完善考核管理制度十篇

完善考核管理制度篇1

关键词：绩效管理；薪酬管理；激励机制

作者简介：王旭芬（1968-），女，陕西神木人，陕西榆林市供电公司人力资源部薪酬主管，助理工程师。（陕西 榆林 719000）

中图分类号：F272.92  文献标识码：A  文章编号：1007-0079（2011）36-0031-02

供电企业是我国大型能源企业的代表，具有资金密集型、技术密集型、人才密集型的特点，如何使众多人才在企业中发挥出最大智慧，为企业实现“两个转变”做出最大贡献，成为供电企业人力资源管理者面临的一个重大课题。绩效管理与薪酬管理作为两种管理工具，他们是企业对员工所做贡献进行评价的有效手段，如何实现绩效管理和薪酬管理的激励效应是供电企业人力资源管理工作的重点之一。

一、供电企业人力资源管理现状

大多数供电企业已意识到绩效管理和薪酬管理在企业经营中的重要作用，并建立了相应的绩效考核体系和薪酬体系。其中绩效考核体系以全员绩效考核为主，薪酬制度主要存在岗位工资制和岗位薪点工资制两种工资制度。

全员绩效考核是指以企业发展目标为导向，将企业目标层层分解至其下属单位、部门、管理者及员工，并制定相应的考核标准和方法对组织和个人的绩效进行考核和评价，激励部门与员工持续改进工作绩效，最终实现公司的持续发展。绩效管理分为组织绩效管理和个人绩效管理，其中组织绩效分为企业绩效、部门绩效、基层单位绩效和班组绩效；个人绩效按照考核对象可分为管理者绩效（中层干部绩效）和员工绩效。多数供电企业已从组织绩效和个人绩效两方面针对组织或个人选取一定的考核指标，采用不同的考核方式，建立了不同程度的绩效管理体系。虽然各供电企业绩效考核体系的完善程度各不相同，但多数供电企业的绩效管理存在一些共性的问题。

岗位工资制为以岗位工资和技能工资为主体的结构工资制度，工资项含有岗位工资、技能补偿工资、各类补贴、津贴及加班工资，均为固定工资，占总体工资的比例过大，浮动工资的种类有绩效工资、年终效益工资、单项奖励等，比重偏小。岗位薪点工资由基本工资、岗位薪点工资、绩效奖金、年功工资和辅助工资五部门组成，其中：基本工资为参照当地最低工资标准而制定的保障员工基本生活的最低薪酬；岗位薪点工资以新点数为标准，根据企业经济效益情况，按照企业结算工资总额确定薪点值，以岗位贡献为依据，以员工贡献大小为基础，确定岗位劳动报酬的一种弹性工资分配方式；辅助工资为各种津贴、补贴及加班工资等。无论采用何种工资制度，供电企业的薪酬管理均存在一些问题和不完善。

二、供电企业人力资源管理存在的问题

1.绩效管理方面

一是绩效管理观念不正确。供电企业员工入口管控时间较短，普遍存在员工老龄化、低学历、专业不对口等人才结构问题，难以满足现代绩效管理的需求，导致企业负责人和中层管理者对绩效管理工作的重视不够，员工对绩效考核的认识不正确，将考核作为企业对员工的监控行为，存在反感情绪。总之，供电企业对绩效管理定位不准确，难以将其作为保证企业效益和提高员工效率的重要手段和工具。

二是绩效指标体系不完善。企业绩效管理需要完善健全的指标体系，在准确反映企业经营目标价值的同时，对员工绩效做出公平、公正、合理评价的基础上，引导员工的工作行为。供电企业的绩效指标体系难以反映企业的战略目标，指标设置不合理，有的考核指标选取过粗、过泛，与被考核的具体工作之间关联性不大，或侧重于量化指标而忽略定性指标；有的指标选取过细、过全，造成执行困难，考核结果指向性不明确。此外，企业绩效管理考核指标难以量化，针对企业职能部门的定性指标的评价标准难以制定，易造成评价者考核评分时的主观随意性较大，误导考核结果。

三是绩效管理过程不完整。绩效管理包括绩效考核标准制定、监控与辅导、实施考核、反馈与沟通等四个流程环节。多数供电企业的绩效管理仅关注绩效考核这一环节，认为绩效管理考核和打分是绩效管理的根本目的，不讲求绩效目标和绩效考核标准的事前制定，主管人员和员工缺乏沟通与辅导，导致员工对考核指标缺少了解，处于考核的被动状态。考核结束后，缺少绩效结果反馈与沟通，难以达到绩效考核对员工工作的激励效应。

四是考核结果运用不合理。供电企业绩效考核结果利用程度较低，仅将绩效考核作为绩效工资的发放依据，未与培训、晋升等其他激励措施和管理活动相结合，更未意识到绩效管理的终极目标，即员工通过辅导和沟通提高个人和部门绩效，并通过考核结果发现自身的长处和不足，进而实现改进和提高。

2.薪酬管理方面

一是薪级单一，薪点制幅宽不合理。部分实行岗位薪点制的企业在薪点等级设置时未体现同岗不同薪的情况，而是同一岗位设定统一的薪点，且薪级不随员工技能、工龄的增长进行调整，造成薪级的单一。而在一些岗位薪点制改革较成功的供电企业虽然薪级设定有所完善，却存在薪点制幅宽较小的问题，使得由岗级薪级所体现的薪酬差距难以实现，同岗职工甚至不同岗的职工之间差距较小，岗位薪点制的激励效果被削弱。

二是岗位评定机制不完善，岗级设置不科学。岗位薪点制和岗位工资制两种薪酬分配方式都以岗位为对象，设定员工工资的主体，这就需要对员工岗位进行科学的评定，根据岗位价值、劳动强度、责任、工作环境等要素，设定岗级，并依据岗级发放工资。供电企业多存在岗位评定机制不完善的问题，造成岗级设置难以按照科学的标准规范设置，而存在依靠领导主观因素设置的成分，或由于评价机制与企业实际情况不符造成岗级设置不合理，难以体现岗位实际价值。有些供电企业为了使岗级设置更公平，将岗级划分过于细致，造成工资级别繁琐，难以体现岗位差别或加大收入差距。

三是绩效薪酬不合理，薪酬激励效应不明显。供电企业现行的岗位工资制和岗位薪点制多采取稳定型薪酬策略，即固定工资占比过大，而绩效薪酬和浮动福利比重较小。供电企业绩效考核机制的不完善，绩效考核过粗或过细，使得依据考核结果方法的绩效薪酬差距过小或过大，难以依据员工工作绩效体现合理差距，未起到激励员工绩效的作用。此外，供电企业福利及补贴较高，且统一发放，不因岗位差异和贡献大小进行区分，不能起到激励作用。

四是薪酬分配效率和公平性较差。由于岗级薪级设置的不科学，岗位薪点制幅度的不合理，岗位工资制与技能水平、员工效率挂钩不紧密，使得供电企业薪酬构成比例不合理，难以合理体现部门和职工的岗位价值和效益贡献。

三、如何构建绩效管理和薪酬管理激励机制

1.建立健全绩效管理体系

供电企业绩效管理应遵循简单实用、可操作性强、优化资源配置、切实提高和改进企业绩效管理水平这几个原则，从以下几个方面对其绩效管理体系进行完善。

一是完善考核指标体系。深入研究EVA考核方法，将企业业绩指标与其经营目标相挂钩，并层层分解落实到企业各职能部门和下级工区班组，实现企业效益与部门绩效、工区班组绩效联动，部门之间、工区班组之间绩效联动。在健全指标体系，形成覆盖企业、部门和岗位绩效考核指标体系的基础上，实行关键绩效指标法设置各个层次的绩效指标，使得绩效考核与企业效益有效结合，部门绩效与员工绩效考核达到效用。

二是建立部门和员工绩效考核体系。建立部门绩效考核体系，将企业经营目标与任务进行层层分解至各职能部门，建立企业与各部门经营目标挂钩、各部门之间联动的部门绩效考核体系。通过部门绩效推动员工绩效的开展，建立与企业效益、部门绩效相挂钩的员工绩效考核体系，将供电企业的售电量、安全生产、线损等考核指标作为员工绩效考核的重要指标之一，与员工工资挂钩，形成员工与企业、所在部门的联动考核，建立统一完善的员工绩效考核体系。绩效考核体系的构建及考核指标的选取如图1所示。

三是加强考核过程管理。增强企业调控力，实施考核归口管理，指标由业务部门跟踪考核，充分发挥考核责任部门的作用，确保考核任务目标落实到位。强化过程监控，督促各部门完成年度业绩考核任务。完善月度跟踪分析、季度、年度考核兑现制度，定期监控目标进展情况，及时查找问题并提出措施建议，促进企业完成年度业绩考核目标；提高业绩考核过程监控的信息化水平，实现对企业业绩考核的过程管理和业绩考核指标完成情况的实时动态监控及对比分析。

四是做好绩效结果应用。把绩效考核结果与员工培训、薪酬激励、职位变动、下年度绩效目标及员工职业生涯规划有机结合起来，通过闭环管理、正向激励和绩效辅导，帮助员工分析原因和制定改进方案，提升员工工作绩效。将绩效考核结果与薪酬分配挂钩，根据绩效结果调整负责人及员工薪酬，使绩效结果得到直接体现。将员工绩效考核结果应用于员工培训，根据员工个人特点、能力及专业，结合其绩效结果辅导其规划个人职业发展目标，根据员工发展目标设定其培训计划，打造合理的人才梯队。此外，将绩效结果作为员工职位变动的重要评价方面。供电企业绩效管理实施流程如图2所示。

