首页资料文库正文

企业人才管理十篇

时间：2023-04-04 13:23:16

企业人才管理

企业人才管理篇1

妙的方法。是属于方法论范畴，巧妙地运用管理方法就是管理艺术。管理艺术是非常微妙的东西，是管理者智慧、才能、经验和胆略的综合体现，是管理者运用知识、经验和智慧去做好管理工作的一种能力，它表现管理者处理和解决问题的熟练程度和水平。

管理工作既是一门科学，又是一门艺术。反映这门工作的学科知识，既有管理科学，又有管理艺术。在这里我只想浅谈一下管理艺术。社会主义现代化建设，特别是现代化的大生产，管理工作千头万绪，管理者要做管理工作，就必须提高管理艺术水平。提高管理艺术水平，是管理工作有效性的直接要求，是管理者实现管理职责的重要保证，是管理者的要诀。因此，学习、研究管理艺术是很有意义的。大凡成功的企业均有其内在功力和外部的机缘。只有善于把别人付出的惨痛代价化为自己宝贵的精神财富，才能避免重蹈覆辙。

因此，对成功与失败企业的理性思考和比较分析可为企业管理提供有效的借鉴。

一个企业要想成功，必须注意以下几点：

1、企业战略长远性和适时性的统一。企业战略是指企业为实现自己的总任务和目标所制定的全局性规划，显然具有长远性特点，同时，企业战略是使企业的资源和实力同不断变化的环境之间保持和加强适应性的过程。因此，又具有适时性和应变性的特点。

2、企业规模要与企业自身的资源相匹配。企业在规模扩张中，要避免不切实际的多元化经营。大众出租车10年时间里净资产从0增长到10．5亿元，走的是一条规模扩张的路，但他们始终坚持“不强不做、不熟不做、不优不做”的原则，以此确定有所为有所不为的范围。而风云一时的巨人集团失败的主要原因就是非关联性多元化的规模失控，还有前几年曾铺天盖地的“延生护宝液”，如今也沉寂下来，其原因也是贪大求多，由急速扩充为恶性膨胀，导致无法收拾。

3、强有力且团结的领导班子。凡是成功的企业，它的顶层必定有一个业绩优秀的领导班子，这些人相互信任，真诚地怀着共同的理想，同时具有其领域需要的才干。

4、品牌战略是企业成功的重要手段。现代企业竞争，不仅是产品质量、款式的竞争，更是无形资产的竞争。

5、人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。韦尔奇领导下的通用电器是以重视人才而著称的，在人才培养和使用方面形成了独到的经验。该公司内部有一个经营开发研究所，也是一所培养商业人才的学校，每年的预算高达10亿美元，每年培养的高级管理人员多达1万，作为董事长兼首席执行官的韦尔奇，每月的一项重要工作就是到该所讲课一次，韦尔奇把痛恨作为人才各种素质之首，这对习惯论资排辈的中国管理者而言堪称振聋发聩，因为论资排辈的结果，往往伴生。

6、创新是企业发展的灵魂。在创新管理方面，海尔集团是中国企业中最成功的一个。1984年以来，海尔做到平均一天有一个新产品，一天有两项专利，产品已累计拥有42个门类8600个品种。5年前，海尔与日本GK设计公司合作成立青岛海高设计有限公司，目前该公司在世界各地有6个设计分公司和10个信息站，产品设计从最初的单一的冰箱产品发展到所有家电领域，使海尔的海外市场产品实现了本土化设计，即按照不同国家和地区的消费需求进行开发设计。

下面我将用大量的篇幅讨论一下人才和员工的参与是企业成功的重要砝码这一点。无论是在工厂、企业。哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理学应该从人入手。人是企业的灵魂。基地后勤服务是国有企业在长期计划经济体制下发展所遗留的历史问题。面对市场经济，大部分国有企业根据自身的条件采取不同的做法，推向社会。海洋石油对待后勤服务没有采取简单地推向社会的做法，提出了“油公司、专业公司、后勤服务”三线分离的做法，把后勤服务当成一个专业公司来看待，实施统一管理，统一服务，统一规划，加大规模，提高利润，建立现代企业制度，为基地建设指明了方向。而在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。

我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下，企业如何合理配置与使用人才，已成为当前的重要课题。近一两年来，一种新的行业兴起了，这就是所谓“猎头公司”。猎头公司是采取特殊的手段，为企业招募人才。它不同于以往的人才招聘和人才市场，它不登广告，不接收应征信，而是根据企业的需要，直接与目标人物接触。换言之，是用人单位要什么，它去挑什么，而不是以往人才招聘中的来什么，挑什么。华南第一个猎头公司———天马猎头公司，在广州一挂牌，顾客就蜂拥而至，其不乏像太阳神、南源永芳这样的大集团。猎头公司的兴起，表现出的是企业界对于人才的渴求。随着市场经济的发展，越来越多的人意识到，人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的，而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。归根结底，企业的竞争即是人才的竞争。翻开报纸，随处可见的“高薪招聘”的告示，更显示了企业界求贤若渴的状态，而人才呢？人才到哪里去了？

惠普公司创始人比尔·休利特的信念是：我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。比尔的意思是说，每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。无独有偶，东方的松下幸之助也有一句名言：“松下生产人，同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能作出卓有成效的工作，那么，在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态，我们也许仍感到资源的匮乏，但我们匮乏的只是“人”而不是“人才”，同时我们匮乏的是一种使每个潜在人才成其为现实人才的制度。

本文拟将通过“人才配置”、“激励”、“培养”三个部分，阐述现代企业人才管理。

所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，而有的人在管理岗位上能够发挥其专长；如果各尽所长，对于企业的发展显见是有利的，反之，既无法完成组织的既定目标，又会使得员工心中不满，从而降低企业的工作效率，实质上就是资源的浪费。解决这一问题，就是要求有合理的配置。

人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分三种目的。

第一，正常补充，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题；

第二，替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充，举一个例子，企业原来实行6天工作制，现改为5天工作制，企业就需要有更多的人从事原来并不需要这么多人从事的工作，这样才能保证其原定的工作计划的完成。替补缺勤的岗位其职责不完全明确，但由于其职位虽是新设，而工作却是以前所有，故岗位职责并不难确定。

第三、开设新业务的需要，细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。以上是岗位的情况，下面来谈人的区别。就能力而言，我们将它分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前所具有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在能力是可以发展从而在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格、气质都可以为未来从事某种工作提供基础。对于任务工作，都要考虑到求职者的现实能力和潜在能力。对于前面所说的岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力。就是一般所谓的“专业对口”等问题。而对于岗位职责不明确的工作，像开设方向并不很确定的新业务，就需要更多

地考虑求职者的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，从而将合适的人放到合适的岗位上，也就是实现人才的合理配置。在现实中，业界往往重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。重视现实能力有一个最大的优点，就是“来即能战”，所谓高薪诚聘高级管理人员即是强调现实能力的重要表现。

但是，由外界聘请中高级管理人员存在着两个对于企业发展非常不利的问题。首先，企业应是一个共同体，倘若只有硬件是不变的，而人员频繁地变动，企业很难维持下去。表面上，企业不断吸收新人，好像效率能够提高，因为每个人都有漂亮的履历，实质上因流动的增多而牺牲了可能增长增高的机会。这还造成工作人员的工作目标不在于公司业绩，而是在自己的履历表上添加好的资历以显示自己的能力，使另一个老板认为他很能干而聘用他。第二，从外部聘请管理人员对内部员工而言是一种打击。对受人尊敬的职位、丰厚的报酬的期望是员工努力工作的动力之一，而从外部聘请则粉碎了内部员工的期望，导致员工心理的不平衡，产生一种被剥夺感，导致其积极性降低。可见，如不是为了宣传公司形象，我们还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘企业现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使企业获得长足的发展。

配置是一个基础，在做到相对合理的配置之后，在管理中要考虑的是如何激励员工，为企业创造更大的价值。

激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。

说起激励，过去我们主要靠精神激励，而近年来，所强调的又是以金钱为代表的物质激励。这是在今日的中国一种普遍的思想，同时，也是企业界所普遍采用的一种方式，但是它的效果如何呢，对于企业未来发展又将如何呢？应该说，精神不是万能的，金钱也不是万能的，物质激励不能代替一切，我们必须掌握适度。这一点，从西方管理学百余年的经验中得到了证明。

早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。由于人类不喜欢工作的本性，所以对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，并以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标付出适当的努力。一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度，如所期望的，员工们付出了“适当的努力”，企业毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。本世纪初，一种新的理论风行起来。这种理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入，因此，工人积极性背后有一经济动机，如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主增加了收入，方便了管理。这一观点的提出，无疑是大大的进步。它所强调的是一种引导，同时，也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了。这也是当今中国使用最广的激励形式。但如果进一步分析，这种形式也有致命的问题。之所以在中国目前看来很有效，是因为中国普遍的收入很低，低水平的生活决定了企业员工们对于收入的重视。但从长远看来，企业员工们总是期待着工资的上涨，只有不断上涨的工资水平才能维持员工的积极性。具体说，当员工第一次增加工资时，会使得员工获得极大的满足，致使工作效率大大提高，但同时也会使员工产生对下一次增加工资的期望，如果不能再次增加工资，将导致员工的被剥夺感，从而降低工作效率。如果能够增加工资的话，又有三种情况，或者达到员工的期望值，或者达不到，或者超过。如达不到，当然效率下降，如果达到而没有超过，将会使员工产生理所当然的心态，充其量只能维持当前工作水平，如果超过，则会使员工更加努力工作，但同时也产生了更高的期望值。这样就导致一个循环，企业陷入了只能不断扩大盈利的地步，一旦盈利降低，后果可想而知。

