国有医院范文10篇

国有医院范文篇1

论文关键词：法人治理；产权；委托；激励约束

国有医院引入法人治理以培育并完善产权激励与约束机制是当前解决部分卫生体制弊病和医院管理低效等问题的关键举措。借鉴现代企业制度，建立现代医院制度，是解决国有医院委托问题的有效手段。

l国有医院委托问题

现代企业制度有别于古典企业制度的一个重要方面在于，在古典企业制度中，所有权、支配权、经营管理权等往往集中于出资人一身，而现代企业制度则使上述权力适度分离，并由不同主体控制。因此，股东与经营者之间存在着一种委托一关系，在一定的条件下，经营者可能做出违背所有者利益的事情，这就是所谓“委托一”问题。

1932年，经济学家爱德弗-伯利和加得纳-米思斯就对委托关系进行了经济学分析。他们认为，委托人和人之间存在着利益背离，即委托人也就是股东的利益追求在于投资收益的增加，而人却追求企业规模的扩大…。因为企业规模的扩大可以为人带来权力与地位和相应的控制权收益。所以，如何建立有效的监督机制来减少委托问题的出现是现代公司治理结构所应解决的主要问题之一，其实质就是产权激励一约束机制的设计。

国有医院是由国家政府代表全民行使资产所有权职能的机构。全民财产的庞大性、复杂性和分散性，决定其最高的控制经营机构必然会进一步寻找下一级人，代表国家行使所有权职能，形成所有权。同时，所有权也作为委托人在所有权与经营权分离原则下，委托人具体经营管理医院，形成经营权。由此可见，国有医院与国有企业一样．同样存在着委托一关系，由于治理结构设计不合理，其委托一问题更为严重。

1．1国有医院的委托一链比较长．信息不对称更为突出

从国有医院的产权制度来看，国有医院的资产作为全体国民的资产而存在，但全体国民的概念又是一个抽象的概念，全体国民不可能都作为所有者来直接管理和经营资产，而是要通过多层委托一的方式来间接加以管理。首先是资产的终极所有者(即初始委托人)与国家各级政府之间存在委托关系；其次是各级政府与国有医院人之间也存在委托关系。在这个委托链中，各级政府身兼“两职”．既是第一层委托关系中的人，又是第二层委托关系中的委托人，是国有资产的终极所有者和医院人之间的中介和桥梁。同时在医院内部也存在层层委托的关系这样一来，国有院的委托链过长，导致了信息不对称问题更为严重，源自初始委托人的监督和激励的作用在逐级的委托链中不断弱化。事实也证明作为终极所有者的全体国民不可能对国有资产的保值和增值进行有效监督。因此，国有医院的委托一关系实质上是具有间接性、多层性和复杂性的。

1．2国有医院产权主体的不确定性和随意性导致“内部人控制”

首先，在委托人方面，从法理上讲，我国国有医院是全民所有的，即国有资产所有权归全体国民。然而就是由于这种高度分散的所有人关系，在现实经济关系中无法履行委托人的真正权利和义务，也就是说国有资产投资主体是缺位的。没有“一个”统一=的政府部门来代表国家行使国有资产所有权，存在“多头管理”的局面，造成了国有资产主体的不确定性和随意性。其次，产权要进行交易，除了拥有产权的所有权主体需明确之外，对财产的占有权、使用权、支配权和经营权的主体也必须是明确的，而且这些“权”的主体必须具备行使其权能的能力，承担相应的责任并享受合法的利益。而在我国国有医院中，作为国有资产委托人的所有者，其主体是“虚置”和不明确的，不能有效履行作为委托人的权利和责任；作为国有资产人的医院人，也不能有效履行作为人的权利和责任。因此在国有医院中，不存在真正意义上的委托人和人，也不可能存在现实意义上的委托一关系。同时，由于委托人的虚置，对于人的行为缺乏有效的激励和约束机制，往往产生“内部人控制”。

从以上的分析可以看出，国有医院不仅存在风险，而且由于其委托一链冗长，各个层次上的委托人都不是财产的终极所有者，没有剩余索取权，不享受其经济利益，因此缺乏对经营管理者监督控制的积极性，甚至为了自身的利益，损害国家及人民的利益，由此形成委托风险。委托人和人都存在道德风险。在我国由计划经济向市场经济转轨的几十年中，政府不断放权让利，然而医院改革仅仅停留在分配制度、价格制度、医疗保险制度等微观层面。事实证明，这样是无助于从根本上提高医疗卫生服务的宏观效率和质量的，因为这些并不能解决产权主体缺位的本质性问题，也无法解决由此带来的委托一问题。产权制度改革无疑是一种解决委托人层面的问题的较好的途径之一。法人治理则为人的激励与约束提供了制度保障。

2国有医院的产权激励——约束与法人治理的现实意义

国家发改委《关于推进2004年经济体制改革意见》中指出：“推进医药卫生体制改革，进一步深化城镇医疗机构分类改革，继续深化公立医院产权制度、管理制度改革，探索建立出资人制度和规范的法人治理结构。”国家卫生部在2004年卫生系统工作重点中也指出，要“积极探索医疗行业国有资产管理的多种有效模式，研究推进公立医院建立出资人制度和法人治理结构的改革试点。”国有医院的产权激励一约束与法人治理的理论和实践探索具有深远的现实意义。

国有医院产权激励约束机制的建设与完善是医院可持续发展的一个最为基础和核心的问题。确定参与医院治理的各个利益相关者的角色定位，包括政府、卫生行政部门、捐赠人或举办方(投资人)、董事会、院长、员工、患者以及供应商等，建立健全规范的医院内外部的法人治理结构和机制，是医院发展的第一步，也是最为基础的一步。只有这一步理顺后，其他各方利益参与者才会有公平参与的可能性和积极性，并逐步通过市场化的绩效评价达成真正的平衡和共赢，最终完成国有医院的使命和宗旨。

法人治理是一个复杂的体制体系，是在契约制度的基础上，通过各种机制，既充分调动各种利益主体的积极性，又对各种利益主体形成有效的约束，即形成相互制衡，保证各种利益主体自身的应有利益与权力。

3完善国有医院产权激励——约束机制的对策

法人治理的功用在于分权与制衡，实现产权激励与约束的功能，但并不是为了制衡而制衡，其最为核心的目的在于保证国有医院的科学决策和绩效的提高，其制衡机制是为保证医院科学决策而设计的。因此，法人治理从本质上讲就是委托人与人之间为减少成本、达到医院价值最大化，而就医院控制权、人的激励与约束所达成的一整套权利、责任分工和约束机制的制度安排。这种制度安排从狭义上来看，指的是在组织的所有权和管理权分离的情况下，投资者与组织之间的利益分配和控制关系。其主要对策包括规范设置国有医院法人治理结构、建立国有医院人激励一约束机制、建设和完善审计监督机制、改善医院外部治理环境等。

3．1规范设置国有医院法人治理结构

规范设置国有医院法人治理结构是完善国有医院产权激励与约束机制的第一步。我们应该参照《公司法》的有关规定重新设置国有医院组织结构，形成由董(理)事会、监事会、管理层分别负责决策、监督和执行三权分离的内部治理结构。

董(理)事会拥有医院产权交易和院长聘任的决策权，由股东会或股东大会选出，代表全体股东的利益，负责医院重大经营决策并检查其执行情况，包括制定医院经营目标，重大方针及管理原则；聘任院长或主要管理人员，并决定其报酬与奖惩对医院经营活动予以监控；协调医院与股东、管理部门与股东的关系；提出医院结余分配方案供股东大会审议等。董(理)事会实行集体决策原则，这有利于协调众多股东之间的利益关系，有利于保证决策的科学性与正确性，避免个人决策造成失误。董(理)事长是作为董(理)事会这个集体代表的医院法定代表人，但不能使董(理)事会沦为变相的董(理)事长的个人决策机构。而且，除董(理)事长是指定的医院法定代表之外，还可由董(理)事会决定某个或几个其他董事作为医院的代表董事，对外签约具有法律效力，但不能由每个董事自行代表医院，而且代表董事之间必须相互协调，防止各行其是。董(理)事会的职权与责任是一种对称关系，若是发生重大决策失误，给医院造成很大损失，则必须承担相应的受托责任。监事会代表出资人、社会和医院职工的利益执行监督权，可在一定范围直接选举产生，由不同利益代表组成。监事长由监事会产生，既能监视决策，又能监督经营，保证政府、医院和社会目标的一致协调。监事会对医院经营管理活动实施过程监督，通过必要的调查，获取监督对象的充分信息，定期召开会议交流调查情况，保证监督职能的切实履行等手段对人损害医院及社会利益的行为及时进行纠正和制止。

在执行(经营)机构中，建立以院长为首的一元化领导系统、指挥系统、管理系统，实行严格的院长负责制，这是法人治理结构极其重要的内容，是增强医院内部凝聚力和外部竞争力的重要组织保证。医院院长由董(理)事会选聘，直接向董(理)事会负责，负责执行医院董(理)事会的决策，行使日常行政管理职能，定期向董(理)事会汇报经营管理情况，接受董(理)事会的监督。医院内设有医疗事务委员会和行政、经营管理委员会等作为院长重要的咨询机构，分别由医学专家和管理人员组成。董(理)事会与院长之间的关系，是委托一关系，即董(理)事会委托院长行使医院日常经营管理活动的权。院长接受董(理)事会的聘任与委托，在医院内部有管理权，在医院外部有诉讼方面和诉讼之外的商业权。

3．2建立国有医院人激励一约束机制

建立国有医院人激励一约束机制的关键是解决责权利统一的问题，使得人目标与委托人目标尽可能地保持一致。为了形成有效的激励一约束机制，医院在产权制度上必须满足一定的条件，即必须保证权利转移与相应责任转移的对称性和同一性，在权利分离时能够受到相应的责任约束，也就是说医院人承担的风险与对医院的控制支配权相匹配。如果国有医院法人作为人在制度上是风险的主要承担者，那么人便应当拥有对医院的有效控制和支配权；如果剩余风险责任主要由出资人也就是政府承担，那么出资人则需拥有对医院的控制支配权。在没有主体承担或制度上没有明确规定由谁承担剩余风险责任的条件下，即风险责任与对医院的控制支配权相分离的条件下，委托一机制难以形成，也就不可能产生完善的医院法人治理制度。一般来说，让渡控制权给人或人控制的董事会是具有合理性的，这有助于降低激励报酬的总成本。

激励与约束途径可以把医院绩效指标与医院管理者的考核、年度奖励、风险收入、持股经营、养老保险、风险抵押等相结合，加大对人的物质激励和约束力度。也可以试行年薪制，实行责任、风险和贡献相挂钩的薪酬制度，鼓励资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配。此外，根据不同的人群特征，激励手段还可以包括医院文化激励、目标激励、精神激励等。总之要积极探索多种形式相结合的激励和约束机制。

