中小企业预算管理制度十篇

中小企业预算管理制度篇1

（一）基本概况

销售预算是中小企业的一种主要预算：一旦确定了销售预算，其他预算将利用到它的结果。比如，如果业主经理认为明年的销售额将达到40万美元，那么中小企业将基于这个目标来储存库存、雇用员工并且制定营销战略。当然，除了总销售额数字以外，业主经理还需要其他更多的信息。业主还需要将总金额根据各个月和季度进行划分，这样其他所有预算可以绑定到这些数字上。比如，如果一半的销售额将在明年的前3个月获得，那么在这个期间（或者不久以后）内，需要完成一半的产量，并且为运输做好准备。同样，在年度的第一个季度可能需要有更多（相对于其他季度）的现金和人员需求。通过将其他预算与销售预算连接起来，业主经理可以向上或者向下调整花费，这取决于经营的状态。如果销售额比预期的高，那么可以提高产量以及增加雇员的数量。相反，如果销售比较缓慢，那么应当临时终止生产并且解雇部分员工。如果中小企业拥有足够的资本，足以安全渡过迟缓的6个月，那么业主经理并不用担心公司只能够勉强生存下去，不能承担任何财务的挫折。取决于必须对运营监控的密切程度，公司可以每周或者每双周进行监控，或者甚至每3～6个月才监控一次。

（二）预算作用

财务计划是一个连续的过程，它对于计划中涉及到各方的交流与沟通起着重要作用。预算是计划的工具，也是实际工作的控制基准。主要有以下作用：

1、预算使销售机会、销售目标、销售定额清晰化和集中化；

2、预算计划出为达到目标的合理费用投入；

3、预算有助于促使各职能部门协调合作；

4、预算有助于保持销售额、销售成本与计划结果之间的平衡；

5、预算提供了一个评估结果的工具；6、预算通过集中于有利可图的产品、市场区域、顾客和潜在顾客而使收益最大化。

二、中小企业预算管理制度之现金预算

（一）基本概况

不管是否可以称之为预算，也许这是中小企业最重要的一项控制，因为，把可用的现金去偿付到期的债务乃是中小企业生存的首要条件。现金预算对于中小企业的生存是至关重要的。现金预算过程的核心在于现金计划。中小企业的现金计划要求包括两种类型：企业正常运行每日和每周所需要的现金，以及这个期间内组织的维护费用。前者与日常经营需要保持在手头的现金有关。通常，中小企业对30天或60天的现金需求进行估计，并确定在这段时间内可能收回的资金额。如果比较现金的流入和流出之后出现了现金短缺，那么就可以安排一个信用限额或者短期贷款。这一预算的维护部分考虑了保险、租金、工资、采购、服务和税收等费用。这种对经营的长远考虑给中小企业提供了平衡其每年现金需求的机遇。

（二）预算作用

现金预算的作用及其在中小企业财务管理中的地位：

1、提高中小企业回避财务风险的能力。中小企业经常需要有足够的现金来支付职工工资，偿付应付账款与票据以及其他到期债务，不能及时偿付债务，称为“无偿债能力”。无偿债能力的中小企业，可能被迫宣告破产。即使经营管理得很好的中小企业，在市场银根紧缩、自身搞基本建设、扩大销售活动或生产规模的时期，有时也会感到手足无措。因此，中小企业经营者必须小心翼翼的规划现金流量，使手头现金随时够用。现金预算通过对现金持有量的安排，可以使中小企业保持较高的盈利水平，同时，保持一定的流动性，并根据中小企业对资金的运用水平决定负债的种类结构和期限结构，使中小企业在债务到期时不至于很被动。在市场经济条件下，中小企业面临各种各样的风险，而其中对中小企业影响最大的则属财务风险。财务风险最主要的表现形式就是支付风险，这种风险是由中小企业未来现金流量的不确定性与债务到期日之间的矛盾引起的。许多中小企业正是没有处理好二者之间的关系，影响中小企业的正常生产经营活动，甚至于破产。现金预算可以预测未来时期中小企业对到期债务的直接偿付能力，可以直接地揭示出中小企业现金短缺的时期，使财务管理部门能够在显露短缺时期来临之前安排筹资，从而避免了在债务到期时，因无法偿还而影响中小企业的信誉，为中小企业以后融资增加阻力；或中小企业被迫“拆东墙补西墙”，在高利率条件下举借新的债务。这些都在一定程度上增加了中小企业的财务风险。

2、促进中小企业内部各部门之间的合作与交流，减少相互间的冲突与矛盾。现金预算是以销售预算、生产预算、直接材料预算等各项经营预算为基础的，需要他们提供的数据，而销售预算是各项预算的基础。这就需要中小企业加强内部各部门之间的沟通交流，相互之间提出改进建议，明确了各部门的责任，便于他们之间的协调，避免由于责任不清楚造成相互推诿的事件发生，调动了中小企业各部门的积极性，为中小企业搞好现金预算奠定基础。

3、提供中小企业绩效评价标准，便于考核、强化内部控制。现代市场是一个极其复杂的大系统，单个中小企业在这个大系统中仅仅是一个分子，中小企业要在复杂多变、激烈竞争的环境中求得生存与发展，必须强化和依赖于有效的经营管理。财务管理是中小企业经营管理的重要方面，处于整个管理的核心地位，而现金预算则是财务管理的重中之重。由于现金流量与中小企业的生存和发展息息相关，所以中小企业越来越关注现金流量信息。实践证明，中小企业对现金流量的管理与控制已成为其财务管理的关键。

三、中小企业预算管理制度之其他预算

销售和现金预算并非是中小企业用于控制运作所必需的唯一预算。其他预算实际上是现金预算表中的一些附带项，包括工资、广告、销售费用以及新工厂和设备预算。取决于公司的规模，这些预算类别将通过现金预算进行处理或者准备，并且需要加以特殊考虑。比如，一个制造型企业可能具有制造和采购预算，而一个销售企业可能会编制销售费用预算。但是，因为中小企业也并不希望自己负担过多的预算，因此预算应当尽可能地少。因此，精明的业主经理往往使用“例外控制原则”来处理预算方面的问题。这个原则认为，业主经理应当考虑到极端好或者极端坏的结果，而不是按照期望进行的经营。如果，一月份的预计销售额是8，000美元，但是，事实上达到了8，200美元，那么公司不需要担心任何事情。但是，如果销售额达到了15，000美元，那么中小企业就必须考虑到订单的处理（如果它是一个制造型企业的话）或者采购更多的物料或产品（如果它是一个零售或者批发企业的话）。同样，如果，销售额只有4，000美元，那么在下个月的预算中就必须进行一定的修改，比如，缩减采购量、解雇部分员工或者采取其他的行动。

四、总结

中小企业预算管理制度篇2

1当前中小工业企业预算绩效管理中存在的主要问题11预算绩效管理企业文化观念尚未完全形成，认识存在偏差近年来，随着预算绩效管理工作的不断推进，一部分中小工业企业已经意识到加强预算绩效管理对企业发展的重要意义，但更加系统的企业文化观念尚未完全形成，一方面表现在部分企业对预算绩效管理的重要性还持有怀疑态度，认为此项工作耗时费力又不能马上有显著的实际效果；另一方面表现在对预算绩效管理的认识上存在偏差，片面地认为预算管理就是财务部门的事，绩效管理就是一种监督考核员工的手段，忽视了预算绩效管理的本质，抑制了企业长远稳定发展。

12预算绩效管理制度不完善，缺乏科学的绩效考核指标体系预算绩效管理的本质就是用绩效的理念和方式实现企业的全面预算管理，这就要求必须有完善的配套制度作为理论支撑。但在实际的工作中，很多中小工业企业的预算绩效管理制度并不完善，在预算管理方面，经常将以往的财务数据直接作为预算编制的参考，忽视了对企业实际经营状况和未来发展需要的分析考量，导致预算方案与企业战略目标相背离。科学的评价体系是预算绩效管理的核心要素之一，但很多中小企业没有制定一套规范的绩效考核标准，制度简单且不统一，既有失公平又不利于企业健康发展。

13预算管理与绩效考核协同作用不明显，规范性不足

当前很多中小工业企业中的预算管理和绩效考核协同作用并不明显，认为预算管理是财务部门的工作，绩效考核是人事部门的工作，二者各自分开执行，这种模式的运作导致绩效考核因为忽视了预算管理目标的实现而缺乏相应的基础和前提，预算编制方案因为没有绩效考核的手段支撑而出现落实不到位现象。此外，由于两个部门缺乏必要的沟通和交流，使得预算管理和绩效考核在有效衔接方面出现裂缝。而由于人为主观因素等方面的影响，导致预算绩效管理制度的规范性不足，大大削弱了绩效考核的作用，单一、形式化的评价手段限制了预算绩效管理模式的顺利推行。

14预算绩效管理信息化水平落后，员工整体素质有待提高利用现代信息化技术实现企业管理的数据化，可以大大提高企业管理的精细化程度，对促进企业稳定可持续发展有重要意义。但现实中，由于资金以及思想意识等因素限制，很多中小工业企业在预算绩效信息化管理方面相对比较落后，部分企业仍然采用传统的手工方式进行预算编制或由人工来完成考核工作，这种陈旧的管理手段不但影响了工作效率，而且容易因为主观因素而使绩效管理缺乏公平性。新形势下要求企业员工不但有过硬的专业技术水平，还要有较高的职业操守，但很多中小企业在预算绩效管理人员配备上还比较匮乏，需要进一步加以解决。

2当前中小工业企业预算绩效管理模式实践探析21树立先进的思想意识，形成良好的预算绩效管理氛围

中小工业企业预算绩效管理模式推行缓慢的一个重要原因就是思想意识上的偏差。要想改变这种局面，必须树立先进的思想意识。①企业高层或相关主管部门领导要对预算绩效管理工作给予高度的重视和支持，只有领导肯定，相关规章制度才能顺利落实到位，预算绩效管理才能真正发挥实效；②中小工业企业要从战略的高度全面理解预算绩效管理的本质，不能片面地认为预算绩效管理只是某个部门或某个人的工作，要以动态发展的眼光看待预算绩效管理给企业带来的实质性的好处；③要在全企业上下营造良好的预算绩效管理氛围，预算绩效管理需要各部门配合沟通、需要全员参与活动，只有形成上下联动的良性循环，才能全面提高工作效率，实现预算绩效管理目标，因此，中小工业企业需要进一步加强管理，在企业内部形成具有凝聚力的预算绩效管理企业文化。

