管理制度与流程十篇

管理制度与流程篇1

1. 验收和保管，每日对照采购单，对所采购物品进行核实验收

2. 制订菜单和领用物品计划，食堂厨工实行厨师值班轮流制

3. 就餐，就餐期间食堂内部事务统一由食堂管理员进行协调。负责打菜的职工要固定窗口

4. 餐后清洗、清理与打扫食堂卫生，餐后厨工对餐桌、厨具、餐具进行清洗，并分类，对剩余饭菜进行适当处理

二、食堂工作制度

1. 按时上、下班，坚守工作岗位，服从管理员安排，遇事要请假

2. 养成良好的工作习惯，各种厨具、餐具要固定放置，使用完毕后及时放回原处，各种物品不随处乱放

3. 做好食堂卫生工作。工作期间必须穿工作服，注意做好食品卫生，餐具卫生，环境卫生，个人卫生工作，如有咳嗽、发烧等症状，应请假，离开厨房

4. 食堂工作人员既要分工明确，要团结协作，工作期间不争吵，不打闹

三、食堂卫生制度

（一）食品卫生

1. 不购买不新鲜食品，不购买及使用腐烂变质的食物，以及其他异常食物

2. 要做到生品与成品、熟品相隔离，成品与半成品相隔离，食品与杂物相隔离。冷藏时要做到荤腥类食品与其他食品相隔离

3. 食物制作及销售过程中要注意防蝇、防灰尘，以避免杂物混入食品

4. 隔餐食物如可食用，必须经过回锅加热

（二）餐具、厨具卫生

1. 刀、菜墩、桶、盆等厨具要每餐清洗，保持厨具的干净卫生

2. 厨具和餐具要固定摆好。

（三）环境卫生

1. 要经常性打扫和清洗食堂地面，做到地面无杂物和积水

2. 储藏室要保持干净、干燥和通风，储藏间不得存放其他杂物及个人物件，物品存放要离地，隔墙，分类

3. 对食堂周围的阴沟、角落、潲水桶，垃圾堆要经常性清理，预防细菌感染食物 对食堂的排污沟要及时清理

4. 对存放厨具，餐具的各个角落要注意清洁。

5. 不得在食品加工期间及销售食品前抽烟，不正对食品咳嗽、打喷嚏，不随处吐痰

四、监督与管理

食物原料清洗不干净，责任人：清洗职工，管理员；

食品腐烂变质，责任人：采购员或保管员，加工人员，厨师

食堂管理实行“主管负责制”,即由食堂主管对本食堂饭菜质量、卫生状况、就餐环境、员工配备等全面负责,并对发生的问题承担相应责任。

食堂采购要精打细算,勤俭节约、适宜,合理安排好每天的用餐量,不造成菜肴变质、浪费或者份量不够。

食堂用膳一天三餐,式样品种要变化多样,每天蔬菜、鱼肉、瓜果必须新鲜、洁净,无污染、无变质、无发霉,过夜变质食物严禁使用。

烹调菜肴时,肉鱼豆类菜肴做到烧熟煮透,隔餐菜应回锅烧透。食物不油腻,味精等尽量降低使用量。

厨房操作间内的设备、设施与用具等应实行“定置管理”,做到摆放整齐有序,无油腻、无灰尘、无蜘蛛网,地面做到无污水、无杂物。

餐厅要清洁、卫生、通风,采取多种有效措施,不定期开展消灭蚊子、苍蝇工作,应采用防蝇门帘、纱窗、电子灭蝇器、灭蝇纸、灭蝇拍、定时喷撒药剂、实行垃圾袋装等各种防护措施,将餐厅蝇蚊污染减低到最低限度,做到无苍蝇、无蟑螂、无飞虫叮咬。

桌椅表面无油渍、摆放整齐,经常清洗;地面每天清扫一次,每周大扫除一次,每月大检查一次,保持清洁,玻璃门窗干净,地面干净、无烟蒂。

餐具使用后要清洗干净,不能有洗涤用品残留,每天消毒二次,未经消毒不得使用;消毒后的餐具必须贮存在餐具专用保洁柜中备用,已消毒和未消毒的餐具应分开存放,并有明显标志。

食堂工作人员要待领导、职工全部用餐完毕,清理好桌面,打扫好卫生后方可离开。

食堂人员每年必须进行定期身体检查。

烹调加工管理制度

1 厨房工作人员必须穿戴洁净的工作衣帽，头发应梳理整齐，并置于帽内，并将手洗净。

2 厨房工作人员不得留长指甲、涂指甲油、戴戒指，不得在加工场所内吸烟。

3 加工时必须认真检查食品及食品原料，发现有腐败变质或者其他有感官性状异常的不得加工或使用。

4 备有足够的工具和容器。标志明显，防止等加工食品与直接入口食品、原料与成品交叉污染。

5 熟制加工的食品应当烧熟煮透，其中心温度不低于 70 ℃ 。加工后熟制品应当与食品原料或半成品分开存放，半成品与食品原料分开存放。

6 烹饪后至食用前需要较长时间（超过 2 小时）存放的食品，应当在高于 60 ℃或低于 10 ℃ 的条件下存放，需要冷藏的熟制品必须充分加热后方可食用。

7 食品添加剂应当按照国家卫生标准和有关规定的使用。

8 存放烹调用调味品、食用具专柜分别存放，柜内卫生状况良好。

面食制作管理制度

1 面粉采购渠道正规，防止掺假及禁止使用的漂白剂。

2 搅拌机及面条机必须使用食用油作剂。

3 搅拌机及面条机使用后必须洗净。

4 原料堆放必须离地隔墙。

5 制作需用肉制品经兽医卫生部门检疫检验合格的

6 制作需用蔬菜类必须安全 ( 无农药残留 )

7 馄饨、包子等馅，当天加工，防止变质。

8 操作人员要有健康证上岗，穿戴清洁的工作衣帽。

配餐管理制度

1 配餐间必须专人负责。操作人员经更衣、洗手消毒、穿好工作衣、戴好帽子口罩后，方可进入配餐间。

2 配餐间必须设有洗手、消毒、及更衣设施。

3 配餐间要有紫外线空气消毒装置 。

4 配餐间内容器、用具、抹布等必须清洗消毒后方可使用。

5 配餐间室温不得高于 25 ℃ 。

加工管理制度

1 要设置固定，相对独立加工区域。

2 必须认真检查待加工的原料，质量新鲜，否混有异物或者其他感官性异常的食品。

3 肉类要检查有无检验合格证明。

4 粗加工必须要有充足水源，设备和容器，下水道必须保持畅通、洁净。

5 各种食品原料必须洗净。蔬菜应当与肉类、水产品类分池清洗并按池用途分池清洗。禽蛋在使用前应当对外壳进行清洗，必要时进行消毒处理。

6 蔬菜在使用前 2 至 3 小时，必须浸泡，并洗净。

7 清洗后食品应当分类、分架、隔墙、隔地存放。

消防工作制度

1 预防为主，防消结合。

2 做到自查安全、自除隐患、自负责任。

3 让员工做到会使用灭火器和会报警 “ 119

4 一定保障安全通道畅通。

5 做好应急照明灯和应急标志的使用。

6 每人要做到落实消防安全。

7．所有用于消防的通道严禁摆放任何障碍物

8．严禁在厨房抽烟

9．随时清理炉具上的油污和积垢

10．严禁用火时人员离岗

11．严禁在煮液体时盛装过量

12．严禁强行使用未修复的炉具。

13．对松动的电路和泄露的炉具要及时报修

管理制度与流程篇2

对于流域管理立法有2种界定，一种是把它理解为针对流域管理事项创制法律法规的活动，即将其定性为动态过程；另一种则将其理解为名词，即与流域管理有关的立法，具体来讲就是指旨在调整流域管理过程中所产生的社会关系的法律法规的总称，重在强调立法的成果。依据我国的立法制度和流域管理实际，流域管理立法是指按照立法法的规定，有权进行立法的机关所进行的与流域管理有关的一系列立法活动。可见，流域管理立法是立法机关为规范流域管理开展的立法活动过程，这一过程的不断完善和成熟必然会形成一个体系即流域管理法规体系，这一体系是对一系列立法机关的有关立法活动的概括。“流域管理法规体系”是“流域管理立法”的结果。

对于流域管理立法的概念，需要克服2种误解。一种是将流域管理立法理解为流域管理机构的立法。流域管理机构作为水利部派出机构(性质为事业单位)不具有立法权，所以不存在流域管理机构的立法之说。另一种是将流域管理立法理解为对流域管理机构管理事项的立法。流域管理机构的管理事项不都属于流域管理，因此，并非所有与流域管理机构管理事项有关的立法都属于流域立法。例如，《水利工程质量检测管理规定》虽然规定了流域管理机构应当加强对所管辖的水利工程的质量检测活动的监督检查，但这种监督检查与流域管理本身并没有直接的关系，因此该规章不属于流域管理立法范畴。

2流域管理立法的主要内容

2．1流域管理体制流域管理体制解决的是有关各方主体(各级人民政府及其水行政主管部门、流域管理机构、其他有关部门、社会公众)在流域管理过程中的职责、权限划分、相互关系等问题，确立的是管理主体、管理职能、不同主体之间的关系等内容。目前流域管理之所以较为薄弱，在很大程度上是由于流域管理体制不顺造成的。因此，在开展流域管理法律制度建设时，首先需要进一步完善目前的流域管理体制。具体包括以下方面：第一，完善流域综合管理制度，进一步推动流域管理与行政区域管理相结合的水资源管理体制的实现。进一步明晰流域管理机构与地方水行政主管部门之间在水资源管理、河湖水域岸线管理、水行政执法监督等方面的事权和职责范围，实现以流域为单元的水资源统一调度和优化配置。第二，探索流域管理体制改革，强化流域水资源的统一管理。基于流域良治的需要，探索基于生态系统的流域综合管理新模式，建立由中央有关部门和流域内各省级政府组成的流域委员会，建立“政府宏观调控、流域民主协商、准市场运作、利益相关者参与管理”的流域管理协调委员会体制。第三，强化流域管理机构的综合执法监督权。目前我国流域管理机构作为水利部的派出机构在执法中面临诸多困难。有必要明确流域管理机构的执法地位，赋予流域管理所属机构必要的执法权力，增加处罚手段，完善执法程序，维护水事执法的权威和秩序，为流域管理创造规范的环境和条件。此外，还要建立健全公众参与机制和流域管理信息共享机制。