2.改革完善薪酬激励体系

薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。供电企业可从以下几个方面改革完善其薪酬激励体系。

一是规范收入分配制度，统一薪酬分配体系。以岗位、能力和业绩为主要参数，参照国家电网公司的岗位技能工资制度，建立统一的企业薪酬分配政策，规范收入分配制度。推行以岗位为基础，以能力和业绩为导向的岗位薪点工资制度。明确各部门岗位职责，进而明确各岗位任职资格，让合适的人到合适的岗位工作，将员工的工资收入与其工作岗位、能力素质和业绩水平紧密挂钩，建立与管理、技术、技能人员职业发展相适应的分配激励机制，拓宽关键岗位和骨干员工的薪酬晋升空间，调动员工的积极性，实现业绩引导薪酬增长，促进专业人才成长和发展。

二是理顺收入分配关系，强化薪酬激励效应。进一步理顺各部门、关键岗位人员、一线职工等内部各类人员的收入分配关系，优化企业内部收入分配机制，重点向核心岗位、创新型人才、生产一线员工倾斜，强化工资收入的激励效应，增强收入分配的调控力和竞争力，形成健康合理的收入分配秩序，让优秀员工脱颖而出。供电企业的岗位薪酬制度建设如图3所示。

三是开展全面薪资激励体系建设研究，拓展员工激励方式。通过加强对人工成本管控、薪酬制度建设、激励方式和手段应用的研究，以业务考核晋级、技术能手选拔以及奖金、福利、年金、休假、培训等激励方式为重点，构建内涵清晰、制度健全、流程科学、激励有效的全面薪资激励体系。全面薪资激励体系构建体系如图4。

四、如何落地实施绩效管理和薪酬管理激励机制

供电企业绩效管理和薪酬管理激励机制的组织实施主要包括绩效管理体系建设、以考核为基础的激励薪酬的实施、绩效薪酬管理激励机制的完善三个方面。如何依据绩效薪酬激励机制的构建思路落地实施绩效薪酬管理，可参考学习宜昌供电公司的成功经验。

1.绩效管理体系的建设

宜昌供电公司通过五个工程来突破思维惯性的束缚，初步建立了绩效管理体系。一是执行讲决心，实施“一把手”工程，宜昌供电公司通过将绩效管理体系建设工作与绩效考核和工资分配挂钩，确保绩效管理体系建设工作的有效推进。二是宣传讲苦心，实施“同心”工程，宜昌供电公司组织多次绩效管理培训，使公司各级领导、管理人员及员工树立正确的绩效管理理念。三是设计讲精心，实施“贯通”工程，宜昌供电公司通过对505个岗位的多次大规模调研访谈活动，梳理出核心业务模块的近60个核心业务流程，完成17项生产经营目标的初步分解，初步建立了较完善的绩效管理指标体系。四是落实讲真心，实施“落地”工程，宜昌供电公司通过三次劳动组织优化，实现营、配业务分开，规范单位机构及岗位设置，按照供电企业机构编制和职级管理要求调整规范人员配置。五是推进讲悉心，实施“融合”工程，宜昌供电公司通过规章制度的完善、签订绩效协议书、绩效考核模拟，完善绩效考核管理体系。

2.以考核为基础的激励薪酬的实施

推行统一完善的薪酬制度，重点完善绩效薪酬，适度提高绩效薪酬比例，实现绩效薪酬的有效激励；建立员工能力素质引导薪资激励体系，将员工薪酬、津贴及福利、休假等其他待遇与员工能力素质（学历、技能水平等）挂钩；健全完善兼职内训师、技师、高级技师等已有特定群体个性津贴薪酬激励机制；建立导师津贴激励体系，针对公司“师傅带徒弟”的导师机制，给予导师相应的薪酬津贴，并与其所指导徒弟的技能、专业水平相挂钩，建立全面激励机制。

宜昌供电公司通过树立按“绩”取酬导向，激发职工的工作热情，在管理思维、管理方式、管理流程、管理效率等方面进行转变，取得“公转”意识、管理精益化程度、员工工资绩效、人力资源开发程度“四个明显提高”。

3.绩效薪酬管理激励机制的完善

宜昌供电公司将进一步完善关键业绩指标，规范指标调整的流程和方式；进一步完善加减分细则，合理利用加减分项考评模式，细化加减分项管理办法，强化绩效考核的奖惩作用；进一步完善绩效管理配套制度，加强绩效管理考核结果的运用。

参考文献：

[1]万勤.完善供电企业绩效管理工作的几点思考[J].中国电力教育,

2010,(24):235-237.

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完善考核管理制度篇2

【关键词】制度 制度建设 执行力 考核 反馈

制度建设是通过组织行为改进原有规程或建立新规程，以追求一种更高的效益，其大致包括三方面内容：一是制定公共规则，二是保证规则执行，三是坚持公平原则。一个组织或团体内部的制度建设水平和机制创新水平直接决定着组织或团体的发展水平，适恰的制度会极大地强化激励的有效性。目前企业执行的制度大致分为日常办公岗位责任制度、经营管理总体方案、财务管理工作制度以及其它工作制度等等。

一、制度建设的内容及重点

制度建设是企业的基础管理工作之一，涉及公司各个部门和各层管理人员。因此，在宏观层面要做好制度的规划工作，制度的规划工作是公司层面的涉及全局性的一项工作，需要有专门的部门进行统筹规。而规划工作则要满足公司战略发展的要求，兼顾企业现实和未来发展的需要。通过有系统的规划，推动企业整体制度的建设。

职能部门则在制度的中观管理方面发挥重要作用，一个职能部门为行使职能管理，往往需要制定一系列的若干存在各种关联关系的制度集合。这些部门需要定期对本职能领域的各项制度进行监督、评估和修订，不断完善其管理职能。因此，在中观管理层面，需要积极发挥职能部门的能动性。

加强制度建设应当着眼于机制的建立完善，努力实现制度在更高层面的系统整合。按系统论的观点，机制就是系统内在规律的表现形式与作用过程。在若干制度构成的系统中，制度的相互作用和实际运行就构成了机制。

二、加大制度执行力

制度是落实和考核的基础。有了制度就必须执行，这是一个最基本的工作原则。提高制度执行力，无疑是十分重要的，也是一个相当复杂艰巨的过程。

一是明确制度执行的责权利。责是从执行的心态来讲，权是从执行的动力来讲，利是从执行的效果来讲。责、权、利是否明晰对执行力的影响较大，当制度执行的责权利不明确时，往往出现执行结果与执行人应该获得利益和应该付出的成本没有直接关联，好坏一个样，制度实际上没有执行力，三者均衡才会发挥出成效，推动制度的执行。

二是防止制度执行的干扰。防止制度执行的干扰：一是要领导带头执行制度。领导不能高居制度之上，对己自由主义，对人马克思主义。领导带头执行，是最好的执行榜样。二是要提高执行者的素质。三是要尽可能减少制度执行过程中出现的负面效应。要想制度较好地执行下去，就要把制度执行的负面效应尽可能降下来。

三是营造制度执行文化。制度执行必仰赖制度文化的力量。营造制度执行文化其核心就是要营造尊重制度、以制度作为行动最高准则的文化氛围。

三、完善考核，实现制度的全面落实

制度执行的是否到位，需要在考核过程中进行验证，考核的公平公开公正，以及严考核、硬兑现原则，可以激励组织内各部门加大制度的执行力度，从某种意义上讲，完善考核是促进制度执行的重要环节。笔者认为需要从以下三方面完善考核制度。

（一）是优化指标设置，找准考核点

（1）建立健全指标体系，完善责任单位指标设置。根据年度工作目标，结合各单位职能职责，建立指标体系。以目标责任书的形式进行下达。

（2）完善考核体系，确保数据真实。按照收入成本利润方法或者定额对比等方法对各单位各项指标进行考核，为年终总考评总兑现提供科学有效的理论依据。

（二）是规范工作流程，加大管理力度

建立考核管理电子台帐。所有数据由计算机自动汇总；设计各项指标的电子填报表单。各单位通过表单的填报，动态反映各项工作的运行轨迹。对于规范各单位各项工作流程，完善内部管理起到积极的作用。

（三）是建立督办系统，完善考核体系

建立督办系统，将上级部门交办的重要事项纳入督办系统管理，及时将重要事项录入督办系统，明确各单位承办人、提交报送资料明细、完成时限等、对超时限未按时报送的、办理不符合要求的，下发催办通知单，督促其按期办理，提高督办效率。

四、加强制度反馈，实现制度的持续改进

企业在考核过程中，得到各单位的反馈意见尤为重要，因为反馈是执行制度好坏的重要指标，及时把反馈意见汇总后，对现有制度进行改进，进而持续改进工作，实现制度发展的良性循环，从而改善管理，提高效率和效益，增强企业内部的凝聚力和竞争力，并使系统本身产生强大的自激力，促进企业良性发展。因此应根据制度执行和考核情况对对现有制度不断改进、完善，实现制度的科学、有效。推进制度改进的途径具体如下：

一是回顾、总结和检验现有的管理制度和办法。不断地对以往的管理制度和办法进行回顾和总结、检验和改进和完善。学会从发展的角度看问题，凡是于现在的形势不适应的制度和办法就应当果断地予以舍弃和改进。

二是聆听一线人员的反应和建议，不断完善管理制度和办法。一线人员直接接触市场、面对更实际的工作环境和现实挑战，直接面对的新生事物多、感触强、体会深，可以真实反映制度建设制度执行和考核中存在的问题。根据这些建议，放弃或修订旧的、与现在形式不适应的制度、办法，实现制度与工作实际的同步，提高制度的执行力。不断完善现有的管理制度、办法，将有助于我们的管理再上新台阶、带来新起色。

三是学习和借鉴，推进管理工作。学习国内国际先进理论，借鉴行业好的的管理经验和办法，并在内部管理中予以制度化，修订或新建制度，用先进的制度指导工作、防范风险，实现管理水平的提高。只有学会学习和借鉴，才能推进管理工作开创新局面。

参考文献：

[1]苗长川.现代企业经营管理[M]清华大学出版社，2007.