22完善企业预算绩效管理制度，构建科学的绩效考核体系①建立专门的预算绩效管理部门，负责企业整个预算绩效管理的日常工作，包括预算绩效管理制度的制定、实施、评价、监督以及反馈等多方面工作，做好各部门的沟通衔接工作，保证企业各项经营活动能够顺利开展；②不断完善全面预算管理制度，根据企业战略规划合理制定预算目标，确保预算与实际情况的差距最小化，坚守“求真务实”的原则，对预算管理中涉及的财务数据要确准确性和真实性，无论是从预算编制还是到最后的预算考评工作都要做到科学有效、实际可行；③构建科学的绩效考核体系，在评价指标的确定上既要考虑非财务指标又要考虑财务指标，既要考虑定性考评又要考虑定量考评，同时要有配套的奖惩制度，并充分体现出企业全面预算管理理念。

23加强预算管理和绩效考核的协同建设，确保实施的规范性①企业在制定预算目标之前，要对企业资金等各项内部资源做一个全面的绩效考评，进而采取先进的预算编制方式进行预算方案的确定，同时要充分考虑绩效考核的反馈结果，以不断对预算目标进行调整修改，以达到预算方案最优化；②通过规范的绩效考核体系可以直观的检查全面预算管理目标实现情况，有利于企业领导对企业发展轨道做出明确判断，同时通过绩效考核激励制度，可以充分调动员工积极性，有利于企业预算管理目标的实现；③在预算绩效管理规范性方面，除了借助信息化技术避免人为干扰外，还要建立一个相对统一、规范的考核标准，尤其是针对家族企业来说，要做到一视同仁，通过制定短中长期的分段目标，逐步实现企业的长远战略目标。

24借助信息化技术提高工作效率，加强人力资源的队伍建设对于中小工业企业来说，通过引进先进的信息软件实现预算绩效管理的数据化、现代化，不但可以大大提高企业管理的工作效率和质量，还可以有效削减企业经营风险，确保企业管理的规范性、统一性和科学性。通过建立计算机应用软件平台，可以对企业的各项经营数据进行实时动态的监测，进而实现企业预算管理与绩效考核数据化管理，不仅能够给企业领导制订战略计划提供有力的数据参考，而且也可以大大提升企业核心竞争力。此外，还要加强人力资源的队伍建设，预算绩效管理工作复杂烦琐，需要专业知识强、综合能力高的复合型人才，企业要不断引进优秀人才，并加强对其的培训指导，力争为实现企业预算绩效管理目标提供坚实的人力资源保障。

中小企业预算管理制度篇3

关键词：中小企业；预算管理；企业发展战略

中图分类号：F235 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2012）07-0080-02

20 世纪初，美国杜邦公司、通用汽车公司率先采用全面预算管理方法，近年来，这种现代管理模式日益被我国企业重视和应用。但在实践中，预算管理的推进存在着一些认识的误区和盲区，其科学性与合理性有待改进，企业的预算管理流于形式，不能发挥应有的作用。中小企业存在资金不足、市场占有率低、管理不规范、信息不透明等等先天性问题，要提高中小企业抵抗风险的能力，增加企业核心竞争力，必须在内部管理上下功夫。对中小企业在实行预算管理过程中的问题进行研究，有助于促进中小企业经营决策科学化，提高日常经营管理水平，提高企业核心竞争力。

一、中小企业预算管理的现状及存在的问题

（一）预算管理与企业发展战略脱节

现代企业是战略管理居于核心地位的企业，预算管理要依托企业战略，预算目标是企业发展战略的细化，是保证企业战略得以实现的有效手段和工具。然而，中小企业并没有充分认识到企业战略的重要性，在没有制定长期战略的前提下进行预算管理，导致只注重短期经济活动，忽视长期发展目标，预算管理常处于本末倒置的状态，预算管理无助于中小企业长期发展目标的实现，难以取得预期效果。

（二）认识片面，将预算管理视为财务部门的事情

预算管理是企业对未来一定期间经营、投资、财务活动等作出的预算安排，是一项综合、全面、系统的管理工作。然而，中小企业对预算管理的认识大多停留在财务预算上，没有把预算管理与企业经营管理活动结合起来，预算管理的观念淡薄，对预算管理认识不充分。

（三）重视预算编制，轻视预算执行控制

在进行预算管理时，中小企业财务部门作为组织实施预算编制的主导部门，保证了预算编制的合理性和准确性，目的也是为了指导未来的实践工作，但是编制完预算后往往就置之不理，或者执行的随意性很大，各部门之间信息交流不充分，不能对执行预算的过程进行有效监督，造成企业预算与实际经营活动联系不够紧密，降低了企业决策的针对性和有效性。

（四）严重的预算松弛，导致预算管理形同虚设

在中小企业内部，执行者基于个人或部门利益，为了规避风险和降低不确定性，人为地将预算确定在实际可达到的水平之下，从而加大了无效成本，阻碍了企业潜力的发挥，甚至扭曲企业的资源配置，压缩企业的利润空间，从而影响企业的整体效益和长远发展，预算松弛影响企业对预算控制与考核的客观性，为相关人员提供了降低努力程度和掩盖工作失误的机会。

二、存在问题的主要原因

（一）无明确的企业发展战略

企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。然而，中小企业发展过程中，由于自身条件、环境因素、经济因素及管理水平等条件所限，有些企业没有战略或是脱离宏观、行业环境，对行业中企业发展规律缺乏全面深刻了解，以公司历史经验或领导人直觉，依葫芦画瓢定一个所谓的战略，没有明确的方向，不知道往哪里走，并没有形成明确的企业发展战略。

（二）管理层预算管理意识淡薄

中小企业对预算管理的认识大多停留在财务预算上，没有把预算管理与企业经营管理活动全面结合起来，对预算管理认识不充分，企业管理基础工作尚不适应预算管理的要求。由于预算管理是财务收支预算基础上的延伸和发展，预算指标大多由财务指标构成，以致于企业的领导者及多数的管理者总是认为预算管理是财务管理的手段，应由财务部门负责预算的编制和控制。由于预算管理被认为是财务部门的事，因此由财务部门包办，导致部门间协调不够，组织体系不健全，预算管理内容不全面，限制了预算管理的科学性和权威性。

（三）缺乏系统的预算管理组织体系

中小企业在预算管理过程中，存在缺乏预算管理组织体系保障，预算管理比较松散，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系，缺乏整体规划，预算编制“虎头蛇尾”，无法落实预算编制的目标和对预算执行控制的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。

（四）注重部门利益，缺少整体观念

对组织而言，一种制度形成后，会形成某个既得利益集团，他们对现在的制度有强烈的要求，只有巩固和强化现有制度才能保障他们继续获得利益，哪怕新制度对全局更有效率。执行者故意夸大预算执行的难度，或是为争取到新的投资项目，在项目申报时压低支出预算，项目批准后又不断扩大投资规模，迫使管理层追加资金等等，从而使企业预算的有效性和权威性大打折扣。

三、解决以上问题的方法和建议

（一）预算目标战略化，实现企业战略与预算管理衔接

企业战略对于企业的长远发展非常重要，企业必须制定适宜的发展战略，在战略规划的框架下，在激烈的市场竞争中实现可持续发展。预算管理是对企业战略目标的具体落实与进一步量化，可以使得企业的战略目标更加具有可接受性、可实现性、可检验性和挑战性。企业在实施预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础，避免预算管理的盲目性。预算管理应密切联系市场动态，依托企业发展战略，以战略管理为导向、价值管理为主线，确定年度预算导向和预算主指标，企业的预算管理必须体现战略方面的要求，年度预算目标既要考虑该年度或短期之内的生产经营状况，更要考虑企业的长远发展。

（二）企业领导要重视并促进全员积极参与

预算管理是一种涉及企业组织各层次的综合预算体系，只有得到企业领导的高度重视和全员积极参与，才能将有关工作落到实处。首先，企业领导必须树立推行全面预算管理的决心和信心，高度负责地参与预算管理，率先服从预算的约束，积极主动地维护预算的严肃性，以坚定信念影响员工的态度和行为。其次，要树立全员的预算管理意识，动员全体员工参与预算的编制和控制，为更好的实施预算治理献计献策，只有企业全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们的建议得到重视，预算才易于被员工接受，才能不折不扣地执行预算，才能创造性地完成预算目标任务。预算管理涉及到一个企业的采购、生产、销售和服务等各个部门及整个业务流程，它又影响到企业的日常管理、战略目标的实现以及资金的营运，其地位非常重要，不仅需要企业的高层管理者亲自挂帅、严格把关，还需确定各单位、各部门的行政主要负责人为预算管理的第一负责人，以切实加强领导、明确责任、提高意识、落实措施，进而保证全面预算管理实施过程中各项工作得以顺利执行，同时也益于实施中各类问题的及时、有效解决。

（三）健全预算管理组织体系，提高预算控制力，奖罚分明

企业要取得预算管理的成功，要建立一个相互制约、激励的内部环境，为保证预算管理的权威性、科学性、规范性和有效性，有必要设立预算管理的决策机构、常设机构、业务归口管理部门，并协调、规划业务计划。预算编制、分析报告、绩效考核环节。另外，需要对企业创新文化进行培植，并通过采取各种有效的奖惩、激励机制来约束、控制广大员工的内在行为和调动其积极性、自觉性、主动性、参与性、协作性、创造性，进而实现预算管理上的创新。企业应当把预算的执行和企业员工经济利益相结合，做到奖惩分明，促进企业员工和企业之间形成权利义务相统一的共同体，从而最大程度地调动企业员工的积极性。

（四）采用先进的预算方法，加强审计监督

企业全面预算编制应当采用自下而上、自上而下、上下结合的系统编制方法。企业在编制预算时，应根据企业情况，选择采用零基预算法、弹性预算法、标杆法等预算方法。零基预算可以使得以前年度的松弛的预算不至于影响到以后年度的预算编制，弹性预算的采用可以保证预算具有足够的弹性以应付未来经营环境的变化，一定程度上消除下层管理者为保持预算弹性而制造预算松弛的动机，利用标杆法则可以在一定程度上抑制下级部门的预算松弛现象。预算松弛是企业内部会计信息失真的现象，企业应当利用审计的监督职能来防范预算松弛，有必要时，聘请注册会计师进行预算审计，内部及外部审计的监督职能的充分发挥，可以有效遏制企业的预算松弛情况，并且有利于在企业内培养一种诚实的道德氛围，让员工逐步自觉地从道德上拒绝预算松弛。

四、结束语

中小企业在施预算管理的过程中要转变观念，面对存在的问题，理清思路，围绕企业发展战略，建立健全预算管理组织体系，增强管理层对预算管理的重视意识，全员动员，积极参与，打破部门条块利益链条，集中优势资源，合理安排各种资源，从而实现企业价值最大化，有利于进行成本控制，有利于明确职能部门工作目标，有利于协调内部利益关系，降低生产成本，提高经营效益，提升企业配置资源的效率，提升企业员工的工作热情，促进企业和谐发展。

参考文献：

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[2] 刘向阳.如何打造全面预算管理的利器[J].施工企业管理，2009（10）.

