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国有建筑范文10篇

时间：2023-04-01 18:51:51

国有建筑

国有建筑范文篇1

[论文摘要]建筑业是国民经济的支柱产业,也是竞争性行业。大力发展非国有建筑经济是我国建筑业发展的必然趋势，符合发达工业化国家建筑业发展的规律。

建筑业是国民经济的支柱产业,也是竞争性行业。目前，以国有为主导,以公有为主体,多种所有制经济共同发展的格局已逐步形成。从搞活全行业出发,应在不断增强国有建筑经济控制力的前提下,大力发展非国有建筑经济。非国有建筑经济是指:纯粹私营经济+国有或集体经济中属于私营经济的成份+名为国有或集体实为私营的建筑经济。经过20多年的发展,我国的私营经济、个体经济等非公有经济已经成为国民经济的重要组成部分,我国的所有制结构也发生了根本性变化,这为建立社会主义市场经济创造了条件。

一、大力发展非国有建筑经济符合我国建筑业发展的趋势

非国有经济的发展,已经成为支撑国民经济高速增长、增加财政收入、缓解城镇就业压力和分流农村富余劳动力的重要力量和重要来源。改革开放20多年来,非公有制经济的年平均增长率达到了17%,明显高于公有制经济的发展速度(12%)。1993年～1996年间,私营经济的工商税收增长5倍以上,已经成为各级财政收入的重要来源。当前，非国有企业还提供了约75%的城镇就业机会。

有人认为,国有经济是为国家赚钱的,非国有经济是为个人赚钱的。事实上并非如此。企业的贡献,从国家财政角度看,主要体现在税收上。现在国有企业与民有企业对国家和社会的贡献,基本上是一样的。据国家统计局统计,1997年产值利润率国有企业为3.2%,城镇集体企业为5.1%。按国家税法规定,建筑企业营业税为产值的3%,附加为0.3%,合计3.3%。国有企业实现的3.2%,应该说不足以纳税,实际上是亏损的。民有企业,必须依法经营照章纳税。收了税,就是国家的钱，就是国民收入的一部分。

建国50多年来,国家对建筑业的国有企业固定资产投资达1854.75亿元(原值),对民有企业基本没有投资。那他们的效益情况又如何呢?我们来看看1997年的数据吧。国有企业1997年为国家创造的增加值为1317.24亿元,仅占全行业增加值的40%;而同期民有企业为国家创造的增加值达1909.36亿元,占全行业增加值的60%。现在国有企业向国家纳税还不到全行业的40%,而他们从国家银行得到的贷款却占全行业的80%以上。这种政策倾斜,其实是不公平的。从投入产出的角度看,最有效益的才应该是最公平的。再来看社会公共利益,在当前的中国，社会公共利益莫过于劳动就业了。1997年,国有建筑企业为社会提供828.6万个劳动岗位,占全行业的24.7%,虽然比改革开放前的1978年增加了444.6万个,却比1996年减少了27.3万个,这里还不包括下岗而未离职的人员。同一年,民有建筑企业为社会提供的劳动岗位有2520.4万个,占全行业的75.3%,不仅比1980年增加了1905.7万个,而且比1996年也增加了384万个。1997年,全行业的就业岗位增加了,增加的这一部分和国有企业释放的这一部分,都是由非国有企业解决的。多就业才有多购买,多购买才能进一步扩大内需,这就是贡献。以下两组数据,也可以看出贡献大小。在1997年建筑业总产值中,非国有企业所占比重为58.27%。从1990年到1995年,建筑业总产值由1947.98亿元增加到9505亿元,在增加的7557.42亿元中,63.8%来自非国有企业。1995年到1997年，建筑业总产值增加了2957.57亿元,其中71%来自非国有企业。这些数字足以证实非国有建筑经济所做的贡献了。由于建筑业属于一般竞争性产业,国有经济要逐步从这一产业退出,为非国有建筑经济的发展留下更大的空间;又由于建筑业属于劳动密集型产业,为非国有建筑经济的市场进入创造了有利条件;再加上非国有建筑经济较国有经济具有更旺盛的生命力和竞争力,因此,发展非国有建筑经济不仅是必要的,而且是可行的。建筑业生产力的二元性决定了所有制的二元性,即必须在发展国有建筑经济的同时,大力发展非国有建筑经济。

二、大力发展非国有建筑经济的措施

一是要充分发挥市场在资源配置中的基础和导向作用，引导非国有企业明确市场定位，确定经营策略，壮大经济规模，适应市场竞争;二是要加强工商、税务、审计和工程质量监督，提高工程监理覆盖率，进一步整顿和规范建筑市场，充分运用经济的、行政的、法律的等综合手段，消除非国有建筑企业自身存在的偷工减料、偷税漏税、掠夺经营、忽视质量等短期化行为问题，促进其向合法化、规范化方向发展;三是要改变非国有企业传统落后的经营管理方式。在产权制度上，要从独资企业单一主体的产权结构向股份合作制和有限责任等多元化产权制度过渡;在企业管理上，要从传统的家庭化管理模式和独裁型决策机制向科学化现代化管理过渡;在企业规模上，要从以中小企业为主逐步向公司化、集团化方向发展；在经济增长方式上，要从劳动密集型、粗放型逐步向技术管理密集型、集约型过渡;在企业扩张上，要从仅仅依靠“一家一户”的资本积累转移到依靠产业资本和金融资本实行多元化融资上来；鼓励非国有建筑经济参与国有建筑企业的产权流动、资产重组和结构调整，在推动国有建筑企业改革的同时，壮大和发展非国有建筑经济。

国有建筑范文篇2

建筑业是国民经济的支柱产业,国有建筑经济是这个支柱产业的中心环节。它对我国的改革与发展和社会主义建设事业做出了重大贡献。建国五十年来所取得的巨大成就,城乡面貌发生的翻天覆地的变化,无不直接或间接地同它联系在一起。因此,贯彻落实《决定》必须围绕这个中心环节展开。还必须明确,建筑业是国民经济的支柱产业,同时又是竞争性行业,以国有为主导,以公有为主体,多种所有制经济共同发展的格局已逐渐形成。它的发展趋势不同于“极少数必须由国家垄断经营的企业”,而宜国精民壮。在国有经济中,少数独资,多数控股、参股和转股;在民有经济中,集体经济包括国有参股的集体经济应当成为主体;私有经济是整个建筑经济的组成部分,也应积极发展。这就是说,从着眼于搞活全行业出发,应在不断增强国有建筑经济控制力的前提下,大力发展非国有建筑经济。

一、国精民壮是建筑业改革与发展的趋势

(一)什么叫国精民壮?这里是指在国有经济战略性调整和国有企业战略性改组中,把分布过宽的国有经济尽量集中,形成尖子、拳头,精干起来;民有经济通过参股以及并购、联合等,壮大起来。这里所指的民有经济,是相对于国有经济而言,与非国有经济具有同一内涵。也就是说,民有经济,涵盖公有性质的民营经济和私有性质以及公私混合所有性质的民营经济。而在民有经济中,公有性质的民营经济应占主体地位,私有性质的民营经济,只是其中的一个组成部分。

