企业项目管理范文10篇

企业项目管理范文篇1

关键词:战略视角;企业项目管理;探讨

随着项目管理科学的发展，项目科学管理模式也被广泛的应用到了各大企业的管理中，项目管理模式不仅能够使企业单个项目的管理更加合理化，从而促进项目的成功，同时从组织层面上来说对企业的整体管理都具有非常重要的作用。而企业项目管理主要是为了更好的实现企业的战略目标，因此企业项目管理在实施的过程中也需要植根于企业发展战略。从全球范围来看，企业生存发展的环境越来越动荡多变，迫切需要系统的战略观念去指导企业的项目管理实践。基于项目的企业作为一种新生的企业组织形态，本质上又是为了应对跨领域解决方案的复杂问题，更加需要进行系统的战略管理。但目前相关的项目管理研究成果主要集中在项目层面，针对多项目的战略思考较为缺乏，企业整体发展战略层面的项目管理模式研究尚属理论空白。建立一个系统集成模式将企业范围内的项目管理活动形成一个有机的整体，使项目管理成为战略管理一个基本职能和持续不断改进的过程，即从基于战略视角的企业整体而不是局部识别企业项目并建立集成管理模式成为一个急待解决的课题。因此我们需要从企业战略的角度来加强对企业项目管理的研究和应用。

一、基于企业战略项目管理的依据

(一)基于企业战略项目管理的理论依据

我国传统中所指的项目管理主要是应用在传统生产运作的相关企业，而我们现代所说的项目管理模式，已经逐渐由传统的生产企业向非企业型组织进行扩展。特别是随着项目管理研究领域的丰富化和成熟化，在心理学、价值工程、计算机科学以及经济学等多个学科的引领下，项目管理的计划、理论以及开展的进度都不断的在发展、完善，同时从一个独立的项目逐渐发展成为了一个集成的管理研究过程［1］。由此可见，当前企业战略项目管理的理论依据在不断的丰富，同时这也推动企业战略项目管理向更深和更广的维度发展。

(二)基于企业战略项目管理的实践依据

通过对我国当前的企业项目管理内容和方式的调查和研究显示，我国企业在项目管理中仍存在企业制度混乱、管理方式不合理以及决策滞后等方面的问题，对企业的发展产生极大的限制，究其原因主要表现在以下几个方面:第一，企业的管理机制比较盲目，缺乏针对性，因此在项目管理活动开展的过程中，经常会出现管理的盲点，从而使得管理缺乏统一性和全局性。而这种管理的混乱性也使得在制度的执行过程中缺乏合理的依据，一些部门从企业的整体管理中分裂。更有甚者在企业的管理中完全没有统一的管理理念，这使得在项目管理模式的引入和开展中会受到极大的影响，无法有效的在企业中运行，即使勉强在企业中开展，也会成为纸上谈兵，无法发挥应有的作用。第二，企业项目管理中，当一个项目完成后，需要根据项目的执行过程进行经验的总结，这也是项目管理中的重要组成部分。但是当前在我国企业的项目管理中，在一项项目管理活动结束后，很少有部门能够对整个活动进行总结和反思，而这也使得在项目完成的过程中无法形成经验的积累，在以后相似的项目中还需要重新认识和试验，造成严重的经验浪费，长期缺乏总结和反思的思维会使得企业项目管理效果大打折扣［2］。

(三)企业战略项目管理的特点

在新时期，企业项目管理的任务也在不断的延伸，并逐渐与企业的战略目标相结合，以期能够对企业的经营管理全局进行掌握，建立一个基于企业战略的项目管理平台。也就是说，在企业项目管理中需要从企业战略的角度着眼，对项目进行分析、评价，并以此为基础制定相应的管理策略。

二、基于战略视角下企业项目管理模式研究

战略视角下的企业项目管理模式改善了传统管理模式中存在的考核体系不完善，信息系统闭塞以及新产品的投入等方面的问题，使企业项目在运营的过程中更加高效，便捷，同时信息化和自动化的管理也使得项目运行中有效的避免了人为的失误，提升了工作的准确性和效率性。

(一)以内部员工的需求来构建合理的绩效评价体系

一个企业中涉及到很多的岗位，而不同的岗位其需要负责的工作以及付出的努力也存在一定的差别，因此在企业项目管理的绩效评价中，企业需要根据员工的不同岗位来设置不同的考核标准。比如，企业的领导者，其不仅需要对自身的工作负责，同时还需要对项目中涉及到的所有员工负责，需要根据客户的需求在预算的范围内保质保量的完成项目策划工作;企业的部门主管，同样不仅要为自身的工作负责，还需要能够根据员工的特点为部门内的所有员工分布任务;企业的普通员工是项目工作的基础，其需要为自身的岗位负责，保证项目的开展和运行，同时配合直接领导以及相关负责人完成其他的工作任务［3］。通过对企业项目成员的细化，我们就可以根据不同的职位来为成员制定不同的绩效考核标准，并以标准为依据制定不同的考核指标，从而对员工的工作质量和付出的努力进行评价和衡量。通过对企业内部的明确分工，能够使战略视角下项目管理的活动更加完善。

(二)建立完善的项目管理信息系统

项目管理的信息系统建立主要是为了能够使企业的管理目标有效的完成，保证企业在发展的过程中能够及时、准确的获得相应的信息，为企业的发展提供保障。通过对企业信息系统的健全，我们能够更好的完成对企业数据以及财务信息的记录，而这些记录将成为项目管理者通过决策的依据。企业现在普遍应用的信息系统在具体的应用中，首先要对项目管理中信息系统的应用性以及项目的整体进行评价，然后通过对信息量和信息源的调查来保证员工需要保存的文件和操作格式的准确性，在这些工作完成后，再对计算机的软件以及硬件进行最终的确定，进而选择最佳的方案。通过信息系统的支持，企业能够快速、准确的确定项目的相关内容，包括项目的地点、数据、完成时间、负责人等，通过对这些信息的录入，企业的领导人能够随时的对项目的开展情况进行了解，同时针对项目中出现的问题，做出迅速的回应。但是信息系统并不仅是领导层的主要应用工具，同时也是普通员工必不可少的工具之一。普通员工通过信息系统的录入不仅能够记录自身的工作进展和任务，同时还能够通过信息系统实现与管理层的沟通，保证信息传递的及时性，保证项目的进展。

(三)提升功能新产品的投运能力

计算机以及互联网技术的提升和普遍使得客户们对产品的更新速度以及性能高度等都提出了更高的要求。这也迫使企业必须要缩短产品的生产周期，从而使新产品能够尽快的问世，提升产品运送到客户手中的速度，与此同时，还要严格控制产品的成本，保证企业的经济效益。目前企业产品的更新换代速度非常快，新产品问世的周期在不断的缩短，一般几个月中就会有新产品的问世，这也从侧面反映出信息系统对企业的整体水平提出了更高的要求。实际的具体工作流程为:客户首先提出自己的要求和想法，然后相关负责人根据客户的要求与公司接洽人进行商谈，之后设计中心在了解客户的需求结合企业的情况来设计新产品，在设计的过程中，需要采购部门对市场的原材料进行调研和购买，购买完成后，公司将信息传递给运作经理，然后由运作经理为物料经理传递信息，进行提取原材料，当所有设备和原料进场后，由工程经理进行调试，检查，如果存在问题需要通过相关负责人及时整改，所有问题解决后经过财务的成本审核，最后进行验收。虽然这种模式看似比较合理，但是由于在运行的过程中人为传递信息的因素过多，如果一个人出现问题，那么整个项目都会受到影响。而项目管理模式能够有效的减轻运作经理的工作量，防止信息在人为传递的过程中出现偏差，进而造成时间的延误等问题。由此可见，项目管理模式不但能够解决项目的自身问题，同时有利于企业战略目标的制定和实施，有效的控制了企业项目建设的成本，提升了经济利益，有利于企业在市场中的竞争。

三、结语

综上所述，经济的全球化促进了我国企业的发展，同时我国加入WTO也进一步的促进了我国企业在国际市场中的地位，虽然对我国企业的发展具有一定的优势，但是同时国际市场上的激烈竞争也使得企业面临着巨大的压力。为了提升自身的竞争力，企业需要不断的进行自我完善，从而适应当前的国际化市场和市场经济体制，进而实现可持续发展。在如此艰巨的任务面前，我们需要站在战略的高度，不断的对企业的制度进行完善，提升对项目管理模式的重视，进而使项目管理模式能够有效的应用在企业的管理中，解决企业中存在的问题，保证战略目标的完成，为提升企业的竞争实力奠定基础。