完善考核管理制度篇3

一、绩效考核的相关定义

目前，很多人对绩效考核有着很深的误解，认为绩效考核就是绩效管理，二者是截然不同的。绩效管理包含绩效考核，绩效考核被包含于绩效管理，也就是说绩效考核是绩效管理中的一个环节，除了绩效考核之外，绩效管理还包含其他的内容。

在对上述误解做了阐述之后，还要弄明白绩效考核的定义。我们想要弄清楚绩效考核与人力资源管理的关系，了解绩效考核对人力资源管理究竟起着怎样的作用，就应该先弄明白绩效考核的定义。绩效考核具体包含以下两个方面的内容：一是绩效考核是绩效管理系统的一个组成部分，但是，它在这个系统中的作用是不可小觑的。二是绩效考核可以帮助公司或者企业完善人力资源管理工作，考核的结果可以帮助企业合理地利用人才，从而可以促进公司或者企业的整体发展。需要注意的是，绩效考核一定要尊重客观实际，如果颠倒黑白，被人玩弄是非，会造成人才的流失，反而会起到相反的作用。

二、绩效考核与人力资源管理之间的关系

我们在明白了绩效考核的定义之后，可以感受到绩效考核制度是促进企业人力资源管理体系不断完善的一个重要的方面，并且也对一个企业的发展方向和发展速度有着很大的影响。绩效考核可以帮助企业及时了解员工的工作能力和工作状态，从而使不同的部门合理任用人才，从而促进企业的协调发展和综合实力的提升。在现在激烈的竞争中，企业要想在风雨中屹立而不倒，就应广招人才，人才的利用离不开完善的人力资源管理体系，要想有更加完善的人力资源管理体系，就不能忽略对员工的绩效考核的重要性。通过这样的描述，大体上就可以对绩效考核与人力资源管理的关系有了初步的了解。

三、绩效考核在人力资源管理中的作用

通过上述对绩效考核的讨论，可以了解到，在现在社会激烈的竞争中，对绩效考核制度做了革新的企业，都有相对较完善的管理体系，尤其是完善的人力资源管理体系，这与绩效考核制度的实施带来的影响是分不开的。通过对这些成功革新绩效考核的企业，可以了解到绩效考核在人力资源管理中有以下几个作用：

（一）绩效考核有助于企业制定广纳人才的准则

现在企业之间的经济效益的竞争，需要有优秀的人才作支撑，各个企业之间为了吸收他们需要的人才，制定了各式各样的准则，而一个完善的、能为企业吸收人才的准则是非常重要的。这时候，绩效考核就起到作用了。企业可以利用绩效考核制度，来对这些应聘者进行考核，符合公司的标准的就留下，而达不到公司所要求的标准的则被淘汰，所谓优胜劣汰，从而绩效考核帮助企业招募到所需要的人才。

（二）对员工的绩效考核有助于将其合理的分配调整

一个正在发展壮大的企业，在人力的资源管理上要非常重视，员工在适合他自己的部门做工作，才能有最大的工作效率。这就需要绩效考核制度来发挥作用了，企业可以对员工有规律地进行考核，对每个人的优势、特长、能力和态度都有一定的记录，从而安排他们做适合他们自己的工作，也可以对他们进行适当的调整，从而促进整个部门协调工作，促进整个企业的运行效率，对企业的综合实力的提升也有一定的作用。

（三）绩效考核有利于企业及时发现人力资源中存在的问题

企业管理者都很清楚，完善的人力资源体系对企业来说是相当重要的。一些企业的资源管理体系确实发展的相对完善，这与完善的绩效考核制度的作用是分不开的，这给那些管理体系还有弊端的企业起了很好的示范作用。人力资源管理体系大多存在员工分配不合理的问题，有的部门工作人数多，工作量少，也就是“狼多肉少”，有些人闲着没事干，相反的，有些部门是工作量多，工作人数少，需要经常加班才能把工作做完，这严重降低了企业的工作效率，又何谈经济效益呢？这些企业应该改革创新，制定新的绩效考核制度，来合理地利用人才。

（四）绩效考核有助于提高企业员工的自身素质

大部分的企业通过奖惩制度来提高员工的工作效率，奖励可能会促进员工的工作的积极性，但惩罚也会削弱员工的积极性，这样的制度也不够完善。企业管理者应该转变传统的思维方式，通过横向思维来思考怎样能更好地提高员工的素质。绩效考核就是一个值得考虑的方法，企业通过对员工的考核，把考核的结果反馈给员工本人，让他们自己看到自己的不足，自觉地改善和提高自身的素质，这也体现了企业的人性化管理。可以看出，绩效考核制度可以有效地提高员工的自身素质，这也有利于企业的经济效益的提高。

（五）绩效考核给员工提供了平等竞争的机会

在一个单位内部，轮流坐庄和按资排辈现象还经常存在，高岗低能或者低岗高能的现象还依然存在，这样就导致年轻员工无论如何努力都一直处于底?樱?使年轻员工失去奋斗的激情，变成混日子熬资历状态。就算同一岗位，有的同志付出的多，有的同志付出的少，但最后的酬薪却是一样的，这种现象使大家失去了工作的热情。有了绩效考核以后，岗位不再是因人而设了，只要你有能力，你就可以上更高的岗位，如果自己完成不了，就选择低一点的岗位，这样给每位员工提供了平等的竞争机会。

四、结语

完善考核管理制度篇4

关键词 企业财务 内控制度 财务控制 控制目标

财务内控制度是企业进行生产经营活动的核心环节，务必将这一环节做到科学合理，精确规范，为企业的决策和战略制定提供一个坚实可靠的有力依据。业内人士很清楚，完善企业财务内控制度是提高财务管理水平最有效的方式，而提高财务管理水平，是促进企业发展的有效手段。由此可见，建立完善的企业内控制度的意义重大，它不仅能有效地改善企业日常财务的管理，强化企业财务管理的监控，而且规避企业财务管理中出现的风险，并加强企业会计人员的基础工作及企业财会队伍的建设，从而达到更好地实现财务控制目标的目的。一句话，企业内控制度是为企业财务管理提高的实现提供合理的保证的。

一、完善企业财务内控制度，提高财务管理水平的办法

1.务必加强企业内部审计与内部监督，对企业的内部组织中的各类业务和控制进行独立评价。（1）企业内部审计与内部监督的实质就是对企业的内部组织中的各类业务和控制进行独立评价，并以此来确定是否遵循了企业财务内控所制定的公认的方针和政策，并且是否符合企业财务内控的相关规定和标准，是否有效地使用了企业的内部资源。（2）通过加强企业内部审计进行监控，对财务核算系统中日常核算数据进行实时跟踪、监督来实现的，如果财务核算系统的处理出现背离审计界限或参数的情况，监控程序会自动向审计人员发出预警信号或消息。

2.务必增强企业财务支出控制，即对企业的主要资产部分进行控制。（1）增强企业财务支出控制就是对企业的主要资产部分进行控制，如对企业的账款、库存材料、积存产品等进行定期核对、定期分析，这样能有效地控制企业财务支出。（2）企业要通过财务来控制资金成本的核算，对于每笔支出的账目都要清楚记账，并且对企业库存的支出都要进行严格入账，在进行材料采购的时候应根据实际的市场情况制订进货、领用、库存制度，并对材料的市场价格进行科学的分析和预测，这样做就能够有效地通过财务来控制企业的支出。

3.务必完善财务汇报管理制度与过程，使财务汇报管理制度与企业经营管理组织体系保持一致。（1）通过进行财务汇报的管理制度来提高企业财务管理，就要在会计制度的制定上充分考虑企业经营管理组织体系的设置，使财务汇报管理制度与企业经营管理组织体系保持一致。（2）由于企业业务的业务量和企业大小有关系，所以财务汇报管理制度与财务汇报管理过程是不同的，因此，在进行核算时经常会采用集中核算方式，由会计进行统一办理。

4.务必建立企业财务内部管控模式，完善财务体系。（1）企业财务内部管控模式的建立是为了更好地完善财务体系，那就要进一步地完善会计制度，规范会计人员的基础工作，加强财务内部控制，建立会计主管、会计核算、稽核、综合分析、制单、录入、档案保管、出纳等岗位，制定相应的岗位作业指导书，明确岗位的主要职责、作业流程、衡量标准等，并建立岗位轮换、岗位考核等制度，强化会计人员职业操守，提高会计人员监管能力。只有这样，才能建立企业财务内部管控模式，进一步完善财务系统。（2）企业内控制度是为企业财务管理提高的实现提供合理的保证。企业财务内控制度是通过企业的董事会、监事会、经理层和全体员工实施的过程，其目的是为了更好地实现财务控制目标。企业财务内控制度是实现提高财务管理水平的手段，是由企业的全体人员所共同实施的。