2．2流域水资源管理流域水资源管理的发展趋势是按照贯彻落实最严格水资源管理制度的要求，强化流域层面水资源的统一管理。第一，完善流域规划管理制度。进一步明确流域管理机构在规划编制、协调的职责，明确流域管理机构对规划实施的监督责任和责任追究权限，明确流域规划的地位、主次关系，明确规划之间的衔接协调、审批程序、修改完善的程序等。第二，建立健全流域用水总量控制制度。需要把完善流域用水总量控制制度作为关键内容，包括建立健全严格的监控措施，强化流域管理机构对区域水量分配的监督方式和监督程序，建立严格的责任追究制度等。第三，完善流域水权制度。重点在于流域取水权转让制度，尤其是流域层面上的取水权转让制度，涉及到流域内水资源的优化配置问题，需要明确流域管理机构的监督管理职责，强化流域取水权转让监督管理。第四，建立流域水量调度制度。建立以流域管理机构为主要决策和执行主体之一的水量调度管理体制，建立以流域管理机构为主要负责主体的流域水量应急调度制度(包括抗旱应急水量调度)，明确以流域管理机构为主的水量调度监督管理制度等。第五，建立流域水能资源管理制度。在流域层面编制水能资源开发利用规划并强化规划的约束作用，水能资源的利用必须服从和服务于流域及区域防洪与生态用水的需要，充分发挥水资源综合效益等。此外，还要建立健全流域水资源保护制度、流域地下水管理与保护制度、流域水生态补偿制度等。

2．3流域防汛抗旱减灾一是完善流域洪水影响评价制度，明确流域管理机构在流域洪水影响评价中的职责，确立洪水影响评价的评价依据、评价程序、监督检查、后评估等。

二是建立流域雨洪资源利用管理制度，明确流域雨洪资源利用规划的法律地位，强化流域雨洪资源利用的统一管理，确立与流域雨洪资源利用有关的动态汛期、水库调度、河网联合调度、地下水回灌等管理制度。三是健全流域蓄滞洪区建设管理制度，应明确规定国务院水行政主管部门、国家防汛抗旱总指挥部、流域管理机构、流域防汛抗旱指挥机构在蓄滞洪区管理中的各种职权。

2．4河湖水域岸线管理河湖水域岸线管理是指对需要在流域层面进行统筹管理或者需要由流域管理机构进行统一管理的河湖水域岸线的管理。从流域管理的角度上考虑，目前需要建立健全的河湖水域岸线管理制度主要包括：第一，完善河道管理制度。明确流域管理机构与地方水行政主管部门之间在河道管理上的事权划分，建立流域河道统一规划制度，确立流域管理机构对河道资源、环境、生态等多种功能的保护职责，区分流域直管河段和非直管河段实行不同的管理制度等。第二，建立健全河道采砂管理制度。第三，完善河湖水域管理制度。需要规定河湖水域管理责任，强化流域管理机构在河湖水域管理中的责任，加强对现状水域的保护，明确占用水域补偿等。第四，完善河湖岸线利用与保护制度。在法律上明确河湖岸线管理责任，强化流域管理机构在河湖岸线利用与保护中的责任，对河湖岸线进行功能分区，加强对现状河湖岸线的保护等。

2．5流域水土保持管理水土保持工作既有区域性，又有流域性。基于水土流失治理上下游之间的紧密联系，以及为避免地方在经济发展与水土保持防治冲突时的经济利益导向冲动，尚有待于加强流域层面上的水土保持管理。需要建立健全的流域水土保持管理制度主要包括：第一，建立流域水土流失治理规划制度；第二，建立流域水土流失重点区域监测制度；第三，建立流域水土流失治理监督管理制度。

2．6水工程建设与管理流域管理机构职权范围内的水工程管理和保护目前面临着无法可依的难题，需要建立健全水工程管理与保护制度，包括水工程管理与保护范围的划定，水工程管理与保护范围内有关活动的管理，明确水工程管理单位对水工程进行管理甚至是有限执法的职能等。

3流域管理立法的体系构成

3．1在法律效力层次上的体系从我国法律体系的构成出发，合理配置法律、法规、规章不同的立法资源。法律、法规、规章各有其立法主体，立法难度差异很大，法律效力层次不同，在解决流域管理法律制度建设需求方面的力度和效果也存在很大区别，因此需要予以合理配置。能通过规章予以解决的，尽可能通过规章解决；规章解决不了的，努力推动国务院出台行政法规予以解决；行政法规也难以解决的，努力推动全国人大及其常委会颁布实施法律予以解决。

3．1．1规章层面。能通过规章予以解决的流域管理问题，主要有2种：一是存在法律、法规等上位法依据而需要予以细化规定的问题。如流域水量调度问题，河口管理问题等，主要通过颁布部门规章予以解决。二是主要涉及水利系统开展行业管理的问题。如取水权转让管理、雨洪资源利用管理、大型水库管理等，也主要通过颁布部门规章予以解决。

3．1．2法规层面。所谓规章解决不了的且需要努力推动国务院出台行政法规予以解决的流域管理问题，主要有以下几种：一是涉及部门职责划分的流域管理问题；二是涉及地区之间利益协调或者涉及对区域经济社会发展加以宏观调控的流域管理问题；三是涉及加强水利社会管理和公共服务，需要由国务院各部门以及各级地方人民政府予以支持的流域管理问题；四是有上位法依据或者上位法直接授权国务院制定法规的流域管理问题。凡是属于这4种问题的，均已超出了单个部门的职责，通常无法通过部门规章予以解决。当然，在流域管理中，这4种问题往往交织在一起，增加了问题的复杂性。如河道采砂、水量调度等问题就需要通过行政法规予以解决。

3．1．3法律层面。所谓行政法规也难以解决的，努力推动全国人大及其常委会颁布实施法律予以解决的问题，主要有以下几种：一是涉及流域管理体制重大调整的问题；二是涉及重大流域管理制度建设的问题；三是涉及各级人民政府重大职责的问题；四是涉及公民基本权利义务或者重大权利义务配置的问题在流域管理中，这4种问题也容易交织在一起，增加问题的复杂性。

管理制度与流程篇3

（一）建立“精准化”理念，指导院系教学管理流程化的实施

“精准化”是求坚持以人为本的管理理念，以精益求精的管理态度认真落实教学细节管理，实现教学管理效益最大化和最优化的一种现代管理思想、管理理念、管理文化、管理模式和管理方法，是建立在规范管理基础上，对院系教学管理的科学提升。1.精准化管理主要是指在院系教学管理中，时刻用“没有最好、只有更好”的理念激励和要求教师和学生，求真务实，积极进取，高标准、严要求，小事做细，细事做精。养成精益求精、追求卓越的良好职业态度和职业习惯。2.精准化管理主要是指在高校教学管理中，管理者要以精心的态度，精细地组织教学过程的每一个环节，将教学管理任务具体化、明确化，以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理的成本，达到管理效益最优化。3.精准化管理要求在高校教学管理中，要注意创设一种有利于激发广大教职员工主人翁意识，调动其主动性、积极性和创造性的人人心情舒畅的良好文化氛围，这样的氛围有利于人们自觉履行岗位职责，抱着对学生负责的态度，认真备课、上课，精心组织教学的每一个步骤、每一个环节，力求把每一项工作都做到极致。4.精准化管理通过对岗位职责的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化等科学、有效的手段，引导教职员工能够自觉遵守岗位职责的规范和要求，减少不必要的内耗，使教学管理能够走上精确、高效、协同和持续运行的轨道，最大限度地提高教学管理的质量和效益。

（二）构建院系教学管理流程体系

院系教学管理流程化，首先要建立教学管理流程体系，以科学地理顺教学管理各项业务。教学管理流程体系由以下两部分组成——教学业务管理流程和学习管理流程。

1.教学业务管理流程

（1）教学计划流程：院系（教研室）教学工作计划制订流程、专业教学计划制订（修订流程）、教师教学计划编制流程、期初（期中、期末）教学工作安排流程等。

（2）教学检查流程：期初（期中、期末）教学检查流程，教学质量抽查流程。

（3）教学实施流程：课堂教学流程，实习（实训、实验）教学流程，设计（课程设计、毕业设计）流程，成绩填报流程。

（4）教学科研流程：教研教改、专业研究课题申报流程，成果统计流程等。

（5）教学行政管理流程：教学档案管理流程，教师考核流程，各类教学评比流程，调停课流程等。

2.学习管理流程

（1）考试管理流程：大学英语四、六级考试报名流程，计算机等级考试报名流程，正考流程，重修流程，补（缓）考流程。

（2）学籍管理流程：新生入学学期档案建设流程，学籍核对流程，学籍异动管理流程，，延长修学年限管理流程，转学流程，毕业生学籍档案整理流程等。

（3）选课管理流程：必选课流程，任选课流程。

（4）毕业管理流程：毕业选题流程，毕业论文（设计）实施流程，毕业答辩流程等。

（三）采取具体措施，实现院系教学管理流程化

1.建立健全现代化教学管理制度。制度是有效管理的保障，教学管理信息化建设同样需要制度作为执行的准绳。院系根据学校教务管理部门的文件结合自身学科特点制定相关的教学管理制度。包括院系教学管理制度、学生学习管理制度。教学管理制度包括教学计划管理制度、教师管理、考试管理、教学过程管理等制度。教学计划管理制度包括计划制定管理、计划执行过程管理等；教师管理制度包括教师行政管理制度、教师行为管理制度等；教学过程管理制度包括课堂教学管理、实践教学管理制度；考试制度包括命题制度、试卷库管理制度、评阅管理制度、成绩管理制度等。考核管理制度包括学生的成绩管理、考场管理等；学籍管理制度，包括学生的学期档案管理，学籍异动管理以及毕业生学籍档案整理等；课程管理制度包括组织课程编制、实施、评价，以及组织优质课程、达标课程以及精品课程的建设等；教学计划管理制度包括每学期的学分设置，学业计划安排，教学及实践活动的周数安排等，这些管理制度作为流程化管理的依据。

2.建设高素质教学管理队伍。院系教学管理人员是院系教学管理过程的最直接的参与者，是教学管理的具体执行者、组织者和协调者，也是规范教学管理的关键。院系教学管理人员要有一定专业素质，对学科特点、专业人才的培养目标有所了解，能为院系教学水平的提高发挥良好的作用。同时，管理者还应获得不断学习网络化管理、加强专业培养学习的机会，组建具有现代网络应用能力和专业基础功底的教学管理人员队伍，在院级教学管理中，合理有效地对信息进行收集、整理、加工、传递，完成教学管理工作。