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[5] 孙连才，宋丽萍.企业精细化管理基础：全面预算管理[J].新材料产业，2010（12）.

中小企业预算管理制度篇4

【关键词】小企业 财务预算

一、我国小企业推行和加强财务预算管理的必要性

财务预算是反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。它是现代企业组织运用现代管理理论和方法，围绕企业战略目标，以市场为导向，以经营利润为目标，以现金流量为中心，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动进行的计划和规划。

财务预算管理是西方发达国家企业中普遍采用的一种现代管理机制。近年来，这种管理机制的理论方法和成功经验日益为我国大中型企业所重视。而目前我国小企业财务管理工作总体上相对比较薄弱，财务管理方法较粗糙，因缺乏有效的预算管理机制导致企业财务管理失控进而引发企业财务危机的现象比较普遍。财务预算管理是具有全面控制约束力的一种机制，其核心是对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制。由于财务预算建立在对市场预测的基础上，而市场的不确定性和波动性又是我国小企业面临的最大挑战。因此财务预算管理对我国小企业建立现代企业制度、提升科学管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。

二、目前小企业财务预算管理中存在的问题

1、缺乏对财务预算管理的深刻认识，预算管理观念落后。目前，一些小企业在财务预算认识上存在许多盲区和误区，认为财务预算是财务一个部门的事情，财务预算就是财务收支计划的翻版；一些企业编制预算只是为了应付上级主管部门的要求或获得有关单位对本企业管理水平的认同，因此表面上制定有预算，而实际上预算无法得到有效实施和落实。还有一些小企业虽然认识到预算管理的有效作用，但实际工作中却并没有把预算管理作为实现企业发展战略的工具，而是作为调节管理者意向的手段。企业内部不同层次的管理者为了争取到对部门有利的预算指标，不遗余力讨价还价。有的故意做宽松的预算，目的是容易完成进而取得相应的奖赏；有的故意将预算做得很高，目的是显示能力，取得某种资格(经营、任职等)，一旦等完不成预算目标时，又以各种客观理由为借口为自己开脱。还有一些管理者并不关心预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而是以预算结果的满意度作为是否批准该预算的基础，使预算的科学性缺少保障，对预算实施也缺少有效的分析、控制和考核。观念的落后和领导的不重视使得小企业不可能形成健全的财务预算体系。

2、财务预算的编制问题。首先，预算工作决不是单一部门或单个人的管理行为。预算工作内容包括销售预算、成本预算、投资预算、利润预算、管理费用预算、现金预算、资本预算等等。可以说这些内容涉及到企业的业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面和各个部门，它们环环相扣，密不可分，构筑了整个预算体系。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析。而目前大部分小企业的现实情况却是：企业年度财务预算的制定似乎只是高层管理者的事情，与广大职工无关。财务预算被视为是一种纯财务行为，由财务部门关起门来做预算，企业各部门之间缺乏密切的协同配合，况且一些企业没有从本企业实际情况和特点出发采用适当的预算编制方法，预算编制时带有很大的主观性和盲从性。这种缺少科学性、可行性的预算编制方法是无法编制出实现企业资源最优配置的预算方案的，也无法使预算管理得到有效实施的。

其次，企业预算目标可分为总的预算目标和各层级责任预算目标，层级责任预算目标则是总预算目标的细化，它也是对总预算目标的支持。实际工作中，中小企业存在的问题一方面是对企业一定时期的战略目标缺乏明确的认识；另一方面是注重于总目标的制定，而对目标的分解缺乏细致的工作，以至于基层单位无具体标准可循；第三方面的问题是预算目标的时间分解问题，偏重于长期预算而不注重短期预算，一般企业都会在一个年度末制定下个年度的预算，即年度预算。但是对年度预算的完成却没有一个分阶段实施的具体方案，以致于日常工作无章可循，结果导致长期预算不能顺利实现，也不能及时纠正实际工作中出现的偏差。

3、财务预算的执行控制问题。执行不佳、控制不力是目前小企业在预算管理中存在的通病。一方面，一些小企业对各项预算指标没能做到系统细分，对财务预算管理责任单位的确定也不尽合理。因此预算指标的下达缺乏针对性和有效性，使得层级预算在企业中未能得到有效的贯彻落实，各部门往往因职责范围、管理权限不清等原因而引发扯皮现象；另一方面，小企业没有建立严密的预算管理组织机构强化对预算执行情况的跟踪管理和有效监督，这样就架空了预算控制的职能，导致预算指标的日常实施缺乏有效的控制。财务预算本质就是一种财务计划。计划与实际工作总是存在一定的差距，只有根据预算执行过程中反馈的情况来及时指导企业的生产经营行为，及时地发现问题，堵塞漏洞，才能保证预算目标的实现。再有，有些小企业在预算执行中不注意权限的划分和制衡，尤其对预算调整的权力不加以限制，使得超预算和无预算的项目由于预算调整权的滥用而照样开展，成本费用超预算的现象屡屡发生，因此使得预算对实际行为的控制作用严重受损，预算管理的严肃性无法得到体现。

4、财务预算的考核评价问题。对照责任目标通过考核评价可以掌握预算的运行状况、取得的成绩、存在的问题及环节，以及查找问题产生的根源；也可以确定各责任单位、责任人的责任目标及其与各项责任标准值的实现水平，以及不同责任单位或责任人对总预算目标的责任差异，从而为兑现奖罚提供依据。我国小企业的财务预算考核评价中的问题有：

（1）对非财务指标重视不够。财务指标大多以一定期间已实现的会计收益为基础计算，它作为考核指标极易导致决策者的短期行为；而且财务指标难以实现对过程的控制，具有反映的时滞性，易受多种因素的影响，一些不可控因素的存在往往会完全抹杀人的主观努力。

（2）企业在实际执行过程中往往对各责任单位责、权、利划分不清，可控不可控因素也不清楚，导致一些责任部门之间相互推卸责任，奖罚不明。例如，对成本中心而言，各车间为生产一定的产品，所投入的直接人工和原材料及可变性制造费用等是可控成本，考核时就应对该部分可控成本负责。而外部市场因素（如原材料价格的上涨）通常是成本中心所不能控制，那么因此而导致的预算差异就不应由其承担。

（3）考评的过程不能兼顾企业整体目标与责任单位局部目标。比如，销售中心只注重销售而不注重资金的收回，生产中心只注重产出的数量而不注重成本的节约和质量的提高，这都是只追求部门利益的体现。

三、完善小企业财务预算管理的对策

1、加强对企业预算工作的组织领导，完善预算管理的各项基础工作。首先是企业领导，特别是一把手要重视和关注财务预算管理工作。企业领导必须提高对实施财务预算管理的重要性的认识，要把财务预算管理作为企业财务管理的中心环节，与企业战略管理、薪酬业绩管理等，一并作为提升企业整体竞争力的重要手段。实践表明，由于财务预算管理涉及企业内部全方位、全过程、全员以及外部环境，预算管理的作用发挥好与否离不开企业重要领导的重视和支持。其次要加强对企业员工预算知识的培训，强化每个员工的预算意识，提高他们参与预算管理的积极性和责任感；第三建议有条件的企业应成立专门机构（如预算委员会）、配备专职或兼职人员来具体组织本企业的预算管理工作，包括负责拟订预算目标和预算政策；制定预算管理的具体措施和办法；组织编制、审议、平衡预算草案并报单位最高权力机构审批；组织下达预算；协调、解决预算编制和执行中的问题；考核预算执行情况，监督完成预算目标等等。将企业整个预算管理过程纳入制度化、程序化、规范化的轨道，使得整个企业的日常经济活动在预算目标的指导下有条不紊地进行，从而保证预算管理机制的有效运行。

2、加强预算编制工作的科学性和有效性。编制预算首先要客观把握现行预算的执行情况，总结以前编制预算的经验，同时要就市场情况进行调研与预测，把握企业生产经营活动产出与投入的市场行情，然后进行正确的决策，采用适当的公式与合理的算法来确定预算指标数。做到数据来源的科学可靠，以保证预算的科学可行。运用广泛的市场调查研究和先进的分析方法、分析工具来进行科学的预测和预算；做到由上而下和由下而上相结合的方式，采用二者结合的方式可增强预算工作的科学性，既能充分调动大家的积极性又能把握企业的整体目标；注意预算的细分化，注意各部门的协调配合。

3、加强财务预算执行的管理与控制。在预算的实施过程中搞好预算的责任落实，把预算目标层层分解，使责任单位目标明确；充分利用预算实施过程中反馈的信息，及时发现预算执行的实际效果及存在的问题，问题出现的环节及原因，然后针对不同环节与不同原因，进行分析研究，并采取适时控制对策；形成思想统一、全员参与的内部环境；掌握预算指标的适当性，使预算具有一定的灵活性和弹性。在确立各层次、各环节预算执行组织责任目标与奖惩标准时，既要有一个原则性的目标框架，指明必须要达到的基本责任目标与应遵循的基本要求，同时对一些细节问题，只提出一个总的指导性方针，由各预算执行组织灵活掌握。

4、建立有效的考评机制。财务预算的执行结果很大程度上取决于是否有切实可行的奖惩制度以及是否严格执行这一制度。否则，即使有符合实际的财务预算，也无法得到贯彻落实。因此，应结合各责任单位和责任人的预算责任目标制定公正、合理、有效的奖惩制度，并形成严格的考评机制，把预算执行情况与责任单位、责任人的切身利益挂钩，使之与企业形成责、权、利相统一的共同体。实践证明：严格的考评机制是预算目标得以有效实现的重要手段之一。考评机制包括建立考评机构，确定考评程序，审查考评数据，依照制度进行考评和执行考评结果。考评时应当坚持公开、公正、公平的原则，并通过建立综合评价指标体系，实现财务指标与非财务指标的应用相结合，市场化与内部化相结合，结果评价和过程评价相结合，整体目标和局部目标相一致。

【参考文献】

[1] 高莉:做好财务预算.规避企业财务风险.财会月刊.2005（7）

中小企业预算管理制度篇5

关键词：企业财务；预算管理

一、我国建筑企业目前存在的一些问题

我国建筑业主要包括房屋和土木工程建筑业和建筑装饰业等。目前,我国建筑企业数量较多,大中型建筑企业性质单一,其在企业属性、经营范围、组织形态、管理水平和技术含量等方面还存在着一些问题。

