国有施工企业范文10篇

国有施工企业范文篇1

关键词：国有施工企业成本管理现状对策

一、国有施工企业成本管理的现状

1．导致国有施工企业成本管理意识淡薄的原因

（1）建筑市场不规范。突出表现在:工程招投标中的行政干预、地方保护、部门分割和行业垄断行为比较严重,虚假招标、暗箱操作、幕后交易等违法违纪现象屡见不鲜；工程立项审批不严,业主行为缺乏制约,导致压级压价、索要回扣、垫资施工和拖欠工程款等；行业主管部门在审批企业资质时把关不严，导致市场竞争主体良莠不齐;缺乏严格的市场准入制度,施工队伍发展失控,的供需关系失衡,导致恶性竞争的产生。（2）建筑产品价格改革滞后。长期以来,我国建筑业执行的是低价微利的价格政策和国家定价的计划价格制度,即定额取费制度,建筑产品的价格与价值严重背离。这种制度用固定的定额和取费比例去套瞬息万变的市场,既不能真实反映市场的供求情况,也难以真实显示企业的实际消耗和效率水平,使价值规律难以发挥作用,造成建筑产品价格严重扭曲,无法激励企业降低消耗,提高效率,挫伤了企业进行成本管理的积极性和主动性。（3）宏观成本管理体制不完善,监督弱化。一是成本管理法规、制度不健全,宏观成本控制、监督职能弱化,使企业的成本行为失去了约束。二是在财务会计制度中,把成本报表作为内部报表,不要求企业向政府有关部门报送,使国家对企业成本管理行为的调控失去了信息来源。三是在国家制定的企业经济效益考核和财务评价指标体系中,反映成本构成和成本水平的指标数量明显偏少;在国家有关部门对企业检查、评比、排名等活动中,侧重于利税指标,缺乏相关的成本指标。这样,从客观上助长了国有施工企业不重视成本指标、忽视成本管理的倾向。（4）在过去由国家直接管理企业成本所形成的外部压力消失后,观念转变慢,对市场经济体制下成本管理压力主要来自企业内部,成本管理是企业自主经营、自负盈亏的重要表现,成本竞争力的强弱是企业生存与发展的决定因素等缺乏足够的认识;受“成本无法再降低”思维定式的束缚,习惯于按传统观念想问题、办事情,忽视了企业的成本管理具有追求极限的基本特征;实行承包经营责任制后,只包实现利润和上交财政任务,而不问成本,企业为了完成承包任务,千方百计地抓利润,不遗余力地承揽施工任务、扩大生产规模,认为成本管理是难度大、奏效慢的苦差事,因而对成本管理重视不够。

2．成本管理内容片面

（1）仅仅注意施工过程的成本管理,而忽视经营全过程的成本管理。许多企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念,认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本,忽视投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。（2）只注意成本水平本身的高低,忽视成本效益水平的高低。许多企业由于受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观的影响,仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准,片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视整体成本效益水平的高低，影响了企业的信誉,为获取长期效益设置了障碍,又直接增加了企业的损失,有悖于降低成本的初衷。（3）只注重节约,忽视工程索赔的管理。“开源”与“节流”相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则。但国有施工企业在成本管理中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向,特别是对作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够。

3．成本管理作用弱化

（1）成本失控。主要表现在近年来国有施工企业的成本居高不下,效益不佳。其主要原因是企业内部成本管理责任制不健全,成本管理基础工作薄弱,成本管理人员素质较低,使成本管理工作长期停留在事后评价阶段,缺乏科学的事前预测和过程控制,一旦反映到会计账目上,已是既成事实。（2）成本信息失真。主要表现在企业会计核算所提供的成本数据不真实、不准确,主观臆断造成本的情况比较严重。成本信息失真,除了宏观成本管理体制不健全、监督不力等外部原因外,主要还是企业内部原因所致。例如,有些企业经营者为了完成承包经营目标,突出任期内的工作业绩,或为了偷逃税收,谋求不正当利益,要求财会人员根据领导意图任意编造虚假成本,把成本指标作为利润的“调节器”,使成本失去了客观真实性。另外,企业财会人员的法制观念淡薄、业务素质低,也是导致成本信息失真的一个重要原因。（3）成本补偿不足。足额的成本补偿是企业维持简单再生产的前提,也是扩大再生产的先决条件。在国有施工企业的成本补偿中“不足”与“过头”并存,但补偿不足是主要倾向。这里有现行财务制度规定的成本开支范围不尽合理、完善的原因,但主要原因是企业为了突出近期效益,短期行为严重,故意不提或少提折旧,该摊的费用不摊,该提的费用不提,或在核算利润时只转收入,不转或少转成本等,从而造成成本补偿不足。

4．成本管理方法和手段落后

（1）从成本管理方法来看,事前、事中和事后成本管理相互脱节。许多企业的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析,缺乏科学的事前成本预测和决策,缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外,由于成本管理人员素质较低,一些现代管理方法,如ABC分析法、价值工程、经济数学模型等在企业成本管理中的推广、运用很不普遍,也在一定程度上制约了成本管理的效果。（2）从成本管理手段来看,仍以手工操作为主,缺少现代化管理手段。主要表现在企业成本管理中的电算化程度偏低,网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段,计算机在成本管理中的巨大潜力尚未得到充分开发和有效利用。其主要原因一是企业在计算机技术的运用和成本管理人员操作能力的培训等方面投入不够,二是适用于工程成本管理的软件开发相对滞后,已开发的一些工程管理软件不够成熟,实用性较差。（3）成本管理机构不健全。从宏观来看,国家缺少一个专门机构,负责统一协调运用计划、价格、财政、税收、金融、审计等宏观调控手段,对企业成本进行宏观指导、控制和管理。从微观来看,尽管多数大、中型国有施工企业建立了成本管理组织,但其职能、工作目的、程序、手段、要求等并不明确,而且其主要任务是负责成本核算,对如何确定企业的成本经营目标,如何完善内部成本管理制度及成本管理的组织形式和方法等,往往无暇顾及。

二、强化国有施工企业成本管理的对策

1．强化全员成本管理意识,提高全员成本管理素质

国有施工企业的各级领导干部应提高思想认识。上至企业法人,下至项目经理、作业队长和班组长,都应解放思想,转变观念,打破传统思维定式的束缚,充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的,牢固树立起“抓效益必须抓成本”的观念,把抓成本管理作为长期战略任务。加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育,并通过建立适当的利益机制和约束机制,增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念,激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性,使得人人关心和支持成本管理工作,人人参与成本管理工作。还要加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训,提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心,成本管理素质全面提高,才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性,激发出有效的成本管理行为,并使之成为持久、自觉的行动。

2．完善成本管理组织和基础工作,建立健全成本管理责任制

首先，建立健全专职成本管理机构。即在企业财会部门内部设置成本管理科,负责统一协调供、产、销和人、财、物各方面有关成本的经济活动,制定企业内部成本管理制度,组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核,对企业的成本实施专业化的综合管理。其次，要完善成本管理的基础工作。重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度,制定先进合理的内部施工定额,并随着技术和管理水平的提高定期进行修订,建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度,完善计量检测设施,严格计量检验制度,使成本管理建立在科学的基础上。最后，建立健全成本管理责任制。横向落实各职能部门的成本管理责任,充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用,保证企业对施工项目的宏观控制；纵向落实成本管理责任层次,坚持“企业是利润中心,项目是成本中心”的原则,建立以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系。

3．丰富和完善成本管理的内容

（1）重视成本预测,做好投标报价工作。必须建立一个强有力的投标班子,其人员组成除了企业法人、三总师和预算人员外,还应吸收成本管理人员参加。在投标决策前就注入成本思考,根据招标工程的特点和工程所在地的市场供求情况以及本企业的技术水平、管理水平、职工素质等条件,在深入研究招标文件、设计图纸和踏勘施工现场的基础上,对招标工程的实际成本进行定性和定量预测,并注意采用一些行之有效的现代成本预测方法,提高预测结果的准确性。同时,应深入调查研究,充分估计中标后可能面临的风险和企业承担风险的能力,对业主的资信状况以及竞争对手的实力进行分析评估。（2）加强工程索赔的管理。工程索赔形成于施工的全过程、全方位,是承包商挽回成本损失的重要手段,是一项专业性很强的工作。首先,国有施工企业应成立专门的索赔机构,配备具有丰富的专业知识和施工经验、熟悉法律、掌握谈判技巧、应变能力强、综合素质高的专业人员;其次,树立法制观念,增强索赔意识,在招投标、签订合同和施工全过程中尽早预测,随时发现可能索赔和应索赔的因素。（3）重视工程质量,强化质量成本管理。从整体和长远来看,提高工程质量与降低工程成本是统一的。因此,国有施工企业首先应端正经营思想,贯彻“质量兴业”的方针,健全质量保证体系,强化全员质量意识,积极推行全面质量管理方法,规范质量管理工作；其次,加大科技进步与提高工程质量的结合力度,努力提高技术装备水平,积极推广运用新技术、新工艺、新材料、新设备,提高施工生产的技术含量；再次,强化质量成本管理,正确、及时地做好质量成本决策、核算、分析和考核工作,重点加强质量成本控制,坚持“预防为主”的原则,适当增加预防费用和检验费用,以减少或避免因工程质量不合格而造成的内部返工损失和外部索赔损失。（4）完善供应过程的成本管理。一是加强材料采购成本管理,将主要材料和大宗材料的采购权收归企业法人层次，实行集中采购，建立供应商档案和准入制度以及材料价格档案和价格评估体系，大力推广招投标采购方法，建立健全材料采购内控制度，杜绝盲目采购、重复采购和采购过程中的营私舞弊现象，降低材料采购成本；二是加强资金管理,合理确定实现资金成本的筹资方式和筹资结构,加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金周转。同时，强化监督约束机制，杜绝乱借、乱用资金的现象，保证施工生产所需资金不受影响。

4．以项目管理为重点,推行目标成本管理

项目是施工企业专业管理和基础管理的立足点,是物质流和信息流的交汇点,是创造效益的源头。因此,国有施工企业应把成本管理的重点放在项目上。

（1）完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的人,是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法,取代企业与项目签订的“工程项目承包合同”,变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系,维护企业的整体利益和“企业是利润中心,项目是成本中心”的地位,消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象,防止项目成本失控和企业效益流失。（2）做好目标成本的制定和分解落实工作。制定先进、可行的目标成本是推行目标成本管理的关键。项目中标后，企业应及时组建项目经理部,由企业法人会同“三总师”组织技术、投标、财会等部门的人员和项目经理,根据中标项目的合同价格、项目技术含量的高低和难易程度以及外部条件,在充分考虑拟采取的技术和管理措施的基础上,正确预测目标利润,合理确定上缴费指标,采用倒推法制定项目的目标成本。（3）加强目标成本控制。一方面,项目经理部应根据工程特点和工程建设的不同阶段,制定先进可行、经济合理的施工方案,完善项目成本核算制度,按企业界定的成本核算范围、内容和程序,建立目标成本控制信息反馈制度和监督机制,把住人工、材料、机械、费用、进度五大控制关口,及时将实际成本脱离目标成本的信息反馈到各责任单位,以便采取有效措施,保证成本目标的实现。另一方面,企业应加强对项目执行全过程的成本监控,推行项目财会人员委派制，经常组织财务检查,加大审计监督工作力度,防止项目成本失控和成本信息失真。（4）实行严格的成本考核制度。成本考核严格与否,直接关系到目标成本管理的成效。因此，必须建立严格的企业，项目经理部→作业队→(或项目内部各职能部门)→施工班组→个人的目标成本考核制度→定期进行考核,做到奖罚分明。

