房地产公司设计管理制度十篇

房地产公司设计管理制度篇1

关键词：房地产公司 财务管理 会计制度 制度建设 问题分析

企业内部财务会计制度，是企业开展财务管理工作的重要制度依据。房地产业作为我国国民经济的重要组成部分，做好房地产企业的财务会计管理工作，不仅仅有利于推动我国房地产行业获得更大的发展，而且有利于推动我国国民经济的整体进步。

一、 加强房地产公司财务会计制度建设的意义

（一）有利于提高企业财务会计管理工作的效率

财务会计制度是房地产公司做好财务管理工作的重要保障，也是决定企业能否获得可持续发展的重要因素。新形势下，房地产公司管理工作的水平，会对企业的发展状况造成直接性的影响。财务管理工作作为企业控制管理工作的重要组成部分，其管理成效对企业的可持续发展影响重大。因此，房地产公司加强对企业内部财务会计制度的建设，有利于提高企业财务会计信息的可靠性，从而促进企业财务管理工作的合理性，确保企业的各项工作能够顺利进行。

（二）有利于增强企业的市场竞争力

随着我国社会主义市场经济的发展，各大企业所面临的竞争越来越大。因此，我国房地产行业在迎来诸多发展机遇的同时，也将面临着激烈的外部竞争。在越来越激烈的竞争和挑战面前，我国房地产企业要想不被社会所淘汰，就必须加强内部制度建设，在不断的制度完善工作中，提高自身的管理能力，从而提升企业的市场竞争力。因此，房地产行业加强财务会计制度建设，能够有效地提升企业财务管理工作的效率，从而帮助企业获得更大的经济效益，使企业拥有雄厚的发展资金，使企业能够在激烈的市场竞争中保持绝对的优势。

二、房地产公司财务会计制度中存在的问题

（一）财务会计控制制度不完善

有些房地产公司虽然已经制定了财务会计管理制度，但是却没有建立相应的风险控制管理机制。还有的公司，在对企业财务风险进行控制管理时，只是单纯地建立了短期的控制管理目标，而没有制定长期的战略发展目标。公司所制定的这种财务控制制度，不利于企业财务管理部门为企业的发展提供大量真实、可靠的信息。

（二）房地产公司财务会计信息质量不高

房地产企业财务会计信息的真实、可靠性，会受到诸多因素的影响。例如，财务管理人员的业务素质水平、企业的财务管理制度以及企业领导者对财务会计管理工作的重视程度，都是影响房地产公司财务信息真实性的重要因素。当前，我国很多房地产公司由于受到主观或客观因素的影响，致使企业的财务会计信息质量不高，从而影响到了企业财务会计管理工作的有效性。

（三）房地产企业缺乏有效的财务监督管理机制

从我国房地产行业的发展形势来看，有部分公司虽然有制定企业内部财务会计管理制度，但是却没有建立相应的财务管理监督机制，致使企业的监督管理工作只是停留于制度方面。此外，缺乏有效的监督管理机制，房地产公司的财务管理工作也会发挥不出应有的效果。

三、完善房地产公司财务会计制度的措施

（一）优化企业财务会计制度的建设环境

财务会计控制管理工作是房地产企业内部控制工作的关键部分，财务会计制度会对企业的管理效率造成直接影响。然而，在我国房地产行业普遍存在财务会计风险管理意识淡薄的现象。究其原因，主要是因为房地产公司的财务会计控制制度该不是很完善。因此，企业要想提高财务管理工作的效果，就应该采取措施加强对企业财务会计控制制度的建设。对此，企业首先要做的就是优化企业财务会计制度的建设环境，为企业财务会计制度的建设创造良好的环境。

（二）建立健全的财务会计控制管理体系

房地产行业的可持续发展离不开健全的财务会计制度作支撑。针对当前房地产行业财务会计制度不完善的状况，企业领导人应该及时采取措施加以完善，建立起健全的财务会计制度，推动企业财务管理工作获得更大的成效。对此，公司的领导人应立足于会计法和会计工作的相关准则要求，再结合企业的实际发展状况，对企业的财务会计制度进行完善。

四、结束语

财务会计制度是房地产公司管理制度的重要组成部分，房地产公司要想提高自身的竞争力，推动企业的可持续发展，就必须加强对财务会计制度的建设，打造出健全的企业内部会计管理制度，从而提高企业经营管理工作的水平，提高企业的经济效益，促进我国房地产行业健康、有序地发展下去。

参考文献：

[1]刘向荣.关于固定资产加速折旧法有关问题的探讨[J].安徽农业大学学报（社会科学版），2006

房地产公司设计管理制度篇2

关键词：供应链成本；房地产开发公司；成本控制

当前，无论从宏观经济环境还是从市场微观层面来看，我国的房地产业已进入买方市场，消费者逐渐趋于成熟和理性，在此背景下，引入供应链管理理论，运用价值工程的分析工具，提供综合性价比最佳的产品则成了广大房地产开发企业求生存谋发展的主要法宝。

一、供应链管理与房地产供应链成本

（一）供应链管理的概念。供应链管理（简称SCM）是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本最小而把上下游企业（组织）有效地组织在一起来进行的产品研发、制造、销售及服务的管理方法。从供应链管理的概念中不难发现，出于对成本的考量，无疑是供应链管理的出发点和实质。

（二）房地产供应链成本。广大房地产企业实务中，房地产开发企业的成本项目主要包括项目开发成本和期间费用两大类。项目开发成本包括六大项：土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、配套设施费以及开发间接费用。房地产企业的期间费用包括管理费用、财务费用和销售费用。

在供应链思想下，房地产企业上述所有成本费用在由上下游所组成的业务链条中则以供应链成本的形态存在，并可以运用供应链管理的思想来加以管理和控制。房地产开发过程中的各个环节是相互联系、相互影响的，供应链成本的构成和形态取决于具体房地产开发企业供应链的具体结构。

二、X房地产开发公司成本控制存在的问题

（一）土地征用环节。X房地产开发公司在做征地方案可行性论证时，仅仅从静态上基于对各项成本及预计商品房售价来测算整个项目的经济可行性，而缺乏对项目后续各环节实际运作的全面考量。比如该公司早在一年前就缴纳了M市一块土地的转让金，但由于土地手续迟迟办理不到位，导致项目计划严重拖延，仅占用的土地转让金资金利息一年就400多万元，这无形中增加了该项目的整体成本。

（二）设计环节。X房地产开发公司在设计环节成本控制中存在的主要问题有：

1、设计人员由于专业素质及经济意识的欠缺，产品设计缺陷及后续设计变更较多，造成后期窝工、返工和工期延误等。

2、设计手段较落后，工程造价和设计方案缺乏有效结合，导致工程造价控制不力。

（三）政府报建环节。X房地产开发公司在该环节成本控制存在的主要问题是：各项政府报建手续进展缓慢，从而严重延误后续各环节，尤其是导致项目预售时间推迟，这样一方面大额土地款占用资金，另一方面预售款回笼时间推后又变相地增加了资金的机会成本。

（四）施工、材料设备采购环节

1、在进行设计招标时过分依赖绝对低价选择中标单位，结果日后经常导致索赔、变更及质量问题。

2、没有确定一批具有战略合作关系的供应商，导致在施工及材料的质量和价格方面控制力不强。

3、在施工过程中，对工程变更及现场签证的管理较盲目，比如变更程序及决策机制不完善。

（五）销售环节。X房地产开发公司物业的销售由本公司成立的营销团队来进行，该环节成本控制中存在的问题有：

1、销售与工程施工节奏不一致，导致存货过大，造成大量资金占用成本。

2、各项销售政策的制定和执行较随意，销售礼品等管理较混乱。

（六）物业管理环节。X房地产开发公司的物业管理由其下属物业公司来管理，该环节常常由于前期物业质量存在设计、施工等质量问题，从而导致业主索赔、拖欠物业费，物业与开发商扯皮现象以及其他后续成本的追加，更重要的一点在于公司的品牌形象受到了损坏。

三、X房地产开发公司供应链成本控制体系构建

（一）X房地产开发公司供应链结构。X房地产开发公司的供应链成本划分为上游成本、房地产公司内部成本和下游成本。具体结构见图1：X房地产开发公司供应链结构模型。（图1）结合X房地产开发公司的项目组织结构，其供应链中的上游成本包括土地征用费和拆迁补偿费，政府综合报建费用、规划设计费等；开发商内部成本包括基础设施费、建筑安装工程费、配套设施费、管理费用、财务费用、不可预见费等；下游成本包括销售费用、前期物业管理费、保修期内维修费用等。

（二）X房地产开发公司供应链成本控制体系构建。针对上述X房地产开发公司在成本控制方面存在的问题，引入供应链的思想，建立从前期土地取得，到物业销售及物业管理各环节的供应链成本体系，从而达到在时间、成本、质量等方面为业主提供综合性价比最佳的产品与服务。