3.归类教学管理工作信息。每一学期，校级教务管理部门都会定时或不定时地一些与教学相关的信息与文件，将这些信息与文件分类管理，不仅方便院系教学管理办公室信息保存、查询与反馈，还可以简化一些相互交叉与叠加的信息，并将其简化，这是进行了教务工作流程化的基础。

4.建立院系教学管理流程化运作机制。成立教学管理流程化运作指导小组，负责流程化运作的培训、推进、监督等职责。

二、结语

管理制度与流程篇4

关键词：标准化、流程、五位一体、供应链

国家电网天津市电力公司物资供应公司（以下简称“物资公司”）创建于2012年，主要负责国家电网天津市电力公司（以下简称“市公司”）系统内的物资计划、物资合同签约服务、催交催运、现场服务、配合物资结算等物资供应服务工作；负责市公司层面业务支撑和实施机构在所在地的物资供应业务；负责机电设备、材料的招标；负责电网建设物资、小型基建、工程设计、勘探、施工、监理的招标；负责承担国家电网公司委托的电网物资招标等各项工作。

一、建设背景

2010年，市公司以基建、财务业务为试点，展开流程梳理、制度融合、风控融合等研究性工作；2011年，启动以流程为核心的标准化推广工程；2012年，结合“三集五大”体系建设，开展流程调整和推广、标准体系建设，流程与岗位、制度、标准、绩效、风控体系融合等，流程管理平台进入上线试运行；2013年，随着标准化体系建设的深入推进，流程管理平台升级为“五位一体”协同管理平台；2015年，全面深化应用“五位一体”，推动企业实现卓越运营。在标准化推广工程中，形成了较为完善的“五位一体”建设路径。

“五位一体”主要包括流程、职责、制度、标准、考核五大要素。通过“五位一体”建设，将制度、标准、职责、考核、风控等要素全部融入流程相应环节，并打通各要素间的关联通道和与员工的“交流”渠道，可以实现各类资源随着业务运转自动匹配到岗位、到人，是实现企业标准化管理目标的重要一环。

为巩固提升“三集五大”体系建设成果，深化应用“五位一体”，物资公司紧密围绕新体系全面落地、常态化高质量运营，以全过程质量管控体系为保障，以成效诊断评估、先进平台工具应用、科学理论体系创新为着力点，积极开展标准化建设工作。结合物资公司特点及当前的物资供应现状，全面分析标准化建设中存在的不足，并在此基础上，展开具体的策略研究，全面提升物资的供应质量，保障物资集约化工作的稳步推进。

物资供应链包括需求计划、招标采购、合同管理、质量监督、仓储管理、配送管理、供应商管理、废旧物资和应急物资管理等业务管理体系。通过分析各体系的业务环节及其相互关系，供应链管理体系建设仍然具有管理薄弱和管理短板问题，在各个环节体现出目标分散、界面不清、管控能力不足等问题，管理体系尚未形成管理合力，严重阻碍卓越供应链的建设。

实施标准化的首要方法是建立起以流程为主线的标准体系，在此基础上开展一体化、系统化的标准化工作，强化执行、持续提升。物资公司紧抓流程建设，紧密围绕市公司“五位一体”协同机制建设，将流程与岗位职责、制度、标准、考核以及风控体系融合，深入推进供应链标准体系建设，打通专业、部门、层级壁垒，实现供应链标准化管理，提高工作协同和业务执行效率，推动物资管理体系的协同运转，有效支撑市公司卓越运营建设。

二、内涵和做法

1.融合多管理体系的供应链标准体系建设的内涵

结合物资管理专业特色，紧密围绕企业发展战略，以提高工作效率、提升企业效益为根本，应用先进管理理念和工具，通过梳理流程、匹配制度标准，明确风险点和落实绩效考核，建立卓越供应链标准体系，以成效诊断评估、先进平台工具应用和科学理论体系创新为重点，建立常态化运行机制，提升人财物集约化水平，推动各项业务的纵向贯通、横向协同，推进标准化建设，提升卓越供应链质量管理水平。

2.融合多管理体系的供应链标准体系建设的主要做法

在建设卓越供应链标准体系的过程中，需要以解决供应链全过程管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，对全过程进行细致的分析诊断，发现问题，解决问题，突出重点，落实责任，强化执行力，促进物资管理实现精益化、运营管控协同化、保障支撑实用化。

（1）系统梳理供应链流程和优化再造，建立完善的供应链运作标准。

物资公司结合“五位一体”管理理念与方法，组建项目组对物资供应链进行深入的分析，系统梳理实际业务流程，并对流程相关的制度、标准、考核以及岗位等要素进行全面细致的匹配，落实绩效考核，明确风险点、潜在风险点，对各流程进行横向、纵向研究，明确流程衔接关系，研究分析影响供应链质量提升的主观及客观因素，根据研究结果，提出相对应的改进提升建议，编制《基于“五位一体”协同机制的卓越供应链流程节点质量提升指南》，全面构建包含物资计划、招标、采购、合同、供应及质量监督全业务链条的卓越供应链标准体系。

（2）系统梳理端到端流程，保障流程体系的完整性。

以核心业务、价值创造为主线，结合运营监控及业务价值链解析要求，对供应链端到端流程及相关业务流程中存在的流程断点、接口错误等问题进行梳理诊断，确保端到端流程横向协同、纵向贯通、运转顺畅，为端到端流程绩效监控及分析奠定工作基础，保障物资管理业务链的紧密链接和高效运转。

首先，划定流程范围，明确各部门责任流程与配合流程。根据各部门业务及岗位设置情况，比对实际业务与“五位一体”管理平台中的业务流程，查找需要调整的流程，增加缺失流程，力求供应链标准体系涵盖所有实际业务。然后，以流程为媒介，协调各专业部门的业务关系，加强业务流程的末端融合，力求避免业务孤岛，后端业务对前端业务形成支撑，有效打通从物资计划至质量监督的供应链通道，确保形成合力，促进内部业务互补。最后，立足整体，从宏观上建立与实际业务相符的流程树，理清业务流程中各个流程的衔接问题。

（3）深入分析制度规范，完善实际业务流程。

参考“五位一体”管理平台，拆分《物资管理通用制度》（36项）以及2015年国家电网公司印发的《国家电网公司招标活动管理细则》等6项通用制度，认真分析制度规范，整理规范业务流程图，并结合实际业务流程进行对比分析，有效识别影响流程准确执行的问题及其成因。

通过匹配制度，供应链大部分业务流程均严格按照制度规范执行，但也有少数流程需要进一步完善提升，主要有以下两种情况：实际业务流程与制度相互冲突、实际业务流程与制度存在差异。对于这两种情况，在匹配过程中，综合考虑实际业务与制度之间的关系，分析优缺点，并提出相应的改进建议。

例如：《国家电网公司仓储业务管理工作规范（试行）》第八十一条规定“验收过程中如发现单据不齐、与实物不相符或物资有缺陷、数量有差异的，应要求供应商补足或退换，在单据上做好详细记录，供应商或送货人员签字确认。”

管理制度与流程篇5

随着我国加入WTO过渡期的完成，中国银行业基本实现对外开放；股份制改造对国有银行的规范经营、改进管理水平提出了新的要求，外部监管机构加大了对合规风险的监管和处罚力度。新的形势对合规管理工作提出了更高的要求和标准。特别是近年来国内一些金融机构违法、违规问题的陆续曝光，使银行业深刻地认识到切实加强合规管理机制建设的重要性与紧迫性。本文从目前国有商业银行合规机制中存在的问题分析入手，提出了对国有控股商业银行合规机制建设的设想，主要以完善公司治理、搭建合规风险管理架构、构建流程银行、完善制度体系、培育良好合规文化为切入点，探讨我国商业银行如何构建有效的合规管理机制。

二、目前国有控股银行在合规机制建设中存在的问题

1、公司治理环境及内部体制建设不到位

2002年，我国中央银行颁发了《股份制商业银行公司治理指引》等文件，敦促商业银行建立完善的公司治理结构。目前，国内股份制商业银行大多根据监管部门的规定建立了股东大会、董事会、监事会等机构并制定了相应的议事规则，但其内涵和经营机制距离有效的法人治理结构要求还有较大距离：第一，总行与分支行间垂直的监管和报告机制有待进一步完善。我国国有控股商业银行均由国有商业银行转制而来，继续采用行长负责制，各级行的职能部门只对本级行长负责，内部机构流程再造后，垂直的监管和报告机制有待进一步完善。第二，内部机构协调尚不到位。国有商业银行的内设机构长期以来所形成的行政管理色彩仍影响着日常管理，部门间畅通的沟通渠道还没有建立；合规部门的具体职能定位还不清晰，合规部门与审计部门、法律事务部门在职能上还存在着许多重叠和交叉，没有明确的界限，这种内部体制在银行中还大量存在，进而无法有效地推进合规风险机制的完善。

2、“流程银行”尚未建立，制度的建立没有体现流程控制，可执行性差

（1）流程银行未建立体现在“部门银行”、“部门制度”现象突出。国有控股商业银行自建立以来，均已建立了一整套比较全面的规章制度，但是各项制度的建立大多是以银行内部各职能部门为依托“分权设置”的，导致了内控制度的部门性特征十分突出，且国有控股商业银行的部门职责更新完善的手段和方法都较滞后，职责的重叠和脱节并存，部门间沟通协调不到位。随着新兴业务的不断推出，在需要多个部门共同管理的情况下，制度边缘化问题显得尤为突出。一些操作环节因涉及多个部门，出现诸多管理不到位问题及风险隐患。

（2）制度缺乏流程控制。国内商业银行最初都是沿袭了过去行政机关的制度范式，制度的制定、传达没有结合银行运作实践予以细化，更缺乏及时地修订和系统化梳理，由此形成的制度没有做到具体化和体系化，制度可执行性较差。一方面，导致有效传承银行风险管理经验的机制缺失，银行长期运作中积累的风险管理经验，以及付出昂贵“学费”得来的风险教训没能传承和转化为具有执行力的政策和程序。另一方面，在具体风险管理经验的积累和延续上没有具体的制度和程序，因而银行各层面具体的风险管理做法缺乏规范化和标准化，且无法作为员工考核评价和责任追究的依据，导致激励和约束机制无法有效落实。这是国有银行简单、低层次风险案件不断被复制，不断重复发生的关键所在。