3．3建设和完善审计监督机制

为增强经营者的责任心和使命感，杜绝经营者负盈不负亏的行为，国有资产管理公司通过对医院法人的选(竞)聘或任命对医院重大决策进行参与和控制，对国有资产保值增值以及对社会目标实现程度进行审计。要有针对性地制定出对经营层与医院经济效益和长期发展相挂钩的管理考核办法，促使所有者、经营者、监督者均能到位。同时，要建立健全各项规章制度，尤其是定期或不定期的审计制度，规范经营者市场和产权市场的形成与运作，直接约束经营者的运营行为，对违法违纪者及时进行查处；对玩忽职守，造成国有资产严重亏损或资产大量流失的，应当依法追究其刑事责任。

3．4改善医院外部治理环境

有效的法人治理不仅有赖于规范的医院内部治理结构，而且需要完善的外部治理机制发挥作用。内部治理是解决出资人如何监督，控制管理层以使他们为股东的利益服务的控制程序和制度安排，外部治理则是指激励和约束人行为的以竞争机制为核心的外在制度安排。改革中暴露出来的问题也说明，仅仅致力于内部治理机制的建立而忽视外部治理机制的培育和完善，改革则不能达到预期的目的。

国有医院范文篇2

(一)国家财政投入不足，以药养医、过度检查、过度医疗有客观原因医疗机构履行职能必须有财政投入或运营收入支撑，二者是彼消我长的关系。如果国家财政投入不足，医院还要维持正常运行，除增强资产运营效率外，只能靠增加医疗收入解决，增加医疗收入最直接的办法就是以药养医、过度检查、过度医疗，会造成看病贵问题。由于我国的国情，医院属事业单位编制，医院的人员配备并不是单由医院说了算，很难实现减员增效。相比世界其他国家，我国在医疗卫生方面的投入还很不足，医院要负担庞大人口的医疗服务，一定程度脱离公共服务方向追求经济利益有客观原因。另外，国家在公共卫生资产投入布局不均衡，倾向于大医院，医保报销体系决定人们就医选择，造成一些医院病人减少，医疗服务难以为继，走上以药养医、过度检查、过度医疗的道路。另一方面，高干病房、特殊护理等事实上影响着医院国有资产的配置使用，影响了资产管理效果。(二)医院内审机构作用不强，外部审计监督缺乏针对性医院内审机构的作用是根据国家有关制度和法律规定，对医院的各项活动进行检查和监督，发现和纠正错误，避免损失。根据现行制度规定，医院内审机构归院长领导，对院长直接负责，确实医院内审机构在一定程度纠正了很多资产管理方面问题，但在医务人员管理、药品采购、固定资产投入和资产处置方面监管乏力。其一，医务人员管理是医院和卫生系统双重管理，药品使用采购涉及医生和科室利益，内审机构只能在院长划定的框架内审计监管，对药品回扣、不合理检查用药、损害医院声誉等行为制止乏力，固定资产投入和资产处置审计由于涉及财政部门和上级监管单位掣肘，受到一定限制。这里可以认可医院法人代表有多大权限医院内审机构就能实现多大功能，不能按照国有企业单位的内审标准要求医院的内审机构。医院在国有资产运营过程中存在很多潜规则，医院内部管理制度可能存在明暗两个版本，需要外部审计强势介入才能监督纠正，而我国医院的外部审计多倾向于国有资产预算执行情况审计，即政府投入的使用审计，重投入审计，轻管理审计，对资产运行效益审计粗放，停留在统计层面，对医院往往审计的是资产投资完成情况或职务犯罪审计。财政部门综合监管往往是财政审批，缺乏医院国有资产的运营审计。医院国有资产三个层次监管审计没能形成合力互补，监管效果不理想。(三)资产管理信息披露机制不全医院的国有资产管理信息涉密内容不多，应该得到详尽披露。公开医院国有资产管理信息一方面可以防止职务犯罪，对医院内部人员形成有效的信息威慑，使不法行为无处隐藏，对单位内部管理来说，可以得到信息反馈，得到更多合理化建议，尤其是来自医院内部职工的建议。另一方面，医院国有资产管理信息披露有利于改善医院形象，消弭公众对医院的偏激认识，同时也是接受社会监督的善举，可以促进医疗机构整体管理水平的提高，还有利于医院国有资产管理绩效的评价。我国现阶段行政事业单位的各种信息都掌握在政府内部，对国有资产管理信息披露的一般都是笼统的统计信息供代表开会审议通过，公民很难监督国有资产的使用情况，政务公开范围狭窄，既使是医院内部职工也难以获得单位资产管理情况，对国有资产的监督管理只是监管机关的事情。对信息化高度发展的今天，不涉密信息的披露其实非常容易，可以细化到每一个项目或每一项单据，而现行信息披露制度缺失了很多应该公开的披露项目，难以发挥公民的监督作用，不利于国有资产的安全高效管理。

二、医院国有资产管理建议

(一)加大政府性投入，改革人事制度欲使医院国有资产管理完全的脱离盈利目的，回归其服务大众的公益本性，必须加大政府性投入，根据人口布局、群众就医需要合理资源分配，继续医保改革促使病人不因医保政策而选择医院，做到资产配置公平，病人就医公平，取消特权阶层医疗特权，把收回的资源投放大众医疗服务，一定程度上等于加大了医院政府性投入，逐渐的缩小和国外医院的投入差距，向全民免费医疗方向迈进。改革医院人事制度，合理配置医院人力资源，优化医院资产管理内部结构，把医院人力资源作为国有资产进行管理，通过医生技术高超、医德高尚的品牌效应，带动医院发展。(二)高效运行医院国有资产，加强医院国有资产的审计和监督对医院国有资产的审计和监督，医院内部审计重点应放在资产的高效使用上，主要是医疗设备采购预算管理、药物存储使用管理、闲置资产利用处置方面。医院应当运行和医疗机构相适应的ERP管理系统，通过系统强大信息处理功能优化各项资产管理，使资产管理简洁高效，避免人为的不确定性。财政部门和主管单位应当加强医院各项管理制度的审计监督，注意医院内部制度的合法合规和执行真实性审计，防止医院内部舞弊的发生。(三)建立国有医院资产管理信息披露机制，接受公民问政监督随着我国社会制度的进步，普通公民或大众群体开始关爱国有资产，开始希望参与国有资产公共资源的管理，所以建立国有资产管理信息披露机制，畅通问政对话通道是社会发展进步的必须举措。国有资产管理信息披露机制健全后，医疗单位内部职工可以提供准确信息帮助发现医院国有资产领域的腐败行为，提高反腐败效果，保证国有资产安全。通过公众对医院国有资产的关注，可以促使医疗单位转变工作作风，更加合理合规的管理运作医院国有资产。

参考文献

国有医院范文篇3

关键词：公立医院；国有资产；管理能力

公立医院作为国有事业单位，以公益性、非营利性为特点，但随着医疗改革的不断推进，面对外部越来越开放的资本运营市场，民营医院的蓬勃发展，以及各类社会资本协同办医模式的兴起，已经对当前公立医院当前的生存发展发起了严峻的挑战，公立医院在医疗市场中的优势已不再明显；同时当前部分公立医院的国有资产管理模式简单、粗放，与公立医院的整体规划部署不相适应，在一定程度上制约了公立医院的市场竞争能力。笔者通过对某公立医院进行调研走访，针对公立医院资产管理能力进行了一系列的研究，充分运用会计理论方法对所发现的问题进行分析建议，以帮助公立医院提升资产管理能力。

一、提升公立医院资产管理能力的重要性

在当前医疗改革的背景下，公立医院的发展必须立足当下，利用现有资源为基础转变经营模式，以提升其市场竞争力。国有资产作为能够给公立医院带来经济效益和社会效益的重要组成部分，不仅是保证公立医院持续经营的重要前提，也是保障公立医院稳定发展的物质基础，公立医院必须通过盘活公立医院现有的国有资产，加强资产的有效管理，优化资源配置，将提升公立医院的国有资产管理水平，作为推进公立医院改革增效的重要手段之一，才能使公立医院在激烈的市场竞争中求得生存与发展。

二、公立医院国有资产管理存在的问题

笔者以上海某区公立医院为代表，将其在国有资产管理实际操作中存在的几个突出问题描述如下：（一）资产未统一管理部门归口导致账实不符。公立医院的资产获取渠道多样性，除了自行购置以外，还有其他渠道获得资产的可能，资产下拨、调拨、捐赠都是公立医院常见的形式。作者调研中发现某公立医院的资产归口管理部门不够明确、统一，部门间信息沟通不畅，国有资产流失的可能性较高。医院在接收物资的程序上出现明显漏洞，实际操作中资产管理部门未能在第一时间接收到验收信息，下拨、调拨、捐赠的物资实际是由相关科室完成验收，验收完成后也未通知财务部门依据相关单据入账，这部分资产就属于失控状态，容易形成账外资产；同时由于该公立医院资产管理部门职能的缺失，导致医院资产账实不符，医院管理方不能准确了解医院的真实数据，在类似于是否需要添置资产的决策方面产生偏差，严重影响了决策者的判断。（二）库存物资消耗缺乏有效管控。医院因其特殊的医疗性质，导致了其日常医疗耗材品类较为丰富，大部分医用耗材的特点是金额较小、数量庞大，成为部分公立医院资产监管的难题。某公立医院资产内控管理极为松散，以领定耗，由于科室间信息沟通缺乏透明度，资产管理部门及财务部门无法准确判断每月消耗医用耗材合理性；此外，该医院对于各类办公用品的监管也同样缺失，领用随意性较大，经常存在重复领用，资产未报废就提前采购，物资闲置的现象，各类资源的不合理分配导致浪费现象严重。（三）大型设备运营低效。落后的资产运营管理手段是制约公立医院发展的短板。该公立医院的资产采购缺乏长期规划性，片面的追求“高大全”，未经可行性论证，便急于申请采购各种大型医疗设备，由于医院的发展规划与实际采购资产的不相匹配，导致仪器设备的利用率并不高，造成短期内设备闲置，高昂的价格占用大量的流动资金，在一定程度上限制了公立医院的有序发展；同时该医院的设备使用缺乏中后期的绩效评价，设备使用科室积极性不高，使用效率降低，存在高值仪器开机率较低的现象，使用科室对大型医疗设备的日常维护保养缺失，导致设备老化严重造成了极大的医疗资源浪费。