5．加强宏观管理,改善国有施工企业成本管理的外部环境

完善宏观成本调控体系,强化成本监督。首先,国家应建立宏观成本管理的专门机构,负责制定和颁布成本管理的法规制度,统一运用计划、市场、财政、税收、金融、价格等经济调控手段,对企业的成本管理实施有效的宏观调控；其次,完善宏观成本管理法规,尽快制定与社会主义市场经济体制相适应的《成本法》,从法律上规范企业成本管理的范畴和主要内容,规范成本构成和形成机制,用法律来规范和约束企业的成本管理行为及其结果;再次,财政部应尽快出台行业会计核算办法,完善企业会计制度,规范企业的成本核算,明确国有企业应向政府有关部门报送成本报表,并适当增加成本指标在企业经济效益考核和财务评价指标体系中的比重；最后,加快推行和不断完善财会人员委派制,并加强财政、税收、审计等部门对企业成本管理的政府监督和注册会计师的社会监督,加大对会计造假的打击力度,遏制成本信息失真的现象。

参考文献

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国有施工企业范文篇2

一、国有大中型施工企业应建立一支强有力的快速反应的预算队伍，并在生产经营工作中按照职责不同各有侧重：

l、必须建立一支强有力的招、投标预算队伍。在招、投标工作中使企业获得工程项目，是企业生存发展的基础。因此，拥有综合能力比较全面、具备不同类型的工程项目招、投标经验的专业预算队伍，直接关系到企业占领建筑市场份额的能力。

2．应当具有一支能够快速编制、分解内部预算，提供作为统一管理目标、盈利标准的预算成本分解考核专业队伍。预算是企业评判是否参与工程项目建设的唯一标准，而内部预算则是制定工程项目盈利标准、在施工过程中进行全面效益控制的关键依据，是衡量检查工程项目的盈利水平是否达到效益控制的要求的唯一根据。

为此，企业应当具有一支能够快速编制内部预算的专业队伍，必须在施工前期编制完成内部预算，使工程施工能够在其统一的管理目标、盈利标准下进行。内部预算应与工程施工的进展同步完善，随时修正数据，使之确实成为工程施工中效益控制的标准，同时为建立一条可操作性强的、信息共享的全员成本管理信息控制、核算、分析系统奠定基础。

3、必须建立一支直接对公司董事会负责的、不受各下属公司及项目指挥部、管理部门制约的预算稽核队伍，在工程施工中监督检查成本控制情况；在工程竣工交付时，对取得的收入与支出进行合理化配比分析，并将实际取得的效益进行细划分析总结，促进效益控制工作。

由于在工程竣工结算后，各企业普遍缺乏以合同价款收入与实际支出相对比的事后分析检查机制，更缺少以获取最大效益为出发点的对工程实际取得的效益进行全面分析总结的机制，没有形成全体员工的收入同其创造的最佳收益程度相挂钩的激励分配机制，这一缺陷导致国有大中型施工企业的成本管理工作不能落到实处，漏洞极多，同时也使企业的会计核算信息难以真实准确。

二、成本管理必须以健全的预算管理体系为基准，依托现代计算机网络工具，建立一条可操作性强的、高速实时的、信息共享的操作体系，贯穿工程施工全过程的，形成各管理层次、各部门、全员实时参与，信息共享、相互协作的，以收支配比原则为基础的控制、核算。分析系统。该系统必须具备以下特点：

l、具备法定的以“工程中标价十内部责任预算十目标责任成本、可控成本一一十成本否决”为原则层层分解的操作与考核程序。

2．按企业管理结构建立各级成本责任中心，在企业内部确定责任成本层次，并将目标责任成本分解为相应管理层次的子目标，各级中心对其目标中的可控成本负责，实施绩效挂钩。

3、在高度透明的管理体系中，分解可控成本，形成责任共同体。在目标责任成本控制下，遵循可控性原则及资、权、利相统一的工序责任原则，将目标责任成本逐级分解、细化到责任单位和施工工序，形成全员管理格局。

4、以单位工程的工序成本要素为核算点，预算收入与实际支出随时对比，实时反映单位工程的盈亏状况。作到工程施工控制、成本控制、财务核算一体化，相互提供管理依据，相互制约，将实际支出与预算收入、成本与效益能够随时对比，为管理工作提供全面准确的信息。

5．必须依托网络优势，建立以计算机、预算核算软件等高效辅助网络工具为操作方法，将各管理层、各部门、各工序组合成为管理共同体，信息共享的管理系统。

在这个管理系统中，各级目标责任成本成为透明的共同管理依据，各管理层次、部门直至工序按照职责管理各自的成本要素入口，使全员参与具备可操作性和实时性，效益控制结果成为实时公布的监督检查信息，增加绩效管理的透明度。同时解决各管理层次因所处地域的限制而不能及时参与管理监督的通病，以充分发挥各层管理中心的优势，在高度透明的、信息共享的、各尽职责的管理控制环境中取得最大效益。

6．提供客观公正的资金、物资、人工、机械配置信息，为集团公司全局性统调资源配置，充分发挥国有资产效能，建设现代化管理模式奠定基础。

三、在企业内部建立完整的绩效挂钩的效益一票否决制度后，依托管理信息系统提供的实时的效益资料，做到全层次全员参与管理，充分发挥企业优势，并根据施工生产的发展及时完善管理措施，必将在企业内部呈现出：

l、由于高度透明的具备高度操作性的管理信息系统的开通使用，必将在企业内部的施工生产控制环节中，出现全层次、全员参与的、管理结果实时公布的态势。解决了以往国有施工企业在成本管理工作中存在的通病，使成本管理工作在操作性、透明性、监督性等方面向前迈进一步，也使效益控制工作处于全过程实时控制、责权利明确、制约性较强的状态下。

国有施工企业范文篇3

关键词：国有施工企业；绩效考核；考核指标

市场经济条件下，企业竞争越来越激烈，国有企业面临着诸多压力和问题。企业要想获得长远的发展，需要不断完善管理，提高企业的竞争力。绩效管理作为一种管理手段，能够促进企业的活力，从而提高企业的市场竞争力。但是当前我国的绩效考核制度仍有许多问题，需要不断完善才能充分发挥作用，促进企业的可持续发展。

一、绩效考核

绩效考核是在一定时期和环境下，对个人或者团体组织完成目标的效率以及程度的衡量考查。绩效考核是一种管理手段，是绩效管理的重点，考核者对被考核者进行日常工作的观察记录，形成评价，充分开发和利用被考核者的价值。绩效考核的前提是绩效目标，绩效目标是在一定时期内被考核者能达到的结果，绩效目标根据不同的方式有不同的分类，在时间上有短期目标和长期目标，在组织结构上有个人目标、部门目标和企业目标，在内容上有业绩目标和发展目标[1]。国有施工企业的绩效目标主要由上级部门或者总公司的考核小组制定，制定年度经济指标，进行年度考核。绩效考核前会成立专门的考核委员会或者考核小组，将考核需要的内容编制完整并且发放到考核所有成员手里，考核成员要按照实际情况进行统计填写，最后评分、汇总结果进行审核、反馈。考核结束会形成书面材料。最后的考核评语要求公正、准确和完整，要以事实为基础，要有统一的标准，保证公正客观。企业负责人关系着企业的长远发展，目前我国对企业负责人的绩效考核指标主要有资金运转指标、业绩完成指标以及生产安全指标等。业绩完成指标是我国企业绩效考核的主要指标，关系着企业负责人的薪酬问题。业绩完成指标包括基础、拓展和挑战指标等。生产安全是企业最关心的问题，也是与企业负责人关系最重的问题，如果发生大型事故，对企业直接责任人的处罚很严厉，甚至涉及刑事责任，对企业的资质、经营、声誉也有很大影响。

二、国有施工企业绩效考核存在的问题

1.不重视企业的战略目标，绩效考核的指标设置不合理

企业的战略目标关系着企业的长远发展，是企业未来的发展方向。但是很多国有施工企业在绩效考核时只重视短期的目标，忽略了长期的目标，忽略了企业发展的可持续性。制定目标时与战略发展相脱离，只重视眼前的业绩完成情况，有时激进有时保守，只听从上层的意见，没有实际指导意义或者牺牲了企业的长远发展，最终影响企业可持续发展，降低了企业的竞争力。在企业内部，经常为了考核而考核，重形式轻实质，甚至有些只是走走过场，搞形式主义。绩效考核也是一种对企业的管理，绩效考核指标设置不合理，影响企业的正常管理，不利于企业的生产经营活动有序进行。我国国有施工企业主要考查年度经济指标，由上级或者总公司的考核小组下达指标，有的指标与企业的实际情况严重不符，没有对企业进行深入的了解，下达指标的时候存在没有综合企业的实际情况进行分析和评估的情况，使考核指标流于形式。随着经济的发展，企业的深化改革不断推进，现代企业的管理制度不断完善，绩效考核的指标没有与现代企业的管理制度相结合，指标落后于管理，缺乏先进性和创新性，影响了国有企业的发展和创新，不利于企业的长远发展。有些国有企业对企业负责人的绩效考核指标仍旧单一，没有充分考虑到企业所处的大背景，社会经济的发展、市场的竞争、正常的企业波动和过去的财务问题等，无法真实全面地反映出企业的真实经营状况，以及负责人的管理水平。企业的绩效考核中非经济指标也十分重要，包括企业的文化、制度等方面，都关系着企业的经营管理。现今企业的绩效考核指标不准确，单一的经济指标不合理，没有充分考虑非经济指标，绩效考核不能发挥对企业的引导作用，不利于企业的发展。在企业内部，绩效考核的指标过于僵化，大部分是通用指标，没有针对性，没有考虑员工的实际要求和想法，使目标缺乏科学性，考核没有效果，出现不公平的现象，影响企业的内部管理[2]。

2.考核中不注重沟通和反馈，缺乏有效的监督

我国国有施工企业的绩效考核经常是年度考核制，而企业的经营管理是一个长期的过程，中间可能出现各种各样的问题，但许多国有企业没有良好持续的沟通，经营责任书日常的执行情况没有及时跟进，对考核结果缺乏有效的反馈和总结，无法真正发现企业内部的管理问题，也不利于找到提高企业绩效的方法。在企业管理中无法对员工进行全面的考察，考察情况失真，甚至出现应付的行为，影响考核成效。在绩效考核的过程中，主要通过考核小组人为进行，并且为了防止大起大落的情况，还经常设置一个调节系数进行平衡，评价上具有主观性。国有企业绩效考核的监督机制不完善，不能形成有效的约束，促进考核的公正合理。虽然有第三方社会机构的监督，但力度不够，往往只是程序化的财务审计，对企业的经营管理没有深入了解，不能有效监督[3]。部分国有企业的监督工作只是表象，无法触及到企业运行的实质问题，影响考核的结果和成效。在企业中，存在对绩效考核认识不够的问题，员工不了解绩效考核，没有意识到与自身能力的关系，考核管理具有局限性，观念上的误区不利于绩效考核结果的真实性。

3.年度考核和任期考核相脱节

在实际国有施工企业的绩效考核中，存在年度考核与任期考核没有有效结合的问题。现在一般在国有施工企业中实行年度考核，企业负责人也是年薪制，如果任期考核与年度考核没有很好地结合起来，绩效考核的结果往往缺乏准确性。更重要的是，有的国有施工企业负责人为了追求年度绩效考核，只重视短期企业的发展，忽略了企业长期发展的效率，影响了国有施工企业的可持续发展。