另外，纯粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定与企业的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降，举例说，员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一千元对员工意义极大，而当工资由两千涨到三千时，这一千就不如前面的一千重要，而三千变四千，这一千意义就小多了。虽然增长数额是一样，但在职工心目中的价值却呈曲线。更何况，出于某种心理因素，领导者对于员工工资的增长往往会越来越小心，这样怎能保证员工的积极性呢。1929年，美国哈佛大学的心理病理学教授梅奥率领哈佛研究小组到美国西屋电器公司的霍桑工厂进行了一系列的实验和观察。这就是著

名的霍桑工厂实验。在“继电器装配室实验”中发现，生产效率的决定因素不是作业条件，而是职工的情绪。在“面谈计划”中发现，离开感情就不能理解职工的意见和不满；感情容易伪装；只有对照职工的个人情况和车间环境才能理解职工的感情；解决职工不满的问题将有助于职工生产效率的提高。通过一系列的调查实验，梅奥等人总结出这样的观点：工作的物质环境和福利的好坏，与工人的生产效率并非有明显的因果关系，相反，职工的心理因素和社会因素对生产积极性的影响很大。在梅奥教授所著的《工业文明中人的问题》一书中，提出了与从前以金钱作为唯一激励手段大相径庭的理论：以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力，霍桑实验却证明，人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的积极性，还必须从社会、心理方面去努力。以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约；霍桑实验证明了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和归属感。因此新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。

在我们继续探讨其它激励手段之前，再回过头看看金钱的作用。尽管如上面所述，金钱并不是一种很好的激励手段，但同时又很难想象在报酬很低的情况下会有很高的工作效率。这一点在实践中也是很清楚的。怎样处理金钱与其它激励手段的关系呢？

六十年代，美国学者赫茨伯格提出了双因素理论。根据该理论，我们将金钱称为保健因素。它对满足员工需要所起的作用只能保持人的积极性，还没有起着激励作用，只能预防人们对工作环境发生不满，如同保健因素能预防疾病一样。所以这样看来，我们不能指望只凭高工资就使员工全身心地投入，但我们更不能指望有办法使员工在工资水平很低地情况下能够全身心地投入，这样的人也有，但绝不是普遍现象，在通常情况下，会导致员工的不满。人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。当一种需要获得基本满足时，对人的行为促动作用会降低以至消失，而高一级的需要对人产生更大的影响力。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职工努力工作的基础。这一点能够满足的基础上，才可以谈其它的激励手段。

职员的安全需要所追求的是保障职业，防止意外，企业的职业保证、退休金制度和健康保险制度都是针对此种需要。生理需要和安全需要都是最基本的需要，从双因素理论来看的话，都是属于保健因素，做到这些并不一定能使职工全力以赴地工作，但做不到的话，就一定会使职工不满。后面的几种需要是社会性需要，现代所谈的激励，主要是针对这几种需要的。

社交的需要。职员所追求的是良好的人际关系，团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度来满足职工需要。国际商业机器公司（IBM）董事长小汤马士·屈臣有这样一段言论：世上没有什么东西可以取代良好的人际关系及随之而来的高昂士气。要达到利润目标就必须借重优秀的员工努力工作。但是光有优秀的员工仍是不够的。不管你的员工多么了不起，如果他们对工作不感兴趣，如果他们觉得与公司隔膜重重，或者他们感到得不到公司公正对待———要使经营突飞猛进简直就难若登天。良好人际关系说来容易，我认为最重要的还是要时刻不忘力行其事，同时要确实知道经理人员是正在和你一起同心齐干的。

尊重的需要。职员所追求的不外是地位、名分、权力、责任、与他人薪水的相对高低。企业对此建立人事考核制度、晋升制度、表彰制度、资金发放制度、选拔进修制度委员会、参与制度来满足职工需要。信任是满足员工社交需要和尊重需要的重要手段。大多数人都乐意得到管理层的信任，乐意聆听管理层对他们解释各种政策和发展方向。而事实上许多公司的管理层都倾向于尽量不向员工透露公司的情况，尽管其中并没有什么保密的需要。自我实现的需要。这是最高层次的需要。表现为在工作中能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。如果能够在职员中树立此种信念，企业将无往而不利。在这一需要的驱使下，职工追求发展个人特长的工作环境，具有挑战性的工作。企业通过决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议等措施来激发和满足职员这一需要。分权是一个有效的办法。分权给予员工一个想象的空间，一个领域，其基本约束仅仅为目标，至于达到目标的方法，则任由员工去选择，去创造。让员工参与企业决策，使员工感到自己在企业中的价值，不仅可以提高其斗志，从而积极地工作，而且会了解如何有效协调配合，导致员工之间关系密切，气氛和谐。企业应尽可能激发引导员工高级需要的实现，才能使企业获得更大的发展。

赫茨伯格归纳了这样的几点：

一、工作富有挑战性并且有意义；

二、有发展和使用他们的技能到最大限度的机会；

三、让他们介入对自己的运作和工作目标有影响的决策。

不要怀疑他们是否能干，事实正如约翰·加纳德在其畅销书《自我更新》中所说：“你对别人的信任在某种程度上决定了他们对自己的信任。”

回顾中国状况，我国传统的而又有效的管理方法不能丢弃，如企业领导人应有廉洁奉公作风，吃苦在前，享受在后，以身作则，联系群众，关心群众等，这些源于经验而与现代管理学理论相符的做法，能够使职员工发挥积极性，具有“主人翁”感受，全力投入到生产中。

不论配置如何，激励怎样，还有一个问题就是培养。培养企业人才首先应该清楚人才应具备的素质。

人才对于企业如此需要，那么企业所渴求的人才，到底应该具备哪些素质呢？下面有十二条建议：

1、反应能力。思路敏捷是处理事情成功必备的要素，一个能将事务处理成功的人必须反应敏捷。一件事情的处理往往需要洞察先机，在时机的掌握上必须快人一步，如此才能促使事情成功，因为时机一过就无法挽回。

2、谈吐应对。谈吐应对可以反映出一个人的学识和修养。好的知识和修养，得经过长时间的磨练和不间断地自我充实，才能获得水到渠成的功效。

3、身体状况。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。我们经常可以看到这样的情况，在一件事情的处理过程中，越是能够坚持到最后一刻的人，才越是有机会成功的人。

4、团队精神。要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量，以整体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。

5、领导才能。企业需要各种不同的人才为其工作，但在选择干部人才时，必须要求其具备领导组织能力。某些技术方面的专才，虽然能够在其技术领域内充分发挥才能，却并不一定完全适合担任主管干部的职位，所以企业对人才的选用必须从基层开始培养干部，经过各种磨练，逐步由中阶层迈向高阶层，使其适得其位，一展其才。

6、敬业乐群。一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神，对工作的意愿是乐观开朗、积极进取，并愿意花费较多时间在工作上，具有百折不挠的毅力和恒心。一般而言，人与人的智慧相差无几，其差别取决于对事情的负责态度和勇于将事情做好的精神，尤其是遇到挫折时能不屈不挠继续奋斗，不到成功绝不罢休的决心。

7、创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步是日新月异的，商场的竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。一切事物的推动必以人为主体，人的新颖观念才是制胜之道，而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。

8、求知欲望。为学之道不进则退，企业的成员需要不断地充实自己，力求突破，了解更新、更现代化的知识，而不能自满，墨守成规，不再作进一步发展，因而阻碍企业成长的脚步。

9、对人的态度。一件事情成功的关键，主要取决于办事者待人处事的态度。对人态度必须诚恳、和蔼可亲，运用循循善诱的高度说服能力，以赢得别人的共鸣，才较容易促使事情成功。

10、操守把持。一个人再有学识，再有能力，倘若在品行操守上不能把持住分寸，则极有可能会对企业造成莫大的损害。所以，企业在选择人才时必须格外谨慎，避免任用那些利用个人权利营私贪污者，以免假公济私的贪赃枉法者危害到企业的成长，甚至造成无法弥补的损失。

11、生活习惯。从一个人的生活习惯，可以初步了解其个人未来的发展，因为生活习惯正常而有规律，才是一个有原则、有抱负、脚踏实地、实事求是的人。所以从一个人生活习惯的点点滴滴，可以观察到他未来的发展。

企业人才管理篇2

关键词：人才；管理；电力企业；激励机制

Abstract: the 21st century is an era of competition. Enterprise competition is more and more depends on the talent competition. Economic globalization makes every country in the world is facing a talent shortage problem. Recruit people they need for electric power enterprise, and make these talents play a biggest role, is an important subject of modern electric power enterprise talent management.