三、公立医院国有资产管理的策略建议

针对某公立医院在资产管理方面存在的以上问题，笔者结合原因进行分析提出以下几点管理建议：（一）通过集权化财务管理方式确保资产账实相符。国有资产集权化财务管理是确保公立医院资产安全性、准确性的首要保障。下面笔者运用集权化财务管理模式作为案例分析的指导思想进行分析。公立医院应根据资产性质分别指定独立且唯一的部门对资产进行管理。资产管理部门应按照资产管理制度保障资产安全，资产管理权限的集中能够保证医院资产的完整性，对于新增资产严格把关，坚决杜绝资产使用科室自行采购、接收物资的现象。对于上级、平级机构调拨的物资，接收的各类物品捐赠，资产管理部门必须严格执行相关流程，对新增资产进行验收并确认，在确认物资所有权已经发生转移后，财务部门应及时根据调拨单或捐赠协议对资产新增进行账务处理并行使监督职责。资产管理部门在公立医院国有资产的日常监管有着不可推卸的责任。资产管理部门作为实物管理部门对资产必须定期进行清查，财务部门作为资产的账务处理部门，两者应保持信息畅通，通力合作。对于盘盈、盘亏数额较大的现象及时向院部管理层进行汇报，查找原因，弥补资产内控管理中的漏洞；若存在闲置的固定资产，分析其利用率较低的原因，属于资产质量问题还是与科室运营模式不相符合，及时与相关部门调整运营方案；若出于政策原因产生的资产闲置，如不符合办医条件而关闭某一科室而闲置的资产，应及时与上级主管部门进行沟通提高资产使用效率，避免医疗资源的大量浪费；应报废的资产要及时上报上级管理部门，降低医院管理成本，最大程度上保证医院的资产的真实完整性，对管理层负责。（二）利用成本预算法加强库存物资管控水平。公立医院国有资产管理程序必须是建立在符合公立医院特点的国有资产管理制度基础上实现的，笔者认为公立医院耗材的金额较低、品类繁多的特殊性，可以通过成本预算法减少医用耗材的浪费、约束各类办公用品的消耗，能够较好的提高资产的使用效率，提升医院资产管理水平。公立医院首先应建立医用耗材及办公用品消耗的标准成本（图1为标准成本对比流程），以医用耗材为例：统计各科室诊治病患的病种，通过抽取大量样本统计某一病患在治疗期间所需消耗医用材料的成本，或者某一病种每床日平均消耗医用材料的成本，充分考量病患数量、就诊频次、耗材采购成本、合理损耗等因素设置系数，采用因素分析法进行测算，将测算结果作为科室医疗耗材的标准成本，医院通过建立信息平台打通科室间的信息沟通壁垒，财务部门通过平台就能够查询到各科室当月病患治疗人次，利用标准成本可对当月科室成本进行比较，判断是否与实际发生额有较大差异。通过将医用耗材的使用纳入绩效考核，督促科室减少浪费，同时以上数据还能为物资采购部门提供价低质优耗材的采购依据。图1：在建立标准成本的基础上，公立医院应将医用耗材耗用以及办公物资列入医院年度预算，根据每年物资的采购、领用水平，编制年度滚动预算，根据科室的撤并、业务的新增对预算进行不断的调整和修订，逐步将物资消耗水平降至合理区间。对于偏离合理区间的消耗量纳入绩效考核进行相应的惩罚，极大的降低重复领用，提前采购，物资闲置的可能性，由此加强各科室成本节约的思想意识，确保资源的合理分配，将资产产生的效益放大到最大化，提高物资使用效率。（三）运用财务动态指标提升资产运营效率。笔者认为公立医院应从资产配置开始将财务动态指标运用到资产管理的过程中，以提升国有资产的运营效率。在配置医疗设备前就应充分预估病患需求规模，通过需求总量和病患需求差异进行分析，借鉴同级同类医疗机构使用类似设备的相关数据信息，充分考虑外部专家的客观评价，对设备未来有否被替代的可能性作出精准的判断，依据不同的风险系数测算公立医院设备使用所产生的经济效益和社会效益，作为选择设备品牌、配置型号的决策依据。考虑到现金流量以及货币的时间价值，选择净现金流量指标计算项目预期收益，帮助医院通过探索租赁、外包、共享等方式新增设备，从而降低设备使用成本，提高设备使用效率，降低因采购不合理造成的闲置、或利用率低的可能性，避免流动资金占用过量，影响资金使用效率，确保有限医疗资源的合理分配，将公立医院资产效益提升至最大化。为降低设备使用成本、提升机器使用效率，还应对公立医院大型设备的日常运营进行成本效益评估。建立科学完整的考核评价体系，引导科室在合理治疗的范围内提升机器使用效率，设备日常维护成本应纳入设备运营成本进行考核，促成设备使用者形成严格按照操作手册规范使用器械的意识，减少设备维护频率，降低设备运行成本，提升国有资产的运营效率。经以上论述笔者认为，可以通过运用一系列会计理论方法解决某公立医院资产归口管理部门未统一导致的资产账实不符、库存物资消耗缺乏有效管控以及大型设备运营低效的资产管理相关问题，助力公立医院国有资产管理能力的提升。

四、结束语

通过以上的案例分析研究确定，公立医院的资产管理能力是能够为提升公立医院市场竞争能力服务的，以上结论可供同行借鉴切磋。除了本文中所提出几种方法以外，公立医院的资产管理体系还应通过建立完善的资产管理体系、人力资源的合理配置、加大管理层的重视度等措施来不断提高国有资产的运营能力和效率，帮助公立医院抵御充分市场竞争环境下带来的经营风险，提升公立医院的经济效益和社会效益，促进公立医院和谐、长效发展。

参考文献：

[1]王会茜.优化公立医院国有资产管理探析[J].中国市场，2017（09）：160-166

[2]王艳美.新医改后医院国有资产管理分析[J].财经界，2018（05）：97-98

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[5]高金军.公立医院国有资产管理的思考[J].资本运营，2017（12）：57-58

国有医院范文篇4

[论文摘要]非国有医院药学管理能够实现规范化，并在服务特色方面有所创新；投入非国有医院药学工作和学科建设的药学人员，同样可以营造发展空间，为现代医院药学事业做出贡献。本文以作者近年来参与非国有医院药学部筹建及开业后管理的实践，从药品供应、调剂、人员管理和培训、药学服务、学科建设方面，扼要介绍非国有医院药学规范化管理实践和服务特色，为医院药学管理提供参考。

近年来，我国民营医院、合资医院等不同所有制形式的非国有医院发展很快，其中500张床位以上大中型医院也越来越多，引人注目。本文扼要介绍我院的药学规范化管理实践和服务特色。

1药品供应管理

1.1筛选医院基本用药目录

新建综合型医院有利于引导合理用药，筛选品种宜少而精，不选过时品种和剂型，如抗肿瘤药物和疗法更新较快，不少品种临床少用或淘汰，抗菌药物有些品种和剂型也很少使用。除急救药品外，少用或罕用品种若有需求时，临时申购一次性数量，申购医师一次性领用。以500张床位综合型医院为例，西药500余种、成药200种左右即可基本满足需求。

1.2药品零售价的制定

处方药按购进价顺加15%，OTC药品参考当地药店价格甚至更低，让利于民，总体药价低于当地同等规模的国有医院药价。由于药品质优价廉，赢得良好的口碑，也促使一些国有医院药品降价，最终患者受益。

1.3杜绝药品回扣

药品回扣一经发现，无论职位职称高低，能力、贡献有多大，一律除名，这方面已有临床医师被除名的先例。

2调剂工作规范化管理

2.1门诊药房

2.1.1突出优质服务特色硬件方面：发药柜台式、药师与患者面对面服务的门诊药房取药的设计；软件方面：制定规范的操作流程和文明用语，并按照宾馆化服务模式培训、演练，让患者取药时体验亲切和关怀。

2.1.2调剂工作规范化门诊调剂调配实施两人一组，药师按照《处方管理办法》审查处方适宜性，按照“四查十对”审方、调配、复核、发药并做用药指导[1]。全院电脑化，药房显示电子处方使取药时间明显缩短。

2.2住院药房

2.2.1药师送药到各临床科室利用电梯设备，药房设计了双层送药推车，长期医嘱用药根据各科不同情况按不同时间段送药，避免了取药高峰各科室护士排队等候而耽误治疗时间的现象，有些不合理用药问题在药师送药到临床科室时得到解决。

2.2.2临时医嘱用药以物流通道传输形式完成此方式可解决夜班单人值班护士繁忙时，应急取药时无法分身的难题。我院物流通道传输系统，目前国内医院尚未普遍采用。这些措施保证了医嘱用药的及时性和规律性，节省了护理人员的工作量，本院13个临床病区，共节省13人次护士1天的工作量。住院药房11名药学人员，目前能完成13个病区500个住院患者的长期用药医嘱的调剂、送药、摆口服药和全天24小时的值班工作，工作效率明显提高。3人员管理

3.1部门负责人（班组长）的挑选与培养

要求主管药师既是专业骨干又应该成为合格的班组管理者，（副）主任药师既是学科带头人又应胜任科室管理工作。

3.2建立药学人员每周考评制度

设计了班组成员每周考评表，对服务态度、事故差错、劳动纪律、工作主动性、个人承包药品货架的管理（班组长考评部门管理情况）、仪表与卫生、业务学习、对院、科、班组任务的执行力、奉献与建议9个方面进行打分考评，由各部门班组负责人对本组人员和自我按各项目分别考评打分，根据一周的表现，按优秀3分，合格2分，不合格1分填表要求有差异。填写优秀和不合格时，要将理由、具体事例填写在事由一栏。每周一上午报科主任，科主任审核并对各班组负责人进行考评后，当晚科例会上公布考评结果并记录在科室人事考评档案，每季度一小结，以备年终评先、调薪、职称聘用升降、解聘等事宜时参考。

4继续教育和培训

每周药学专业知识培训1.5小时，安排在科室每周一次的科例会后的业余时间进行，每季度考试一次；每月每人完成一篇不合理处方举例分析，记录于个人技术档案，以培养药师临床药学理念。

5药学服务

5.1全院大课

配合医务部组织安排药事法规、处方管理、药学新进展、新入职的医师及应届医学生药学知识、合理用药讲座等培训讲座，利用各种机会扩大药学影响，为规范医师合理用药打好基础。

5.2探索门诊药房合理用药咨询服务全员化

非国有医院药学人员在学历、职称、工作经历各有不同，但多数比较年轻，有激情，可塑性强，引导大家参考现有药品使用说明书、《2005年版中国药典临床用药须知》、其他口服药物最佳服用方法等文献资料，整理出常用口服药物最佳服用方法、常用药物禁忌表，要求门诊药房全体人员在较短时间内审查处方和发药指导中能较熟练地提供上述基本用药指导。

5.3药师受邀参与会诊

如在呼吸科患者头孢曲松钠过量引起不良反应、急诊科抢救用药、神经内科和疼痛门诊的孕妇用药等会诊中，药师发挥了专业作用。

5.4监管药物不良反应

下临床收集资料，完成当地药品监管部门要求的上报任务。

上述工作的开展，得到医院领导和临床医护及患者的认可，提升了药学人员的职业地位。

6学科建设方面

6.1引导药学人员在专业上发展

根据每个药师自身特点和兴趣、目标，设计个人职业发展计划；要求中级药师每季度主讲专业课一次，高级药师每1~2周主讲专业课和新知识一次，初级人员每年至少主讲专业课一次；培养全员语言表达、文字书写、沟通演讲的能力。门诊药房尝试全员开展第一层次的临床药学服务模式[2]；住院药房每月分析病历一次，网上与临床交流。逐渐摆脱机械地按照医师处方被动取药，培养主动思考和发现、分析、解决问题的能力，凸现知识型服务的特色；人人都能参与药学服务，每人在不同程度上均有所进步，而不仅局限于大学本科、中级职称以上的少数药学人员专职临床药学工作。