三、完善企业考核的措施

1.完善企业绩效考核制度

首先要重视国有企业的长期目标，国有企业都有自己的战略定位和战略目标，不同的企业有不同的发展目标，考核小组要在企业的发展目标基础上制定经济指标。不同的部门不同的分公司，有不同的生产经营模式，绩效考核工作要更加真实有效，需要对这些不同的分公司或者分部门建立不同的考核指标体系，考核体系要有分类，考核指标的制定要符合每一个企业的实际情况，不管是管理层次还是业务层次，要具体问题具体分析。对于国有企业的负责人，因为工作复杂，平衡各方面的指标是最重要的，应该建立多维度的战略管理工具，平衡各个维度的指标，使指标量化，更具有参考性和真实性。第一，设立管理运营指标，企业的内部运营反映了企业负责人的管理状况，包括企业的资源配置和经营管理。通过企业的年生产力、企业员工的满意度等进行绩效考核。第二，财务指标，它能直观反映企业的经营成果，包括企业的销售、利润等情况。通过企业的净资产收益增长率、资产负债和总资产周转率、应收账款周转率等量化指标考核。第三，创新指标，关系着企业市场竞争力的提高，影响着企业的长远发展，通过研发以及市场贡献度和市场认可度等考核。第四，企业的社会影响力指标，影响力代表着社会的认可度，从侧面反映了企业的生产经营效果，这是企业的无形资产，对企业来说十分重要，通过企业的社会责任、品牌的认可等考核。第五，客户指标，客户是企业生存的基础，企业不仅要能够获取客户，还要保留客户不断提高客户的价值。通过客户的数量、市场占有率和客户的流失率等考核。不同维度的平衡考核使绩效考核更完善，数据的客观增加了考核的客观性，能够使考核能够更真实地反映企业的生产经营情况。

2.加强沟通和监督

有效的沟通能够促进考核的顺利进行，使绩效考核得到良好的效果。绩效考核要透明公开，管理程序要固定化，设置一定的标准，保证数据的真实可靠，使绩效考核形成程式化考核管理。要建立完善的沟通体系和监督机制，考核人员要定时与企业负责人进行沟通，建立固定的沟通体系，及时跟进企业的生产经营管理，发现存在的问题，与企业负责人建立良好的沟通关系，共同促进企业生产效益的提高[4]。根据考核时间，进行阶段性分析和企业的工作总结，改进绩效水平。由于绩效审核中存在的主观性，要建立完善的第三方监督机制，完善企业负责人的反馈制度。第三方监督部门可以深入调查企业的实际情况，加深对企业的总体认识，并及时与企业负责人沟通，获得真实的资料或者数据，使绩效考核更真实客观。

3.年度考核与任期考核相结合

国有施工企业要在明确绩效考核的标准和内容上，把企业负责人的年度绩效考核和任期内的考核结合起来，鼓励和支持企业负责人制定长远的目标和计划，在任期内长远经济目标之下，进行年度经济目标和制定和考核，重视企业的可持续发展，保证绩效考核更加科学合理。同时要完善薪酬激励制度，在年薪的基础上进行额外的物质或者精神的奖励，激发企业负责人的工作热情，提高企业负责人的成就感。

总之，绩效考核能够促进企业的管理，但是当前国有施工企业的绩效考核中存在一系列的问题，需要建立科学的考核制度，实现企业长远目标与短期目标相一致，使绩效考核更加客观公正，促进企业的可持续发展。

作者:邓永波 单位:广州市自来水工程公司

参考文献：

[1]周翔.国有建筑施工企业绩效考核存在的问题及对策[J].科技与创新,2014(1):87-88.

[2]殷国宝.完善国有大型建筑施工企业绩效考核工作的对策[J].当代经济,2015(30):20-21.

国有施工企业范文篇4

关键词：国有企业；专业建筑施工；战略发展；转型提质

改革开放以来，经过长期市场竞争的考验，一大批国有建筑施工企业取得了长足发展，所在企业（简称A公司）作为国有建筑施工队伍中的一支主力军，经市场的大浪淘沙，焕发出蓬勃生机。但是，随着改革的不断深入，国有专业建筑施工企业的内外部环境发生了深刻的变化，因而发展也面临着诸多新的挑战。尤其是在经济下行压力加大、市场竞争日趋激烈的当下，面对现实生存的需求和未来发展的需要，国有专业建筑施工企业只有结合自身实际，以赋能增效、转型提质为切入点，立足市场和产品的定位目标，找准发展方向，才能实现健康、持续、高质量的发展[1]。

1国有专业建筑施工企业发展现状

根据国家统计局数据，2019年我国建筑业总产值为24.8万亿元，同比增长5.7％，占比国内生产总值的25%。由此可知，随着我国经济社会的不断发展，建筑业在国民经济中的支柱作用愈发明显。目前我国建筑施工企业，根据资质可划分为施工总承包企业、专业承包企业和劳务承包企业三类。随着建筑业的发展，不同资质类群的建筑企业的发展也面临历史的分水岭。根据第四次全国经济普查数据[2]（见表1）可看出，随着市场集聚效应不断加强，总承包和专业承包企业的规模化均在不断推进，而总承包企业在规模发展上较之专业承包企业更具优势。专业建筑企业发展的核心竞争力更加聚焦于它的技术优势。根据2019年中国企业专利500强的信息，位列榜单的施工企业有13家，其中总承包企业7家、专业承包企业6家。通过以上分析可以看出，专业承包企业进行规模扩张的同时，更加注重技术沉淀、积累及创新，从而在专业领域不断筑高竞争壁垒，打造不易替代的核心竞争力。这才是走出有专业特色的发展道路。

2国有专业建筑施工企业的特点

国有专业建筑施工企业有着国有和专业的双重特性。2.1国有特性。国有企业一般兼具公益和营利双面特性：一方面国有企业在市场接纳程度、政策发展支持、社会资源集聚、金融支撑等方面具有较为明显的优势；另一方面国有企业在内部分配、收入体系、高端人才吸引和使用等体制机制上不如民营企业灵活。2.2专业特性。专业建筑企业在市场运行过程中，基于外部要求和内在特性，其专业特性体现在如下3点：（1）技术含金量更高。专业建筑企业的专业特性决定了在其资质范围内，专业领域的技术含金量较之其他类型的建筑企业更高。因为技术的投入、技术的积累往往需要经历十几年甚至是几十年的发展和沉淀，方可见成效。（2）市场面相对狭窄。随着目前建筑市场协作要求越来越高，专业建筑企业多数处于被选择地位，市场主动选择性越来越小。（3）处于产业链下游。施工企业一直处于建筑业产业链的下游，而专业建筑企业更是处于辅助地位，在产业链中相对弱势，在夹缝中求生存。

3专业建筑施工企业实施总承包经营发展战略

结合A公司的实际案例，以“赋能增效、转型提质”为切入点，就专业建筑施工企业的战略发展作探索和思考。3.1战略发展背景。A公司是一家地方性国有企业、现代化大型综合机械化施工的专业单位，主要承担国家重大工程项目建设，在钢结构及地下工程领域奉献了诸多精品工程。改革开放前A公司的经营方式是专业分包，主要业务是结构安装。改革开放后逐步形成了专业分包与施工主承包并存的经营方式，但在20世纪末21世纪初面对激烈的市场竞争，A公司因专业施工的局限性和经营地位的依附性，以致自身发展遭遇瓶颈。此时如何生存发展，尤其是如何转变发展方式，成为A公司亟需解决的问题。3.2战略方向分析。基于以上背景，利用安索夫矩阵（以2×2的矩阵将新产品与原有产品的概念和新市场与原有市场联系起来，形成4种战略选择）分析工具，对A公司作进一步分析，把握市场定位，规避发展风险，制定出符合企业特点的战略发展方向。安索夫矩阵的4种组合及相应的经营方向，分别为市场渗透、产品延伸、市场开拓和多元组合，其用于企业选择不同策略来达到发展目标[3]。安索夫矩阵模型见表2。由表2可知，4个发展方向选择如下。（1）市场渗透。作为专业分包，A公司客户群多为本地总承包单位，主要“产品”：钢结构、索膜结构等安装工程；盾构掘进、顶管推进等市政轨交工程；地下连续墙、桩基、围护结构等地基基础工程。A公司可依托现有的技术研发、品质把控和经济管理能力，扩大既有客户群，提高市场占有率。（2）产品延伸。A公司可依托科技资源优势和技术创新体系，在专业领域内向更深、更大、更高方向发展，如超高层、大跨度、复杂异形等钢结构工程，大截面、长距离盾构顶管工程，免共振锤桩基、超深地下连续墙等地下工程；向产业链的前端、后端延伸，进一步扩大业务范围，如发展钢结构设计、制作、安装一体化业务等；向组合产品方向发展，如发展钢结构、幕墙、屋面一体化工程等。（3）市场开拓。A公司在原有客户和本土市场客户的基础上，拓展建设方等新客户群，向全国市场推进，向新型业务进军，如与设计单位联合开发EPC项目、与投资单位一同发展PPP项目等。简而言之，在传统专业优势基础上，向高附加值延伸、向高端市场领域发展。（4）多元组合。A公司可运用产业链优势、资源集成能力，向专业主承包、专业总承包方向发展，积极拓展总承包、总集成等类型项目，如为各类钢结构建筑提供结构设计、加工制作、施工总承包、运维保障、更新改造等服务。对超高层、大跨度、复杂结构等领域开展集成化施工，拓展预制装配式住宅、数字化工业化、智能建造等新兴领域市场。由以上分析可知，A公司的战略发展方向，主要聚焦总承包、总集成、产业化方向，也就是要发挥专业优势，向总承包经营方向发展，向总集成业务方向发展，向高附加值方向发展，向全国领先的专家型现代化施工企业发展，向打造“六个一流”（专业能力一流、服务水平一流、市场口碑一流、增长潜力一流、精神状态一流、运行机制一流）的行业标杆企业方向发展。对照“六个一流”，A公司的发展仍在路上，接下来要结合自身实际，落实好各项措施，走向“赋能增效、转型提质”的高质量发展之路。