这里要说明,上面所讲的经济是指它的所有制成分;下面将要讲到的企业是这种所有制经济成分的实现形式。两者具有同一内涵。

(二)为什么要国精民壮?根据国有资本尽量集中的精神,国有经济进行战略性调整后,对它要进行重新定位。在计划经济体制下,国有经济是一种普遍的经济形式;在转向市场经济体制过程中及其以后,它就不需要在国民经济的所有领域、所有行业、所有大中小企业中一统天下了。这时的国有经济,应在关系国民经济命脉的重要行业和关键领域占支配地位。什么是重要行业和关键领域,《决定》提出主要包括:涉及国家安全的行业,自然垄断的行业,提供重要公共产品和服务的行业,以及支柱产业和高新技术产业中的重要骨干企业。这种行业和领域,才是应由国家财政投资发展的领域,才是在市场经济条件下国有经济最能发挥作用的领域。与此领域相对而言,其它的是市场配置资源最有效的领域,是利用价值规律吸引、动员社会进行投资发展的领域,也是民有经济为主体的领域。国精民壮,既包括国有经济在不同领域有退有进,有所为有所不为,也包括国有资本的控股、参股以及与民有资本的置换。一方面让国有资本在它应该存在的领域发挥作用,从而提高国有经济的整体质量,真正发挥其主导作?另一方面使民有资本得以充分发展,从而建立起以公有制为主体的社会主义市场经济的基础。

以上着眼于整体国民经济,单从国有企业自身看,这种调整也是非常必要的。现代企业制度的一个突出特点,是政企分开,所有权与经营权分离。近年来,在这方面做出了很多努力,虽有进展,但还有一些问题亟待解决。《决定》对国有企业改革和发展的主要目标与指导方针已经做出一系列明确规定,必须联系实际贯彻落实。以下问题宜引起重视:

一是公司法人治理结构是公司制核心,许多单位还未健全起来,尤其是一些尚未改制的国有独资企业“三心”(经理为中心、党委为核心、全心全意依靠工人阶级)“二意”(权责不清)问题还远未理顺,许多重要决策上下难以通达。如果这些权力机构的领导职务分别由不同的人担任,往往相互掣肘,扯皮不断。如果这些职务由同一人担任,则经营者的行为完全不受所有者的约束,又极易形成少数人控制、独断专行的局面。由于十多年“放权让利”的影响,许多人认为改革的最高原则就是给企业(实际上是经营者)以不受所有者约束的经营自主权。加上所有者缺位,经营者便以法人代表的身份掌握着企业的最终控制权。这样的国有企业,特别是那些国家没有注入资金而顶着红帽子办起来的国有企业,有的实际上已经变成了少数人为所欲为的单位,其决策失误、资产流失就可想而知了,根本谈不上国有资产的保值增值。建筑业有的国有企业的工程拖欠款之累累增加,债台高筑,与一些不负责任的经营者不无关系。

二是政企难以分开。自改革开放以来,不断呼喊政企分开,但成效不显。阻力来自政策、制度,也来自有关政府主管部门。试想,公务员与国企经理同由政府主管,他们之间不仅关系密切,认同感强,而且都有部级别,职位可以互换,出了麻烦可以易地做官,利益可以分享,怎么能谈得上政企分开呢?从一定意义上讲,国资不分必然导致政企不分。现代企业制度是与市场经济体制相适应的,但许多地方仍沿用计划经济条件下的企业干部管理办法,当然也就很不协调了。当务之急是做好各级政府主管部门的工作,否则“按照国家所有、分级管理、授权经营、分工监督的原则,逐步建立国有资产管理、监督、营运体系和机制,建立与健全严格的责任制度”的规定也难以落到实处。

三是国企经营者与他们的贡献不对等,缺乏应有的激励。要落实在按劳分配的前提下,“允许和鼓励资本、技术等生产要素参与收益分配”。科技人员能够以某项专利参与收益分配,经营者也应以其高超的营运水平得到应有的回报。”四是产权单一。现代企业制度首先要求做到产权多元化。产权单一的企业,无论是国有的还是其它所有制的,都无法实行现代企业制度。前些年,全国选择一百个国有企业进行现代企业制度试点,建筑业也选了几十家。试点的结果怎样?虽有成功的范例,但并未总结出可以在全行业推广的成功经验和不成功的教训。原因就是缺少产权多元化这样的前提。

(三)国精民壮的思想障碍。国精民壮本来是社会主义市场经济的应有之意,但在实践中步履维艰,原因在于思想上还有很多障碍。不克服这些障碍,无论精或壮都难以顺利进行。

有人认为,国有经济是为国家赚钱的,非国有经济是为个人赚钱的。事实上并非如此。在建筑业,计划经济时期国有企业确有上交利润任务,但上交数额不及国家投资多,以至全行业被定位为国民经济的物质消耗部门。改革开放后,国家对国有企业一度实行放权让利政策,很多企业有了利润,但基本上都转为职工收入和固定资产。那些年国有企业固定资金增加,主要就来源于此。近些年,由于经营机制不适应等原因,国有企业经济效益下滑,一批企业出现亏损或者明盈暗亏。同时,几千亿元的工程拖欠款又拖垮了一批企业。哪里还谈得上利润呢!企业的贡献,从国

家财政角度看,主要体现在税收上。现在国有企业与民有企业对国家和社会的贡献,基本上一样了。更何况,产值利税率国有企业还不及城乡集体企业高。据国家统计局统计,1997年产值利润率国有企业为32%,城镇集体企业为51%。按国家税法规定,建筑企业营业税为产值的3%,附加为03%,合计33%。国有企业实现的32%,应该说不足以纳税,实际上是亏损的。民有企业,必须依法经营照章纳税。收了税,就是国家的钱,怎么能说没给国家赚钱呢?他们赚的钱,同样是国民收入的一部分,也有一个分配和再分配的过程。无论分配还是再分配,都能为国家和社会创造就业和消费,何乐而不为。