二、加强企业有效执行财务内控制度所采取的有效举措 1.建立内部会计控制制度体系，完善内部会计监督制约机制。（1）要明确内部控制的对象、范围。（2）要确定内部控制的内容和方法。（3）要建立健全财务收支、审批等内部管理制度。

2.充分发挥审计职能作用。（1）首先，企业要为财务内控制度的贯彻实施提供人力、技术方面的支持，发挥内部审计职能。（2）其次，企业要利用会计师事务所等中介机构力量，强化审计监督职能。

3.提升财务人员职业道德水平。（1）首先，要求人事部门要严格把好选人用人关，注重职业道德素质考察。（2）其次，财务部门要加强对财务人员进行职业操守教育，强化财务人员职业道德修养。

4.完善财务人员考评机制，促进财务人员提高专业水平。（1）财务部门要定期对财务工作进行检查、考评，及时发现问题、解决问题。（2）建立财务人员考核档案，促进财务人员依法核算，不断提高财务人员核算水平。

5.发挥委派制会计作用，为预防职务犯罪打下基础。建立健全与委派制相配套的会计管理制度，主要包括委派制会计的人事管理制度、任期和考核制度、定期转岗制度、离任审计制度，使委派制会计真正成为被委派单位财务管理、经营决策的得力助手。

6.运用科学技术加强财务管理，发挥网络化优势作用。（1）首先，主要通过运用财务软件，实现财务人员记账、对账、审核、报表等功能。（2）其次，完善电算化管理制度，配备专人监管网络，杜绝发生伪造、篡改财务数据行为。（3）运用POS机完成收款工作，通过银行账户、银行卡进行支付结算，避免财务人员直接接触现金，减少货款支付环节，减少发生职务犯罪行为。

7.要完善企业财务内控制度的约束机制，就要首先完善企业总体内部控制制度体系。同时，要根据企业自身情况，建立切实可行的评价指标体系，通过对内部控制的检测和评价，保证企业内部控制能够进行有效的自我调节。

三、完善企业财务内控制度意义重大

1.为有效保障财务信息且安全避免风险，企业就要对现有的内控制度进行整合，建立其完善且适用于企业自身发展的财务管理制度。同时，建立起较为完善的财务人员管理体制及企业财务管理和财务监督制度等，从而形成一套全面的财务管理制度，有效保障企业财务信息的安全，避免出现不必要的财务风险。

2.通过完善财务内控制度，可以有效地控制企业的规定目标，节约企业成本，提高企业经济效益。同时，通过完善企业财务管理，对企业所需各项目标成本进行科学的分析测算，并进行责任挂钩，进行财务人员的考核奖惩。另外，通过制定企业的目标成本，明确企业的相关成本指标，通过相关的财务内控制度来有效提高企业经济效益。

3.完善企业财务内控制度，是企业生存和发展的必要策略。首先，通过科学的企业财务内控制度进行科学有效的监督和制约，规范了财产物资的采购、计量、验收、入库、记录、保管、领用、退库等各个环节，确保企业财产物资安全完整，避免不必要的财务损失和浪费。其次，加强财务人员自身的管理，通过对财务人员的监督，使得财务人员之间相互制约，防止有关人员利用职务之便进行违规操作，避免财务人员出现贪污现象。

参考文献

完善考核管理制度篇5

考核制度在高校人事管理应用的重要性

考核制度就是通过采取有效的管理手段，实现对人事资源的优化配置，目的在于激发高校人才的创新力和工作积极性。有效的人事考核制度，是高校人力资源管理职能的核心所在。高校人事管理的职能就是通过各种措施实现人力资源的最大优化配置，而考核制度就是通过一定的措施，对教职工进行工作价值的最大认可，能者多得，公平公正，从而激发教职工的工作积极性，使其在自身岗位上做出最大贡献。科学合理的考核制度对高校的人事管理具有极大的促进作用，对于人才引进形式、岗位聘用方法等是否合理有效能够做出准确判断，同时对薪酬分配制度、培训与开发制度等制度的完善有重要的参考价值。

当前高校人事考核制度存在的不足

在当前形势下，高校人事考核制度还有不完善的一面，致使部分高校人才流动性大、教职工队伍不稳定，不利于高校的持续健康发展。主要表现在以下方面：

岗位和职称考核机制过于保守。部分高校现行的岗位评聘制度过于单一和守旧，不利于人才整体水平的提升。如对不同类型的教师“一视同仁”，推行统一的考核机制。有的从事基础研究的高学位骨干教师在收入上不如从事咨询和服务类的教师。这种不良羁觯严重抑制了各类型人才在其专长领域的潜心创新，造成优秀骨干教师从事基础研究的消极局面。同时，在内部职称的晋升能上不能下，外部缺乏一定的竞争压力，有效教师职称上去了，便呈现出一种安逸休闲的消极形象；这些降低了高校的竞争力。

考核手段单一。现代高校人事管理需要人文关怀，更应该准确的对被管理者的人性做好定位。但是，就目前高校高校人事管理中现行的考核机制来看，多在制度上冷漠的将被管理者视为“经济人”，当作一种物质性的工具，轻视或忽视对教职工心理、精神、职业发展等方面需求的考虑，推行经济型考核。这种以物质、经济为主的考核，直接导致人事管理缺少多元化的价值判断和人文精神，反而弱化了制度本身的激励效用。同时，一些高校当前对于员工的考核主要就是通过一些量化的指标来进行所谓的科学绩效考核，但是这种方式对于大多数的员工来说，还是由于其考核的方式过于单一，所得到的考核的结果也都并不具有代表性，不能够很好地发挥考核制度的优势。

考核制度文化内容取向不明确。在考核制度文化上，缺乏文化理念的营造于宣传。工作开展的随意性很强，缺乏全面完备的策划方案和详细可行的长远规划。缺乏制度的执行保障，对文化理念的重视不够，没有把考核制度文化建设作为人力发展战略的重要组成部分来看待，也没有纳入日常管理活动之中，考核制度文化建设工作缺乏一套完善和行之有效的制度保障。比如，在遇到一些征求检查或者评比等问题时，大家就“一哄而上”，随后便“人走荼凉”；如果遇到什么制度性问题，不管三七二十一，就搞“一刀切”，没有结合人力考核的实际情况，进行细致、扎实、长期的培育工作，也就无法形成制度性的具有明确内容的考核文化。

对完善当前高校人事考核制度思考

针对当前高校人事考核制度上存在的不足，笔者结合自身工作实际，进行了思考探索。

建立科学合理的岗位和职称考核机制。教师考评的指标应当能系统反映被考评对象在一段时间内的工作表现和业绩。考评的具体工作应结合现代教育的特点，使评价更加符合教师工作的职业特点和心理特点，进行分岗位多级考核，以提高全面性和科学性。同时，还应当建立与考评相结合的奖惩机制，使考评结果能体现绝对差距和相对差距，而不再是简单的填写表格，对突出贡献人才给予必要的物质和精神奖励，对于考评有差距的人员采取必要的改进措施。做好考评工作的全面性，使广大教职工参与到考核中来，坚持实事求是和民主的原则，使考核评价更加客观公正，以激励广大教职工不断提高自身的能力和素质。

丰富考核手段。在观念上，更多地注重添加一些人性关怀和柔性的考核方式，注重教师的内在需求，而不是单纯的经济物质型考核，保证教师在感受到足够尊重的同时，发挥出其最大的工作潜力；在考核内容上，可形成专项考核、日常考核与年度考核并存的考核局面。针对不同的工作岗位，考核标准也应有所不同，高校可以采用360度评价法、目标考核法、等级评估法等，并将考核结果与教职工的工资待遇相挂钩，调动其工作积极性。在手段创新上，可以在考核主体上引入第三方面评价。例如，由校内外专家共同组成考核团队开展公正的考核等。考核评价形式可选取，包括匿名评审、面试答辩等。在公平公正的考核评价过程后，根据评价结果对相应的人才进行有效激励，提高团队成员的创新积极性。在确定评价标准时，要充分考虑创新目标和岗位需求，形成合理的人才组织架构。只有实施完善的考核制度，才能正确反映高校整体的人力资源质量。

完善考核管理制度篇6

关键词：新医疗机构会计制度；医疗机构成本管理对策

1新医疗机构会计制度下成本管理方法的不足

1.1医护人员对医疗机构的成本管理意识淡薄

医护人员是医疗机构的主要组成成员，医疗机构管理人员是这些医疗工作者的骨干和专家，他们对医疗机构的临床和研究工作重视，从临床着手来进行业务管理。将临床业务管理作为医院管理的重要内容来抓。

1.2成本管理缺乏科学性和系统性

医疗机构的成本控制都是使用财务报表来进行管理，这样会有滞后性，制定的成本管理方案和当前的医疗业务之间会有不适用性，没有科学性。现在医疗机构以收入和固定资产为增加创收考核，因此医疗机构不断的进行改革，扩建，盲目引入现代社会，没有成本管理导致了投入产出不成正比，设备的使用率较低，医疗机构的运营成本相应的提升。新的医疗机构会计制度，医疗机构要有完善的成本管理系统，当前的成本管理系统不够系统，没有严格的审查制度和监督制度，导致了检查工作无法落实，成本不能降下来。成本管理和医疗机构预算，绩效等形成了系统，相互联系和监督。