6.2开业初期，鼓励自学

在人员数量有限，质量有待提高情况下，鼓励大家做兼职临床药师，自学成才，业余时间、休息日补充知识、下临床，对其中优秀者逐渐专职化。

6.3借医院管理年活动，促进药学规范化管理上新台阶

完成了编写处方集的工作，指定专人进行定期处方分析、病历评价；抗菌药专题分析，抗菌药物分级管理；促进药学规范化管理。

7讨论

7.1非国有医院药学规范化管理和创新服务特色的条件

有利的方面包括：①随着人民群众对健康服务的需求提高，国家卫生部对医疗机构规范化管理的要求提高，近年来相继出台了一系列医疗及药事管理法规，医院管理年也有力地促进了医院管理规范化，使得非国有医院的投资方和管理者更加清醒地认识到，只有规范化管理才能提高医疗质量，避免医疗纠纷、事故发生，才能够生存和发展。尤其新建的大型非国有医院，有高起点、规范化、有争创一流医院的意识和愿望，为医院药学管理的现代化、规范化提供了前提条件。②药学人员来自不同单位或学校，在新的环境下，较易接受规范化要求。③根据医院实际开展创新性工作模式的条件较好。不利的方面有：①招聘的医师来自全国各地，用药习惯不同；开业初期医师队伍尚不稳定，临床用药尚未形成规律；处方书写规范化管理有难度，需要药师不懈地纠正。②目前国家对卫生专业技术人才的流动，尚未完全放开，医院药学人员尤其大型国有医院优秀药学人才较少流动到非国有医院，药学人员层次偏低。③医院药学长期以来的配角地位，使药师下临床尚存在阻力等。

面对不利因素，药学工作者应主动与医院管理者和临床医师沟通，取得工作上的理解和支持。

7.2国有医院药学管理现状

在规范化方面，二级综合性医院尚有明显不足[3]，三级医院有较大发展，但在特色服务的创新方面缺乏活力。

7.3取长补短，发挥优势

非国有医院在我国处在起步阶段，其规范化管理仍有很多方面应向国有大医院学习；而非国有医院在药学特色服务方面的探索确有国有医院借鉴和参考之处。

药师群体不论在国有医院或是非国有医院从事药学工作，都有机会在规范化管理和优质药学服务上创出特色，提高专业和管理水平，为医院药学发展和提升药师专业地位做出贡献。

[参考文献]

[1]中华人民共和国卫生部.处方管理办法[S].（2007-2-14）第53号令.

国有医院范文篇5

关键词：医院；成本核算；方法

对于我国国有医院的发展来说，在一段时期内比较突出其公益性，对于其经济效益重视不足，导致部分医院在日常管理的过程中不重视成本核算工作。对于很多临床职工来说，认为做好自己的工作，为患者提供更好的医疗服务，就能够提升医院的竞争力，从而能够提高医院的实力。但是在实际运行的过程中发现部分医院由于没有充分地落实成本核算工作，导致医院在发展的过程中出现了不少的失误，给医院的发展带来了不利的影响。

1医院成本核算的意义

1．1有利于提高资金的利用效率。对于国有医院来说，随着体制改革的不断深入，对于资金的利用效率提出了更高的要求。在传统的医院财务管理过程中，不重视成本核算，影响了医院的发展。通过合理地应用成本核算，能够为医院工作的顺利开展提供资金保障。在成本核算的影响下，医院能够充分地规划和利用资源，从而将资源应用到医院发展的关键部门，从而实现各个部门的协同发展。对于医院发展和运行来说，在各个阶段都涉及成本核算，通过详细地记录相关的成本支出，进而研究其中的规律性，能够为医院的物资采购提供科学化的依据，例如可以对物资采购提出中长期的计划，进而减少不必要的资金占用，提高了资金的利用效率。在成本核算的支持下，能够充分地利用医院的资源，减少了物资的闲置和库存所带来的压力，从而能够最大程度地发挥资金的作用，降低了医院的运行成本。1．2有利于提高医院的服务能力。我国国有医院的公益性属性决定了医院的发展性质，通过加强成本核算，对于提高医院的服务能力具有重要的帮助。近年来随着我国医疗保障体系越来越完善，国家对于国有医院的财政补贴力度逐渐地加大。通过采取成本核算的方法，能够很好地了解医院运行过程中的成本支出状况，从而为医院的财政补贴提供科学的依据。目前存在着部分医院因为财政补贴不及时而不能有效地开展医疗服务的状况，这不仅影响了医院的发展，同时也给患者带来了不利的影响，导致医院发展处于被动的局面。在医院发展的过程中，进行科学的成本核算工作，能够为医疗管理部门的决策提供科学的决策，从而提高了医院财政补贴的效率，对于提高医院的服务能力，提高医院的可持续发展能力具有重要的帮助。1．3有利于优化医院的资源配置。对于国有医院的发展来说，不同的科室之间存在着不平衡的状况，例如由于地域性的特点，在疾病的发生率方面存在着比较大的差异，在客观上导致了部分科室过热过冷。同时医院由于在科室人才的储备方面的差异，也会影响到医院的服务能力，导致医院科室之间的不平衡，由此也带来了资源配置方面的差异。对于国有医院来说，不仅需要兼顾科室的全面性，同时也应当突出其优势科室，加强资源投入，只有这样才能真正有利于医院的发展。成本核算能够从整体的角度来讲医院的成本支出状况，进而了解到医院不同科室的收益情况。这样医院可以结合当地患者的情况，优化医院的资源配置，针对性地提高相关科室的服务质量，满足当地患者的医疗服务需求。同时成本核算还有利于提高医院内部的成本控制意识，减少不必要的资源浪费，从而降低医院运行的成本。

2医院成本核算存在的问题

2．1成本核算体系不完善。我国国有医院长期的公益属性，导致医院成本核算意识不足，没有建立真正的成本核算体系。表现在成本核算方法不全面，缺少实施的细则和方法等，与现实成本管理情况不相符。部分医院在成本核算的过程中，其方法比较单一，缺少全面性，难以了解医院成本的实际状况。国有医院在成本核算的过程中没有建立相应的组织体系，例如很多医院将成本核算工作、划归给财务部门，导致财务部门自己负责支出和成本核算，难以真正地发挥成本核算的作用。同时医院成本成本核算由于缺少统一的操作指南，导致成本核算工作不规范、不完善，不能有效地反映医院的成本数据和成本状况，失去了成本核算应有的价值。这些因素的存在，导致医院成本核算工作存在比较多的漏洞，最终就可能导致医院在各个方面的成本增加，使医院面临比较大的经济压力。2．2没有充分地发挥绩效考核的作用。绩效考核是对员工工作评价的重要方式，它体现了医院的发展方向和价值导向，对于引导和约束职工的行为具有重要的作用。绩效考核能够使职工严格地要求自己，自觉地遵守医院的规章制度，从而减少了各种医疗风险事件的发生，对于降低医院的运行成本具有重要的帮助。很多医院在发展的过程中，没有建立相应的成本控制标准，在绩效考核的过程中，没有与成本核算结合起来，不能真实地反映职工的绩效状况。同时绩效考核具有战略导向的作用，有利于医院建立良好的激励机制。如果在成本核算的过程中缺少了绩效考核，就可能出现高质量服务、高成本消耗或者高成本消耗、低质的医疗服务等状况，不仅不符合医院发展的实际，同时也造成了医院资金和资源的浪费。缺少了绩效考核的硬约束，就可能导致职工在日常的过程中没有成本意识和观念，或者在成本控制的过程中积极性不足，导致成本核算工作难以有效地落实。2．3信息化水平比较低。近年来信息技术的快速发展，为医院成本核算工作提供了便利。对于应用成本核算管理工作来说，其项目比较多，而且内容比较复杂，特别是对于一些大型医院来说，患者数量比较多，也在无形中增加了医院成本核算的工作量。近年来虽然很多信息技术广泛地应用到了成本核算工作中，但是不同公司软件系统的不兼容等缺点，难以实现成本信息的互联互通，特别是难以满足全成本核算工作的要求。对于全成本核算来说，它需要综合性的成本信息，但是由于医院不同部门在成本核算的过程中要求和方法不同，难以满足现代医院成本核算的要求。对于医院成本核算工作来说，应当加强不同部门之间成本信息的衔接，只有这样，才能真正地提高成本核算的效率，提高成本核算的质量。

3医院成本核算的途径和方法分析

3．1全成本核算方法的应用。全成本能够从整体的角度来考核医院的全部成本支出，不仅包含了直接成本，同时也包含了其中的间接成本。对于国有医院来说，在成本支出方面相对比较复杂，而且由于医院不同部门之间存在专业上的壁垒，增加了全成本核算的难度。传统国有医院的收入主要来自于药品价差和诊疗费，随着药品加成的全面取消，医院诊疗费收入逐渐增加，临床职工的技能技术等价值得到了凸显，传统的医疗服务也逐渐地发生了重大的变化。在这种情况下，医院需要详细地了解在人力、设备、技术等方面全面真实的信息，引入全成本核算就成了医院财务管理工作发展的必然趋势。为了确保全成本核算方法得到有效地贯彻实施，应当建立相关的制度，例如资产管理制度、药品管理制度、设备维护制度等内容。为了提高全成本核算的运行效率，应当积极地现代信息管理系统，实现医院内部信息的互联互通和数据的实时采集，通过这种方式能够了解医院每天运行过程中的药品等支出和收入情况。在全成本核算的支持下，相关的成本分摊更加地合理，员工的成本意识得到了有效地提升。3．2落实绩效考核。对于国有医院的发展来说，应当落实绩效考核，将绩效考核与医院的利润和经济效益结合起来，形成健康的激励导向，从而提升医院的服务质量，降低医院的成本。绩效考核能够将国有医院的公益性和经济效益结合起来，从而实现医院的健康循环发展，实现医院与职工的双赢。绩效考核，能够实现对职工的有效约束，确保成本管理和控制得到落实，确保医院成本核算与医院目标的实现。在绩效考核的引导下，能够帮助职工了解自己科室的成本结构等，从而明确各个科室成本管理的重点，最终达到成本控制的目的。在绩效考核的压力下，各个科室能够主动地优化成本结构，从而合理地调整科室的支出，将科室的支出应用到科室的发展上，例如人才的培训和先进设备的引进等，从而完成成本控制的目标。绩效考核能够减少其它科室对本科室的影响，能够更好地将不同科室的工作进行量化，提高了成本核算的针对性。

4结束语

随着我国医疗服务环境的快速变化，医院传统的成本管理模式已经难以满足时展的需要，从而影响了临床职工工作的积极性。加强成本核算工作，成了国有医院自身发展的需要，是国有医院提升自身实力的重要途径。近年来全成本核算逐渐地在医院成本中得到了广泛的应用，它能够结合医院不同部门的实际，确定合理的分配标准，从而确保了成本核算的科学性，对于医院的成本控制和管理，对于医院的长远发展具有积极的意义。