有人认为,国有企业虽然效益低,但它公平。事实上也不见得。凡事要从实际出发,没有什么国有企业亏损也公平,民有企业赚钱也不公平,国有企业向国家少交税也公平,民有企业多交税也不公平的道理。建国五十年来,国家对建筑业的国有企业固定资产投资(原值)185475亿元,对民有企业基本上没有投资。他们的效益情况怎么样呢?国有企业1997年为国家创造的增加值131724亿元,仅占全行业增加值的40%;同期,民有企业为国家创造增加值190936亿元,占全行业增加值的60%。还能说国家投巨资的国有企业创造增加值少而公平,国家不投资的民有企业创造增加值多反道不公平吗?显然不能。在过去的几十年中,做同样的建筑工程,同一技术规范,同一质量标准,国有企业施工管理取费高,民有企业施工管理取费低,这种不一视同仁的政策,以至在走进市场经济阶段仍有人把它当做旗帜,坚持不肯放下,究竟哪个公平,哪个不公平,岂非一目了然。现在国有企业向国家纳税不到全行业的40%,而他们从国家银行得到的贷款却占全行业的80%以上。这种政策倾斜,才是不公平的。从投入产出角度看,最有效益的才是最公平的。公平不公平,不能用身份说话,不能用所有制说话,而应当由对国家、对社会的实际贡献来认定。

也有人认为,就社会公共利益而言,国有经济比非国有经济贡献要大。事实上也不是这样。社会公共利益,在当前的中国莫过于劳动就业。1997年,国有建筑企业为社会提供8286万个劳动岗位,占全行业的247%,虽然比改革开放前的1978年增加了4446万个岗位,却比1996年减少了273万个岗位,这里还不包括下岗而未离职的人员。同一年,民有建筑企业为社会提供25204万个劳动岗位,占全行业的753%,不仅比1980年增加了19057万岗位,而且比1996年也增加了384万个岗位。1997年,全行业的就业岗位增加了,增加的这一部分和国有企业释放的这一部分,都是由非国有企业解决的。多就业才有多购买,多购买才能进一步扩大内需,这就是贡献。以下两组数字,也可以看出贡献大小。在1997年建筑业总产值中,非国有企业所占比重达到5827%。从1990年到1995年,建筑业总产值由194798亿元增加到9505亿元,在增加的755742亿元中,638%来自非国有企业。从1995年到1997年建筑业总产值增加了295757亿元,其中71%来自非国有企业。数字是枯燥的,但事实胜于雄辩,应该说这些数字已有足够的说服力了。

以上所讲国精民壮,并不否认国有建筑经济为我国社会主义经济建设立下的汗马功劳。没有国有建筑经济的发展,也就没有建筑业的今天,没有改革开放的实践,更没有今天这样的认识。任何事物都有一个发生和发展的过程,在经济发展的不同阶段国有经济在不同产业和地区的比重可以有所差别,其布局要相应调整。这是历史的、辩证的统一。

(四)怎样推动国精民壮?这是当前需认真研究并有待于实践的问题。《决定》指出:“极少数必须由国家垄断经营的企业,在努力适应市场经济要求的同时,国家给予必要支持,使其更好地发挥应有的功能;竞争性领域中具有一定实力的企业,要吸引多方投资加快发展;对产品有市场但负担过重,经营困难的企业,通过兼并、联合等形式进行资产重组和结构调整,盘活存量资产”。其中最重要的是积极培育和发展多元化的投资主体,逐步实行股权多元化。这应该是我们思考问题的方向。建筑业宜从三个方面采取措施:

首先,通过“抓大放小”优化国有资本结构,使国有资产向大企业集聚,并积极吸收和利用非国有经济的社会资本,放大国有资本的功能,组建成国有独资或国资控股的代表我国建筑业具有强大组织管理和技术经济实力的大型企业和企业集团,以利于承担国家和地方政府投资的重点工程建设项目,广泛开拓国际建筑市场。除此之外的国有资本,都可以通过多种形式逐渐从国有建筑企业中谈出,改制为与市场经济相适应的民有建筑企业。

国有建筑范文篇3

关键词：国有建筑企业；薪酬管理；问题；对策

国有企业在我国经济发展中占有非常重要的位置，在高速发展的社会中，其表现出较快增长速度的同时，众多单位的管理问题也日益凸显。其中，较为重要的是人力资源中的薪酬管理问题。没有完善的薪酬管理体系，企业员工的工作效率就不高，从而阻滞企业的发展速度，因此制定完善的薪酬机制是领导最为关注的问题[1]。目前，建筑企业市场竞争非常紧张，人员流动性很大，如果薪酬管理不到位，将很难推动建筑企业的快速发展。

一、薪酬管理理论概述

所谓的薪酬管理，就是一个组织针对企业员工提供的服务确定他们所得报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程，整个过程中，企业就员工的薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，这也是一个持续不断的过程，应坚持就薪酬计划、薪酬预算、薪酬发放等积极与员工交流沟通,根据员工的反馈意见，对自身薪酬系统作出评价，并不断完善。

二、国有建筑企业薪酬及管理制度存在的主要问题

(一)薪酬制度对外缺乏一定的竞争性

因受到相关体制的约束，国有建筑企业的各级管理人员收入不高，而非国有性质的建筑企业单位薪酬标准已经处于市场化阶段，加上现在用工制度已全面放开，就业渠道越来越宽泛，择业是用人单位和就业人员的双向选择，造成国企和非国企之间经营管理人员流动出现严重失衡，很多都是在国企学习一段时间，然后跳槽到非国企，尤其近年来，比较严重。

(二)薪酬制度对内存在不公平现象

制定薪酬制定的目的就是发挥其激励作用，所以其制定的标准就是公平公正，只有员工感觉薪酬是公平的，才会调动员工工作积极性，现在很多经营者的薪酬与职工之间的收入差距远低于国际通行标准，技术骨干、中层管理人员和普通员之间，薪酬差距较小，分配不均，起到的激励作用比较少。

(三)国企单位的薪酬制度与员工的行政级别关联性太强

按劳分配的原则体现的不全面，很多国有企业单位还是按照以往的行政级别来发薪酬，薪酬调整机制不健全，管理手段不新颖。鉴于这种情况，员工要想工资多一些，还是要“熬”级别。工资的多少很大部分就是看员工级别的高低，与员工从事的岗位、工作效率没有太大联系，忽视了每个岗位之前存在的差异，对于那些有高知识、高工作能力的员工无疑是不公平的。在国有企业中，职称高低、职务高低、工龄长短都会对员工的工资产生很大的影响，包括年底奖金，对员工个人价值以及对企业的贡献大小重视不足，这样会严重打击那些能力强、级别低的员工[2]。

(四)对于国有建筑企业高层管理人员，激励模式单一，不利于留住人才

制定薪酬制度的目的就是让员工在工作中发挥更多的作用，但在国有建筑企业中，发挥激励作用的只有薪酬这一项福利。如果其他企业试图挖人才时，只需要将工资提高一些，就可以将这些人才带走，不利于留住高级人才。对于高级管理人才来说，其可替代性比较低，对于其他普通员工来说，薪酬满足即可，但是对于高级管理人员还需要得到自我价值，如果在该企业得不到满足，自然就会选择跳槽，因此要想留住高级人才，就必须全方位的设立激励体系。