1.3成本管理缺乏信息化管理

医疗机构使用高标准信息化系统，可以将记账，核算等等操作准确的信息化，如果没有信息化的管理，那么成本，预算和控制等等行为就不能够快速的完成，导致了成本管理的效果极大的下降。

2新医疗机构会计制度下加强医疗机构成本管理的对策

2.1提高医护人员对成本管理的意识

可以促进医疗机构管理者成本管理认知度提升，这是非常重要的基础，现代医疗体制改革快速，医疗机构竞争力有所提升，除了设备和技术，还需要对管理制度进行评价。完善的成本管理系统能够节约医院的财力和物力，能够实现资源的最佳调配，科学的进行各种决策。以新会计制度来促进成本核算水平提升，对医疗机构的资产，财务等进行测算，制定更加健全的考核机制，管理层就能够更好的开展成本核算，实现医疗机构考核。

2.2建立科学、完善的成本管理系统

2.2.1建立科学的成本管理机构

新会计制度，医疗机构应该结合自身的医疗特色，经营情况，制定科学的成本管理机构，成本管理进行的时候，设定部门责任制，相互的进行配合，监督。成本管理涉及的范围非常广泛，医疗机构应该科学的提升成本管理质量，全职工都要有成本管理意识，建立科学的成本管理机构。

2.2.2建立完善的成本核算考评体

为了促进成本管理的质量和效率提升，医疗机构应该有完善的成本考核系统。进行成本考核评价的时候，根据国家的法律法规来进行，结合医院的特色，综合分析比较，设置合理的考评指标，制定科学全面的核算考评体系。完善的成本核算考评体系能让医疗机构获得全面的成本管理以及成本控制，减少经营的成本，提供优质的服务，促进经营水平提升。

2.2.3提高成本管理控制力度

成本管理控制要从源头着手，医疗机构固定资产，物资采购，都要政府的指导价和定价范围来作为依据，反复对核算结果进行推敲，制定采购计划，实现成本管理。对医疗机构内部审计的权威性和独立性进行羌胡，培养专业的审计人员，对医疗机构项目进行维护，审查，分析其必要性，制定合理的审批和授权制度，对费用进行控制，一些大的工程和项目可以聘用第三方专业审计人员。

2.2.4成本管理与预算管理相结合

成本管理系统可以细分到科室，项目等对象，让核算的内容更加真实，结合成本管理进行。成本管理对预算管理可以进行监督和控制，对存在的问题及时的发现，积极的改正。医疗机构开展大型工程和项目前必须核算成本，根据结果来进行方案的实施。

3加强成本核算的信息化管理

成本管理系统建设的过程非常的繁杂，要有完善的信息系统为依托。新的会计制度，给这一过程提供了条件，现在的医疗机构财务软件可以将成本核算具体到科室，提供优秀的信息化管理。借助该系统，能够对医疗机构的预算管理计划一并进行，促进成本管理效率的提升。

4结束语

总而言之，根据以上的成本管理来进行改善，医疗机构的成本管理工作能够获得更好的发展。现在，新会计制度开展成本管理还需要不断的完善，有很多的不足之处需要调整。对提升成本管理绩效和考核提供帮助，发挥出较好的作用，给医疗系统提供真实数据，让医疗机构可以更加科学的进行方案执行。

参考文献

[1]王玲.医疗机构成本管理研究[J].行政事业资产.财务，2015（9）：33-34.

完善考核管理制度篇7

[关键词]PDCA循环；绩效考核；指标

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.049

[中图分类号] [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）20-00-02

1 应用PDCA循环进行绩效考核指标管理的内外部环境

1.1 外部环境

为适应党的十以来我国经济体制改革和医药卫生体制改革不断深化的新形势，北京市政府2014年10月份下发《关于继续深化医药卫生体制改革的若干意见》，完善以公益性为核心的绩效考核制度，健全公益性激励约束机制。

1.2 内部环境

借助绩效考核评价的动力，促进首都医科大学附属北京佑安医院（以下简称北京佑安医院）的管理遵循卫生经济学和公立医院的发展规律，通过绩效考核工作，进一步提高医院的核心竞争力，向社会提供更加优质高效的医疗卫生服务也为完成北京市医管局绩效考核目标任务，进一步细化医院考核指标，应用PDCA循环对医院绩效考核指标进行持续改进及完善。

PDCA循环是全面质量管理的一种思维方式和工作程序，医院管理的核心也是质量管理，如医疗质量、护理质量、科研质量、教学质量与后勤质量，等等，所以PDCA循环适用于医院管理。

2 现阶段影响北京佑安医院绩效考核指标的因素

北京市医管局绩效考核与评价体系分为主要绩效考核指标（目标任务）、日常评价指标、个性化指标、各区县评价市属医院指标、党建指标、公益性和指令性任务指标以及负性事件等几部分，而北京佑安医院现阶段执行的考核指标体系（主要是目标任务部分），存在不完善不系统不能充分体现北京市医管局2015年度绩效考核与评价体系要求的现象，加之其他主客观多因素的影响，最终导致北京佑安医院在2014年度北京市医管局绩效考核评比中成绩不理想。影响北京佑安医院绩效考核指标的原因，如图1所示。

3 PDCA在绩效考核指标管理中的应用

3.1 P（Plan）计划

第一，前期查阅有关文献，结合2015年度北京市医管局绩效考核与评价体系的要求，2015年3月北京佑安医院开始绩效考核指标的修订和完善。第二，科室针对2015年度北京市医管局绩效考核与评价体系中目标考核指标、日常评价指标，本着易考核、可量化、与临床行为及医院运营密切相关的选取指标的原则征集意见。第三，在医院院办公会上，逐条讨论通过。通过院周会及临床医技沟通会向全院传达、讲解北京市医管局2015年度绩效考核与评价体系要求及医院绩效考核方案的修订完善工作。

3.2 D（Do）执行

第一，按照制订的计划执行，修定适用于北京佑安医院临床及医技科室的绩效考核指标，出台绩效考核方案文件并实行月度考核。第二，基于2015年度医管局绩效考核与评价体系中目标考核指标及日常评价指标的目标值及阈值的要求，进一步完善指标的考核分级及扣分标准，并向临床、医技及管理科室广泛征求意见，去除不符合实际工作要求的条目，增加北京佑安医院阶段性的考核指标，调整考核的标准差等。建立医院安全（不良）事件报告系统（AERS），不断完善医院绩效工作软体平台建设。第三，院领导高度重视医院绩效考核指标修订工作，在医院院办公会上集体讨论，通过专家论证不断完善指标。通过院周会及每月的临床医技沟通会的讲解和汇报，让全院各科室不断了解北京佑安医院绩效考核指标的完成情况，同时也让各科室主任、负责人了解北京市医管局2015年度绩效考核与评价体系要求，重视绩效考核工作。

3.3 C（Check）检查

在2015年7月开始实施修订及完善后的绩效考核指标，为更好地体现医管局绩效考核指标体系要求，将北京佑安医院绩效考核指标修订为：社会评价、内部管理、运行效率、学科发展及个性化指标5个维度，增加了节能降耗、JCI相关工作完成情况、学科发展等指标，同时修订了具体的指标值。北京佑安医院在2014年医管局绩效考核中排名第19位，通过全院一年的努力，加之对院内绩效考核指标的完善，北京佑安医院在2015年医管局绩效考核中排名第12位。

3.4 A（Action）行动

在2015年7月实施修订及完善后的绩效考核指标，通过PDCA循环寻求绩效考核指标的持续改进，不断完善北京佑安医院绩效考核指标体系，不断适应北京市医管局绩效考核与评价体系提出的新要求，同时体现北京佑安医院临床及医技科室的实际工作，继续增加医院阶段性的考核需求等。

4 结 语

北京佑安医院绩效考核指标修订完善的PDCA循环表明，科学地纳入排除标准、不断完善管理制度及办法，以及各临床医技及管理科室主任及工作人员对北京市医管局绩效考核与评价体系及医院绩效考核指标的重视，必将不断地促进医院绩效考核工作的持续改进。

主要参考文献

[1]唐庆华，张际，王净，等.PDCA循环法在医院绩效管理中的应用研究[J].重庆医学，2015（12）.

[2]宋健，张永宏.PDCA循环在国内医院科研管理领域应用研究进展综述[J].中华医学科研管理杂志，2015（5）.