参考文献

［1］刘侨伊．新医院财务制度下医院的成本核算问题与对策探讨［J］．经贸实践，2017，（15）：152．

［2］王俊丽．医院成本核算在医院管理中的作用研究［J］．中国管理信息化，2017，20（10）：37－38．

［3］林海杰．试析新医院财务制度下的医院成本核算及管理［J］．经营管理者，2017，（12）：387．

［4］谢其鑫，赵璇，丁方然，程薇．作业成本法在医院成本核算中应用研究［J］．新疆医科大学学报，2016，39（12）：1580－1582．

［5］王成，许涛，孙磊，吴曼，樊荣，余伟．加强公立医院成本核算的几点思考———基于北京市的调研［J］．卫生经济研究，2016，（01）：14－19．

国有医院范文篇6

一、医院成本核算管理与控制概述

医院成本是指医院在预防、医疗、康复等医务服务过程中所消耗的物质资料价值和必要劳动价值的货币表现。当前我国医院成本测算遵循历史成本、分期核算、口径一致性、权责发生制和直接成本实计、间接成本分摊等原则，其基本构架分为院级、科级、项目、病例病种、诊次床日等五级。根据财政部、卫生部1999年颁布的《医院财务制度》，院级成本由医疗服务成本和药品经营成本构成;管理费用包括行政和后勤科室费用，按医疗和药品部门的人员比例分摊计入到医疗服务成本和药品经营成本中;为了便于分摊医疗服务成本，根据科室服务功能，将医院医疗科室分为医疗辅助、医疗技术、临床等三类，根据医疗服务项目成本测算的需要，将医院医疗部门分为直接成本科室（临床科室和医技科室）和间接成本科室（医疗辅助科室），并把间接成本科室的成本按照一定的分摊系数分摊到直接成本科室中去。

我国医院成本管理是一个内涵丰富、应用广阔的范畴，从管理的层次上包含了预算、计算、核算、分析、监督、管理及控制;从时间的排序上包含了事前、事中和事后管理;其实施的基础是对医院成本数据的准确核算;其实施的过程涉及到市场环境、相关者利益、效率效益、医疗质量、专科特点、技术水平、服务态度、信息化程度、财务管理和法律法规等多重领域;其实施的成功标志不仅在于事后发现了问题，更在事前准确的预测和事中控制的成效。我国医院成本控制是指按照经过科学论证成本预测方案所产生的成本目标和成本计划，对构成成本的一切耗费，进行严格的计算、分析、考核和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施，纠正不利差异，发展有利差异，使实际成本被限制在预定的目标范围之内的一系列管理活动。医院的成本核算管理与控制体系包括组织、计划、实施、分析、协调、管理、监督、控制的全方位和全过程，具有反映医院综合效率指标、合理补偿医院医疗服务耗费、提供确定医疗服务价格依据、建立健全物质激励机制基础等四大功能，其发展的趋势是对成本的预测、控制和评价。当前我国多数医院的成本管理仅局限于对成本的简单分摊核算，其目的多为制作财务报表和医院内部分配，离及时准确的成本核算、适时有效的成本管理、科学合理的成本控制还有相当大的距离。

二、加强国有医院成本核算的管理和控制势在必行

1、医疗卫生体制改革，特别是正在兴起的产权制度改革对医院产生较大影响，资金短缺、管理滞后的国有医院如不采取先进的经营管理手段，是无法与拥有雄厚资金、高精尖人才和管理手段先进、经营手段灵活的私营医院、外资医院相抗衡的。

2、随着药品流通体制改革的不断深入，医院以药养医的情况将不复存在，政府卫生经费又补偿不足，使本来就面临重重危机的国有医院更加举步维艰。

3、医疗保险制度改革，城镇职工基本医疗保险和农村合作医疗保险的实施，在一定程度上规范了医疗行为，也给各级医院带来了生存和发展的压力。

4、在当前医疗市场进一步放开的情况下，有限的医疗市场将逐步被外资、合资和各种股份制医院所瓜分，国有医院将面临来自多方面的压力和挑战。如不对经营策略、经营手段进行调整，加强医院内部成本核算的管理和控制，医院将面临被淘汰的危险。

三、建立完整的成本核算体系，以保证成本核算的顺利进行。

1、建立健全成本核算组织。医院成本核算是医院经济管理的重要内容，它涉及医院各部门、各科室和每个职工的切身利益，为保证成本核算工作的顺利进行，医院从上到下要建立一个有序的成本核算组织。以经济核算部门为成本核算中心，科室、班组配备兼职核算员，形成一个从上到下，从领导到职工，从行政后勤到临床医技部门，全院全员，互相配合的成本核算系统。xxx人民医院为了保证成本核算工作的顺利实施，医院建立了完整的成本核算组织管理系统，成本核算工作的开展要求并带动了医院管理水平的提高;另一方面由于开展成本核算工作，领导和职工的成本意识增强，医院经营管理理念和观念都发生了深刻地变化。

2、做好成本核算的基础工作。完善各种原始记录，健全各科、班组的计量、验收、领发、盘存制度。医院在医疗活动中，要使原始记录正确，就必须有完善的计量验收、领发等制度。医院内部各种材料物资的收、发、领、退都要认真计量，并认真填写材料物质流转凭证，严格办理好各种收发领退手续。对消耗量大的水电气，应由专职人员经常检修计量器具，保证计量结果的准确无误。

3、制定合理的内部结算价格。医疗服务是一项复杂的社会劳动，为了完成某项医疗服务有时需要多个部门的配合与协助，为了明确医院内部各科室、班组的经济责任，医院应对物资在各科室、班组之间的流动，以及相互提供的劳务采取内部结算的形式进行成本核算和管理。

4、科学确定成本责任中心。由于医院工作的特殊性和复杂性，科学合理的设置成本责任中心显得极其重要。成本责任中心设置合理，成本的分摊、归集将顺利进行，成本核算会真实反映责任中心的成本控制结果;成本责任中心设置不科学，不但会给成本核算工作带来一系列问题，也会影响成本核算的准确性和真实性，使成本核算结果失去评价价值。

5、对成本费用进行合理的归集与分配。按照谁受益谁承担费用的原则，医院成本核算在归集与分配费用时，应按照各部门、科室、班组受益程度进行。属于单一部门支出的费用，直接归集到这个部门，属于几个部门共同承担的费用，根据实际情况按受益程度进行分配，谁多受益，谁多承担费用，做到分配合理，分摊公平。xxx人民医院实行成本核算后，职工个人收入与医疗服务质量、科室经济效益、病人收治量挂钩，从根本上调动了全院职工参与医院管理和医疗服务活动的积极性。同时成本核算工作的开展改变了过去单一的分配模式，调整和规范了医院、科室和个人的分配关系，确立劳动、技术、风险和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善了按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。成本核算的推行和分配制度的改革，也有效地促进了xxx人民医院人事制度改革。科室从实际出发，因事设岗，改变了用工形式，一大批人事制和合同制人员走进了医院

6、解决好医疗服务质量、技术与成本的关系。医院进行成本核算是为了更好地利用现有人、才、物资源，促进医院技术的进步和医学科学的发展，更好地为人民的健康服务。医院不能为了节约成本忽视医疗服务质量和医疗技术水平，也不能以提高医疗服务质量和技术水平为借口，忽视成本核算。

7、坚持社会效益优先的原则。医院应以追求社会效益为最高准则，以追求最佳的经济效益为保障，医院进行成本核算是社会效益与经济效益最大化的唯一途径。在实施成本核算过程中，既要防止单纯追求经济效益而不顾社会效益的行为，也要防止为追求社会效益而不讲经济效益的行为，只有二者有机结合，才能保证医院健康有序的发展。xxx人民医院通过开展成本核算，医疗服务成本大大降低，病人经济负担减轻，优质的服务和合理的收费为医院赢得了良好的社会声誉，病人收治量和业务收入均比过去显著增长。

四、医院成本核算控制与管理必须正确处理好几种关系。

1、理论与实践的关系。实践探索证明，医院成本的核算、管理、控制是一项实践性很强的工作，除需有相应的理论做指导外，当前最重要的是如何将已有的先进理论和相关设计真正运用于微观经济管理的实践，使其真正在医院相关的运行中活起来。当前需要一大批脚踏实地、扎根医院、将理论与实践有机结合，并在实践的探索中不断创新理论的实业家和开拓者。

2变革与过渡的关系。我国医院正面临着宏观经济体制、医疗保险制度、医院补偿机制、现代医学模式的“四大变革”和产权体制、经营机制、服务模式和竞争方式的“四大转变”，传统的管理模式已不适应新形式的要求，必须努力做到理念现代化、体制市场化、行业标准化、方式科学化、运营高效化、行为规范化，逐步向法制化管理、社会化服务过渡。当前我国医疗机构的改制与医院成本的管理方式直接相关，如营利性医院应实行企业化管理及全成本核算，而非营利性医院则应增强管理、合理开支、节约经费，因此加速我国医疗机构的改制是医院成本核算管理与控制变革过渡的当务之急。

3、理念与动力的关系。市场经济环境中优胜劣汰的竞争理念、开源节流的效益理念、货币时间的价值理念、投资收益的风险理念、经营资本的保值增值理念和“以人为本”的管理理念等共同构成了新医院成本理念。社会主义市场经济理念及机制的形成、建立、完善是推行、实现、强化医院成本核算管理与控制的基础动力。当前我国医疗服务价格体系基本不由成本核算结果决定的体制现况，使医院缺乏成本核算管理的原动力;我国医院人力资源的非市场化调节，也使医院的间接管理费用很难分摊到位;我国医院补偿机制的不尽完善，又使医院的全成本核算举步维艰。

4、标准与目标的关系。规范医疗行为、质量标准、办医方式、服务言行是小康社会目标对卫生事业提出的要求，卫生诊疗项目成本标准化则是规范医院医疗经费经济行为的前提条件，是医院成本核算管理与控制不可或缺的基础性工作，舍此很难使一切与成本相关的研究与测定具有科学性。卫生诊疗项目成本标准化的主要研究目标:一是形成与我国HIS网络相配套的“卫生诊疗项目标准化成本分析系统”，二是利用信息网络技术进一步形成“疾病标准化成本测定系统”，三是建立随地区物价差异与变动而动态平衡变化的我国“医疗卫生标准化价格体系”。

国有医院范文篇7

一、医院成本核算管理与控制概述

医院成本是指医院在预防、医疗、康复等医务服务过程中所消耗的物质资料价值和必要劳动价值的货币表现。当前我国医院成本测算遵循历史成本、分期核算、口径一致性、权责发生制和直接成本实计、间接成本分摊等原则，其基本构架分为院级、科级、项目、病例病种、诊次床日等五级。根据财政部、卫生部1999年颁布的《医院财务制度》，院级成本由医疗服务成本和药品经营成本构成;管理费用包括行政和后勤科室费用，按医疗和药品部门的人员比例分摊计入到医疗服务成本和药品经营成本中;为了便于分摊医疗服务成本，根据科室服务功能，将医院医疗科室分为医疗辅助、医疗技术、临床等三类，根据医疗服务项目成本测算的需要，将医院医疗部门分为直接成本科室（临床科室和医技科室）和间接成本科室（医疗辅助科室），并把间接成本科室的成本按照一定的分摊系数分摊到直接成本科室中去。