三、完善国有建筑企业薪酬制度的措施

为改善国有建筑企业薪酬管理的现状，企业必须要对目前的薪酬体系进行完善，其设立的原则需要具备以下几点：1.保证企业的薪酬具有一定的竞争性，以吸引更多的专业人才；2.员工的贡献需要和回报挂钩，遵循公平公正的原则，以提高员工积极性；具体措施作如下叙述。

(一)完善薪酬体系

薪酬的高度，原则上是依据员工对企业单位发挥的作用决定的，企业需要根据各岗位劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等的综合分析及评价,判断这项工作对于企业有多高的价值。以往传统的薪酬结构，员工工资的增长完全是根据其职务的提升而不是综合能力的提升，在技术人才稀缺的21世纪，必须要对要注重技术人员的薪酬待遇，在以岗定薪设计上与管理人员同步,实行管理人员与专业技术人员并行设计薪酬体系，合理拉开管理人员、专业技术人员与普通员工的薪酬档次。

(二)改革分配制度建立适合本企业特点的薪酬体系

分配中要遵循市场变化，按照市场中的岗位工资价位确定员工工资分配水平，保持工资分配的外部均衡;其次，在企业内部要根据岗位的技术价值、岗位职责、贡献的多少对岗位划分等级，不同的岗位享受的待遇肯定是不一样的。要争取内部工资分配的均衡。要根据企业各级、各类别人员在企业经营管理、施工生产中的地位和作用,按照不同的岗位、职责和技能要求,对企业中的经营层、管理层、作业层的人员实行多样化的工资分配制度[3]。

(三)实现多元化的福利项目

企业要想人才不流失，除了要有丰厚的薪酬外，还要增设一些福利项目，比如说是丰厚的年底奖金、衣食住房补贴、法定福利、定期员工培训、补充性养老保险、带薪年假、特殊福利、员工俱乐部活动等。在中国加入WTO后，国有企业面临的市场竞争更为激烈，作为可持续发展的企业，应当要保持长远发展的眼光，将人性化的福利待遇与企业的发展结合在一起，不断推出符合我国国情特色的福利，特别是针对那些想实现自身价值的员工，一定要为其设立一个能满足自我发展，实现自身价值的优良环境。以上主要针对国有建筑企业薪酬管理中存在的问题进行了简单叙述，并提出了相应性的解决对策。作为可持续发展企业，应建立多层次适应企业发展的体系及科学的激励制度，这样才能起到最佳的激励效果,使员工积极性充分发挥,从而实现企业利润的最大化。

作者:邹静单位:中铁二十二局集团第五工程有限公司

参考文献：

[1]江梅.国有企业薪酬管理存在的问题及对策研究[J].长江工程职业技术学院学报,2013,1:44-46.

国有建筑范文篇4

关键词:国有建筑企业;PPP;运营能力;AHP–熵权法;模糊综合评价

近年来,PPP模式在中国实践中不断完善,信息更加透明,营商环境不断优化,项目发起和落地率持续上升。相比于民营企业,国有建筑企业凭借资金力量雄厚、技术条件成熟、发展空间大等优势成为我国PPP市场主要社会资本方。随着大量PPP项目的建设落地,PPP项目“运营时代”已经到来。现阶段,国有建筑企业参与PPP项目运营存在着管理体制不稳定、利益机制不合理、决策机制不灵活等现象[1]。PPP项目运营在立法基础、项目管控及后期运维方面存在的诸多问题将成为其深入发展的阻碍[2]。国有建筑企业提前布局、提升运营能力成为顺应PPP模式发展的必然趋势。国内外学者对于PPP项目的研究大多从全生命周期角度出发,侧重于PPP项目治理模式[3–5]、财政补贴政策[6–7]、绩效管理机制[8–11]等问题的分析研究。张志伟[12]通过建立国有建筑企业PPP项目运营能力影响因素结构方程模型求解关键影响因素,对选取案例进行实证研究并提出提升国有建筑企业运营能力策略。段世霞等[13]基于系统动力学原理指出PPP项目建设—运营能力的提升通过影响合作主体效率促进项目稳定性。学者对PPP模式的研究有了很大的进展,但缺少对PPP项目运营能力的针对性探讨,关于国有建筑企业运营能力的研究更多停留在理论层面,缺乏系统、深入的运营能力定量分析与实际论证,大多是集中在PPP项目运营能力关键影响因素识别方面,缺乏对PPP项目运营能力整体评价研究。鉴于此,本文构建了国有建筑企业PPP项目运营能力评价指标体系,通过AHP—熵权法对指标进行组合赋权,并结合模糊综合评价,建立起国有建筑企业PPP项目运营能力综合评价模型。结合实际案例进行综合评价并提出运营能力提升建议,为国有建筑企业参与PPP项目运营管理提供参考和借鉴。

1研究方法

1.1模糊综合评价法

模糊综合评价法是根据隶属度理论将定性评价转化为定量评价,是许多评价方法中分析多准则因素问题最方便的一种有效方法[14],能够消除一定程度上的主观因素影响,使评价结果更准确。模糊数学法的数学模型的基础是确定模糊子集与隶属函数[15],其评价步骤如下:(1)确定因素集U、评语集V、权重集W;(2)选择合适综合评价模糊算子计算模糊隶属度,建立模糊综合评价集;(3)根据最大隶属度原则确定评价对象综合评价结果。为使评价结果更具客观性与科学性,更好的体现国有建筑企业PPP项目运营能力实际情况,确定评价指标权重集时引入AHP法与熵值法对其进行综合赋权,降低评价结果主观性与随机性。

1.2层次分析法

层次分析法是一种将定性与定量分析相结合、系统化、层次化的多准则决策方法,具有适用范围广、系统性强等特点。赋权步骤如下:(1)构建层次结构模型(2)构造判断矩阵收集7位专家根据1–9比例标度理论对指标构造的两两判断矩阵,1–9比例标度及意义见表1。每两标度间有一中间状态,即2、4、6、8,其意义介于两标度代表的重要程度之间。(3)确定权重根据判断矩阵,得到矩阵最大特征向量λmax和矩阵特征向量A,得到指标权重值。(4)一致性检验1.3熵权法利用熵值法对综合评价指标进行客观赋权,可有效反应系统变化规律,评价结果较客观、真实。通过计算指标信息熵来量化指标变异程度,变异程度越小,熵值越大,权重越小。赋权步骤如下:(1)评价指标标准化处理(2)计算各指标比重。

2国有建筑企业PPP项目运营能力评价模型的构建

国有建筑范文篇5

这里要说明,上面所讲的经济是指它的所有制成分;下面将要讲到的企业是这种所有制经济成分的实现形式。两者具有同一内涵。

其次,严格控制国有建筑企业的总量。建筑经济的增量,不要再投入国有企业。国有建筑企业存量资产,可以通过参股、转股以及出售等多种形式,有计划地从国有经济中退出,成为民有经济。