Key words: talent; Management; The electric power enterprise; Incentive mechanism

中图分类号：F279.23文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)

电力行业作为支持中国国民经济发展的基础行业和动力来源，不仅要保证电力的可靠供应而且还担负着保障国家能源安全的社会责任和政治任务，同时电力企业又是资源密集型和人才密集型的企业，人才管理显得尤为重要。特别是为了支持特高压电网和全国电网联网的发展的形势，对电力人才的管理提出了更高的要求。文章将从以下几个方面阐述电力企业的人才管理策略, 希望对电力企业的人才管理有所帮助。

1、什么是电力企业人才管理

人才管理就是在整个组织中实现的从规划、招募、开发、管理员工到付酬的一种端到端的过程。对于电力企业而言也是如此。由于人才管理涉及到招募、雇佣和开发高潜质的员工，他需要对几种不同的人力资源管理活动加以协调，特别是员工的获取，评价、开发以及保留。人才管理实际上就是在一个组织中吸引、甄选、培训、开发以及晋升员工的整个过程。对于组织而言人才管理就是员工的职业生涯管理。由于电力企业的薪资和发展前景相对于其他企事业单位来说较好，因此在人才吸引方面所面临的问题相对较小。对于电力企业而言更重要的是如何把人才放在合适的位置上使其发挥更大的作用，以及让他的潜能得到进一步的发挥。当人才的自身价值得到体现时，才会使他们更紧密的和企业联系在一起，使人才与企业共同发展，使企业在未来的竞争中立于不败之地。因此企业应该尽力鼓励他们, 使之有自我价值感和自信感, 逐渐培养他们的自信心。就像强生公司的总裁拉尔夫.拉森所说“我不想让人们完全按我说的去做, 而是要他们自己做出选择”。强生公司的做法, 既增强了员工的自信心, 又给他们提供了挑战新领域的机会。所以, 该公司上下充满了勇于向新的理想挑战的精神基于这种精神也是强生公司成为了世界第一大卫生保健品和健康服务公司。

2、电力企业人才的特点

改革开放30年以来，中国的国民经济得到了迅速的发展，中国现在日益成为了世界工厂，全球500强的公司几乎都在中国设厂或是设立办事处及研发机构，随着国民经济的蓬勃发展，对电力的需求也越来越高。电力企业也因此进入了飞速发展的阶段。到2013年国网公司已经发展成为覆盖全国26个省（自治区，直辖市），覆盖国土面积88%，供电人口超过11亿人，在澳大利亚，巴西、葡萄牙等国家和地区开展业务。在2012年公司名列《财富》世界企业500强第七位，是全球最大的公用事业企业。电力企业也成为了资源密集型和人才密集型的企业。由于电力企业近年来的员工收入和个人的发展空间有很大改善，很多人才愿意进入电力行业，进入省市一级的电力企业的人员素质越来越高，大批的985及211大学的本科及研究生进入了电力行业，使企业的人才结构发生了巨大的变换，企业由劳动密集型企业向知识密集型转换。

电力企业人才是指对企业稳定和发展，以及提升组织效能和竞争力起重要支撑和保证作用的人员。电力企业人才应具有以下3个特征:首先，他们必须认同和遵守企业的核心价值观。只有个人价值观与组织文化相一致才能做到与企业共发展，关键时刻才能成为企业倚重的对象。其次，他们必须具备高素质高绩效和高执行力，应该具有较强的学习能力和工作能力并且也必须具备较高的责任心和为企业奉献的精神。第三，他们应随着企业目标的变化而做出适时和局部的调整，能随着企业的发展保持良好的适应性和动态优化。

电力企业的人才的类型分为以下三种：（1）管理型：是指从事管理工作的人员，包括党群和政工人员，或者是单位、企业各部门负责人等。（2）职能类：是指从事计划、财务、生产运行、人力资源、设计等工作的专业人员。（3）技术型：指具有相应知识和技能、在单位生产一线和营销业扩等岗位上从事工作的人员。

3、电力企业人才管理存在的问题

电力企业是老牌的特大型国有企业，随着计划经济向市场经济的转换，电力企业的人才管理从理念发展，制度建设上都有了长足的进步。但是由于受以前国有体制的特点和计划经济时代的惯性思维模式的影响，电力企业的人才管理还是存在着一些问题。

3.1人才的培训与开发

培训方法单一，培训的过程没有连续性，没有考虑到员工的差异性和潜能

（1）新员工进单位后一般会根据所从事的专业进行为期3个月的基本岗位培训，各地区集中在国网指定的培训地点进行培训，培训内容主要是理论与实践方面。由于各地区电力企业设备的差异性，所培训的内容并不一定与当地电力企业的设备相一致，这就造成了培训工作与实际现场工作的脱节，对将来的现场工作带来一定程度的负面影响。（2）一般单位在进行了基本岗位培训后很少有继续的培训方案，进入公司后全靠个人的自觉性。一些单位虽然有一些在岗职工的培训但是大多数是理论培训，培训方法以授课为主，缺少现场的培训，内容较为单一。对于一些年龄相对较大，在岗时间较长的员工并没有为他们制定合适的培训方案，让他们能够更好的熟悉在新设备和新技术。（3）对于员工的培训仅仅限制于现在所从事的岗位并没有把他们的潜能都挖掘出来，比如有一些技术人员有很强的管理素质，本人也希望向管理方向发展，那么企业应该为他们提供相应的培训。因此对员工的培训不应该只是应岗设训，而应该采取发散性的培训，举办不同方向的培训课程来使员工的潜能得到更大的发挥。

3.2对人才的实现自我价值的需要不够重视

根据美国心理学家马斯洛在人类动机理论中所提出的人类需求理论，人的自我实现需要是一个重要的需求。对于一个在电力企业工作的人才来说就是如何通过自己的努力来实现自己的内在价值使自己成为自己所期望的人。但是国有体制的电力企业中在用人渠道，管理机制，薪酬分配等方面都存在一些问题，并不能完全体现公开，公平和公正的用人方法。特别是论资排辈，唯学历论，及用人唯亲的情况使许多人才深感不平。这之中虽有自身利益的驱动但与单位的人才管理制度也有很大的关系。对于一些岗位的人才付的薪酬并不能体现其岗位价值时也会使员工的自我价值受到否定。由于企业内部的一些管理方式的缺陷而造成人才们无法实现自我价值时候，就会严重损害他们的工作热情，使他们认为自己已经对于企业已经不重要，对企业产生疏离感，对工作会产生消极的影响，因此也会影响整个企业的发展。

3.3缺乏科学的激励机制

电力企业的激励机制以绩效加薪和岗位的提升为主。绩效加薪也就是公司根据人才个人的绩效水平的高低为其提供基本薪酬的上涨。绩效加薪在实际上起到了相当的激励作用，但是在某些地方的实施中却的到了适得其反的结果。究其原因在于有些单位的直接上级在确定绩效与绩效加薪水平时倾向于尽量缩小员工之间的差距，这一原则使几乎每一个员工都认为自己的绩效超过平均水平，如果员工的绩效加薪低于平均水平，他会感到自身价值未得到认可，会影响到工作的积极性。电力企业的另一种提升方式是岗位的提升，这种方式注重员工的职位提升而忽视了员工在专业领域的才能。虽然有很多技术人员在走上管理岗位后，表现的非常出色，但这并不是必然的。管理人员和专业技术人员在个人素质和能力上的要求是有很大差别的，一名优秀的技术人员不一定是一名优秀的管理者，反之一名优秀的管理人员也不一定是一名优秀的技术人员。这种注重岗位提升的用人方式会对企业的人力资源造成极大地浪费。当一名并不具备管理者素质专业技术人员从事管理工作时，他的工作效率必然是低下的。而且由于他的存在使那些更适合这个职位的人无法发挥作用。同时技术人员走上领导岗位后对他本身所在的专业领域的发展带来不利的影响。

4.电力企业人才管理的新思维

明确问题所在，找出解决办法是为了让电力企业管理者更新理念，提升企业人才管理水平。为此，电力企业管理者应该把科学发展观与人才观结合起来，把发展是企业的第一要务和人才是企业的第一要素结合起来，要靠人才推动企业的发展，企业帮助人才实现价值。

重视企业的人才培养与培训工作。构建不同的人才序列，打破人员的身份和级别界限，为员工提供多种教育培训机会，充分了解人才的个人需求与发展意愿，为他们提供施展才能的机会和合适的上升通道，使其与企业共同发展。明确企业现阶段及未来所需的人才种类，梳理关键的岗位以及标准。通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理等方法，通过建立人才培养轮岗机制，帮助员工认清、认同企业发展前景，意识到自己在企业中的重要性和发展性，充分调动员工的关注积极性。实施更为合理的激励机制：一、对于绩效加薪采取可以2种目前国际上较为流行的方式：1、将每年的绩效加薪综合支付给员工而基本薪酬不变，这种方式对员工绩效推动的实际效果更为明显。2、将一次性加薪与个人及组织的绩效挂钩，这样的操作模式使绩效水平突出的员工即使在本单位绩效水平并不高的情况下也能得到较高的加薪。二、加强人才职业规划，这不仅包括人才在管理层面上的晋升，也包括在专业技术层面上的提升，以及向其它并行职位转移的可能性。通过建立人才的职业通道来配合公司战略的职业发展体系，形成良性的循环，是企业内部的人才流动起来，使企业内的人力资源得到最大的发挥。

5.结语

当今世界，在随着经济的全球化和中国加入WTO的大环境下，中国的电力企业也面临市场化国际化的挑战。电力企业如何在未来的竞争中立于不败之地，主要依靠的已经不是以前政府的扶持和国家垄断的地位，更多的是依靠人才的竞争，没有大批的高素质人才，企业就无法在竞争中取胜。因此如何使用人才，管理人才，如何使人才在企业中的作用最大化，已经是现代电力企业应该认真关注的问题，电力企业应该树立科学的人才观念，大胆的进行人才管理机制的创新，人才管理才能更加科学，才能更好的为企业的发展和壮大起到关键的作用。