1、土地征用环节成本控制。经分析，X房地产开发公司土地成本占项目开发成本比例约为15%左右，可见土地征用环节的成本控制非常重要。但由于土地通常走的是“招拍挂”形式，地价的可控性较差。因此，该环节的土地控制重点应放在控制土地闲置资金占用成本上面，具体要考虑：

（1）在做土地征用可行性方案论证时，系统论证从土地取得到最终物业实现销售整个供应链的时间，减少土地款占用的资金利息成本。

（2）运用价值工程等技术手段，提高土地使用效益，降低单位建筑面积分摊的土地成本。

（3）规避土地闲置费的缴纳。

2、设计环节成本控制。根据有关资料分析，在初步设计阶段，影响工程造价的程度为65%，施工图设计阶段，影响工程造价的程度为25%~35%。而施工阶段对造价的影响一般仅为5%~12%，这表明设计阶段的造价控制是建安工程费控制的关键。加强设计阶成本控制要做到如下几点：

（1）提高设计人员素质，加强设计人员经济意识。

（2）引入竞争机制，实行设计方案招标、方案竞赛，可以对同一个工程进行多方案的技术经济比较，并应用价值工程最优方案。

（3）引入目标成本理论，推行限额设计。也就是在保证工程实体功能的前提下按分解的目标成本严格控制技术设计和施工图变更，保证项目成本及分解的各项经济技术指标不被突破。

（4）运用价值工程的原理，进行多方案的技术经济分析和比较，推行工程造价和设计方案相结合的设计招标，在保证项目市场定位和品质的同时，有效控制工程造价。

（5）提高设计质量，减少或避免施工时的变更造成的浪费以及由此造成的窝工、返工和工期延误。在此特别说明的是，让后期物业管理部门介入招标阶段同样可以防范后期物业管理阶段相当一部分质量成本的发生。

（6）推行产品标准化，以此减少开发新产品的研发等投入成本。

3、政府报建环节成本控制。该环节的成本控制要点是加紧办理项目“五证”，及早进入项目预售回笼资金，降低资金使用成本。

4、融资活动成本控制。不同的融资渠道，其利率水平差异较大，分析X房地产开发公司现有的几种不同的融资渠道，利率水平由低到高分别是银行项目开发贷款、个人委托贷款、第三方公司拆借、集团公司内部拆借款、股权合作等。这样，公司在安排融资方案时，就可以优先考虑利率水平较低的融资模式。另外，在此基础上，还要权衡不同融资模式的风险水平高低，对成本和风险加以平衡，设计公司最佳融资结构。

5、施工、材料设备采购环节成本控制

（1）招标阶段坚持“合理低价”原则。推行工程量清单计价报价与合理低价中标，做好资格预审，选择有实力、有信誉的企业参与投标，在此基础上采取合理低价中标，以避免投标方以低于成本价进行恶意竞争。同设计阶段一样，让后期物业管理部门介入招标阶段同样可以防范后期物业管理阶段相当一部分质量成本的发生。

（2）严格控制工程变更。建立工程变更的相关流程和制度，工程设计和合同签订阶段要尽可能考虑周全，防止人为疏漏造成的后期变更，做到事前预防。在发生工程变更时，严格审核工程变更，从对总投资的影响、使用功能和经济美观等多角度确定变更的必要性。

（3）加强现场签证的审查，减少现场签证的盲目性。现场签证是施工过程中一项不可避免的工作，是甲、乙双方认可的工程实际变更记录，是办理工程竣工决算的重要依据之一。为保证洽商签证的严肃性，必须严格现场签证管理制度。

（4）推行三级收料及限额领料。材料成本的节约是降低工程成本的关键。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理地使用材料，从而减少浪费损失。

（5）组织材料合理进出场。一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先，应根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间；其次，应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。

6、销售环节成本控制

（1）引入资金成本概念，合理设计各项销售方案，在销售价格及销售回款上做一平衡，寻求综合成本最低方案。

（2）严控各项销售费用，做好各种促销礼品的采购、发放管理，合理选取广告宣传媒介，提高广告宣传的投放效果，使各项销售费用产生实效。

7、物业管理环节成本控制

（1）物业管理前置到设计阶段及招标环节，参与项目设计方案论证及关键物资的招标等活动。由于物业管理是直接面向业主的末端环节，对业主在物业实际使用中反馈的各类产品缺陷最具发言权，此项安排可以减少由于设计缺陷、“绝对低价”招标等而导致的后期质量成本的发生。

（2）做好备品备件的采购、保管、领用管理，提高实物使用率，减少物料浪费。

（3）提高物业服务水平，增加业主满意度，从而提高收费率，降低物业运营成本。

本文从理论方法上构建了一种有别于传统方式的房地产企业成本管理模式。其优势表现在将供应链管理思想引入到房地产企业的成本管理中，能将整个供应链条的策划、设计、顾问服务、施工、材料设备采购、销售及物业管理活动联系起来，在最短的时间内以最低的成本为顾客提供最大的价值，以赢得竞争优势。

主要参考文献：

[1]许龙.房地产企业现代成本管理体系研究[D].重庆大学，2004.5.

[2]任夏仪等.目标成本管理在房地产开发企业中的应用[J].财会研究，2008.3.

[3]杨秀凯.房地产企业全程成本控制的思考与对策[J].财经学习，2009.1.

[4]王新芳.房地产开发成本控制研究[D].西安科技大学，2008.

房地产公司设计管理制度篇3

关键词：房地产；工程项目；项目管理

房地产项目管理包括工程项目质量、工程项目进度、工程项目成本以及工程合同、资料、安全、市政配套等多项管理。而项目质量、项目进度、项目成本是整个项目管理的核心内容，是工程项目管理的重点。

一、房地产项目管理理论及其对于房地产经济效益的贡献

(一)房地产项目管理理论

1.项目质量管理

质量指反映满足明确和隐含需要能力的特性总和。工程质量管理，是指为实现工程建设的质量方针、目标。进行质量策划、质量控制、质量保证和质量改造的工作。在整个工程项目管理中，房地产项目管理是其中一个分类。房地产项目的管理者运用系统工程的理论、观点和方法，为实现生产要素在房地产项目上的优化配置，并为用户提供优质产品，而对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理。在房地产项目的管理中，质量是一个综合概念。

2.项目进度管理

并据以检查工程项目进度计划的执行情况，目的就是为了实现最优工期。

在项目的工程建设中，进度控制是指执行经审核的施工进度计划，通过科学的方法。来确定进度目标，编制经济合理的进度计划，与原计划进度计划进行比较并找出进度偏差，若发现实际执行情况与计划进度不一致，及时分析存在的问题及原因，并针对原工程进度计划采取必要的措施，不断进行调整或修正的过程。在计划执行中不断循环进行。截至项目竣工。或在不增加投资并保证工程质量的条件下，通过缩短项目施工的工期来实现提前竣工。

3.项目成本管理

房地产项目成本主要包括项目从项目策划及可行性分析开始。历经规划、设计、建造、销售整个过程所产生的成本，如果为自持有项目则还应包括项目在整个使用周期中所产生的管理和运营成本。房地产开发企业对于项目的成本管理是房地产项目管理内容的重要组成部分。主要是开发商对开发项目投资的有效控制。房地产项目成本管理。应确保在批准的预算内完成项目。具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在以批准的成本预算内尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。

(二)合理控制项目质量、进度管理、成本管理，对于推动房动产经济效益具有重要意义

项目质量管理、项目进度管理、项目成本管理。三者之间既对立又统一。要想工程质量提高，就需要多花费时间。且增加投资；加快工程进度，缩短开发周期，那么就有可能对工程质量产生影响，还可能导致投资的增加：节约投资，就有可能对工程质量产生负面影响，且导致功能配置降低。

提高功能配置和工程质量标准，看似是一次性投资增加了。建设周期延长了，实则不然，这样能使项目建成后的延期费、周转费和维修费降低。从而获得更好的投资经济效益：进度计划的科学合理，执行得力，能够使工程项目有效地缩短建设工期，并取得较好的工程质量，使工程费用的投入更少：开发投资的增加。看似是成本增加了，效益受到了影响。但实际上增加投资会缩短开发周期，加快工程建设进度，从而提高了项目全周期效益。并使得企业能够进一步可持续发展。可见。充分协调好三者之间的关系，全面的权衡。对于推动房地产经济效益具有十分重要的意义。