作者:蒋璐 单位:中国人民大学商学院

参考文献:

［1］刘颖，翁明盛，曹德本等．浅谈项目管理及多项目管理对企业战略的意义［J］．现代商业，2014(33):195－195，196．

企业项目管理范文篇2

关键词：项目管理能力；项目驱动型企业；战略风险

组织在微观层面上或者是由市场、工程驱动的，或者是由生产方式驱动的；但在宏观层面，组织则或者由项目驱动或者由非项目驱动。项目驱动型公司的实践与传统的产品企业有着较大的区别，它需要高度的专业化，以及在市场、技术、职员操作方面规范的团队力量和客户的大量参与。对于项目驱动型企业而言，其收益来源于项目的完成，风险受制于项目本身的属性以及外界多变的环境，面临着很大的战略风险，其中项目管理能力就是产生战略风险的重要原因，本文将研究项目管理能力如何影响项目驱动型企业战略风险形成，为深刻认识和进行战略风险管理提供基础。

一、项目管理能力与项目驱动型企业战略管理

1.项目驱动型企业项目管理能力

对于项目驱动型企业而言，项目管理能力是企业竞争力的重要来源。在项目驱动型企业多项目管理环境下，除了需要很强的一般项目管理能力以外，如何平衡多项目的关系，实现企业项目目标的总体最优成为企业实现战略管理过程中必须面临的问题。这就是项目群管理与项目组合管理能力需要解决的问题。

（1）项目群管理。项目驱动型企业是有一个或者若干个项目群组成，如果

把项目作为项目驱动型企业的微观单位的话，那么项目群是项目驱动型企业的中观结构，是有若干具有一定联系和结构的项目有机的结合而成，因此项目群管理构成了项目驱动型企业管理的重要内容。由于项目驱动型企业中的不同项目同时进行，于是就形成了项目群，在项目群中按照项目的先后顺序构成了“项目链”，项目之间按照一定的标准如技术运用、公共客户或者共同的地理区域等构成了项目网络。

（2）项目组合管理。如何使得项目群有效按照项目驱动型企业的战略要求

开展运行，必须进行项目组合管理，所谓项目组合管理就是项目驱动型企业在特定时间的所有项目进行资源分配、项目间关系处理等管理活动，以期获得项目群在成本最小的情况下获得最大的收益。在项目组合管理中，不同类型的项目如内部和外部项目、独特和重复项目、市场营销、签订合同、项目的组织发展以及项目的基础设施建设都应当包括在内。项目组合管理的主要功能包括：第一，优化项目组合，达到企业的战略目标；第二，选择项目开始；第三，中途阻断和停止项目；第四，界定项目优先权；第五，资源的优化配置；第六，项目组织的组织学习。

2.项目管理能力与项目驱动型企业战略管理

项目驱动型企业的项目管理能力是企业竞争力形成的重要基础。正如以上分析，项目管理能力包括三个层次，分别为项目管理能力、项目群管理能力、项目组合管理能力。三者之间的关系如下图所示，三者体现出的项目管理的三个不同层次，其实也对应于企业战略的三个基本层次，即项目组合管理对应于公司战略，项目群管理对应于经营单位战略，子项目管理则对应于职能战略或具体的产品或服务战略。项目组合管理强调对离散的项目进行集中管理，加强它们之间的战略协同性，这体现了项目管理的集权特征。项目群管理和子项目管理又体现了企业项目管理的分权特征，由项目群经理或项目经理负责项目管理，负责各个业务单位、产品或职能部门的项目目标的实现。因此，企业通过项目管理系统能够对集权和分权进行有效的平衡，通过适当集权，可以保证多项目的整体效应，从而保证既定战略的顺利实施；同时，通过适当分权，又可以保证单个项目的灵活反映能力，从而保证项目的创新能力，为新战略的探索提供方向，体现出项目对战略的作用。

项目组合管理和项目群管理是一种自上至下的管理，是战略管理的延伸，是项目管理前期规划，资源管理贯穿于其始终。项目组合管理和项目群管理是其两个主要管理过程。项目组合管理为了实现组织战略层次的战略目标而将项目群、项目以及其他的一些工作集合起来进行管理。项目组合管理是多项目管理的高层次上的管理，它是通过选择合理的项目组合，根据项目对组织战略的贡献程度制定项目的优先度，根据优先度配置组织资源，并根据战略的变化及时调整项目组合，对组合进行平衡和有效的管理。通过项目组合管理，可以保证组合中的项目与组织战略目标的一致性，将项目与战略联结起来，同时还能优化组织的资源配置。

项目群管理是为了实现组织战术层次的战略目标对相互关联的多个项目进行管理。通过对项目群内的多个项目进行计划、控制、协调等方面的管理以及对项目间的关系进行管理，来有效利用共用资源，保证项目群内项目的成功实施，实现项目群目标，并保证战术层的战略目标的实现。

二、项目群管理能力与战略风险形成

由于项目群在项目驱动型企业中的重要地位，项目群风险也具有战略风险的内容。项目群是一类复杂系统，符合复杂系统理论的论述、定义与特征。在宏观上项目群处于客观存在的自然、社会环境之中，具有开放性，不可避免地受到环境中各种因素的影响。从中观上讲，在项目群开始、运行、结尾过程中，项目群的管理者、执行人员都可能变化。从微观层次来讲，项目群内部未知因素很多，在项目群运行过程中才能体现出其相互影响。因而不确定性变化是项目群的一个必然特征，会带来各种风险，风险是项目群的一种固有特征，是外界环境、管理者主观、客观原因和内部结构求变求好的一种体现在上述分析的基础上，我们对项目群风险定义为：项目群风险是项目群的一种固有特性，是外界环境、管理者和系统本身借以自觉或不自觉修正项目群运行方式、成果的各种因素的活动的表现形式，是影响项目群系统偏离原有状态、达到新的状态的一种工具。项目群风险在两个层面对战略风险产生影响，一是项目群是暂时组织与永久组织的结合体，从而产生组织风险；二是由于项目群组织结构特征以及项目群信息传递特点所决定的运营风险。

1.组织结构特征产生战略风险

由于项目组织所具有的开放性、临时性和团队性等等的特性，使得项目组织的风险远远高于项目日常运营组织中的风险。基于项目群的星型结构，项目群内一个单元可能存在的风险可以分成如下几类：外部风险、内部风险、层次风险。其中层次风险指由于子项目与上层、本层、下层各子项目之间可能存在关联，在互动中引起的风险，是由项目群复杂性导致出现的风险，对其分析和综合是项目群风险管理重要的工作之一，同时层次风险在组织结构上构成是项目驱动型企业的重要风险来源。

2.信息传递特征产生战略风险

从风险的来源上，项目驱动型企业中的项目群内部和项目群之间的信息沟通问题构成了重要的战略风险。在项目群中，与物质、文件的流动相比，风险信息流动多是隐含的、不显著的，缺乏明显的特征，很少留下供追索的痕迹。项目群风险信息来源于三方面：历史资料、管理者及有关人员的个人经验和下级汇报的材料，而三个来源都是主观的、不齐备的，不能充分反映项目群可能存在的全部风险。

三、项目组合管理能力与战略风险

项目驱动型企业在战略导向的项目组合管理下，存在着两个重要的目标，其一是实现项目驱动型企业的长期竞争优势，它通过核心能力的形成与核心技术短期的建立与拓展得以实现，其二是项目驱动型企业的当期经济绩效，它通过产品的组合管理及产品与工艺的组合管理来实现，项目组合管理的意义就在于使上述两个目标得以整合起来，确立项目的优先顺序并合理地配置资源。而在现实操作中，这两个目标往往又会产生冲突，从而形成战略风险。

1.项目组合选择与组织战略的背离

合理确定项目驱动型企业项目投入在长期、中期、短期项目上的分配结构是企业项目组合管理中的重要内容。正确选择不同项目之间的合理比例对项目驱动型企业的长期发展至关重要，也是企业的战略问题，企业必须进行有效的项目组合，只有把有限的资源适当地投入到不同的项目上，强调长期、中期、短期的合理搭配，才能使企业获得持续的竞争优势，并最终使企业具有较好的经济绩效水平。