完善考核管理制度篇8

【关键词】供电企业 人力资源管理 完善与创新

近年来，随着改革开放的实施，我国经济得到迅速发展，这也使得我国企业中的人力资源管理工作暴露出很多问题，对我国企业经济增长产生严重影响。因此，做好企业人力资源管理工作，已经成为各个企业发展中的首要工作之一，同样，对于供电企业来说亦是如此。

一、当前供电企业中人力资源管理中存在的缺陷

（一）制度的缺陷

在供电企业中，人力资源管理在日常管理工作中起到了重要作用，但从目前实际工作中来看，严重缺乏规范化的基础运作，企业相关负责人也缺乏组织和管理能力。另外，在当前人力资源管理工作中，工作人员具有较强的随意性，并不严格按照相关制度履行工作职责，这使得整个供电企业难以形成一套完整的管理制度。究其本质，管理人员机制太过僵硬化，而且在实际管理工作开展过程中，难以和企业实际利益结合在一起，从而无法保证企业得到较好发展。

（二）奖励机制的缺陷

企业人力资源管理制度的缺陷，也体现在奖励机制中。在目前供电企业发展过程中，企业负责人的领导时期较短，因此，大多数领导人员都注重企业的短期经营情况，确保在责任期之内，实现企业经济效益的最大化。尤其是在供电企业这种国企之中，政治和企业经常处于一种不分明的状态，从而导致了在相关物质奖励上存在很大缺陷。与此同时，企业领导人员在企业管理上，只注重企业经济方面的收益，将开发管理上的收益基本忽略，这对企业发展来说影响极为严重。

（三）人力资源部门地位的缺陷

企业整体的发展环境往往决定了人力资源在企业中的地位，但在实际发展过程中，人力资源管理经常受到企业整体环境限制，致使人力资源部门在整体定位上偏低，难以在供电企业整体发展规划中起到重要作用。另外，由于职权的限制，在人力资源管理工作开展过程中很难与其他部门展开有效的沟通交流，这更加影响了人力资源管理工作的正常进行。

（四）考核制度的缺陷

目前，在大多数供电企业中，员工考核方式均是自我评价，很少有企业能够根据岗位目标和工作完成情况进行工作评价，而且自我考核方式在实际管理工作中并不能起到很好效果，也使得企业绩效考核的制定失去了意义。供电企业在发展中并有做好岗位分析工作，影响了考核工作的正常进行，对员工评价来说，整体参考价值也不高，这使得绩效考核工作没有达到预期效果，从而难以根据绩效考核结果制定培训体系。在实际工作过程中，由于没有具体的考核标准和措施，人才评估机制也相对不健全，这些对于人力资源管理工作的开展来说起到了一定限制作用。

二、供电企业人力资源管理制度的完善与创新策略

（一）制定合理的人力资源规划

（1）扁平化的组织结构规划。对于组织结构来说，是企业内部各个部门、责任以及职权之间的有效沟通工具，也是企业在分工协作中的基本形式。结合目前供电企业的人力资源管理状况，企业中各个组织结构具有良好的职能制特征，其管理方式受到行政干预情况较为明显。另外，在组织结构设计过程中，尽量避免多头管理现象，否则会增加管理的结构层次，影响最终执行力。在下一步的组织机构建设中，一定要注意精细化和标准化，充分满足现代企业人力资源管理要求，健全内部组织体系，在满足供电企业管理和生产的基础上，实现组织机构的专业化和扁平化。

（2）人员需求的合理规划。针对供电企业目前员工整体素质不高、人员过剩等矛盾，企业相关管理人员需要将人力资源管理的需求侧理念强化，在引入需求侧理念的基础上，推动岗位标准化的建立，将用工计划和人员配置进行合理安排，制定出严格的上岗标准，实施各个岗位动态管理，最终实现效率目标控制和用工规模控制的和谐统一，将企业用工困难问题有效解决。

（二）建立完善的用工制度体系

（1）完善用工制度。随着新版《劳动合同法》的实施，供电企业中也存在很多临时工、劳务派遣工等，这种多工种进行统一工作，容易让人力资源管理工作无从下手。根据实践研究表明，很多根据国家法律法规制定的企业用工制度，在劳动纠纷中都具有一定的法律效用，也是法院作为评判的一种依据。目前，供电企业在发展过程中应该适应新的发展形式，利用法律在规章制度上的变化，实现企业人力资源精细化管理，尤其是对于用工制度来说，一定要进行妥善修订和完善，履行民主程序，规范管理流程，实施明确化、透明化管理，避免在企业发展中出现劳务纠纷，从而让企业整体受到影响。

（2）完善劳动和社会保险机制。社会保险机制是构建和谐社会的重点内容，目前，企业根据不同的工种所签订的劳动合同也不相同，而且在管理过程中，主要以合同管理制为主。为此，在人力资源创新和完善过程中，供电企业需要对各类用工条件进行重新梳理，确定劳务报酬、社会保险等内容，并对劳动合同中的不足之处予以更正，健全劳动和社会保险机制，成功构建出新型劳动关系。另外，供电企业还应建立工会组织，并发挥其监督作用，加强劳务双方履行合同的责任和意识，并根据不同层面建立完善的社会保障体系，彻底解决员工的后顾之忧。

（三）绩效考核体系的完善

对于人力资源管理工作来说，是绩效考核基本职能之一。绩效考核主要指组织以既定的管理标准为基础，对员工工作进行全面考核评价，对于员工来说，就是对工作过程进行合理评价。在绩效考核体系建立中，一定要发挥出绩效考核的全部作用，突出对企业的安全、成本贡献，重视显性的业绩指标，最终形成绩效考核结果和岗位动态管理互相衔接。与此同时，在考核过程中需要全体工作人员明确考核标准，为企业各个部门的管理工作提供工作依据，从而建立出一套全员覆盖的绩效考核体系。

完善考核管理制度篇9

【关键词】 国有资产管理；经营业绩考核体系；制度创新；对策及建议

建立国有企业经营业绩考核制度，是国有资产管理体制改革的一项重要制度创新。总理强调指出：“要建立和完善激励、约束机制，在中央企业全面实行年度经营业绩责任制和任期经营责任制，各地也都要对所监管的国有企业实行严格的经营业绩考核制度。”可见，各级国有资产监管机构对出资企业实行经营业绩考核，是依法履行出资人职责、落实国有资产保值增值责任的必然措施。建立健全科学的经营业绩考核体系具有很强的探索性和开创性，带有全局性和战略性。

一、从全面落实科学发展观和实现企业发展战略的客观要求出发，加快建立健全科学的经营业绩考核体系责任感和使命感

（一）加快建立健全科学的经营业绩考核体系，是全面落实科学发展观的必然选择

全面落实科学发展观，要求国有企业在加快发展的过程中，要坚持发展速度、结构、效益的统一，既要有持续平稳较快的增长速度，又要优化结构、提高效益、降低消耗，做到节约发展、清洁发展、安全发展，实现全面协调可持续发展。国有企业作为国有经济的骨干力量，肩负着经营好国有资产、发展壮大国有经济的重任，要自觉当好落实科学发展观的表率，为国民经济和社会发展做出了积极贡献。但是，目前仍然存在着一些与科学发展观要求不适应的问题。比如，部分企业创新能力较弱，产品结构调整缓慢，应对市场变化能力不强，发展中存在大起大落现象；少数企业亏损严重，部分企业能耗、物耗过高，成本费用增长过快；少数企业管理薄弱，决策程序不规范，盲目投资，资产负债率过高等等。为此，必须进一步发挥业绩考核的导向作用，促进国有企业认真落实科学发展观，全面提高企业管理和资源配置水平，积极推进经济结构战略性调整，努力建设资源节约型、环境友好型、本质安全型企业，加快转变经济增长方式，提高自主创新能力，增强核心竞争力，实现更好更快发展。

（二）加快建立健全科学的经营业绩考核体系，是促进国有企业落实科学发展观的制度保障

全面落实科学发展观，需要从思想上、组织上和制度上形成更为有利的保障。加快建立健全经营业绩考核体系，搞好经营业绩考核工作，无论是对企业的生产经营，还是对企业落实科学发展观，都具有良好的导向和约束作用。要按照科学发展观的要求，完善考核方法，优化指标体系，健全考核制度，形成重业绩、讲回报、强激励、硬约束的工作机制，充分发挥业绩考核对企业发展战略、企业经营方向和企业经营行为的导向功能。概括起来，业绩考核有“五个导向”作用：一是对国有资本有保值增值导向作用；二是要把企业引导到加强战略管理和可持续发展上来；三是要把企业引导到结构调整和自主创新上来；四是要把企业引导到规范法人治理结构和建立现代企业制度上来；五是要把企业引导到节约能源资源和提高增长质量上来。发挥好了业绩考核工作的上述导向作用，业绩考核工作就能够较好地落实科学发展观的要求，就能够成为国有企业实现更快更好发展的助推器，也就能够发挥其应有的激励、约束作用。这样从制度上为国有企业落实科学发展观和强化国有资产保值增值责任提供重要保障。

（三）加快建立健全科学的经营业绩考核体系，是引导和激励国有企业实现科学发展的重要手段

全面落实科学发展观，要求国有企业必须进一步树立正确业绩观，在追求效益最佳化、股东回报最大化的同时，更加注重解决企业运行中的突出矛盾和问题，更加注重科技投入、自主创新、生态环境和安全生产，促进增长质量的提高和增长方式的转变，更加注重深化改革和加强内部管理，把改革的力度、发展的速度和职工的可承受程度有机统一起来，妥善处理好改革、发展、稳定的关系。实现国有资产保值增值，发展壮大国有经济，是各级国有资产监管机构和出资企业共同肩负的神圣职责。要做好保值增值的事，管好保值增值的人，关键是加强监督和管理。没有考核，就谈不上监管。过去，企业负责人“任命没有任期、任期没有目标、目标缺乏考核、考核和奖惩不挂钩”等问题普遍存在，导致国有资产经营责任不落实、经营质量和效益不高。实践充分表明，建立健全经营业绩考核体系，做好业绩考核工作是促进国有企业发展的重要手段，不仅能够有效增强企业负责人的利润和资本回报意识，形成责任落实和压力传递机制，而且有助于提高企业资产经营效率和核心竞争力，促进业绩考核与收入分配挂钩，实现激励和约束同步，更好地体现效率和公平，为企业的科学发展奠定坚实基础。