参考文献：

[1]加里.德斯勒人力资源管理第12版中国人民大学出版社

[2]斯蒂芬.P.罗宾斯组织行为学第12版中国人民大学出版社

[3]亚伯拉罕.马斯洛动机与人格第3版中国人民大学出版社

[4]彼得.圣吉第五项修炼———学习型组织的艺术与实务[M]上海三联书店

企业人才管理篇3

（一）科学人才观的缺位

当前经济全球一体化，很多企业都引入了人才培养计划，对人才的管理采用了很多方法和手段，并积极参与人才管理体制改革。但是由于长期的体制原因，受到以往国有企业的影响，很多企业虽然积极响应人才管理体制改革，但难见成效。原因在于没有科学的对人才进行选拔和考核以及评价等。

（二）人才结构有待优化

在我国，很多企业拥有不少人才，但是却会出现才不受用的现状。原因在于人才的工作规划不合理。企业的发展需要人才，但是人才并没有安置在相应的岗位上，那么将会导致人才的工作难以发挥作用，浪费了很多人力资源，这种人才结构的不合理导致了企业发展受到很大的阻碍。

（三）人才机制有待完善

企业为保障人才的工作积极性和有效性，必须定期对企业员工进行考核工作，有利于对人才的选拔和培养。考核和评估必须秉着公平、公正的原则进行考核，必须遵循科学的考评制度，才能吸纳和保留人才。目前，很多企业的考评制度不完善，对人才的激励政策不全面有效，导致人才对工作的积极性不高。

（四）优秀人才的流失率过高

随着市场价经济开发程度的加强，企业的竞争不仅体现在对自身产品、企业自身文化上，更多的是对人才的挖掘和培养，所以这样也出现了很多猎头公司为企业选择人才。但是很多企业在对人才管理的引进和培养不重视，导致企业的人才大量流失，大大降低了企业的竞争力，同时，企业人才的流失也为企业的商业机密带来严重的安全隐患。

二、建立科学的人才引进制度

科学的引进人才和选拔人才，对整个企业的发展有至关重要的作用。人才的引进是公司开展业务并顺利进展的前提条件。所以企业必须树立科学的人才引进观，确保人才的公平竞争。企业必须做到：

（一）针对不同岗位，引用恰当人才。

（二）在人力资源引进人才的时候，必须有相应的规章制度，并选择德才兼备的人才。

（三）重视人才的岗前培训工作，以便引进员工能更快的适应岗位需要。

三、企业人才管理创新机制分析

（一）建立有效的人才使用机制

根据不同的企业情况，分析岗位的不同特点，并引进相应德才兼备的人才，使他们发挥潜力和治理，必须建立合理的人力管理机制。首先，需要分析不同员工的特性，并制定相应的职业规划，结合企业的发展需要，帮助员工尽快适应岗位并充分发挥作用，使员工有集体荣誉感和归属感。其次，建立企业的内部竞争制度。在企业内部竞争下，每一个员工能更加积极主动的尽力完成任务，促进了人才的自我发展。最后，提供给人才发挥的舞台，管理制度并不约束人才大胆创新的能力，让员工能更好的发挥其个人所长。

（二）培养机制

企业对人才的培养机制，能促使企业发掘人才，针对岗位培养适合的人才，并为将来工作的合理调控和运作起到重要的作用。培养机制，能让员工对相关的知识技能掌握更加全面，同时能端正企业员工的工作态度。做好企业的培养机制，最终能使企业的利润最大化。

（三）激励约束机制

在企业中，在主要的约束条件下，合理激励员工，能培养员工工作的积极性和主动性。企业的激励主要从员工的两方面着手，第一、员工的奖励报酬，第二、员工的精神奖励。企业通过合理的考核制度以及平时的考评制度，对员工进行考评，在公平、公正的考核制度下，对优秀人才进行奖励，将会培养员工在工作中更有积极主动性，并在工作中充分发挥其创新能力，对企业的可持续发展有重要的推动作用。

四、结束语

企业人才管理篇4

关键词：国有企业人力资源人才管理激励机制

中图分类号：F276.1；F272 文献标识码：A

人之才性，各有长短。对待不同类型的人才，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，发挥所长，为组织发展增添人力资源。雄厚的人才储备是企业持续发展的关键，人才能给企业带来源源不断的生命力。人才是企业最大的财产。事业成功的背后是人才资源的配置和组合，尊重人才，是这个时代的主旋律。

1.人才的概述

1.1人才的概念

“人才是指具有一定的专业知识或专门技能，能进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳诱摺H瞬攀俏夜经济社会发展的第一资源。人才就是学习与实践，以知识和能力的形式，积累了更多的人力资本，能够在同等劳动时间内，创造更多社会价值的劳动者[1]”。

1.2人才的特点

一是“人格独立”。这就要求人才必须具有“爱吾师，尤爱真理”的价值取向，“不唯书、不唯上，只唯实”的求实精神，扳倒权威、跨越前人的理论勇气。二是“精神自由”。这是指精神无禁锢、思维无定式、心灵无负担。三是“兴趣浓厚”。在兴趣的驱动下，人才对事物的兴趣可以转化为一种热爱的情感，并由此产生积极的思维活动和认真钻研的态度。四是“观察敏锐”。敏锐的观察力可以使人才迅速地获得深刻、准确的感性材料，见到容易被人们忽略的各种现象，从而发现问题、解决问题[2]。

2.企业人才的现状与存在的问题

国有企业一般都面临着人才的紧缺与浪费、人才的培养与使用脱节的现象，从而导致人才的流失。如何让人才的积极性、创造性得到最大限度地发挥，尽量减少人才的流失，这就需要企业合理的管理人才。

2.1人才结构占比少且不合理

以一国有企业为例，员工人数为一千余人，大学及以上学历占47.31%、大专及以下学历占52.69%；中、高级职称占14.16%；技师和高级技师占3.21%；中层干部占4.06%；下属各子公司中层占16.24%。

从这个企业的各类人才分布来看，无论是学历、职称、技能、领导占比均不太合理，尤其是高学历、高职称、高技能的人才太少而且分布不均。在国有企业中还存在着专门性人才多、复合型人才少的现象，已远远不能满足企业快速发展的需要。

2.2人才引进缺乏长期跟踪培养

国有企业中虽然通过多种方式引进人才，但引进以后的后续跟踪、培养还是做的不够，导致人才只引不用的浪费现象。

2.2.1缺少对一个人才引进人员的职业规划

企业中的个别领导觉得一个学习能力强的人上手较快，无论在哪个岗位都能把工作干好。当企业中哪个岗位缺人了就把刚引进的人员分配到哪里补缺，虽然这也是对引进人员进行多岗锻炼的考验，但并没有真正体现出把合适的人放到合适的岗位去发挥作用，缺少对一个人才引进人员的职业规划，没有思考企业为什么要花大精力去引进人才？引进来的目的是什么？而这些引进来的人才自认为没有受到重视，积极性、自动性、能动性没有充分调动起来，久而久之便会失去耐心，甚至产生动摇；有的在外私下接活，既影响了单位的声誉，又影响了自己的本职工作，也不利于企业的发展。

2.2.2不重视对一个人才引进人员的需求

人才引进的人员中有本地的也有外地的，有名校的也有非名校的，因此他们的需求也会不一样。有个别领导就会产生外地的人员不易留住且诉求多嫌麻烦。若工作中提出的意见和建议往往被看成是不接地气，甚至持否定的态度；生活中要求提的多往往被认为是考虑自己的事情太多，私心重不利发展。对待本地人又嫌关系网太复杂、不好办事，时间一久便对人才引进人员慢慢失去耐心，甚至产生排斥的心理，从而对他们的需求也就不重视了。

一个企业要发展人才是核心，只有一支高素质的人才队伍才是推动企业健康发展的重要途径。具有高效的工作效率，在较短的时间里，充分利用自身的知识技能，完成相应的任务，才是企业应重点考虑的问题，而不是一味地引进。

2.2.3领导干部应加强自身素质的提升

在一些国有企业中，个别中层领导自己本身学历不是很高，看到手下引进的员工学历较高，觉得高学历人才好高骛远，没有必要引进，也留不住，迟早要跳槽等等这些怪逻辑，因此不愿投入大量的时间和精力去指导、带领和培养他们。而那些人才引进人员又太过强调自己的“人才”作用，认为自己既然是人才引进，单位应该有个好的平台让他们去施展，而不是让他们去做一些含金量不高的琐碎工作，没有很好的摆正自己的位置，对基础工作产生抵触情绪。又觉得任何事情都要靠自己去摸索，没有前辈的指导、带领、无从下手很是苦恼，觉得好迷茫，时间一久没有把全部的心思放在本职工作上。有的得过且过，有的辞职创业，有的干脆跳槽。

所以企业的领导干部也要与时俱进，不仅要加强各方面的学习以提升自身的素养，还要多跟下属沟通、交流、交心，帮助他们静下心来踏实工作，一步一个脚印，把对专业和工作的兴趣可以转化为一种热爱的情感，并由此产生积极的思维活动和认真钻研的态度，为企业的发展添砖加瓦，让这些引进的人才真正地发挥出自己应有的特长。

3.企业人才管理策略

3.1加强多方位人才引进的途径

3.1.1企业可以根据需要引进人才

每年可以通过走访、听取下属各单位、部门对专业人才和技能型人才引进的需求、建议进行全方位的摸底，制定切合实际的招聘计划，提交班子领导讨论并付诸实施。

3.1.2全方位的开展人才引进招聘

一是通过和一些大专院校、技师学院开展联营合作，长期开展引进为重点，培养为关键来内部挖掘一批骨干。二是从社会上引进有工作经验的专业技术人才来带动其他骨干一起成长。三是大力引进特殊人才，充分利用他们的资源来帮助企业拓宽项目和产业。四是也可以借助网络平台进行宣传、扩大影响招聘企业需要的人才。五是树立人才储备理念，把拥有原创和核心技术的人才储备起来以备企业转型升级和发展之用。