如果项目驱动型企业片面强调衍生型等短期项目，而不重视中、长期的投资，短期内企业虽可以取得一定经济绩效，但是，随着时间的推移，企业的经济绩效和核心技术能力的未来发展都比较差，即项目驱动型企业的长期行为随着时间的推移而恶化，如果长此以往下去，企业可能会被淘汰，这种短期行为是应该克服的。因此，企业的项目投入不应仅以企业当前的产品结构为调整依据，必须从长计议，不应该被企业当前的资金状况所左右。

2.项目组合平衡与战略目标产生偏差

强调重大项目等长期投入虽然对企业具有十分重要的长远利益和意义，但它对近期经济绩效不一定具有正向作用，相反，它还可能有副作用，这也是我国许多企业重视短期利润而忽视长期研究投入的主要原因。重视短期项目，并赋予合理的投资比例，同时兼顾其它项目的投入，企业的短期经济绩效和核心技术能力都能获得一定程度的增长，所取得的效果优于其它项目组合模式。但短期项目的投入比例也应控制在一定的水平上，不宜过高，否则会降低其他项目上应有的投资。而重大项目投入不足，短期项目也就缺乏基础。没有足够的渐进性项目，短期项目的经济绩效也无从体现，因为短期项目的经济绩效要通过产生于它的渐进性项目来实现。

从上述比较和分析可知，在项目的投资政策中，尤其是创新项目的投资决策中，若过分注重短期投入的政策，对于企业近期行为是较为有利的，这甚至可能使经理们沾沾自喜、但经过一定时期以后，企业就失去创造更多利润的基础而陷入困境，甚至岌岌可危，从而产生战略风险。但企业亦不可只从长远出发，而不考虑近期利益，它可能使长期期望利益成为泡影，所以一定要长短期兼顾。理想的项目组合应该重视短期项目，并赋予较多的资源，适当兼顾衍生型项目和重大型项目。可以看出，项目组合管理在优化项目组合、项目优先权确定、战略风险项目资源优化的各个操作层面上都会产生战略风险，而且这些管理措施是相互联系、相互影响，对企业的战略发展目标产生重要的影响。

参考文献：

[1]何鹏，谭章禄.项目群风险管理研究[J].北京工商大学学报（社会科学版），2006，2：70-74.

企业项目管理范文篇3

关键词：项目组合管理;企业项目管理;项目组合管理的应用

1传统企业管理模式中存在的问题

传统企业的管理方式是一种集权的管理方式。在这种集权型的企业管理模式之下，企业的长久运作是靠企业的所有者进行操作的。企业的拥有者拥有控制权和命令权，这就会导致这样的一个结果，一旦所有者的决策发生失误，就会给企业带来重大损失，甚至会直接让企业面临破产的局面。因此在传统的企业管理模式之下，企业的经营存在着高风险性，企业决策者在事关企业发展的战略制定过程中必须要慎之又慎。除此以外，在传统企业管理模式之下，高层领导负责企业的战略规划，企业高层制定的经营策略会通过逐层下发的方式传递到公司的各个部门，这样就使得公司的主要部门都处在一种听令行事的局面之下，公司基层部门的工作就是不折不扣地执行上级命令，基层职工针对公司经营战略而提出的发展建议要通过层层上报才能到达高层领导人手中，在这样的格局之下，企业高层无法在第一时间接收到来自基层的一些实际意见，一线的工作人员每天面对的是千篇一律的重复劳动，这种千篇一律的重复劳动会让员工的工作变得枯燥无味，这就会对员工的工作积极性以及思维的创新性构成一定的打击。

2项目组合管理理念的产生与发展

项目组合管理的理念最早成形于20世纪中叶，由一位美国学者提出了这样的一种投资项目组合管理的理念。在这种理论得到推广以后，很多企业开始根据这一理念，采取适合本单位实际情况的措施来对企业内部的项目进行统筹管理。1981年，学者沃伦•麦克法兰首次将这种项目结合理论与企业管理理论相结合，提出了项目组合管理的概念，此后企业开始把这一理论运用到了企业的项目管理工作之中。2003年，美国学者约翰•爱德华在谈论项目管理的未来发展趋势时指出，在企业未来的发展过程中，项目组合管理理论会发挥出巨大的作用，这实际上也说明了企业管理方式的转变，即由传统的集权式的管理方式到项目组合管理方式的转变。

3项目组合管理在企业中的优势

项目组合管理是一种通过将不同的项目及项目群组合起来，从而更好地为企业管理进行服务的一个管理过程。通过项目组合管理这种方式，企业可以对自身可以利用的资源以及企业战略计划进行理智分析，可以让企业通过项目评价选择，以及多项目组合优化的措施来选择对自己最为有利的项目群进行投资，这样可以让企业获得最大收益。在企业的发展过程中，传统的企业项目管理模式已经开始展现出其弊端。有些学者在评价传统的企业项目管理模式的时候认为传统的企业项目管理模式是一种自下而上的模式，就是说，在传统的项目管理模式下，企业需要从基层开始对某一项目的相关数据进行收集汇总，基层收集到的信息要通过一层又一层地逐级上报，才能最终到达决策者的手中。这样的方式会造成这样的一个问题，那就是决策者在制定企业发展战略的过程中可能无法及时发现一些实际管理中存在的问题，这就会导致企业的一些决策在制定之后与企业的实际情况会出现一定偏差的情况。笔者对这样的观点是持赞同态度的，这种自下而上的方式会在一定程度上加大企业决策失误的风险。而项目组合管理模式则吸收了传统项目管理之中的一些经验。在新的项目管理模式下，企业战略性决策的出台会经历这样的一个过程，首先，公司决策层会对各个项目进行细致的分析，结合本公司的实际情况，寻找对企业发展最为有利的项目，然后对这种能使公司达到收益最大化的项目进行重点发展，这样可以使公司避免出现因为决策失误造成的重大损失。其次，项目组合管理在实际运行的过程中会遵循这样的一个原则，就是与企业发展目标相结合的原则。项目组合管理与企业发展目标相结合，就会促使公司在对各个项目的管理过程中把注重各个项目的平衡发展当成准则，这样企业会根据各个项目的关键程度来决定项目的发展顺序。这样就可以达到实现项目优化配置的目标，起到推动企业发展的作用。

4项目组合管理的运营模式

项目组合管理是一种自上而下的管理方式，这种新型的项目管理方式要求企业在发展过程中首先要通过决策制定正确的经营战略，然后根据企业的战略目标，对一些具体项目进行统筹管理。在这样的项目管理模式下，不同项目之间的关系成为企业经营者需要关注的一个问题。企业的决策者要根据项目之间的关系，对项目之间的组合程度、组合顺序以及方法进行确定。传统的项目管理模式则把具体项目以及具体事务的管理方法作为关注的重点。在新的企业管理模式之下，企业在发展战略的制定过程中会更加注重项目和企业发展目标的结合，因此，在新时代之下，项目组合的管理方式堪称是企业管理过程中不可缺少的一项措施。

5项目组合管理的作用

5.1项目战略定位作用

通过对企业发展经验进行研究，我们可以发现，对企业发展项目进行合理的战略定位是企业发展的一个关键环节，合理定位项目的发展战略，可以在一定程度上帮助企业落实战略发展目标。通过项目组合管理这种模式，企业可以通过调查研究，进一步看清自身所处的环境形势，这就使得企业可以根据自身所处的实际环境，对自身行为和战略目标进行适当的调整，进而使自己立于不败之地，因此项目组合管理在企业项目管理之中可以发挥一种帮助企业进行战略定位的作用。