1、企业属性多样化。目前,我国建筑企业大多数都属于国有企业或国有绝对控股企业,其市场份额占绝大比例;许多中小建筑企业属于民营性质,其施工产值和市场份额等影响较小。

2、管理方式比较粗放。除几个大型国有建筑企业外,许多建筑企业基本上还是比较粗放式管理。投资者为了及早收回投资,导致建筑企业盲目赶进度、工期,忽视质量、安全等因素;大量工程转包、分包;材料的购进使用随机性强、浪费惊人;现场管理混乱;机械闲置浪费;员工整体素质也不高,劳动力技能偏低,管理水平迟滞不前。

3、技术含量不高。建筑企业,尤其是土建施工方面技术含量较低,安装工程相对较高,一些工艺技术比较成熟。土建工程在建筑企业中占有很大比重,一些单位使用原始施工工具还比较多、耗用简单劳动的员工也多。

这是由于我国建筑企业目前存在的上述问题,使得全面预算管理在建筑行业中的实施显得十分必要了。

二、建筑工程企业建立全面财务预算制度的意义

实施全面预算管理，首先要编制全面预算，而编制全面预算，最重要的前提工作是确定预算目标：预算目标是编制全面预算的主线和方向，也是整个全面预算管理系统运行的依据和灵魂，预算目标是预算期内建筑工程企业生产经营活动所要达到的目标和结果。它是以建筑工程企业目标和战略规划为导向，在市场预测和平衡企业内部各项资源的基础上，经过公司投资者、决策者、经营者以及内部各个预算执行部门反复协调、测算确定的。目前,全面预测在我国建筑企业中已有了广泛应用。

全面财务预算编制制度是建筑工程企业管理体系中的一个组成部分，它主要有以下重要作用：

1、全面财务预算使决策目标具体化、系统化和定量化。在现代企业财务管理中，全面财务预算到全面、综合地协调、规划企业内部各部门、各层次的经济关系与职能，使之统一服从于未来经营总体目标的要求；同时，财务预算又能使决策目标具体化。系统化和定量化，能够明确规定企业有关生产经营人员各自职责及相应的奋斗目标，做到人人事先心中有数。财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期特种决策预算与业务预算的结果，使预算执行情况一目了然。

2、全面财务预算有助于财务目标的顺利实现。通过全面财务预算编制，可以建立评价企业财务状况的标准。将实际数与预算数对比，可及时发现问题和调整偏差，使企业的经济活动按预定的目标进行，从而实现企业的财务目标。

3、实行全面预算控制是建立和完善建筑业内部会计控制的基本方法,在全面预算管理过程中,应根据建筑业实际情况建立一套完善而行之有效的预算控制体系,在明确责权利的基础上完善内部各责任单位的预算控制,围绕资金管理和成本管理及时反映和监督预算的执行情况,分析各因素对预算的影响,通过考核及时发现问题,保证预算管理和绩效考核有效结合,它对建筑企业的生存与发展很有益处。

三、建筑工程企业全面预算编制管理的范围

从财务管理的本质看，全面财务预算管理是综合性极强的价值管理。这种价值管理的特征与职能是其他管理所不能代替的。“企业管理以全面财务管理为核心，财务管理以资金管理为核心”的理论，是对财务管理特点和独特功能的深刻总结，已成为越来越多的企业所接受。

财务预算就是以货币形式表现，反映企业财务目标。控制企业财务活动，保障企业财务目标顺利实现的各种具体预算的有机整体。它包括营运收支预算、基本性收支预算、现金流量预算和资产负债预算，营运收支预算综合反映企业生产经营过程和财务成果。资本性收支预算反映企业统一核算范围的技术改造、小型基建、固定资产及无形资产购置和对外投资、偿还长期负债等的资金筹集和运用情况。现金流量预算反映企业现金收入、支出、余缺和融通情况，是以现金流量方式对营运收支预算、资本性收支预算的综合反映。资产负债预算是对实施营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算后企业资产负债情况。

企业的财务管理环境包括外部环境和内部环境两个方面，外部环境的构建主要依赖于政府政策的制定和相关机构的支持，而内部环境的构建，则主要取决于企业自身的制度建设。企业在自身财务制度建设方面存在的主要问题体现在：（1）没有建立严格的财务核算制度，会计资料的真实和完整性值得怀疑，账实核对、账证核对、账账核对在内的会计核算程序并不能得到保证，从而严重影响到会计资料的真实性和可靠性，进而使财务信息失去应有的经济价值。（2）内部控制和监督机制不完善。据有关调查显示，企业财务上的内部控制要么形同虚设，要么就根本没有设置。对会计职责的分工不明确，混岗现象普遍，即使是大型企业的会计职能分工明确，但没有严格的内部控制和审核程序，也无法形成对财务的严格管理，很容易造成资产的内部盗用和流失。

四、建立健全建筑工程企业全面预算管理工作的措施方案

建筑工程企业要结合经营和管理实际，抓紧确定本企业及所属子企业全面财务预算的编制程序、内容和范围，建立财务预算的报送与确认、执行与监督等方面的制度和规定，制订工作方案，明确分工，落实责任，保证企业财务预算管理工作顺利进行。

（一）为加强财务全面预算管理工作的组织领导，可成立企业财务预算管理领导小组或类似机构，主要负责拟订企业财务预算政策和目标，审议、下达企业财务预算及预算调整方案，监督企业财务预算的执行，协调企业财务预算编制和执行中的重大问题。

（二）为加强财务预算的日常管理，要明确企业财务预算的日常管理机构，在企业财务预算管理领导小组指导下，负责组织企业财务预算的编制、审核、汇总、上报、下达、报告等工作，协调企业财务预算编制和执行工作中的有关具体问题，跟踪监督和分析企业财务预算执行情况。

（三）建筑工程企业内部各业务机构和所属子企业为财务预算执行单位。企业财务预算执行单位应当在企业财务预算管理领导小组的统一指导下，按照企业年度财务预算政策和目标，认真编制本单位的财务预算，并严格执行财务预算。企业财务预算执行单位负责提出本单位财务预算方案，将本单位财务预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位，按照授权审批程序严格执行财务预算，研究解决财务预算编制和执行中存在的问题，根据企业生产经营发展实际，提出财务预算调整建议。

五、完善企业全面预算管理的建议

（一）建立有效的预算预警制度

全面预算管理作为一种管理机制，有一个目的是通过其作用的发挥，将非正常的经营活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。对预算内事项、超预算事项、预算外事项以及反常事项，公司可以通过各分公司财务核算的实际情况与预算比较得出是否超过警戒线的情况，对于有超预算、无预算开支的情况，要及时按相关规定处理。预算控制，重点、难点都是运输生产过程中的成本控制，生产过程中的节约是最大的节约，生产过程中的浪费是最大的浪费，生产的高效率才能降低产品的成本和提高企业经营效益。对生产过程中的超预算、无预算开支等预算管理过程中出现的问题，分公司、总公司通过制定预算管理预警制度及时发现并及时督促相应部门改正，找出问题的原因并做出分析，让不合理支出胎死腹中。最终达到实现预算管理的目标。

（二）制定严格的预算考核和激励机制

预算的编制仅仅是预算管理的开始，要充分发挥预算管理的作用，就要建立预算的考核制度。对预算执行结果进行监控、分析和考核，要有强化预算和预算考核、奖惩并重的观念，所以必须健全公司的预算考核制度和内部控制制度，建立、完善全面预算考核体系，保证并督促各项经营任务、指标的完成。公司可以通过制定的严格的预算考核制度来量化目标、明确责任。这个考核体系应该包括全面预算的编制、全面预算的执行、全面预算的控制、全面预算的分析和考核等方面，并纳入公司生产经营责任制考核体系，以公司各预算执行单位为考核对象，以预算目标为考核标准，以预算完成情况为考核核心，通过实际情况与预算目标的比较来评价各预算责任中心的工作业绩，并制定相应的奖励和惩罚机制，使工作业绩与利益挂钩。一来可以肯定预算执行情况良好的分公司，又可以找出预算执行过程中出现的各种问题，以便各分公司、各部门找出原因，督促其改正并提高预算编报质量。二来可以防止无预算开支，随意修改预算项目等违纪行为的发生。第三通过对分公司利润等关键指标实行“一票否决”等硬性规定，对各分公司实施公正的奖惩，既可警告、处罚预算管理执行不利的分公司，又对预算执行良好的分公司实施奖励，这样可以充分调动全公司、全体员工的积极性、主动性，使全面预算管理真正成为有效的管理机制，以确保公司战略目标的实现。否则预算管理就会流于形式，失去控制，无法发挥相应的作用。

（三）着力做好财务全面预算的管理工作。

建筑工程企业全面预算编制的组织领导是一个重要问题，对此，企业可成立企业财务预算管理领导小组或类似机构，主要负责拟订企业财务预算政策和目标，审议、下达企业财务预算及预算调整方案，监督企业财务预算的执行，协调企业财务预算编制和执行中的重大问题。要加强财务预算的日常管理，要明确企业财务预算的日常管理机构，在企业财务预算管理领导小组指导下，负责组织企业财务预算的编制、审核、汇总、上报、下达、报告等工作，协调企业财务预算编制和执行工作中的有关具体问题，跟踪监督和分析企业财务预算执行情况。

除此以外，企业财务预算执行单位应当在企业财务预算管理领导小组的统一指导下，按照企业年度财务预算政策和目标，认真编制本单位的财务预算，并严格执行财务预算。企业财务预算执行单位负责提出本单位财务预算方案，将本单位财务预算指标层层分解，落实到各部门、各环节和各岗位，按照授权审批程序严格执行财务预算，研究解决财务预算编制和执行中存在的问题，根据企业生产经营发展实际，提出财务预算调整建议。

参考文献：

[1]张蔚虹刘立. 建筑企业全面预算编制探析[J].现代物流.2007(2)

[2]韩瑞宾.以全面预算管理加强现代建筑企业内部控制[J].商业会计.2009(7)

中小企业预算管理制度篇6

[关键词]中小企业；预算管理；问题与对策

[中图分类号]F8123[文献标识码]A[文章编号]2095-3283（2014）01-0130-03

[作者简介]李志花（1987-），女，河北邯郸人，硕士，研究方向：财务管理；刘影（1963-），女，黑龙江哈尔滨人，研究方向：企业管理。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评和激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法，是企业管理的核心部分。“凡事预则立，不预则废”。 企业实行预算管理及建立预算管理体系，可以促进企业经营计划的实施，减少经营风险和财务风险，对于提高企业经济效益，规范企业经营管理行为，增强企业核心竞争力，合理分配企业资源都有着十分重要的意义和作用。