3.2加强人才激励机制留住人才

无论通过何种方式招入还是自身培养的人才，面对着更好的机会和待遇都会有离开企业的可能。如何能让这些特别是优秀的人才安下心，为企业创造价值，已成为很多领导的心病。

3.2.1留住人才的硬件是好的工作环境

一个适宜、安全、和谐、愉快的工作环境，是每个人都梦寐以求的，也是促使员工积极工作的条件

之一。这里所说的“工作环境”是“硬件”和“软件”两个方面的综合。“硬件”包括物质报酬、办公设施等。因为一个良好的办公环境能带来愉悦的心情，在快乐中工作，能提高工作效率，还能保证员工的身心健康，即使在较大压力下也能保持健康平衡。“理想的工作环境”还需要包括注重开放、真诚的沟通，绩效管理、薪酬、认可机制的一致性和公正性，彼此的相互信任和尊重等[3]。

“软件”包括了一个企业的文化。企业文化为人才提供了施展才华的平台，是吸引各种人才的有效手段。优秀的企业文化可以激发员工的荣誉感和责任感，使员工与企业共命运，把个人的努力与企业的发展有机结合起来，为企业的发展尽力。面对竞争员工能够自觉加压，从提高自身素质入手，不断地给自己充电，不断地挑战自己的过去，挑战自己的成就，让自己与企业同步发展，带动企业整体素质的全面提高。

企业需要凝聚力，企业文化则可以用其文化的力量，来沟通广大员工的思想和情感，从而形成企业上下一致认可且共同遵循的价值观和行为准则，使企业内部形成一种向心力，做到心往一处想，劲往一处使。因此重视企业文化建设的企业，能多出人才，留住人才。同时，外面的企业人才也会被这种环境所吸引，愿意到这些企业一显身手。

3.2.2对人才的培养决定了领导的事业能否延续

企业的竞争最终还是人才的竞争，人才是企业的宝贵财富。对人才的培养决定了领导的事业能否延续。但培养人才必须重视道德、理想意志，还应培养他们的进取精神。这其中还必须坚持为单位所用，对人才要使他们既讲原则又不失灵活性。领导者只有培养适销对路的人才才能在用人的时候有才可用、用之能胜。

人之才性，各有长短。“凡人之才性，各有所能，或优于德而强于才，或长于此而短于彼”。用人如器，各取所长。对待不同类型的人才，应当采取不同的用人之道，使他们克服短处，发挥所长，为组织发展增添人力资源[4]。逐步形成一个年龄梯次合理、专业类型齐全、能力特点互补的企业中间力量。

3.2.3加强人才队伍的储备提高企业的核心竞争力

一是要立足企业在市场中的主体地位，不断增添企业经营管理人才、技术型人才的新活力。要建立企业人才库，加大对企业人才实施有效管理的力度，尤其是要不断探索对各种新经济组织中的人才管理的有效途径。二是要以提高岗位操作技能和经营管理水平为核心，利用现有的教育资源和社会资源，在岗位培训、职称评定等方面创造条件，营造优秀经营管理人才和技术型人才脱颖而出的良好环境。三是要立足于提高企业的核心竞争力，不断增添高技能人才的新活力。高技能人才作为人才队伍的重要组成部分，作为产业大军的优秀代表和技术工人队伍的核心骨干，在加快产业优化升级、提高企业竞争力、推动技术创新等方面具有不可替代的重要作用。要充分发挥他们的领军作用和典型示范的带动作用，来推进企业产业结构优化升级，提高影响力。

3.2.4将合适的人才用到合适的岗位上

德鲁克认为“左右企业命运的不是企业家本人，而是企业是否有足够的人才。雄厚的人才储备是企业持续发展的关键，人才能给企业带来源源不断的生命力。只要人才不失，再大的困难都能扛过去”。所以事业需要人才，人才也需要事业，靠人才发展事业，人才是企业最大的财产。事业成功的背后是人才资源的配置和组合，尊重人才，是这个时代的主旋律[5]。

如何将合适的人才用到合适的岗位上发挥作用？企业可以通过拓宽选人用人渠道，不断完善人才培养、人尽其用的机制，打造一支高素质、能力强、能干事、有创新的技术型和管理型的干部队伍，来推进企业的持续、稳定、多元化发展；也可以开展多样化的竞争上岗来选拔干部，畅通选人用人渠道；通过竞争机制、激励机制和风险机制，进一步激发全体干部职工爱岗敬业、恪尽职守、开拓进取、奋发有为的事业心和责任感，增加企业的凝聚力和向心力，真正把职工公认度高、业绩突出的优秀人才选拔到管理和技术岗位上，充分l挥他们在企业管理中的中流砥柱作用。真正做到尊重人才，视人才为宝中宝，能够真正做到惜才、护才、用才。

企业的人才管理最终就是“人”的管理，而企业强调和注重员工的协作与团队精神，这为企业的各种管理创造了有利条件。管理所能达到的境界就是“心悦诚服”。孙子云：“上攻伐谋，其次伐交，次之伐兵。”企业管理者应将此思想引入到企业管理中，借鉴“上攻伐谋”，用思想占领员工的心理，让员工能够做到发自内心的接受，是一种最佳的管理方式。

参考文献：

[1] 李伟平.人才强国：政论探索与战略研究 [M].北京：中国人事出版社，2011.

[2] 刘加福.会管人善用人谋大事不难[M].北京：中国纺织出版社，2011.

企业人才管理篇5

关键词:设计院;人才管理;创新;揽才;育才

随着工程项目总承包和全过程咨询的推行，在很大程度上改变了设计院的传统经营模式，许多设计院都纷纷走上了战略转型升级的道路，从以设计为主，向全产业链方向拓展，这也意味着市场竞争将更加激烈，对人才的要求将更高。要想在市场的洪流中不被淘汰，必须要提升企业竞争力，而企业的竞争实际上就是人才的竞争。所以，设计院要加强对人才的管理，坚持把人才发展作为打基础、利长远的战略工程，进一步深化人才管理体制，多措并举加强创新型、应用型、技能型、复合型人才的引进和培养，逐步实现人才梯队、人才储备的均衡发展，为设计院做大业绩、做强品牌、转型升级提供源源不断的内生动力。

一、人员结构与人才管理现状

F设计院是集科研、勘察、设计为一体，以农林工程咨询、林业调查规划为龙头，工业与民用建筑工程、市政交通工程、岩土勘察工程、园林景观为支柱，其他专业为配套的产业化业务体系的综合性甲级设计院，拥有较多素质高、技术精、能力强的专业技术人才。主营业务遍及国内主要省市，并拓展至越南、泰国、马来西亚、俄罗斯、伊朗等海外市场。截至2022年3月，拥有职工422人，其中研究生学历50人，本科学历279人，高级职称62人，中级职称124人，国家注册建筑师、结构工程师、造价师及咨询工程师等共计85人。可以说，在行业内，F设计院是一个人才济济、综合实力较强的设计院，也是一个很好的人才发展平台。但随着行业竞争越来越激烈，也面临着许多挑战，在人才管理上存在着一些问题。一是招不满。在人员招聘上，还是以被动式的网络招聘为主，个别专业存在招不到人的情况;高精尖人才短缺，无博士学历人才，教授级高级工程师仅为1人且已退休。二是育不实。人才培养缺乏针对性，在开展培训的方式上也不够多样化，多以外送培训和开办讲座为主，形式较为单一。三是留不住。人才激励机制不够完善，人员流动性大，人才流失较为严重，从近5年的数据来看年底，共离职158人，其中高级职称人员占31%，存在留人难的问题。

二、加强企业人才管理对策

(一)摸索揽才良方，招引最急需的“千里马”

1．找准需求，创新人才管理模式为有效满足设计院转型升级对人才的需求，人力资源部门要以各生产所的人才发展诉求为前提，与各生产所建立人才发展伙伴关系。在人才管理模式上要逐步从以经验为主向数字化人才管理过渡，在设计院现有人才结构现状的基础上，运用数字化人才管理平台，对设计院经营情况、人员基本信息、人员流动情况、人均产值分配、人员薪酬水平、各专业人员配备、绩效考核情况等信息进行数字化，通过大数据、云计算、人工智能等技术，对数据进行整合、交叉分析，得出准确的人才需求，实现人与组织建设、人与岗位需求、人与产业发展需要、人与资质升级的高度匹配，帮助设计院在人才招聘、人才引进、人才识别等方面做出正确的人才管理决策，为设计院转型升级找对人才打好基础。2．紧贴实际，创新招才引才方式要坚持围绕设计院发展所急需和紧缺的各类专业人才，结合人才需求预测，进一步细化人才的引进标准进行精准化引才。通过直播带“岗”、猎头公司、校企合作、企业宣讲、内部推荐、网络招聘等多渠道方式，重点引进有专业技术特长，能够起领军作用的技术型人才;掌握自主知识产权，有望形成经济增长点的创新人才;在重点产业领域，能够实现突破的专精尖人才;了解国外项目模式，具有国际化视野的高端人才;在新的经营模式下，有总包能力、技术能力、管理能力、国际商务能力的复合型人才。在进行人员招聘时，除了采用传统问答式的面试方式之外，还可借助于人才测评技术(是通过综合利用心理学、管理学和人才学等多方面的学科知识，对人的能力、个人特点和行为进行系统、客观地测量和评估的科学手段)，全面了解应聘者的素质，提高人岗匹配度。3．提质增效，增加企业聚才吸引力梧高凤必至，花香蝶自来。要想吸引人才，必须进一步提升设计院的品牌影响力。以深化院企、院校、院院合作为抓手，积极打造跨领域、跨区域的人才创新联合体，加速推进技术创新、产业创新、管理创新等转型升级工作，力争扩大经营规模，提高服务质量，增加经营效益，不断提升设计院的综合实力和影响力，为人才发展提供沃土，吸引更多的人才主动加入，增加人才技术储备。