5.2对项目进行选择分析的作用

企业在选择战略发展项目的过程中会着重选择与企业发展战略之间联系非常紧密的项目，因为这样的项目在企业实现其战略发展目标的过程中至关重要。采用项目组合管理的方式，就可以帮助企业对项目进行选择和分析。分析和选择是项目组合管理过程中的重要环节。采用项目组合管理的方式，企业可以制定一个评价标准来对各个项目进行评估，这也是项目组合管理的核心内容。因此项目组合管理的第二个作用就是帮助企业对各个发展项目进行选择和分析，企业在对各个项目进行评估的过程中可以对项目对企业战略目标所产生的作用进行分析，进而帮助企业做出最佳决策。5.3跟踪项目发展进展的作用在项目组合管理模式得到应用以后，企业可以根据项目组合管理来对项目的进展进行实时跟踪，这样企业的决策层可以在第一时间对项目的发展情况进行了解。建立企业项目组合视图是采用项目组合管理模式之后需要推行的一项措施，实行这一措施可以让企业的经营者管理者在项目的实施过程中对项目的进展进行全面了解，这样，公司的领导者随时可以了解项目发展过程中出现的问题，并对这些问题及时采取处理措施。采用项目组合管理的模式，也可以帮助企业对企业外部环境进行了解，让企业根据企业外部环境的变化适时采取调整措施。因此，我们可以知道，项目组合管理也会发挥跟踪项目发展进展的作用。

6项目组合管理在企业中的应用

在当今时代，企业要想实现增强企业竞争力、保持企业活力的目标，就需要在自身运营发展的过程中更好地进行企业项目管理。这样，项目组合管理就可以发挥出自身的优势，项目组合管理是通过项目组合方式对企业项目进行管理的，在采用这种方式进行管理的过程中，企业就可以实现对不同的发展项目的优化组合，就会对项目管理质量的提高产生一定的帮助。因此，对项目组合管理模式进行合理使用，可以帮助企业实现对各个发展项目的系统管理，可以帮助企业更好地完成项目进度，对提升企业形象和竞争力也会有一定的帮助。在企业项目管理中采用项目组合管理的模式要遵循以下两个原则。

6.1保证企业项目管理质量

当今社会，以人为本的观念和质量效率兼顾的原则已经成为了企业发展过程中需要遵循的重要目标。因此在企业管理过程中，以人为本就是企业需要遵循的理念之一，坚持以人为本，需要企业经营者在企业发展的过程中充分调动管理者的管理积极性，同时也需要加强企业管理者的责任感，使用项目组合管理的方式就可以发挥这种以人为本的特性，在项目执行的过程中，项目组合管理模式对保证项目执行效率有着积极的推动作用，对工作完成的质量也有一定的监管作用，这就可以在一定程度上促进企业项目管理的正常运转。

6.2完善企业管理体系

项目组合管理模式可以帮助企业建立系统的项目管理体系，可以通过项目分期审核的方式加强对项目完成质量的监督，这对提高企业管理效率也是有一定帮助的。

7结语

项目组合管理是企业项目管理工作中的一种创新，对提高企业的项目管理效率有着很大的帮助，因此，项目组合管理模式是一种值得推广的企业项目管理模式。

作者:段慧慧 单位:武汉大学信息管理学院

参考文献:

企业项目管理范文篇4

关键词：企业文化、客户导向、团队合作

1企业文化是企业项目管理的重要支柱

企业文化是指企业绝大多数员工认同的价值观念以及在该价值观支配下形成的行为习惯、行为方式和行为准则，是企业与员工在生产经营活动和适应企业环境变化过程中，培养形成的共同的价值观体系及其表现形式的总和。共同的价值观体系包括企业价值目标、企业经营哲学、企业行为规范等企业精神。其中企业价值目标是企业文化的核心，对其它文化元素具有决定性的影响，其作用在于增强凝聚力，调动积极性，树立良好的企业形象和创造实现战略目标的有利条件。总之，企业文化是培育一种企业和员工为目标奋斗而共同遵循的精神。

企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理，是企业管理的重要组成部分。管理学大师德鲁克指出：“管理虽然是一门学科，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种‘文化’。它不是一种超乎价值的科学。管理是一种社会职能并根植于一种文化、一个社会、一种价值观、习惯和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中”。国际上的项目管理文献中，有许多关于推行项目管理需要相应文化(价值观)的支撑的论述，项目管理是“管理哲学”(ClelandandGareis，1994)，和“系统的方法和行为模式被称之为项目管理文化”(HobbsandMenard，1993)。从项目管理的长期实践和发展阶段来看，现代项目管理从单纯的计划与控制技术发展成为一系列的工作价值观和一种独特的、与传统管理有显著区别的管理哲学。企业项目管理是根植于企业文化的土壤之中的，企业文化为企业项目管理提供软环境，是企业项目管理的重要支柱。

2企业项目管理与传统管理的区别

与传统管理相区别，现代企业项目管理在其组织及价值观层面上有以下核心内容：

(1)项目组织特殊性。企业项目管理采取面向对象(即项目)的管理模式，项目的临时性决定了项目组织或项目团队的临时性，任何一个项目团队都是为某项目而特别组建的，会随着项目的结束而解散。而且，在项目周期的各个阶段，项目团队的成员会有很大的变化，项目的组织是柔性的。

(2)以目标为导向。企业项目管理是一个多层次的目标管理方式，项目成员根据协商确定目标及时间、经费、工作标准等限制条件，独自处理具体工作，以目标为导向来解决问题。

(3)项目经理是基于团队建设的横向管理。项目经理没有足够的上级对下级的正式权力，不可能像传统职能部门经理那样依靠上级对下级的控制、指挥而进行纵向管理，而只能依靠项目权力和个人影响力在项目团队中进行跨部门、跨专业的横向管理。

(4)团队受到高度重视。项目管理工作必须是依靠团队的所有成员进行的，不能只靠少数“精英”。所有团队成员在平等、互助的基础上，结成一个强有力的整体。

(5)强调速度、灵活和双向交流。项目是一次性的商业活动，有较大的不确定性和风险，这就要求处理问题要有较高的灵活性和速度，尽量缩短组织中的信息传递路线，减少决策层次，实行双向交流，以达到项目成员之间的充分沟通和信息共享。

从企业项目管理的组织及价值观层面上的要求，可以发现支持现代企业项目管理的企业文化必须具有如下特征：其一是客户导向的价值观，其二是团队合作的价值观。没有这样的企业文化的支撑是很难推行现代项目管理的，这往往是许多企业无法全面推行现代项目管理的原因所在。

3上海通用汽车有限公司采用企业项目管理模式的实践

上海通用汽车有限公司从公司创立起就采用企业项目管理的模式进行项目实施，从1997年公司创立以来得到超常规的发展，每年以80％销量的增长额增长，远远高于国内乘用车67．7％的平均增长水平。2003年底跻身国内轿车市场的三甲，企业利润值位居汽车行业的榜首。在短短的六、七年内公司为何取得如此引人瞩目的跳跃式发展?这与企业从公司创立开始，就注重培育公司项目管理的核心竞争力，以一个个对公司发展有重要战略意义的项目的成功，推动公司的超常规的跳跃式的发展分不开的。而项目的成功又是与坚实的企业文化为基础的。

上海通用从创业初期就十分重视企业文化的建设。在公司成立之初就通过管理层的多次充分的讨论，明确了公司的宗旨和价值观。上海通用的宗旨是依靠一支训练有素，富有使命感和团队精神的员工队伍，贯彻精益管理原则，注重不断学习和积极创新，安全地为顾客提供世界级的高质量的产品和服务，使上海通用汽车公司成为面向二十一世纪，国内领先，在国际上有竞争力的汽车公司。上海通用的价值观共有五条：以客户为中心；安全；团队合作；诚信正直；不断改进与创新。其中对企业项目管理有最主要的支撑作用的是两条：以客户为中心及团队合作。

3．1以客户为中心

上海通用的以客户为中心的价值观是公司的第一价值观，因为它是企业生存和发展的基础。以客户为中心在上海通用就是以满足客户需求的程度作为衡量工作成效的标准，要求每个员工首先要明确内外客户需求，其次要保持客户的长期热忱。

以客户为中心有着深层次的含义。哈佛大学的迈克尔．波特提出价值链概念，作为公司的一种工具用以识别更多的顾客价值。从公司范围来看，购买上海通用产品的是公司的客户，在公司内部，各个部门按照价值链的流动都有其内部客户。在上海通用的项目环境中，项目经理以市场的要求为导向，各职能部门经理以项目经理为客户，当发生冲突及争执时，以客户的导向为准。公司的项目由各个项目总监负责，由各项目总监通过项目章程的规定具体对项目负责，确保各项目的执行和完成。项目章程明确地规定了项目的利益相关方的各项要求。项目总监将项目分解为许多小的交付物，由项目组的各分管经理负责按照要求完成目标，每个交付物都明确规定了交付物的责任人及交付物的客户，分管经理在将其交付物交付时，必须得到交付物的客户方的认可方才得到完成的确认。这种理念及价值观的确立，减少了企业内部门和人际之间的摩擦，容易形成通力合作的氛围。