3、合规文化缺失，合规风险管理理念尚未确立

银行员工诚信与正直的道德行为观念不强，银行内部缺乏有效的自律和他律机制；银行上下级机构之间以及管理层与员工之间存在“相互博弈”的文化，制约了银行政策和程序的制定及其执行的效力；银行不同部门间沟通交流和协调配合不够，缺乏配合默契的合作文化；合规的激励约束机制扭曲，对做的好没有奖励，对做的不好的没有惩罚，“问责制”难以有效落实；受“以信任代替管理、以习惯代替制度、以情面代替纪律”等不良文化的影响较深。

三、国有控股商业银行合规机制建设的总体思路

1、通过完善公司治理强化合规风险管理

（1）强调合规从高银行高层做起，设定鼓励合规的基调。银行的董事会和高级管理层应制定和核准符合自身特点且行之有效的合规政策，至少应包括以下内容：银行倡导的合规文化；董事会和高级管理层的合规责任；银行合规风险管理框架；合规部门的地位和职责；全行上下用以识别和管理合规风险的主要程序等。合规政策应明确指出业务部门对于合规风险管理负直接责任，董事会、高级管理层对合规风险管理负最终责任。

（2）要建立有效的合规风险管理组织体系，确保合规部门切实履行自身的合规职责。要按照独立性、权威性、全面性原则组建合规部门，并配备相应的人力资源：在总行、分行设立独立或相对独立的合规风险管理部门，在支行及以下机构设立合规岗位；明确合规管理部门与稽核部门的职责边界：合规管理部门主要负责合规风险的识别、监测和报告，稽核部门负责实施合规检查，合规部门设置应与稽核部门分离，其履职情况要接受稽核部门的监督与检查；建立部门协作机制：业务部门应支持合规风险管理部门实施合规风险监测与评估，合规风险管理部门应推动业务部门防控合规风险。

（3）要科学设定清晰的合规风险报告线路。在国内商业银行从“部门银行”向“流程银行”改造的过渡期，可先行采取以向上级合规风险管理部门条线报告为主，向所属机构负责人报告为辅的方式，在合规机制比较成熟时逐步过渡为条线式报告。主要基于以下考虑：一是授权制度，国有银行一直是依据机构或部门功能授权，不同于外资银行则更强调对个人授权。二是岗位设置规则，国有银行岗位设置通常没有科学的岗位设置评价，岗位的职责、权限不明确，如采取分散化管理的组织结构，在各业务部门设立合规岗位，很难确立合规人员的独立性和权威性。三是国内商业银行的伞型组织架构，使得机构负责人权限过大，制衡不足，向上级条线合规部门直接汇报，能够增强合规工作的独立性。2、构建流程银行，制度建设应充分体现流程控制

（1）构建流程银行，按照横向设置流程，按照流程设置部门。“流程银行”即银行的经营组织结构和各种资源完全围绕业务流程而展开、完全服从于业务处理流程的需要，而流程完全围绕客户和市场需求设计。商业银行在组织架构再造时应将各部门按照前、中、后台严格分离设置：公司、零售银行部作为银行前台部门，风险管理、法律合规和运营部构成银行中、后台，人力资源、信息科技和财务会计是保障前、中、后台有效运作的支持保证部门。从导向上看，所有部门的职责定位，都是围绕产品和客户来运转。客户办理业务并没有直接面对某个部门的概念，而是通过特定的渠道进入流程，每一笔业务的完成都要经过独立的前、中、后台处理，每一个部门都是通过流程为客户服务的。其主要优势在于：一是完全实现前台营销拓展与中后台操作处理相分离，便于风险的流程控制。二是全新的业务流程设计，便于管理与运作。三是实现总行条线化管理模式，便于管理会计的核算。我国商业银行要向流程银行转变，必须吸收国际先进银行经验，充分利用当代IT信息技术成果，全面优化整合资源，提高经营效率、提升核心竞争力。

（2）建立“制度的制度”。制度的制定过程也要体现流程控制，没有可操作性和流程控制的制度不能成为制度。国有控股商业银行要改变目前规章制度的制定模式，可聘请外部专业机构，发动各业务条线共同对业务流程进行梳理，实现员工手册化、标准化作业；同时，进一步明确新制度的出台必须经过必要的测试、核证和会签过程，树立制度的权威，各行应将其作为核心竞争力的内部工程来抓。合规部门应主动参商业银行组织架构和业务流程再造过程，为银行的流程再造以及业务管理垂直化和组织结构扁平化提供必要的合规支撑；加强对业务流程和制度梳理和规章制度的后续评价工作，及时提出测评意见。

（3）要完善配套的责任追究及绩效评价制度体系。一要建立内部责任追究制度，借助具有威慑力的合规责任追究制度，惩处违规行为，落实合规责任，并及时纠正错误，规范经营管理行为，充分体现银行的合规价值取向。二是要建立举报监督机制。疏通并敞开员工举报违规、违法行为的渠道和途径，并建立健全有效的举报保护和激励机制，鼓励员工举报违规、违法行为，强化对违规、违法行为的有效监督。三是要打造制度的“高速公路”。加强制度与流程、系统的融合，强化全过程的硬控制，减少人为理解和执行的偏差。四是要构建科学有效的合规管理评价制度，科学设置合规管理考核事项，对关系银行长期、稳健和安全的绩效指标赋予绝对优势权重，客观评价各部门、业务条线和分支机构管理人员合规风险管理的能力和内部风险状况，把合规评价结果与相关人员的奖惩挂钩，充分体现倡导合规和惩处违规的价值观念。

3、培育良好的合规文化

（1）树立“合规人人有责”、“主动合规”的理念。只有让合规成为每一个银行员工的行为准则和自觉行动，才能共同保证有关法律、规则和标准及其精神得到遵循和贯彻落实。同时要倡导主动发现和主动暴露合规风险隐患或问题，主动改进相应的业务政策、行为手册和操作程序，主动避免任何类似违规事件的发生和主动纠正已发生的违规事件。

（2）积极倡导“合规创造价值”的理念。合规风险管理本身并不能直接为银行增加利润，但却能通过系列的合规活动增加盈利空间和机会，避免业务活动受到限制。合规与银行的成本与风险控制、资本回报等经营的核心要素具有正相关的关系，合规能为银行创造价值。

（3）强调“有效互动”的合规文化。一是上下互动。合规文化首先要求从高层做起，董事会和高管层要言传身教，率先垂范推进合规文化建设，促使所有员工（包括高管层）在开展银行业务时都能遵循法律、规则和标准。在此前提下，各层员工恪尽职守，共同维护良好的合规环境。二是部门互动。在流程银行真正建立以前，部门之间必须良性互动，相互协调，共同打造和谐的合规文化生态环境。三是内外互动。应加强与监管当局的沟通，通过合规与监管的有效互动，解决过去对银行与监管者博弈的认识。一方面，监管规则的出台要更深入地征求银行的意见，给予被监管对象充分的话语权，使监管规则更具操作性，更符合银行业稳健经营的实际需求；另一方面，银行充分解读当前法律、监管规定、规则、自律性组织制定的有关准则，合规审慎经营，同时主动争取有利于银行未来发展和业务创新的外部政策。

国有控股商业银行合规机制建设是一项长期系统工程，需要银行高管层强有力的领导，各部门的大力协作，全体员工的积极参与，这样才能全面有效地推进合规建设。我们要在实践中吸取先进经验，积极探索加强合规风险管理机制建设的路径和方法，不断提高国有控股银行合规管理水平。

【参考文献】

[1]上海银监局课题组：中资银行合规风险管理机制建设研究[J]，新金融，2005（11）.

[2]施华强：“流程银行”和银行“流程再造”[J]，银行家，2006（8）.

[3]关于我国商业银行流程银行建设的若干思考[EB/OL]，

管理制度与流程篇6

一、引言

航空装备制造具有单位价值高、结构复杂、零部件数量大、制造装配所需资源多、生产周期长、质量控制严格等特点。飞机制造对过程质量严格控制要求其物流过程的透明性、可跟踪性和可控性。但是,由于环境、体制等原因,尽管我国在飞机制造领域取得了一定成绩,但是就民用飞机制造而言,我国飞机制造企业与波音、空客等的差距还是非常大的。特别是飞机制造物流管理方面,企业不但面临大飞机研发和制造的生产任务,同时面临劳动力成本、汇率变动等压力,更重要的,建立和完善飞机制造物流管理体系是目前和未来提高我国飞机制造竞争力的前提和保障。因而,在深入剖析我国飞机制造物流管理面临的挑战之后,本文提出了供应链环境下以民用飞机数字化物流管理为核心的民用飞机制造企业物流体系。

二、飞机制造物流管理面临的挑战

飞机制造物流管理是一个涉及采购、配送、生产、仓储、发运等过程的系统性工作,尽管我国的部分飞机制造企业也参与了一些国际大型飞机的生产工作,但是,由于长期的封闭式管理,在人员素质、思维方式、工作方式、信息采集、管理模式等方面仍面临不少的挑战,一定程度上影响了物流中心的运转效率,主要体现在:

1.流程信息采集和处理方式落后,信息化程度低。在物流中心的各个环节上还未真正的实现信息化,处理方法还主要依靠在卡片、表格等方式,没有做到数据一次生成和有效管理。

2.缓冲区内库存过多,物料的流动性比较低。在飞机制造和装配等环节普遍存在由于上下工序节拍不一致,当半制品流到下道工序时,必须停留在缓冲区内等待较长时间。同时,由于人机配合、人员配备等各种原因,工序间物料流动断断续续,时紧时松。此外,大量工装夹具的使用、存放、流转、日常耗材的管理等也给飞机制造物流管理提出了更高的要求。

3.生产过程中物流管理与控制不合理。目前飞机制造企业虽然更加重视物流运作的结果,但是常常忽视了生产物流过程,对事中没有进行实时监控导致多余库存、多余搬运和操作、停工待料等,存在现场管理无序、管理流程不完善和执行不到位、员工对标准化管理的意识较差的等现象。

4.物流成本较高。由于生产物流管理理论应用水平低,不合理运用,造成在各个环节物流成本的增加。同时我国现有的会计项目对物流费用的核算和管理,不能解释物流费用的分布,掩盖了物流费用的真面目。

