歇业Belle却在逆境中脱颖而出，不仅在逆势中强势盈利，而且2008年国内皮鞋销售额排名前10名中的品牌，6个属于Belle。这得益于它的纵向一体化战略。1997年，Belle在加工鞋业产品企业的基础上，拓展全球销售网络和打造自己的品牌。在2002年，组建百丽投资有限公司，2004年百丽投资旗下拥有1681个零售店。到2005年，Belle成为中国最大的女鞋零售商和最大的运动服饰零售商，有多个自有品牌和授权品牌，实现了纵向一体化。Belle的一体化不仅使企业在每一个环节赚足了利润，综合毛利率远高于行业平均水平；而且极速的供应链使Belle能对市场做出灵活应对，在低库存的情况下，Belle的产品仍比其他产品提前3～4月上市。

当然，纵向一体化也会导致诸多不利因素。一个企业想要实现形成纵向一体化规模必须有庞大的资金支撑，而投入巨额的资金提高竞争对手的竞争门槛的同时也给自己造成了退出壁垒。退出即意味着放弃大量投入的资金，积累的人脉和巨额市场。

随着经济的发展和高新技术的进步，现代产品的生命周期不断缩短，纵向一体化企业面临较大的冲击。而通信技术的提高，也使企业和企业之间的联合成为了可能。横向一体化战略的优势显现出来。横向一体化是企业抓住核心的产品和市场，抓握核心竞争力，非核心部分委托于其他企业的一种战略。通过横向一体化可以使企业实现规模经济，降低成本；整合资源优势，实现互补；减少竞争对手。主要包括企业间的兼并和收购。但是横向一体化战略的实施并非在任何情况下都能达到理想效果。首先企业要选择一个具有成长潜力的产业中进行，其次企业要具有管理更大组织需要的资金、人才以及完善的组织架构。只有在有这些稳固的基础上才能获得较大成功，否则会使企业因盲目的规模扩大背上承重的负担。

（二）企业跨国经营战略

跨国经营战略是企业对国际经济活动的更大规模和更深度的参与，也是企业发展中难度最大，最复杂的一种战略。跨国经营有利于企业提升在国际市场的竞争力，促进产业结构的调整，还可以开阔新的市场，充分利用发达国家的高新技术和产业优势。但是跨国经营要考虑国内外环境因素和不同的价值体系，并在大为相异的经济条件下获得经济效益，这对企业的管理者提出了更高的要求。

海尔经过20世纪的“名牌战略”“多元化战略”在国内市场已经拥有了相当大的实力。为了抢夺国际市场大蛋糕，海尔在1998年开始实施跨国经营战略。海尔的目标是打造属于自己的国际品牌，所以海尔一直坚持出口创牌，而不是创汇。将自己的品牌产品打入海外的主流国家，主流市场，扩大“知名度”，从而在世界站稳脚跟，实现可持续发展。在创国际品牌的过程中首创了“三位一体”本土化模式。即本土化营销、本土化设计及本土化制造相结合。通过自身的不断努力，不断推出适合各国的本土冰箱，赢得了海外市场的认可。通过实施跨国经营战略，海尔的品牌价值一路攀升，实现了飞跃，并使海尔拥有了丰富的全球资源，在全球市场占有一席之地。

跨国经营追求巨大投资利益的同时，也会面临比国内经营更大的风险。此类风险包括：社会政治风险，商业与信用风险，货币外汇风险。企业要想在诸多风险中生存下来就必须培养一批有能力的管理人员，并针对不同的风险采取不同的措施加以分散、减少风险。

四、结语

“现代企业无神话，我们现在已经远离了靠一个点子，一次运作就能成功的时代，企业的竞争现在比的是综合实力，综合战略优势。”良好的企业发展战略有助于企业重大战略决策的制定；为企业发展打下良好基础，能够有效提高企业的市场竞争能力；可以便于企业积极发掘和调动生产力，为企业的做大做强提供相应的品质保证；每个企业应根据自身的情况，分析企业拥有的优势，制定适合的战略，扬长避短，使企业资源得到最大限度发挥。 因此， 在企业经营中，企业主要领导人要充分认识企业战略的重要性，适时适当地做出最优的企业战略规划，为企业的生存发展提供根本保证。

（作者单位为中国矿业大学矿业工程学院）

参考文献

[1] 林辉.“百丽国际”：赢在纵向一体化[J].企业科技与发展，2009（4）：22-23.

[2] 李良俊.对企业战略本质的新认识[J].经济师，2009（3）：18-19.

[3] 姬金霞.海尔公司国际化战略研究[D].北京：对外经济贸易大学，2006.

[4] 韦丽红.论横向一体化的动因、条件及实施路径[J].大众科技，2011（12）：255-257.

[5] 张秀玉.企业战略管理[M].北京大学出版社，2011.

企业发展战略篇4

当前全球经济迅速发展，不断走向全球化发展，企业彼此之间的竞争力也不断上升，因此，企业的营销战略对于企业来说至关重要，直接关乎企业的产品竞争力，而营销创新是企业在全球化竞争保证自身优势的最根本途径和手段。企业营销战略的发展与营销观念的创新对企业来说，是能够保证企业长期发展的两个重要方面，二者相互影响、相互促进，互相促进与影响。本文分别分析营销战略和营销观念创新的相关概念及其影响因素，进而深入分析企业战略发展与营销观念创新关系之间的关系。

关键词:

营销;战略发展;观念创新

当今社会不断快速发展，全球化的进程不断加快，企业要想获得快速发展，保证在经济市场的竞争力，其必须不断调整自身的环境和用长远的战略思维考虑企业的发展，从而才可能在不断加剧的市场竞争中立于不败之地。如果企业在发展的过程中不根据实际的情况不断调整自己的发展战略，尤其是营销战略，仅仅固守企业原本的经营思路，营销观念也不根据市场的变换进行时刻调整的话，企业就会在不断竞争的过程中逐渐落败下去，从而使得企业开始出现各方面的经营苦难，营销障碍，最终导致企业陷入困境，甚至破产倒闭。