4转型提质的途径

4.1提升业务能力，扩大经营范围。（1）向专业深耕方向发展。专业深耕是指不仅仅停留在对自身原有专业的产业链及市场的挖掘，同时也注重寻找与之相关的产业及专业的融合。如在钢结构方面，不仅以“设计、制作、安装一体化”和“钢结构、屋面、幕墙一体化”2个一体化延伸全钢结构或以钢结构为主体的专业总承包，同时结合目前装配式建筑市场的大力发展趋势，向装配式钢结构住宅市场、装配式市政桥梁及隧道市场挺进。（2）向产业链的高附加值端延伸。在产业价值链的分工体系中，制造和安装环节的附加值较低，可通过实施一体化模式，向产业链高附加值的设计、研发等方面延伸，放大产业链的增值效应，大幅提升业务核心竞争力，进而进军超高层建筑、轨交、路桥、地下空间等高端市场。（3）打造产业联动优势。对于企业内部的产业联动，应不断优化联动机制，以联动发展促进产业的健康发展。如出台相应的管理办法，建立联动平台，规范各方权责，通过经营联动、商务联动、技术联动和生产联动等方式，提升产业综合竞争力，发挥协同优势，以产业链各环节合作、共赢来实现整体利益最大化。4.2强化科技引领，推进创新驱动。（1）形成技术创新体系。首先要确保企业的科技创新活动围绕国家重大战略意图和经济社会发展现实需求展开，保障高质量科技创新供给；其次要增强创新策划能力，不断催生科创新发现、产业新方向、技术新发明；最后要主动布局和融入市场创新网络，积极参与技术含量高的重大工程，提升行业内的影响力、贡献度和话语权。（2）打造技术创新制高点。企业内部要形成鼓励成功、包容失败的科创氛围，突出技术含量高的前瞻性、应用性研发项目，做好科技计划的顶层设计、总体部署和贯通管理，创出一批有企业特色和自主知识产权的专利、工法及技术标准，做到人无我有、人有我优，占领技术制高点，形成引领行业发展的核心能力。（3）注重技术成果的转化。要把握工业化建造、智慧建造、绿色建造等科技创新发展新趋势，打造创新资源集聚的“强磁场”，将有限的创新资源配置到最能发挥作用、效率最高的方向和领域，实现在关键领域的自主技术突破，并对新材料、新技术、新设备、新工艺等技术成果加大推广运用力度，尽快转化为市场份额和经济效益，转化为现实的生产力，从而保持科技创新的不竭动力。4.3深化经济管理，抓好过程管控。（1）增强经济管理意识。经济管理工作为现代企业重要的工作，企业的每一个工作环节都与经济管理工作息息相关。所以要树立中心意识，把经济效益提高到企业中心工作层面上来；也要增强全面意识，把经济管理工作全面化；要建立全过程意识，落实好各个工作环节、各个岗位的经济职责。（2）抓好关键基础环节。扎实基础管理是前提，主要扎实基于量和价的体系性基础管理能力。加强管理协同是关键，可在公司层面推动“商务、法务、财务”的协同，在项目层面推动“商务、生产、技术”的协同。优化经济责任考核是保证，可围绕项目经济考核机制的效率、覆盖面和执行力度等角度，提高经济考核的科学性和有效性。（3）探索承发包新模式。从分类管控角度出发，根据承发包模式，探索不同侧重点的管控模式。从项目运作角度出发，把特定项目作为“试验田”（如通过有重大意义的项目，有充满活力管理团队的项目等），来探索项目全过程管理中的新思路、新方法。4.4加强人才建设，提升队伍素质。（1）引进成熟人才。既要丰富引进方式，在一些特定项目上，采用弹性政策，以项目为周期，以较优惠的激励条件，从市场引进优秀的项目经理，也要加大引进力度，建立社会成熟人才引进与培养的办法，从对象、条件、程序、方式、待遇、考核、培养等方面，进一步建立“指引性”规章制度。（2）提升员工能力。注重知识管理，在加强传统带教的同时，进一步对“标准做法”和“成功经验”实现知识积累、知识共享、知识创新，形成全面实用的知识结构体系；注重职业生涯引导，公司各层级负责人都要负起引导员工职业生涯发展的责任，引导员工能够自我学习、自我增值。员工实现自我增值，就意味着公司能够实现整体的发展和跨越[4]。4.5注重文化建设，促进和谐发展。（1）构建核心理念。核心理念体系是企业文化的精髓，是推动企业做强做优、科学发展的内在动力。构建企业核心理念体系，形成企业共同愿景和共同追求，是实施企业文化发展战略的首要任务。如上海建工以“和谐为本，追求卓越”核心的文化理念，既符合企业发展要求，又代表了广大职工的心愿。（2）实施文化融合。作为施工企业，要注重推进企业文化与当地文化的融合，主动寻求突破之路，积极融入当地文化之中。要转变传统的竞争观念，进一步树立优势互补、合作共赢的价值理念，坚持相互尊重、求同存异、兼容并蓄、循序渐进的原则，力争求得联合互补、共同发展，从而不断增强企业的影响力和渗透力。（3）履行社会责任。通过注重环境保护与经济发展的协调共赢、坚持技术创新和管理创新、参与各类社会志愿服务活动、支持社区建设、开展各类共建联建和结对帮扶等一系列工作，积极履行企业社会责任，有利于树立企业良好形象并获得市场尊敬。

5结语

随着我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，建筑业正由劳动力密集型竞争逐步向资金密集型、高技术型竞争过渡，建筑市场将会出现大者越大、强者越强的竞争格局。专业建筑企业应结合自身的优势进行准确定位，挖掘和发展自身擅长的业务领域，在条件具备的前提下实施总承包经营战略转型。这些不失为一条实现长足发展的可行路径。

参考文献：

[1]毛向党，高伟轩，杨波.论国有建筑施工企业改革转型之路[J].工程技术（文摘版），2017，12（3）：301-305.

[2]中华人民共和国国家统计局.第四次全国经济普查系列报告之十[OL].

[3]张慧颖，鱼国盛.以道斯矩阵和安索夫矩阵剖析常州三院经营战略[J].中国继续医学教育，2019，11（34）：99-101.

国有施工企业范文篇5

关键词：国有建筑施工企业；成本管理；现状；对策研究

在保障施工质量与安全的前提下，如何使经济效益最大化是我国国有建筑施工企业发展的重点与核心，有效的管理和控制成本可以使企业的经济效益得到显著提高。但是在国有建筑施工企业成本管理的过程中，还是存在很多的问题，积极、有效的应对在成本管理时出现的问题，才能使国有建筑施工企业的发展更上一层楼。

一、建筑施工成本管理的基本内涵

国有建筑施工企业在项目施工的过程中，对发生的所有成本和费用进行有组织的计划、控制、科学的管理、系统的预测、准确的分析与计算以及客观的考核与评价的管理方式，就是建筑施工企业成本管理的工作内容。为了加强国有建筑施工企业成本的管理，应该在保障安全、质量的前提下，缩小经济成本的消耗，全面的提高施工人员的成本节约意识。

二、国有建筑施工企业成本管理现状及存在的问题

（一）成本管理意识薄弱。近年来，我国建筑行业发展的不断提高，带动了国有建筑施工企业的快速发展。在国有施工企业发展的过程中，管理人员应该考虑所有成本管理活动的经济效益，在建筑工程施工时，比较重视成本控制的最终目标和最终效益。在建筑工程项目进行施工之前，缺乏相应的成本预算工作，或者在进行成本预算的过程中，只注重形式，使企业在施工时，实际施工进度和成本预算不符，造成施工企业经济成本不必要的浪费。在施工过程中，施工材料领用不限量，不登记，不核算，缺乏规范性管理。还有一些施工企业在日常工作的过程中，部门之间缺乏有效的沟通，将成本管理归纳为财务工作，严重缺乏成本管理意识，没有进行合理的规划，缺乏规范、有效的制度，这种成本管理方式非常不利于施工企业的发展。（二）尚未形成完善的责权利相结合的成本管理体系。不完善的责权利必然导致成本控制的不健全，在施工的过程中，员工认为成本控制只是项目经理一人的事，导致员工缺乏成本管理的积极性，主动性，甚至于出现责任不明确以及推诿扯皮现象。在成本管理体系中，项目经理具有承包兑现的权利，需要对上级公司负责，权利最大；项目部门的技术部主管、物资部主管或者其他管理人员有限定的责任和权利。国有建筑施工企业在运营的过程中，管理体制存在很多问题，缺乏完善性，导致在出现问题后没有办法追究责任人的相关责任。例如：某一个国有建筑施工企业在建筑项目施工的过程中，由于质量不合格导致返工，直接影响该国有建筑施工企业的经济效益，但是由于该国有建筑施工企业的职责分工不明确，就不能明确的追究相关责任人的责任，责任人免于承担应有的惩罚，给企业造成巨大的经济损失。不完善的管理制度会导致员工在工作过程中缺乏积极主动性，工作做不好也不用承担相应的责任，在出现问题时，工作人员只会互相推脱，造成出现问题时没有人承担，当相关工作人员在工作的过程中，表现出色，项目的奖赏也无法落实到个人。（三）项目成本奖惩制度不健全、不科学，执行力不强。在建筑施工项目竣工后，由于各种各样的原因，使建筑施工项目决算滞后，不能及时的清算出各种费用，对历史遗留的问题存在权责不清晰的问题，增加了员工的绩效考核的难度。绩效考核工作的不及时，就会导致项目在完工不能对员工进行奖励，严重影响员工的工作积极性。公司的各种制度过于形式化，在执行的过程中，直接影响到领导层工作的创造力和积极性。在进行项目考核的过程中，员工之间只注重奖励，惩罚力度不够，只要项目盈利了就皆大欢喜，当项目出现了经济亏损，大家不断地寻找客观原因，直接影响到相关管理人员工作的积极性，非常不利于成本管理工作。（四）成本管理方式和方法滞后。国有建筑施工企业在发展的过程中，依然存在很多问题。在进行成本管理工作的过程中，成本计划的方法还处于滞后的状态，严重缺乏编制基础，在编制成本计划时，只是粗略的进行成本计划编制。工作人员对成本管理没有充分的了解，对于成本管理和成本控制工作一般都是在施工的时候进行，处于被动状态，经常会将成本各项指标和实际数值进行对比，当实际与计划指标发生严重的差异后，才去分析原因。这种成本管理工作的方式，不能对产生误差的情况进行预防和规避，更加不能事先控制建筑施工的成本。（五）缺乏风险防范意识和竞争机制。在传统计价模式下的成本管理是预算成本管理，是以政府建设行政主管部门工程预算定额为主要计价依据来核算，国有建筑施工企业成本价格反映实际市场价格，市场价格出现较大波动时缺乏风险防范意识和竞争机制。

三、国有建筑施工企业成本管理对策

（一）加强风险预估意识。国有建筑施工企业的管理人员要承担价格风险，所以企业必须加强成本管理，制定成本管理措施，尽快形成自己的企业定额。清单报价体现的是企业的整体管理水平，其中分部分项反映出施工企业的实际消耗成本。应对清单环境，加强施工项目的成本管理，这也是国有建筑施工企业提高经济效益的必然之路。（二）采用先进的软件网络化管理。采用先进的管理软件，建立有效的制度体系，将企业制度嵌入信息管理软件中，既便于发现管理问题，也有利于提高管理效率和效果。根据个人登录权限设置能更好地明确个人的责任，实现成本的过程化管理。信息系统在项目施工过程中通过合同管理，制度管理模式加强对材料采购成本、外包劳务费、设备租赁费等主要施工成本的控制，事后还可以对实际成本和成本计划进行对比分析，为下一个成本周期提供数据参考，有助于提高企业的决策速度。（三）完善健全项目成本控制体系。完善分包队伍的选聘工作，在选择分包队伍的过程中，由工程管理部门结合其他部门进行公开招聘工作，完善分包合同和利益条款。加强供应商的管理，完善物资采购，通过招投标方式选择符合条件的供应商，物资管理部门统一采购标准，设置采购金额。由合约部和项目部的相关工作人员，根据施工进度、现场认购、业主要求、竣工决算报告等资料办理结算项目款项，完善项目结算管理。完善项目成本结算流程和手续，要求相关的劳务费用在结算时要有现场业务量的确认记录，现场业务量的数据必须与设计数量比对，当现场业务量的数据与设计数量出现差异时必须上报上级主管部门。检查部门相关工作人员应该保障现场业务量的准确性，对其进行不定期的抽查工作，并及时搜集整理实际工程量超过设计量的基础材料，便于进一步分析成本以及与业主进行谈判调价索赔事宜。材料领用消耗严格按照规定的工作流程操作，发现相关管理人员节约材料时，及时予以表彰奖励，发现材料使用超额时，及时的分析材料使用超额的原因，并且采取有效的措施避免材料的浪费。加大施工过程成本控制力度，项目间接费用可以采用部门定额制度，防止不必要的成本浪费。（四）完善修订成本管理制度。建立完善的内部会计控制制度，从制度上解决国有建筑施工企业的风险和管理问题，对管理人员和施工人员区分管理，定期对管理人员进行培训工作；把施工人员安排到劳务公司，在施工的过程中进行实时聘用或者劳务公司委派制，并且建立一套科学、合理的绩效管理薪酬体系；应该建立一套完善的物资和设备管理体系，并且在实际工作时保障这些管理制度能够贯彻的执行。（五）成本教育全员化、常态化，提高员工成本意识。项目成本关系到国有建筑施工企业的采购、生产、管理和技术，是一项系统性工作。在国有建筑施工企业日常工作的过程中，加强企业文化建设，调动员工节约成本的积极性和主动性。应该通过各种方法提高员工的节约意识，定期对员工进行培训，通过职业教育和道德教育，使员工意识到成本节约的重要性，从而提高国有建筑施工企业的成本管理水平。

四、结语

在成本管理进行的过程中，应该重视经济效益和社会效益，依靠全体员工，要求每一位员工都参与成本管理工作，强化项目成本控制，加大效益分配，提高国有建筑施工企业成本管理的水平，使国有建筑施工企业的发展不断提高。

参考文献

［1］郝鉴梁.建筑施工企业成本管理中存在的问题及对策［J］.国际商务财会,2010（12）.