5.主制造商与供应商、客户的沟通不畅,特别是对供应商的管理有待加强。由于长期的封闭式管理,主制造商与供应商的交流、供应商管理与评价体系不够完善,缺乏客户关系管理数据支撑,降低的供应链的反应速度,不利于降低供应链成本。

6.缺乏物流体系的统一规划和实施。尽管目前一些飞机制造企业也在积极推进物流管理的信息化,提高物流管理水平,但是由于缺乏从供应链的角度来构建和规划整个物流管理体系,一方面制约了先进管理技术和方法的效果,另一方面也为后续物流资源的整合、流程变革和组织架构的完善等带来隐患。

三、民用飞机数字化物流管理体系设计

民用飞机数字化物流管理是是面向供应链的物流管理体系,它涵盖了从采购、库存到销售等环节的物流过程,整合了数字技术、网络技术及产品物流这三个方面,其基本功能包括生产排程、材料采购、订单处理、存货管理、配送、仓储及客户服务等,民用飞机数字化物流管理系统功能架构如图1所示:

1.生产排程

(1)制定年度计划,年度计划是整个生产经营的前提,按照、生产任务及公司规划编制年度生产规划大纲。

(2)在数字物流管理系统中定义需求,对各设备、部件、零件定义确切的产品信息定额。(3)通过定义需求,做出准确的年度预算,并将年度生产计划列入大纲及年度预算。

(4)将生产规划、预算信息下发至各个相应的部门、车间、工位。

2.材料采购

(1)确定采购需求,按照年度生产计划和建设规划,主动进行采购计划安排。

(2)将产品进行分类,设定合格供应商清册,以此作为供应商选择的标准。

(3)按类别、材料划分向不同种类的供应商进行询价,并通过系统进行实时比价,保证了采购的公开、公正。

3.供应商及订单处理

(1)汇总各类订单的信息。

(2)统计费用发生及支付情况。

(3)统计货物交付及质量情况,及时反应逾期的交付情况,以保证所采购产品能够准时准点到达。

(4)对供应商进行管理。包括供应链选择与评价、供应商日常质量监控、供应商协同设计与质量改善等。

4.存货管理

(1)将各类设备、产品、零件数字化,统计各类库存信息。

(2)通过前期在数字物流管理系统对产品的定义,自动比对生产计划,将相关信息及时反馈至相应的部门、车间、工位及采购员,及时补充缺少零件。

5.配送

(1)不仅仅局限于主制造商,同时把业务扩展到各个地区的合作供应商。

(2)将配送信息及时的反应到库存系统,提高存货管理的效率。

6.仓储及客户服务

(1)将日益扩大的仓储进行全面综合的管理,保证对货物的控制。

(2)通过数字物流管理系统。可以为引进先进的物流视频监控解决方案进行链接,保障货物的安全性,降低仓储安全的使用成本。

四、民用飞机数字化物流管理意义

飞机的研制生产是一个复杂的系统工程,是多个专业子系统综合和协调的结果。各子系统间存在着复杂的信息传递和依赖关系。一个恰当的信息化平台有利于支持这些子系统之间的信息的交互和连接,使它们可以集成和协调起来共同完成整个飞机的研制、生产、销售和客户支持等工作。由于民用飞机制造有大量的进口零部件,通过民用飞机数字化物流管理系统与保税仓库进行链接,加快清关、报关的速度。通过数字物流管理系统加强与各供应商之间的联系,规范供应商的供货习惯等,以达到提高整个物流流转速度,降低时间成本。因此,通过建设民用飞机数字化物流管理体系,可以实现:

1.功能内的协调,即企业内部对作业、流程、信息的管理,以提高作业效率和资源效益。

2.功能间的协调,即指企业内各个部门间的整合,以降低可能的目标冲突,诸如后勤与财务部门或后勤与生产部门等的协调。

3.组织间的协调,即从整体供应链协调的角度,组织与其他组织间通过协同规划和管理,实现低成本、高效益、无缝协作,如根据生产状况实施的自动补货系统或及时生产等。

管理制度与流程篇7

    关键词:定额管理;烟草企业;物流成本;内部控制

    一、绪言

    定额管理具体是指利用定额制度来对人力、物力、财力使用进行安排的一种管理方法,定额是企业生产经营过程中所必须要遵守的一种标准或者说必须要达到的水平,它具体的应用在对人力、物力、财力的配备、使用以及消费上。定额管理主要依靠以下几种方式来实现:建立或健全定额体系;通过对技术或者管理方法的革新来制定与修改相关的技术经济定额;采取积极有效的措施来保证定额制度的贯彻与执行;通过对定额制度完成情况的分析与检查,来详细的总结定额管理经验等。定额管理是企业运营过程中计划管理、成本的核算、控制与分析的基础。在企业内部实行积极有效的定额管理制度,不仅可以节约使用原材料,还可以通过合理的组织劳动来调动劳动者的积极性,或者提高设备的利用率以及相应的劳动生产率,从而在最终降低企业的生产成本,提高企业的经济效益。

    二、定额管理在烟草企业物流成本控制中的具体作用

    近些年来,烟草企业的现代化物流建设对于物流效率与成本的要求的进一步提升,同样也促进了定额管理制度在企业物流成本控制过程中的应用。在未来的一段时间内,定额管理这种运营模式必定会广泛的应用于烟草企业物流管理的消耗控制、作业时间控制、操作效率控制、货物移动距离控制以及成本费用控制等一系列的管理环节之中,从这个角度来看,定额管理对于烟草企业来说,具有非常重要的作用,而研究定额管理在烟草企业物流成本控制中的应用,也同样具有非常现实和积极的意义。具体说来,在烟草企业的物流管理过程中,定额管理主要在下列几个方面有着非常重要的积极作用:

    (一)物流资源消耗控制

    众所周知的是,绿色物流一直是包括烟草行业在内的所有行业物流发展的方向,而节能降耗则是发展绿色物流的最为基本的要求。在现时,通过对物流运行过程中的包装过程的投入与回收、能源消耗、燃油消耗、办公消耗和相应的卷烟装载量以及各种设备的使用时间进行定额化的管理,不仅可以降低物流成本,还能在一定程度上减少不必要的资源消耗,从而节省大量的物流资源,不断地推进行业物流朝绿色物流的方向发展。

    (二)物流作业效率控制

    烟草企业可以通过对物流作业效率的各个有效的环节进行精确到位的控制,从而明确每一个作业环节所需要的时间,从而使物流的管理者能够够非常准确而有效的发现物流系统效率低下的各个环节,并利用定额的时间来对具体的原因进行查找与分析,从而不断地改善工作状况,提高系统的效率以及物流的速度,最终为客户提供迅捷而又高质量的物流服务。

    (三)物流人员岗位设置

    在烟草企业的物流成本控制的过程中,人员的费用通常占据了很大的比重,但是很多的烟草企业物流的人员非常之多,很大一部分又没有实际工作岗位,人力资源浪费的状况非常的普遍化,这也在一定程度上极大的增加了人力成本。石市定额管理就是通过对物流中心的各项工作的作业效率、工作量以及劳动强度,来核定物流岗位人员的具体编制情况,从而为企业确立合乎编制的用工数量标准,也可以为空闲的人员进行分流与转岗,补充进缺的岗位。这样不仅可以发挥人力资源的优势,避免了闲置浪费情况的发生,又杜绝了一人多岗、超负荷工作的状况,真正意义的实现了以岗定人、人尽其责。

    (四)物流费用管理控制

    在物流费用管理控制的环节中,通过对物流过程中产生的每一项费用进行管理与控制,特别是一些变动费用的各部分更要加以严格的管理与控制,通过这样来使每一个管理人员对每个环节所需要的费用都能够了解与掌握,可以很容易的从中找到存在问题或者管理比较薄弱的环节,采取有效的措施进行改正与修护,从而将成本控制活动有效的贯穿在物流活动的事前、事中以及事后,从而在最终提升物流成本的控制能力。

    三、定额管理在烟草企业物流成本控制中的具体应用策略

    虽然定额管理对与烟草企业的物流运行具有非常大的辅助作用,但是它的实施过程却非常复杂,对于从上到下的各级员工的执行力也有着非常严格的要求,具体来说,会遇到以下几个问题:首先是数据很难定,这其中的主要原因是由于定额的标准的制定过程对于指定人员的素质要求非常之高,同时也涉及到了很多人的利益问题,很难做到公正科学;其次是数据很难做到完整无缺,这主要是由于,定额标准制定涉及的人员比较多,企业要想整理出所有的业务环节的相关数据,很难在短时间内完成,一般都要经过与形形色色的人进行反复的沟通与交流之后才可能确定下来,工作量非常大;最后一个难点则是数据很难改变,这其中的主要原因则是由于定额标准本身就是一个动态性的指标,它会随着企业的运营水平以及经营管理的具体环境的改变而不断的改变。在这个过程中,由于定额标准制定的过程中涉及的人员非常多,而人员的各种利益也非常广泛,协调起来难度非常大,定额标准按照实际情况不断变化的难度也就会相应的增加了。要想顺利解决这些难题,就需要积极的对现时的定额制度进行改革,改革的方向主要应该包含以下几个方面:

    (一)结合整体预算,积极的推行定额管理制度

    定额管理是在企业的生产经营活动中对包括人力、物力、财力等资源的有效配置、利用以及消耗所应该遵循的标准或者达到的具体水准。烟草企业在进行定额编制的过程中,能够有效的对企业的技术以及经营管理水平等因素进行较为准确的测算和控制,从而预测出企业的生产经营成本。从某种角度我们可以讲,定额使企业编制预算的重要的依据与标准,如果没有定额的支持,预算就只能是“无本之源”。定额管理也能够实现企业资源的优化、成本代价诶额曰和能耗的降低,最终提高企业的经济效益。鉴于定额管理的重要性以及它和企业预算编制的密不可分的关系,烟草企业的负责人应该转变思想,将定额管理与预算编制过程有效的结合起来,切实加强定额管理制度,促进企业经济效益的提高。

    (二)要有一个执行力强的执行机构

    烟草企业要想在物流过程中顺利的实现定额化管理,就必须在事先成立起一个执行力强的执行机构,企业高层要认真的关注此事,在思想上高度认同实行定额管理制度的有效性,给于必要的鼓励与支持,从而成立起一个强有力的、负责定额管理的推行组织,任命具备较强和领导协调能力的人员来担任领导者,结合本单位的具体情况,制定和开展具体的实施方案,要做到责任到人,积极的督促各部门管理人员以及员工配合小组工作,并下达考核控制指标,加强对定额标准的维护,努力总结经验,开展培训活动来提升物流人员的职业素养。