一、营销战略的形成

所谓的营销战略就是指企业根据自身制定的战略，进而确定目标市场，在市场中找到符合自身商业模式、角色以及方法和程序的一种战略。毫无疑问，市场作为营销战略的基本出发站和落脚点，根据企业制定的营销战略进而指导企业不断根据自身实力有效占领市场，完成企业营销的认为。营销战略对企业来说至关重要，是一个企业市场营销的行为准则，是确定企业立于市场销售的重要理论基础［4］。深入分析不难发现，其在形成过程中必须深入考虑诸多影响因素。

(一)预见性。

在制定企业的营销战略时，必须要考虑市场的需求和消费趋势，预见市场在可见未来需求状况，进而制定合乎市场需求和消费者需要的营销战略，从而引导消费趋势，甚至改变、影响消费趋势。

(二)应变性。

市场经济存在诸多不确定性，随时会发生变换，制定的企业营销战略也必须具有一定的应变性，当市场发生变化时能够随时进行调整。一个成熟的企业制定的营销战略必定具有一定的抗风险嗯呢农光里，能够根据市场的变化随着作出调整。

(三)可能性。

企业营销战略的可能性主要强调的是企业的营销战略能力。其指定的相关战略必须符合企业自身的实际，企业能够按照相关的战略实施具体的举措。也就是说企业具备相应能力与实力。

(四)创造性。

企业制定的营销战略的主导性主要体现在创造性。只有制定的营销战略具备一定的创造性才能使得企业通过这种创新能力抵消自身的不足，才能使得企业所构建的差异化才能持续不断。

二、营销观念的创新

上个世纪我国企业在制定企业的营销计划时，主要是参照其他企业的计划进行，总体来说，主要模仿其他企业的营销，走一条模仿之路，很多企业在德治其他企业的营销观念后，生搬硬套到本企业。到新世纪以后，随着我国经济的不断发展，国家的开放程度也在不断提升，我国企业的营销观念也开始转变，意识到企业的营销观念创新对企业来说至关重要。总体来看，营销观念主要包括以下内容。

(一)亲情营销观念。

顾客就是上帝，这样的营销观念深入人心，其是上个世纪主要的市场营销观念，但是所谓的上帝只是一种不切实际的说法，世上根本就没有所谓的上帝。新时代下的营销观念主要通过亲情观念创新，其更加注重的是将顾客作为自己的朋友和亲人，这样就建立了亲情营销观念。

(二)知识营销观念。

当今社会与以往社会出现了很大的变化，人才和知识已经成为企业营销的重要资本，其决定着企业面向未来的竞争优势。在知识经济时代，企业的营销观念也要相应转变，即树立知识营销观念。知识营销观念是知识经济发展的产物，是知识经济相适应的一种新营销观念。它高度重视知识、信息和智力，凭知识和智力而不是凭经验在日益激烈的市场营销战中取胜。为此，主要充分捕捉和利用市场信息，开发和生产科技含量高的产品，选择和运用现代化营销手册［6］。

(三)绿色营销观念。

当前社会的环保意识越来越强，人们越来越注重绿色营销观念，《人类环境宣言》发表以来，绿色产品的浪潮不断席卷全球，因此也是的21世纪成为了绿色产品的天堂。只有绿色产品才可以能立于不败之地。绿色产品也开始深入人心，其市场占有量不断增加，因此很多企业都开始制定了绿色营销观念，进而满足人们的绿色需求［7］。

三、营销战略发展与观念创新的关系

企业的战略发展与观念创新对于企业来说都很重要，二者具有一定的关联同时又不是统一概念。“战略发展”是针对客体而言的，“观念创新”是针对主体而言的。战略发展离不开观念创新，观念创新为的是战略发展。关于二者的关系主要体现在以下几个方面。

(一)谋划是战略发展与观念创新的前提。

任何一个企业的持续健康发展都离不开一个良好的企业谋划，从根本上研究企业发展的各种战略，找到企业的长期发展存在的问题进而提出一种富有成效的解决办法，从根本上解决企业存在的问题就需要企业制定一种新的方法，突破原有的旧思路，拜托企业面临的被动局面，着实解决企业长期发展与企业经营的根本问题。实现很好的谋划需要依靠企业智慧。通过发挥企业的智慧深入谋划企业的战略发展，进而实现企业的营销创新。智慧能够有效实现对各种资源的灵活利用，是对各种信息的灵活使用，是对各种知识的灵活应用，是对各种变化的灵活反应。企业要想制定良好的发展战略就需要借助智慧进行认真谋划。所以说谋划是战略发展和观念创新的前提。

(二)理念是战略发展与观念创新的根本。

营销理念就是企业在市场营销活动过程中，企业经营者市场营销过程中所坚持的观点和立场以及思维逻辑方式。企业的营销理念主要包括四个发展演化过程，即生产导向、产品导向、营销导向和战略营销导向;经营理念主要包括产品观念、推销观念、市场营销与社会营销观念和战略营销观念。在经济全球化的今天，对于一个企业来说最重要的就是能够提供消费者满意的产品和服务，换句话说，就是企业只有具备良好的理念才能够满足消费者。在今天，很多企业并不懂企业的经验理念，只是一味追求企业利益最大化，因此其提供的产品并不是消费者最需要的产品和服务，这样的企业很难在现代化的竞争中持续发展。企业必须遵循这样一个经营理念:总资源限度内，企业必须在保证其他利益方能接受的情况下，尽力提供一个高水平的消费者满意或让他们获得更大的价值［6］。只有具备这样的生产经营理念的企业才能够维持其不败的市场地位。