国有建筑范文篇6

关键词：薪酬管理；薪酬总额包干；绩效考核

一、国有建筑企业薪酬管理存在的问题

1.薪酬水平高低不均衡。由于国有建筑企业的内部人际关系复杂，薪酬设计由计划经济的标准薪酬过渡而来，守旧思想严重，缺乏大胆创新，出现薪酬水平高低不均衡的现象，关键核心岗位的员工薪酬水平设计得太低，而非核心岗位员工的薪酬水平设计得太高，差异化不明显。造成核心人才大量留失，而低技能水平员工很难被淘汰的尴尬局面。2.薪酬晋升通道太窄。国有建筑企业的薪酬多采用“窄带薪酬结构”模式，即薪酬水平晋升通道单一，大部分是只通过职位的提升来达到薪酬的晋升。由于机构设置的关系，高级职位就像金字塔一样，越到高处职位越少，造成大量核心人才的薪酬得不到提升。3.缺乏科学有效的绩效考核。国有建筑企业的绩效考核多采用360度全方位考核方法，考核指标的设计多数是定性指标，而非量化指标，考核结果人为因素占比过多大。再加上薪酬设计上平均主义太严重，薪酬水平很难通过绩效考核拉开差距，导致绩效考核容易流于形式，难以达到激励效果。4.福利科目复杂，缺乏统筹安排。国有建筑企业福利科目种类繁多，占薪酬总额比重过大。福利科目设计上弹性不足，员工满意度差。5.薪酬管理观念严重落后。国有建筑有企业中高层对薪酬管理重视不够，企业文化低蕴差，薪酬设计上太强调平稳过渡，阻碍先进薪酬制度的建立，影响了企业的可持续发展。

二、国有建筑企业薪酬管理提升对策

1.完善建筑企业管理机构薪酬分配机制。为了提高薪酬内部竞争力，建筑企业管理机构人员可实行薪酬总额包干和按岗定酬相结合的综合薪酬分配制度。首先，按管理机构所管理的工程项目规模大小，建立薪酬总额数学模型，本着精简高效原则，确定管理机构人员包干薪酬总额。再进行合理进行机构设置，在包干总额范围内确定薪酬水平，人员设置越少，则薪酬水平越高。充分体现多劳多得、少劳少得，兼顾公平的原则。其次，以岗位价值为基础、工作绩效为导向，按工作条件、技能要求程度、工作内容、责任大小等因素，合理地测算出不同岗位的薪酬分配系数，在不超出包干薪酬总额的范围内合理测算出各岗位的薪酬标准，真正形成“薪随岗变”的岗位结构薪酬分配机制。合理拉开关键岗位与一般岗位的薪酬水平，突出关键岗位价值。2.以绩定酬，实现业绩薪酬制。要真正体现业绩薪酬制，最重要的环节是绩效考核，首先要将公司的战略目标层层进行分解，让员工的绩效目标与公司的战略目标保持一致。其次无论采用目标管理、关键指标考核、平衡计分法还是工作日志法，要体现绩效考核内部的公平性，绩效考核指标一定要尽可能量化，让考核有所据，结果有所依。最后在绩效薪酬的设计上一定要拉开差距，高绩效高薪酬，低绩效低薪酬。3.完善建筑工程项目薪酬分配机制。薪酬管理是国有建筑企业的重点，而建筑工程项目薪酬管理则是薪酬管理的重中之重，按照建筑工程项目的特殊性制定符合工程项目实际情况的薪酬体系，在项目按建筑面积薪酬总额包干的基础上综合考虑不同地区、不同条件、不同施工难度的特点，再结合项目生命周期各阶段，对薪酬包干总额实行差异化管理。同时调研优秀建筑企业项目人员配置情况，在项目薪酬总额包干的前提下，人员的配置一定要有科学性，不能因人设岗，这样才能保证项目薪酬水平的竞争性，起到更好的激励效果。(1)效益优先原则在确保薪酬总额的增长低于经济效益的增长，职工收入水平的增长低于劳动生产率的增长的同时，建筑工程项目人员的薪酬要与项目经济效益挂钩。项目的薪酬总额、薪酬增长、分配方式、分配结构等应当体现出项目经济效益的好坏，形成项目管理人员薪酬收入与项目经济效益紧密相关的能升能降的薪酬制度。(2)市场价格竞争原则这是市场经济的基本要求，建筑施工企业处于完全竞争性市场经济条件下，薪酬水平由劳动力需求和劳动力供给之间的相互作用来决定，如果建筑工程项目的薪酬水平与劳动力市场价格水平差距过大，就会失去人才吸引力。(3)效率优先的原则市场经济是追求物质利益的经济，要使薪酬分配制度公正、合理，必须以效率作为薪酬分配的基础和最重要的考核指标，薪酬分配必须向贡献大的职工倾斜，做到职工讲效率，项目讲效益。(4)公平分配的原则对于工程项目必需的技术人员和经营骨干，根据其技术水平的高低，相应地在薪酬分配中得到体现。(5)人力资源综合管理原则工程项目管理应当建立相关规章制度、考核监督机制、效益效率评价体系等配套机制，这样才能使项目薪酬分配制度发挥奖优罚劣的作用。4.福利科目要有针对性。企业制定福利科目不能太过繁杂，一定有针对性、突出重点，应当结合企业实际情况，调研员工福利需求，特别是核心员工的福利需求，然后有针对的实施福利计划，也可以对不同需求的员工实施弹性福利计划，提高员工的满意度。5.加强企业文化建设、增强薪酬管理意识国有建筑企业从领导到员工都应当多学习先进的薪酬和绩效管理理念，让员工自觉树立以高绩效为荣、低绩效为耻的思想，不断激发员工的工作热情，创造高绩效。

三、结语

薪酬管理是企业高效管理的有力工具。薪酬不仅仅是员工的工作报酬，更是员工实现自我价值的体现。国有建筑企业要设计合理的薪酬体系、科学有效的绩效考核办法，才能留住核心人才，真正做到优胜劣汰，企业才能健康可持续发展。

参考文献：

[1]高勇.浅谈国有建筑企业薪酬管理中存在的问题与对策[J].企业研究,2013(20):121-122.