一、预算管理流程与内容

预算管理流程主要包括以下三个方面：

（一）预算的编制

预算的编制是预算管理的首要任务。如果没有精心制定的预算编制程序，全面预算管理各阶段的工作也就无从开展。从编制流程来看，企业预算的编制过程有自上而下、自下而上和前两者相结合三种方式。自上而下的预算编制方式，即由高层管理者依据企业的总体规划确定总预算体系和总预算指标，从上而下逐级下达，落实到各级管理部门和各个员工。但这种预算编制方法不利于调动企业各部门积极参与，削弱了预算管理的有效性。自下而上的编制方式，即由各个管理部门的员工制定分预算指标，然后再汇报给高层管理人员。在实践中，单纯采用自下而上的编制方法也存在着不足：在缺乏统一方针引领的情况下，各部门编制的预算统一性差，不利于企业长期战略目标的实现。因此，企业应当按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行预算编制。在充分考虑适应市场或企业内部环境的情况下，这种编制预算的方法需要企业上下各部门间的双向沟通与协调，根据企业的战略规划来编制。另外，企业还可根据自身的发展特点以及充分考虑各种影响因素后，选择适宜本企业的预算编制方法。

（二）预算的执行和控制

在年度预算实施中，企业各部门都要严格按照预算额度指标来展开各项经济活动。在企业预算执行的过程中，为使企业的经营情况可以顺利地上传下达，从而降低预算差异，预算执行中应有相应的保障体系。首先应建立完善的信息沟通体系，使信息与管理人员相匹配，以确保经营活动顺利进行。其次，企业需要制定切合实际的经营目标，这样才能够制定出适宜的预算管理目标。第三，企业应建立健全预算执行管理制度体系和创造良好的文化氛围，这样可以减少高层管理者和员工之间的矛盾，从而加强沟通和交流，规范企业预算管理。在企业进行预算控制的过程中，应综合使用财务指标和非财务指标，通过不断地对比实际指标和预算指标的差异，分析差异产生的原因，制定解决方案，使企业通过预算控制机制，减少经营损失、降低财务风险、增加利润。

（三）预算的考评和激励

预算考评是实现企业管理控制职能的重要工具。对于预算考评，企业首先应明确考评办法，制定相应的考评指标和方案，并定期对预算的结果进行严格的考评。在实施预算考评的过程中，预算考评指标的设定是一个重要环节，考评指标的设定要让员工清晰明了，企业对员工的要求是什么，员工将如何开展工作和工作业绩将达到的标准，以及他们将来所获得的报酬是多少。当然，考评指标的设定要具有科学性、合理性和可行性，这样才能保证考评结果的公平合理。另外，预算考评不仅是为了比较实际指标与预算指标的差异，分析原因，改进今后的工作，也是为了对员工实施公平的奖惩，调动他们的积极性，促使他们努力工作，最终企业实现经营战略目标。

二、中小企业预算管理中存在的问题

（一）预算管理观念滞后

从我国中小企业的预算管理实践来看，很多企业的高层领导以及基层人员对企业预算管理观念滞后，对于预算管理的认识仅仅停留在“降低成本，增加效益”上。在实际工作中，有些企业中的高层领导及基层管理人员认为预算管理只是财务部门的工作，而与其他部门无关，导致各预算部门的工作难以衔接，从而难以有效地实施企业预算管理。有些企业高层领导只关注利润等综合预算指标，只考虑企业短期利益，没有制定长远的目标规划；只强调经营活动的财务成果而忽视经营活动的过程及细节。在这种缺乏整合思想和总预算理念的情况下，影响了预算指标的执行效果，各部门之间的利益关系也将受到影响，最终使得预算无法全面、有效实施。

（二）预算缺乏明确的战略指导

传统预算管理的最终目标是实现利润最大化。利润最大化虽然能够使企业获得一定收益，但是它不仅没有考虑企业的远景规划，而且忽视了市场经济条件下最重要的风险因素。目前，许多中小企业没有认识到企业战略目标对于企业的重要性，其预算目标缺乏企业战略导向性。在此前提下编制的财务预算，使企业在忽视长期发展目标，只追求短期经济效益的情况下，面临较大的财务风险，难以提升企业的核心竞争力和价值。

（三）弱化了对人的预算行为的约束

在中小企业中，预算的编制和控制都是和人的行为有关的。在预算实施过程中，下级的主要目的在于借助企业的目标来实现个人的目标。所以，下级在规避一些不确定风险的情况下，为了更快完成预算指标，同时实现个人的利益最大化，会制定一些较为宽松、较容易实现的预算目标。这种“预算松弛”的现象会阻碍企业健康、有序地运行。另外，预算指标是由高管层确定的，基层部门必须无条件地服从和执行。这就使得在预算执行过程中，上级管理者拥有与预算相关的信息而下级管理者不拥有，这种信息不对称会产生道德风险和逆向选择问题。而且还可以使下级管理人员产生被动、消极和抵触情绪，以至在员工和管理者之间以及各级管理者之间滋生不信任感，从而减缓了预算管理工作的整体实施。

（四）缺乏有效的考核与激励机制

在很多中小企业预算管理活动中，存在着考核和奖惩机制落实不到位的问题。一方面，考核评价指标的选取不合理。大多为财务指标，忽视了非财务指标的应用，没有形成综合性的评价指标，从而中小企业不能对经营活动进行整体、全方位地评价。另一方面，被考核方过多强调个人目标实现程度的大小，而忽视对企业战略目标所做的贡献大小；考核方带有太多的个人感情去评估被考核方，考核后又没有相应的奖惩和激励措施，使得考核工作流于形式。

三、优化中小企业预算管理的对策措施

（一）提高重视和参与度，完善预算管理体系

预算管理是一种“全员、全方位、全过程”的管理活动。首先，预算管理需要企业高层领导的重视和参与，而且要求他们在预算管理的整个过程中凭借其权威性加以推动，使得预算管理取得预期的效果。其次，预算管理需要企业各部门的配合。各部门作为预算的执行组织，要相互交流、合作，以确保预算目标的实现。第三，管理层要鼓励各级员工参与预算管理工作，全面提高效率。同时应建立专门的预算部门负责整个预算的制定、执行、控制、评价与考核，促进企业的日常经营活动有序进行。

（二）坚持以企业战略和市场为导向，科学制定预算目标

企业要树立“以企业战略为基础”的理念，使日常预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。战略预算管理体系不仅仅重视企业的财务状况，而且要以企业发展战略目标实现情况为考察核心。这样，企业可通过战略预算管理促使企业管理层从企业实际情况出发，重视并推动全面预算管理，分析企业所处的市场环境和竞争对手等情况，根据企业发展战略制定合理的预算目标，使企业预算编制、执行、控制等各个环节落到实处。与传统预算管理不同，战略预算管理重点分析企业所处的市场环境和竞争地位，将之视为企业与市场关系的纽带，并作为企业适应市场的管理手段。另外，战略预算管理有利于企业长期发展目标的实现，有利于企业紧密结合实际，积极适应市场需求。企业在实施预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算。

（三）重视人的因素对预算管理的影响

预算与人的行为密切相关，是不同利益相关者之间的博弈。人的行为的影响贯穿预算管理始终。因此，重视人的因素对预算管理的影响，是预算管理成功的关键所在。要真正提高企业的预算管理水平，企业经营管理者就必须研究员工的心理特征，尊重人的个性，注重满足员工的需求。因为，预算管理只是手段，不是目的，预算管理的中心仍然是人。人是预算管理的真正主体，更是有效执行预算、实现预算目标的根本所在。只有将人本管理和预算管理有机融合，才是有效实施全面预算管理，实现预算目标的根本保证。

（四）加强中小企业预算考评和激励体系建设

预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。企业建立预算管理考核评价体系时，既要有财务性指标，也要有非财务性指标；既要有定量指标，又要有定性指标。只有这样，才能对被考核方进行综合、全方位的评价。严格考核是为了将预算指标值与实际执行结果进行比较，找出差异，分析原因，解决问题，也是对员工实施公正的奖惩制度的依据，并且还要建立相应的健全激励机制，充分调动员工参与预算管理的积极性，实现企业与个人的和谐发展，确保企业战略目标的最终实现。

四、结语

综上所述，企业预算管理已经成为现代企业管理重要的一部分。有效的预算管理，是企业规划战略目标、控制日常经营活动、分散财务风险以及优化资源配置的重要手段，是提高企业经济效益的有效途径，是现代企业实现可持续发展的必要措施。因此，研究、探讨和建立适合现代中小企业发展的预算管理体系，是中小企业管理创新的需要，是企业管理的一个重要课题。企业管理者要提高对预算管理的重视程度，对预算管理进行全面系统的分析，从而促进企业可持续、健康发展。

[参考文献]

[1]李心合企业财务控制实务前沿[M]中国财政经济出版社，2004

[2]侯龙文，侯岩，何瑛现代全面预算管理[M]经济管理出版社，2012

中小企业预算管理制度篇7

关键字：中小企业；预算目标；预算管理

Abstract :With the deepening of reform and opening up and market perfecting the system， the SME environment facing tremendous changes that have taken place Many SMEs have realized that the comprehensive budget management in enterprise management of the importance of and actively exploring the ROC budget management mode， scored great achievements. However， at present， SMEs in China， not only in the budget concept errors in the budget basis， decision-making mechanism， there are still obvious flaws， therefore， new concepts， correct choice of budget targets establish a scientific decision-making system， and establish its own characteristics that suit the budget management and control system， to play computer in budget management's role is to strengthen the SME budget management， enhancing the management level lies.