    (三)在企业整体预算的基础上制定合理的标准

    制定合乎实际的定额指标是开展具体的定额管理工作的基础和前提,管理者要分清哪些指标是可以研究与控制的对象,杜绝那种一刀切和片面化的处理方式,根据某一个关键性的控制点进行分级设置,从而形成一个完整而有效的体系,将最低的级别或者说是最小的单元来作为研究控制的主要对象,继而确定为定额指标。在这个过程中还要讲究指标的可控制性,同时要弱化一些不可控制的环节,保证最终确定的指标要是那些有控制性和操作性的指标,指标选定之后就可以开始着手来研究定额标准的确定与配备,从而为烟草企业的物流活动制定出合理的定额指标和定额标准。除此之外,鉴于定额管理与全面预算的关系,在标准制定的过程中,必须认真考虑整体预算的具体情况,在预算的基础上和相关的要求下,制定定额管理的标准。

    (四)健全各项制度保障措施

    要实施有效的定额管理,就必须在定额管理制度的基础上,来建立定额标准的制定、管理与改进的流程与制度,并将责任明确到人,与绩效考核进行挂钩处理,提高定额管理实施者的积极性和生产效率,也只有这样才会刺激他们运用各种新方法挖掘自身潜力,从而提高他们的工作效率。要积极的引入激励体制,建立开放性的管理流程,改变以往的那种以控制为中心的管理方式,督促员工将自己的工作收益与企业的效益相结合、相挂钩,使定额管理真正的起到提高烟草企业效率以及效益的有效作用。也只有通过这种方式,才能促使定额管理工作以及定额管理水平不断的呈现出螺旋式上升的趋势,最终促进烟草企业流成本控制的有效推行。

    参考文献

    [1]李静.劳动定额在企业管理中的作用[J].河南科技,2009,(8)

管理制度与流程篇8

关键词：合同管理；管理流程；信息系统；界面管理

1引言

大型项目的合同种类繁多，传统的手工管理方法耗时费力，很难实现合同信息的快速提取，对合同执行状况难以进行动态跟踪，对合同索赔缺乏信息支持。基于管理流程的合同管理信息化的目标是对大型施工企业的所签订的各类合同的基本信息进行管理；对合同状态进行跟踪；通过信息平台实现合同评审的网络化；根据合同确定项目的预算成本，作为成本控制依据，并对合同执行情况进行对比跟踪；依据历史工程索赔事件建立索赔事件库为项目获取索赔机会提供信息支持。

近年来，信息技术的高速发展为管理流程的改进提供了很大的空间，全面推动了流程管理的实现与组织的变革，对工程项目合同管理的实施进行流程分析，将相互关联的管理过程作为系统加以识别、分析和理解，确定项目管理流程、操作程序、工作逻辑关系，从而提出并优化有关管理流程，建立一套标准化、工作程序化、规范化、科学合理的管理工作流程，将有利于对整个项目系统或系统中的某个过程及其相互作用进行动态的、系统的管理，从而保证了各项工程施工活动的决策正确性及其实施结果的预期性，最终有效地保证项目合同管理目标的实现。

2大型设计项目的合同管理流程简介

2．1大型设计项目合同管理流程的概念 管理流程是指管理活动中一系列相互关联行为的序列结构，它反映了在某种活动目标的导向下，这些活动的先后顺序、承转关系，制约、推进和输入输出的客观规律。按其性质和作用可以分为总体流程、局部流程和细部流程，总体流程规定了管理活动的阶段划分以及各阶段的相互关系；局部流程反映各管理阶段重要环节的相互关系；细部流程则反映各管理环节中业务活动的相互关系和流转过程。 大型设计项目合同管理流程是它反映了工程设计项目管理的客观规律和管理活动的特点，将设计过程所需要的信息流和物质流进行有机结合，并为设计技作业和管理活动输入行为目标、物质条件、运作规则，促使其产出预期的结果。

2．2大型设计项目合同管理流程的特点 管理流程具有目的性、必然性、多样性、系统性和层次性的特点。

2．2．1目的性是指管理流程表达了管理业务完成的过程，一定以实现相应的管理业务为目的：

2．2．2必然性指管理业务的完成必然要通过某种流程；

2．2．3多样性指许多管理业务完成方式不具有唯一性，指一个管理系统中总是存在多种管理业务，因此存在多种流程，而且这些流程之间是密切相关的，是严密的组织的。一个管理系统的流程是由多种不同的流程构成的流程体系；

2．2．4层次性指由于管理系统的功能具有层次性，相应的管理业务与流程也具有层次性，即一个综合性的管理业务的流程可以分解为若干较管理业务流程组合。

2．3大型设计项目合同管理流程的构建步骤 为了保证设计项目合同管理的成功实施，必须建立一套高效的管理流程体系，而一个理想的流程体系结构应该满足以下两个条件；(1)流程同步，指流程应具备在质量、数量、时间等方面准确满足设计项目合同目标实现的能力。(2)流程高效，是用总的流程成本来计算，理想水平是用尽可能低的成本来保证项目信息流程、资金流、物资流的运转。管理系统流程设计的主要内容有管理业务分解、相关管理业务分析、构建管理流程责任分配矩阵、绘制各级管理流程图等。

管理流程设计是大型设计项目造价管理系统设计的重要组成部分，管理流程设计通过将某项管理工作分解为各个管理活动，直到管理工序，并区分具有不同性质或特点的工序，根据管理科学原理采用不同的工序完成方式，在此基础上确定的管理工作完成过程，为科学地确定系统结构、系统的管理规范奠定了基础。特别是在现有管理系统重新设计中，通过流程研究，优化与再设计，使进一步通过结构再设计实现系统整体优化有了较好的基础。项目合同管理工作的分解及相应流程的构建一般经过如下几个步骤： (1)对设计合同管理工作进行研究与探索，确定分解的准则，是按管理职能划分或是按工程实施顺序划分等准则； (2)确定某项管理工作的管理活动组成，并理清管理活动中各个管理工序，初步拟定某项管理工作完成的综合流程和相应的子流程； (3)去除每项管理职能的流程中的不可行的方案或明显劣于其他方案的方案，保留较好的方案。

2．4大型设计项目合同管理流程的控制

大型设计项目合同管理流程控制是利用现代工程项目管理相关学科知识和技术方法，通过对影响设计项目合同管理的目标的因素进行识别、设计环境进行分析，对工程项目设计合同管理的目标控制的原则、原理、方法及措施做出全面的系统规划，进而对设计行为状态实行跟踪控制和组织协调，从而保证对设计项目管理职能的履行，最终实现工程项目的设计目标。

它涉及到利用信息系统所提供的信息，对管理活动做出最优化决策和指令，使每个管理过程始终逼近项目目标计划。控制系统的决策、指令及执行，是由项目管理部门的高级、中级、及技术管理三个层次实现的，三个层次的水平将直接影响目标计划的实现。信息系统的信息敏感程度，与控制系统的决策优化水平关系极大，而控制系统的决策优化水平，直接影响到计划与实际的差异程度。因此，信息系统与控制系统必须设计成相匹配的系统。

2．5合同管理流程的界面分析与管理 界面，又称接口，是指相互作用的子系统之间的界限，是子系统之间既相区别又相联系的纽带。界面管理是指协调相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换以实现系统目标的活动，除了组织上、管理上、技术上的协调之外，还要协调各系统界面的相互关系。

在现代工程项目管理中，人们越来越强调系统的集成，在工程项目中界面具有十分广泛的意义，项目的各类系统，如目标系统、技术系统、行为系统、组织系统等，他们的系统单元之间，以及系统与外部环境之间都存在着复杂的界面。项目管理系统各子系统之间及各个子系统内部存在复杂的界面，而直接的表现形式是各管理流程之间的接口。

我们可以看出项目管理系统与外界以及项目管理系统内部之间的流程要素以及各管理流程之间存在复杂的关系，他们之间互相作用、互相联系、互相影响，设计项目管理流程的界面有很多种类型，可以从很多不同的角度来描述： (1)项目的各类组织系统之间以及项目整个系统与外界环境系统之间存在复杂的管理界面。例如，政府主管部门、项目管理组织、承包商、材料供应商等项目参建单位之间的工作往来形成了复杂的管理流程界面：从总体上，项目所需要的资源、信息、资金、技术等都是通过界面输入的，项目向外界提品、服务、信息等也是通过界面输出的，所以整个系统与外界也存在着复杂的界面。 (2)在工程项目生命周期的各阶段之间的管理流程界面。设计项目自可行性研究至设计、设计到施工、施工到验收，在这些界面的两侧的管理环境及参与单位都有着显著的不同从而导致管理流程的差异，这些差异造成不同的工作、人员行为以及控制方针，从而形成了项目管理实施过程之间的管理流程界面。 (3)各管理子系统之间的职能管理流程界面。在设计项目的管理中，项目管理的各个职能以及各个管理部门在项目过程中形成一定的关系，互相依赖、互相影响，由于各子系统的功能不同、目标不同，按其职能可将项目管理系统分解为进度管理子系统、成本(投资)管理子系统、质量管理子系统、合同管理子系统等，从而各个子系统之间构成复杂的职能管理流程界面。 (4)在项目设计的各个管理职能系统内部也存在管理流程的界面，例如进度计划管理系统中，进度计划的编制分为总体实施计划及各年度、季度、月度计划的编制。在总体计划编制的管理模块中，输入是项目管理目标及上层系统组织的意图，输出是项目的总体实施进度计划，对于年度进度计划的编制而言，其输入是总体实施计划，输出是项目的年度实施计划。所以，不同阶段的计划编制工作之间存在流程界面。 (5)部门间流程界面。部门间流程是跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程的活动是不同的，但却是相关的，活动之间有着内在的联系，有些活动乍看起来是不相干的，但通过某些其他活动的媒介，这些活动间也发生了远程联系，通过这些不同部门间的相关活动的共同作用产生了特定的结果，从而构成某一工作完成的特定流程。例如，在设计项目实施过程中, 对项目管理组织者而言, 首先必须让各专业对自身图纸电子版验收合格,然后组织专业间会签交底, 之后方能协调出版部门按计划出图。这项管理工作的实施跨越了不同的专业、不同的行政科室和院内不同部门，产生了部门间立体交互的流程界面。 因此，我们要对整个管理系统进行全面分析，运用集成管理的思想，对流程实施集成管理，做好各管理流程的界面协调，保证各管理子系统之间以及各子系统内不同管理流程的物资、能量、信息通畅地流动，同时要处理好系统与外部环境的关系，使整个管理系统始终处于有效平稳的状态。