3．2团队合作

上海通用的价值观中的另一条核心是团队合作，团队合作就是要创造良好的氛围，积极发挥员工与合作伙伴的特点及长处。在上海通用的项目团队中，集中了与项目有关的来自不同部门的人员，他们具有不同的专业知识、专业经验，集中在一起共同为实现项目的整体目标而努力。虽然，项目团队有不同的分工，但由于项目问题的相关联性、问题的复杂性及外部环境的动态变化，项目团队必须要经常进行开放、坦诚而及时的沟通，彼此交流信息及想法，相互做出和接受彼此的反馈及建议性的批评。基于这样的团队合作，团队成员可以对复杂问题集中讨论、集中解决、集中攻关，有利于复杂问题的快速解决。同时，有效的团队合作能避免各职能部门以各自利益为重，使团队以公司的整体利益为重。

3．3“4S”合作理念。

在许多合资公司里，由于合资双方的利益驱动点不同，而中外员工又来自不同的社会制度、文化传统，必然在合作中产生许多矛盾。为了使合作双方能在一个团队真诚合作，上海通用首任总经理胡茂元先生创造性地倡导出以上海通用的利益为重的“4S”合作理念。“4S”在上海通用人人知晓，它是4个英文词的缩写，即STUDY(学习)、SGM(上海通用汽车)、STANDARDIZAT10N(标准化)、SPRING(灵活)。

STUDY是基础，通过互相学习，把差异化作为企业的优势。上海通用在发给每个员工的中英双语手册中，明确要求合作双方“相互研究对方的习惯做法和文化传统：相互学习对方长处；相互了解、相互支持。”SGM代表的是以上海通用利益为重，讲求“公正合理、长远利益和最佳决策。”这样一方面是为合作双方建立了“共同利益体”，一方面也是为了有效确保国家的利益。

STANDARDIZATION是用来规范合作双方的行为，要求双方“遵守SGM适用的法律法规，恪守公司的规章制度，廉洁奉公”。无论什么人，都有一个共同的标准。“好的合作，原则是第一位的，双方必须严守法律法规。”SPRING是灵活务实。上海通用要求合作双方在工作中“讲灵活性，不要固执己见：积极进取，不要消极等待：解决问题，不要务虚空谈”。4S的合作理念是上海通用最早和最重要的合作理念，有了4S合作理念，中外双方在项目推进过程中出现矛盾有共同的判断标准。在此合作理念下，使上海通用的团队合作成为国内合资企业的典范。

上海通用在项目团队中让所有的项目相关人都参与到开发工程中。团队成员从项目开始就参与项目计划制定，使项目组成员更好地理解项目的目标。因为一个共同的、得到充分理解的目标不仅是一个成功项目的一部分，而且是团队建设过程中的一部分。例如在建设项目中，作为业主的我们将土建公用的设计公司与设备设计的供应商作为一个团队共同工作，消除了许多由于前期设计沟通中的障碍，避免了在项目后期的变更的产生，而且提高了工作的效率。

企业文化建设是一个长期培育和发展的过程。如何使全体员工形成一个共同的价值体系，认同企业的使命与目标，需要付出极为艰辛的努力。在上海通用的项目推进过程中，从管理层开始就注重在项目的规划、实施过程中不断强化公司的价值观理念，时刻提醒项目成员关注公司的价值目标。所有进入公司的新进员工都要进行为期一周的企业文化等入门培训，帮助公司新进员工迅速理解并融入公司的文化中。

企业项目管理范文篇5

【关键词】企业管理；项目管理；需求管理

在对企业项目进行管理的时候，优秀企业项目的管理人员需要注意其自身对于市场需求分析的能力，与项目管理理论的知识相结合，最终形成完整、有效的项目管理方法，并且用在市场营销中具体实践的活动对其理论知识的科学性进行有效证明。目前在市场营销中还没有形成统一项目管理的模式，有很多理论方面的研究，但是却没有很多实际证明的例子。所以要加强对于企业项目的管理，将市场营销理念注入在项目的管理过程中，采取专业方法对项目的管理模式进行优化。

一、企业项目管理的具体实践

项目管理在我国的发展很晚，但是其发展的速度非常快，最近几年以来，企业的项目管理在整个市场营销中地位逐渐变高。在我国有很多企业对引进外国的先进项目管理的研究理论非常重视，对外国的企业在实施项目的管理模式时候得出的经验和教训进行总结。根据自己企业发展的实际情况，将整个市场营销的角度作为基础，制定出具有自己企业特点项目管理的方案。将与企业相符的可持续化的发展项目管理形式建立好，能够提高市场营销活动中的工作效率。同时我们要将整个项目管理过程中的控制工具和计划工作利用好，将整个营销活动战略性的目标作为项目，采取专业项目的管理方法对其进行管理，给自身企业带来经济利润。为此，主要从以下方面对项目管理在市场营销活动中具体的应用进行阐述：

（一）制定好计划的方案

市场营销活动中正确的战略是帮助企业在市场竞争过程中获取成功关键的地方。企业需要用正确营销的战略作为整个企业的指导，对公司现有的资源进行组织和合理的分配，对市场与消费者的需求进行很好的把握，将市场上潜在的消费者挖掘出来，生产出适合消费者和市场上所需的产品，给整个企业带来经济和利润。同时为了能够与现在经济市场的竞争相适应，要加强对于整个营销活动的流程计划和控制：第一要从自己公司的可持续发展方面看，将营销活动目标确定好，如将具体销售的金额确定好等，按照具体目标将具体执行的计划方案制定好；第二在将具体市场营销的活动方案拟定好之前，要将具体资料收集起来，例如市场上的消费者对于产品的耐用程度、质量、外观以价格可接受的范围，市场上经济、政治和法律外界的环境对于产品销售、推广的渠道影响。

（二）制定好详细战略

对整个市场调查之后，可以对调研获取的资料进行具体的分析和统计，将目标的群体确定好，对市场进行细分。按照市场的调查报告对产品生产优势和劣势进行一定的分析，将优秀产品的组合建立好，同时对于产品组合深度和宽度以及互相之间关联程度进行有效规范处理。将市场的竞争现状充分考虑好，制定出合理产品价格，并且建立高素质、优秀销售的团队，将产品的销售渠道不断拓宽，使得产品销售额不断增加，给企业带来非常多经济的利润。分析所有市场的营销活动里面工作的任务，尤其是针对某些工作，要对其进行科学、系统的安排，将每一个工作都落实到位。在整个销售的过程中，企业里所有职能的部门都需要共同参与，确保每一个参与的员工都具备团队的协作精神，保证整个工作的流程能够正常运行。

（三）具体实施企业项目

产品的生产和研发部门需要按照市场的调研报告，重新定位和审核现有的产品，与不同产品生产的周期相结合进行适度调整。一旦现在的产品不能够满足消费者和市场的需求，需要其研发的部门按照企业里科学的技术水平开发新的产品，使得整个企业能够在竞争激烈的市场上占有一席之地。同时市场的部门要按照现有产品市场的营销策略，确定好消费者能够接受价格的范围，将新产品上市总成本估算好。并且相关的销售部门也要根据新产品的不同特点以及不同消费的人群，对产品销售的方式和销售的渠道进行认真的选择，尽量占取大量消费者的市场，将企业市场的占有率提高，给企业带来非常多经济的利益。

二、项目管理中需求的管理

（一）界定科学的需求管理范围

确定好各个阶段项目的任务目标，对整个项目的背景、实施的相关要求和目标有综合的了解，与项目现在状态、整体的实施安排以及未来的发展方向相结合之后，有效分析整个项目所涉及的内容，将项目的需求管理范围规划好。与此同时，按照各个需求的重要性以及现在企业的资源情况，将项目实施任务的清单制定好，保证与之相关的各级人员都认可该任务清单。将需求的范围制定好之后，要充分分析项目的内容，分析的时候可以运用模型和图表工具来描述分析的结果，方便相关的人员能够更好地了解需求情况，分析的时候一定要注意不能够出现遗漏、含糊或者是前后不一的情况，确保该需求分析能够给企业提供项目实施的保障基础，与相关人员沟通的时候需要综合运用各种沟通的技巧和方式。