国有建筑范文篇7

一、国精民壮是建筑业改革与发展的趋势

这里要说明,上面所讲的经济是指它的所有制成分;下面将要讲到的企业是这种所有制经济成分的实现形式。两者具有同一内涵。

国有建筑范文篇8

一、中国入世后内地建筑业市场的变化

中国入世之后，应该说建筑业是受到直接冲击比较小的一个行业。因为作为中国传统产业的建筑业，目前尚是一门劳动密集型和管理密集型的行业，入门的准入度不高，建筑企业丛生，从行业领域看，由于“僧多粥少”导致建筑业的平均利润率很低。所以对于以资金密集和知识密集见长的国际投资者来说，如单从投资回报考虑，大都对在中国投资建筑企业不感兴趣。在公平竞争原则和非岐视原则之下，国际承包商凭籍他们的综合实力将更加容易打入中国市场，然而，建筑业是一门属地性很强的行业，固定的建筑产品及流动的施工队伍，使得管理的难度大大增加，如何解决经营规模上升，经济效益却下降的剪刀差问题，不仅是我们的难题，亦会使国际承包商却步。从目前已经进入中国建筑业市场的境外承包商（包括来自香港）其市场占有率仅小于2%即可见一斑。

入世对中国企业而言，受冲击最大的是从事垄断性等行业的一些企业。而我们国有建筑企业，不少已在中国改革开放初期即投身市场竞争，经过二十多年的磨炼，一些国有建筑企业足以和国际承包商一比高低。我们不怕和国际承包商在中国大地上与之进行面对面的竞争。

但是，中国建筑企业和国际承包商的整体实力相差实在太悬殊，在国际市场上竞争，我们明显处于劣势。2000年进入225家国际承包商行列的中国十家国有建筑企业在境外营业额的总和，还不及第九名的荷兰HBG集团一家的境外营业额。中国入世之后，国有建筑企业还将遇到更加严峻的挑战。

第一个严峻挑战，是产权结构单一所造成的弊端，即由于国有建筑企业股权单一，对外，不能充分利用社会资源及接受社会监督；对内，很难营造完善的公司治理机制。虽然体制不能决定一切，但从统计规律看，体制决定机制，机制决定效率，效率决定效益。中国入世，按照公开透明原则和非歧视原则，我们这些国有建筑企业一面将越来越少享受国家、行业和地方的一些政策优惠，但另一面却必须背负起沉重的历史包袱，而企业体制改革又十分缓慢，导致竞争能力大大削弱。相对而言，那些外资或民营建筑企业，他们既不需要为政府背起这些历史包袱，可以轻装上阵，又能享受由国家搭建的更公平的竞争平台。此中，由于民营建筑企业十分熟悉国情，手段也极其灵活，所以他们的发展将会更加迅速。从某种意义上说，我们将来要面对的主要竞争对手，也许不是外资建筑企业，亦不是民营建筑企业，而是中外合资、合作的建筑企业。因为中国入世之后，更多的国际承包商籍其品牌、资金、管理和技术进入中国市场，但由于建筑业的地域化等原因，众多的管理人员和作业人员都要实现“本地化”才能控制成本，所以他们会积极寻找与中国建筑企业合资及合作的捷径。而民营建筑企业自由的产权买卖、灵活的用工机制和低廉的人力成本，使其与国际承包商“一拍即合”的机会较多。这种互补关系一旦融合，将衍生出具有民营与外商复合机制的新型竞争主体，他们会以市场化的用人机制来强烈冲击和挖走国有建筑企业的各类人才，从而形成国际承包商的品牌—民营建筑企业的机制—国有建筑企业的人才，这类“三位一体”的竞争主体，其既具有适应中国市场环境的能力，又具备参与国际市场竞争的实力。这将是对国有建筑企业的严峻挑战！

中国入世之后，国有建筑企业遇到的第二个严峻挑战，是产业结构单一所造成的弊端，即企业的核心竞争能力不强，企业的综合实力较弱。由于投资导向及行业壁垒等历史原因，大多国有建筑企业的产业结构是平板型的，仅是在比较简单的土建工程和房屋工程中进行低层次的重复竞争。大家都是以相同的组织形式、相似的管理方式及相近的生产水平，仅是以价格差异作为主要手段进行非有效竞争，甚至恶性竞争，导致经营规模做得再大，经济效益亦无法上升，企业的综合实力亦很难提高。相比之下，大型国际承建商具有雄厚的财力、人力和物力，先进的技术、装备和管理，以及合理的产业结构、完备的营销网络与深厚的服务理念，综合实力十分强大。所以他们在国际建筑市场上的竞争能力，远超过中国的建筑企业。以2000年国际承包商排名第一位的德国霍克蒂夫公司与排名第十九位的中建总公司作比较，其资产总值65亿美元和管理人员4.1万人，比中建总公司的83亿美元和6.2万人为少。但是该公司2000年度的营业额为120亿美元，其中约76%（即91亿美元）来自海外；而我公司的营业额仅为47亿美元，海外仅占27%（即13亿美元）。所以如何把国有建筑企业建设成专业范围广、技术能力强、管理水平高、资金流量足、市场占有多的复合型结构，这是我们这一代国有建筑企业的领导者必须面对的课题。

中国入世，对国有建筑企业造成最大的压力，首先是企业人才流失问题。从某种意义上说，我们已经在进行的第一场战役，那就是人才竞争。因为中国入世之后，除了国际承包商之外，国际上不同行业的企业都会到中国来探索市场、占领市场。而跨国公司经营管理队伍的本土化，是其成功的一个主要原因，他们会以优厚的福利待遇及良好的发展空间来吸引我国的人才。由于建筑行业的特点是企业边际利润较低，员工福利待遇不高，而劳动强度却较大，无论是体力上和精力上的耗费，所以对综合素质较高的人士吸引力不大。而对国有建筑企业来说，又普遍存在着企业多、冗员亦多，却又无法有效处理的现实问题。其结果不仅导致企业经营成本上升，亦很难对有作为的员工进行合理分配，企业内部公平竞争的氛围难以营造。市场经济的一个优点是职业经理人可忠于事业，但又不必困守于某一家企业。而国有建筑企业的员工亦有双向选择权，他们可以不满企业内部的工作氛围以及个人的价值分配而离开企业。但是我们企业却只能进行单向选择，即无法分流富裕人员而使问题越积越多，导致人才流失的现象不断加剧。对管理密集型的建筑业来说，这将是一个很伤脑筋的问题。

其次是经济效益不佳问题，这是影响企业可持续发展最致命的问题。入世之后，中国将更大范围地参与全球经济一体化，内地的市场化速度亦大大加快，作为市场经济的最基本单元——企业，必须按市场经济的规律办事，才能在异常激烈的竞争中取胜。在市场经济社会中，企业之间的竞争，首先是资金实力的竞争。然而国有建筑企业普遍存在经营理念陈旧、产权结构和产业结构单一、运行机制落后、企业管理粗放及资源消耗严重等弊病，所以在市场竞争中的经济效益一般都不高。资金是企业发展壮大的血液，由于国有建筑企业利润积累缓慢，又没有实力和概念在资本市场上取得资金，就很难取得质的飞跃。

中国在未来五年——十年内，会继续执行扩大国内需求及增加基建投资的基本国策，所以BOT等方式将会更多地吸引外国资本及民间资本进入基础设施建设的范围，这对于资金较为短缺的国有建筑企业来说，就从源头上失去了竞争能力。此外，中国入世之后重大工程建设，必须进行公开的国际招标，综合实力强大的国际承包商，无疑在资金、技术、管理等方面占有竞争优势。