二、当前经营业绩考核存在的主要问题和矛盾

（一）关于经营业绩考核目标值的确定问题

目前大多数采用的是目标考核办法，考核目标值主要是根据企业现有的业绩基础，结合宏观经济发展环境和行业发展趋势加以确定的，重在纵向比较，企业的业绩主要是看企业超额完成考核目标值的程度，容易导致企业在上报考核目标建议值时留有较大的余地。在确定年度和任期经营业绩考核目标值时，总体上要求企业“自树目标，自加压力”，上报的目标值原则上要符合“两个不低于”的要求，即不低于前三年实际完成值的平均值，不低于上一年实际完成值。大多数企业上报的目标值能够满足上述条件，但是随着企业近几年由于整个国际和国内宏观经济环境较好，企业的经济规模和经济效益大幅度提升之后，按照上述原则来确定考核目标值的难度在逐年增大。如何与监管企业博弈确定合理的考核目标值，是一项十分艰巨、困难的工作。

（二）关于如何更多关注企业价值创造的问题

目前，对国有企业负责人的年度经营业绩考核，都比较注重利润指标的绝对值和相对值的考核，大都使用了两项基本指标，即利润总额和净资产收益率。应当说，在现阶段强调利润和净资产收益率指标很重要，但同时也应当看到，利润指标并非至善至美，也存在一些缺陷。

上世纪九十年代以来，越来越多的经济学家、财务专家和企业管理专家认为，在传统会计制度下利润为正的企业并不一定真正创造价值，换句话说，利润指标并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造。如国务院国资委在2006年组织了一个EVA

专门小组，用了近两个月的时间，对全部央企2005年的价值创造能力进行了初步分析和测算。结果发现，在测算的183家中央企业中，2003年净利润为正的企业有156家，亏损的有27家，但EVA为正的企业只有49家，为负的企业占到134家。

（三）关于经营业绩考核与战略规划如何有机衔接的问题

考核不是目的，而是手段，考核的最终目的是引导企业提升核心竞争能力和可持续发展能力，提高国有资产保值增值水平，增强国有经济的控制力、影响力和带动力。为了避免企业负责人短期行为的产生，要在实施年度考核的同时，更要实施任期考核，把企业战略规划和任期考核有机结合起来。但与国外跨国公司相比，无论是中央企业还是省属企业，战略管理都相对薄弱。以中央企业为例，在2005年之前，约有三分之一的企业有较为完整的发展战略和中长期发展规划，有三分之一的企业根本没有制定发展战略和中长期规划，其余三分之一的企业介于这二者之间。

（四）关于中长期激励约束制度不健全的问题

从经营业绩考核实践看，目前考核的激励手段主要偏重于短期激励，中长期激励措施还未真正实施。只有少数省份在这方面研究了一些制度和办法，大多数还处于前期学习和调研阶段。

（五）关于考核方式与现代企业制度改革相衔接的问题

这几年地方国有企业建立现代企业制度的改革步伐不断加快，绝大部分已改制为多元化持股企业，集团公司本部的改革改制也在不断加快。如何适应这种改革发展的新形势，依照《公司法》和《企业国有资产监督管理暂行条例》的有关规定，合理做好国有控股及参股企业的股东会、董事会对企业业绩考核的职权划分，研究出台国有控股和参股企业的考核办法，已经成为十分紧迫的任务。

（六）如何正确对待经营业绩考核结果

一是正确认识年度考核与任期考核的关系。由于国有企业行业分布宽，规模大小不一，基础条件不一，要切实引导企业负责人树立正确业绩观，认真履行国有资产经营责任，实现国有资产保值增值。考核结果固然重要，正确对待和运用考核结果更为重要。年度考核是任期考核的重要基础，但又不是决定性的。年度业绩考核结果如果没有达到自己的预期，那就要采取有力措施，确保完成或超额完成任期考核目标。二是要正确对待兄弟企业的考核结果。国有企业大都分布在关系国民经济命脉和国家经济安全的关键领域，处于不同行业，行业内部客观上也有较大差异，加强与国内外同行业标杆企业的对标，多看、多学别人的长处和优点，切实提高本企业的经营管理水平，创造更加良好的业绩。三要正确对待自身存在的差距。业绩考核制度的建立，对国有企业提出了更高的业绩目标和工作要求。要求处理好纵向比和横向比的关系，进一步开阔视野，着眼于国内、国际同行业先进水平，查找自身管理的薄弱环节和差距，深入开展对标挖潜，取长补短，不断做强做大，实现又好又快发展。

三、以科学发展观和正确业绩观为指导，加快建立健全经营业绩考核体系的对策

（一）积极稳妥处理好几个关系，提高经营业绩考核的质量

提高国有企业业绩考核的质量，核心是坚持以科学发展观和正确业绩观为指导，按照“以人为本”、“全面、协调、可持续”的要求，积极稳妥地处理好以下几个关系：

一是处理好企业发展的速度、质量和效益的关系。要求国有企业的主营业务收入保持一定的增长，至少要保持与国民经济同步增长的水平。要充分利用国有企业的体制资源、人力资源、自然资源、资本资源、技术资源以及国外资源等有利条件和因素，推动经济发展不断迈上新的台阶，把提高经济效益放在更加突出的位置。

二是处理好短期效益和长期效益的关系。要求统筹考虑当前发展和未来发展的需要，既积极实现当前的考核目标，又为未来的发展创造有利条件。国有企业由于种种原因，存在历史包袱多、企业办社会负担重、潜亏挂账数额大等问题，通过深化改革、主辅分离、改制分流、分离办社会职能、清产核资等措施，近几年的增长质量有所提高，但问题还远没有解决。在考核时，消化的历史包袱和潜亏挂账部分，在经过审核批准的基础上，可考虑视同当期业绩利润。

三是处理好经济效益和核心竞争力的关系。经济效益是企业核心竞争力的重要内容，没有利润的增加，就谈不上核心竞争力的提升。但核心竞争力的内容，除利润的增加外，还包括企业的技术开发能力、市场开拓能力、资源占有和配置能力、价值创造能力等更为丰富的内容。从出资人的角度，不可能对所有的指标都进行考核，只能选择出资人最关心的指标。但作为企业，一定要从战略发展的角度，统筹考虑提高核心竞争力的需要，将涉及到核心竞争力的主要目标分解落实到各个职能部门和下属企业，明确目标，落实责任，奖罚分明。

四是处理好经济效益和社会效益的关系。国有企业所处的地位决定要承担更多的社会责任。在报效祖国、服务社会、巩固党的执政基础、增强政府的宏观调控能力等方面，都要做出积极贡献。但各级国有资产监管机构所监管的企业资产都是经营性资产，是自负盈亏的独立法人实体，一定要按照市场经济的要求，重成本、讲回报，在创造企业效益的同时，努力提高社会效益，增强价值创造能力，构建股东满意、社会放心、企业发展、职工高兴的和谐企业。目前存在着一些片面性的倾向：有的企业偏重于社会效益，放松了对资产效益、资本效率的追求，个别企业甚至提出“最好不要考核企业的利润总额、净资产收益率等指标”；有的企业片面追求经济效益，忽视社会责任和社会效益。这些倾向都是偏颇的，都不符合科学发展观和正确业绩观，必须加以纠正。

（二）加快完善考核体系，切实发挥业绩考核的导向和激励约束作用

围绕落实十六届六中全会精神和“十一五”规划要求，进一步完善业绩考核的指标体系、组织体系、方法体系、激励约束体系和信息管理体系。具体为完善“五个体系”，实现“五个结合”。

一是抓紧完善考核指标体系，把坚持完善基本指标与优化改进分类指标相结合。要牢牢把握履行出资人职责的定位，抓住主要矛盾，突出关键绩效指标,抓住出资人最关心、对企业当前和长远发展最重要的指标进行考核,下功夫引导和促进企业加强战略管理，改善薄弱环节，加大科技投入，注重资源节约，提高综合竞争能力。考核指标要坚持“少而精”的原则，切忌“把考核当个筐，什么都往里装”。要进一步完善目标值的确定方法，确定的目标既要使企业能够达到，又要具有挑战性。要在坚持“同一行业、同一尺度”的前提下，积极推进对标工作，掌握并运用好国际、国内同行业最好水平这“两把尺子”，推动企业追求卓越，创造国际、国内一流水平。不同行业、不同企业之间的情况千差万别，企业内部的情况也很不一致，健全企业经营业绩考核体系要从实际出发。

二是抓紧完善考核组织体系，把业绩考核与强化经营责任制相结合。要自上而下层层建立业绩考核的组织机构，健全工作制度，形成自上而下的“目标层层分解、压力层层传递、责任层层落实、激励层层链接”的组织体系，形成国资监管机构被监管企业下属企业基层岗位的责任链条，把国有资产保值增值的责任层层传递好、落实好。

三是抓紧完善考核方法体系，把继承完善与借鉴创新相结合。不同行业、不同企业之间的情况千差万别，企业内部的情况也很不一致。继承完善考核方法要从企业实际出发，加强分类指导，积极推行能够体现行业特点和战略方向的“精准”考核，尽可能把考核的共性要求和企业的个性特点统一起来，不断提高分类考核和分类指导的水平。要在保持考核办法基本稳定的前提下，认真学习借鉴国内外先进的考核理念和方法，大胆探索和创新，逐步探索出一条符合实际、具有特色的成功道路。要积极创造条件，逐步把经济增加值、平衡计分卡等绩效管理方法引入业绩考核体系，积极研究把上市公司市值纳入考核的方法，不断增强企业负责人的股东回报意识和资本成本意识，不断增强企业的价值创造能力。如各级国有资产监管机构对国有企业负责人的年度经营业绩考核，都比较注重利润指标的绝对值和相对值的考核，大都使用了两项基本指标，即利润总额和净资产收益率。但同时我们也应当看到，利润指标并非至善至美，也存在一些缺陷，并不能完全反映出资本经营的效率和价值创造。