1.注重肢体运用肢体语言。在与沟通对象进行沟通的时候，要注意倾听沟通对象的表达，观察对方所表达出的肢体动作，正确把握对方想要表达的内容，讨论到复杂内容的时候要注意双向的沟通，表达自己的意见给对方，保证双方对该内容的了解相一致。

2.充分了解沟通的对象。在与相关人员进行沟通之前需要对其情绪、爱好和性格等有所了解，选择合适的沟通方案，并且将一些容易歪曲理解的信息排除，表达沟通对象比较感兴趣的内容，最终使得沟通对象有注重想要沟通的意识。

（二）制定科学的规划方案

企业在实施项目的时候提出实施的目的，其主要原因是为了将工作的效率提高、方案控制经营的风险、对管理的模式进行优化、不断推动企业经营业务的发展以及让监管的要求得到满足，并且企业提出的各个任务一定会与企业未来的发展有一定关系。在企业提出的各个任务中，怎样针对现在企业的发展情况和资源配置的情况，对企业的需求管理进行有效的规划是非常重要的一个工作内容。为了能够确保各个任务得到合理的规划，首先要对各种因素进行综合的考虑，分析和评定各项任务，并且需要与企业制定的发展战略相结合，对企业的各个项目充分分析之后，还需要对项目进行总体统筹的规划，最后再将各种任务的需求按照企业每年的任务需求进行有效分配，按照任务的重要程度和难易程度进行分配，再细分为月度和季度甚至是每周的任务量，使得各种任务的实施能够得到合理的规划，进而推动企业的项目管理进度能够有效实施。

（三）严格控制需求的变更情况

在实施项目的时候，经常会遇到很多突然改变的情况，但是需求的改变会对项目进程、质量和成本产生很大的影响，所以需要项目管理人员有效控制需求的变更情况。首先企业需要制定规范的管理流程来控制需求变更情况，针对不同需求来制定不同处理的流程，保证需求变更的管理能够有一定的章法；其次当提出需求变更的情况之后，管理需求的人员要对变更的背景进行充分的了解，例如市场的变动、监管部门的要求或者是规则的调整等，然后再分析变更的内容，主要包括变更的内容、主题、影响范围以及可行性等相关的内容。对变更情况充分分析之后，如果只是一些比较小的变动，不会对项目的整体实施产生影响并且各个部分都认可该需求的变更，就可以不要改变方案直接按照之前的方案实施，但是假如变更的范围和内容比较大，则需要对变更内容、范围、可行性和利弊进行分析，将该情况向上级的领导汇报，方便领导进行最后方案的决策；最后将领导最终决策的方案与相关管理人员的意见进行沟通，形成各个部门都认可的变更方案，有效实施各种变更的程序，将变更之后的需求分析做好，保障项目实施的质量和进度。

三、结语

企业项目管理过程中需求管理是非常重要的环节，该管理会涉及规划需求、获取需求、分析需求、界定需求的范围、控制需求的变更情况、评审需求、跟踪需求的进度等相关的内容，企业项目管理过程中需求管理的好坏会对企业项目后续的实施产生直接或者是间接影响。因此，在实际管理企业需求的时候要非常重视需求任务的合理规划、仔细分析每一个项目的需求情况、有效对需求成果进行评审、客观管理整个需求变更的情况、不断跟进企业项目管理的发展进度，在管理过程中结合运用管理、组织、计划和控制等方法，保证企业的项目管理能够有效实施。

参考文献：

[1]樊林赋．面向IT项目的需求分析管理的方法研究及应用[D]．上海交通大学，2012．

企业项目管理范文篇6

依据建市［2003］30号文“工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。”在这一过程中业主方主要责任是监督项目管理方和决策，其余管理工作可全部或部分交给项目管理方完成，满足业主对项目的需求和期望。工程项目管理主要有如下方式：

（1）项目管理服务（PM）

项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

（2）项目管理承包（PMC）

项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

（3）根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目管理方式。

工程项目管理企业可以向建设单位提供如下管理服务：

（1）在工程项目决策阶段，为建设单位进行项目策划和可行性分析，编制可行性研究报告；

（2）完成工程初步设计工作；

（3）协助建设单位与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受建设单位委托监督合同的履行；

（4）在工程项目实施阶段，为建设单位提供工程造价咨询、招标、设计管理、采购管理、施工管理和竣工验收等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制；

（5）法律法规未禁止的其它管理服务。

工程项目管理企业提供以上所列的全部或部分管理服务，应当具备相应的工程咨询资质、工程造价咨询资质、工程招标资格、工程勘察资质、工程设计资质、工程监理资质。

工程咨询、造价咨询、招标、勘察、设计、施工、监理等企业也可以组成联合体对工程项目进行联合管理和服务，联合体各方应符合工程项目管理内容对资质的要求。联合体各方应当共同与建设单位签定委托合同并向建设单位承担连带责任。

工程项目管理企业接受建设单位委托，按照合同约定承担工程项目管理业务时，不应在同一个工程项目上再承担工程施工业务，也不应与承担工程施工业务的企业有隶属关系或者其他利害关系。

2项目可行性研究等。1规划设计任务书；

2项目报建；

3规划、设计、采购、施工招投标；

4主持参与规划设计方案优化；

5施工过程项目管理；

6主持参与竣工验收等。1项目后评估；

2项目经营策划；

3参与项目物业管理等〖BG)F〗

工程项目管理企业是以工程项目管理专业人员为基础，以工程项目管理技术为手段，以工程项目管理服务为主业，具有与提供专业化工程项目管理服务相适应的组织机构、项目管理体系、项目管理专业人员和项目管理技术，通过提供项目管理服务，创造价值并获取利润的企业。工程项目管理企业应具备以下基本特征：

（1）具有工程项目投资咨询、勘察设计管理、施工管理、工程监理、造价咨询和招标等方面能力，能够在工程项目决策阶段为业主编制项目建议书、可行性研究报告，在工程项目实施阶段为业主提供招标管理、勘察设计管理、采购管理、施工管理和试运行管理等服务，代表业主对工程项目的质量、安全、进度、费用、合同、信息、环境、风险等方面进行管理。根据合同约定，可以为业主提供全过程或分阶段项目管理服务。

（2）具有与工程项目管理服务相适应的组织机构和管理体系，在企业的组织结构、专业设置、资质资格、管理制度和运行机制等方面满足开展工程项目管理服务的需要。

（3）掌握先进、科学的项目管理技术和方法，拥有先进的工程项目管理软件，具有完善的项目管理程序、作业指导文件和基础数据库，能够实现工程项目的科学化、信息化和程序化管理。

（4）拥有配备齐全的专业技术人员和复合型管理人员构成的高素质人才队伍。配备与开展全过程工程项目管理服务相适应的注册监理工程师、注册造价工程师、一级注册建造师、一级注册建筑师、勘察设计注册工程师等各类执业人员和专业工程技术人员。

（5）具有良好的职业道德和社会责任感，遵守国家法律法规、标准规范，科学、诚信地开展项目管理服务。项目管理工作内容

参考文献

［1］蔡中辉工程建设项目监理实务手册北京：中国电力出版社，2006.10

［2］周建国工程项目管理北京：中国电力出版社，2006.8

企业项目管理范文篇7

项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。

（2）项目管理承包（PMC）

项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

（3）根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，还可采用其他项目管理方式。

工程项目管理企业可以向建设单位提供如下管理服务：

（1）在工程项目决策阶段，为建设单位进行项目策划和可行性分析，编制可行性研究报告；

（2）完成工程初步设计工作；

（3）协助建设单位与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受建设单位委托监督合同的履行；

（4）在工程项目实施阶段，为建设单位提供工程造价咨询、招标、设计管理、采购管理、施工管理和竣工验收等服务，代表建设单位对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制；

（5）法律法规未禁止的其它管理服务。

工程项目管理企业提供以上所列的全部或部分管理服务，应当具备相应的工程咨询资质、工程造价咨询资质、工程招标资格、工程勘察资质、工程设计资质、工程监理资质。

工程咨询、造价咨询、招标、勘察、设计、施工、监理等企业也可以组成联合体对工程项目进行联合管理和服务，联合体各方应符合工程项目管理内容对资质的要求。联合体各方应当共同与建设单位签定委托合同并向建设单位承担连带责任。

