国有企业高质量发展的实践

摘要：设备维护管理模式变革，即由传统的设备维护集中管理模式调整为“操检合一”管理模式，建立“操作、点检、维修”三位一体管理机制，由设备主体单位负责产线设备的岗位操作、日常点检、维护及检修工作，岗位操作人员参与到设备点检、维护工作当中，优化检修专业人力资源配置，提升人员效率和专属度，增强职工专业技术能力，提升产线设备维护水平，实现产线操作、点检、维护全覆盖。促使设备状态在运行生产到停机维护之间可快速转换，提高检修质量，进而实现设备长周期稳定顺行，为提产增效创造有利条件，实现营业收入及利润提升，助推国有企业高质量发展。

关键词：操检合一；管理模式变革；高质量发展

随着企业加快转型升级，钢铁企业亟待加速推进高质量发展，而设备的全寿命周期稳定运行是企业高质量发展道路上的必要保障。在此背景下，C钢铁公司在设备点检定修制基础上推行“操检合一”管理模式，充分发挥了人力资源的最大潜能，提高了管理效率，实现了企业和员工的双赢，取得了显著的效果。

一、实施背景及意义

为确保各产线生产与设备维护联系更加紧密，日常维保与点检全面覆盖，大中型检修及高精尖维护更为集中，各产线设备持续稳定运转，为公司高质量发展创造有利条件，C钢铁公司以“坚持深化改革创新不止步”的工作方针，持续推进深化“操检合一”管理模式变革。2020年7月，C钢铁公司率先在各主体事业部小范围试行“操检合一”管理模式。随着该模式小范围试行的逐渐成熟，公司选定2条产线分别设立机械和电气“操检合一”试点，为期3个月的全产线试运行成果喜人。该公司认为时机成熟，于是开始在公司范围全面推进“操检合一”管理模式。2021年，按照整体安排，改革创新中心会同设备部、安监部、培训中心、工程公司稳步推进“操检合一”深化工作。C钢铁公司对各单位提出了明确的要求，同时与各单位进行充分沟通，对相关事宜进行了详细落实。

二、现状分析

C钢铁公司现行的设备管理体系为“点检定修制”，自2006年集中检修后沿用至今。1.职责界面设备专业维护单位（工程公司）负责设备维护检修，包括公司原烧、高炉、炼钢、轧钢区域和冷轧、能源、气体公司、物流公司成品库天车等机电设备的维保工作，以及皮带胶接、零星土建、搭架子等业务；公司的通讯业务、信息化业务（二级系统及以上）、公司门禁、视频监控、路灯、道路及一些公共设备设施的维护，以及对外创效项目；按市场化原则优先承接内部技改项目和按自营模式承接48小时以上检修项目。各单位（产线事业部）成立“操检合一”自营团队，承担产线简单的日常维保工作，并将部门的设备管理、点检人员充实到“操检合一”自营团队中，收入按自营工程模式结算。2.成本及费用按照职责界面，年度维保费用预算由设备管理部根据维保项目、范围，参照往年历史价格进行预算设定。各单位与工程公司达成一致后，由设备部代表公司与工程公司签订年度维保合同。维保费不进入维修费，进入各单位人工成本。年度维保合同以总价包干的形式签订，工程公司按月与各单位结算。3.组织机构及人员工程公司按照区域及专业分设不同的作业区，包括炼铁电气作业区、能源机械作业区等，目前检修岗位人员871人，检修（电）584人，检修（机）287人。

三、现行模式存在的主要问题及解决思路

目前，C钢铁公司设备管理体系的“点检定修制”不能满足公司设备管理需要，工艺技术装备的利用效率和效能发挥受限，竞争优势弱。1.检修质量不高、设备不稳定工程公司常驻各主体事业部维护力量弱，不能按照计划有效开展检修项目，造成检修质量不高、设备不稳定。为了从根本上解决维修甩项问题，公司通过深化“操检合一”，提高了检修质量，进而保证各产线设备稳定。2.产线技术资源不足、能力不足由于产线职工技术资源不足、设备维护水平不高，仅承担了部分简单的日常维护工作，勉强可以维持产线正常生产。对此，公司通过深化“操检合一”，优化检修专业人力资源配置，增强职工专业技术能力，落实责任，提升产线设备维护水平，进而促进设备长周期稳定顺行，为提产增效创造有利条件。3.工程公司效率不高、专属度不够、检修与维护责任不统一针对工程公司维护范围点多面广，维护人员效率不高、专属度不够，以及检修与维护责任不统一、不明确等问题，公司通过深化“操检合一”，明确各主体事业部与工程公司之间的责任，促使工程公司聚焦大中型检修及高精尖维护，提升人员效率和专属度，进而提高检修效率。