我国医院成本管理是一个内涵丰富、应用广阔的范畴，从管理的层次上包含了预算、计算、核算、分析、监督、管理及控制;从时间的排序上包含了事前、事中和事后管理;其实施的基础是对医院成本数据的准确核算;其实施的过程涉及到市场环境、相关者利益、效率效益、医疗质量、专科特点、技术水平、服务态度、信息化程度、财务管理和法律法规等多重领域;其实施的成功标志不仅在于事后发现了问题，更在事前准确的预测和事中控制的成效。我国医院成本控制是指按照经过科学论证成本预测方案所产生的成本目标和成本计划，对构成成本的一切耗费，进行严格的计算、分析、考核和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施，纠正不利差异，发展有利差异，使实际成本被限制在预定的目标范围之内的一系列管理活动。医院的成本核算管理与控制体系包括组织、计划、实施、分析、协调、管理、监督、控制的全方位和全过程，具有反映医院综合效率指标、合理补偿医院医疗服务耗费、提供确定医疗服务价格依据、建立健全物质激励机制基础等四大功能，其发展的趋势是对成本的预测、控制和评价。当前我国多数医院的成本管理仅局限于对成本的简单分摊核算，其目的多为制作财务报表和医院内部分配，离及时准确的成本核算、适时有效的成本管理、科学合理的成本控制还有相当大的距离。

二、加强国有医院成本核算的管理和控制势在必行

1、医疗卫生体制改革，特别是正在兴起的产权制度改革对医院产生较大影响，资金短缺、管理滞后的国有医院如不采取先进的经营管理手段，是无法与拥有雄厚资金、高精尖人才和管理手段先进、经营手段灵活的私营医院、外资医院相抗衡的。

2、随着药品流通体制改革的不断深入，医院以药养医的情况将不复存在，政府卫生经费又补偿不足，使本来就面临重重危机的国有医院更加举步维艰。

3、医疗保险制度改革，城镇职工基本医疗保险和农村合作医疗保险的实施，在一定程度上规范了医疗行为，也给各级医院带来了生存和发展的压力。

4、在当前医疗市场进一步放开的情况下，有限的医疗市场将逐步被外资、合资和各种股份制医院所瓜分，国有医院将面临来自多方面的压力和挑战。如不对经营策略、经营手段进行调整，加强医院内部成本核算的管理和控制，医院将面临被淘汰的危险。

三、建立完整的成本核算体系，以保证成本核算的顺利进行。

1、建立健全成本核算组织。医院成本核算是医院经济管理的重要内容，它涉及医院各部门、各科室和每个职工的切身利益，为保证成本核算工作的顺利进行，医院从上到下要建立一个有序的成本核算组织。以经济核算部门为成本核算中心，科室、班组配备兼职核算员，形成一个从上到下，从领导到职工，从行政后勤到临床医技部门，全院全员，互相配合的成本核算系统。xxx人民医院为了保证成本核算工作的顺利实施，医院建立了完整的成本核算组织管理系统，成本核算工作的开展要求并带动了医院管理水平的提高;另一方面由于开展成本核算工作，领导和职工的成本意识增强，医院经营管理理念和观念都发生了深刻地变化。

2、做好成本核算的基础工作。完善各种原始记录，健全各科、班组的计量、验收、领发、盘存制度。医院在医疗活动中，要使原始记录正确，就必须有完善的计量验收、领发等制度。医院内部各种材料物资的收、发、领、退都要认真计量，并认真填写材料物质流转凭证，严格办理好各种收发领退手续。对消耗量大的水电气，应由专职人员经常检修计量器具，保证计量结果的准确无误。

3、制定合理的内部结算价格。医疗服务是一项复杂的社会劳动，为了完成某项医疗服务有时需要多个部门的配合与协助，为了明确医院内部各科室、班组的经济责任，医院应对物资在各科室、班组之间的流动，以及相互提供的劳务采取内部结算的形式进行成本核算和管理。

4、科学确定成本责任中心。由于医院工作的特殊性和复杂性，科学合理的设置成本责任中心显得极其重要。成本责任中心设置合理，成本的分摊、归集将顺利进行，成本核算会真实反映责任中心的成本控制结果;成本责任中心设置不科学，不但会给成本核算工作带来一系列问题，也会影响成本核算的准确性和真实性，使成本核算结果失去评价价值。

5、对成本费用进行合理的归集与分配。按照谁受益谁承担费用的原则，医院成本核算在归集与分配费用时，应按照各部门、科室、班组受益程度进行。属于单一部门支出的费用，直接归集到这个部门，属于几个部门共同承担的费用，根据实际情况按受益程度进行分配，谁多受益，谁多承担费用，做到分配合理，分摊公平。xxx人民医院实行成本核算后，职工个人收入与医疗服务质量、科室经济效益、病人收治量挂钩，从根本上调动了全院职工参与医院管理和医疗服务活动的积极性。同时成本核算工作的开展改变了过去单一的分配模式，调整和规范了医院、科室和个人的分配关系，确立劳动、技术、风险和管理等生产要素按贡献参与分配的原则，完善了按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度。成本核算的推行和分配制度的改革，也有效地促进了xxx人民医院人事制度改革。科室从实际出发，因事设岗，改变了用工形式，一大批人事制和合同制人员走进了医院

6、解决好医疗服务质量、技术与成本的关系。医院进行成本核算是为了更好地利用现有人、才、物资源，促进医院技术的进步和医学科学的发展，更好地为人民的健康服务。医院不能为了节约成本忽视医疗服务质量和医疗技术水平，也不能以提高医疗服务质量和技术水平为借口，忽视成本核算。

7、坚持社会效益优先的原则。医院应以追求社会效益为最高准则，以追求最佳的经济效益为保障，医院进行成本核算是社会效益与经济效益最大化的唯一途径。在实施成本核算过程中，既要防止单纯追求经济效益而不顾社会效益的行为，也要防止为追求社会效益而不讲经济效益的行为，只有二者有机结合，才能保证医院健康有序的发展。xxx人民医院通过开展成本核算，医疗服务成本大大降低，病人经济负担减轻，优质的服务和合理的收费为医院赢得了良好的社会声誉，病人收治量和业务收入均比过去显著增长。

四、医院成本核算控制与管理必须正确处理好几种关系。

1、理论与实践的关系。实践探索证明，医院成本的核算、管理、控制是一项实践性很强的工作，除需有相应的理论做指导外，当前最重要的是如何将已有的先进理论和相关设计真正运用于微观经济管理的实践，使其真正在医院相关的运行中活起来。当前需要一大批脚踏实地、扎根医院、将理论与实践有机结合，并在实践的探索中不断创新理论的实业家和开拓者。

2变革与过渡的关系。我国医院正面临着宏观经济体制、医疗保险制度、医院补偿机制、现代医学模式的“四大变革”和产权体制、经营机制、服务模式和竞争方式的“四大转变”，传统的管理模式已不适应新形式的要求，必须努力做到理念现代化、体制市场化、行业标准化、方式科学化、运营高效化、行为规范化，逐步向法制化管理、社会化服务过渡。当前我国医疗机构的改制与医院成本的管理方式直接相关，如营利性医院应实行企业化管理及全成本核算，而非营利性医院则应增强管理、合理开支、节约经费，因此加速我国医疗机构的改制是医院成本核算管理与控制变革过渡的当务之急。

3、理念与动力的关系。市场经济环境中优胜劣汰的竞争理念、开源节流的效益理念、货币时间的价值理念、投资收益的风险理念、经营资本的保值增值理念和“以人为本”的管理理念等共同构成了新医院成本理念。社会主义市场经济理念及机制的形成、建立、完善是推行、实现、强化医院成本核算管理与控制的基础动力。当前我国医疗服务价格体系基本不由成本核算结果决定的体制现况，使医院缺乏成本核算管理的原动力;我国医院人力资源的非市场化调节，也使医院的间接管理费用很难分摊到位;我国医院补偿机制的不尽完善，又使医院的全成本核算举步维艰。

4、标准与目标的关系。规范医疗行为、质量标准、办医方式、服务言行是小康社会目标对卫生事业提出的要求，卫生诊疗项目成本标准化则是规范医院医疗经费经济行为的前提条件，是医院成本核算管理与控制不可或缺的基础性工作，舍此很难使一切与成本相关的研究与测定具有科学性。卫生诊疗项目成本标准化的主要研究目标:一是形成与我国HIS网络相配套的“卫生诊疗项目标准化成本分析系统”，二是利用信息网络技术进一步形成“疾病标准化成本测定系统”，三是建立随地区物价差异与变动而动态平衡变化的我国“医疗卫生标准化价格体系”。

国有医院范文篇8

1强化廉政教育，在预防整治源头上着力

思想教育是落实党风廉政建设和反腐倡廉工作的根本保证，更是确保党的先进性建设的重要武器。医院纪检监察部门应结合医院自身实际和行业特点，统筹把握教育的协同性、根本性和针对性。

1.1注重理论教育

深入学习党的三代领导核心关于加强党风廉政建设的一系列重要指示，特别是主席在中纪委第七次会议上关于大力弘扬八个方面良好风气的重要论述，切实引导全院职工用马克思主义中国化的最新成果武装头脑、指导工作。

1.2改进教育方法

要善于运用正反典型来进行教育，提高实际效果。一方面，组织全院干部围绕“为谁服务、为什么当干部”这个根本问题，开展增强事业心、责任感专题教育活动，听取先进人物事迹报告，进行积极引导。另一方面，通过观看反腐倡廉警示片，剖析个别干部违法违纪案件等多种形式，切实抓好医院风气建设，弘扬新风正气，抵制歪风邪气，大力营造和谐奋进、积极向上的氛围和风气。

1.3培育廉政文化

采取活动月、知识竞赛、主题征文和入党宣誓仪式等多种形式，利用广播、影视、网络、院报、橱窗等多种载体，通过举办“廉洁橱窗园地”、举行“我身边的廉洁干部”主题征文，深入开展反腐倡廉教育，逐步形成浓厚的廉洁文化氛围。

2强化制度创新，在完善监督体制上着力

加强制度建设和落实，形成完善有效的体制机制，是反腐倡廉的治本之策。

2.1完善规章制度

结合医院纪检工作实践，积极探索纪检监察工作规律，不断完善各项规章制度，使之更具时代特点，更符合实际规律。和全院中层以上领导干部签订“拒绝和治理商业贿赂承诺书”制度，制订并《纪检监察工作细则》和《医德医风激励和监督机制》。

2.2创新监督体系

深入调查研究，掌握纪检工作新情况、新问题，持续加快探索创新步伐，建立健全《商业贿赂举报受理制度》和《经销商投诉制度》，制订并出台《招标管理办法》，不断完善具有医疗行业特点，符合科学管理特色的预防、监督、惩治体系。

2.3健全落实机制

积极研究落实办法，切实找准落实的切入点和着力点，落实领导干部述职述廉、民主评议等重点项目，带动和促进各项制度的整体推进。采取每月自查、季度抽查、半年小结、年终讲评等考核方式，加大检查力度，加强具体指导，并与推先评优、考核干部、晋职晋级等挂钩，切实形成按制度办事、用制度管人、以制度规范行为的监督制约机制。