3大型设计项目合同管理流程的设计与实现

3．1背景分析 某大型项目的合同管理流程系统需要全面地归纳设计项目合同管理的事务，其中包括招投标文档，并通过分类登记、关联管理、跟踪催办，使原本散落在各个部门和各个人案头、柜子中的所有合同台账、费用往来、文件往来、进度款、付款凭证、变更及其处理过程记录等均可有条不紊地记载到该系统中，使原本难以理清的施工管理和合同事务变得有章可循。要求该系统不仅本身具有强大的管理功能，还可很好地桥接工程项目的其它业务管理，如：对进度计划管理、材料与物资管理、投资控制管理、质量安全管理等各个管理系统之间起到协调、监控作用。

3．2本项目合同流程管理的目标分析 本项目的合同流程管理主要是实现对项目合同签订、履行、变更、索赔、终止、结算等的全过程跟踪管理，同时为决策提供相应的支持信息和完整的文档管理。具体包括： (1)实现对合同签约的流程化管理，该部分内容可链接到招投标管理子系统中； (2)以合同为主线，以费用回收与设计产品交付为中心，实现对合同全生命周期的管理； (3)对合同变更、索赔等重要合同事件进行记录、分析，其中变更部分链接到计量支付中的工程变更管理； (4)对项目会议、方案变更、资源供应、进度调整等进行记录，以便查询。 本系统所涵盖的业务范围是针对工程相关合同生命周期中的各项业务，包括基本信息的管理、工程各类合同的签订、履约监控、变更、索赔、终止、结算等业务和工程备忘录。 按照合同的生命周期，本系统合同管理子系统涉及的业务过程有合同的申请审核、工程各类合同的签约、履约、计量与支付、变更和索赔、终止、结算等业务。本系统主要分为基本信息管理、合同签约管理、合同进程管理、合同变更管理、合同索赔管理、合同终止管理、工程备忘录七大模块。 合同管理子系统采用目录树层状结构，对合同申请、审核、签订、索赔、计量、支付、变更等合同相关业务进行全面、有效地管理，使工程项目各有关单位之间建立有机的联系，相互协调，共同实现进度、质量、费用三大目标。

3．3合同管理综合流程图 根据本项目的特点，建立的合同管理综合流程图。

3．4主要的功能模块的分析

3．4．1合同签约管理模块 本功能模块是保证项目的顺利进行，规范经济行为，有效控制投资规模，规范合同的签约行为。其主要功能包括如下几点： (1)实现合同文本审核流转单的增、删、改； (2)实现合同文本审核流转单的在线流转； (3)实现合同文本电子文档的挂接； (4)实现对合同模板的增、删、改； (5)实现对因招标项目的信息查询； (6)实现合同文本电子文档的在线批注、审核。 合同签约管理流程。 3．4．2合同进程管理 合同进程管理主要包括进度信息管理、质量信息管理、计量信息管理、支付信息管理四大管理模块。

1、进度信息管理 该模块主要反映工程的进度计划与完成情况，可由各标段的进度计划与完成情况的相关数据编制汇总得出进度汇总表。该功能模块要实现的功能如下： (1)实现进度计划、完成情况的调用； (2)实现进度计划、完成情况的信息查询； (3)实现各标段进度计划、完成情况的对比分析。

2、质量信息管理 该模块主要提供工程检测与评定及质量事件的信息。可由各标段质量检测、评定及其相关数据汇总得出工程质量汇总报表。该功能模块要实现的功能如下： (1)实现质量信息的调用：

(2)实现质量检测、评定与质量事件的信息查询： (3)实现各标段质量情况的对比分析。

3、计量信息管理 该模块主要是对各标段每期工程计量信息的查询与汇总，可由各标段审核后的计量及相关信息，如工程量清单、中间计量表汇总出审核后的中间计量总表。其流程图。 该功能模块要实现的功能如下： (1)实行计量信息的调用： (2)能够察看其他模块中相关的支付、质量与进度信息，能够对累计完成数据进行统计，并且用直方图对合同完成情况进行统计分析； (3)能够对完成项目进行费用分摊； (4)对以往审核后计量信息的查询。

4、支付信息管理 该模块主要是对各标段每月支付信息进行查询与汇总。可由审核后的各标段支付及其相关信息，如中间支付单、付款单等汇总出审核后的中间支付汇总表。支付流程图包括中间支付流程图和竣工支付流程图。 该功能模块要实现的功能如下： (1)实现调用支付信息； (2)实现对中间支付信息的查询； (3)对支付金额超过支付比例的进行预警； (4)对支付款项做支付跟踪，查询实际支付时间、支付数量，及累计各期的支付数。

3．4．3合同变更 主要实现合同变更的查询汇总，并分析合同变更的变更工程量和计算审核，实现对非合同变更(工程变更和设计变更)的量价分析，并设置是否记人合同总价调整的功能。可实现由合同变更的基本信息，包括变更原因、变更内容、变更时间、审核记录等汇总得出合同变更情况一览表，并予以合同的变更管理的功能。 该功能模块要实现的功能如下： (1)当有新合同变更单进入系统时报警，提示相关工作人员； (2)对各标段合同变更单的查询： (3)对各类变更进行量价分析； (4)对合同变更审核过程进行查询； (5)能够通过查询相关的设计变更单审核工程变更单。 3．4．4合同索赔 该模块主要实现合同索赔的查询汇总，并分析合同索赔的变更工程量和单价以及工期。本功能模块不实现索赔的录入，索赔申请审核在投资控制子系统系统中实现。该模块可实现由合同索赔的基本信息，包括索赔日期、索赔原因、索赔内容、索赔审核意见等汇总得出合同索赔信息一览表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)提示、查询、跟踪合同索赔状况；

(2)合同索赔与相关工程问题关联：

(3)合同索赔需进行量价分析和费用分摊。 合同索赔的基本流程图见图7所示

3．4．5合同终止管理

1、合同中止和终止合同中止和终止后要进行结算和资料移交等工作。该模块的输入为合同中止和终止的基本信息，该模块的输出主要为合同中止和终止的基本信息列表。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同中止申请审核信息和终止信息的增、删、改：

(2)合同中止申请审核信息和终止信息的查询。

2、合同结算 合同结算指系统根据结算日期汇总合同投资的各项信息，如合同金额，发生变更金额，累计完成投资额，累计进度款支付金额，剩余合同投资等，本管理模块可以实现合同结算功能。该功能模块要实现的功能如下：

(1)合同结算信息的增、删、改；

(2)合同后生成合同剩余工程量清单。

3．5接口 合同控制系统不使用外部专用软件，因此本系统的接口主要是指与其他子系统的接口。 在工程项目实施中合同管理是投资、进度、安全/质量控制的依据。

(1)与投资控制子系统通过合同分解编码和清单分解编码相联系，两个系统的交叉主要在实际计量支付的管理和变更、索赔对投资的影响上，实际审核的流程交由投资管理子系统实施，审核结果的支付数额、变更索赔数额等传给合同子系统做进一步查询分析。

(2)对于计划进度控制子系统可通过合同编码直接和进度子系统相联系，合同子系统关于进度计划与计划完成情况的信息由计划进度子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(3)对于质量控制子系统可通过合同编码直接和合同子系统相联系，合同子系统关于质量检测、评定与质量事件的信息由质量控制子系统调用，由合同子系统进行查询分析。

(4)对于招投标项目的合同相关信息可由招投标子系统调用，包括在合同申请过程中招标项目的中标信息。

管理制度与流程篇9

关键词:现金流 持有动机 战略管理

现金是企业资本的一种资产表现，是企业的血液，现金的循环运动是企业生存的基本前提和资本增值实现的关键环节。现金流量是企业经营的晴雨表，企业的生产计划、存货制度、赊销和回款制度等都会从根本上决定企业的财务状况，影响企业的现金流量。在企业的经营管理中，现金流量管理的理念与方法对于企业的生存和发展至关重要。

一、企业现金流持有的战略管理目标和原则

企业在经营的过程中必然会产生现金流，而现金流管理就是以创造价值为导向，对企业的现金流转进行分析，认识现金流转规律，对现金流转的各个流程进行控制的管理活动。企业的经营活动过程，实质是从现金经过物质的环节再产生新的现金的过程，通过现金流量的管理，使企业的现金流动置于监控之下，控制了现金的流入、流出，加强了财务的监控和管理。

(一)现金流持有的战略管理目标

笔者认为，企业现金流持有的战略管理目标就是通过对现金流的管理，实现公司的财务战略，并支持和配合其他子战略的制订与实施，完成企业总战略，从而实现企业价值最大化。

具体而言，企业总战略是制定组织目标、目的和为实现这些目标、目的所必需的政策或计划的方式。它反映了企业正在从事或将要从事何种业务，以及属于或将要成为某种类型的公司。而现金流持有管理仅是财务战略的核心。因此，尽管现金流的战略管理有其特定理论与方法，但其目标必须服从于公司总战略，并与其他子战略相互紧密配合，促使公司战略的顺利实施。因此，现金流持有的战略管理目标具体可以分解为四方面：实现公司的最佳资源配置；实现公司的最优资本结构；确定公司的股利政策；对公司战略的制定和实施给予财务支持。

(二)现金流持有的战略管理原则

现金流持有的战略管理原则是管理者实施现金流管理活动时形成的共同的、理性的认识。是在概念基础上的推论，它是经过论证的、合乎逻辑的结论，具有理性认识的特征，为大多数人所接受。同时，原则还是指导管理活动的依据，为解决新问题提供指引。需要强调的是，原则来源于对客观环境的总结，一旦环境发生变化，原则就有可能出现错误。

笔者认为，在对现金流持有的管理过程中，企业应着重把握成本效益原则。这一原则是建立在“只有现金流转所得收益高于其成本的方案才是可行的”这个基本认识上的。现金流的管理不仅要保证在数量与时间上的动态平衡，而且也要保持集资成本、机会成本与投资收益间的配合，以实现最大程度的增值。这里仍然强调成本效益原则在企业战略管理中的运用。有时为了长远利益必须采取在短期看来成本较大的筹资方式，例如企业上市计划，在短期为了实现这一目标将会花费大量的人力、物力与财力，但从长远看来，企业能成功上市将会为企业带来巨大的利益。