二、项目管理在房地产A企业管理方面的重要应用和探索

(一)A公司的成本管理

1.A公司计划阶段的成本管理

在A公司最初的计划阶段，A公司对于项目的成本管理主要体现在对项目可行性报告和项目策划的细致研究和谨慎实施方面。要房地产项目进行成本控制，主要是为了尽可能地减少投资，并由此获得经济效益的最大化。但是，房地产企业并非是所开发的地块规模越大，越能获得更多销售收入，其最终利润并非会越大。工程项目的规模受到一系列条件的制约，如开发企业的资金规模，规划部门的容积律和限高限制。在项目策划阶段，开发商有必要组织企业内外部，利用一切可动用的各种资源，科学有效地进行市场调研。以此来确定项目规模及项目定位。并将多种方案一一进行比较，从而实现经济效益的最大化。

A公司项目由于地处北京价值最高的地段。优越的地理位置决定其未来收益的无限想象空间。因此在策划及制定可行性报告时最终定位在超级豪华酒店，同时尽量利用规划部门的规划规定。因为在此阶段的项目定位，就确定了A公司项目的成本将是以五星级酒店的平均成本为基准的。也就确定了在设计、施工、设备采购，装修各个方面的成本基准。

2.A公司项目实施阶段的成本管理

实施阶段的成本管理主要包括设计阶段和施工阶段两大阶段的成本管理。对于房地产项目来说，优秀的设计方案的标准。既要具有经济的合理性。还必须取得良好的社会效益。长期以来，对于项目的设计阶段。开发企业往往不够重视，也没有充分意识到设计方案的经济合理性。负责经济的相关人员往往只按设计图纸来算账。设计往往过于保守，不懂施工和专业，矛盾重重。导致施工现场的洽商、变更、返工现象屡见不鲜。负责前期的相关人员又往往只管催图。不注重经济效益。不计算设计方案所需的花费。

房地产公司设计管理制度篇4

关键词：房地产企业 现状分析 薪酬体系设计

一、房地产行业薪酬现状分析

房地产行业经过十多年的飞速发展，当前已进入一个常态发展的产业模式中，对于人才的争夺却越来越激烈，总体薪酬在逐年增加，一二类城市的行业薪酬差距在缩小。由于大型房地产商向二级市场的拓展和人才储备的需要，房地产行业二类城市薪酬涨幅大于一类城市，培训项目种类逐年增加，企业福利项目加大投资力度。尽管如此，但员工满意度并不是很高，这也体现出房地产行业薪资体系还有很大的不足之处，需要继续改革现有的薪酬制度。此外，有相当一部分企业工资并未按绩效考核制度进行发放，工资的绩效体现不足。

1.房地产业不同地区、不同企业、不同岗位的薪酬水平各异

不同类型的房地产公司，其整体薪酬水平同样存在一定差异，房地产行业的薪酬水平根据所属地域经济水平及各地政策的不同略有差异，北上广等一线城市略高，大连、重庆等一些二线城市薪酬略低。以北京为例，战略专业型房地产公司的薪酬水平最高，而战略多元型房地产公司的薪酬水平居中，专业项目型房地产公司薪酬水平略低。由于大多数小型房地产公司的高级管理人员一般来自于大公司的经验丰富的专业人才，因此大型房地产公司的中层管理人员成了这类公司锁定的对象，专业项目型房地产公司的高级管理人员的薪酬水平居于大型房地产公司中层管理人员和高级管理人员中间。如何留住中层管理人员成为大型房地产公司一个值得重视的问题。

在房地产公司内部，各类员工薪酬水平也存在差异，由于战略多元型房地产公司组织机构庞大，薪酬水平的层次明显，岗位等级复杂，其最高与最低薪酬水平差别较大，这是由其薪酬制度的特点决定的。

2.不同发展战略的房地产企业薪酬不同

专业型公司清晰的发展战略使其薪酬相对保守，多元化公司重视各业务单元的协调性，具有清晰的产业发展战略，对员工稳定性以及潜力的开发很重视，多采用激励性与稳定性较平衡的直线性奖金模式，这类公司普遍重视基于职位分析的岗位工资制度和基于能力的技能工资制度，因此他们的薪酬等级很明显，薪酬水平相对稳定；项目型公司注重短期盈利，薪酬制度比较灵活，多采用加速型奖金模式，薪酬水平的不稳定性导致了平均年薪水平较低。

二、薪酬设计的原则

企业的薪酬制度设计，既要符合合理有效、服务经营战略的原则，还要配合企业的改制进程，注意与原有薪酬制度的衔接。在设计薪酬方案时，要实现薪酬保障和激励的功能，应遵循以下几个原则：

1.经济性原则

企业薪酬设计的经济性原则主要是平衡企业自身发展和员工支付能力的关系，企业支付员工薪酬的前提是获得企业的长期发展和利润空间。企业要计算人力成本的投入产出比率，既要考虑薪酬的对外竞争能力和对内激励能力，也要考虑企业财力的大小，找到最佳的平衡点。经济性原则还体现在薪酬体系随着企业发展和收益的增长而进行相关的调整，员工薪酬随之提升，激发员工的工作潜力。

2.公平性原则

公平的薪酬设计可以对远东进行有效的激励，提高企业的生产效率，提高员工的工作积极性，同时可以大量引进优秀的专业和管理人才，促进企业的可持续发展。公平性来源于员工的自我感知和心理平衡，责任的轻重、职务的高低和薪酬高低挂钩，如何平衡岗位职责、岗位价值和薪酬之间的关系将会影响员工对企业公平性的认可。

3.激励原则

激励原则是指企业内部各类、各级岗位之间应该有适当的差距，防止大锅饭，充分利用薪酬调动员工的积极性。具有激励作用的薪酬制度是体现差异、拉开档次的。薪酬体系的设计要考虑到市场薪酬水平和企业内部薪酬水平的双向平衡。一个科学合理的薪酬体系对员工的激励是最持久也是最根本的。

4.员工价值原则

现代企业的发展要充分平衡人力资源管理与企业发展战略直接的关系，员工贡献和员工薪酬之间的关系，企业发展和员工发展之间的关系。薪酬体系的设计要充分体现尊重员工的原则，员工的自我实现和员工薪酬的价值体现。

三、房地产企业薪酬体系设计

1.岗位评价

岗位评价的目的在于通过量度企业内部各个方位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，以此为基础保证薪酬的内部公平性。在对岗位评估之前，要对岗位进行全面梳理，根据集团业务性质，如分为总部岗位和置业类子公司岗位，重新梳理现行的组织结构与定编定岗，在此基础上，为每个岗位编制职位说明书。岗位评价有多种工具可用，每个工具所评估的要素也不同。岗位评价的方法有排序法、职位归类法、要素计点法和要素比较法。以M公司的要素计点法岗位评价方法为例，这套岗位评价系统共有4个因素：影响、沟通、创新和知识，有10个维度，对企业每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分，共1225分，评估结果共可分成48个级别。岗位评估主体的选择十分重要，一般包括公司高层、人力资源部门、生产运营部门、业务部门。此方法岗位评价指标系统如表1所示：

2.薪酬调查与岗位工资定位

基于岗位价值评估结果，为在薪酬定位中能将“高层成就感、中层自豪感及基层安全感”落到实处，为此需要进行行业薪酬调查。房地产行业发展时间短，薪酬差异性大，行业集中度低，给薪酬调查带来了一定的困难。通常可以选择商业性的专业咨询公司进行调查，一般将调查范围锁定在同行业同类型的其他企业。需要注意的是，在对其他房地产企业进行薪酬调查时，最好选择与本企业有竞争关系的企业，考虑员工的流失去向和招聘来源。调查其他企业的薪酬，最好可以找到其薪酬的增长情况、不同职位和级别的薪酬待遇、奖金和福利待遇等，确保取得全面像是的数据资料。根据调查数据，结合当前各级员工的薪酬现状，分别对基层员工、中层管理者、高层管理者和稀缺岗位人才的岗位工资分位做出相应的调整。不同的企业薪酬定位策略是不一样的，知名品牌企业有比较好的发展平台，相对低的薪酬仍然可以招到优秀人才；相反，那些品牌知名度欠缺的企业则会以高薪策略吸引优秀人才。

3.绩效工资设计

岗位评价与基于行业薪酬市场调查的岗位工资定位，是基于企业薪酬的内部公平性与外部竞争力。而绩效工资的设计体现了目标达成的程度与收益相结合的原则，绩效工资设计方案如下：

①一级部门为虚拟财务独立核算单位，其负责人绩效考核周期为年度考核，绩效工资以年终奖形式发放，并与所辖一级部门年终绩效考核系数挂钩。

②二级部门负责人（含）以下员工绩效考核周期为季度考核，绩效工资以季度奖、年终奖形式发放。季度奖在薪中的比例与在不同季度的分配比例见表2。

4.薪酬序列与薪酬等级确定

薪酬序列，需要决定为整个公司所有薪酬设计同一个薪酬序列，还是针对某些特殊职位或群体设计不同的薪酬等级。根据M地产集团的行业特征与岗位性质，为便于管理，将薪酬体系划为管理序列、专业序列、职员序列、销售序列四个序列。