(三)管理是战略发展与理念创新的保证。

良好的企业管理对于企业营销来说至关重要，只有企业的整体管理较为科学，才能为营销创造条件，因此可以说管理是营销的基本保证，只有良好的管理才能成就丰厚的效益。

四、结论

根据本文的分析研究，我们知道，企业营销是否成功的重要影响因素就是企业的战略发展与观念创新能够实现完美结合。在经济全球化不断发展的今天，企业要想保证其核心竞争力，其就必须制定企业的营销战略，通过营销战略进而指导企业的营销，与此同时，现代的市场是一个不断快速发展的市场，因此企业的营销还必须勇于突破旧的框架，敢于创新，勇于创新，使其营销战略和营销创新实现完美结合，进而使其在全球化的市场竞争中立于不败之地。

作者：徐追 谢江涛 单位:南昌理工学院

课题项目:

应用型高效“市场营销模拟实践教学模式”的建设研究JXJG－14－25－4

参考文献:

［1］施方．如何制定和实施企业营销战略［J］．城市燃气．2003(11)．

企业发展战略篇5

一、建立战略联盟对于提高中国企业竞争力的意义

作为时代的产物，战略联盟对于企业竞争力的培养发挥着越来越重要的作用。就中国企业而言，建立战略联盟具有如下意义：

1．有利于中国企业核心竞争力的培养。

核心竞争力是企业拥有的各种资源（包括资本、人才、技术等）和能力等组成的有机综合体。单纯就技术资源而言，在技术创新速度日益加快的今天，中国企业已经很难完全依靠自己的力量去进行先进技术开发，赢得国际竞争的主动权。通过战略联盟，特别是跨国战略联盟，建立与世界先进企业之间的密切联系，可以使中国企业尽快学习和掌握先进的技术和管理经验，提高他们在国际市场上的竞争能力。

2．有利于分散经营风险。

我国加入WTO后，企业需要承担的经营风险来自于政治、经济、技术和文化等诸多方面。而通过与其他企业结成战略联盟，不仅可以获得有力的帮助，还可以弥补自身实力和经验的不足，降低经营风险，从而提高海外投资成功的可能性，增强企业的国际竞争能力。

3．有利于中国企业开拓国际市场。

通过联盟方式，我国企业完全可以和国外的相关企业进行市场网络置换，借助联盟成员迅速熟悉彼此的投资环境，从而建立全球性营销网络，综合运用双方的比较优势，满足不同地区消费者的特殊需求，实现开拓国际市场的目标。

4．有利于中国企业发挥相对优势。

企业的国际竞争是以规模和实力为基础的。中国企业与世界级跨国公司的差距会在相当长的一个时期内持续存在，但是这并不排除中国企业在某些方面具有较强的相对竞争优势。中国企业的相对竞争优势包括：（1）资源的比较优势。（2）基于对本国市场的熟悉而形成的本土市场比较优势。中国企业完全可以发挥自身的相对优势，通过与国外企业建立战略联盟关系，实现资源共享，优势互补，共同发展的目标。

二、我国企业开展战略联盟过程中存在的问题

20世纪90年代以来，我国出现了为数不少的各种类型的企业联盟，我国企业战略联盟虽然处于一种快速发展阶段,但还不是十分成熟，在运作中主要存在着以下几个问题。

(一)对战略联盟的意义认识不清。

我国已经加入WTO,企业不仅迫切需要加速发展迅速成长，还面临着如何利用他国企业的优势把自己的企业做强、做好的严峻考验。然而，我国企业由于存在对市场经济的理解问题，对合作与竞争的认识有所偏差。要么只知合作;要么一味竞争，导致无法准确定位联盟的作用，难以作出战略安排。认为企业之所以结成联盟,就是为了使自己的利益最大化。

(二)联盟处于初级阶段，联盟形式简单化。

现阶段，我国企业的联盟形式总体看层次不高，且多半为国内企业与国外跨国公司间的联合，联盟形式主要停留在针对产品合作这一低级阶段，较高层次的强强技术联盟十分少见。在此低层次的联盟中，外国投资者大多是以取得进入中国市场的便利为目的，合作双方的经营能力不对等，知识多为单向流动。中方企业只是技术、资金的吸纳者，往往处于被动和配角地位，分享的利益十分有限。

(三)对结盟缺乏长远规划

我国企业在结成联盟时,往往流于形式。联盟的双方并不了解对方的优点与长处，因而在结盟中只注意一些细小合作问题，签订一些合作范围较狭窄的协议，强调资金到位，人员到位。对双方应该怎样利用结盟后优势与力量没有明确的目标。同时，我国企业高层管理人员变动的频率比较高，因而管理人员在考虑战略联盟时只注意其在任期间的合作问题,不考虑长期合作问题，谋求短期收益现象突出，忽略了对无形资产的维护与培育。

(四)合作管理水平低

中国企业由于受市场洗礼的时间相对较短，企业内部的改革仍在不断进行，因而联盟运行的困难更大一些。这其中有些是过去管理体制的弊病造成的，有些是传统的中国企业管理文化和作风，与国外的管理存在冲突。更为重要的是，我国企业往往忽视联盟中的“战略学习”管理。由于目前我国企业处于发展阶段，联盟的模式是通过业务系统交换专有知识，通俗地称为“以市场换技术”。交出市场又不注重技术学习，自身实力难以壮大。

(五)联盟后忽视文化整合。

在战略联盟中，由于不同企业有不同的文化，需要进行文化整合。而我国企业大部分只注重物质资本的整合，忽视人力资本整合，只考虑组织机构重组，忽视文化整合，忽视行为和观念的文化冲突，致使战略联盟后的企业内部矛盾不断，甚至造成联盟的解体。