四、“操检合一”管理模式建立

1.总体目标C钢铁公司“操检合一”管理模式的总体目标为：基于企业“点检定修制”管理创新，深化“操作、点检、维修”三位一体管理机制，通过市场化协作机制、费用总额控制机制和工资结算激励机制构筑设备管理体系，建设一套设备全生命周期稳定运行的企业级整体解决方案。2.具体目标一是深化“操作、点检、维修”三位一体管理机制。明确产线设备主体责任，向产线集中资源，为产线设备稳定提供有力支撑。二是坚持市场化协作机制。确定新的职责界面，产线及工程公司按照市场化原则分工协作，共同完成产线检修工作。三是加强费用总额控制机制。“操检合一”深化推进后，维保费用总额不超过原维保费用总额，实行总额限制。四是实行工资结算激励机制。“操检合一”所产生的人工费用折算工资总额，以工资奖励的形式发放，以激励职工快速、深入推进“操检合一”管理模式变革。

五、可行性实施方案确立

1.成立组织保障机构公司成立了“操检合一”深化推进工作小组，由总经理担任组长，负责实施方案、正负向激励政策的审批；主管设备副总经理担任副组长，负责实施方案、正负向激励政策的审核；改革创新中心主任担任执行组长，负责制定推进方案及组织方案实施；改革创新中心、经营财务部、设备管理部、安全监督管理部、工程公司、各实施单位为成员单位，负责按照既定方案组织推进实施。2.明确推进目标实施方案明确将着力解决以下问题：因设备欠修、维修甩项造成的检修质量不高、设备不稳定的问题，作为设备主体责任的产线技术资源不足、能力不足的问题，工程公司效率不高、专属度不够、检修与维护责任不统一的问题，人力资源优化配置、维护力量总量冗余、局部不足的问题。3.确定推进计划本着“先简后难、分步实施、逐步完善”的原则，公司选取了首轮“操检合一”深化的试点单位，进行为期3个月的试点推进；旨在通过试点单位的推进，总结经验，提供深化推进思路，及时进行可行性、合理性调整，形成在全公司范围内推广的切实纲要。4.制定具体方案（1）重新划分职责界面——设备维护界面。根据各单位实施“操检合一”的不同情况，公司对各单位的设备维护检修界面进行了划分。产线设备的维护检修管理职责划归“操检合一”实施单位，原则上实施单位所在区域内所有设备的维护检修工作全部由实施单位承担。如遇实施单位无法独立承接的大（中）修、年修及定修时，与工程公司按照市场化原则进行协作；如遇公司内维护力量无法独立承担的检修任务，经公司批准，由工程公司进行外委，并优先寻求集团内部兄弟单位互助检修。工程公司负责产线设备电气自动化系统的点检、维修，配电室（柜）、电缆通廊的TPM管理，公司内部通讯业务、信息化业务（二级系统及以上）、公司门禁、视频监控、路灯、道路及一些公共设备设施的维护。物流公司负责成品库天车系统的维护检修及点检、润滑。——成本费用划分。维保费用由工程公司与“操检合一”实施单位根据实际工作量进行商议，并经设备管理部和经营财务部审核确认后，双方签订新的维保协议。备件辅料及吊装拉运费用拟从工程公司剩余费用中划拨相应费用至“操检合一”实施单位。（2）调整组织机构及职责按照新的职责界面，本着组织机构不增加的原则，公司调整了各单位机构设置：撤销工程公司所有原对应机构；“操检合一”实施单位按照“一厂一策”的原则，根据本单位实际情况和设备管理需要设立相应机构，与各单位原有的点检站、生产作业区共同构建专属化产线设备管理体系，全面负责本单位所有设备设施的维护检修。（3）核定定员编制及岗位按照新的职责界面与集团内和行业内其他先进兄弟单位对标，本着“保证顺行，总体减少，管理不增”的原则，公司重新核定了“操检合一”实施单位设备维护检修岗位定员编制。人员选用以工程公司原有负责区域为主，由各单位选取，不足人员由各单位内部调整或以岗位及点检人员兼工种作业方式进行补足。（4）确定激励机制——工资总额。按照“费用不增”原则，依据各单位原维保费用计算人工成本费用限额，进而推算出工资总额限额，按核定的定员编制及月份人均绩效工资数计算出各单位维护检修人员工资总额，以奖金形式按月下发。——奖金分配。“操检合一”实施后，各单位奖金分配执行本单位绩效分配管理细则，设定明确的部门奖金系数。根据不同岗位职责、工作环境及重要程度等因素，考评组综合评定设置各管理岗位绩效分配基本系数，再结合部门绩效分配系数进行分配。作业岗位根据部门绩效分配系数确定绩效分配总额。5.控制实施过程一是要精心组织、精准落实。公司要求各单位按照实施方案具体内容精心组织，精准落实，将“操检合一”深化推进工作做实做细，逐步完善制度体系，党政工团齐抓共管、形成合力，积极正向引导职工，正确认识“操检合一”的目的和意义，保证职工队伍稳定，确保“操检合一”深化工作有序推进。二是将安全工作放在首位。公司要求各单位优先全力组织好安全培训，认真贯彻安监部提出的安全管理要求，将安全工作当做“操检合一”深化推进的首要任务，进一步完善安全生产责任制，守住安全底线，确保“操检合一”深化工作平稳推进。三是技能培训突出特点。公司要求各单位周密组织技能培训，职工培训合格后，方可安排上岗从事设备维护、维修、岗位操作等相关工作。培训工作要求具有针对性，内容要突出本单位作业环境、设备运转、生产工艺等特点，确保“操检合一”深化工作高效推进。四是绩效激励公平合理。公司要求各单位优化完善内部绩效分配体系，充分体现“提效增收”，做到绩效激励公平分配、公开合理，有效激励广大干部职工积极推进“操检合一”深化工作。