工程项目管理企业接受建设单位委托，按照合同约定承担工程项目管理业务时，不应在同一个工程项目上再承担工程施工业务，也不应与承担工程施工业务的企业有隶属关系或者其他利害关系。

2项目可行性研究等。1规划设计任务书；

2项目报建；

3规划、设计、采购、施工招投标；

4主持参与规划设计方案优化；

5施工过程项目管理；

6主持参与竣工验收等。1项目后评估；

2项目经营策划；

3参与项目物业管理等〖BG)F〗

工程项目管理企业是以工程项目管理专业人员为基础，以工程项目管理技术为手段，以工程项目管理服务为主业，具有与提供专业化工程项目管理服务相适应的组织机构、项目管理体系、项目管理专业人员和项目管理技术，通过提供项目管理服务，创造价值并获取利润的企业。工程项目管理企业应具备以下基本特征：

（1）具有工程项目投资咨询、勘察设计管理、施工管理、工程监理、造价咨询和招标等方面能力，能够在工程项目决策阶段为业主编制项目建议书、可行性研究报告，在工程项目实施阶段为业主提供招标管理、勘察设计管理、采购管理、施工管理和试运行管理等服务，代表业主对工程项目的质量、安全、进度、费用、合同、信息、环境、风险等方面进行管理。根据合同约定，可以为业主提供全过程或分阶段项目管理服务。

（2）具有与工程项目管理服务相适应的组织机构和管理体系，在企业的组织结构、专业设置、资质资格、管理制度和运行机制等方面满足开展工程项目管理服务的需要。

（3）掌握先进、科学的项目管理技术和方法，拥有先进的工程项目管理软件，具有完善的项目管理程序、作业指导文件和基础数据库，能够实现工程项目的科学化、信息化和程序化管理。

（4）拥有配备齐全的专业技术人员和复合型管理人员构成的高素质人才队伍。配备与开展全过程工程项目管理服务相适应的注册监理工程师、注册造价工程师、一级注册建造师、一级注册建筑师、勘察设计注册工程师等各类执业人员和专业工程技术人员。

（5）具有良好的职业道德和社会责任感，遵守国家法律法规、标准规范，科学、诚信地开展项目管理服务。项目管理工作内容

参考文献

［1］蔡中辉工程建设项目监理实务手册北京：中国电力出版社，2006.10

［2］周建国工程项目管理北京：中国电力出版社，2006.8

企业项目管理范文篇8

关键词:工程监理;项目管理;施工质量

项目管理和工程监理的作用相同，都是建筑质量监管部门接受业主委托，对施工过程的质量进行严格监管。然而和监管工作不同，项目管理则从决策阶段就开始介入，不仅要保障施工过程的质量，还要负责验收工作。而监理工作则只是负责监管施工过程的监管，并不进行设计、验收工作。工程监理公司具有丰富质量监管经验，应该让其朝着项目管理公司方向发展。

1监理企业目前的管理现状分析

1．1较低的监理费用限制了企业的发展

我国监理企业还是以1992年的费用标准为基础，然而20多年过去了，社会物价水平普遍提高。许多企业员工的工资都有了较高幅度的增长，监理企业员工的工资也得到极大提高。但是由于监理企业所收取的监理费用较低，除去员工的工资之外，企业能用于管理运营的资金就变得非常少［1］。由于缺乏资金，监理企业不得不面临破产的绝境。如何在当今市场环境中生存下去，是每一个监理企业管理者应该认真思考的问题。由于缺乏资金，监理企业难以继续发展下去。

1．2监理人员的素质普遍较低

监理行业的从业人员素质参差不齐，有的监理人员有丰富的工作经验，但缺乏基础理论知识;许多监理人员只是从高校毕业的大学生，他们虽然有较为丰富的理论知识，但却并不能将其运用到实际监理工作中去;而有的监理人员既没有工作经验，又没有理论知识，在施工现场根本就发挥不了监督管理的作用;由于监理人员的素质较差，常会使质量监管工作出现问题，使监管企业的信誉受到损害。监理企业的经营状况较差，不能给予工作人员较高的待遇，留不住人才，一些高水平的监理人员会转行从事其他工作，这一现象严重地影响了监理企业的正常发展。监理人员的流动性较强，员工离职现象非常普遍。

1．3建立市场存在不规范竞争现象

自从1988年监理行业诞生以来，至今已有20多年的发展历史。我国制定出了许多法律、法规，使监理企业得到迅速发展。但是由于政府部门对监理市场缺乏管理，导致监理市场秩序混乱不堪，出现了很多不规范竞争现象。不规范竞争包括恶性压价、不规范招标、强制竞标等形式，会给监理企业造成巨大经济损失。在监理市场上，业主会不按合同支付监理费用，有的甚至会将监理费降低30%。有的业主虽然委托了监理企业，但在实际施工过程中，却按照自己的意思来指挥施工，将监理企业的管理权利架空。业主不合理地干预施工的行为，只会给建筑留下很多安全隐患。

2监理企业在项目管理方面的优势

2．1项目管理是监理工作的延伸

监理工作属于业主方项目管理内容，为了改革原有建设施工制度，我国推行了工程监理制。工程监理就是在业主方的委托之下，对施工过程进行全方位的策划、监督、管理，使建筑具有较高的质量标准［2］。从项目内容上来看，项目管理与工程监理的作用是一致的，即实现对施工过程的质量管理，及时发现并解决各种质量问题，使施工变得更加规范。项目管理与监理工作在管理知识体系、成本分析、工作职责等方面的内容都是相同的，两者的基本内涵并没有太大差异。虽然监理企业主要负责施工环节的质量管理工作，但该企业也同样具有工程设计、质量验收的能力，所以监理企业向项目管理公司方向发展就是比如趋

2．2监理企业具有更专业的项目管理技术

由于监理企业长期从事施工质量监管工作，尤其是在大规模的工程建设项目中，锻炼了许多监理人才、技术人才。监理企业具有这么多高素质的人才，已经具有承担项目管理业务的能力。很多监理企业已经建立了完善的工程质量、工期控制、投资管理的体系制度，吸收了大量项目管理人才，已经能独立负责进行项目管理业务。通过委托监理企业进行项目管理工作，可以解决过去管理目标分散、业务不熟悉、管理不到位、经验缺乏等问题，从而实现专业化的项目管理。

2．3监理企业比其他施工企业更具项目管理经验

目前市场上竞争项目管理工程的企业还要很多，包括施工企业、勘察设计单位、建筑信息咨询公司等企业。然而和监理企业相比，这些公司并没有丰富的项目管理经验。施工企业、勘查设计单位、信息咨询公司对基本建筑程序并不十分了解，也没有建筑施工管理艺术。而监理企业无论是在建设程序管理、现场质量控制，还是在设计原理、施工管理艺术等方面，都具有丰富的经验，是承担项目管理重任的不二选择。

3监理企业向项目管理公司转型的有效途径

3．1注重发展企业的项目管理人才

由于项目管理工作较为特殊，为了有效提升建筑的施工质量，就需要大量高素质、专业型技术人才。监理企业想要转变为项目管理公司，就必须加强人才培养工作，应该制定长期的人才资源发展计划。监理企业要重点培育本公司人才，要切实提高人才的工资待遇，尽可能地留住人才［3］。监理企业要建立复合型、外向型、专业型的人才结构体制，要多引进外界高素质人才，让他们积极地参与到施工质量监管工作中。监理企业应该建立员工脱产培训制度，保障每个员工每年有不少于20天的培训时间。鼓励员工多参加国家建筑设计师职业资格考试，对有能力参加考试的员工，要在假期、薪金等方面多进行照顾。如果员工能够通过建筑设计师、工程师考试，在他们取得相应资格证书之后，应该提升该员工的职位，让他能够在项目管理工作中发挥更大作用。

3．2采用企业并购方式实现快速转型

和企业合并不同，并购则是一种产权购买行为。并购能够实现企业资源的优化，有合作共赢，互惠互利的作用，使企业得到更好地发展。监理企业在并购设计院、项目管理公司之后，就能使企业的服务功能更加完善［4］。监理企业想要尽快适应市场环境，就必须吸引更多业主，增加企业竞争力。监理企业可以拥有工程设计人员、业主资源、客户资源，使企业实现迅速转型。监理企业可以向社会提供更多的项目管理服务，形成一个服务功能更加全面的项目管理公司，实现1+1＞2的优势。