三、对我国企业实施战略联盟的几点建议

1.正确认识战略联盟中竞争与合作的关系。

企业要转变观念，首先是竞争观念的转变，要从对抗性竞争转向合作性竞争。我国企业要放弃大而全、小而全的传统发展模式，不断提高社会化水平，积极参与战略联盟。其次是扩张观念的转变，要从重视积累和重组、忽视战略联盟转为重视联盟，但又不排斥积累和并购。第三是战略联盟的范围要由国内转向全球，学会在更高层次上的合作竞争。

2．逐渐实现联盟模式的多样化。

由于我国众多的行业都已涉足战略联盟，企业所属的行业不同、发展目标不同，规模及经营实力有所差异，企业要实现的战略联盟的目标也应不同。企业可采取灵活多样的联盟模式，包括合资、互相持股、合作、R&D合约、合作开发、联合生产和营销、加强与供应商合作、渠道协议及特许协议等模式。要逐渐由“硬约束”的实体联盟模式向具有“软约束”的虚拟联盟模式转化。只有选择适合的联盟模式，才能有联盟成功的可能性。

3．联盟目标要逐步演进。

我国企业在战略联盟目标方面的演进，主要是在联盟的功能上，要由低层次向高层次转变，从价格协议、行业标准、品牌营销等的功能，向实实在在的资源互补、研究开发、供求合作、市场进入、风险共担等演进。在此基础上，推动联盟从传统的功能型组织向新的学习型组织转变，并将其与自身的核心能力融合连接，提高企业适应环境变化的能力。

4．在建立国际战略联盟的同时，注重扶植和培育国内战略联盟。

世界上企业之间的战略联盟大多数都是在一些跨国公司之间进行的，多为强强联合，有时的强弱联合，也是因为弱者企业有某种特殊的资源优势，能为强者企业所用。现在我国的海外企业大多是势单力薄，单兵独进，难以在国际市场中处于有利地位，缺乏与国外企业结成战略联盟的强大优势。所以，国家应有重点地选择和支持有实力的企业，组建大型企业集团，或者先以国内联合的方式而对外联合，增强我国跨国经营的实力，最后形成自己的跨国公司、跨国企业集团。对于国内众多的中小企业来说，更可以从保持和强化竞争优势出发，建立国内战略联盟，共同开发新产品、新技术，共同联手开拓海外市场，或与国内企业联盟，以降低成本，减少经营风险。同时国家应为企业对外结盟创造良好的环境和政策支持。

5．应谨慎选择联盟的伙伴。

选择一个合作者，实力与目标的互补和协调非常重要。企业要对联盟方做详细的调查研究，看有无可利用的优势，特别是对企业技术、产品、产业的升级换代与结构调整，以及提高企业的核心竞争力有无帮助。有时在联盟开始时双方之间的目标可能一致，但随着经济技术形势的变化和发展，原来一致的目标可能发生冲突，这就需要经常进行协商，使联盟目标在新的基础上得到平衡，以保证联盟的有效运行。

6．注重联盟伙伴之间企业文化的一致性和差异协调能力。

联盟企业应该有着强烈的责任感，具备一种对文化差异理解的态度，要有灵活协调文化差异的能力，以及向对方学习的热情，以自身文化为“基本内核”，以消化吸收对方的优质文化为“合理内核”，将之整合提升到一个新的高度。不同企业具有不同的能力和知识库，联盟提供了一个独特的学习机会，企业要在联盟中主动地获取知识，而不是被动的，依赖合作伙伴提供知识，使自己坐失学习良机。

7．确定适当的战略。

首先，要对企业的每一重要工作内容进行分析和评估，以决定哪些工作可以与合作伙伴联手，哪些可以由自己独立完成。其次，要研究如何有效地利用战略伙伴的优势和资源，不断提高战略联盟的层次，同时，还要考虑在联盟合作时如何使本企业具有竞争力的核心技术得以保护。组建或参与战略联盟的基本出发点应当是，这个联盟必须具有增值性。每个企业应从实际情况出发，并审视其发展战略，以确定战略联盟的目的。

企业发展战略篇6

［关键词］企业 发展战略 企业文化

山东高速公路股份有限公司是由山东省高速公路有限公司与华建交通经济开发中心共同发起设立的股份有限公司，2002年在上海交易所上市，公司主营业务包括：对高等级公路、桥梁、隧道基础设施的投资、管理、养护、咨询服务及批准的收费；仓储；对港口、公路、水路运输投资；公路信息网络管理。公司1999年注册成立，注重改制后大型企业管理的研究，在企业管理方面进行积极探索。建立了产权清晰、权责分明的良性互动机制，成为山东省路桥行业的龙头企业。民主、科学、规范的公司管理制度激发了公司全体员工参与管理的热情，积极发挥主观能动性，重视企业发展战略的探讨。

一、 构建、培育和发展企业核心能力

企业核心能力是企业以其内部的、在其生产经营行为和过程中所形成后具有的特定能力为出发点，来制订和实施的企业竞争战略。它是企业资源的重要部分，覆盖了企业所有物质性和非物质性无形资源，是一个企业能否在较长时间内获得超额利益并保持领先竞争优势的关键。在生产经营实践中，它还表现为如何将核心能力在不断的创新中重新组合，构筑新的创造和发展基础，继续发挥并保持自身的竞争优势。核心能力是企业现有业务实力的综合体现，是企业根据经营环境变化进入新兴领域的发动，是企业在任何时间和市场推行产品标新立异的源泉。以投资、经营、管理高速公路及相关行业为主业的山东高速股份，尽管目前拥有地处经济发达地区、收益较好的济青高速公路、泰曲一级公路资产和济南一桥、济南二桥、滨州、平阴四座因地位优势收益较好黄河大桥资产，但仍就在加大夯实经营路桥主业的力度。目前公司投资40多个亿修建济青南线济南到到莱芜段高速公路，现已施工计划2007年底通车。公司投资济南到青岛黄金线路建设是公司夯实主业，前瞻性发展战略一个初步。仍需要通过收购、投资省内有良好发展前景、已建成、高收益的高速公路项目及相关产业，尽快形成以济南为中心，向四周发达地区辐射的路网布局和资产结构，这是公司持续发展的根本保证。