六、取得的效益和成果

1.设备长周期稳定，维护水平提升公司某产线月份设备停机时间减少680min，其中2021年4月份设备热停机次数为零，故障停机时间每月降低近300min；同比节约维护备件费近5万元。某产线独立承揽77项检修项目，且其独立检修能力完全经受住了考验，在中修后，全线顺利达产，实现了公司“起跑即冲刺，开局即决战，检修后即达产”的要求。2.培训效果显著，技能水平提升2021年，公司集中组织“操”作人员电工、焊工、钳工类兼“检”工种作业培训，合计1430人次，715人取得相应资格。各实施单位按照“一厂一策”原则，针对其产线特点及操作岗位人员实际情况，量身打造符合特定岗位的“操检合一”实施计划。某产线38名“检”定修人员取得兼“操”工种作业资格，同时公司组织各实施单位编写教材12套，开发相应题库并开展实操培训，真正实现“操检”融合（即“操”作人员向“检”定修人员转型的同时，“检”定修人员向“操”作人员深化），职工完成从“岗位能手”到“复合人才”的转变，切实推动职工技能水平“双提升”。3.关键指标改善，经营业绩提升在公司“操检合一”深化改革运行期间，实施单位以“互助检修”和“联动检修”的工作方式，提升岗位人员的工作效率，保证产线设备稳定运行。某产线打破班产历史纪录4次，打破日产历史纪录4次，职工取得自营费累计30万余元，收获了改革的红利，部分参与了“操检合一”的职工，月收入增幅20%以上。4.优化组织机构，管理效率提升“操检合一”管理模式推行以来，本着组织机构、科级指数不增加的原则，人员选用采取以区域为主的方式，工程公司共撤销作业区6个，减少人员529人，充实到产线，打破生产、检修人员界限，产线的设备维护水平、人员技能水平、生产经营业绩及管理效率效益得到全面提升。

七、结束语

“操检合一”管理模式作为现代全员设备管理理念的延伸，是国企提高设备管理水平的优先选择。全面推进实施“操检合一”可加强设备主体单位的维护责任，增强其维护技术资源的能力；有效解决人力总量冗余、维护人力不足的问题；有效提升设备的全寿命周期，从而提高产线生产动能，确保企业提质增效，实现高质量发展。

参考文献：

[1]徐浩.企业人力资源优化配置的关键因素分析[J].现代经济信息，2019（9）.

[2]马守辉.优化人力资源配置提高劳动生产率[J].时代金融，2017（10）.

作者：杨秋媛 单位：河钢集团承钢公司