3．3主动开拓项目管理市场，吸引业主需求

与其他电气、机械工程不同，建筑工程由于资金投入大、工期长、施工难度大，存在着很多金融风险［5］。业主在选择项目管理公司时，常会抱着谨慎的态度来选择监理企业。监理企业要主动开拓市场，要争取更多的业主。很多业主对工程项目管理内容缺乏基本的了解，监理公司就要引导业主，向他们方介绍和推销项目管理的内容。监理企业在取得了业主信任之后，才能开展项目管理工作。通过进行多种形式的服务，可以提高监理企业的市场竞争力，从而迅速转型为项目管理公司。

4结束语

监理企业在工程质量监管方面有巨大作用，能解决很多施工问题，增加建筑物的结构强度。监理企业不仅负责施工环节的质量管理工作，还能够进行工程设计、项目验收等业务，应该向工程管理公司方向发展。监理企业在工程项目管理方面有很多优势，拥有丰富的管理经验和高素质技术人才。然而我国监理企业的发展状况却并不乐观，由于收取的监理费用较低，导致企业难以留住人才。同时监理人员职业素质较低，不规范的市场竞争问题，都使企业的发展遇到了很大困难。监理企业想要将项目管理公司转型，就必须注重培养企业高素质人才，可以采用并购的方式实现快速转型，还要主动开拓项目管理市场。

作者:郁卫超

参考文献

［1］陈茜．监理企业项目管理能力评价模型研究［J］．中国新技术新产品，2011(10)．

［2］邓铁军，季月彤，崔亮．监理公司向工程管理咨询公司转变的研究［J］．建筑经济，2014(04)．

［3］何柏森，叶凡．建设监理企业向工程项目管理公司转变的思考与建议［J］．建设监理，2012(07)．

企业项目管理范文篇9

创建单位要充分认识到工程项目管理服务是服务业的重要组成部分，是国际通行的工程项目管理组织模式；创建工程项目管理企业是适应国务院关于深化投资体制改革和加快发展服务业的政策要求，是工程建设领域工程项目管理专业化、社会化、科学化发展的市场需要，也是工程监理单位拓展业务领域、提升竞争实力的有效途径。创建单位应结合自身的实际情况，制订创建工程项目管理企业的发展战略和实施计划。

（2）完善组织机构，健全运行机制

创建单位应根据工程项目管理服务的需求，设置相应的企业组织机构，建立健全项目管理制度，逐步完善工程项目管理服务的运行机制。应按照工程项目管理服务的特点，组建项目管理机构，制定项目管理人员岗位职责，配备满足项目需要的专业技术管理人员，选派具有相应执业能力和执业资格的专业人员担任项目经理。

（3）完善项目管理体系文件，应用项目管理软件

创建单位应逐步建立完善项目管理程序文件、作业指导书和基础数据库，应用先进、科学的项目管理技术和方法，改善和充实工程项目管理技术装备，建立工程项目管理计算机网络系统，引进或开发项目管理应用软件，形成工程项目管理综合数据库，在工程项目管理过程中实现计算机网络化管理，档案管理制度健全完善。

（4）实施人才战略，培养高素质的项目管理团队

创建单位应制定人才发展战略，落实人才培养计划，通过多种渠道、多种方式，有计划、有目的地培养和引进工程项目管理专业人才，特别是具有相应执业资格和丰富项目管理实践经验的高素质人才，并通过绩效管理提高全员的业务水平和管理能力，培养具有协作和敬业精神的项目管理团队。

（5）树立良好的职业道德，诚信开展项目管理服务

创建单位应通过交流、学习等方式不断强化职业道德教育，制定项目管理职业操守及行为准则，严格遵守国家法律法规，执行标准规范，信守合同，能够与业主利益共享、风险同当地开展项目管理服务活动。同时，必须充分重视外部环境条件建设：

（1）各地建设主管部门要从本地实际出发，优先选择具有综合工程监理企业资质或具有甲级工程监理企业资质、甲级工程造价咨询企业资质、甲级工程招标机构资格等一项或多项资质的大型工程监理单位，加以组织和引导，促使其积极参与创建工程项目管理企业。要在深入动员的基础上，制定周密的计划，并组织其实施，帮助创建单位落实规定的条件，使其能顺利开展项目管理业务。

企业项目管理范文篇10

经过二十年的摸索研究，我国的工程咨询业在全方位项目管理涉及的前期策划、造价控制、设计过程管理、招标、监理、审图等细分的专业服务中已经积累了丰富的技术和管理经验，并逐渐成熟。甚至有些高水平企业同时具备工程咨询、建筑设计、招标、造价咨询、工程监理等多项资质。将这些专业服务统筹协调，建立相适应的组织机构、项目管理体系，便可形成全过程项目管理的初步框架。

因此高水平的监理公司，尤其是具备多项资质的公司，以监理业务为核心，拓展上下游服务链，逐渐开展多阶段、多方位乃至全过程、全方位的项目管理工作是可行的。

现阶段监理企业创建管理公司必须具备以下三个方面的能力：一是人力资源充足。项目管理的核心是管理人员，因此进行项目管理服务时，前期的策划极为重要，基本要把项目整个管理过程反映出来，监理企业向工程项目管理企业转型，必须有几个管理技术全面的核心人物，如工程的、经济的、财务的等等。二是组织管理能力。建设工程是庞大的系统工程，既要有核心人物，又要有严谨科学的管理手段，必须科学计划，严密组织，严格管理,相互协调,步调一致。三是抗风险的能力。企业抗风险的能力，应当是企业的经济实力。工程项目管理具有一定的风险，决策上的失误，管理上的漏洞，施工人员的素质，季节气候的影响因素等，都可能给工程投资、质量、安全造成经济损失。因此，要创建项目管理公司的单位必须是具有一定资质的大型监理单位。同时，必须充分重视创建工程项目管理企业的前期工作：

（1）提高认识，明确目标

创建单位要充分认识到工程项目管理服务是服务业的重要组成部分，是国际通行的工程项目管理组织模式；创建工程项目管理企业是适应国务院关于深化投资体制改革和加快发展服务业的政策要求，是工程建设领域工程项目管理专业化、社会化、科学化发展的市场需要，也是工程监理单位拓展业务领域、提升竞争实力的有效途径。创建单位应结合自身的实际情况，制订创建工程项目管理企业的发展战略和实施计划。

（2）完善组织机构，健全运行机制

创建单位应根据工程项目管理服务的需求，设置相应的企业组织机构，建立健全项目管理制度，逐步完善工程项目管理服务的运行机制。应按照工程项目管理服务的特点，组建项目管理机构，制定项目管理人员岗位职责，配备满足项目需要的专业技术管理人员，选派具有相应执业能力和执业资格的专业人员担任项目经理。

（3）完善项目管理体系文件，应用项目管理软件

创建单位应逐步建立完善项目管理程序文件、作业指导书和基础数据库，应用先进、科学的项目管理技术和方法，改善和充实工程项目管理技术装备，建立工程项目管理计算机网络系统，引进或开发项目管理应用软件，形成工程项目管理综合数据库，在工程项目管理过程中实现计算机网络化管理，档案管理制度健全完善。

（4）实施人才战略，培养高素质的项目管理团队

创建单位应制定人才发展战略，落实人才培养计划，通过多种渠道、多种方式，有计划、有目的地培养和引进工程项目管理专业人才，特别是具有相应执业资格和丰富项目管理实践经验的高素质人才，并通过绩效管理提高全员的业务水平和管理能力，培养具有协作和敬业精神的项目管理团队。

（5）树立良好的职业道德，诚信开展项目管理服务

创建单位应通过交流、学习等方式不断强化职业道德教育，制定项目管理职业操守及行为准则，严格遵守国家法律法规，执行标准规范，信守合同，能够与业主利益共享、风险同当地开展项目管理服务活动。同时，必须充分重视外部环境条件建设：

（1）各地建设主管部门要从本地实际出发，优先选择具有综合工程监理企业资质或具有甲级工程监理企业资质、甲级工程造价咨询企业资质、甲级工程招标机构资格等一项或多项资质的大型工程监理单位，加以组织和引导，促使其积极参与创建工程项目管理企业。要在深入动员的基础上，制定周密的计划，并组织其实施，帮助创建单位落实规定的条件，使其能顺利开展项目管理业务。