二、 强化名牌发展战略

名牌是商品质量、服务、外观设计等高档次的概念，它不拘泥于消费品，而延伸至各种资源、生产要素。谁拥有名牌，谁就拥有广阔的市场并在竞争中取得良好经济效益。名牌不是一劳永逸、静止凝固的，而是在不断发展、不断创新之中，是一个动态的概念。一旦停止了发展和创新，名牌就会失去市场份额和地位。名牌产品和名牌企业，其所以能在市场竞争中稳立脚跟，并不是在名牌面前固步自封，而是根据消费者的需求，在技术质量上不断改良、服务上精益求精，使产品获得新的活力、企业获得新的发展。2002年3月18日，山东高速股份开创了山东省公路企业发行股票上市的先河，山东高速股份严格按现代企业制度和《公司法》的要求，建立、健全法人治理机构和监督机构，构建了精简高效的公司领导组织结构，特别是大力加强规范化、科学化管理，全面贯彻推行ISO9001质量管理体系、综合效绩考核体系和职业健康安全管理体系，形成“向管理要效益，以制度求发展”的良好格局，在山东省交通系统中起到明显的示范效应，获得山东省管理创新十佳单位称号，是山东省交通、基建类企业的领头羊。随着山东高速股份的功能和发展方向的明确定位，未来公司更应在管理模式、管理机制等方面增创优势，用高质量、高效率的管理增强企业驾驭市场环境、整合资源的能力，强化名牌发展战略，提高山东高速股份在投资者和大众中的认知度，提高在山东交通建设中的贡献率。

三、确立企业文化战略

企业文化是一种力量，称之为企业文化力。重视企业文化，建设企业文化是顺应世界管理趋势的明智选择。在现代企业管理中，企业文化的内涵包括全体员工的共同价值观念和整体表现形式的总和，其中价值观念包括企业精神、企业经营哲学、价值观等。价值观的外在表现形式包括职工行为准则、企业规章制度以及企业的外显部分如企业形象和企业产品形象等。企业文化是企业在创业和发展过程中所形成的物质文明和精神文明的总和，是一个综合的系统工程。

良好的企业文化可以产生凝聚力、导向力、激励力、约束力和辐射力。可以把上下左右、广大员工紧紧地粘合、围绕在一起，形成为企业作贡献的巨大动力。企业文化所形成的氛围和价值导向是一种精神激励。它能够充分调动与激发员工的积极性、主动性和创造性，把固有的潜能、智慧诱发出来为企业服务。企业文化、企业精神常常能发挥一种“软”的约束作用，具有一种免疫功能。企业文化具备渗透性，不止在企业内部起作用，还会通过各种渠道对社会产生影响。

山东高速股份走过了不平凡的发展历程，树立“诚信为本，有诺必践”的公司文化，并不断改革和创新用人机制，立足长远坚持以环境吸引人，以事业发展凝聚人，以精神鼓舞人，以机制激活人，以良好的发展前景留住人的原则，培养和造就了一支具有竞争意识和创新精神的经营管理队伍和员工群体。虽然山东基建的企业文化建设取得了初步的成果，但是从长远来看应当在现有的基础上继续创建高素质、富有特色的企业文化体系，

四、 重视企业“决策力”的研究

根据有关资料显示，在本世纪初由美国《财富》杂志所列出的全球500强企业中至今仍列全球500强的只剩下了1／3，也就是说500家只剩下100多家了。很多公司都经历大起大落的过程，其中不乏由于投资或决策错误而被挤出时代的主流。改革开放以来，我国企业也有不少类似的教训，如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、山东秦池集团等。而震惊中外金融界的“广信事件”，也是因为一系列投资、贷款项目的决策失误而使企业出现支付危机而导致破产。

山东高速股份发展中高度重视“决策力”的作用。在企业发展和项目投资时，强化决策意识，不断提高准确、科学决策的能力。山东基建起点高、步伐快，已形成规范化、科学化的决策体制和决策程序，使股东大会、董事会、监事会、经营班子能够各司其职、各负其责，层层把关，杜绝了经营管理和投资决策失误。经营决策能够在认真分析内外环境、行业前景、自身优劣势的前提下，提出在形成核心竞争力的基础上，实施适度多元化战略，参与投资高、新技术产业，培养新的利润增长点。为了保证决策的科学、准确、高效，还必须进一步完善现有决策体系。

参考文献：

［1］刘彦平.品牌战略精髓［J］.国际公关，2007，（4）：46-47.