国有施工企业范文篇6

1.企业简介

X国有路桥施工企业始建于1954年，现有员工4672名，有职称工程技术人员2300名。企业注册资本3.1亿元，总资产为58.6628亿元，净资产6.2763亿元。2001年获建设部首批授予的“公路工程施工总承包特级资质”的企业，同时拥有房建总承包一级、隧道施工专业承包一级、市政工程总承包二级，一类、二类甲、二类乙养护和起重设备安装专业二级等资质，形成了宝塔形资质结构。

2.X国有路桥施工企业财务管理存在的问题分析

（1）财务管理观念淡薄，财务管理职能削弱

过分注重项目部的财务管理模式，造成了X国有路桥施工企业项目部的会计工作，更多的侧重会计核算职能，严重的忽视了财务管理工作。虽然在企业内部实现了会计核算制度统一，但是各个项目部单独设立账套，一些业务仍依赖于项目部财务人员素质的高低。同时项目部财务人员对核算制度的具体操作流程、核算规范的理解可能也会产生差异，导致各个项目部基础会计工作的质量尚且参差不齐。

（2）资金管理效率低下，周转资金严重不足

传统财务管理模式之下，项目部作为财务管理的抓手和轴心，造成施工企业财务管理呈现出点多线长的管理现状。而总部在资金管理方面一直处于主导性位置，项目部所需资金，需集中到各自所属的二级（分）子企业，再由其上报总部。经过层层审批，方能将资金调配至各二级（分）子企业，再下拨到项目部。就造成了总部对接多个需求单位，加之整个财务管理链条较长，效率较低，造成了X国有路桥施工企业资金分散的情况。极大的削弱了企业在资金筹集、调配和使用方面的效率。

（3）项目成本控制力低下，企业效益难以保证

X国有路桥施工企业的财务管理模式针对项目部成本控制方面的措施，较为简化，仍然存在着，按传统施工经营经验进行成本控制的不科学现象。同时，依靠传统经验成本降低率编制的成本执行计划，就会造成对施工现场机械、物资、劳务等材料、施工条件、工期要求的重视程度不够，导致材料成本核算、施工设计变更、变更索赔等方面存在极大的隐患。因此，由于缺乏健全的成本控制体系，项目成本控制力低下，项目的实际经营效益难以保证，最终导致企业的效益更难以得到有效保证。

二、X国有路桥施工企业财务管理的改革实践

本文对于X国有路桥施工企业财务区域化管理模式改进：首先，将X企业财会部领导的财务区域中心细分成财务核算中心和财务管理中心，分别立足于传统财务核算和新型财务管理决策机制，对施工项目从不同方面进行全面的管理。其次，针对X企业不断开展的新型施工项目，将其管理与传统项目的管理进行分离。在X企业财会部之外成立专门管理新型施工项目的建设管理分企业（事业部）。最后，经过对X企业实施的财务区域管理模式进行了创新性改进，有利于X企业在财务管理方面进行更加有效的专项管理，通过对传统施工项目和新型施工项目管理的分离。首先：可以构建全新的财务人员序列，而且在序列内部有各有分工，各有侧重，有利于财务人员队伍数量、业务能力的建设；其次，将传统施工项目和新型施工项目进行差异化管理，可以针对不同的施工项目特征进行专项管控，结合财务区域中心的完整只能配置，结合基础会计核算以及财务分析、管理职能的发挥。最终实现X企业愈加全面、准确的实现对资金、成本、利润的控制和监管，提高了X企业财务管理的能力。

三、X国有路桥施工企业财务管理体系的完善

1.财务区域中心工作流程的完善

在财务集中管理的要求下，财务区域中心调整现有会计核算和管理流程，使会计核算和管理工作由项目到中心集中。财务区域中心的流程制度体系分为业务处理流程、岗位操作规范和管理制度三大类，并体现在多个方面。针对财务区域中心的重点和薄弱环节，应加强对资金、预算、责任成本和信息共享的管理。

2.实施财务区域化管理的保障措施

（1）企业管理层的高度重视为前提

任何一家企业进行财务区域化管理模式改革，必然会涉及到对企业原有管理架构、组织层级的改变，并涉及一系列的人员配置等内容。在将原有垂直化财务管理模式进行扁平化改革时，原有的二级（分）子公司的地位会有所下降，而财务区域中心的管理地位和管理权限会有所上升。如何落实财务区域中心的权力，是决定财务区域化管理改革成功与否的关键。

（2）严格规范制度建设是基础

施工企业必须重新在财务区域中心的层面，建立规范的会计制度、内控制度以及财务管理政策等方面的基本制度。并结合资金管理、成本控制、资金预算、风险防范为核心，建立会计核算、成本控制、预算方案、报表编制、财务核算等一系列严格的财务制度。

四、结束语

国有施工企业范文篇7

关键词：固定资产；资产管理；海外施工企业；信息技术

近年来，随着国有施工企业“走出去”步伐的不断加快，海外资产在国有施工企业总资产的比重也在逐年加大。这些资产分散于世界各地且流动频繁，资产面临的各类风险极大，加强海外资产管理，探索一套适应海外资产管理的制度和办法显得尤为迫切。

一、国有施工企业海外资产管理现状及存在的风险

国有施工企业海外资产一般以项目为单位，分布在世界各个国家和地区。这些施工设备普遍具有价值高、品种多、数量大、使用周期长等特点，同时因项目施工地点非固定，施工队伍具有高度流动性，同一设备可能会在不同的项目、不同的使用者之间频繁变动，这就造成了资产核查困难，加大了资产管理难度。而国有施工企业现有的海外资产管理模式大体是总部、分公司、项目部三级分层管理，总部主要负责资产投资计划审批，分公司负责资产采购、验收、调拨，项目部负责资产使用和日常保管。在职责和重心上一般都在分公司处，分公司下设设备管理中心，配备了雄厚力量，而与之对应的是现场的薄弱管理，一个项目往往只设一个设备管理人员，大多还为兼职，除了资产管理外还担任着其他岗位工作，项目资产人员普遍没有经过系统管理培训，纯粹凭借自身素质和能力。这就造成管理与实际的脱节，在资产分布最多、最广的海外项目，最需要管理的地方，力量最为薄弱，项目执行中资产使用不登记、资产调动没有交接手续、设备随意停放、闲置、废弃等现象随处可见。国有施工企业在海外是以执行项目为目的，对项目的考核主要以项目完成情况、项目经营效益为主，资产考核比重很小或基本没有，从而使得项目资产管理很容易被忽视。除了每年的财务硬性资产清查盘点外，其余日常管理几乎无从谈起，资产管理人员缺乏话语权、资产管理岗位不受重视、资产管理工作推动乏力等在项目中成为常态，这些都给资产管理埋下了废旧、损毁、丢失等隐患。由于海外项目远离总部机关，缺乏必要的监督、检查和审计，海外项目资产清查多流于形式，清查不认真对待，出现问题选择瞒报蒙混过关。企业总部仅能以境外项目的财务报告和报表上的数字来判断了解其资产状况，这样得出的结果往往与实际相差很大，资产管理存在漏洞、隐患得不到及时反映解决，日积月累最后就可能演变成为重大国有资产流失事件。除此之外，企业海外资产使用效率问题也越来越受关注，项目前期购置大量资产、施工现场总有资产闲置、项目后期资产堆积不处理，资产报废率高、资产周转缓慢等现象极为常见，严重影响了企业海外运营和盈利能力，制约着企业核心竞争力提升。

二、海外项目资产管理改进思路及重点

管理和监督境外资产是目前中国企业“走出去”面临的共同问题，无论理论还是实践都尚在探索阶段，没有可以借鉴的成功经验和模式，只能依靠企业管理层、境外机构、各级管理人员在实践中不断总结摸索。根据近年海外项目工作经历及经验，建议海外项目资产管理重心应放在以下几方面。1.强化海外资产管理，真正摸清家底。信息失真是目前国有施工企业海外资产管理的最大问题，无法掌握资产真实状况，资产后续管理、资源优化配置、资产的保值增值就无从谈起。因此，海外资产管理的改进首先要从强化资产开始。强化资产管理，需要加强境外资产管理的力量，增加人财物的投入。资产管理人员少、业务不专是管理长期薄弱的很大原因，在总部—分公司—项目三层管理体系中，总部和分公司这两层尤其是分公司层面力量雄厚，其管理完全可以延伸到海外项目，通过培训、派遣人员等形式参与到海外资产管理，做到设备到哪里，人员就到哪里，把管理力量充实到海外项目中去。强化资产管理要给予管理人员足够支持，明确其职能权限，要做到专岗专职，减少频繁流动，设立单独考核体系，制定科学的奖惩制度，充分调动发挥其积极性、主动性。资产人员在现场要重视建立健全规范的资产管理制度，正确履行职责，将资产的日常管理、内部控制、风险防范和过程监督在项目落到实处。对于大型、价值贵重、机械流动设备等还要落实到个人，建立起谁用谁管的责任制，切实做到层层负责，物物有人管，提高施工人员对机械设备保管的责任心。通过组织各种检查、评比、竞赛活动将资产的清查盘点融入项目日常工作中，做到对项目资产情况掌握到如数家珍、娓娓道来的地步。2.重视保养维护，科学调配，提升资产使用效率。海外施工企业的设备使用环境恶劣，大部分是露天、高温、高盐碱、多沙尘条件下作业，设备元器件老化频繁，维修量极大，因为受地域条件限制，海外维修水平参差不齐，一旦受损严重往往得不到及时保养维护，只能停放现场，时间久就会变成闲置资产、不良资产。担心设备使用中出现不确定性，是海外项目超配囤积资产的很大因素，这无形中增加了项目运营成本，降低了企业资产设备使用效率。因此，重视海外资产的保养维护格外重要，除了在现场要执行严格的设备强制保养维护制度外，施工企业总部还应该建立研究海外资产的维修应急机制，比如在部分区域内建维修中心、成立海外资产维修应急队伍、与厂家、国际大型设备维修公司签订合作协议等，彻底解决项目对设备养护问题的焦虑，促进项目合理配置、占用设备资源。项目资产管理还要重点关注设备停用、闲置情况，及时记录和评估，对不用、多余资产设备，要优先考虑企业做内部调拨，做到物尽其用，减少资源设备占用。对无内部项目可调拨资产，可选择对外长租、短租、换租等多种模式，减少资产设备闲置现象。在企业总部层面，要为项目树立正确的资产使用的价值观念，倡导项目对资产做保值增值。多方寻找积累资源为项目所用，整合海外不同地区、项目资产资源和需求计划，帮助项目做好资产的科学配置，提升资产的使用效率。3.关注项目结束后资产去向，建立灵活的资产处置退出机制。施工企业海外项目结束后经常会有资产滞留现场，这些资产既没有项目可调拨，运回国又不经济，或无法出关只能永久在该国使用，这些资产最好的出路就是及时处置，一方面可回笼资金，另一方面也减少了管理成本，降低了长期停放造成的闲置、贬值和流失风险。而目前很多国企在海外资产处置上态度并不明确，也没有相应的制度和规范，导致有的海外项目私下处置造成国有资产流失，有的项目又畏手畏脚，干脆资产停放现场待折旧提满后作为不良资产进行报废处理。企业应该考虑海外不同国家、不同政策等特殊性，允许和提倡资产的提前处置，建立灵活的海外资产处置机制，通过规范程序、建立处置渠道等对项目进行正确引导，帮助项目解决后期资产的沉淀、处理问题。过去国企为人所诟病的一大问题就是资产庞大且冗余，在推进海外战略过程中，只有勇于创新，积极探索资产进入和退出的有效途径和方法，才能摆脱固有包袱，轻装上阵，国有施工企业的海外事业才会发展得更快更好。