(二)改进育才手段，着力提升人才“含金量”

1．人力资源管理人才人力资源管理人员是人才管理工作的组织者、策划者和执行者，其能力和水平直接影响着设计院人才发展成效。设计院要重视对人力资源管理人员的培养，大力支持、积极选送人力资源管理人员参加各类HR能力提升实训营，推进人力资源管理、企业管理、心理学、法律等基础理论知识和数字化管理、AI面试官等新技术在人力资源管理工作中的实际应用，提高人力资源管理工作效能。同时，也要加强对人力资源管理人员在设计院主营业务、生产经营情况、市场行业动态、勘察设计施工基础知识等方面的培训，只有了解设计院、市场的基本情况和发展动态，掌握一定的生产经营业务知识，才能在人员招聘、配置及管理中做出正确的决策。2．专业技术人才专业技术人才是设计院发展的重要支柱，设计院的发展离不开过硬的专业人才队伍。要根据专业技术人员的短板、弱项和培训需求，针对行业热点、难点、方向、趋势，搭建专业论文交流、技术技能培训、创优项目分享、项目实践、设计成果汇报观摩等平台。强化“3S”技术、无人机航测、建筑信息模型(BIM)等行业前沿技术的培训和应用，大力实施知识更新工程和技能提升行动，使专业技术人员真正学为所需、学有收获。鼓励专业技术人员撰写论文、自主研发、申报科研课题、参与行业标准编制，形成具有自主知识产权的核心技术。鼓励专业技术人员积极向其他专业领域渗透、转型，为专业技术人员创建项目管理、设计、采购、施工、控制、财务、合同、风险控制等方面的知识学习平台，努力打造专业知识集成式的核心团队，着力培养复合型人才，以适应设计院转型升级的新需求。3．中层管理人才中层干部往往被定义为企业中的腰部力量，是设计院的业务骨干和中坚力量，起着承上启下的作用，主要为各后勤部门主任、各生产所所长和各专业副总工程师。一方面，要加强中层干部岗位轮换，增加中层干部多岗位工作经验，避免中层干部出现工作安逸、思维固化等舒适圈现象。多岗位轮换不仅能持续激发中层干部的工作活力，也有利于创新优化各部门的管理流程，打破各部门之间的隔阂和界限，使各部门凝心聚力助推设计院转型升级。另一方面，由于大部分的中层干部都是技术出身，所以还要加强中层干部在政治理论、国家战略规划、行业动态、市场营销、工程管理、工商管理、人际关系处理、新技术等方面的培训，全面开阔他们的视野，提升他们的管理技能，使他们在各业务部门和后勤部门的生产运作中做好“指挥员”，在落实领导决策和开拓业务中做好“战斗员”。4．青年人才截至2022年3月，F设计院干部职工平均年龄为34岁，40岁以下青年占比超过四分之三。青年是人才思维最活跃、精力最旺盛、最具创新活力的“黄金期”，加强青年人才队伍建设事关设计院发展的未来。要充分发挥设计院多元资质的优势，依托重大重点综合性项目，通过“传帮带”“师带徒”、专业业务培训、项目实操锻炼等多措并举，促进青年人才在承担重大项目攻关中成长，帮助青年人才提升专业素质，练就过硬本领。要加强与青年职工的沟通交流，倾听他们的职业发展诉求，帮助他们找准职业定位，引导青年职工发挥自身优势和潜能，鼓励他们为做实做细专业技术培训建业献策。

(三)优化留才生态，筑好最优人才“安乐窝”

1．健全人才激励体制，浓厚用才惜才的良好氛围在薪酬管理方面，要根据设计院实际情况，结合岗位职责、技术水平、产值效益等制定相对合理的工资福利体系和奖励体系，既要考虑到同行业的工资水平，也要考虑到各个岗位的重要性及职工个人的贡献。对一人持有多个不同类型职业资格证书的情况，职业补贴可累加发放，以鼓励专业技术人员向复合型人才方向发展;对特别引进的高端人才，要给予一定的人才补助，并签署服务协议，保证引入人才的稳定性;对特别优秀和有重大贡献的专业技术骨干要给予相应的待遇、褒奖，形成以知识价值为导向的收入分配机制。在干部选拔任用方面，要敢于打破论资排辈、平衡照顾现象，坚持不看资历论能力、不看年龄看本领的原则，建立后备干部制度，积极培养选拔年轻干部，形成任人唯贤，唯才是举的选人用人导向。要拓展用人渠道，引入竞争机制，通过组织推荐、民主选举、竞争上岗等多种方式，同时结合上述人才测评技术，择优任用勇于创新、敢于开拓、特长鲜明的人才，将合适的人放在合适的位置，最大限度发挥其自身潜能，实现人尽其才，才尽其用。2．打造特色企业文化，营造尊才爱才的企业环境一流企业，文化管人;二流企业，制度管人;三流企业;人管人。企业文化是企业的立根之本，是企业的灵魂，具有强大的导向作用，凝聚作用和激励作用。一方面，要以文化建设为抓手，逐步建立健全企业识别系统(CIS)，从建设官网、建立微信公众号、更新宣传册、打造宣传展示墙等多渠道多方式，塑造富含哲理、员工认同的特色企业文化，将企业文化深度贯穿于设计院日常管理和生产经营之中，引导职工增强责任心、事业心和感恩之心，将自身发展与设计院发展紧密结合，自觉维护设计院声誉和形象，进一步增强凝聚力和向心力。另一方面，要重视员工的精神文化需求，多倾听、多关心员工的工作情况和生活情况，竭尽全力帮助解决员工在工作和生活上遇到的困难，有效解决人才后顾之忧，让人才心无旁骛干事业。要根据员工需求，开展形式多样、覆盖面广的文体活动和团建活动，帮助员工树立乐观向上的积极心态，增强员工归属感，减少人才流失率。要定期开展优秀人才评选，积极宣传优秀人才先进事迹，对工作有成果、技能有提升、思维有创新的人员给予及时表扬和奖励，在设计院内形成“比学赶超”的良性竞争环境，营造识才、爱才、容才、留才的浓厚氛围。

三、结语

人才是强企之本，创新之源，发展之基。在设计院发展过程中，要始终将人才作为设计院求生存、谋发展的核心资源，不断强化队伍素质，积极引进高端人才，将设计院资质升级维护、业务拓展与人才队伍建设相结合，有针对性地开展人才培养工作。依托重大重点工作，切实发挥项目实践提升实操技能的积极作用，应用更灵活、更多元的激励机制和育才、惜才的企业文化环境，强化人才力量的自我孵化，培养锻炼一批年轻、有活力的创新型、复合型领军人才，为设计院健康持续发展浇灌人才活水。

参考文献:

［1］赵月松．新形势下设计院人才管理模式亟待升级［J］．行业观察，2020(6):19－21．

［2］付珺．人才薪酬管理及激励措施［J］．人社天地，2022，1(14):161－162．

企业人才管理篇6

关键词：铁路企业；人才管理；科学方式

21世纪是新经济时代，即“知识经济时代”。以科技创新和集体创造力为核心的知识资源成为这个时代企业中的另一种资本，有着原来资金资本无从替代的作用。科技创新和集体创造力源于人的发明创造、传授推广和实际应用，没有掌握高新技术的人才，知识资源也就不复存在。“tE间万物人是最宝贵的”，谁拥有了人才谁就拥有了财富。“21世纪是人才争夺战”之说。其原因就在于此。企业的生存、发展离不开人才。如何管理好人才，使人才为企业所用。是企业不能忽视的重要课题。笔者就如何选择适合铁路企业发展的人才。如何发挥人才的作用谈谈自己浮浅看法。

1招聘人才不能唯文凭唯职称

改革开放后，小平同志关于“科学技术是生产力”的论断，把知识、人才推上经济建设的舞台，企业不再视知识、人才为路边草，却又走向了另一个极端，就是在招聘时唯学历、唯职称。时下许多企业招聘人才不是根据本企业生产经营的实际情况，而是言必称“本科以上”以显示企业的技术含金量。给人以“惜光”之嫌。有的企业对应聘人员提出许多苛刻的附加条件，力求“全才”，其实世界上根本就没有什么“全才”。这些招聘方式都是一种旧观念的反映．应当改革，提倡实事求是。面对知识丰富、热情涌动的人才群体，企业招聘的是人。不是应聘者的学历证明。职称证书。学历、职称是一个人的过去。是静止的，不能说明他的现在，更不能代表他的将来。招聘应当把眼光放到鉴别应聘人员的现实知识水平上。因此，企业招聘前的准备工作非常重要。就是根据本企业的实际需要和特点对本企业各层次、各岗位、各工种的人员应具备的知识结构、劳动技能、创造能力、心理素质、行为规范等进行认真细致的调查、研究和统计，制定出相应的标准和考核测试方法，以此遴选出适合本企业需要的人才。人才进入企业后，就有施展其才华的“用武之地”，真正为本企业所用，为本企业服务。也就是“山不在高，有仙则灵”；学历不在高。有真才实学则灵。如在现实工作中有许多计算机从业人员是非专业人员，他们大多是“半路出家”，而一些科班毕业的高学历者实际技能往往不及他们。