企业发展战略篇7

假如把一个企业比喻为一个人，其财务安排就好比是这个人的供血系统。一个企业缺乏稳健的财务安排(包括财务预算，合理的资产债务结构，现金流量管理等)，必然会出现“头晕”(决策困惑)，“手麻”(业务成长受阻)、“脚冻”(组织指挥失灵)等症状，从而使企业事业发展受阻或停顿，直至崩溃。

假如把一个企业比喻为一辆汽车，公司治理结构就是这辆汽车的部件构成和运行规则，缺乏严谨的组织整合与制度约束，是很多中国民企(也包括国有企业)组织涣散、执行能力差、管理效率低下、成本及风险失控的主要根源。

经过20多年的成长发展，中国民营企业在国民经济中发挥了越来越重要的作用。而随着中国市场经济的逐步发展成熟，民营企业的生存和发展环境也发生了明显的变化。如何从战略高度，剖析中国民营企业的成长环境和方式，对于民营企业总结过去，寻找准确的战略定位，将企业做大做强及参与国际化竞争，有着深刻的意义。

民企决策：告别机会主义

根据有关资料统计，中国民营企业(非国有企业)所创造的国民生产总值已超过了60%，安排城镇就业达到了75%，实现利税额的占有比例也达到了70%以上，从而成为我国国民经济发展中不可或缺的中坚力量。

但也应清楚地看到，民营企业的快速成长和发展，其中有很大的一部分是依靠机会或创业者的勤奋与胆识而走到今天的。随着企业规模的不断发展壮大和市场竞争环境的变化，中国民营企业在战略、财务管理及公司治理结构中存在的问题，日益成为了制约企业成长和持续性发展的重要因素。如何在公司战略决策中，尽快告别“机会主义”的思维导向，将企业发展做大的核心力量转移到打造公司核心竞争力和改善公司治理的轨道上来，是中国民营企业所要共同面对和研究解决的问题。

“机会主义”赢利空间已越来越小

在中国民营企业成长历程中，有不少这样的例子：某些企业在经历快速成长后，又快速坠落。如国内知名民企南德集团、欧亚农业、爱多公司、农凯集团、德隆集团等。究其失败的根源，就是在公司战略定位上，对机会主义的热烈追随和在财务管理、公司治理方面存有缺陷。而这些，是很多中国民营企业都存在的问题。

随着我国市场经济的逐步发育成熟与国家法规、资本市场、金融管理体系的不断完善，“机会主义”的赢利途径和空间已经越来越小。在这种情况下，民营企业要实现做大做强和可持续发展的目标，必须在决策思维导向上，及早告别“机会主义”的幻想，把企业成长发展的战略主题，转移到整合、打造企业核心竞争力和改善公司治理的轨道上来。

战略、财务、公司治理结构是决定因素

企业发展战略篇8

创造建筑安装企业更加美好的明天

××省工建集团安装工程有限公司柏元平版权所有

作为××省唯一一家省属国有控股建筑安装企业，我们对企业的发展前景充满信心。通过多年的努力，公司业务范围触及全国，已经在热电、造纸、环保、化工等工程建设领域取得了非凡成绩，并获得"××省地产最知名畅销品牌"称号。近几年，公司在垃圾焚烧发电、天然气发电、燃汽轮机安装调试等方面积累了成熟的经验，工艺技术实力得到全面提升。在未来的三至五年，甚至更长时期内，我们的企业发展战略主要在产业发展、市场开拓、项目管理、技术开发、人力资源管理五个方面进行规划。具体为：

一、产业发展战略

公司将遵循做强主业、积存实力，积极探索多元化经营道路的产业发展方针。在现有机电安装工程基础上，继续做强做好热电、造纸设备、环保工程、石油化工等领域的工程安装调试，不断提高公司在垃圾焚烧发电等高新工程建设领域的安装技术实力，探索和发展行业最新技术，始终不渝地争当安装行业的排头兵，为公司的多元化发展积存实力。

多元化产业经营思路，其根本不在于企业规模的扩张，而是为企业生存发展寻求更佳更多的途径。公司将审时度势，兼顾相关性和稳妥性。目前，公司对多元化经营发展方向正在作深入探讨和论证，拟涉及桔梗发电厂、龙须草造纸厂的投资建设等。

二、市场开拓战略

公司主业的经营，我们将强化品牌经营意识，以过硬的技术和诚信服务塑造优良品牌，以品牌占领市场。市场开拓不仅要从投资信息、地域上研究行情，更要研究行业内竞争对手的情况。依托并守住老市场是稳健而保守的策略，开拓新市场、创造新客户是公司未来的战略重任。公司决定，在继续固守开拓广东、北京、江浙市场的基础上，大力拓展陕、黔、晋等西部市场，并期望与台港及国外投资者建立更广泛联系，争取更多的市场份额。

2006年为始的三年内，公司市场经营业务将以招投标中心（市场部）为载体，彻底走向市场，实行独立核算，自主经营，招投标中心完全走向实体化，使公司市场开拓工作提高到一个新的水平。

三、项目管理战略

在管理体制和管理方式上，项目管理工作将做战略性调整。其一是从体制上把目前的项目部转变为真正意义上的劳务施工力量，实行独立核算。主要承担公司内部安装施工任务，也鼓励其积极走向市场，面向社会承揽劳务施工；其二在管理方式上，授权与考核相结合。公司不干预项目事务，让项目经理（亦即劳务公司经理）充分行使管理职权和才能。将加大对项目综合管理能力和项目经济效益的考评，实行优胜劣汰。项目劳务施工最终将彻底走向市场，按市场化方式操作运行。版权所有

四、技术发展战略

主要是三大任务：一是施工工艺技术的总结推广。对每一重要、典型工程的施工工艺进行技术总结，编写自己的施工技术规范，指导今后的施工；二是要下大力气培养施工技术力量，包括技术管理人才和现场施工技术工人的培训教育；三是跟进和研究行业高、新技术。确定专门的专业技术带头人，收集行业最新科研成果和技术，尽快转化和吸收，为我所用。

五、人力资源战略

企业发展战略篇9

Q:人才越来越成为企业发展的中坚力量，据您了解，我国企业在寻找人才的过程中遇到了什么挑战？

A:人才对企业的发展至关重要，尤其是当代企业面临越来越激烈的竞争，以及全球化带来的机遇和挑战时。我国企业在寻找人才的过程中最大的挑战是随着海量信息的问题日渐突出，不可避免地造成了求职和招聘的低效。