确定了薪酬序列之后，就可以确定每个序列中的薪酬等级了。根据岗位评估PC值的范围45-70，可以确定职级总数为26级。通过评估每个序列中职级的集中和分散程度， 确定每个序列中的薪酬等级。同时应该考虑薪酬等级对员工职业发展的影响，如过多的层级会影响员工的晋升速速。

5.薪酬结构设计

薪酬结构设计具体来说是指员工薪酬的构成，不同的房地产企业所采用的薪酬结构是不相同的，有些企业综合考虑员工职位情况、个人技能情况和个人绩效，形成薪酬结构的三个部分：职位工资、技能工资和绩效工资；有些企业采用固定薪酬和浮动调薪制度，固定薪酬则根据员工的职位情况，结合市场薪酬水平确定，不用的职位有不同的固定薪酬，浮动薪酬要充分企业的利润水平和个人付出的情况综合而定。

6.薪酬幅宽设置

幅宽反映了同一级别上限与下限的差值。幅宽的存在便于区分同一岗位不同人的价值，也为薪酬增长提供了一定空间。较低的幅宽反映：注重对内公平、员工薪酬升级机会多，利于成本控制，对管理者的判断能力要求低。较宽的幅宽反映：同一几倍内部工资差异大；需要对任职者做出准确、客观的评价，不利于成本控制，内部公平性控制力度弱。通常高级别的职位会采用更大的薪酬幅宽。市场上同行的薪酬幅宽以在中点±20%―25%较为普遍。

7.薪酬体系的实施和修正

薪酬制度制定后，要严格执行。但制定好的薪酬制度也不是一成不变的，必须要经常和员工进行沟通，调查其满意度和薪酬制度能不能最大限度地调动其工作的积极性，同事要关注企业的经营状况和市场薪酬水平的变化，不断合理地调整薪酬制度，确保企业长期健康发展。为使薪酬体系与企业的发展相适应，要明确薪酬制度的调整原则、调整流程，确保薪酬制度成为一个具备持续改进性的制度。

总之，合理的薪酬制度和体系可以激发员工潜能，保障企业战略目标的实现。房地产企业薪酬体系设计要结合企业自身情况外部市场状况，在不同的发展阶段制定和完善适合自身发展的薪酬体系，确保企业的竞争力和可持续发展。

参考文献

[1]陈铭伦，王福君.基于层次分析法的房地产企业绩效评价办法探讨[J].沈阳工程学院学报（社会科学版），2016（1）

[2]严美玲.福州HS地产公司薪酬体系设计研究[D].福建师范大学，2015

[3]王瑞永.房地产企业人力资源规范化管理[M].北京：人民邮电出版社，2010：206-207

[4]吴玉良.新形势下企业薪酬设计问题与对策[N].唐山师范学院学报，2016（3）

[5]李永瑞，毕妍，李俊莉，王昌海，于海波，王洛忠.房地产开发企业薪酬方案设计探讨――以北京H置地公司为例[J].中国人力资源开发，2009（2）

房地产公司设计管理制度篇5

一、房地产动拆迁公司的成本组成及存在的问题

相比于其他行业而言，房地产动拆迁行业的成本管理更为复杂，一个项目的时间可能比较长，尤其是动迁的工作既要求细致又要求效率。因此，房地产动拆迁公司的成本具有其自身的特点，成本核算上也存在一些问题。

1、由于动拆迁工作历时较长，加上相关财务人员水平不高等，往往不重视建设过程的成本管理，致使财务指标缩水，成本反映不真实，造成公司财务状况及经营成本无从考核。

2、成本不进行分摊或随意分摊。用于拆迁的商品房成本没有根据实际用途转出，在同一笔费用用于支付不同成本对象时，相关科目有时根本不做任何分摊。由于成本费用分摊的随意性，造成拆迁工程成本的核算脱离企业经营的实际，无法及时提供真实完整的成本资料。

3、拆迁工程的实物工作量与财务的账面成本结转不一致。在购买或自建拆迁用房等项目上，没有一套规范的操作程序，造成账面与实物的数量严重不符。

4、拆迁工程成本核算的依据无法及时取得。拆迁工程如果采用外包形式，其成本的核算必须先取得施工方开具的发票。公司有时会出现不能及时取得正式发票进行成本核算的情况，导致成本核算缺乏真实性，给经营决策造成影响。

5、动迁工作中人力成本难以计量。动迁工作涉及大量的人力成本，需要时间和耐心与被动迁对象进行讲解政策、说服、签约和安置工作。工作中不确定性较大，花费的人力和其他成本难以具体计量，相关费用难以审核，这部分成本既不透明也难以控制。

二、成本控制策略及程序

房地产动拆迁公司是以资金和人才资本，整合土地资源、政策资源、设计、施工、监理等资源，来实现自身目标。因其产品具有社会属性、技术属性及产品生产的复杂过程属性，造成了其产品成本控制的复杂性。对于其成本管理工作的开展，应从战略高度给予重视，首先转变成本观念，设计符合公司特点的成本管理程序和指标，然后开展具体的成本控制工作。

（一）成本控制观念的转变

1、全员成本管理观念的创新

很多人认为，成本管理是专设的成本管理机构及成本管理人员的职责。但事实上，他们只是公司成本控制的组织者，比如房地产动拆迁公司的拆迁工程管理部门，只靠他们单方面的努力，难以实施好成本控制。这就是说，公司成本的发生与管理层、各部门、各人员的活动密切相关，他们都应对职责范围内的成本负有管理与控制的责任。因此，成本控制的主体应该是个全员概念。

2、成本系统管理观念的创新

长期以来，公司进行成本管理时往往比较重视某一领域或阶段成本的控制，而忽视对其他领域或阶段的成本的分析与研究。公司应该树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析与研究。

（二）预算管理

实行预算管理是进行成本控制的有效手段。公司的管理工作始于预算的编制，结束于预算的执行分析。全面预算管理是普遍采用的现代管理模式，全面预算管理系统为公司预算的事前编制、事中控制和事后分析提供了一个平台。

（三）成本控制程序设计

想要进行有效率的成本控制，首先必须要有明确的思路，不仅要有符合实际的考核指标，还要有有力的监督，兼顾效率与公平。对于房地产动拆迁公司而言，进行成本控制可以采取上图程序。

根据上图，成本控制是一项涉及公司各个部门、每个员工的系统工程，在转变公司成本观念后，对员工进行充分的思想动员。由公司高级管理层发起，与财务部门一起设计预算和考核指标，具体分析公司实际情况，找出控制成本的几个关键点。财务部门将控制成本的指标层层分解至部门、项目、员工，形成科学有效的责任成本体制。每个员工在保障公司利益的前提下，都承担一定的责任成本。至一个会计期限或项目结束，指标结果反馈回财务部门，进行考核与奖励，这样有利于发现成本控制的薄弱环节，进一步改善、加强控制的措施和方法。公司高管层在整个成本控制的过程中，要尽力给予支持，并起到关键的监督作用。

三、具体成本控制方法

（一）财务部门成本控制

1、严格执行年度经营计划及财务预算

严格执行预算，将总成本控制在预算内。对于超出预算的费用要按有关规定办理。对于即将要开始的拆迁工程项目，要求工程部门对该项目提前做出规划设计，财务部门根据工程图纸做出预算，并在工程过程严格监督。待项目完成后，财务人员要对支付款项等严格把关，审核成本和决算表，准确真实地反应工程成本。

2、加强资金管理

资金管理是财务管理的中心。房地产动拆迁项目属于房地产开发的前期项目，在整个项目过程中，往往项目的前几个阶段只产生费用，在项目快结束时才产生收入。因此，为了防止资金链断裂的情况发生，要求公司统筹安排，合理调度，把资金用活。

在公司资金管理中，对所有财务往来都要严格按规章制度办事，要把一切发生的货币资金收支、物资发出和转移，据实填制凭证，认真审核，落实个人责任范围避免出现问题。

3、长期坚持成本控制

成本控制不是一蹴而就的工作，而是需要全公司上下齐心合力的系统工程。要求财务部门不仅做好记账、编制报表的工作，而要主动参与到公司各阶段的成本控制工作中。如，动迁工作中，财务人员可以到工作现场，了解工作进展状况，评估工作难易程度，有利于评价风险，做好资金安排。又如，在拆迁工程中，随时监督工程进度、物资采买等，有利于强化建筑物资的日常管理，减少成本。