3强化监督预防，在保障和谐发展上着力

坚定地站在医院发展的前列，拉好“防护网”，筑好“防护墙”，将监督预防工作始终做在前面，确保和谐地发展。

3.1强化协同监督

协调组织医院管理委员会、专家咨询委员会和科室监督小组，充分发挥各级各类人员的力量，协同管理，共同监督，使人人是监督员，事事在监督中。借助全院职工的力量，切实抓好大家密切关注的职称聘任、大项经费管控、招投标、行风建设等敏感、“热点”问题的监管力度。

3.2严格开支管控

经费开支是重要关口，必须坚持“一支笔”制度，始终把握好、管控好。每半年对借、欠公款情况进行一次清理，对报销凭证进行抽查审计，结合干部责任审计和有关清查工作，加大对科室留存基金、科研成果转让及科研经费开支等监管力度。

3.3推行“阳光行动”

医疗单位大宗采购较多，基建工程项目较大，是纪检监察工作重点部位，要切实推行好“阳光采购”、“阳光工程”。对药品、设备、耗材、工程等论证和招标工作，要提前介入、严格程序，要派专人负责、全程参与，确保环节管控、客观公正，特别要对50万以上的大宗物资采购实行重点防范、全程监督。

4强化行风建设，着力提升医院品牌

医德医风建设是纪检工作的重要内容，必须全力推进，务求实效。

4.1强化职业道德

组织全院人员重点学习卫生部“行业纪律八不准”和行评、商业贿赂行为治理有关文件精神，适时开展典型示范、场景演示、主题征文、书画展，进一步确立全心全意为人民身心健康服务的行业宗旨，加强职业道德教育。

4.2健全约束机制

编印《院规》（医德医风篇），完善《医德医风院外监督员工作规范》，开展“医德医风先进个人”评选活动，增设举报投诉箱、举报投诉热线，每季召开患者和监督员座谈会，对门诊、出院患者进行随访和信访调查，进一步健全约束机制，加大约束力度。

国有医院范文篇9

1创新发展是国之重器

党的十八大以来，围绕社会主义经济建设提出“创新驱动发展战略”并多次发表重要讲话，指出“国际经济竞争甚至综合国力竞争，说到底就是创新能力的竞争。要深入实施创新驱动发展战略，加快完善创新机制，全方位推动科技创新、产业创新、企业创新、市场创新、产品创新、业态创新、管理创新等，加快形成以创新为主要引领和支撑的经济体系和发展模式。”医疗行业是典型的技术密集型产业,医疗技术水平的高低通常作为衡量医院是否具有竞争力的重要标志。从经济学角度，医疗服务资源的数量、质量、结构和配置的状况，决定了一个社会医疗服务业提供医疗服务产品的水平。医院提供的医疗技术水平高低和服务质量在很大程度上影响患者就医选择。因此，科技创新是医院发展的强大动力。

2医院创新发展的顶层设计

医院管理创新是指创造以人为本的更有效的卫生资源整合范式，可以是新的有效整合卫生资源以达到医院的目标和责任的全过程，也可以是新的具体卫生资源配置及目标制定等方面的细节管理［1］。目前,我国医院特别是国有大型企业医院的建设和发展不仅面临着技术、人才和资金短缺等问题,也面临着管理的挑战。管理是比科技、劳动力、资本更为重要的生产力要素。管理的创新直接决定着科技的创新和医院的改革发展。管理创新已经成为医院管理的时代课题和当务之急,需要切实把创新始终贯穿于医院工作决策、组织、领导、控制的全过程［2］。北京大学首钢医院始建于1949年10月，是一所集医疗、教学、科研、预防保健为一体的三级综合企业医院，是北京大学教学医院、北京大学临床学院,纳入北京大学附属医院管理体系，现为北京市基本医疗保险A类定点医院、北京市住院医师规范化培训基地、石景山区区域医疗中心。北京大学首钢医院将创新贯穿于医院战略发展（图1），认为管理是一门科学，管理的创新直接决定着科技的创新和医院的改革发展，科学化的管理将为医院带来长远的效益。

3创新驱动助力医院发展

3.1人才驱动。医院的生存和可持续发展离不开人才，医疗市场的竞争归根到底是人才的竞争。在人才招聘方面为加强医院人力资源成本管控，合理规划人力资源配置，医院采取“多渠道、多形式、主动出击”的引进人才管理方式,开创了一项新型引进高层次人才的管理模式。人才引进的直观成效是在不增加人员、设备、房屋等各项成本支出的情况下，通过人才引进扩大学科影响力吸引病源，使高难度手术例数不断增加，做到短期内手术例数、医疗收入同比增加一倍，做到引进人才的专业和技术特长与医院自身的学科发展和实际需求相匹配。在人才培养方面，医院通过制定攀登计划、扩大国际间学科和科研学术的交流等措施，锻炼培养骨干医师队伍，通过优秀青年医师评选，挖掘青年医师人才潜力。3.2技术创新。知识经济时代的环境中，医院依靠高水平医疗服务技术在医疗服务市场占据有利地位，医疗技术创新是医院发展的核心竞争力［3］。通过并不断完善技术激励体系，突出对获准课题、获奖成果、新技术项目、高水平学术论文和著作奖励，以精神激励为关键，以竞争激励为基础，以物质激励为保障，多种激励手段并用［4］，同时设立了院级新技术新业务、临床路径管理、疑难危急重症救治、单病种质量控制管理、病例质量控制等共26个单项奖励。经过长期努力取得了显著的成果，一方面，临床科室结合实际工作需要和科技发展，适时的引进技术，在使用过程中不断的完善和创新，形成学科特色和优势，例如，我院胃肠外科在2D、3D腹腔镜结直肠癌根治术、低位直肠癌保肛技术、3D腹腔镜下保留左结肠动脉的直肠癌根治术、3D腹腔镜下保留直肠上动脉的乙状结肠癌根治术等已达到北京市领先水平；伴有腹壁侵犯以及伴有盆腔转移、泌尿系统转移的进展期结直肠癌的手术治疗逐步形成我院的特色技术，双镜联合治疗早期结直肠癌技术在国内甚至国际处于领先地位。通过多学科密切协作，肝胆胰外科与胃肠外科共同完成国内首例采用混合现实技术进行的后腹膜转移癌手术，该病例的成功救治标志着北京大学首钢医院腹部外科水平在科技创新和临床技能应用方面又迈上了一个新的台阶。骨科脊柱组开展皮质骨螺钉固定技术解决骨质疏松患者手术难题。泌尿外科的“全息影像/腹腔镜融合”技术完成了将全息影像系统技术应用于泌尿外科临床研究取得的成果，该项技术代表着未来腹腔镜技术的发展方向，将会为泌尿外科整体技术水平的提升带来革命性的创新。另一方面，职能医辅部门不断提高工作效率，更好地辅助临床科室开展工作，由我院信息中心自主研发的移动查房系统取得国家计算机软件专利权。3.3学科建设创新。（1）分级诊疗新模式-大胆探索。担当国家分级诊疗卫生服务体系建设的先行先试者，大胆探索分级诊疗新模式，推进建设三级医院带社区卫生服务为一体的紧密型医联体。2015年9月24日，北京市中医“服务模式和学术发展模式”（简称双模式）改革启动会暨学术研讨会在北京大学首钢医院召开，成为北京市中医服务模式和学术发展模式改革试点单位。（2）肿瘤联防联控-先行先试。2016年6月15日，北京市卫计委“建设基于社区-家庭-三级医院的恶性肿瘤联防联控示范项目”在我院启动。我国首家从肿瘤筛查、早期诊断、规范治疗、社区康复、安宁疗护、临终关怀为一体的全程诊疗体系。（3）安宁疗护中心-国家战略。认真践行“健康中国”国家战略，积极探索安宁疗护临终关怀事业，打造具有示范意义的学术平台，按照国家卫计委《安宁疗护中心基本标准》和《安宁疗护中心管理规范》率先建设的第一家三级医院安宁疗护中心。（4）“走出去”开阔视野-学习先进的经营管理理念。医院领导高度重视经营管理理念的创新，先后到多家知名三甲医院参观交流，学习先进的管理经验，探索适合我院发展的经营管理之路。（5）宣传推广创新。近年来，医院注重品牌推广与宣传，除利用常规报纸及地面宣传方式外，同时结合网络平台、电视媒体、微博、微信等多途径进行品牌推广，扩大了我院知名度和影响力，在社会及行业内取得良好的成效。

4创新发展的路径及评价体系建设

为积极推动开展创新工作，医院成立了强有力的管理创新团队。自2014年起印发并修订《北京大学首钢医院管理创新专项奖励评审及奖励办法（试行）》，并每年组织开展北京大学首钢医院管理创新评选活动，从中选拔优秀管理创新成果参加首钢集团及北京市管理创新评选活动以鼓励和推进医院的创新发展。管理创新体系由申报、实施、评选3个阶段组成。4.1项目申报阶段。由创新科室撰写创新项目申请书，申请书的内容包括创新项目名称，项目开展的背景，项目实施的可行性，项目实施的时间、实施的过程和办法，项目的创新点及取得的效果，参加实施的人员（按贡献大小排序），于每申报年度12月初将管理创新项目报告书纸质材料及电子文档提交创新管理部门，并由其处对科室申报的各项管理创新项目进行登记备案、整理筛选，对合格项目进行分类，12月中旬前完成预审工作，提交医院管理创新奖评价小组进行评审。4.2项目评审阶段。本着公平、公正、公开的原则，听取申报单位对创新项目开展情况的介绍、演示并进行答辩。评价小组成员对创新项目按创新性、实践性、效益性、规范性四项标准进行打分并填写打分表，权重占70%；同时各临床医技科室和职能医辅部门进行互评，权重占30%。申报创新项目的单位不参加本单位创新项目的评审。管理创新部门负责组织汇总评价小组给出的评价分值及各临床医技科室，职能医辅部门互评分值，以加权平均的方法计算出每项创新项目的最终得分。