首先网络招聘行业的信息海量增长惊人。

根据艾瑞咨询的《2011-2012 中国网络招聘年度监测报告》显示，2011年中国网络招聘市场雇主数量达134万家，同比增长27.6%。2010年中国网络招聘求职者达到8700万人，同比增长11.5%。

根据中华英才网2012年的一项调研显示，50%的人需要投20份以上简历才能获得一次面试的机会，其中有22%的人需要投到80份以上才能获得一次面试机会。因此对于这8700万人的求职大军来说，仅仅为了获得一次面试机会，所投递的简历量就是相当惊人的数值。

海量信息带来的就是招聘和求职的低效。

天津南开大学经济学院劳动经济学研究室主任沈士仓2004年的研究表明，在中国，大型企业每周平均要收到750-1000封简历，HR们能花在简历阅读上的时间也不过平均短短的10-30秒。而沈士仓先生认为，“现在企业招聘人员面临的信息过量情况更严重，因为互联网招聘行业的规模更大了。”

近期，中华英才网宣布进行全平台升级，正式成为Monster平台。

随着本次全平台升级，中华英才网将分阶段推出全球领先的Monster技术及以这些技术为基础的相关产品中文版。同时通过成功进行全平台升级，中华英才网将为求职者和企业提供“高效精准”的用户体验，并进一步提升全球招聘的能力。

Q:如今，人才短缺困扰着我国的很多企业，中国企业如何通过网络招聘部署人才战略？

A:现阶段，人才短缺是众多企业在人力资源方面面临的问题之一。特别是对于中小企业而言，由于许多中小企业不具备完备的人力资源部门及管理系统，人才招聘及维护依赖外包，人才短缺对他们的影响更为直接。

企业发展战略篇10

【关键词】中小企业；战略目标；发展战略；综述

中小企业的优势相当明显，组织架构简单、产品更新快捷、经营方式灵活，在市场经济中有着自己独特的地位。同时也存在着短板，战略眼光短浅、核心竞争力不足、品牌意识不强。但是，用发展是眼光来看，只要科学地解决好战略发展目标和发展方向的问题，其举足轻重的地位是无法替代的，它有着大企业羡慕的朝气和活力。

一、何为中小企业战略发展目标和战略方向

企业战略发展目标就是企业在国民经济建设中的地位、作用的定位。中小企业战略发展的战略目标就是对中小企业的战略定位，也就是中小企业在生产经营中所要追求的目标，不但要在整个过程中实现目标的诉求，还要使自己在追求目标的过程中逐步发展强大起来，这个目标随着形势的发展和企业的变化调整着。所以，战略目标的制定不仅要和国际国内经济建设的大趋势同向，也要和企业的生产规模、资源、人力、技术等生产要素相适应，还要和世界的经济规则、国际惯例，以及国家改革进程和政策调整相一致。

二、战略发展目标

（一）优化战略发展目标制定的客观环境因素

就电子网络行业而言，这是一个技术含量较高的业界，其同样分布着众多的中小企业，也面临着资金、人才、技术等方面的问题，政府的政策支持关系到企业战略发展目标的确定。企业结构调整、增强核心竞争力是经济形势的需要，也是改革向纵深发展的需要，更是尽快摆脱金融危机的阴影走出低谷的需要。政府就要转变观念，公正平等地对待中小企业，最大限度地给予政策支持和优待，正义合理地配备资源，使之在激烈的市场竞争中强壮起来，实现良性循环和快速发展。客观环境的优劣取决于政府的政策导向，也取决于中小企业对于外部环境的认可和选择。

（二）战略发展目标首选是企业核心竞争力

谈到一个企业是否强大，往往首先说到其核心竞争力如何。中小企业的核心竞争力往往不强，或者说只是跟在别人后面混饭吃，根本没有构成核心竞争力的价值。电子网络企业一般都有着相对较高的科技含量和技术要求，而且是个高速发展的行业，发展如果滞后就会一步赶不上步步赶不上，核心竞争力不是可有可无，它关系到企业生存和未来。

具体到电子网络的中小企业，一般属于行业的末端，处于对上服务大型企业，对下服务广大客户的敏感位置。要强化自己的核心竞争力就要综合分析，正确地认知自己的地位和优势，扬长避短，从创新和管理上寻找突破口。创新就是产品的创新、模式的创新、技术的创新和服务的创新。当然，管理更需创新，利用船小好掉头的优势，及时调整管理方向和目标，与市场联动，用管理的力量打造自己的品牌战略，占有市场的一席之地。此外，资金的支持、技术的进步、信息的畅通、市场的扩展都是不可或缺的因素。

（三）人力资源的优质配备是重中之重

提到核心竞争力，就不能不说人力资源，它是构成企业核心竞争力的核心，也是企业战略发展目标的关键所在。有句被经常引用的名言，叫作：企业的竞争，说到底是人才的竞争。随着社会和经济的发展，人力资源作为企业所有资源中最为宝贵的成分，也是中小企业最为缺乏的和梦寐以求的。失去一个人才，企业塌了一半，一个人才救活一个企业的案例屡见不鲜。

中小企业是比较重视人才发展战略的，在这方面舍得投入，动用一切合法手段参与人才的竞争。但是，由于客观环境的差异和自身条件的限制，人力资源的结构仍然很不合理，配置也不平衡，人才流失现象严重，已经成为其发展的瓶颈。由于中小企业属于劳动密集型的居多，劳动力总体素质偏低，高素质的人才本来就不多。如果处在结构调整和企业升级的阶段，效益较差、待遇不高、前景不确定就会造成技术人员另寻高就。管理人员和专业技术人员构成企业人才链条上关键节点，缺失一环瘫痪一片，何谈核心竞争力。