（二）行政部门成本控制

公司行政部门主要负责公司日常运营的工作，不属于公司主营业务部门，对公司业务给予支持。行政部门主要发生的费用在于管理费用，如通信费、办公费、交通费、职工报销等等。对于房地产动拆迁公司而言，对于管理费用也纳入预算管理范畴，针对每项费用分析其因由，总量控制，个别实行定额制，将管理费用控制在一个合理范围。

（三）动拆迁成本控制

1、动迁要有明确的时间和人员安排计划

明确的计划是做好工作的前提条件，这样有利于公司进行资金安排和人员安排，不仅可以提高工作效率，也可以减少不必要的人力资源浪费。每户被动迁对象都有固定的经办人负责，这些经办人不仅帮忙分析被动迁对象的实际情况，宣传动迁政策，签约后还帮动迁户找过渡房看二手房。由于动迁牵扯的利益较大，因此“人盯人”战术做到了责任到位，将动迁户利益放在首位，可以加快动迁工作的进程。

2、拆迁补偿安置成本控制

这部分成本是构成房地产动拆迁公司成本的重要组成部分，也直接关系到动迁工作的难易程度。该部分成本主要由被动迁对象房地产评估值构成，一般有政府相关政策规定，并且受当时当地的房地产的市场价制约。而实际工作中，评估对象的补偿金额最难进行。因此，准确评估直接影响公司成本控制，可以从以下几个方面入手：

1）评估之前首先应明析评估对象的产权文件

产权文件是每个评估师在进行估价时，首先必须掌握的重要资料，是正确估价的基础。各种房地产产权文件所记载的房地产权属内涵各不相同，但都与房地产估价息息相关。例如在动迁评估中，经常会遇到有些房屋下面的土地是划拨性质，有些是出让，有些房产证注明用途为住宅，而实际上有商业价值，对于这种情况在选用评估方法时应坚持“合理、合法、合情”的原则。

2）把握对等原则

在动迁工作中，动迁公司与被动迁对象处在不对等的地位中，这主要表现在经济地位，参与拆迁的主动性，补偿安置协议中所处的地位。因此，为了消除被动迁对象的抵触情绪，进行房屋拆迁补偿时，其标准应略高于(至少不低于)所在地区同类普通住房的正常市场价格水平，保障动迁工作的顺利进行。

3）根据房屋种类采用有针对性的评估方法

随着加快城镇建设的步伐，带来了大量的农村房屋拆迁。农村房屋所占用土地大多为农村集体土地，没有房产证和土地证，如果以实物安置(拆一补一)，就应采用成本法对房屋装修以及附属物进行估价。采用货币补偿时，往往由政府定区位地价，然后再考虑房屋重置价。

工业厂房作抵押评估时，往往采用重置成本法，其中基本重置价、城市建设配套费、投资管理费、财务费，建设工程后三通费用，这样做通常不够精确。例如工业厂房建设规模不大，后三通费细化为道路、场地、绿化、上下水道等，这样做会更精确一点。

3、拆迁工程成本控制

房地产公司设计管理制度篇6

【论文关键词】房地产企业；财务管理探讨

一、引言

房地产开发从立项、审批、建设、预售、验收到交付使用，开发周期通常为二至五年，项目本身具有建设周期长、资金投入大、投资回收期长、风险性高等特点。同时，房地产行业又深受国家法规与政策的严格调控，为了确保项目开发建设的顺利进行和如期完成，只有加强财务管理与监督，才能降低成本、增加利润增长点，提高企业的经济效益。

二、房地产企业财务管理的特点

房地产企业的财务管理，是指企业在生产经营活动中对所需各种资金的筹集、使用、耗费、收入和分配，进行预测、计划、控制、核算、分析和考核，并正确处理各种财务关系的项经济管理工作，它是企业经营管理中的重要组成部分。由于受到行业性质的影响，房地产企业财务管理活动的特点有别于一般企业，具体体现在以下几点：

（一）开发周期长，筹资金额大，筹资任务重

房地产企业的开发对象决定了房地产开发过程是巨额资的投入过程。高额的地价和房屋工程造价，要求企业次投入的资金数量很大；加之开发经营过程具有长期性，开发建设需要经历从征地、土地开发、房屋建设到竣工交付使用等阶段，所需时间往往两年或更长；最后，资金的周转期较长，周转率偏低，需要企业通过各种融资手段来筹集开发资金，并进行项目的滚动开发发，所以相应的资金筹集任务十分繁重。

（二）开发风险大，投资决策分析责任重，要求高

房地产开发活动资金投入量大、管理周期较长，且房地产使周期也长，在较长的开发经营周期性，还在着许多不确定的因素，对房地产企业投资项目的成败和企业的经济效益起着决定性的作用。因此．房地产开发企业具有较大风险。这就对房地产开发企业的财务管理人员提出了更高的管理要求，要求其作好投资决策分析，提高投资决策分析的准确性，以便为企业经营者投资项目决策提供及时、可靠的信息，有效地分散风险，降低风险。

（三）开发经营活动独特，成本管理工作繁杂

虽然开发企业产品成本主要由土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、建筑安装工程费、公共配套设施费和开发承接费等成本项目构成，但各成本项目的具体内容同开发产品有所不同，即使是同类型开发产品也因时间、地段而变，使得房屋的成本构成显得十分复杂。

三、房地产企业财务管理存在的问题

目前，大部分房地产企业的财务管理还处于基础阶段，尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用，主要存在的问题有：

（一）财务管理制度流于形式。一是财务收支审批流程不规范，存在审批人员没有在授权的权限范围内审批，经济业务办理审批手续不齐全等现象。二是费用开支标准混乱，没有按照财务管理制度执行，常常按领导的意图办理。

（二）有效的资金管理体系尚未形成。一是虽然制定了年度建设投资计划，却没有把计划目标进行分解，编制出季度、月度计划加以控制管理。二是公司内部资金余缺不匀、配置不平衡，存在某些公司资金闲置，而另一些却资金紧缺的情况，无法对资金进行集中管理，资金使用效率低下。

（三）融资渠道比较单一，主要依靠银行贷款。随着国家陆续出台房地产市场调控措施、连续上调存款准备金率等政策，银行融资监管趋紧，信贷资金投入房地产行业的门槛越来越高。 转贴于

（四）过度“圈地”。士地作为房地产企业首要的生产原料，不仅是企业利润的来源，更是企业长期发展的保证，其数量和价值还直接影响着企业自身在公开市场上的表现。然而过度“圈地”存在机会成本和资金利用效率的问题。

（五）审计监督不到位。虽然设置了内部监督部门，制定了监督制度，但因种种原因难以及时有效地发挥作用，监控不力。

（六）公司治理结构不完善。一些房地产公司治理结构基本上处于形式上完善，而实际上缺乏实效的状态，在财务监管政策体系方面仍然存在真空地带。这样容易引发一系列管理问题，如公司管理者不能最大限度地从公司的角度出发做出最优决策等。

四、提高房地产企业财务管理效率的建议

针对上述房地产企业在财务管理中存在的一些问题，笔者将提出些完善企业财务管理制度的建议，希望能够为降低企业财务风险，提高企业财务管理水平提供参考。

第一，健全财务管理制度。一是强化财务部门的职责，加强会计监督职能。会计人员除了进行会计核算外，还要参与项目预决算、经济合同的会审，监督经济合同的履行情况等。二是规范主要经济业务的财务收支审批程序，明确审批人员、审批权限、审批依据和审批人员的责任。三是制定费用开支标准，以控制项目投资和费用支出。此外，根据业务需要还可以制定专项费用管理办法，完善核算办法和监督手段。 

（一）加强资本结构的控制

虽然财务杠杆能给企业带来较大的杠杆效益，但是大规模的借货资金如果不能有稳定的的现金流入作保障，在给企业带来杠杆效益的同时也会将企业面临的财务风险太大，导致企业破产的可能性比较大。所以房地产公司要根据企业规模、融资环境、未来发展情况、经济形势等因素确定权益与债务比例，对于项目而言还要充分考虑项目投资总额大小及开发营销中的诸多因素。一般采用l／3自有资金，l／3银行贷款，1／3预售资金的资本权益结构比较安全合理。

（二）投资方向要符合企业长远发展战略要求

企业产品市场的建立与企业的长远发展战略具有很大的关系。房地产行业具有不完全竞争性，而且房地产具有不可移动性的特点。从开发产品类别上来看，房地产开发项目主要包括经济适用房、普通商品住宅、商业写字楼、别墅等。开发类别的选择是影响企业收入的关健因素之一。企业需要根据现在的房地产市场需求以及其未来发展趋势预测房地产市场的需求状况。

房地产公司设计管理制度篇7

房地产公司中财务管理的作用主要表现在两方面：第一，促进资金的循环使用率，好的财务管理可以使资金使用率提高，减少使用周期，优化融资，避免盲目的资金投放，保障公司的资金充裕，提升公司竞争力，实现企业资金的最大化作用。第二，有效的控制项目的成本，财务管理可以根据工程预算的控制和调整，找出适合投资项目的上限和范围，对公司的投资做到有效的成本控制。