Key words : SME; Budget; Budget management

杨孝念在《建立中小企业预算管理体系初探》一文中认为如何利用先进的预算管理理论，建立符合中小企业特点的预算管理体系，以实现合理的资源配置、更好地规划经营活动、控制成本，在竞争的市场环境中获得持续的高速发展，是摆在中小企业厂长经理面前的一个课题。顾雪春在《中小企业的预算管理与责任会计》一文中认为通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。胡亚敏在《中小企业预算管理中存在的问题与对策》一文中认为我国中小企业要在全球市场经济的激烈竞争中立足、发展壮大，当前势必应首先解决企业自身的预算管理过程中存在的某些问题。谢阳春在《预算管理及其在我国企业中的运用》一文中认为全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。单仁慧在《企业成功实施全面预算的几个关键环节》中认为全面预算一旦经过审批、下达，开始执行之后，就成为企业日常经营活动的“宪法”，必须以预算为标准进行严格的执行控制。于增彪在《现代企业预算编制起点问题的探讨》认为各单位编制的全面预算必须做到实事求是，符合各单位实际情况，不能弄虚作假。刘波在《实行预算管理相关问题分析》认为财务预算体系按预算内容可分为收入预算和支出预算两部分，任何一种完整的预算都包括收入和支出两个方面，两者相互依存，不可偏废，共同构成预算整体。张岳麓在《企业内部控制的创新》认为为保证预算目标的顺利实现，各级预算单位还应定期召开预算例会，以及采取建立预算执行通报制度等多种形式。

引言

二十世纪初，社会生产力水平的不断飞跃发展，社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争，促使发达西方国家的企业加强企业内部管理和控制，为提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而逐渐形成了以全面预算管理为重要组成部分的企业内部管理制度。经过几十年来的发展和演变 全面预算管理已发展成为一种现代企业管理模式，可以说，是否应用全面预算管理关系到企业是否能成功地进行可持续性发展和综合能力的提高。

一、中小企业预算管理概论

（一）预算管理的内涵

中小企业预算是通过对中小企业内外经营环境的全面分析，在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等多种形态反映企中小业未来一定时期内的投资、生产经营及财务成果等的一系列计划与规划，预算管理则是利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行配置、控制、反映与考评等的一系列管理活动，并借此来提高中小企业的管理水平和经济效益。

（二）预算管理的特征

1、以财务管理体系为保障

财务管理工作为预算管理工作提供可靠的依据和实施控制的基本手段。不仅前一年度各种业务的财务信息是编制未来年度预算的基础数据与信息资料，而且只有通过财务人员的协助，才能紧密跟踪预算执行过程，及时向管理者反馈有参考价值的预算执行情况分析，发现问题及时解决。因此，预算的编制、执行、控制及结果的考评等一系列过程都离不开财务管理体系。

2、指导性

为更好地体现中小企业未来的发展趋势，预算管理的各个环节都应具有指导性。预算编制必须根据单位内各项事业发展的未来需要与其自身具备的财力做好人、财、物的综合平衡，预算编制完成后，应坚决执行，发挥其指导性作用。一年的预算即将结束时，需要对本年的预算编制及预算分配执行情况进行分析和研究，为来年的预算编制及执行提供理论和实践经验，以增强下一年度预算管理的预见性。

3、动态性

预算应有一定的稳定性，但还要根据具体环境特点使预算的设计符合组织的实际情况，实行动态管理。如在采用固定预算方法的同时，在环境不稳定的情况下，可采用弹性预算的方法；由于未来经济活动的不确定性，可以将长期预算与短期预算相结合；为避免在预算执行过程中的短期行为，可采用滚动预算方式；还可在预算编制中划出一部分经费用于解决一些不可预测因素造成的困难和问题；若遇到事业计划有较大变动或有大型修缮工程项目时，预算也要做合理调节。这些内容从不同方面体现了预算管理的动态性。

4、综合性

预算管理的综合性主要体现在预算管理的内容上。在实施过程中，凡是会影响目标实现的业务、事项，均应以货币等计量形式在预算中具体加以反映并进行管理。要实施完整的预算管理，就必须将预算起点、预算依据、预算编制过程与方法、预算组织与控制、预算考评等内容贯穿到每一个单位、部门或个人，利用预算管理，达到单位内部管理“纲举目张”的效果。

5、约束性

在预算管理过程中，各个程序和环节应具有约束性，任何部门和个人　都不能随意进行调整和更改。因此在实际中，要求通过提高预算管理的法律地位、增加预算指标分配和预算调整约束性、消除长官意志、对预算财力的使用实施有效的监督等措施，增强预算管理的约束性，这是逐步提高预算管理效率和管理效益的关键条件。

二、我国中小企业预算管理中的现实问题

（一）预算管理的思想观念有偏差

1、为预算而预算。中小企业往往比其他企业更能认识到预算管理在其企业管理中的有效作用，并把是否实施预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，尚缺乏深刻的理解。不少中小企业为了在管理水平认定方面能得到有关部门和单位的认同，纷纷实施预算管理，并制定了一系列有关预算管理的制度性文件。

2、认为编制预算属纯财务行为。预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。随着管理计划性加强，预算逐渐受到管理层的重视。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。

（二）预算依据不充分

1、预算缺乏中小企业发展战略的明确指导。没有发展战略环境下的预算管理，往往出现短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的中小企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、季度和月份预算的推行无助于中小企业长期发展目标的实现，并且企业预算编制出发点也不尽相同，这样的预算管理难以取得预期的效果。

表:

预算编制出发点情况

类别

产量

销量

目标利润 上级任务 其他

企业数(%) 34. 9

55.6

63.5

20.6

6.3

2、预算往往经不起市场的检验。由于预算管理中存在封闭心态，预算管理过程往往忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与中小企业的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受，经不起市场检验的预算制度很难有效地在中小企业中实施。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使中小企业的预算工作难以推行。

3、预算与中小企业的实践活动相脱节，编制的预算缺乏必要的客观性。很多中小企业以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对中小企业的未来活动作评估。如果中小企业及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可接受，在中小企业及其各部门的活动变化较大或扩张速度较快时，用上面的办法制定预算，会使预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效基准，这样的预算管理制度肯定效果不佳。

4、执行预算缺乏有效的考核与激励措施。考核和奖惩措施落实不到位己经成了影响中小企业预算目标无法很好实现的重要原因。在预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。[论文 ]

（三）预算编制方法过于模式化

预算编制是中小企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法，不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数中小企业均采用增量或减量预算编制方法，原因主要有三个方面:（1）增量或减量预算的编制简便；（2）给预算确定中的讨价还价行为留下空间；（3）承认历史水平的合理性。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

转贴于 （四）预算审查批准中的非客观性因素影响较大

1、决策层多以预算结果满意度作为是否批准该预算的主要依据，只要预算结果在决策层可接受的满意程度之内，预算就会被批准。这实际上是形式主义在预算管理中的表现，不符合预算管理的本质要求，满意度的高低无法衡量，带有很大的主观成分，也容易产生腐败。为了使预算能真正起到细化战略管理的作用，预算的审批应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与中小企业预算制度规定的原则和方法吻合。也就是说，预算审批应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果。

2、对预算的准确度期望值过高。预算是中小企业对未来行为的一种计划安排，在预算确定中体现为一系列的具体指标，这些指标尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计，但实际执行结果与预计指标仍存在差异，甚至差异很大。管理层总是希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好是能吻合，能够不偏不倚地落实既定方针。但执行的结果往往是:要么远远超过预算指标，要么大大低于预算指标，很少有中小企业能够使预算指标同实际执行结果接近或吻合。如何使预算指标真正起到目标导向作用，并减少乃至取消讨价还价行为，是管理层非常头痛的事情。

3、管理部门的预算考核只注重费用节约额

许多中小企业尽管实施了预算管理，但对管理费用的支出仍实行预算控制的办法。由此大多数认为，对管理费用实施预算管理主要目的就是能通过预算控制费用，以使费用支出不超过预算。在这种指导思想下，很多中小企业都规定了管理费用超支或节约奖惩办法。但导致的结果是，有些管理部门为了节约费用，得到相应的奖励，削减了一些必要的活动。从而产生了减少工作，多得奖励，消极怠工的矛盾现象，这与实施管理费用预算控制的目的相违背。进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，只有在百分之百完成各项管理活动情况下节约费用才可获得适当的奖励。

三、完善我国中小企业预算管理的对策建议

（一）更新中小企业预算管理的理念

1、确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念，使日常的预算管理成为中小企业实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的有效手段。因此，中小企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使中小企业各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。

2、确立“面向市场编预算”的新理念，使预算指标经得起市场的检验。中小企业总预算的基础是销售预算，只有预计的销售额确定了，一定时期的生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、间接制造费用预算、期间费用预算、预算资产负债表、预算损益表和预算现金流量表等才能最终确定下来。而且，为了应对市场的变化，中小企业制定的预算指标值应该具有一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有余地，减少过大的预算刚性给预算管理工作带来的风险。如中美史克公司在国家发出禁止销售含PPA的药物通知后，其核心产品康泰克陷入危机，但公司马上调整预算投入研发，试制成功了用PSE取代PPA的新康泰克，使得企业重新焕发生机。

3、确立“面向未来和基本活动分解编预算”的新理念，使预算指标客观公正，易于被企业的员工接受。中小企业的活动是收入的源泉和成本费用的动因，中小企业未来的活动则是中小企业预算数值大小的直接决定因素。以中小企业未来活动的预测为基础，并将这些活动在各单位、部门之间进行合理的分解，才能使中小企业的预算指标接近实际状况，使预算管理工作的控制与激励作用得以发挥，从总体上减少无效活动的发生，同时又保障中小企业各项增值活动的顺利实施。

（二）科学编制预算

对于小规模企业或者业务比较单一的中小企业，可以仅就管理和控制的重点编制预算。具体地说，预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定中小企业经济效益高低的关键因素。制造成本和费用的控制也是中小企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是中小企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在中小企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。

从预算编制方法的选择来看，随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也不断发展，形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列。中小企业在编制预算的过程中，应根据自己的外部环境及企业的预算水平进行选择。对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的中小企业，应尽量采用弹性预算；而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。另外，中小企业预算水平也是选择预算编制方法需要考虑的一个重要因素，预算水平较高的中小企业可以选择较为先进复杂的预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的中小企业，则尽量从编制简单易行的预算开始（如固定预算），以防引起工作的混乱。

（三）建立科学的预算管理决策体系

设置预算委员会是提高决策水平的重要途径。预算委员会是由各个主要职能部门的经理组成的，由首席执行官担任主席。这个委员会的工作是使中小企业内各部门甚至部门内各员工专门信息的交流更为方便，并使各单位和部门就基础假设达成一致。从根本上说，只有经过预算委员会的审批，才能接受一项预算或预测数据。

对于周期性明显的中小企业，可以采用周期预算来编制长期预算，以便与企业的周期战略管理策略相适应。一方面，以企业周期作为预算编制的基础，能使中小企业在对未来进行预测时明确中小企业编制预算时所处的周期阶段，从而根据中小企业环境和企业活动的周期性规律，对中小企业的未来环境和状况进行预测，这样才能使预算更加符合中小企业的实际情况。另一方面，战略管理的一个重要实现方式是实行周期战略。这就更加要求中小企业以周期为基础来编制预算。在以周期为基础编制预算时，主要针对的是企业生命周期，因为经济周期、行业生命周期属于企业的外部环境因素，而产品生命周期则属于企业经营活动规律的一个组成部分，只有生命周期是对企业整体行为规律的描述。

