国有企业财务内部控制体系完善策略

摘要：在经济新常态背景下，我国国有企业体制改革正在持续推进，国企在国民经济中的地位也愈加突出。面对竞争局势日益险峻的经济市场，国有企业想稳固市场地位、增强竞争优势、扩大市场份额，有必要加强财务内控工作，从内控视角出发健全财务管理体系，推进财务工作逐渐从核算型转向管理型，规范财务内控制度，不断提升企业财务管理水平。本文以A集团企业内部控制体系建设情况为例，结合实践经验，分析企业内部控制中存在的问题，并针对性提出内控体系构建策略，旨在为企业内部良好财务管控效果的实现提供参考。

关键词：国有企业；财务管理体系；内控体系构建

进入新发展时期后，面对日新月异的市场环境，国有企业也在积极加快改革进程，创新发展。而由于市场的变革，国有企业在经营中面临的不确定因素也随之增加。企业必须加强内部管理，提升财务管理水平，在保证企业资产安全完整的基础上，实现高效利用，才能为国有企业改革发展提供助力。财务内部控制作为企业控制和规范财务活动的重要手段，健全财务内部控制体系能够有效提高国有企业防范财务风险、落实财务管理决策和制度等的能力。基于当前环境，如何构建适合企业自身发展所需的财务内部控制体系是当前国有企业改革管理的重点内容之一，对国有企业实现稳健发展有着重要的现实意义。

一、国有企业财务内部控制存在的问题

（一）内控环境不完善，内控制度流于形式化

不同于其他企业，国有企业在过去很长一段时间内，自身发展受计划经济调控的影响较重，多数企业经营缺乏自主性。随着我国社会经济的快速发展，国有企业也逐渐走向改革、自立的方向。但在当前环境下，“国有”的影响力已大不如前，国有企业面临着激烈的竞争压力，急需改革转型。基于此背景下，国有企业主要发展方向侧重于业务创新、产业转型，相对忽视了内部管理体系的优化，现有财务内部控制制度并不能满足管理需要，尤其是在改革升级过程中，国有企业的业务类型、组织形式及流程等都在不断变动，企业财务内部控制制度已难以全面覆盖。[1]

（二）内部监督机制不健全

面对不断变化的市场环境，以及日新月异的业务活动，国有企业需构建内部监督机制来不断评价现有财务内部控制运行的有效性，分析其中存在的漏洞及不足，及时优化财务内控体系。但目前，虽然多数国有企业设有内部审计部门来监督财务内控工作，但企业内部审计缺乏独立性、权威性及专业性，由财务人员兼任财务内控审计人员也加大了财务人员工作压力，更会影响内部审计工作质量。另外，对内部审计缺乏重视也使得国有企业现有审计流程、审计程序、审计制度等都较为传统，局限性较强，无法有效发挥内部审计职能作用。[2]缺乏完善的绩效考评体系，导致财务内控制度体系落实不到位，无法发挥监督约束的作用。

（三）信息沟通不畅

信息沟通质量关系到管理者能否及时掌握实际经营情况，采取恰当的应对措施。但目前，一方面，国有企业内部管理层级众多，管理流程复杂、臃肿，且受计划经济管控影响，内部信息交流多为指令式，即上层领导下达命令，由下层部门执行，信息交流只有从上到下，却不能有效实现从下到上的上下循环；另一方面，信息时代下，国有企业虽然也在积极借助信息技术来推动自身发展，但技术手段常应用在业务上，多数国有企业还未建立健全的财务共享平台，财务系统、OA系统等还未有效连接，各系统、各活动环节数据无法实现实时共享，管理人员还无法借助系统来实现数据的高效整合，在信息搜集、整合上需要花费大量时间，且难以保证真实性，难以为财务内部控制决策、执行及监督等工作提供有效的信息帮助。

二、风险导向下企业内部控制体系的完善策略

（一）夯实财务内部控制环境

国有企业内控体系建设必须营造良好的内部控制环境，不断强化宣传力度，从上至下都要加强对财务内部控制的重视，树立风险内控理念，在内部树立一个人人懂内控、人人执行内控的良好环境。[3]随着企业组织机构调整和多元化发展，原有的内控制度已与现有经济业务严重脱节，为了提升制度本身的可操作性及与经营业务的结合度，使制度能够更好地发挥指导、控制作用，A集团在内控体系建设的过程中，党委书记、董事长、总经理多次出席会议，要求各部门提高认识，全员参与，这就为A集团内控体系建设提供了良好的控制环境，避免了制度和执行“两张皮”现象的发生。

（二）基于风险内容实现业务控制

企业内部控制体系的构建主要是以风险为风向标，在结合了重要性和成本效益原则后，将内部控制的重点集中到企业的各项业务所面临的风险点上，并且形成了“业务—风险—控制”的逻辑关系，通过有效的内部控制充分反映出企业生产经营流程管理的有效性。A集团在内控体系建立的过程中，财务部对企业的经营业务活动进行了系统的梳理，对存在的风险点及风险等级进行评估，通过职责分离、授权审批、监督检查等控制措施降低风险。通过内控制度的梳理，明确岗位职责、审批权限，优化业务流程，以实现内控控制的目标。