三、借助信息技术发展，提高海外资产管理水平

随着计算机、通信等技术的日益发展和融合，以及互联网的普及应用，世界已经迈入网络信息化的时代。信息技术的发展，为企业海外资产管理创造了新的机遇和条件，海外资产的远程监控、管理已成为现实。施工企业应趁机借助技术发展的潮流，推进海外资产管理的全面升级。1.运用条码技术，实现资产信息采集的高效、准确。条码技术即自动识别技术，具有制作简单、可靠准确、信息采集速度快、采集信息量大等优点。将条码技术运用到企业海外资产管理中，将极大提升管理效率和效果。过去依靠固定资产卡片、靠手工登记，既费时费力又容易出错，为设备配备条码技术后只需要扫描，所有信息都能立即读取，资产的登记、交接、盘点、清理将从原来的烦琐冗余变得高效简洁。同时还可通过条码技术对资产进行全球定位，将海外资产流动、动态分布、使用情况全部纳入企业视线范围，实现资产的全球监控。条码技术也让企业分析资产使用效率成为可能，通过读取查询资产开关时间、工作地点、工时、修理等记录，每台资产的实际使用情况将完整呈现在管理者面前。2.建设资产管理信息化平台，实现资产管理智能化。网络信息化技术以智能计算机作为数字信息采集和处理的节点，以网络作为连接手段，实现了信息广域、快速的互联互通。未来的企业海外资产管理，一定会打破项目、国家、区域限制，将海外所有项目资产共置同平台之下，各个项目通过平台数据，查询获取所需数据，快速实现内部设备资源的调配流转。企业总部也可借助资产信息化平台实现资产的集成、实时、系统管理，通过平台对海外资产实现统计、数据分析、监督预警、科学决策，从而有效实现对资源的整合、调度，形成资产的最优配置，使资产管理更加科学、规范、透明。3.打造资源共享平台，实现资产管理国际化。共享经济是未来经济发展的趋势，施工企业海外发展，仅仅依靠自身力量很难实现资源的全球布局，寻求全球合作，实现资源共享，才能真正实现资产管理的市场化、国际化。在国家“一带一路”倡议号召下，越来越多中国企业尤其是建筑施工企业走出国门，这些企业所涉足的区域和海外市场分布基本相似，企业和企业之间完全可以建立起资产共享渠道，在不同国家、地区甚至全球分享资产资源。海外施工企业还可以同时利用自身设备数量优势，寻求与当地有实力有信誉的分包商、设备供应商建立起战略合作关系，双方共享、共租设备，或互相利用对方平台去购置、处置资产，让企业真正融入到当地经营环境中去。另外，近年来资产融资租赁公司在国内外业务开展得如火如荼，资产租赁公司有自身的购置、处置渠道，有专业的设备管理人员和体系，商务运作能力、应对风险能力强，正好可以与施工企业实现优势互补。

四、完善制度建设，打造海外资产管理长效机制

海外资产管理的薄弱，归根结底还是在于企业海外资产管理制度不完善，体系不健全。任何好的管理办法如果得不到贯彻执行，没有制度做保障，也很难有实际效果。海外资产管理制度和体系建设应是施工企业的一项长期重点工作，只有不断摸索，查漏补缺，才能真正建立起一套有效管理、监督、防控的体系。1.企业要有明确的海外资产管理责任制度。过去海外资产管理流于形式主要在于并未强调项目的资产管理职能，对项目的考核主要以经营指标为主，弱化了对资产的管理考核，导致项目占用资产成本很低，资产管理得不到重视。未来应该加重对项目的资产管理考核，设置综合、全面的资产考核指标，既要有保管、资产完好率的指标，又要有资产利用、周转、产出方面的指标，督促项目关注资产管理。明确每一层级的管理职责，尤其要强调项目经理的责任，促使项目经理在人财物上加大投入、对资产管理工作给予支持。2.要有严格的资产责任追究制度。通过责任追究、宣传典型案例，在员工中形成心理震慑，在思想上自觉遵守企业的相关资产管理制度。3.要建立海外资产的巡视和审计制度。海外不能因为地域因素而成为资产管理监控的盲区，总部资产管理部门、审计监察部门要将海外资产作为重点监视对象，将海外资产抽查、巡视、审计予以制度化、常态化，及早介入，不断发现问题、总结经验，以筑牢海外资产监控的铜墙铁壁。

资产管理是海外施工企业一项基础管理工作，需要管理者高度重视。相信，企业只要紧紧围绕设备设备管理安全、设备运转高效、设备使用国际化等方面不断创新、不断完善，借助科技发展的力量，一定可以使海外资产管理水平得到稳步提高，从而推动企业海外业务的健康、持续发展。

参考文献：

[1]廉江.浅谈国有工程企业海外设备资产管理[J].企业文化，2013，(10).

[2]徐秀玲.国有大型施工企业固定资产的管理[J].中国经贸，2014，(1).

[3]李保民.央企境外资产监管亟待加强[J].中国石油企业，2015，(9).

国有施工企业范文篇8

关键词：国有建筑施工企业；人才流失；原因；对策

本企业隶属于中国铁建下属的三级子公司，主营业务为施工总承包，拥有铁路、公路、市政、房建等施工总承包资质和桥梁、隧道等多项专业施工承包资质的大型国有建筑施工企业。现有员工1000余人，其中各类专业技术人才460余人，占全员约46%。但近年来，由于历史原因和企业经营波动、阶段性任务不足等原因，企业发展不顺，人才流失日趋严重，人力资源管理陷入困境，给企业的健康发展带来了极为不利的影响。

一、人才流失现状阐述

据企业人力资源部年报数据(如图)显示，2014-2016年，企业共流失230人，流失率居高不下。其中，从工作年限来看，工作年限1-3年的人员为180人，占总流失人数的78.2%；从职务情况来看，主要集中在企业中层管理人员以下，共169人，占总流失人数的73.5%；从学历结构来看，流失人才中本科以上145人，占流失总人数的63.0%。从以上分析数据可以得知，有一定工作经验的，没有担任行政职务的高学历年轻人，是企业人才流失中的主体。

二、人才流失原因剖析

1.企业内部方面

第一，薪酬分配不合理，员工收入不高。企业内同层级岗位相比，分配不公现象也屡见不鲜，能者多疲劳，酬劳平均分，长此以往，能者便会心生不满，对待工作也会产生懈怠的心理。最终，这些能者离开企业也是在情理之中了。第二，企业人际关系复杂。在国有企业中选人用人一直存在复杂的关系网，在这样的工作环境中，很多有一定资历和能力的员工自觉机会渺茫，一旦机会成熟便会跳槽离开。第三，人力资源管理水平有限。人力资源管理不到位，也是人员流失的一个重要原因。第四，企业文化不浓厚。目前的企业文化建设，只是停留在表面上，并没有建立一套科学、有效、员工认同的体系，员工队伍凝聚不强，团队意识和集体荣誉感较差。

2.外部大环境

第一，建筑施工企业条件艰苦。建筑施工企业工作流动性大，环境相对艰苦，施工生产任务重、压力大。这一问题困扰着施工企业近几年招收的年轻技术人员，他们从小生活环境优越，遇挫折少，承受能力差，适应能力不强等共同特点。一旦受挫或者环境艰苦一点，马上就会离职。第二，现实矛盾突出。公司的中青年员工面临的却是婚恋、夫妻分居、子女教育、住房福利等等现实问题，而这些现实问题企业还没有什么好的解决办法。第三，人才流动的政策宽松。新《劳动合同法》颁布后，只要员工提前三十日以书面形式通知用人单位，就可以解除劳动合同，从而使企业在留住人才上失去了主动权。

三、解决人才流失的对策与思路

1.加强企业文化建设，营造良好的工作氛围，增强员工凝聚力。首先，树立“以人为本、尊重人才”的现代企业管理理念。要在思想高度上重视人才、尊重人才。从上至下建立一种公平、公正的选人、用人机制。打破原来固有的选人用人思维，给一些具有良好职业精神、有理想有抱负和强烈责任感的职工提供展现才华平台，形成人尽其才，才尽其用的良好氛围，充分发挥个人主观能动性，对表现优秀、业绩突出的优秀人才要适时调整和提升职位。其次，建立具有吸引力的激励制度。除了待遇激励外，事业激励和感情激励更为重要。入职1-3年的技术人员一般在经济方面的压力不是很大，企业要建立健全良好的培训机制，以提高员工的工作技能和业务素质，并给予足够的空间施展抱负以提高个人价值是最好的待遇，提高员工生活、工作环境、丰富业余文化生活让这些年轻技术人员有充分的归属感以此来挽留更多的技术人才。2.科学的制定薪酬管理办法。企业在制定薪酬和分配办法时必须结合市场工资水平，尽量规避“兼顾公平”，真正实行多劳多得。树立“人才就是生产力，智力就是价值”的理念，制定与现实相匹配的薪酬管理体系，薪酬分配做到向人才倾斜、向施工一线员工倾斜，并及时足额发放工资和缴纳社会保险，以解后顾之忧；完善评价考核机制、加大考评力度、严格兑现奖惩、真正的体现出绩效和奖金的合理性、公正性的激励作用。3.建立适合于自己企业的培训体系。培训是员工最好的福利，任何一个人都会渴望学到一些新知识、新技能。目前企业里新入职员工除了入职培训外，就是在项目部由老技术人员带，形式比较单一，基本上都是靠自己去在工作中摸索。公司应该要求各项目部定期开展技术业务学习，在全公司组织项目总工、技术骨干对新技术、新工艺、新材料、新设备进行探讨与交流，适当时还应组织项目总工和技术骨干走出去，去学习和借鉴别人的先进技术和管理理念，通过提供学习和交流的平台，使员工开阔眼界，提高技能，在学习和工作中展现自身的才华，从而提高员工的归属感和成就感，对企业和员工均是百利而无一害。4.要加强人力资源管理业务水平，充实人力资源管理队伍。人力资源管理在现代企业管理中处于核心地位，把人管好了，其他问题迎刃而解。要加强人力资源管理工作，就要严格落实制度，从制度层面规范对人的使用和管理，建立人力资源系统性的良好运行机制。此外，还得加强人力资源管理工作的业务学习，提高工作效率，理清工作思路，充实人力资源管理队伍，提高其业务管理水平；加强对项目领导的相关培训，使他们熟悉人力资源管理方面的制度、方法技巧。