5创新助力医院发展

我院面对医改困难，积极创新管理模式，加强精细化管理，把医改对医院运营带来的冲击降至最低，同时减轻了病人和社会负担，提高资产的使用效率、提升对患者的服务能力。相对于北京市大多数医院收入大幅下降的情况，我院总收入稳步增长，同比增幅3.35%，收入结构进一步优化，员工收入也相应增长，人均增幅9.6%。医院通过建立管理创新体系，为各职能处室、医辅部门提升管理水平搭建了一个平台。5.1管理模式创新，提高服务水平与效率。管理模式创新有助于医院更好的利用有限资源，充分发挥自身优势，尽可能防止出现一切有损医院利益的事件出现，最终实现提升医院整体工作效率和服务水平［5］，比如我院构建的非医疗物资采购模式取得了良好的效益，盘活了库存占用资金约63.5万元，在保证物资质量不变的前提下，采购物资价格降低20%，根据数据统计每年降低采购成本约59.7万元，供应商派驻人员负责医院内部科室的配送工作，医院减少库工3人，节省库房配送人工成本约12万元/年，成本管控更加科学化、规范化。5.2管理制度创新，促进医院可持续发展。医院人力资源管理创新是医院创新改革的核心部分之一［6］。随着医改进程不断深化，医保支付政策持续调整，医院内部激励方向也需要转到以劳动价值为核心、统筹效率与公平、确保医院发展需要上来。卫计委在2013年年底转发卫生部的“九不准”要求，在内部薪酬体系上，明确“严禁给医务人员设定创收指标，医务人员个人薪酬不得与医院的药品、耗材、大型医学检查等业务收入挂钩”一系列医改新政出台，要求医院建立科学的、精细的绩效评价和分配体系。因此，医院建立了以发展目标为导向，以医务人员劳动价值、工作量为评价基础，统筹效率、质量、成本的绩效管理和绩效工资分配体系，重视人才队伍的建设，充分挖掘人才潜能。5.3管理文化创新，提高医院科教研水平。创新的文化是可以通过不同方式、手段加以培育、构建，可以把创新意识、创新要求凝结在医院精神中,体现在医院形象上,渗透在医院制度里,明确在医院目标上,贯穿于医疗实践中,外化在典型人物上,强化在文化网络上,发挥文化的导向、约束、凝聚、激励、协调和辐射功能,使广大员工认同创新,把创新作为自觉的行动［7］。加强医院创新文化建设，积极倡导管理创新，通过制度创新、加强学术交流、推进学科建设、开展管理创新评选活动等，职能医辅管理部门、临床医技部门全员参与。创新是医院进步的灵魂，创新是医院跨越式发展的不竭动力。创新需要高质量的顶层设计，领导层必须有强烈主动的创新意识，在全院范围内树立创新意识，培养创新精神，是医院的发展战略，也是医院实现跨越式发展的必由之路。创新具有复杂性、长期性的特点，开展创新需要有清晰的实施路径，推进创新需要非凡的、强有力的执行力，营造创新氛围需要客观的、科学的评价体系、激励措施，保证创新的有效性需要广泛的听取意见、持续改进，将创新成果应用于实践中，取得良好成效。

参考文献

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国有医院范文篇10

关键词：公立医院；资产管理；新形势分类号：R197

1公立医院资产管理现状

在我国计划经济时期，资产管理是国家财政管理的一部分，没有系统的资产管理理论。直至20世纪80年代，我国不断引进国外先进管理理念，推动了资产管理理论的发展。近年来，随着国家资产管理体制改革的深入，公立医院需要加强自身管理，实现可持续发展。资产管理作为一种先进的管理手段，被逐步引入公立医院的日常经营管理[1]。2012年开始实施的《医院财务制度》第三条规定：医院是公益事业单位，不以营利为目的。通过实施资产的科学、有效管理，进一步提高资产的利用和使用效果，对促进医院各项业务活动的顺利进行、保证国有资产保值增值具有重要意义。公立医院的内外环境发生了较大的变化，经济活动日益复杂，经济运营管理面临新挑战，发展模式由数量型、速度型、粗放型向质量型、效益型、精细型转变。公立医院如何适应新时代，摆脱困境，走上健康可持续发展的轨道；如何更好地应对日益激烈的市场竞争，以提高精细化管理水平；如何摆脱趋利性，回归公益、体现公益等问题都需要公立医院管理者提高自身管理能力加以解决。这必然促使公立医院建立现代卫生行业管理机制，加强公立医院资产管理，完善内部资产管理制度，强化内部控制理念，进而构建有效的激励和约束机制[2]。

2新形势下公立医院资产管理存在的问题

2.1资产管理体系不健全

公立医院的资产应涵盖医院所有经济活动，资产管理内部控制制度不健全，缺少有效的内部控制手段，使单位资产管理无章可循、无据可依[3]。资产管理组织机构不健全，单位资产管理岗位设置不合理，存在一人身兼数职、部门之间推卸责任等问题，可能出现内部控制失灵、腐败等情况。

2.2控制环境复杂

首先，单位领导层和管理层重视不足，使资产管理难有作为。其次，单位资产管理既要受地方财政部门的监管，又要接受上级行政主管单位的监督。在公立医院资产管理过程中，财政部门权责不对等问题，导致财政对医院的监督并未取得应有的效果。

2.3单位资产管理的信息化水平低

单位资产管理的信息化水平低会导致无法充分分析及利用数据，资源管理效率低下。公立医院各部门间信息沟通机制和渠道不通畅，导致公立医院部门之间、公立医院与外部之间难以进行及时有效的交流，从而导致各部门之间无法相互配合，资产系统的协调、制约机制不能充分发挥作用。此外，公立医院各部门之间信息沟通不通畅还会使资产管理无法有效进行，进一步导致资产管理背离原有目标[4]。

2.4内部监督机制落实不到位

内部监督的有效进行，是内控系统达到预期结果的有效保障。资产管理环节的内部监督可分为内部审计监督和外部审计监督，二者共同监督公立医院资产管理的有效性。在公立医院资产管理过程中，缺失监督评价机制将导致资产管理全面失控。

2.5风险意识缺乏

每个单位都面临诸多来自内部和外部的风险，风险评估是风险控制的基础，有效落实风险评估制度能提升企业风险管理效率。然而，在实际操作过程中，公立医院的管理层及相关把控人员缺乏风险意识，不能及时有效预测风险，导致风险控制活动流于形式。

2.6其他问题

（1）单位资产配置的标准化体系未建立，新增资产配置管理流程不清晰，导致资产调控力度不大。（2）资产收益管理不到位，应缴未缴，瞒报、截留、做支和挪用收入等现象时有发生。（3）资产清查核实不严，导致资产清查报告失真，无法确保资产安全和完整，造成国有资产流失。（4）未将政府会计制度新增的资产项目纳入资产管理。公立医院设置的资产控制目标未纳入新政府会计制度新增的资产项目政府储备物资、公共基础设施、受托资产等内容。（5）政府对公立医院的两项补助政策（基本建设和设备购置）尚未完全落实，公立医院自身承担了较大比例的投入，包括建设发展、公共卫生服务和学科建设等方面。

3新形势下公立医院资产管理问题的对策

3.1建立健全资产内部管理制度

公立医院应建立健全资产内部管理制度，分类管理资产。一般来说，资产内部管理制度需明确以下几个方面的内容：加强各类资产核查盘点，加强银行账户管理、货币资金核查；定期分析、及时清理应收及预付款项；合理确定存货的库存，按规定配置大型医用设备并进行使用评价，推进资产共享共用，提高资产使用效率；依法依规出租出借处置资产；对外投资前进行可行性论证和投资效益分析，并建立责任追究制度。

3.2将内部控制贯穿公立医院所有层级部门

依据单位实际情况和相关文件要求合理设置岗位，明确相关岗位的职责权限，确保不相容岗位分离，保证资产安全和有效使用。

3.3健全资产管理组织机构

在资产管理组织机构设置方面，公立医院应成立资产管理委员会，设置资产管理办公室，由设备科、总务科和药械科等科室组成，明确资产管理员和岗位职责。还应设立由审计科、监察科牵头的资产监督绩效考核岗位，形成资产管理组织机构的日常运行机制。

3.4建立健全资产信息管理系统

（1）财政部制定统一的资产管理信息系统数据规范，确保资产管理信息系统的建立、推广和升级完善，各级地方财政部门、主管部门根据实际情况组织开发符合本地、部门、单位特点的个性化功能模块，有效对接财政部资产管理信息系统。已建立资产管理信息系统的医院，应按照财政部制定的数据规范，做好已有系统与财政部资产管理信息系统的对接和数据转换工作[6]。（2）公立医院应在梳理预算、决算、政府采购等业务的基础上，完善资产管理工作流程，将管理流程纳入资产管理信息系统，并按照规定的管理权限和系统设置的管理流程逐步实现资产管理事项的网上办理。（3）建立健全资产管理信息系统内部管理规范和岗位管理制度，落实资产管理信息系统岗位责任制和领导负责制，科学设置资产管理系统中的经办、审核、审批和系统管理等岗位，合理安排岗位人员，加强保密管理和风险防范，确保资产管理信息系统的安全稳定运行。

3.5建立健全资产配置管理制度

资产配置是行政事业单位资产形成的起点，公立医院要切实把好资产“入关口”，医院购置的医疗设备必须与医疗服务项目收费政策相符，并经过充分论证，合理编制资产预算。

3.6建立健全资产收益管理制度

国有资产收益是政府非税收入的重要组成部分，公立医院应按照相关规定依法上缴该部分收入，确保应缴、尽缴和规范使用。

3.7建立健全资产清查核实制度

资产清查核实是加强公立医院国有资产管理的重要措施，能真实反映公立医院的资产及财务状况，保障医院国有资产安全完整。资产清查报告的主要内容如表1所示。

3.8设置合理的资产控制目标

纳入新政府会计制度新增的资产项目政府储备物资、公共基础设施、受托资产等内容。

3.9加强国有资产管理绩效评价

将考评结果纳入单位整体绩效考评工作，并作为国有资产配置的重要依据，提升公立医院经济管理水平。

3.10建立健全资产管理监督管理体制

由内部审计部门、内部纪检监察等部门对医院内部资产管理进行全过程监管，聘请具有相应资质的第三方机构开展监督检查，共同维护国有资产安全。

3.11其他

有效落实风险评估制度，强化风险意识，及时有效预测及控制风险。此外，政府要承担改革责任，在公立医院改革取消药品加成而医疗服务价格一时难以调整到位的情况下，发挥替补作用，保证改革顺利推进。还要针对筹资到位情况、资金使用绩效等建立不同层级的追踪问责机制。

4公立医院资产管理应取得的成效

（1）资产制度建立和健全，包括各级公立医院依据自身条件制定的经济风险控制制度、效益评价制度、固定资产购置制度、报废制度、对外投资管理制度等，提高资产使用效率，保障资产安全和完整[7]。（2）资产信息管理系统健全，资产管理事项的网上办理，实现单位资产管理的信息化，资源管理效率提高[8]。（3）固定资产是发挥职能的基础保障，流动资产是发挥职能的引领先锋，二者相辅相成[9]。从资产结构上看，固定资产和流动资产应保持在合理范畴内，公立医院的资产结构在一定幅度内变化，国有资产配置合理，资产使用管理水平提高[10]。（4）国有资产处置收入全部纳入预算内管理，各级公立医院在年度内的非税收入管理流程规范，有效加强预算管理，提高预算管理水平，规范国有资产管理制度，资产收益管理到位，杜绝应缴未缴、瞒报、截留、做支和挪用收入等现象出现[11]。

5结束语

公立医院属于公益单位，不仅要注重经济效益，更要注重社会效益。在公立医院资产管理中，应做到以下几点。（1）资产清查核实严格，资产清查报告准确，确保资产安全完整。（2）监督机制到位，保证资产管理正常运行。（3）增强风险意识，有效落实风险评估制度，提升风险管理效率。（4）实施国有资产管理绩效评价，提升公立医院经济管理水平。（5）统筹谋划预算需求，提升财政投入绩效。总而言之，要优化财政预算安排，改进财政资金绩效管理，加快推进公立医院综合改革。

参考文献

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