2形成齐抓共管的人才工作新格局

随着铁路改革的不断深化，人员的流动，人才不断流入企业。应抓住机遇，重新调整人才使用的新格局。首先，要成立人才工作指导委员会或工作协调领导小组，统一指导本企业的人才工作，形成在党委领导下。组织部门牵头抓总人事行政部门组织实施，齐抓共管的工作格局；其次是针对铁路企业单位比较多，在人才管理上条块分割、各自为政，人才短缺与人才浪费并存，人才资源整合和利用受到制约的现状，要建立人才信息通报、人才协调培养等项制度，建立各单位之间的沟通联系渠道，协调各方，增强人才工作合力；第三是组织人事部门要切实履行责任，要采取直接管理党政干部和间接管理企事业单位人才相结合，依法行政与提供服务相结合，深化改革与创造环境相结合，着重为各类人才的成长与发展提供服务和创造良好环境。计划、财政、科技、教育、劳动、机构编制部门要积极配合。要发挥各自优势、做到谋划经济发展时，考虑人才需求，制定工作计划时考虑人才保证，研究经济政策时兼顾人才政策，部署工作时研究人才的使用和培养，确保经济建设与人才资源开发齐头并进、协调发展。

3确立科学合理的人才评价新标准

党管人才原则的提出，不仅需要我们研究如何管人才，还要研究什么样的人是人才，按照什么样的标准去界定人才。目前，还没有形成一个完整的人才评价体系，先当务之急首先是建立和完善人才评价体系，成立人才测评机构，建立先进的人才测评系统，配备专职的人才测评人员；其次是积极探索以能力和业绩为导向的人才统计标准，以能力和业绩为主导就是要考虑受教育的程度、从业经历和作出的贡献；第三，按照国际惯例，探索制定职位薪酬进行统计的实践方案，积极探索实行人才执业资格制度。

4创造人才辈出的人才工作新局面

必须紧紧抓住培养、引进、使用三个环节，做到人才培养立体化、人才引进多元化、人才开发社会化、人才服务产业化。

4．1人才培养立体化

要在党委统一领导下，按照中央(2002—2005年全国人才队伍建设规划纲要)制定适合本企业、本单位人才培养的总体规划和工作目标，确保人才结构的调整适应经济结构的调整；要构建终身教育体系，在加快发展普通教育的同时。大力发展成人教育，积极创建学习型企业；要搞好人才的选拔和培养，选送优秀人才参加研究生以上学历培训，选拔专业技术人才参加各类高级研修、新技术研讨等短期进修学习；要加强同高校的联系，采取联合办学的方式，建立长期、稳固的委托培养关系，有重点、有目的地培养一些急需的高层次人才；要充分发挥地方办学潜力，将地方办学单位纳入到人才培养的体系之中，不断探索和开展有针对性的实用型人才的培养。另外，还要大力加强人才工作者人力资源管理的素质和能力，要着眼干人力资源培训的先进理念。人力资源开发的实践能力，人力资源市场化配置的先进经验．人才市场建设的最新成果等几个方面的内容进行系统培训，使之从容应对当今日趋激烈的人才争夺战的挑战，做好人才工作。

4．2人才引进多元化

要制定特殊优惠的政策，开辟引进人才的“绿色通道”，吸引和鼓励有志之士：人才到相关企业或单位长期工作或短程服务；要实施人才柔性流动战略，打破传统的人事制度中的瓶颈约束，把技术骨干进行企业问的交流联系。作为引智、引技、引才的系统工程，鼓励他们为企业服务；要积极创造人才施展才华的平台，依托大企业和大项目，全面抓好“载体”建设，以项目引人才，切实增强对高层次人才的承载和容纳能力；要拓宽人才信息渠道，发挥人事人才信息网站快速便捷的优势，宣传各种优惠政策和人才需求情况，引进优秀高校毕业生。

4．3人才开发社会化

要盘活现有人才，鼓励中高级职称离退休人才、下岗人才和大学本科待就业人才领办、创办各类企业，兴办科技实体等活动，允许科技人员利用完成本职工作后的剩余时间业余兼职；要大胆启用优秀人才，全日制大学本科学位毕业生可优先安排到国家机关和事业单位工作，企事业单位中层及其以上岗位要选拔具有高校专科学历或中级以上职称的优秀人才来担任。开展专业技术职务评定等项活动，切实调动他们的积极性；要选拔党政领导人才，不断深化人事制度改革，大力实行竞争上岗，坚持优胜劣汰，营造一个充满生机和活力的干部管理体制，使优秀的领导人才脱颖而出。

4．4人才服务产业化

要树立人才服务市场化、产业化的理念。按照人才是第一资源的理论，以产业化的运营模式。搞好人才服务；要加快人才服务机构的内部改革，以市场需求为导向，借鉴现代企业运营管理模式。逐步把人才服务机构改制成公司制运营或虚拟公司运营；要加大培育人才市场的力度，站在人才市场和人才产业发展全局的高度，制定政策和法规，充分尊重人才服务机构的经营自，做到依法管理，努力营造有力于人才服务产业化发展的宽松环境。

4．5落实党管人才原则

企业人才管理篇7

[关键词] 现代企业管理人才配置

所谓管理，就是管理者为了达到一定目标而对系统进行控制的活动。也就是通过计划、组织、调节、监督等一系列控制活动，以达到预期的目标。

一、人力资源的合理配置

所谓配置，最简单地说，就是将合适的人放到合适的岗位上。虽然说起来简单，但其对于企业的发展却有着重要的影响。人从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别，有些人也许适于从事办公室工作，有人也许适于从事推销工作，而有的人在管理岗位上能够发挥其专长；如果各尽所长，对于企业的发展显见是有利的，人力资源的合理配置，首先要预测有多少工作岗位，哪些工作岗位需要填补，该岗位的具体要求是什么。企业吸收新成员，一般可分三种目的。

1.正常补充，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作出的补充，其岗位责任明确，对于新职员的要求可比照对原有职工的要求，并不存在太多问题。

2.替补缺勤，这一情况与正常补充有相似之处，却又不同于正常补充。

3.开设新业务的需要，细分起来，其中又有两种情况，一是已设立了新的机构，其方向较明确，这样所招募的员工的职责可以预定，尽管不完善，倒也相去不多；二是其方向并不明确的新业务，这就很难列出其岗位的要求了。

二、人力资源的激励

激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。由于人类不喜欢工作的本性，所以对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，并以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标付出适当的努力。一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度，如所期望的，员工们付出了“适当的努力”，企业毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。

社交的需要。职员所追求的是良好的人际关系，团体的接纳与组织的一致。企业需要通过协商制度、利润分配制度、团体活动制度、互助金制度、娱乐制度来满足职工需要。

三、企业中人才管理的建议

人才对于企业如此需要，那么企业所渴求的人才，到底应该具备哪些素质呢？

1.反应能力。思路敏捷是处理事情成功必备的要素，一个能将事务处理成功的人必须反应敏捷。一件事情的处理往往需要洞察先机，在时机的掌握上必须快人一步，如此才能促使事情成功，因为时机一过就无法挽回。

2.谈吐应对。谈吐应对可以反映出一个人的学识和修养。好的知识和修养，得经过长时间的磨练和不间断地自我充实，才能获得水到渠成的功效。

3.身体状况。身体健康的人做起事来精神焕发、活力充沛，对前途乐观进取，并能负担起较重的责任，而不致因体力不济而功败垂成。我们经常可以看到这样的情况，在一件事情的处理过程中，越是能够坚持到最后一刻的人，才越是有机会成功的人。

4.团队精神。要想做好一件事情，决不能一意孤行，更不能以个人利益为前提，而必须经过不断地协调、沟通、商议、集合众志成城的力量，以整体利益为出发点才能做出为大众所接受并进一步支持的决定。

5.领导才能。企业需要各种不同的人才为其工作，但在选择干部人才时，必须要求其具备领导组织能力。企业对人才的选用必须从基层开始培养干部，经过各种磨练，逐步由中阶层迈向高阶层，使其适得其位，一展其才。

6.敬业乐群。一个有抱负的人必定具有高度敬业乐群的精神，对工作的意愿是乐观开朗、积极进取，并愿意花费较多时间在工作上，具有百折不挠的毅力和恒心。

7.创新观念。企业的成长和发展主要在于不断地创新。科技的进步是日新月异的，商场的竞争更是瞬息万变，停留现状就是落伍。一切事物的推动必以人为主体，人的新颖观念才是制胜之道，而只有接受新观念和新思潮才能促成进一步的发展。

8.求知欲望。为学之道不进则退，企业的成员需要不断地充实自己，力求突破，了解更新、更现代化的知识，而不能自满，墨守成规，不再作进一步发展，因而阻碍企业成长的脚步。

企业人才管理篇8

对于管理的重要性，人们往往认识不足。人们的观念中往往有这么一种误区：谁都可能承认自己不懂科技，不懂经营，却绝少有人承认自己不懂管理。涉及到科研、经营方面的问题，谨慎一点的人往往三缄其口、谨言慎行。而一谈到管理，几乎所有的人都觉得自己是行家里手，或信口开河，指手划脚；或固执己见，自行其是。一些不在管理岗位上的人们总觉得管理工作是天底下最容易不过的事，居然让这些管理者弄得如此艰难、漏洞百出，实在是无能之极：由此也可看出，管理工作又是一件非常难做的、常常坐在被告席上的工作。一般人对管理工作、管理人员的轻视倒还是次要的，如果一些领导也存在重科研、重经营、轻管理的倾向，就有可能影响全局了。