（四）正确理解预算管理与绩效的关系

预算是一种系统的方法，用来分配中小企业的财务、实物及人力等资源，以实现中小企业既定的战略目标。中小企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支。预算本身并不是最终目的，更多的是充当联系公司战略与经营绩效的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控中小企业所属各单位、部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。中小企业的经营管理是一个复杂系统，要与中小企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的中小企业业绩控制系统，预算才能够充分发挥其战略监控的作用。

（五）建立适应自身特点的预算管理控制系统

1、科学构建预算控制组织。①建立分级预算控制体制，中小企业除了必须建立和完善一级预算以外，对于一些重要的单位和部门的预算和项目预算，应该将预算项目进行进一步的细化，建立二级预算，并正确划分各预算归口管理部门，这就需要对中小企业进行组织再造和流程再造。②健全预算反馈机制。预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应该与中小企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。③将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来，提高预算的准确性和效率性。

2、完善和创新预算控制评价分析与信息反馈机制。从评价指标设计来看，影响中小企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素，还包括非财务因素。因此，在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映中小企业战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。从评价方法来看，评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握，针对不同的分析对象采用不同的方法。

结束语

随着现代公司制的诞生以及所有权与经营权的两权分离，预算管理发展迅速，目前已成为西方企业所普遍采用的一种管理方法。我国自改革开放后，市场经济蓬勃发展，企业生产经营规模不断扩大，迫切需要高效率的管理方法。正是在这一背景下，预算管理作为协调、控制企业内各职能部门经济活动的管理方法逐步为人们所认识并受到重视。在当前挑战与机遇并存的情况下，中小企业只有脚踏实地搞好预算管理与控制。凡事预则立，不预则废，只有做好企业预算管理，才能确保决策目标实现的持续化与高效率性，确保中小企业的持续健康地发展。

参考文献

[1]杨孝念.建立中小企业预算管理体系初探[J].中国西部科技，2006，35.

[2]顾雪春.中小企业的预算管理与责任会计[J].企业管理，2004，6.

[3]胡亚敏.中小企业预算管理中存在的问题与对策[J].企业经济，2003，5.

[4]谢阳春.预算管理及其在我国企业中的运用[J].郑州轻工业学院学报，2005，9.

[5]单仁慧.企业成功实施全面预算的几个关键环节[J].黑龙江交通科技，2006，4.

[6]于增彪.现代企业预算编制起点问题的探讨[J]，会计研究，2002，3.

[7]刘波.实行预算管理相关问题分析[J]，保险研究，2006，3.

中小企业预算管理制度篇8

论文摘要：概述了国内、外预算管理理论和实践情况以及国内个业财务预算编制的原则、预算管理的基本内客和应用体会。

企业预算管理的意义

    实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要现代企业是组织社会化大产一产的营利组织是市场经济的卞体。为了求得企业的产存、盈利和发展必须强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能实施预算管理刁能让所有职能部门和所属单位的日标与企业整体日标趋同。囚此实行预算管理是企业管理的迫切需要搞好企业预算管理并在管理中产产一效益是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。

    实行财务预算管理是产权制度变苹的必然选择

    随着我国经济体制改苹的小断深入企业产权结构发产一了变化出现了分散的多元化的投资者群体。分散投资者小仅关注企业当前的经营成果而且关注企业未来的发展前景小仅关注企业当前实现的利润而且关注企业未来的营利能力和发展能力小仅关注利润的总额而且关注利润的质量。在这种情况下为了适应投资者的需要经营者对企业的控制和规划当然也要从经营结果利润预算扩大到经营过程业务预算和资金预算并进而延仲到经营质量资产负债预算和现金流量预算。

    实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制

    企业的财务活动小是简单的资金收付活动而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等在内的十分复杂的活动。现代企业的财务管理小仅要对小同的投资方案进行比较和选择还要为企业的产卜产经营活动筹措资金以及对资金的日‘常运用进行管理。囚此企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验预算管理是市场经济条件下现代企业实施财务答理的有效机制。

此欠发达地区项日吏为丰富这此活动都是人们自发进行的没有严格的规章制度但也是体闲的一种方式具有很高的健身价值和健身功能。所以要组织一此机构对这一部分把这此体育文化发掘出来然后规范其健身的形式充分发挥其群众性、简易性、多样性等特点加大人们对健康体育的认识。

实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要

    在市场经济条件下企业存在的日的是追求利润企业财务管理的日标是使企业和投资者得到最大限度的财富即满足资本利润最大化的要求。要使资本真正能够实现利润最大化的功能就必须建立和完善资本经营机制必须促使企业按照资本经营机制的内在要求进行运作一泛有效地进行资本经营。预算管理是在科学经营预测与决策的纂础上围绕企业战略日标对一定刊期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划使产一产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动以实现企业理财日标的有效管理机制与资本经营机制的内在要求是一致的。囚此实行预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要。企业要进行资本经营必然要引入财务预算管理机制。

    实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径

    企业在实现财务日标的过程中要解决的关键问题是把市场需求与企业内部资源有机地结合起来。通过预算管理可以合理配置企业内部资源以保证最大限度满足市场需求民期在市场上获得最大收益。

国外企业预算管理理论及实践现状

    预算管理在西方国家的企业应用极为普遍尤其是在美国、日本及西欧大多数企业都利用预算进行管理预算管理被视为企业实现管理控制与评价的有效办法。小同的国家其运行模式也有所小同。美国企业的预算般是山高层管理者做出预算过程是自上而下地进行编制预算刊卞张销售预算的编制优光于部门预算的编制并采取在销售预测到部门预算编制过程中加以说明的方法。这种模式对外界环境的变化反应较快责任比较明确但小利于调动巾、纂层答理人员的积极性而日本的企业预算一般是山集体做出也是光确定公整体的纲领性的利益计划以此为依据设定预算编制方针再根据预算编制方针来编制预算编制过程是自上而下与自下而上的多次协商和侧究是一种典型的参与型预算。日本企业的预算方式能集中答理者的智慧考虑问题也比较周到囚而推行起来比较容易产产一的实际效果也比较好。

    从运行模式上看西方企业预算答理是与企业发展战略紧密结合的多数企业都设有专的构对市场进行预测和制定预算并特别注意编制体现企业今后发展的中、民期预算。

    现今西方国家的企业集团仍将预算作为实现答理控制和对公!经营业绩进行评价的卞要依据在企业集团山于卞要决策者没有其他可行的非正式控制具囚此吏加强调满足预算的要求答理理论界和实务界也在小断地对预算答理进行吏深入的研究以使企业预算答理能够吏加适应复杂多变的市场环境。

我国企业预算管理发展阶段

    计划经济刊期的预算

    计划经济刊期纂于我国财政预算制度企业的产一产、销售等个部被纳入财政预算在国家的计划经济体制下运行。这刊的企业预算答理完个与财政预算融为一体企业预算只是附属于国家财政预算而成为国家财政预算的一个组成部分没有形成自已完整、独立的预算答理系统。

世纪年代后期我国部分企业开始实行定额答理年代又推了班组核算答理及至年代又推行了内部银行、责任会计制度及经济责任制、个面质量答理、市场预测、日标答理等企业答理方法对强化企业答理起到了的积极作用。

    引进光进的答理制度

    改苹开发以来西方国家的企业现代答理理论被引入国门世纪年代初期西方的此欠发达地区项日更为丰富这此活动都是人们自发进行的没有严格的规章制度但也是体闲的一种方式具有很高的健身价值和健身功能。所以要组织一此机构对这一部分把这此体育文化发掘出来然后规范其健身的形式充分发挥其群众性、简易性、多样性等特点加大人们对健康体育的认识。

中小企业预算管理制度篇9

关键词：企业预算管理；财务管理；作用

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）015-0-02

企业的良好发展就在于经营，财务管理在企业中占据着重要的位置，而企业的财务管理中预算管理结构的优化同样也有着重要的作用和意义，因此企业的预算管理对企业的发展就是企业财务管理质量的关键因素，也是企业自身在市场经济的条件下，不断增强自身竞争力的重要方式。但就目前而言，在我国的一些企业中，对于企业预算管理仍然还存在着一些问题，所以要注重不断的发挥预算管理的在作用，有效的提升企业和的综合竞争能力，不断的促进企业的健康发展。

一、企业预算管理的发展现状

（一）注重于眼前短期的利益

在目前市场经济的条件下，国家正在大力的支持人们去创业，据实际数据的现实表明在中国每分钟就会诞生8家公司，但同时企业创业失败率也高达80%，这其中的主要原因也是由于企业没有建立良好的预算管理机制，很多只在乎眼前短期的利益。在当前有很多的企业自身将短期的利益作为实际追求的目标，只是一味的注重在最短的时间内获得最大的收益，从而缩短了企业管理的期限。通常就将实际的预算管理的权限设置在一年左右，将实际的数量摆在第一位，忽视了质量的重要性，一个企业自身如果只是以短期的利益获取为目标，不注重长期的发展，没有长期发展的准备和措施，那么企业自身在市场中就难以稳定的生存，从而造成企业的破产。

（二）注重于预算编制的管理

目前我国的企业发展如雨后春笋一般蓬勃的发展，但其中有部分的企业在实际预算管理时，本身的重心是向实际的预算编制倾斜，在企业的编制预算中投入了大量的人力、物力和精力。但当实际的编制工作结束之后，企业就会以包代管，对企业自身的变化情况和国内外市场发展的动态都不注重，缺乏创新的管理意识。企业的预算管理能够有效的防止实际经营过程中的风险和隐患的发生，对于预算管理的不重视，必然会导致很多的企业自身不能够很好的适应市场经济的发展，从而导致企业面临倒闭的压力。

（三）部分企业缺乏科学的管理

在我国的企业财务管理过程中，对于预算管理的机制还不完善，尤其是在我国的一些中小型企业中，尤其体现缺乏科学的管理制度。据调查大多数的中小型企业活不过10年，中小型的企业存活率非常低，企业的管理者需要注重不断的发展自身的市场营销能力和团队管理能力。因此在实际的企业管理过程中，若实际预算方案已经制定，企业的管理者就需要注重积极的配合、执行，把企业的成长、发展与企业的员工之间建立联系。要想企业获得良好的发展，就需要注重不断的完善企业的规章制度，保证企业的预算管理能够紧密的联系市场经济规律，在企业中建立科学的管理机制。