第三是信息化管理落后问题。虽然眼前的矛盾似乎不太突出，但中国入世之后，市场竞争主要由国际级企业间的竞争来表现，其折射出的能量，已超乎企业之间的竞争，而发展到行业和行业之间的竞争。科学技术是生产力，计算机技术、网络技术是当代最先进的科学技术之一，一些国际级大企业都以管理信息化作为企业管理根本性的重组换代，竞争能力愈来愈强。我们必须明确：企业管理信息化决不是简单地应用计算机代替手工劳动，将传统的管理方式照搬到计算机网络中去，而是首先要对陈旧落后的经营观念、僵化臃肿的组织体制、粗放迟钝的管理流程等企业经营管理的各个方面进行深刻的变革。由于我国的经济是在工业化还没有完全到位的情况下又面临信息化的挑战，在这样一个充满现代竞争的环境中，不少国有企业的经营管理者对全球经济一体化的游戏规则还不是太清楚。而我们国有建筑企业由于资金短缺、人才匮乏，基础管理亦不强，所以将因企业管理信息化大大落后于时代，而使我们在现代竞争中处于劣势。

二、加快改革与发展是中建总公司不可退却的选择

面对中国入世之后市场环境发生的变化，中建总公司在充满信心迎接新挑战的同时，还深具危机感、紧迫感，我们不仅作好了充分的思想准备，并已经积极行动起来，通过加快企业的改革与发展，来重塑中建总公司的核心竞争能力。

中建总公司作为由国家直接管理的国有重要骨干企业，以完全竞争性的建筑业和地产业为核心业务，活跃在国内和国际两个市场上。在国家改革开放方针指引下，在上级机关的正确领导和社会各界的热情帮助之下，经公司几代领导和全体员工近二十年的辛勤劳动和努力工作，使中建总公司发展壮大成中国最大的建筑企业集团和最大的国际承包商。中建总公司从1984年起连年跻身于世界225家最大承包商行列，2000年又从1999年名列第20位上升到第19位，且位列国际房屋承建商第8位。中建总公司从1994年起连续被评为中国500家最大服务企业国际经济合作类第一名。在国家经贸委信息中心去年八月份排定的中国内地100家重点企业名单中，按销售收入排序，从1999年的第13名跃升到2000年的第10名；按资产总额排序从1999年的第28名跃升到2000年的第12名。从1982年公司成立到2001年底，共承接合约额超过4,665亿元人民币（以下同），共完成营业额4,070亿元人民币，其中约30%均来自境外。1998年至2000年，中建总公司完成合同额及营业额分别为年均525亿元和483亿元。而2001年实现合同额650亿元及营业额536亿元，分别比上年增长18%和23%，创造了历史最好纪录；2001年公司的其他各项经营业绩是：地产投资额47亿元，当年创造利税总额21.4亿元。至2001年底，公司的资产总额为715亿元，约占全国国有建筑企业的10%左右。中建总公司在建筑业科技进步方面也颇有建树，全国建筑业获部级科技进步一等奖的共三项，我公司即获得了其中的一项；公司还获得部级及省部级其他科技进步奖和科技发明奖二百几十项。中建总公司迄今已获得中国建筑业最高奖——鲁班奖59项，占全国获奖总数的16%。中建总公司参与建设的香港新机场客运大楼被国际权威组织评为二十世纪全球十大建筑。以上数据和业绩足以说明中建总公司所具有的行业地位和综合实力。

“中国建筑”已经成为国内外知名的建筑业行业品牌。中建总公司在国内和国际上完成了一大批工期要求紧、质量要求高、难度要求大的大型和特大型工程，一些项目已成为当地标志性的建筑物。

而“中海地产”亦已成为内地一些城市知名的地产业行业品牌。由中建总公司投资、发展、建造、管理的住宅小区及商业楼宇，在社会上享有很高的美誉度。从1998年起，我公司在内地的房地产业务开始进入规模经营的态势，三年内土地储备的增加，超过了400万平方米。

然而中建总公司的经济效益与经营规模及企业品牌相比就显得十分不匹配，严重地妨碍了企业综合实力的增强。众所周知，一个企业如果经济效益长期低迷，其所谓的规模经营也必定是难于长久维持。在内地市场经济初期，凭借中建总公司这一特大型国有企业自身独有的政治优势、技术优势和管理优势，我们在进入市场的初期就较快地形成了自己的规模优势。但随着市场竞争游戏规则的不断变化，及其诞生于新体制下竞争对手的逐步强大，国有企业特有的竞争优势逐渐消失，最要害的效益问题愈加凸现。虽然市场份额越来越多，但产值利润率非但没有相应提高，反而逐年下降，产值增加、效益下降的剪刀差越来越大。如效益问题不从战略上引起我们高度重视，必将祸害无穷。

现代管理学中有一个木桶理论，一个木桶的容量大小，最终取决于其最短的一块木板。我们正是针对如何提高企业经济效益这个要害问题，决定以改革统揽全局，从加强企业基础管理着手，来做强做大中建总公司。

世界上唯一不变的法则就是变化。中国入世之后，社会变革不断深化，市场竞争更加激烈，特别是国企改革和发展的任务十分艰巨，已进入了攻坚阶段和关键时期，企业惟有保持高度敏感和弹性、充满创意和活力，才能在市场上生存、发展和壮大。从这个意义上说，中建总公司最大的问题不在于外部环境的变化，亦不在乎竞争对手的强大，而在于能否根据这种变化准确判断企业的经营现状，以及确立正确的思路和采取相应的措施来深化变革和强化管理，以重塑企业的核心竞争能力，在竞争中不断地超越自我。

下面我着重从理念、体制和机制三个方面来简单汇报一下中建总公司近期工作的一些体会。

开放的理念，是企业产生核心竞争力的先导。中建总公司在香港地区的经营比较成功，除得益于良好的法治社会环境及成熟的市场经济体制以外，是我们二十余年如一日，十分执着地坚持“追求阳光下的利润是经营企业永恒的主旋律”这一正确的经营理念。因为作为市场经济最基本单元的企业，必须按照市场经济规律办事才能取得成功。市场经济的本质在于诚信，所以企业必须以诚信面向社会，员工努力以诚信服务企业。而企业的本质在于利润，追求阳光下的利润是经营企业永恒的主旋律。二十余年来，正是在“诚信”、“利润”这些鲜明的理念驱使下，我们从改革产权结构、调整产业布局、完善治理机制、强化企业管理及建设员工队伍等各个方面来努力工作，才使企业在获得经济效益的同时造就社会效益。

当前，中建总公司首先要全方位强调“商业化”，核心是要解决理念问题。所谓商业化也就是市场化，即使是国有企业，无论是在境内和境外经营，经营企业的主旋律也是单元的，那就是效益，首先是经济效益。如果我们不能在激烈的市场竞争中取得经济效益，那么企业综合实力的增强就失去了基础，为社会、为国家、为员工提供优良的服务和作出突出的贡献将是一句空话、一句大话。