（三）建立有效的沟通渠道

国有企业在以提升风险管理工作效率为出发点，在企业内部控制体系建设工作中，应搭建有效的沟通渠道、完善内部信息沟通机制，为内部控制体系构建提供保障。完善的信息沟通渠道有利于提升企业内部上情下达的效率，有助于提升企业内部信息的共享性、有助于实现企业风险管理工作的协同性。内控制度的梳理实现了管理制度化，为了提高管理效率，A集团财务部梳理了20余种业务单据，通过协同办公平台将制度流程化、流程表单化、表单信息化，大幅提升了沟通的效率和管理的效果。

三、内控体系建设构建结果

（一）业务层面

1.集中采购体系建设通过对业务的梳理发现，A集团采购业务分散，未形成集团优势，进销存系统未与财务系统实现信息共享，未充分发挥信息化系统的联动作用，导致财务工作效率低下。为满足《企业内部控制应用指引》不相容岗位相分离的要求，真正做到由业务部门提出采购需求，由采购部门进行供应商选择及把控风险，同时为统一、有效利用采购资源，优化资源配置，形成了集中采购综合部门，并将相关人员进行整合调整，形成工程采购、物资及设备采购、购买服务采购等采购班组，有效解决多头采购问题。同时将进销存系统与财务核算系统进行对接，实现数据推送，自动生成进销存凭证，大幅提高了财务核算的效率和准确性。2.工程管理体系建设工程管理一直是国资委对国有企业监管的重点领域，通过对工程管理业务流程的梳理，从制度层面将工程管理过程中不相容职责进行了分离，将工程采购需求、施工方选择、造价审核、施工过程管理、竣工验收、工程结算、工程决算等环节分别由工程部、采购部、财务部、审计部等不同的职能部门进行交叉管理，构建完善的工程管理体系。

（二）制度层面

通过对风险的识别及工作流程的梳理，A集团财务内控体系涉及财务管理、资产管理、战略发展管理、工程管理、采购管理、国有产权管理六大模块的内控制度，截至目前六大模块已了12项基本制度、38项管理办法、18项操作细则。加强企业内控工作机制建设，能够就战略风险、运营风险、市场风险、财务风险、法律风险等做系统化的识别、衡量、分析、管理和监控，充分掌握自身所面临的机遇与风险，在日常业务运作过程中，按照提前制定好的风险管理策略和内部控制措施严格执行，并不断优化完善风险管理策略和内控措施，具备风险自我控制能力。

（三）信息化系统层面

随着A集团内控机制的不断完善，想要在业务合规经营同时实现科学化、精细化的财务管理，离不开业务和财务的深度融合，为了适应新消费的发展需要，激活“老字号”的数字潜能，将分散在财务、供应链、消费等各端的流程和数据进行整合，实现数据共享，是企业发展对财务信息化建设提出的迫切需求。2019年，财务部开始搭建“业财一体化”框架，形成了进销存系统、收银系统、OA财务管理系统分别通过数据总线向财务核算系统进行数据交互的方案，通过数据交互，可以自动生成收入凭证、进销存凭证、费用支出凭证。2020年底整体开发完成，财务核算从手工核算模式到现代财务信息化模式，机制凭证的数量达到80%，大幅提高了财务核算的效率。同时财务管理能够深入贯穿于业务的全流程，财务不再是事后的反映，而是业务规则和控制的重要参与方，确实有效发挥了财务管理的职能。

四、关于国有企业内控体系建设的思考

（一）构建企业风险管理文化

企业所有的生产经营活动都是由人来操作和执行的，风险控制的细节涉及每名员工，特别是企业各级管理人员的工作职责，如果员工特别是各级企业管理人员对企业的风险管理没有正确的认识，再好的体系也难免出现风险事故，风险防控的成败在很大程度上取决于企业员工参与的程度。因此，只有构建企业风险管理文化，健全具有风险意识的企业文化，注重员工风险管理素质的提升，形成由内而外的强大支撑力，才能保障企业风险管理目标的实现。做好企业风险文化建设，一是要大力倡导合规理念。以“企业不违法、个人不违纪”为底线，树立遵法遵规守信守纪的合规理念，建立企业遵法守信企业人员遵规守纪的企业道德规范，倡导企业和企业全体员工遵从国家、社会、企业的法律法规、规章制度，遵守职业道德，讲求信用严守纪律，树立企业良好的社会形象。使“企业不违法、个人不违纪”的合规思想成为企业和企业员工的共同意识和行动指南，不犯“颠覆性错误”。二是要强化风险意识。倡导风险管理文化就是强化企业对风险认识的文化导向，牢固树立风险无处不在、风险无时不在、岗位风险管理责任重大等意识和理念，增强各级管理人员特别是高级管理人员风险意识，防止忽视风险等行为的发生，逐步形成企业全体员工统一的风险管理意识，并内化为员工尽职履责的职业态度和习惯，形成良好的风险控制环境氛围。三是大力加强宣传教育。通过风险管理文化建设，要加强对风险管理理念、知识、流程、监控等内容的宣传教育和培训，普及内控制度，普及风险管理专业知识，形成自觉风险控制的好风气，增强风险管理执行力。四是大力推动全员参与。全员参与是企业文化生命力所在。企业风险管理文化的建设要使企业全体员工尤其是各级管理人员都愿认同风险管理文化的价值观，并自觉地通过多种形式，努力传播企业风险管理文化，通过各种途径将风险管理理念传递给每一个员工，使企业能敏锐地感知风险、分析风险、防范风险，鼓励、支持基层员工参与企业风险管理文化的具体工作，增强企业风险管理的主动性。