综上所述，人力资源是企业持续发展的不竭动力，如何减少人才大量流失，关系着企业的生存和长远发展；同时这也是一项系统性的工程，涉及面广，需要企业领导和各部门共同努力来完成。在国有建筑施工企业的背景下，只有不断加强人本观念，切实落实推进各项用人制度，提升管理水平，企业从上至下都树立主人翁意识，把各项工作都当作自己的事、自己家里的事来对待、尽量消除国有企业背景下的各种遗风陋俗，打造风清气正的现代化企业环境，这样才可能有效的遏制人才的进一步流失，使企业获得持续而健康的发展。

作者:李晓红 单位:中铁二十五局集团第二工程有限公司

参考文献：

国有施工企业范文篇9

关键词：施工企业；海外项目；扁平化管理；管理层次

近年来，我国国有施工企业在国家政策的指引下，深耕海外工程建设市场，合同规模持续增长，业务领域不断拓宽。尤其是随着“一带一路”倡议的深入推进，为施工企业海外业务拓展带来了巨大战略机遇。在施工企业国际化进程中，传统项目管理模式的弊端逐步显露，项目扁平化管理模式更适应企业的发展。一些施工企业已开始积极推行扁平化管理并取得初步成效。探讨推行海外项目扁平化管理的必要性、优势和注意事项，对国有施工企业海外项目的管理具有重要意义。

一、施工企业推行扁平化管理的必要性

扁平化管理是指减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便企业快速地将决策传达至企业生产、施工的最前线，是为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。随着海外业务的不断拓展，中国企业承担的工程数量逐年增多，规模也越来越大。据统计，海外承包项目合同金额主要集中在0.15亿~1.5亿美元，而5亿美元以上特大合同约占10%。这就要求一个项目部不仅要管理一个特大型或大型项目，还要同时管理一个项目群，存在跨专业、跨工种、跨区域的问题。这样，项目管理的压力会增大，要求信息传送效率更高，以保障决策层的意图能够严格贯彻落实到操作层。目前，多数施工企业仍采用传统的“金字塔”组织模式，由国内总部、项目当地分（子）公司、EPC项目部、分包商、施工机组等层级构成。传统的管理模式以增加管理层级的方法来应对企业规模的扩展，导致指挥和反馈链条越来越长，结构臃肿，管理成本大大增加。传统管理模式有管理层级多、决策链长、组织效率低、沟通不畅、缺乏对外界变化的迅速反应等缺点，阻碍了企业发展，难以适应新形势下市场竞争和发展的需要。企业的管理模式应与其发展规模相匹配，在企业规模发展到一定程度后，采用扁平化管理，通过减少管理层、加大管理幅度、整合管理职能、精简管理人员、降低管理费用等措施，能够更迅速地应对市场反应，减少政策执行中效能的流失，降低企业管理成本。因此，在国际工程承包市场竞争日趋激烈的环境下，采取扁平化的项目管理模式势在必行。

二、扁平化管理给施工企业带来的优势

按照传统的管理模式运行海外大型以上施工项目，EPC项目部需要组建庞大的管理团队，而管理机构臃肿和信息不畅等弊端会阻障企业的进一步发展，使其在与国际知名承包企业和当地施工企业的竞争中处于劣势。而采用扁平化管理模式，将执行层合并到管理层的项目管理模式有着明显优势。（一）减少管理层级，提高管理效率。在传统的管理模式下，会出现决策层、管理层、执行层、分包商、分包商管理层、分包商执行层、工人七级管理模式。管理层级多，信息传递慢，某个环节出现问题，很容易造成信息流失，决策层的意图难以快速有效地落实到施工一线。通过取消分包商管理团队，执行层和管理层合并，变为决策层、管理层和操作层三级管理模式，EPC项目部直接参与生产管理，缩减信息传递环节，加快信息流转速度，保证了信息的时效性，大大提升了项目管理效率。（二）缩减管理人员，降低施工成本。EPC项目通过扁平化管理减少管理层次，压缩职能部门和机构，裁减人员，省去了分包商管理层，设计、采办和施工整体管理依附项目部，大大缩减了项目整体管理团队人员数量。以某海外工程项目部为例。按照传统管理模式，EPC项目管理人员总和=EPC项目部管理人员（35人）+设计管理人员（8人）+采购管理人员（8人）+施工管理人员（30人）+试运管理人员（8人），管理团队总数高达89人。按照扁平化管理模式，项目管理人员总和=EPC项目管理人员（35人）+设计管理人员（2人）+采购管理人员（1人）+施工管理人员（1人）+试运管理人员（0人），管理团队总人数仅39人。由此可见，通过扁平化管理模式，项目可省去50人的人工成本，达成到EPC项目部和分包商双赢的局面。（三）利于人才培养，缩短培养周期。随着管理幅度的扩大、管理人员的工作范围的增加，项目管理对管理人员的能力提出了更高的要求。既要懂技术，又要懂管理，承担着EPC项目部和分包商管理的双重角色，无形中督促管理人员加强自身学习，能够在短时间内获得快速成长。传统管理模式下，一名合格的管理人员需要基层工作经验，对一线施工的技术和流程有清晰的认识后，才能从事管理工作，跨入管理岗位后，要对管理理念重新学习，培养一位综合能力高的管理型人才需要较长时间。在扁平化管理模式下，EPC项目部管理人员直接安排生产，既要懂工序和施工方案，又要对管理流程和个人角色有清晰认识，进而实现技术、质量和进度的有机结合和协调发展。项目部可通过设置工作流程，建立服务器，使各部门明确自己的分工和工作内容，工作结束后将信息上传至服务器，保证信息第一时间反馈到其他部门和决策层。工作内容程序化和电子信息化有利于增强工程师对项目进展的宏观把控能力，同时对工序和施工方案了然于胸。因此，扁平化管理模式有利于培养出综合性管理人才，并缩短培养周期，这对于企业和个人发展都具有重要意义。（四）增加属地用工，提高市场竞争力。项目管理人员的减少可以提升属地用工的比例。在国际工程市场的竞争中，为了增加当地的就业率，项目所在地的政府通常把属地用工比例作为项目授权中的一项重要指标，因此，施工企业的属地化用工比例越高就越容易在竞争中胜出。维持与当地分包商良好的合作关系，通过合作逐渐培养当地技术工人，能为进一步拓展市场和合作奠定良好基础。增加属地用工，发挥出当地劳动力成本低的优势，减少国内动迁费用，同样能减少项目成本，在市场竞争中有着更大的优势。

三、对扁平化管理的实施建议

海外工程项目推行扁平化管理涉及体制、管理人员和结构的调整，触及中间管理层的切身利益，因此在由传统管理模式向扁平化管理模式的推进过程中，应该认真对待改革引发的矛盾和问题。（一）海外项目推行扁平化管理模式的条件。由于项目部属于临时组建的机构，项目召集人或者项目经理没有固定的工作区域，管理人员流动性较大，这对推行扁平化管理造成一定阻力，推行扁平化管理的施工企业需要具备以下三个条件：一是项目团队相对稳定。虽然在扁平化管理模式下，工作内容和工作流程被程序化和电子化，能够让新人更快地进入工作角色，但是管理层次少、管理幅度大的特点决定核心管理人员在项目执行过程中发生变动会产生比传统管理模式下更为严重的影响。二是项目具有持续性。实行扁平化管理的项目，要在完成当前施工任务的同时，坚持进一步开拓市场，保持项目的持续性，避免人才的流失。海外项目国际化用工和属地用工比例较高，发现和培养人才难度大，市场开发跟不上，势必会引起人才的严重流失，增加新项目实施扁平化管理的难度。三是注重培养和储备复合型人才，形成人才梯队。在管理人员减少的同时，要保证管理效率不下降，必然对管理者的素质和能力有更高要求。加大对员工培训的力度，培养出一批了解网络自动化，熟悉工序与技术，具有管理能力的人才，以满足扁平化管理跨度大、信息传递快的要求。（二）构建和完善项目内部的信息网络，实现工程项目信息化。构建和完善信息网络，既包括信息采集、文件传递、信息处理等基本工作流程，也包括进度计划、成本控制、设计管理、采办管理、合同管理、安全管理等具体工作内容。扁平化管理模式要求施工企业加强信息管理，借助信息技术，整合梳理工作流程，将传统模式下纵向控制的职能部门转变为侧重横向协作的团队模式，消除官僚色彩，实现以业主需求为驱动的组织运行模式。（三）加强属地员工的管理。属地员工的工作机会比较多，选择范围广，加上技术、管理理念和文化的差异，属地化用工管理面临较大考验。管理不善很容易出现较为严重的怠工以及人才流失等问题。分析总结属地员工的特点，制订切实可行的管理方案是海外工程项目的重要工作。在生活上，尊重当地风俗习惯，针对其传统节日，举行丰富多彩的活动，有助于促进属地关系和谐，增强属地员工的归属感；在工作中，按照一定比例将属地员工和中方员工进行分配，起到引导、督促和监督的作用，能够有效避免怠工现象，同时也有助于提升属地员工的操作技能。（四）注重文化建设，丰富员工业余生活。参与海外工程项目施工的管理人员远离家人，在扁平化工作模式下面临比较大的压力。注重海外员工的文化建设，丰富员工业余生活，有助于缓解压力，疏导情绪，使员工保持良好的工作状态。一是鼓励员工培养兴趣爱好，养成锻炼身体和作息规律的良好习惯；二是针对工作内容安排培训活动，提高工作技能，利于员工减少工作压力；三是加强党建工作，提升思想觉悟，突出企业文化，保证员工从思想上不脱轨，在精神上有归属感。

四、结语

国有施工企业具有施工技术高、执行能力强的明显优势，提升大型项目管理和项目组合管理的能力，走出组织官僚僵化的泥潭，具备更强的国际竞争力，是国有企业在海外工程中所追求的目标。推进扁平化管理模式是一个持续的过程，企业需要根据自身特点，以市场为导向，以发展目标为核心，结合内外环境，进行机构重塑，资源重组，创建出一个适合自身的信息通畅、决策灵活、管理高效、成本低廉的管理新模式。尽管扁平化管理模式目前还未得到广泛应用，但是扁平化管理模式是国有施工企业在海外工程中改进自身不足、强化竞争优势的有效手段之一。

参考文献：

[1]张桀.以扁平化提升管理水平[J].中国电力企业管理.2009（12）：51-53.

[2]郭崇强，陈明荣.跨越扁平化管理三道坎[J].施工企业管理，2017（8）：68-69.

[3]王术亮.浅析国有施工企业组织结构扁平化[J].今日科苑，2009（2）：29-30.