2房地产公司中财务管理的问题

2.1资金投入周期长，风险大

房地产的利润丰厚但投入资金和风险性大，从土地开发到工程竣工周期较长，资金投入量大，投入面广，潜在的风险因素多。而房屋销售的金额较大，房款大多通过分期付款的方式偿还，资金回笼慢，加重了房地产公司的资金压力，一些用于商业的还需增加装修费用和物业的联系费用，更加重房地产公司的资金周转运行。而在长期工程周期中，会引发很多不确定的因素，而房地产公司的调整能力差，工程项目一旦开始就很难抽回资金，给公司带来了巨大的潜在风险。

2.2不够重视成本和费用管理

在房地产公司中所指的成本和费用管理是指对经营费用和产品成本的预算、控制、分析和计划的管理活动。主要作用是挖掘出房地产公司的资金潜力，实施节约目标，有效控制各项费用的用途和支出，保证公司的竞争力。但实际的房地产公司财务管理中，没有做到全过程的费用控制管理，甚至有些擅自增减调整预算，导致各部门的最初预算和最终决算出现差异，打乱整个财务计划性的管理。

2.3财务管理体系复杂

房地产公司的财务体系比一般的物业管理公司或小企业涉及面更广，物业公司财务管理主体对象是业主，很少有对各方投资成本的管理，而房地产公司包含了土地征用费、安抚费、工程费用和后期的基础设施费、物业费及安装费用，这些费用的主体对象不同，财务关系表现也不同，例如前期与土地拥有者的关系，工程建设中与设计方、承包方、施工方、材料方及监理方的关系，后期与工商部门及买房者的关系，财务体系庞大关系复杂。而房地产公司又因投入过大，常常出现边建设边销售的情况，增加了财务的债权管理。

3房地产公司中财务管理的解决对策

3.1降低资金成本

房地产公司的周期长，资金需求量大，常常采用融资进行资金的周转，融资能使公司的资金周转方便，但是通过借债进行，债务风险较大，而贷款会产生利息增加财务的风险。所以在进行工程的成本预算方面，应经过详细的研究和分析，科学合理的进行成本控制，针对不同的承包商采用不同的财务管理方案，有效的减少工程成本支出。作为财务人员必须熟练掌握核算和结算的信息，管理、控制和监督资金成本，降低债务风险，合理配置公司资本。

3.2创立财务制度

我国的房地产公司的财务管理水平较低，管理制度不明确，为使公司提升自身的竞争力必须加强内部的财务管理，财务人员必须做到对项目资金的分析和研究，对风险不仅能预测，还能做到有效的降低；建立财务监督管理制度，全面监督公司的经营活动，对筹集资金和降低资本进行合理有效的分配；完善公司财务部的制度，使全部人员参与监督并严格执行。

3.3优化融资，重视信用

房地产公司优化融资的方法有以下两种：第一，借助信托，房地产公司可以通过信托公司募集大量的资金，减少了贷款的利息和风险。第二，统一管理资金，财务管理中应注重公司总部和分部的资金均匀情况，对闲置资金要充分利用，实现资金的最大化效益。在公司方面应注重企业信誉，以便取得低利息的融资和贷款资金，方便企业运营和资金运转。

3.4协调关系，加强财务检查

财务预算工作是依靠公司全员进行的，所以财务管理部门应处理好与各部门的关系，使其积极配合，顺利完成财务预算工作。房地产公司的领导层也需重视和支持财务预算工作，可单独设置预算执行和审计部门，协助财务预算的顺利开展。财务管理中还应定期进行检查和考核，对阶段性的资金投入进行重点管理，对有问题的资金应立即汇报领导，加强回收资金的衔接使用，分析研究新项目的投资风险，做好资金的项目运行方案，提升资金循环使用率，降低成本费用，提高公司的经济效益。

4结束语

房地产公司设计管理制度篇8

关键词：房地产 全面预算管理

随着国家宏观调控的不断推进，房地产上市公司的获利空间越来越小，内部运营管理问题也制约着该行业的发展。全面预算管理作为一种企业内部管理手段，能够有效解决房地产上市公司目前面临的管理问题。近年来，国内越来越多的房地产上市公司开始通过资本市场走向国际化，房地产行业的全面预算管理问题也越来越受到重视。

一、全面预算管理在房地产上市公司运营管理中的作用

（一）对日常运营活动起指导作用

从运营管理的资源需求角度来看，面对房地产上市公司人、财、物等资源短缺的情况，推行有效的全面预算管理可以使有限的资源能够充分地发挥效用，增强房地产上市公司的盈利能力和竞争力，以达到资源合理配置的目的。针对房地产上市公司整体经营目标过于宏观、抽象等问题，通过战略运营目标和方向的设定，全面预算管理可以将总体目标具体化，下达到各责任部门，使得每一个责任部门明确自己的工作目标，实现从总体方向和具体目标的双重把握，解决了总体目标不能有效指导各部门执行活动开展的问题。

（二）有助于实施有效的控制

在房地产上市公司中，成本项目繁多，各项费用开支巨大，这就要求公司有一个合理的全面预算体系。通过行之有效的全面预算管理，可以起到事前控制、事中调节、事后反馈的作用。依据总体的运营目标，预算、分配各项成本指标的具体额度，将成本控制在一个可接受的范围之内。综合考虑成本、费用的资金占用情况安排资金预算，实现资金链的循环供应。在房地产项目开发过程中，有效的预算管理可以及时修正各项费用的预算金额，改善资金状况，提高资金的周转效率。在项目完工结算后，将各部门的全面预算与实际情况对比分析，剔除不合理的支出项目或者压缩个别支出项目的额度，从而改进和修正预算，达到更有效控制的目的。

（三）为绩效管理提供依据

有效的全面预算管理可以使公司各责任部门的责、权、利得到合理的分配，明确每一个员工的责任和权利，根据编制的预算执行标准，如：责任成本、责任利润等，来考核员工的工作情况，对于在成本控制方面或者利润创造方面做出贡献的员工进行奖励，对于造成资源浪费或者没有创造出利润的员工要承担相应的后果，如无年终奖金、无项目提成等。

二、房地产上市公司全面预算管理存在的问题

（一）低水平战略管理制约整体战略目标实现

战略管理是指根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行规划，并依靠企业内部条件将这种规划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。目前，许多房地产上市公司缺乏长远的战略管理眼光，战略计划缺乏对公司外部环境的分析，在外部环境不断发生变化时，战略管理计划却仍局限于传统的管理模式，即使用年度全面预算管理来指导项目的预算，而未根据外部的变化来调整公司战略计划，更未从公司整体角度考虑与公司战略目标实现的关系。对于公司内部环境的变化，战略管理计划未与公司实际的运作相联系，也未利用反馈信息来调整和支持战略计划。由于战略目标随着战略管理的实施加以层层量化，战略目标的实现和全面预算的执行很难在同一过程中同时完成。房地产上市公司未能及时发现全面预算管理中存在的问题，缺乏对全面预算的有效监管，降低了战略管理的应变能力，很难保证实现公司整体的战略目标。

（二）缺乏有效的资金链管理

房地产行业是一个资金密集型的产业，投资规模大、周期长，需要大规模的资金来维持整个项目的运营，因此，房地产上市公司资金链的管理是各项管理的重中之重。自经历金融危机后，我国房地产上市公司虽然面临着前所未有的资金压力，但却尚未建立多元化的资金来源渠道，主要依赖银行提供的信贷支持。房地产上市公司在逐年递增的贷款压力下，不得不支付大量的融资费用，否则将面临资金链断裂的危险。

在资金使用过程中，房地产上市公司盲目扩张的囤地行为占用了巨额资金，资金的来源渠道未经规划就盲目融资，甚至从民间借入高额贷款，这些问题导致资金筹措成本的不断提高。缺乏科学的成本控制体系，完工总成本超出成本控制计划，无疑又增加了资金的占用量。此外，房地产上市公司普遍面临经营性现金流持续恶化和财务费用上升等问题，在销售量萎缩的形势下库存高企，使得公司无法及时地回收大量资金，难以形成闭环的资金链管理。

（三）绩效考核在全面预算管理中的作用甚微

多数房地产上市公司的全面预算管理考评采用传统的业绩考评体系，即以财务指标为主而忽视对非财务指标的评价，且全面预算考评流于形式，缺乏有效监管，考核部门职责不明确，考核内容不具体，考核工作未形成制度化，考核标准缺乏规范化等，无法全面、准确地评价公司与管理人员的经营业绩。同时，财务部门之外的其他部门缺乏全员参与意识，致使绩效考核无法保证全面预算管理体系的实施。