中小企业往往忽视经营管理，而采取老板管理或家族管理的方式，他们认为花大价钱聘请高素质的管理人员是浪费，不能直接地创造效益和利润。所以，他们的管理是粗线条家长式的，其位置往往被一些低水平的有着某种关系的人占据着，影响了企业战略的人才目标的制定。这样，就违背了市场经济的一般规律，限制了人才的正常优化。管理人才固化变成死水一潭，技术人才流失不能及时补充，两两取短补长，优势尽失。

尤其是掌握着企业核心技术的人员的跳槽有可能给企业带来毁灭性的危险，企业机密泄露、经营策略曝光、营销手段被利用等等会直接威胁到企业的生存。

（四）战略发展目标的品牌塑造

品牌塑造是中小企业一个长期的战略发展目标，在一定程度上关系到企业发展的延续性和逐步地做大做强。品牌战略实质上是一种营销活动，既需要产品的新颖、适应，更需要内在较好的质量做保证，在此基础上还需要强有力的维护和营销。

（1）品牌需要顾客的口碑。中小企业的品牌塑造和营销推广受到资金和规模的制约，和大企业一掷千金的大手笔无法相比，品牌往往是通过口口相传来实现的。这也是中小企业的优势，它可以直接面对消费者，近距离地与消费者进行互动，能够更快地受到顾客对产品的发聩，及实地对品牌进行创新和维护。

（2）品牌价值要和产品价值相对应。

品牌的价值一般是在产品的过硬质量上体现出来，而品牌的溢价是顾客对产品美好的感受而愿意付出的代价，前者是产品本身的物质反应，后则则是精神上的认可。尤其是电子网络行业的中小企业离客户更近，服务的好坏直接影响品牌的塑造，花钱买服务已经成为消费者共识，花高价去买高品质的品牌服务也在一定的范围内兴起。因此，要重视品牌建设，提高品牌感知价值，从而形成忠诚的顾客群。

（3）品牌离不开自身好的形象。品牌的塑造是企业一个长期的战略目标，它不仅仅是几个品牌工程师的责任，也是全体员工的责任。一个产品从生产到销售要经过数十个环节，只要一个部位出现问题就会影响品牌的声誉。尤其是服务型的企业，在一线为消费者服务的员工形象直接代表着企业形象和品牌形象。所以，塑造品牌就要从内部入手，提高员工忠诚度，才能换来顾客的忠诚度。

三、战略发展方向

作为中小企业发展的战略体系，对于战略方向的论述是必须的，它关系到企业战略发展目标的实现。本文对中小企业的战略发展方向的描述，是在基于中国经济建设的特殊环境和实际状况，以及中小企业发展的概况和特点来进行的。笔者针对实现上述战略发展目标，对中小企业的发展提出几个具体发展方向：

（一）选择有利的客观经营环境

发展国家政策支持的、地方政府鼓励的、有利于战略调整的、具有地域特征的中小企业。这样，在外部环境上就占有了有利位置，具备了相当的发展空间，在激烈的市场竞争中占得了先机。应该充分考虑地方的资源状况、人力成本、市场分布等地域特点，能够带动或者是适应当地的经济发展需要，促进地方的经济发展。

（二）以大型企业为依托，发展配套型中小企业，这时国际经济发展趋势

目前，国内外的产业大都呈现集中性的态势，朝着大型、特大型的企业发展，配套型中小企业的前景光明。中小企业单打独斗将会逐渐成为历史，也很难在市场竞争中分得一杯羹，大树底下好乘凉，和“土豪”交朋友，和大企业、知名企业同生死共患难，共享繁荣，无疑是一个明智的选择。

（三）科学技术是第一生产力，科技型是中小企业发展的基本模式，代表着未来趋势

纵观国内外企业发展史，无不透露着科技进步的影子，没有技术含量的企业和产品总会被新的、前沿的、颠覆性的业态所替代。中小企业做大做强只有依靠科技进步才能逐步发展和壮大。科技型企业是中小企业发展较为成功的企业，它在推动一国或地区经济发展中起到越来越重要的作用。中小企业需要大批的技术人员的加入，需要掌握一定的核心技术，提高产品的科技含量，在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

（四）眼光对外，开拓市场

发展外向型中小企业一直是我国改革的重点，虽然金融危机以来出口受到一定的冲击，但是发展势头并没有倒退，而是在积极地进行战略调整，准备新一轮的攻击。发展外向型的中小企业，不仅仅是为自己的产品找到市场，换取更多的外汇，而是可以把国外先进的经营理念吸收进来，把先进的设备引进过来，把先进的管理手段借鉴过来，可谓一举多得。

（五）另辟蹊径，生存之道

中小企业中的小微企业，由于资金有限、设备落后、人员素质不高往往面临着生存问题，而社区服务为他们他们提供了广阔的发展空间。社区建设方兴未艾，受到政府政策上和资金上的大力支持，密集型的产业结构可以安置一批剩余劳动力，满足了政府导向和社会问题的破解，上下都会举双手欢迎，更容易站稳脚跟积攒后劲放眼未来。只要具备了好的、现实的、贴近居民的项目，在社区发展无疑是个明智的选择。

综述

综上所述，中小企业发展战略目标与发展方向需要从多方面综合考量，有效地提高和调整其中各个要素的水平，形成企业整体的核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，去迎接中小企业美好的明天。

参考文献：

[1]章长生，周永生。赵德森.基于SWOT分析模型的中小企业发展战略[J].中国集体经济（下半月），2007（6）

[2]宋茂华.论我国中小企业战略选择―基于SWOT范式的分析[J].改革与战略，2007（5）