国有煤炭企业经营层规范运行

摘要：改革开放以后，随着我国经济的快速发展，国有企业现有的体制已经不能适应经济发展的需要，国企改革序幕已经拉开。国有煤炭企业作为我国煤炭行业的中坚力量，改革成功与否直接影响煤炭行业的健康发展，因此有必要建立规范的现代企业制度。本文从分析我国国有煤炭企业公司治理存在的问题入手，并提出解决问题的对策，以帮助国有煤炭企业规范公司治理，实现企业价值最大化。

关键词：国有煤炭企业；经营层运行

目前我国国有大型煤炭企业基本完成了以公司制为主要形式、以产权改革为主要内容的现代企业制度改造，公司治理取得很大进展。但是，国有煤炭企业公司治理依然存在许多问题，已经制约了国有煤炭企业的发展。所以需要对我国国有煤炭企业公司治理存在的问题进行分析，并提出解决问题的对策，帮助国有煤炭企业规范公司治理结构，提高管理水平、控制经营风险和增强企业盈利能力，实现企业价值最大化。

一、我国国有煤炭企业经营层运行过程中存在的问题

近年来，按照中央要求我国国有煤炭企业相继进行了改制，国有煤炭企业从机构上建立了股东会、董事会、监事会和经理层，并在公司治理体制和机制方面进行了一系列的探索和实践，虽然取得了很大的进展，但由于国有煤炭企业属国家基础能源行业，当初从矿务局向有限责任公司改制并不彻底，在经营管理过程中受政府部门的影响还比较大，所以在公司治理运行过程中出现了不少问题，本文主要是从经理层角度分析运行过程中存在的问题：1．经理层的薪酬分配制度不合理随着国有煤炭企业改革的逐步推进，国资委对于国有煤炭企业经理层薪酬的制定，也进行了多种模式的探索，以年薪制、股票期权等最具代表性。总体来看是短期激励加强而长期激励不足。短期激励中年薪制虽然也起到一定的激励作用，但也存在一定的问题，比如指标问题，当国资委下达的经营指标过高时，经理层会为了完成考核指标去弄虚作假，通过延长折旧时间等财务手段调整利润指标，把成本转嫁到以后年度，给继任者增加负担。另一方面是对经理层人员考核形同虚设，考核打分走形式，报酬平均主义，年薪标准差距不大，大家干多干少，干好干坏一个样。长期激励机制目前国家正在修订，将经理层的薪酬中增加任期激励收入，但目前还未执行。2．经理层用人机制不合理在公司治理比较完善的国外，经理人人才市场比较发达，有专业的中介机构负责建立经理人档案，对经理人的业绩有详细的登记，企业会通过查看经理人档案研究是否可以聘用该经理人，所以经理人都非常重视自己的信誉，竭尽全力管理好企业。我国国有煤炭企业的经理层都是由国资委直接任命产生，很少有通过经理人市场竞聘产生。这就导致经理层职位竞聘者把主要精力放在了处理与政府官员的关系上，对社会而言破坏公平公正更容易滋生腐败，对企业而言不能按管理能力高低聘用人才，对企业健康发展不利。3．集团公司下属子公司公司治理运行不够规范想要建立规范有序的公司法人治理体系，集团公司经理层必须重视，应该完善集团下属子公司公司治理的运行。有一些集团本部没有单独设立产权管理部门管理，有一些即使设有产权管理部门负责下属混合所有制股份公司公司治理结构规范运作，也存在许多的问题：一是产权管理部门级别低，权限小，对于下属股份公司股东和董事提出的问题不能及时解决和答复，一般情况下要向集团公司汇报，等集团公司上会通过以后才能给予答复，这样就会降低解决问题的效率，容易引起其他小股东的不满；二是国有大型煤炭企业下属公司以独资为主，制定的各项政策以集团公司利益为主，这样经常出现损坏下属混合所有制股份公司小股东的利益。三是国有大型煤炭企业内部机构设置不合理，职责不清，遇到事情各部门推诿扯皮，不利于下属股份公司发展。国有大型煤炭企业由于下属企业数量多，涉及的行业也比广泛，一般会按板块划分设立了专业管理公司负责本行业各公司日常管理。所以对于下属股份公司来说日常生产经营工作由专业公司负责，公司治理结构运行由产权管理部负责。形式上两个上级公司职责清晰，但在实际运行过程中会出现各种问题，下属股份公司日常生产经营运行要执行上级集团公司的各项政策，比如在处级以上人事任免、资金管理、材料供应、煤炭销售、大型设备租赁等方面，要由集团公司统一管理，小股东会认为是在侵害他们的利益，对大股东提出意见。当下属股份公司向专业公司和产权管理部门提出小股东的意见以后，会出现两个上级部门推诿扯皮，对一些涉及到集团公司政策的问题都不愿意上报集团公司，造成下属股份公司的股东会和董事会经常形不成决议，问题得不到解决，使小股东失去对大股东的信任，不利于公司健康发展。