二、企业预算管理在财务管理中的作用

（一）提升了企业财务风险的防范能力

企业预算管理是财务管理中的重要内容，企业预算管理就是要注重加强对资金的使用，为企业的资金运用提供相应的筹资策略，并且对企业的财务结构进行合理、科学的配置。企业的财务预算管理需要注重围绕企业的发展战略目标，对企业的财务进行有效的控制和预算，同时对企业中某一期间的资金进行合理的规划和安排[1]。比如企业中长期负债和流动负债两种对应的成本是不同的，企业就会面临不同的财务风险。因此企业如果不能进行科学的预算，就会提升的资金流动性，延长企业的融资活动，产生企业的财务风险。同样若可以对企业未来的实际生产情况、销售额等各方面的内容能够进行准确的预算，就可以把企业中的未来发展现金流量和付款到期日进行有效的对应，有效的减小企业中的流动资金、减少企业的融资活动，从而有效的提升企业财务风险的防范能力。

（二）对企业发展目标的推进

在企业的财务管理中，不断的提升对于预算管理的认识，可以有效的推进企业发展目标。通常在企业制定完预算管理之后，就需要注重不断的提升企业中各个部门之间的配合度，更高效的实现企业的发展战略目标。在实际的战略目标实施过程中，也需要对企业的各个部门之间的制定的小目标进行记录，保证每个部门都能够及时的完成自身的目标。企业就是由各个不同的部门组织而成的，只有确保企业的各个部门能够及时的完成相应的小目标，才能够保证实现企业的发展战略目标。因此企业也需要注重目标的执行，不断的提升企业中各个部门和每一位工作人员的责任意识，保证企业各个部门的目标任务完成率。所以在企业中不断的提升对于预算管理重视度，有效的落实预算管理工作，能够有效的提升企业中各个部门之间的配合度，更好的实现企业的战略发展目标。

（三）推进了企业绩效考核工作的开展

在企业财务管理中，对于员工绩效工作的考核同样也是重要的一部分，而企业的预算管理是企业开展绩效考核的基础，企业需要将实际的预算目标作为各个部门考核的标准。在企业财务管理过程中有效的突出预算管理的重要性，就能够明确企业员工考核制度的建立，还可以保证企业的管理者可以及时的考核制度进行有效的完善。因此在企业的财务管理中，预算管理可以有效的建立企业的绩效考核机制，有效的推进企业绩效考核工作的开展。

（四）有效的节约企业的生产成本

企业的管理基础就是财务管理，当企业中的财务管理水平在不断提升的同时，企业自身的战略管理能力就会随之提升，企业在财务管理中进行预算管理就是战略管理的执行过程[2]。在企业的预算管理过程中，包含了企业的未来发展所需的生产成本、费用和收入等多个部分，通过数据的形式明确企业未来的发展情况，通过科学的企业预算管理，企业管理者可以对企业发展过程中各个环节进行科学的管理和布局。企业预算管理可以让保证企业在即使遇到特殊的情形下，管理者仍然能够清晰的看到企业发展的全局，及时制定最科学、合理的执行策略，有效的保证企业支出和收入的平衡，从而有效的保证企业发展的经济效益。

三、企业预算管理发展的策略

（一）注重树立正确的预算管理理念

在企业中预算管理中，首先需要企业的管理者不断的提升对于预算管理的认识，在企业财务管理中，只有不断的提升预算管理的水平，才能够有效的提升企业战略管理的质量和效率。其次在发展企业预算管理过程中，需要注重在企业中贯彻统一的经营理念，制定详细的发展战略目耍实现企业中每一个工作人员的有劲都往一处使。最后不断的提升企业管理者的全局概念和意识，培养管理者的长远目标和眼光，要深刻的认识到预算管理的有效开展和落实，都离不开企业整体员工的努力和奋斗，在企业中不断的宣传预算管理的制度，有效的强化企业工作人员对于预算管理工作的关注。

（二）注重制定科学的预算管理方案

要想保证企业预算管理机制的高效运行，就需要注重制定科学的预算管理方案。因此在实际的企业预算管理机制建立过程中，需要充分的掌握企业的未来发展战略目标，清楚预算编制的内容、企业的资金使用和分布等信息。企业预算管理的目的就在于以计划、预算、控制和协调等为手段，管理企业生产经营活动的全过程，完成企业的年度经营目标，从而实现企业的战略目标。注重在预算管理机制建立中要根据企业的发展战略，以企业的资金流量为重点，逐步的分解相关的指标，对企业中的各个部门制定目标，全程的管理企业的经营活动，通过实际的业绩，根据企业的管理制度进行绩效的考核和评价。

（三）不断的健全企业预算管理考核机制

在企业中预算管理本身有着重要的作用和意义，要想有效的保证预算管理机制的有效运行，就需要注重不断的健全企业的预算管理考核机制，充分的考虑企业预算完成的情况、预算编制的科学性和及时性等问题[3]。注重在企业的考核之后按照企业的预算考核机制，对相关的部门、负责人和工作人员进行有效的奖惩，不断的提升企业工作人员的工作积极性和热情，从而更好的落实企业的预算管理目标。同时还需要充分的考虑企业预算编制的科学性、准确性，这样不仅能够有效的保证企业预算管理考核机制的合理性，同时还能够有效的防止预算企业预算管理风险的发生。

四、结语

总而言之，企业预算管理在企业财务管理过程中的重要性不言而喻，只有保证企业预算管理工作的不断发展，才能够不断的完善企业的财务管理工作，保证企业的长期高效发展。因此企业自身需要加大财务预算的认识和了解，不断的推进企业的预算管理工作，有效的减小企业发展过程中的财务风险、规范企业的经营活动，更好的实现企业的战略发展目标，保证企业的健康可持续发展。

参考文献：

[1]杨斌.试析财务预算管理在烟草企业管理中的作用及存在的问题[J].财经界（学术版），2013，7：186.

中小企业预算管理制度篇10

 

关键词：预算管理　理论发展　阶段基本内客

企业预算管理的意义

    实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要现代企业是组织社会化大产一产的营利组织是市场经济的卞体。为了求得企业的产存、盈利和发展必须强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能实施预算管理刁能让所有职能部门和所属单位的日标与企业整体日标趋同。囚此实行预算管理是企业管理的迫切需要搞好企业预算管理并在管理中产产一效益是检验现代企业管理科学化的重要标志之一。

    实行财务预算管理是产权制度变苹的必然选择

    随着我国经济体制改苹的小断深入企业产权结构发产一了变化出现了分散的多元化的投资者群体。分散投资者小仅关注企业当前的经营成果而且关注企业未来的发展前景小仅关注企业当前实现的利润而且关注企业未来的营利能力和发展能力小仅关注利润的总额而且关注利润的质量。在这种情况下为了适应投资者的需要经营者对企业的控制和规划当然也要从经营结果利润预算扩大到经营过程业务预算和资金预算并进而延仲到经营质量资产负债预算和现金流量预算。

    实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制

    企业的财务活动小是简单的资金收付活动而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等在内的十分复杂的活动。现代企业的财务管理小仅要对小同的投资方案进行比较和选择还要为企业的产卜产经营活动筹措资金以及对资金的日‘常运用进行管理。囚此企业迫切需要建立一个与市场经济体制、现代企业财务活动性质相适应的财务管理机制。根据成功企业的经验预算管理是市场经济条件下现代企业实施财务答理的有效机制。

此欠发达地区项日吏为丰富这此活动都是人们自发进行的没有严格的规章制度但也是体闲的一种方式具有很高的健身价值和健身功能。所以要组织一此机构对这一部分把这此体育文化发掘出来然后规范其健身的形式充分发挥其群众性、简易性、多样性等特点加大人们对健康体育的认识。

实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要

    在市场经济条件下企业存在的日的是追求利润企业财务管理的日标是使企业和投资者得到最大限度的财富即满足资本利润最大化的要求。要使资本真正能够实现利润最大化的功能就必须建立和完善资本经营机制必须促使企业按照资本经营机制的内在要求进行运作一泛有效地进行资本经营。预算管理是在科学经营预测与决策的纂础上围绕企业战略日标对一定刊期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划使产一产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动以实现企业理财日标的有效管理机制与资本经营机制的内在要求是一致的。囚此实行预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要。企业要进行资本经营必然要引入财务预算管理机制。

    实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径

    企业在实现财务日标的过程中要解决的关键问题是把市场需求与企业内部资源有机地结合起来。通过预算管理可以合理配置企业内部资源以保证最大限度满足市场需求民期在市场上获得最大收益。

国外企业预算管理理论及实践现状

    预算管理在西方国家的企业应用极为普遍尤其是在美国、日本及西欧大多数企业都利用预算进行管理预算管理被视为企业实现管理控制与评价的有效办法。小同的国家其运行模式也有所小同。美国企业的预算般是山高层管理者做出预算过程是自上而下地进行编制预算刊卞张销售预算的编制优光于部门预算的编制并采取在销售预测到部门预算编制过程中加以说明的方法。这种模式对外界环境的变化反应较快责任比较明确但小利于调动巾、纂层答理人员的积极性而日本的企业预算一般是山集体做出也是光确定公整体的纲领性的利益计划以此为依据设定预算编制方针再根据预算编制方针来编制预算编制过程是自上而下与自下而上的多次协商和侧究是一种典型的参与型预算。日本企业的预算方式能集中答理者的智慧考虑问题也比较周到囚而推行起来比较容易产产一的实际效果也比较好。

    从运行模式上看西方企业预算答理是与企业发展战略紧密结合的多数企业都设有专的构对市场进行预测和制定预算并特别注意编制体现企业今后发展的中、民期预算。

    现今西方国家的企业集团仍将预算作为实现答理控制和对公!经营业绩进行评价的卞要依据在企业集团山于卞要决策者没有其他可行的非正式控制具囚此吏加强调满足预算的要求答理理论界和实务界也在小断地对预算答理进行吏深入的研究以使企业预算答理能够吏加适应复杂多变的市场环境。

我国企业预算管理发展阶段

    计划经济刊期的预算

    计划经济刊期纂于我国财政预算制度企业的产一产、销售等个部被纳入财政预算在国家的计划经济体制下运行。这刊的企业预算答理完个与财政预算融为一体企业预算只是附属于国家财政预算而成为国家财政预算的一个组成部分没有形成自已完整、独立的预算答理系统。

世纪年代后期我国部分企业开始实行定额答理年代又推了班组核算答理及至年代又推行了内部银行、责任会计制度及经济责任制、个面质量答理、市场预测、日标答理等企业答理方法对强化企业答理起到了的积极作用。

    引进光进的答理制度

    改苹开发以来西方国家的企业现代答理理论被引入国门世纪年代初期西方的此欠发达地区项日更为丰富这此活动都是人们自发进行的没有严格的规章制度但也是体闲的一种方式具有很高的健身价值和健身功能。所以要组织一此机构对这一部分把这此体育文化发掘出来然后规范其健身的形式充分发挥其群众性、简易性、多样性等特点加大人们对健康体育的认识。