二、基于流程再造理念下企业现金流持有的战略管理

实现现金流管理的目标应从不同层次、多角度的展开，其中最基础的就是对现金流本身的流转过程进行再造，从加快现金流本身的流转情况进行管理，减少实物流程占有的现金和信息不通畅时耽误的效率，从而提高现金流的流动性和效率性。企业对现金流持有的战略管理可以从应收账款、付款流程再造以及制度重构三个方面予以实现。

(一)应收账款控制流程再造

在现实经济业务中，许多客户无法做到准时付款，所以企业一般都会存在许多应收账款。应收账款收款流程包括应收账款记录、检查和处理客户投诉、应收账款账龄分析、应收账款催收等环节，每一个环节的运行效果都会影响应收账款的收回速度，所以，应收账款的流程再造主要在于每个环节的自身的流程再造。

要提高应收账款的收回速度应做到：（1）了解每一项应收的欠款人、金额及到期日；（2）了解哪个客户的应收己逾期、其金额是多少、是否还有其他未到期的欠款或是其他订单；（3）尽量高效快速地处理客户的质询；（4）督促逾期未付款者付款；企业应对未结清的应收账款定期编制报告。按照个别账户监督与总账监督相结合的思路，编制账龄分析表，按时间顺序详细列出每一项逾期未付的款项，监督客户的支付情况，以利于催款人员追收。

(二)付款流程再造

付款流程即为现金流出过程，它与企业的采购流程是相互联系的。在采购流程中，企业订单发出的情况、争取的信用条件、货物与发票的处理、存货的管理都属于付款业务流程再造的内容。付款流程再造既可以保障付款的安全，又可以减缓现金流出的速度。

企业具体可以通过支付控制、汇票、建立对供应商的信用管理等方法来减缓现金流出的速度，最好是将相关方法和措施加以整合，从而对整个付款流程进行再造。

企业应充分利用所给予的信用期，要不时地对付款进度进行检查，以确认每一笔款项都是按预定时间进行支付的，而没有提前。此外企业还应该认真考虑延期支付所可能带来的后果。延期付款会有利于本企业的现金流量，但它却是以供应商的现金流量恶化为代价的，这样做实际上是将现金短缺的难题转嫁给了供应商，这样将加剧供应商筹资的难度，甚至会导致供应商破产。因此，在推迟任何大额支付之前，企业都应仔细考虑供应商的财务状况和商业地位。

(三)制度重构

在现金流管理活动中，特别是进行现金流流程再造时，不仅要关注应收账款以及付款流程的再造，还要关注相应的制度重构。从一定意义上讲，制度是再造后流程运转的依据，是组织机构活动的准则。缺少了制度，再造后的流程就不能正常运行。

制度重构是一个系统工程，从范围上说，企业需要将整个过程中的制度以及相关的制度加以排列和整理，所有制度都应重新考虑。从内容上讲，有关业务流、现金流、信息流、价值流的运行制度，有关保障制度、监督制度、评价考核制度、薪酬制度等都需要加以重构。

三、加强现金流持有管理，促进企业战略管理的实施

为了使企业的现金流实现均衡有效流动，促进企业战略管理的有效实施，保证企业长期健康发展，管理层应在以下几个方面加强对现金流持有的管理。

(一)进行现金流预算的编制，实现现金流的战略管理

科学的经营现金流量管理既要提升资金的周转速度，提高现金流的效率，又要合理持有现金余额，以最大限度地提高资金效益。为实现这一管理目标，企业应结合企业实际编制现金预算，把现金预算作为企业日常管理、调度和控制现金的有效工具。

笔者认为企业在现金预算编制中应根据“以收定支，收入与成本费用匹配”的原则，采取自上而下的方式编制现金预算。可以根据销售计划对销售商品、提供劳务收到的现金进行预测，但应注意把现销和赊销分开，同时分析赊销的收款时间和金额；其他现金收入则包括投资活动和筹资活动所取得的现金收入。

(二)对现金流实行流动性管理

在现金流入、流出的控制应当在分析现金流入、流出各环节的基础上，对关键控制点或关键控制部位进行控制。现金流入的控制包括现金流入的授权审批、现金流入的不相容职务的分离、现金流入的文件记录、现金流入的独立检查。现金流出的控制包括现金流出的授权审批、现金流出的不相容职务的分离、现金流出的文件记录、现金流出的独立检查。对企业现金流入、流出的全过程必须由独立于现金流入、流出各事项的单位或部门进行监督检查，保证现金流入、流出的真实和合法，避免现金流入过程的黑洞，有效防止腐败和舞弊行为，以防止经济上的不合法行为的发生。

(三)对现金流实行安全性管理

对现金的保存安全主要包括接触性控制、相关义务的分离、职工素质控制。对担任库存现金和银行存款等现金性资产管理的人员，应当由作风过硬、诚恳踏实的员工担任，定期盘点和监督。对现金流的价值安全性，企业应成立专门的风险管理机构对现金流的各种风险进行分析与评估，定期或不定期地提出风险分析报告。

参考文献：

[1]徐慧波,唐思悦,何宁等.浅析企业现金流管理策略，财会通讯，2011;02

[2]蒋舒音.后金融危机时代中小企业现金流管理的思考,会计师，2011;03

[3]赵永彬.我国企业现金流管理问题及对策探析，中国外资，2011;02

[4]郭永和.企业集团现金流管理探究，会计师，2010;02

管理制度与流程篇10

[关键词]制度至上；标准化；零容忍；流程

1 制度在企业管理中的作用

近几年，随着质量管理工作的进一步深入，我们先后引进并应用了许多质量管理工具（或理念），从应用的效果来看，收效不一。究其原因，这与质量管理工具所应用的管理平台不完整、不健全有很大的直接关系，主要表现为工具在应用的过程中存在着诸多的变数，员工对制度（或标准）的敬畏与尊重不能做到持之以恒，随意变通太多，甚至于不按章办事的人还得到了不同程度的“好处”，造成了一些质量管理工具（或理念）出现了理论上的作用与现实中的效果不一致的状况。制度（或标准）是前人在生产实践中不断探索并总结出的管理经验，既最大限度地识别出企业管理的风险，又是符合现实需求的工作流程。通常规定了应该怎么做、必须怎么做的问题，不仅明确了由谁来做、哪个部门或岗位来做，而且还是企业价值观、使命、愿景的具体体现。不仅能有效地规范员工在工作中的随意性，还能最大限度地降低管理成本，是企业追求管理高效，实现科学管理的必然选择。

2 制度在质量管理中的作用

2.1 指导与约束制度固化了员工的工作流程，明确了岗位职责和工作标准，指明了岗位工作的实现路径，提示并约束了员工的日常工作行为，减少了员工工作行为的差异，有效地避免了人为干扰要素。

2.2 评价与激励制度是界定和处理企业各种问题和矛盾的基本准则，是员工认知和行为的出发点，是员工在工作中判断对与错、真与假、是与非的衡量标准。员工在作业过程中出现问题时，以制度作为评判标准，使问题处理的过程明晰化、简捷化，规避人在问题处理过程中的随意性，降低了管理成本，体现出管理过程的公开、公平、公正。同时，也是管理者进行管理评审，实施现场改进的重要平台和依据，更是缩短航空发动机的生产周期，降低生产成本，是产品实现过程平稳有序的必要保障。

2.3 规范与流程制度的生命力是以执行力为保障的，制度（或标准）既能使岗位责任、作业标准和工作流程加以固化，又能起到协调与保障作业流程顺畅有序，简化了管理过程的复杂性，规范了产品实现过程，使产品实现的路径更加简捷与明晰，提高了管理效率。

3 不遵守制度对质量管理工作的影响

在问题面前，不按流程和制度做事，会使岗位职责错位、管理人员越权指挥，其结果是大家“满腔热情”地把事情给干砸了，“热热闹闹”地把工作流程搞乱了。其结果是给企业带来了不必要的加班延点，有苦难言的重复工作，不仅浪费了现有的生产能力，降低了工作效率，也给生产环节和人际关系带来了错综复杂的混乱。静心一想，不按章办事就是员工凭着经验工作，凭着侥幸作业，想当然地处理问题，急于处理眼前的得与失。不按章办事的本质是用错误的方式来掩盖错误，说明管理者没有担当。在违反制度面前，管理者不是“零容忍”的态度，没有按照制度的脉络完善标准、完善流程，不断地进行持续改进，而是投机取巧式的聪明，最终的结果就是搞乱了整个管理系统，质量问题频发，使质量管理工作徘徊不前，整个管理系统运行效率低下。归根结底，不按章办事就是个人利益高于集体利益的具体表现，是管理乱象的根源，就是管理的倒退！

4 制度至上是质量管理工作的必然选择

（上接P121）

管理者要带头坚持维持现场工作秩序，保证生产流程畅通，起到交警维护秩序的作用，管理者没有权利擅自打破流程，突破制度（或标准）。管理者要有清醒的认识，在问题面前不退缩，追寻问题产生的原因，通过不断完善标准、完善流程来找出问题的解决方案，这不仅简化了质量管理工作的复杂性，健全了组织的质量管理体系，而且还保障了质量管理体系运行的有效性。

（2）制度至上保证了航空发动机的优质交付。从以往的典型案例中可以看出，有章不循，越权指挥，操作过程的随意性，就是员工不讲诚信的具体表现，是造成质量问题屡禁不绝的主要原因。可见，质量问题不仅降低了航空发动机的生产效率，增加了生产成本，延长了交付周期，更是外场飞行安全的重要隐患，让企业和全体员工的利益受损。生产实践证明，按章办事就是给企业做贡献，合格率提高了，生产效率就会提高，员工心情也舒畅；不按章办事，上下辛苦不说，而且还给企业带来难以想象的后续隐患。以制度为切入点，遵循制度至上理念，风险就会最低，安全系数就会提高，是员工的保护伞，是企业提升管理效率的金钥匙。

（3）制度至上带来了干群之间的相互信任，体现出人与人之间的平等，营造出“尊重标准讲诚信、质量第一做贡献”的工作氛围。制度至上是建立客户信任，提升团队价值创造能力，追求价值最大化，塑造航空发动机品牌的坚强基石。