三、提高房地产上市公司全面预算管理的对策

（一）提升整体战略管理能力

公司中各部门之间密不可分，如果其中一个环节发生断裂，都会带来巨大的经济损失。因此，应构建一个动态的战略协同机制，将公司各部门之间有机的结合起来，也使各部门在制定自身战略机制时顾及公司整体战略。在战略计划得以有效执行过程中，全面预算管理可使控制效果得到保证。同时，在制定战略管理计划和目标时，应充分考虑房地产上市公司的内外部环境影响，完善内部控制机制，加强成本费用控制，优化整合资源，最终保障战略目标得以实现，全面提升公司的战略管理能力和市场价值。另外，围绕整体战略计划进行全面预算管理，可达到规范房地产上市公司各项基础管理工作的目的。

（二）加强房地产上市公司的资金链管理

按照国家发展规划，“十二五”期间我国将建设3 600万套保障性住房。在如此庞大的建设量和时间紧迫的态势下，如何解决建设资金是重要难题之一。首先，建立良好的资金筹措机制，采用多元化融资方式。在国家相关政策允许的前提下，积极引进外资，拓宽合规的融资渠道，达到分散金融风险的目的。可按照法律规定，以投资者入股的方式向社会公开或定向招募资金，形成多元化的融资渠道而非单一的依靠银行的信贷资金。其次，搭建信息平台，促进信息有效流通。应搭建网络平台，加大信息化投入，将日常的基础管理工作与网络相结合，建立公司内部各部、各项管理工作相关的信息数据库，对项目成本进行科学的控制，降低额外的资金占用量，及时有效地对资金进行管理。再次，应制定详细的发展规划和全面合理的销售计划及资金回收计划。同时，国家应继续健全和完善住房公积金制度，充分发挥其作用，使公积金本身不断增值，然后再反过来调节资本市场资金的不足。

（三）加大全面预算的监管与考核力度

首先，确立考核指标。销售部门主要应考核当期销售收入指标的完成情况及货款的回收比例；工程部门主要负责考核成本是否在预算内及建设进度是否按计划进行；管理部门则负责考核各项支出是否在目标计划的控制范围之内等。在实际考核过程中，不仅要考虑静态财务指标，还应考虑非财务业绩指标，例如顾客满意度、工程安全标准、创新能力、发展潜力等。将全面预算指标的完成度与职员的业绩考核挂钩，并与职员的工资薪酬建立联系，以保证全面预算管理的实现。其次，建立部门行政主要负责人制。应将全面预算管理作为加强内部基础管理工作的核心，成立专门负责全面预算管理的部门，并任命各部门的行政主要负责人为预算管理的首要责任人，切实加强领导，明确责任。最后，以公司全员参与为保障。全面预算管理的战略预算目标能够分解到每一部门，每一员工均将参与到预算目标的编制、执行、监督、调整环节。只有全体员工重视并积极投入到预算编制工作中，公司制定的全面预算计划才易于被接受，才能确保顺利实现全面预算管理的战略目标。

四、结论

全面预算管理这一科学管理工程是与房地产公司发展相配合的保障体系。房地产上市公司应结合自身特点，以战略为导向，建立提高本公司发展潜力的全面预算管理制度并付诸实施，真正实现战略目标质的飞跃，达到提高经济效益的目的。因此，在科学、完善的全面预算管理制度下，房地产上市公司能够为资本市场提供更高质量的信息数据，引导资本的趋利性流动，实现资本最优的配置效率，为经济的可持续发展做出贡献。

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4.毛宇.全面预算管理在房地产企业的现状分析及对策研究[J].中国外资，2012，（24）.

房地产公司设计管理制度篇9

摘 要：房地产企业作为我国经济发展中的一大重要支撑体系，其财务管理工作必然相当重要。基于此，为促进房地产企业集团更好、更持续及更健康的发展，本文首先对房地产企业集团财务集中管控的作用与其必要性进行分析，然后对房地产企业集团财务集中管控体系的构建进行分析。

关键词：房地产企业；集团财务；集中管控体系；解析

引言

财务管理是企业管理的核心，而企业集团战略目标实现的基本保证就是以财务管理为中心的企业管理运行机制，由于房地产企业集团自身生产经营的特点，且其又是资金密集型的企业，因而房地产企业集团构建财务集中管控体系非常有必要，合理的财务集中管控体系能够推动房地产企业集团长远的发展，且对于我国国民经济的发展也有着重要的促进作用。

一、房地产企业集团财务集中管控的作用

1.促进企业集团战略目标的实现

现代企业管理运行的机制以构建良好的财务管理体系为中心，是企业集团战略目标实现的基本保证。在房地产企业管理中发挥主导作用的就是以财务管理为中心的企业管理运行机制，因为房地产企业的资金较为密集，财务管理的主要范畴就是资金的管理。企业集团的财务管理职能就主要是对债权人、股东以及集团公司的合法权益进行维护，并将集团财务政策落实等。而且集团公司对下属单位控制的标准是经营政策与财务政策的控制，因而房地产企业集团财务集中管控体系的构建，对促进企业集团战略目标的实现有着重要的作用。

2.提升房地产企业集团下属单位的资金管理能力

在日常的房地产开发中，房地产企业集团的项目部承包的工程、下属子公司会存在大垫资额、拖欠工程款等现象，因而出现资金周转困难及资金的运用效率低下等问题。因而，房地产企业集团构建财务集中管控体系，将房地产企业集团的项目部与下属子公司建立在集团公司强大的资金平台之上，就能使巨额资金管理障碍在一定程度上减少，提升房地产企业集团下属单位的资金管理能力，保证房地产项目开发经营的平稳运作。

3.促进房地产企业集团财务管理制度完善与管理力度的提升

由于房地产企业集团生产经营与开发产品特征的影响，整个企业集团大而不强，且资源较为分散，财务管理制度不够完善及管理力度不够，不但增加了企业的管理问题，并使企业的竞争力被严重削弱。因而，构建财务集中管控体系，让企业集团的总体发展战略作为集团下属单位组织生产经营活动的依据，加强对子公司财务的协调与控制，能够促进房地产企业集团财务管理制度完善与管理力度的提升，使房地产企业集团的管控成本有效降低。

二、房地产企业集团财务集中管控的必要性

1.房地产企业集团生产经营特征的需要

房地产集团企业的特点是整体业务多及整体规模大等，因而使得其集团财务形式呈现多样化，与此同时，由于其下属部门较多且较为分散，所以集团财务管理的难度极高。除此之外，在房地产企业集团的生产经营活动中，涉及到征地、开发土地、建设建筑以及建筑交付使用等多个环节，而且在房地产企业生产经营活动中，其参与人员分别包括投资者、房地产企业、债务人、上级管理部门以及企业内部各个单位等，从而使房地产企业集团的生产经营与财务管理形式呈现多元化特征，更加大了房地产企业集团财务管理的难度与工作量，所以房地产企业集团财务集中管控体系的构建对于其生产经营特征而言非常有必要。

2.房地产企业集团开发产品特征的需要

房地产企业集团的开发产品中，其经营项目及开发项目都较为分散，且其整体工程的项目资金也比较分散，因而在不同的地区，企业的开发项目面临着不同的风险。而且房地产企业集团项目整体开发与施工的工作周期较长，其工程项目所花费的时间比较长，有的房地产工程的开发甚至会长达十年之久，且其项目投资一般都比较大。因而，为了加强房地产企业集团自身的财务统筹及资金筹集，严格的分析与控制开发项目施工资金的使用量，将企业整体的经济效益有效的提高，因而，房地产企业集团财务管控体系的构建极其有必要。

三、房地产企业集团财务集中管控体系的构建

1.房地产企业集团财务人员实行垂直管理

财务管控的关键要素就是财务人员，且是企业集团实现对下属部门财务管控的重要手段，因而财务人员的管理在实现集团公司对子公司财务状况的监管与整体战略的调整等方面有重要作用。当前，企业集团公司主要可以选择会计委派制与财务集中核算两种模式来实现对财务人员的集中管控。会计委派制的财务人员一般由总公司进行统一的聘用，委派的财务负责人也可以进行招聘，然后由总公司将主要的财务人员委派到子公司，子公司管理层不得干涉其财务工作，直接由集团公司的总部领导。财务集中核算是指在子公司中只设置报账人员，不设置独立的会计系统，集团总公司将财务集中核算中心设置在总部，所有的子公司要将原始会计资料都汇总到集团总公司进行核算，并负责处理集团子公司所有的日常会计。

2.房地产企业集团财务制度集中统一

集团公司应以公司的组织机构状况为依据，将相应的岗位和部门设置好，并将财务部门具体的岗位职责进行明确，同时明确公司的责任中心、预算管理的结构、分析与反馈、编制与执行以及执行与控制等方面。并将公司统一的内部控制制度构建出来，对企业的资金结算，特别是资金集中管理实施细则进行统一，使资金管理的统一性得到加强，从而使企业资产运营的效率提高。