事实上，管理工作看似简单，实则繁难；看似轻松，实则艰辛；看似风光，实则委屈；看似可有可无，实则是企业灵魂所在。就象国家一样。几乎人人都承认科技专家、经营专家的工作难做，是一门极深的学问，对非属自己行当的专业视若畏途；然而却极少有人从内心承认国家管理、政治活动是一门更为艰深的学问。似乎专家不是人人都可以当的，官员却是谁都可以当得好的。企业管理与国家管理一样，管理得不好，管理者固然难辞其咎，难逃众人的口诛笔伐；管理得好了，人们又看不到管理者的作用，觉得管理者可有可无。历史上不乏这种现象：值治乱之世，人人痛骂昏、暴之君；值太平之世，人们又击壤而歌，不知有尧，不知有舜。

之所以如此；首先是因为管理不是一门单纯的学问，而是一种综合性学问。拿一个高科技现代企业来说，管理者既要对科研、经营和管理三方面都既有所了解，又能撮举其要，提纲挚领；又要对这三方面善于综合、善于协调，使其能围绕公司的总体目标发挥其最大能量，产生最大限度的合力。其次，也是因为管理不仅仅是一种技术，更主要的是一种艺术。管理工作没有一定之规，它要因时而异、因地而异、因事而异、因人而异。自古以来，有治人无治法，说的就是就是这个道理。由于以上两点，就要求管理者既是通才，对所管辖的工作的各方面都有相当程度的了解；又要善于综合，善于抓住主要矛盾。这就象十个指头弹钢琴一样，既要十指齐动，又不能手忙脚乱，顾此失彼，因小失大，要弹出优美和谐的音乐来，否则就只会产生噪音。同时又要求管理者的头脑十分灵活，善于权变，具体问题具体对待，一切以时间、地点、条件为转移，这样才能在任何时候都立于不败之地。

企业人才管理篇9

加强队伍建设要坚持以人为本的管理理念，在生产经营实践中，人们越来越认识到，决定一个企业发展能力的是人们拥有的知识、智慧、才能和技巧，人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源，归根到底一切经济行为都是由人来进行的，人没有活力，企业就没有活力和竞争力。因而，必须树立以人为本的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造企业的辉煌业绩。

生命有限，智慧无穷。人们通常都潜藏着大量的才智和能力。企业最主要的任务就是开发人的潜能，开发员工的潜能。管理员工就是如何最大限度的调动员工的积极性，释放其潜藏的能量。让员工以极大的热情和创造力投身于事业之中。

一个企业，不论是领导人，还是普通员工，都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人应有的权利，无论是东方或是西方，人们常常把尊严看作比生命更重要的精神象征。我国是社会主义国家，理所在地当然的应当使人受到最大的尊重。使人们的权利得到最好的保护。尊严被看作是人性的重要特征之一，当每个员工被尊重，被肯定时，会产生一种自尊意识，他会对自己严格要求，他会尽最大努力完成自己应尽的责任。才能全身心的投入到工作中，为企业创造更大的效益。其次，精心设计每一位员工最能发挥其专长的工作岗位，使之能人尽其才，各得其所。

加强队伍建设首先要明确责任，各司其职，每们员工必须有高度的责任心，真正落实到工作中就是要做到来有迎声，问有答声，走有送声，落实首问责任制。

企业人才管理篇10

首先，有些管理人员在工作中古板守旧，不能与时俱进的根据时代的发展和企业的变化来调整自己的工作习惯和工作理念，长期采用一套固有的模式去进行工作，就会导致企业不能及时跟上时代的脚步，逐渐与不断发展的市场脱节，落后于其他企业，这种问题在国有企业中出现的频率极大。其次，有许多企业的经营管理人员在面对重要问题的时候，由于其业务能力较弱，无法及时根据实际情况进行正确的决策，或是决策犹豫、不果断，就会产生决策错误，致使企业发展方向不明确，最终导致企业经营失败。再次，在物质欲望被无限放大的今天，许多管理人员由于没有树立起正确的价值观和工作理念，在工作中不满足于已有的福利，而是利用自己的职务之便去满足自己的私利，长此以往，不但企业本身的资产会逐渐的流失，也会严重的阻碍企业的健康发展。最后，由于企业管理人员的培养没有受到足够的重视，许多企业的管理人员素质不是良莠不齐，优秀的企业管理人员相对不足，导致各大企业争抢优秀的企业管理人员现象严重。并且，由于大多数企业并没有一套完整而科学的人才激励制度，从人才的选拔到人才的使用都没有一个良好的制度规范标准，不仅影响到企业管理人才的发掘，还影响着人才在日常工作中的态度与积极性，从而影响着企业的综合发展与进步。

二、企业经营管理人才模式缺陷存在的成因

1.任人唯亲现象严重。

在我国传统的煤炭企业之中，由于观念老旧，没能将经营理念融合进时代之中，导致人们一提起“人才”二字，想到的并不是业务精良，技术纯熟，工作态度良好，为企业经营出谋划策的人，而是身居要位，坐在企业管理层的所谓“公司高层”。这样的思想观念造就了企业管理层的盲目性，在选择人才的时候并不以其技术能力与业务水平作为选拔的第一要义，而是以其对企业领导的忠诚程度为标准，选择更加有利于巩固自己权利的人员，在企业管理层内部出现小团体现象，甚至在招聘的时候，也不按照科学的标准选拔人才，而是将一些“有关系”的人招入企业，全然不顾其能力如何。

2.没有完善的内部考核制度。

内部考核的问题主要有三个成因，其一，没有对考核工作产生足够的重视，仅仅只是一带而过的走一遍流程，为了考核而进行考核，没有将考核的实质意义发挥出来。其二，没有对基层员工产生足够的重视，在进行考核的时候着重考核了企业的管理人员，而忽视了对最基层员工的考核。其三，没有对考核结果足够重视，每次考核结束后没有及时根据考核中出现的问题调整工作思路或方法，找出问题的根源并加以改进。这些考核中存在的问题会直接影响到企业管理人员对考核的重视程度和工作态度，使考核者和被考核都会对考核工作产生应付的工作态度，考核目的无法达到，只是白白耗费精力，进而影响到企业经营管理的正常运转。

3.没有调动起员工的工作积极性。

煤炭企业之所以能够正常运转、获取利润，离不开广大员工的辛勤工作。员工工作态度是否认真，是否能够根据市场和时代的需求不断的完善自己，为企业贡献出更大的力量，是影响着企业发展的命脉所在，而调动起员工的工作积极性，便是这一切成功的根本。现如今，企业在对于人才的奖励制度上没有投入过多的精力，基本上都是采用物质手段，在年终的时候给予一定的年终奖，或者是每个月跟随着月薪进行奖金的发放，这种激励手段不能说没有效果，但仅仅只是利用最基本的奖金来激励员工还是远远不够的，随着时代的不断进步，企业对于经营管理者的奖励机制也要进行一些多样性的变化以适应不同群体的需求，这样才能调动起良好的工作积极性，使企业发展更加稳固。

三、如何更好地建构企业经营人才管理新模式

1.严格选拔企业成员。

在对当今企业之中经常出现的问题和弊病进行简要的分析，并对这些问题的成因进行了反思和总结之后，对于如何更好地解决这些问题，构建企业经营人才管理新模式的问题，似乎也就有了相应的答案。首先，应该从源头把关，将经营管理人才市场化的选用机制灵活的运用到企业人才的选拔过程之中，尽可能的将最优秀的人才带进公司，为公司配置好业务能力最强的人力资源。其次，根据企业中各个工作环节的特点，配备最专业、最合适的经营管理工作人员。最后，要将选拔人才的整个制度进行具体的完善和细化，将每一个选拔环节进行合理的改变，不再以上层领导的意见为作为最终对于人才选用判断标准，而是真正的以岗位需求为基准，将最合适的人才留在相应的岗位之中。

2.完善绩效考核机制。

要想建立起一个有效的绩效考核机制，就要分三个方面来进行建构和完善。第一，管理者要加强对于绩效考核的重视，认识到一个良好的考核机制对于企业的发展来说的重要性，不断加强价值观里的理念，使绩效考核能够根据企业中不同群体的实际情况，最大限度的发挥自身的作用，更加的完整、规范。第二，要在绩效考核结束之后进行好收尾工作，不能抱着考核完就万事大吉的态度，而是应该将历年来的考核数据进行统计对比，根据其中的变化总结经验，把握企业发展规律，使考核工作最大限度的发挥价值。第三，管理者应该将考核中出现的不足以及考核结果中存在的问题进行一个系统的分析，抓住重点，进行改进，提升管理水平。

3.建立科学奖励制度。

要想全面的调动起员工的工作积极性，单纯的年终奖、月薪奖是不够的，更加多样而科学的奖励制度，才是激励员工最好的手段。对此，企业可以进行对于薪酬制度的改革，以最能够让员工满意，并且燃发熊熊斗志的薪酬组合制度来激励员工。除了物质上的奖励，企业在精神上对于员工的激励也是不可或缺的，要不断的肯定员工的个人价值，鼓励员工，信任员工，并且尽力为员工提供更多的机会进行相关领域的专业学习和培训，使员工能够享受到来自于物质和精神上的双重关怀。

四、结语