（二）构建协同监督机制

建立内部审计和外部监管相联动的监督体系，全面、客观地监管国有企业财务内部控制运行情况，评价财务内部控制效率。针对内部审计，国有企业需优化内部审计组织结构，设立独立的内审部门，配备专业的内审人员，并结合实际完善内部审计制度、流程等，以此来保证内审工作的专业性、权威性，提高内审评价结果的有效性，真实反映出财务内部控制体系状况，及时反馈问题给管理者改进。针对外部监管，基本包括社会监督、相关政府部门监督、第三方专业机构协助监督等，国有企业要能明确认识到单依靠内部审计可能会由于人员主观判断带来的评价误差问题，定期按规公布经营发展相关信息，同时邀请第三方专业机构来辅助，提高审计评价结果的客观性，为管理者提供更准确的财务内控运行信息。[4]

（三）健全风险评估预警机制

以风险为导向，可以进一步强化管理者对财务内控实际运行情况的状况，也能作为辅助参考来优化财务内控控制体系。在实践中，国有企业应加快风险评估和预警机制的构建，以便更好地发挥风险导向作用。一方面，国有企业需全面梳理各业务活动、业务流程、财务流程等，分析影响企业经营发展的内部因素和外部因素，并进一步探究其和财务风险的关联，制定和完善风险评估指标体系。同时，结合其他企业经验编制风险清单，衡量风险威胁程度，制定风险预警线，借此完善风险评估预警框架。另一方面，引入风险预警系统，结合风险清单、风险评估程序等对流程进行完善，借助信息手段来全面监管国有企业各项目活动，根据风险评估指标和风险预警线等，及时识别并反馈达到预警线的风险信息，使得管理者能及时发现财务内部控制漏洞，避免国有资产流失、发生重大风险等问题的出现。建立健全风险防控数据库。根据风险清单搜集、整合各类风险的防控手段，构建风险防控模型，以便在发生风险后可以第一时间为管理者提供有效的防御方案。另外，也可以和绩效管理建立联动机制，及时就问题进行追责，确保风险防控执行力。

（四）注重信息有效沟通与交流

强化部门间的交流，加强部门协同效应的发挥。一方面，国有企业需摒弃传统管理下的命令式交流模式，参考“二上二下”模式来加强下级部门向上级部门反馈信息的主动性、积极性，使得管理者可以掌握更真实、准确的业务开展情况，明确业务发展需求，从而制定合理的制度规章及决策方案，使得各部门业绩考核更加贴合实际，减少部门越矩行为，强化财务内部控制执行力。同时，为财务内部控制管理人员提供更加真实的业务情况，便于其监督、控制。另一方面，设立部门研讨会、交流会等，定期组织各部门领导层或执行层就相互工作配合情况进行讨论，了解各自需求、难处，交互信息，消除部门间的信息孤岛现象，增强部门协同效应。推进信息化建设，构建信息共享平台，有机联动业务、财务等各类系统，统一数据编码原则、口径等，实现各环节数据的实时共享，为财务内部控制工作的开展提供有力的数据支撑。

五、结束语

基于当前环境下，国有企业改革转型是必然的选择。但改革转型的内容不应只包括业务、产业结构、组织形式等，还需对内部管理制度、管理手段等进行革新。尤其是面对复杂多变的市场，国有企业需建立健全财务内部控制体系，有效防控财务风险，为企业发展提供一个较为稳定的环境。针对财务内部控制体系的完善，国有企业要结合自身实际，从管理理念、制度、风险评估、监督评价及信息沟通等多角度出发不断优化，才能为国有企业规范有序地经营发展提供基本保障，使得国有资产实现保值增值。

参考文献：

[1]张波.关于国有企业财务内部控制体系构建探究[J].中国产经,2021(12):172-173.

[2]曹娟.国有企业财务内部控制体系构建对策研究[J].经济管理文摘,2021(8):119-121.

[3]姜丽华.财务风险管理视角下企业内控的构建[J].财富生活,2021(12):88-89.

[4]殷凯南.财务视角下国企内控机制的构建与完善[J].中国总会计师,2021(10):120-122.

作者：麻培培 单位：北京展览馆集团有限公司