四是抓紧完善考核激励约束体系，把业绩考核与奖惩任免相结合。重点在规范，关键在考核。要坚持年度业绩考核结果与薪酬分配紧密挂钩，任期业绩考核结果与奖惩任免紧密挂钩，逐步建立起短期激励和中长期激励相结合的激励体系。对实现资产保值增值业绩优秀的企业负责人，给予和贡献相称的薪酬和奖励；对超额完成个性化指标的企业负责人，给予单项特别奖励；对困难企业实现大幅减亏、扭亏为盈的企业负责人，给予特别奖励和重用。

五是抓紧完善考核信息管理体系，把业绩考核与动态监控相结合。要认真做好经济运行动态分析工作，抓紧建立健全财务信息、风险防范的监测体系，依法加强财务监督，确保企业财务信息真实，为提高考核质量和水平畅通信息渠道。要推动建立会计、审计、统计“三计”协调统一、有机衔接的出资人财务监管机制，实行事前控制、事中约束、事后整改的全过程监控。

（三）完善业绩考核工作的领导体制和运行机制，逐步配套各项制度，建立健全业绩考核工作的监督制度，维护考核工作的严肃性

一是要扎实做好年度和任期考核目标值的确定和报送工作。当前，国有企业要围绕“十一五”规划制定企业发展战略目标和年度目标，也是第二个任期考核期间。要求各级国有资产监管机构建立“三个三”的业绩考核工作体系，即在考核主体上建立决策、咨询、操作三层架构，在考核目标确定上抓好事前摸底、指标选择、目标值确定三个环节，在执行过程中坚持季度分析、情况通报和跟踪督导三项制度，把业绩考核纳入规范化、制度化轨道。国有企业要准确把握国内外宏观经济走势，深入分析本行业本企业面临的利好条件和不利因素，未雨绸缪，扬长避短，趋利避害，更加科学、准确、合理地确定年度及任期考核目标，按照规定时间和要求报送各级国有资产监管机构审核确认。

二是要切实加强业绩考核动态监控。搞好动态监控，对确保企业圆满完成年度和任期考核目标都至关重要。要把经济运行监测和业绩考核动态监控结合起来，注重年度考核和任期考核的紧密结合，切实加强对企业经营业绩责任书执行情况的跟踪，及时总结经验，分析存在的突出问题并提出改进措施，指导、督促企业完成或超额完成年度和任期考核目标。

三是要在认真总结经验的基础上进一步完善业绩考核工作。要深入总结推广业绩考核工作中的好做法、好经验，边实践，边总结，深交流，广借鉴，以更好地指导和推动业绩考核工作的深入开展。在第二个任期考核时，紧密结合企业战略规划完善目标确定机制、分类考核机制、价值创造机制和激励约束机制，加快与董事会评价办法和其他制度的配套衔接，建立健全经营业绩考核谈话制度，进一步加强分类指导，实施精准考核，引导国有企业建立起更加完善的“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的工作机制。

四是建立业绩考核工作的监督制度，维护考核工作的严肃性。在加强激励的同时，也要加强约束和惩罚。对因重大决策失误而造成重大资产损失的要追究责任，对完不成考核目标的要降低薪酬收入，对不胜任岗位要求的要予以调整。有功必奖，有过必罚，进一步树立业绩考核工作的严肃性和权威性。如国务院国资委对中央企业负责人的首个任期考核（2004－2006年度共3年的任期考核）结束，严格经营业绩考核契约管理，维护考核工作的严肃性，共有15位央企负责人任期考核不称职而被免职。

五是要努力建设一支高素质的业绩考核队伍，是高质量、高水平地做好考核工作的重要保证。

六是出资人经济责任审计和内部审计的基础上，探索建立国有资产损失责任制度。在第二个任期考核周期中，经营业绩考核体系将与董事会的评价办法、资产损失责任追究制度和其他制度相衔接，实施精准考核。

总之，建立健全科学的业绩考核体系是一项长期的战略任务，政策性强，要求高，难度大。需要我们要以科学发展观和正确业绩观为指导，以高度的责任感和使命感, 不断改革创新，开拓进取，提高业绩考核工作的质量和水平。需要我们共同努力，脚踏实地，不断探索实践，尽快建立具有中国特色的经营业绩考核体系。

【参考文献】

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[3] 余振昌. 建立经营者激励机制的难点与对策[J]. 中国经贸导刊，2005(03).

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[5]孙克新,王晓艳. 薪酬规划中业绩衡量标准的评价[J]. 财会月刊，2004(24).

[6] 郝冰. 论完善国有大企业经营者的激励约束制度[J]. 煤炭经济研究，2005(01).

完善考核管理制度篇10

一、审计项目闭环管理系统

横向的各种审计工作闭环管理系统，将内部审计部门所有经常性工作包括审计项目、审计日常工作、制度编制工作、迎接配合外部审计工作、绩效考核激励等工作纳入闭环管理系统，为了保证闭环管理系统在遇到突发紧急事件时仍然能有效发挥作用，系统特意设置了审计调研等临时应急工作闭环管理系统。

审计项目闭环管理系统，将审计项目全过程各环节全部纳入闭环管理系统中进行管理和控制，对审计项目的计划部署、执行实施、检查监督、分析处理和改进完善各个环节通过明确工作流程，规范审计项目全过程的形成、使用的审计文本格式内容要求，明确各个环节的工作时限，以及各个环节明确到位的职责分工等闭环管理标准规范，对审计项目全过程进行规范和控制管理，从而保证审计项目能够在规范流程、标准控制时限、标准实施和标准记录等控制支撑环境下，实现审计项目的闭环管理。

审计日常工作闭环管理系统，将各种审计日常管理工作全部纳入，从按相关要求安排下达周工作任务书，到明确工作时限，从明确编写、审核、定稿各环节责任人，到各环节责任人执行编写、审核定稿、上报任务等工作流程、工作时限和工作职责分工和要求加以明确，以保证任务目标的顺利实现。

审计制度等编写工作闭环管理系统，根据制度编写归口管理部门下达的制度编写任务或自定的制度编写任务，通过明确工作流程、确定工作时限控制标准和明确责任分工等闭环管理控制标准规范，将审计制度、审计指南、审计案例等重要审计文件的编写工作从计划安排，下达周工作任务书，明确工作时限，明确编写、审核、定稿、发文（印发）各环节责任人，以及其执行编写、审核、定稿、发文（印发）任务的各工作环节全部纳入闭环管理系统，以保证按时、保质保量地完成目标任务。

审计调研等临时应急工作、迎接配合外部审计等闭环管理系统，都将相关任务通过工作流程标准、工作时限标准和职责分工标准等闭环管理标准控制规范加以控制和规范管理，确保各项应急工作能快速、高效、高质量地完成，保证迎接配合外部审计这类重要工作的顺利完成和相关审计信息的及时反馈。

绩效考核激励闭环管理系统，是保证审计工作闭环管理系统正常运行和发挥正反馈作用的基础保障，是不可或缺的重要控制系统。在该系统中，首先规定了明确的绩效考核工作流程，并明确规定了对全员自评打分、召开部门全员考核会议、对照周计划任务书互相传阅工作成果，复核评议绩效考核自评打分、议定考核结果和签署意见、公布考核结果、上报考核结果记录及对应的奖金分配表并将其分发全员的过程的各环节的工作时限标准和相应的职责分工标准。在绩效考核工作流程中，为解决考核过程中可能存在的异义和争议，特意设置了部门内部的沟通与申诉环节和向绩效管理委员会办公室进行申诉的环节。绩效考核激励闭环管理系统以规范的考核流程、规范考核的程序和规范考核记录保证审计工作闭环管理系统能按照正反馈设计机制发挥组织机构的职能和作用，不断提升和提高审计组织系统的运行效率和运行效果。

二、审计工作闭环管理系统的流程控制系统

纵向的贯穿各个审计工作闭环管理系统的流程控制系统，可以以双闭环流程图形式将各个审计工作闭环管理系统中的双环全流程中的各个环节在流程图中详细描述和反映。

在审计项目闭环管理系统中，根据工作性质的特点和重要性，将实施环节的子流程反映在其流程图中，而对于检查和处理环节根据其所具有的共性和重要性，将期展开子流程特意单独描述。检查和处理环节的流程控制图对审计项目闭环管理系统及其他审计工作闭环管理系统均具有流程控制作用而且是更为重要的不可或缺的控制流程。从正反馈闭环管理系统的基本原理来看，检查、处理环节是闭环管理系统正常运行和发挥效应的最关键环节，如缺失了检查、处理环节，闭环也就不再是闭环，而是回到开环状态，也就自然失去了其正反馈作用。

三、审计工作正反馈闭环管理系统

贯穿上面横向和纵向两个主系统的是计划部署、执行实施、检查监督、分析处理、改进完善审计工作正反馈闭环管理系统。该系统是以PDCA循环管理法为基础，根据内部审计工作实际情况从PDCA循环派生构建的由上述五个环节构成的闭环系统。特别强调和重视监督、分析和改进完善功能并将改进完善环节明确单独提出，用以改变和扭转重计划、实施环节，轻检查监督、分析处理和改进完善环节的现状，通过加强和放大检查监督、分析处理和改进完善环节的功能以保证审计工作闭环管理系统真正能够实现正反馈机制。