3.房地产企业集团投资业务和筹资业务集中管理

由于房地产企业的建设项目投资较大，因而，在整个投资活动中，集团公司都应该对例外投资事项的审批权于投资决策的控制权等要牢固的控制，将母子公司投资立项的审批工作做好，加强集团公司的投资预算管理以及投资活动的检查与监督控制等。由集团财务部门集中管理并统一运筹操作房地产企业集团的筹资业务，且各下属部门也要积极配合其工作，从而使财务费用充分的降低，并利用集团的信誉将集团企业的融资能力提高。

4.房地产企业集团资金集中管理

资金集中管理是集中分散的资金，使集团公司资金的运用效率提高，并用此投资优质的项目。因而母公司财务部门对资金进行集中的管理，子公司不能对资金进行擅自的拆借等，有利于集团公司资本结构的优化，并对资金风险进行有效的控制。目前集团资金管理模式中采用较多的就是资金结算中心，这种模式下，集团公司对于子公司的财务运行状况能够及时的进行了解，并使子公司的会计报表快速的生成，能够查询、对比分析以及统计分析子公司的财务数据等。

5.房地产企业集团工程合同和采购集中管理

由于房地产建设项目的实施过程中，其物资采购与工程合同都是高金额且大数量，容易有监管不力等问题发生，因而合同的集中管理就很有必要。所以当子公司将合同申请表编制好后，总公司对其进行汇总并统一安排，财务部门要参与到所有工程合同和采购业务活动的事前、事中及事后过程，并对其进行管理控制，以使集团企业的资金利用率提高，并有效降低支付的风险。

6.房地产企业集团集中税务筹划和财务统筹

房地产企业成本费用中税费是一项重要的内容，房地产企业集团通过有效的税务筹划能获取巨大的利益。因而企业集团统一筹划税务，在一定程度上能使企业与税收管理部门的协调与沟通加强，使税务筹划的空间增加，从而使企业的收费负担降低，促使企业集团税费负担整体最小化的有效实现。而且，在不同房地产开发模式下，如何管理财务能实现企业利益的最大化、如何合理合法的分摊列支费用、如何合法签订合同及如何合法合理的安排集团内各公司员工的工资社保等，财务都要参与，并实现财务统筹规划的集中管理。

四、结语

总而言之，房地产企业要想更好的适应时展的需求，将自身的市场竞争力不断的增强，房地产就要从自身制度的有效完善方面入手，结合企业自身的实际情况，构建出更好的且符合房地产企业集团自身发展的财务集中管控体系。

（作者单位：金永房地产开发（大连）有限公司）

参考文献：

房地产公司设计管理制度篇10

【关键词】房地产；质量管理；对策

1 房地产开发项目质量管理综述

房地产开发项目是指投入一定的资本，以达到一定的经济效益为目标，在一定的工期质量等约束条件下，经过不断落实实施完成固定资产的一次性投资事业，它是由一个或者若干个相互联系的单项工程共同组成， 在一定的工程概预算范围内，在施工建设过程中，实行统一管理， 统一核算。房地产开发公司对开发项目的质量管理，必须遵循国家的有关法规、技术标准、法律、工程合同及设计文件，并最终满足房地产开发项目的经济、安全、美观、使用等综合要求，实现房地产开发项目的盈利与增值。

从房地产开发项目的使用价值和功能来看，其质量标准主要体现在经济性、可靠性、外观质量、环境协调与适用性等方面。然而目前，基本上所有的开发项目，都是根据开发商的要求来建设的， 房地产开发项目的使用价值与功能的质量是相对于开发商的需要而言的，由于不同的开发商有着不同的功能要求，所以目前房地产开发项目也没有统一和固定的标准。任何一个房地产开发项目，其工程是由分部工程、单位工程、分项工程三者所组成的，而工程项目的施工， 是在工序中进行的，必须通过每一道工序来完成。因此，从房地产开发项目的程序来看，房地产开发项目的质量管理应该包含分项工程质量、工序质量、单位工程质量和分部工程质量等方面内容。

此外，房地产开发项目质量不仅仅包括最终的房地产开发建设项目本身的工程质量要求，还包括房地产开发建设的整个过程。因此，必须对房地产开发项目实行全过程的质量管理，应具体包括开发建设各个阶段的质量及相应的工作质量，比如设计与规划质量、决策质量、回访保修质量、施工建设质量等，其中工作质量指工程的参与建设施工者，为了保证开发项目质量所从事完善程度和工作水平，其内容应该包括施工生产过程工作质量与社会工作质量。

然而目前，房地产开发公司由于自身质量管理系统的不规范，以及其他原因，使得房地产开发项目建设过程中，暴露了越来越多的质量问题。其中，一个主要的通病，便是忽视开发前期项目策划阶段、可行性研究阶段、设计阶段的质量管理，而把施工阶段的质量管理作为，项目开发建设的根本与关键，这显然是不符合项目开发建设的基本原则的。而如果一旦在开发项目进行到施工建设阶段时，出现规划技术方案、设计图纸和设计方案方面的问题，这将会危及到整个房地产开发工程项目的整体投资效益，给公司带来不必要的经济损失。因此，对房地产开发公司的质量管理系统，进行合理的优化分析，具有非常重要的现实意义，这是房地产开发公司立足的根本保证与前提。

2 房地产开发公司质量管理优化对策分析

为形成房地产开发公司的企业质量文化，提高公司的核心竞争力，根据多年房地产开发项目建设的经验，房地产开发公司应该从以下几个方面进行合理规划。

2.1 做好员工的技术培训

一个企业， 只有增强企业的创新能力和再生能力，不断获取新的知识技能，才能获得发展与生存，因此，房地产开发公司应该不断地通过培训来开阔自己视野，应该全面规范公司所有的管理活动进程，对于在质量管理体系推进过程中，必须强调全员参与，这涉及到公司最高管理层，也涉及到基层施工建设者，其内容任务繁多。要想确保有效实施质量管理体系，员工是组织的根本， 充分发挥员工的才干，让员工积极参与，才能为公司的生产带来收益，因此，应该不断增强企业的创新能力和再生能力管理知识培训，进行员工质量知识技能的培训，激发员工的责任感和积极性，不断提升房地产开发项目整体的质量水平。

2.2 合理优化项目的外包

在房地产项目的开发建设管理过程中， 外包形式是地产商都普遍采用的一种方式。外包模式非常关键，其选择必须要根据企业的特点和发展状况来决定，简单地认为各个环节采用外包就是好，这是非常不正确的。通过合理的外包，可以提高效能，降低成本，增强竞争优势， 节约时间，从而可以集中资源和精力，获得有价值的土地，提供丰富的开发资金，组建的开发管理队伍，才能够做到搭配齐全而且经验丰富。

2.3 做好公司文化建设

公司必须拥有属于自己的一套核心价值观， 必须做到坚持不懈，逐渐形成优秀的、不断丰富发展的、独特的企业文化，这是一个公司能够长盛不衰并飞速发展的根本关键。因此，公司文化的建设，公司高层管理人员必须首先进行有意识地倡导与鼓励，应根据公司总体发展战略和规划目标， 不断加强企业文化建设，努力创造出能够使企业全体员工认同的，并且与质量管理密切相关的核心使命感和价值观，同时应做到采用刚柔并济的辅助措施，才有利于推动公司和谐发展，企业质量管理体系才能不断完善。

2.4 做好制度创新

首先，还应注意调整质量目标、建立监督激励机制、整合质量方针、优化工作流程等，其次，制定质量管理职能，要将质量目标进行展开，细分顾客需求及顾客，其中包括对策展开、目标责任、目标分解、产品质量形成过程的方法和控制准则、目标协商和授权等，以便达到质量管理的目标，最后， 要完善质量管理体系文件，就必须和行业标准相结合，所有的一切，都必须在遵守行业标准的前提下来进行实施。

2.5 优化组织结构

要想指挥和控制好一个组织，必须做好策划未来、确定方向、营造良好的内部环境、协调活动、激励员工等工作。质量管理的前期准备工作包括组织落实、领导决策、确定质量目标与提高质量意识、制定质量方针和员工培训几个部分。从高层管理人员做起，完善公司配套设施，对质量管理给予高度重视，把质量管理提升到战略高度上，把提高公司竞争力， 满足顾客需求，提高员工质量意识，放在议事日程上。在质量管理体系中，领导作用是十分重要，必须强调领导的作用，才能要保证质量管理工作的执行。领导者应建立统一的宗旨及方向，领导者可以是在控制组织和高层指挥的一组人或一个人，创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。

参考文献

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