二、规范我国国有煤炭企业经营层的有效运行

国有煤炭企业经理层是执行董事会决议机构，负责公司日常生产经营管理，对管理能力要求比较高，所以经理层要履行好自身职责，关键是改革用人制度，积极与市场接轨，开展职业经理人制度，让管理更加科学和专业。1．积极开展职业经理人制度开展经理层部分成员由职业经理人担任，并逐年增加外部职业经理人的比例，最终实现国有煤炭企业经理层全部外聘职业经理人，打通现有经营层与职业经理人身份转换的通道。实行契约化管理与薪酬待遇市场化运作，并探索中长期奖励办法，比如任期奖励收入、完成重大项目奖励、股份奖励和分享企业利润等，建立职业经理人与企业利益共同体。另外职业经理人的选择要更加重视年龄结构，更加重视第一学历，更加重视专业对口，更加重视基层经历，更加重视群众口碑。2．重视职业经理人市场建设，营造有利于职业经理人市场的制度环境职业经理人市场要重视三种机制建设：一是建立公平竞争机制，这是保证职业经理人市场能够生产和长足发展的前提；二是建立信息传导机制，信息传导机制在一定程度上降低了信息不对称的程度，进而降低委托成本；三是建立信誉机制，建立职业经理人信誉档案，这样一方面经理人为了提高自己的信誉，树立自身在人才市场中的良好形象，也会努力工作向企业董事会和市场提交一份满意的答卷。3．规范国有煤炭公司下属子公司公司治理运行大型国有煤炭公司子公司的数量都比较多，而且股份比较分散，比如山西省2009年煤炭企业兼并重组政策是以国有煤炭集团为主体，兼并重组私营企业煤矿，整合后国有煤炭集团持股必须达到51％以上，个人股东可以持股49％。这种政策下大型煤炭集团下属形成许多混合制股份有限公司，这种类型的公司不能按照集团公司下属独资公司模式管理，而是要按照现代企业制度要求，建立规范的公司治理结构。集团要重视下属子公司公司治理运行，一是要成立股权管理部门，部门领导应至少由集团公司副总经理以上领导担任，负责整个集团混合所有制企业公司治理的管理，规范子公司股东会运行，对于子公司小股东提出的意见要及时给予答复，减少股东之间的矛盾；二是集团公司对于子公司要执行一矿一策，在人财物产供销方面要站在股份公司的角度制定有利于子公司利益的政策。三是在有条件的情况下将专业管理公司与投资公司合并，减少推诿扯皮，提高办事效率。以阳泉煤业集团有限公司为例（以下简称“阳煤集团”），阳煤集团原来按区域设置了晋南、晋北、晋东及寿阳四大专业管理公司，同时又有投资管理公司，这样对于子公司而言是多头管理的。为了明确职责提高公司运行效率，从2016年开始，集团公司撤销了四大专业管理公司，由投资管理公司承担专业管理公司职能，这样既增强了投资管理公司对于子公司监管力量，又明确了投资管理公司的职责，减少推诿扯皮，提高了子公司的决策效率。集团公司是由许多分子公司组成，如果多数子公司能够规范公司治理结构运行，将会极大推动集团公司公司治理的发展。

参考文献：

［1］夏洪胜．公司治理［M］．北京：经济管理出版社，2014．

［2］李兴山．现代管理学（第三版）［M］．北京：中共中央党校出版社，2010．

作者:樊明辉 单位:山西平舒煤业有限公司