国有施工企业范文篇10

关键词：国有施工企业成本管理现状对策

一、国有施工企业成本管理的现状

1．导致国有施工企业成本管理意识淡薄的原因

（1）建筑市场不规范。突出表现在:工程招投标中的行政干预、地方保护、部门分割和行业垄断行为比较严重,虚假招标、暗箱操作、幕后交易等违法违纪现象屡见不鲜；工程立项审批不严,业主行为缺乏制约,导致压级压价、索要回扣、垫资施工和拖欠工程款等；行业主管部门在审批企业资质时把关不严，导致市场竞争主体良莠不齐;缺乏严格的市场准入制度,施工队伍发展失控,的供需关系失衡,导致恶性竞争的产生。（2）建筑产品价格改革滞后。长期以来,我国建筑业执行的是低价微利的价格政策和国家定价的计划价格制度,即定额取费制度,建筑产品的价格与价值严重背离。这种制度用固定的定额和取费比例去套瞬息万变的市场,既不能真实反映市场的供求情况,也难以真实显示企业的实际消耗和效率水平,使价值规律难以发挥作用,造成建筑产品价格严重扭曲,无法激励企业降低消耗,提高效率,挫伤了企业进行成本管理的积极性和主动性。（3）宏观成本管理体制不完善,监督弱化。一是成本管理法规、制度不健全,宏观成本控制、监督职能弱化,使企业的成本行为失去了约束。二是在财务会计制度中,把成本报表作为内部报表,不要求企业向政府有关部门报送,使国家对企业成本管理行为的调控失去了信息来源。三是在国家制定的企业经济效益考核和财务评价指标体系中,反映成本构成和成本水平的指标数量明显偏少;在国家有关部门对企业检查、评比、排名等活动中,侧重于利税指标,缺乏相关的成本指标。这样,从客观上助长了国有施工企业不重视成本指标、忽视成本管理的倾向。（4）在过去由国家直接管理企业成本所形成的外部压力消失后,观念转变慢,对市场经济体制下成本管理压力主要来自企业内部,成本管理是企业自主经营、自负盈亏的重要表现,成本竞争力的强弱是企业生存与发展的决定因素等缺乏足够的认识;受“成本无法再降低”思维定式的束缚,习惯于按传统观念想问题、办事情,忽视了企业的成本管理具有追求极限的基本特征;实行承包经营责任制后,只包实现利润和上交财政任务,而不问成本,企业为了完成承包任务,千方百计地抓利润,不遗余力地承揽施工任务、扩大生产规模,认为成本管理是难度大、奏效慢的苦差事,因而对成本管理重视不够。

2．成本管理内容片面

（1）仅仅注意施工过程的成本管理,而忽视经营全过程的成本管理。许多企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念,认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本,忽视投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。（2）只注意成本水平本身的高低,忽视成本效益水平的高低。许多企业由于受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观的影响,仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准,片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视整体成本效益水平的高低，影响了企业的信誉,为获取长期效益设置了障碍,又直接增加了企业的损失,有悖于降低成本的初衷。（3）只注重节约,忽视工程索赔的管理。“开源”与“节流”相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则。但国有施工企业在成本管理中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向,特别是对作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够。

3．成本管理作用弱化

（1）成本失控。主要表现在近年来国有施工企业的成本居高不下,效益不佳。其主要原因是企业内部成本管理责任制不健全,成本管理基础工作薄弱,成本管理人员素质较低,使成本管理工作长期停留在事后评价阶段,缺乏科学的事前预测和过程控制,一旦反映到会计账目上,已是既成事实。（2）成本信息失真。主要表现在企业会计核算所提供的成本数据不真实、不准确,主观臆断造成本的情况比较严重。成本信息失真,除了宏观成本管理体制不健全、监督不力等外部原因外,主要还是企业内部原因所致。例如,有些企业经营者为了完成承包经营目标,突出任期内的工作业绩,或为了偷逃税收,谋求不正当利益,要求财会人员根据领导意图任意编造虚假成本,把成本指标作为利润的“调节器”,使成本失去了客观真实性。另外,企业财会人员的法制观念淡薄、业务素质低,也是导致成本信息失真的一个重要原因。（3）成本补偿不足。足额的成本补偿是企业维持简单再生产的前提,也是扩大再生产的先决条件。在国有施工企业的成本补偿中“不足”与“过头”并存,但补偿不足是主要倾向。这里有现行财务制度规定的成本开支范围不尽合理、完善的原因,但主要原因是企业为了突出近期效益,短期行为严重,故意不提或少提折旧,该摊的费用不摊,该提的费用不提,或在核算利润时只转收入,不转或少转成本等,从而造成成本补偿不足。

4．成本管理方法和手段落后

（1）从成本管理方法来看,事前、事中和事后成本管理相互脱节。许多企业的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析,缺乏科学的事前成本预测和决策,缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外,由于成本管理人员素质较低,一些现代管理方法,如ABC分析法、价值工程、经济数学模型等在企业成本管理中的推广、运用很不普遍,也在一定程度上制约了成本管理的效果。（2）从成本管理手段来看,仍以手工操作为主,缺少现代化管理手段。主要表现在企业成本管理中的电算化程度偏低,网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段,计算机在成本管理中的巨大潜力尚未得到充分开发和有效利用。其主要原因一是企业在计算机技术的运用和成本管理人员操作能力的培训等方面投入不够,二是适用于工程成本管理的软件开发相对滞后,已开发的一些工程管理软件不够成熟,实用性较差。（3）成本管理机构不健全。从宏观来看,国家缺少一个专门机构,负责统一协调运用计划、价格、财政、税收、金融、审计等宏观调控手段,对企业成本进行宏观指导、控制和管理。从微观来看,尽管多数大、中型国有施工企业建立了成本管理组织,但其职能、工作目的、程序、手段、要求等并不明确,而且其主要任务是负责成本核算,对如何确定企业的成本经营目标,如何完善内部成本管理制度及成本管理的组织形式和方法等,往往无暇顾及。

二、强化国有施工企业成本管理的对策

1．强化全员成本管理意识,提高全员成本管理素质

国有施工企业的各级领导干部应提高思想认识。上至企业法人,下至项目经理、作业队长和班组长,都应解放思想,转变观念,打破传统思维定式的束缚,充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的,牢固树立起“抓效益必须抓成本”的观念,把抓成本管理作为长期战略任务。加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育,并通过建立适当的利益机制和约束机制,增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念,激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性,使得人人关心和支持成本管理工作,人人参与成本管理工作。还要加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训,提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心,成本管理素质全面提高,才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性,激发出有效的成本管理行为,并使之成为持久、自觉的行动。

2．完善成本管理组织和基础工作,建立健全成本管理责任制

首先，建立健全专职成本管理机构。即在企业财会部门内部设置成本管理科,负责统一协调供、产、销和人、财、物各方面有关成本的经济活动,制定企业内部成本管理制度,组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核,对企业的成本实施专业化的综合管理。其次，要完善成本管理的基础工作。重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度,制定先进合理的内部施工定额,并随着技术和管理水平的提高定期进行修订,建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度,完善计量检测设施,严格计量检验制度,使成本管理建立在科学的基础上。最后，建立健全成本管理责任制。横向落实各职能部门的成本管理责任,充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用,保证企业对施工项目的宏观控制；纵向落实成本管理责任层次,坚持“企业是利润中心,项目是成本中心”的原则,建立以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系。

3．丰富和完善成本管理的内容

（1）重视成本预测,做好投标报价工作。必须建立一个强有力的投标班子,其人员组成除了企业法人、三总师和预算人员外,还应吸收成本管理人员参加。在投标决策前就注入成本思考,根据招标工程的特点和工程所在地的市场供求情况以及本企业的技术水平、管理水平、职工素质等条件,在深入研究招标文件、设计图纸和踏勘施工现场的基础上,对招标工程的实际成本进行定性和定量预测,并注意采用一些行之有效的现代成本预测方法,提高预测结果的准确性。同时,应深入调查研究,充分估计中标后可能面临的风险和企业承担风险的能力,对业主的资信状况以及竞争对手的实力进行分析评估。（2）加强工程索赔的管理。工程索赔形成于施工的全过程、全方位,是承包商挽回成本损失的重要手段,是一项专业性很强的工作。首先,国有施工企业应成立专门的索赔机构,配备具有丰富的专业知识和施工经验、熟悉法律、掌握谈判技巧、应变能力强、综合素质高的专业人员;其次,树立法制观念,增强索赔意识,在招投标、签订合同和施工全过程中尽早预测,随时发现可能索赔和应索赔的因素。（3）重视工程质量,强化质量成本管理。从整体和长远来看,提高工程质量与降低工程成本是统一的。因此,国有施工企业首先应端正经营思想,贯彻“质量兴业”的方针,健全质量保证体系,强化全员质量意识,积极推行全面质量管理方法,规范质量管理工作；其次,加大科技进步与提高工程质量的结合力度,努力提高技术装备水平,积极推广运用新技术、新工艺、新材料、新设备,提高施工生产的技术含量；再次,强化质量成本管理,正确、及时地做好质量成本决策、核算、分析和考核工作,重点加强质量成本控制,坚持“预防为主”的原则,适当增加预防费用和检验费用,以减少或避免因工程质量不合格而造成的内部返工损失和外部索赔损失。（4）完善供应过程的成本管理。一是加强材料采购成本管理,将主要材料和大宗材料的采购权收归企业法人层次，实行集中采购，建立供应商档案和准入制度以及材料价格档案和价格评估体系，大力推广招投标采购方法，建立健全材料采购内控制度，杜绝盲目采购、重复采购和采购过程中的营私舞弊现象，降低材料采购成本；二是加强资金管理,合理确定实现资金成本的筹资方式和筹资结构,加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金周转。同时，强化监督约束机制，杜绝乱借、乱用资金的现象，保证施工生产所需资金不受影响。

4．以项目管理为重点,推行目标成本管理

项目是施工企业专业管理和基础管理的立足点,是物质流和信息流的交汇点,是创造效益的源头。因此,国有施工企业应把成本管理的重点放在项目上。

（1）完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的人,是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法,取代企业与项目签订的“工程项目承包合同”,变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系,维护企业的整体利益和“企业是利润中心,项目是成本中心”的地位,消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象,防止项目成本失控和企业效益流失。（2）做好目标成本的制定和分解落实工作。制定先进、可行的目标成本是推行目标成本管理的关键。项目中标后，企业应及时组建项目经理部,由企业法人会同“三总师”组织技术、投标、财会等部门的人员和项目经理,根据中标项目的合同价格、项目技术含量的高低和难易程度以及外部条件,在充分考虑拟采取的技术和管理措施的基础上,正确预测目标利润,合理确定上缴费指标,采用倒推法制定项目的目标成本。（3）加强目标成本控制。一方面,项目经理部应根据工程特点和工程建设的不同阶段,制定先进可行、经济合理的施工方案,完善项目成本核算制度,按企业界定的成本核算范围、内容和程序,建立目标成本控制信息反馈制度和监督机制,把住人工、材料、机械、费用、进度五大控制关口,及时将实际成本脱离目标成本的信息反馈到各责任单位,以便采取有效措施,保证成本目标的实现。另一方面,企业应加强对项目执行全过程的成本监控,推行项目财会人员委派制，经常组织财务检查,加大审计监督工作力度,防止项目成本失控和成本信息失真。（4）实行严格的成本考核制度。成本考核严格与否,直接关系到目标成本管理的成效。因此，必须建立严格的企业，项目经理部→作业队→(或项目内部各职能部门)→施工班组→个人的目标成本考核制度→定期进行考核,做到奖罚分明。

5．加强宏观管理,改善国有施工企业成本管理的外部环境

完善宏观成本调控体系,强化成本监督。首先,国家应建立宏观成本管理的专门机构,负责制定和颁布成本管理的法规制度,统一运用计划、市场、财政、税收、金融、价格等经济调控手段,对企业的成本管理实施有效的宏观调控；其次,完善宏观成本管理法规,尽快制定与社会主义市场经济体制相适应的《成本法》,从法律上规范企业成本管理的范畴和主要内容,规范成本构成和形成机制,用法律来规范和约束企业的成本管理行为及其结果;再次,财政部应尽快出台行业会计核算办法,完善企业会计制度,规范企业的成本核算,明确国有企业应向政府有关部门报送成本报表,并适当增加成本指标在企业经济效益考核和财务评价指标体系中的比重；最后,加快推行和不断完善财会人员委派制,并加强财政、税收、审计等部门对企业成本管理的政府监督和注册会计师的社会监督,加大对会计造假的打击力度,遏制成本信息失真的现象。

参考文献

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