市场经济的核心观念是法治精神和合约精神，而“诚信”正是这两种精神的精髓之所在。对一个企业来讲，其经营宗旨和管理法则必须遵循“诚信”两个字，如果失去了商业道德基础上的责任感和美誉度，这家企业一定是短命的。有些企业即使取得了不义之财，也毫无社会价值可言。所以随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善，作为中建总公司的各级领导必须按市场规律办事，在“诚信”这一正确理念的引领下，坚决破除由官僚主义、形式主义形成的片面追求经营规模的假性繁荣，不搞弄虚作假的假政绩，不搞沽名钓誉的知名度；正确处理好规模与效益、发展速度与发展质量等关系，切实解决重规模轻效益、重投入轻产出、重开拓轻管理等问题。我们还要坚决破除拜金主义和享乐主义，通过一抓思想教育，二靠法制建设，使一些国有企业的领导者，不想、不敢亦不能利用手中权力把国企作为个人的“提款机”。在强调领导干部必须要对企业负起政治、经济、法律和道德责任的同时，也要注意增强企业经营管理者的进取心和广大员工的责任心，以形成企业强大合力，来防止生产经营和资产经营中的“跑、冒、滴、漏”现象，使国有资产不被侵吞和损蚀。

正是根据“商业化”的思路，我们以总部改革为发端，努力加快中建总公司的公司化进程。我们通过坚决破除“官本位”意识，突出“危机永存、激励常在”的人力资源管理原则，变相马机制为赛马机制，使组织机构设置扁平，管理人员精干高效，以努力突破束缚生产力发展的体制性障碍。经过一年的实践，系统内外普遍反映，总部的工作作风明显改变，工作效率不断提高，为下属单位作出了榜样。

先进的体制，是企业增强核心竞争力的基础。我们中建总公司强调推进“集团化”，其核心是要解决体制问题。要坚持以资本作为链接，来充分发挥中建总公司的集团优势，在运筹货币、人力和品牌资本的工作上见成效。虽然体制不能决定一切，如西方发达国家及香港的绝大多数企业都是产权十分清晰的，同样有生有死；内地的民营企业产权亦十分清晰，他们之中为数不少的照样以破产而告终。但是从统计规律看，体制改革不彻底，机制建设就难有作为，经营效益亦无法获得质的提升。我们认为，要做强做大中建总公司这样的国有特大型企业集团，深化改革必须坚持以体制改革为纲。

瑞典的斯堪斯卡公司是全球最负盛名的国际承包商之一。该公司成立于1887年，至今已有115年的历史。而该公司取得质的飞跃是从二十世纪五十年代中期进军国际市场开始。二十世纪六十年代，依赖其技术的先进性和对当地文化的适应性，取得了进入中东和非洲的战略成功，而后又进入了独联体和东欧。而斯堪斯卡公司更大的飞跃，在于其通过资本运作并购美国建筑企业而成功拓展美国市场，使其2000年境外营业额超过86亿美元而荣登全球225家国际承包商之亚军宝座。

以中建总公司属下的中国海外集团为例，亦正是通过产业结构调整——拓展房地产业务，以及产权结构改革——在香港联交所上市，而使企业发生了二次质的飞跃：

1992年上市后集资、融资总额295亿港元，约是上市前13年累计额的11倍；

上市后营业总额845亿港元，约是上市前13年累计额的6.3倍；

虽然经受了1997年亚洲金融风暴的严重创伤，但上市后仍有税后净利35亿港元，约是上市前13年累计额的2.6倍。

2001年资产总值199亿港元，是上市前的8.7倍；

2001年资产净值99亿港元，是上市前的13.1倍。

有限公司制和信托制，是人类经济发展史上的创造发明，其和科学技术的发明创造一道，造就了人类历史的不断进步。有限公司制把个人风险、个人生命与公司风险、公司生命分开，以让投资者尽情发挥其物质资本的能量。而信托制则把所有者与有创造力的人——经营者分开，让人力资本充分发挥其作用。这两项制度上的天才构造，让社会资源合理汇合并充分运用，有力地推动了历史的前进！但从目前情况看，中建总公司要整体改制是不现实的。所以我们就从理顺母子公司关系，优化资源要素配置着手，组织优势企业、优质资产及优秀人才进行重点突围，以此来积极推动中建总公司的产权改革。在不到一年时间里，我们通过对涉及总公司资产总量80%以上、近40家所属企业和经营机构的资产重组，进一步理顺产权体制和管理网络。目前中建总公司四家重点骨干企业的雏形已基本形成。即一是以香港和澳门这二个特区为经营地域的“中国海外”；二是拓展中国内地房地产业务的“中海地产”；三是拓展海外承包等业务，并与内地承建业联动经营的“中建国际”；四是成立“中建总承包”，在内地发展壮大一家现代化的股份制总承包企业。这些公司都要以能进入资本市场进行产权自由买卖为奋斗目标。其目的，第一步是让企业充分利用社会资源和自觉接受社会监督，并使经营管理队伍的建设市场化；第二步是主动与外资企业或内地的先进企业进行并购活动，以实现彻底的产权结构改革，使企业的整体运行机制市场化。

对于中建总公司的传统骨干企业，主要是工程局和设计院，我们改革的基本思路也是“组织优势企业、优质资产和优秀人才进行重点突围”，但是考虑到这些企业都是有几十年历史的国有老企业，包袱重、冗员多、问题难，所以我们正在积极探讨大型传统国有建筑企业的改革模式，尤其是注意做好企业结构调整和富裕人员分流工作。

我们在实践中深深体会到，以建立适应发展社会化大生产和市场经济要求的现代企业制度为目标，改造国有独资企业为股份制企业，完善法人治理结构，及建立健全科学的运行机制，这是一项十分艰巨的体制改革任务。从中建总公司情况看，建立现代企业制度遇到五个难点：一是产权主体比较单一集中，并很难吸引系统外的投资者成立股份制企业，不利于企业转换经营机制；二是法人治理结构的设立和运作很不规范；三是企业改制没有与技术创新和加强管理很好地结合起来；四是社会保障工作不能适应企业改革不断深化、社保对象不断增加的要求；五是企业改制的外部环境较差，在很大程度上制约着企业改制的进程。因此，我们面对社会主义市场经济体制，面对中建总公司的实际现状，对企业的体制改革工作,必须按照“解放思想、实事求是、与时俱进”的辩证唯物主义原则，既要树立信心，更要具备毅力；既要明确目标，更要落实措施；既要发挥企业的创造性劳动，更要争取政府的政策性支持。只有这样，我们才能加快国企体制改革的进程。

科学的机制，是企业提高经济效益的根本保证。我们中建总公司提出“科学化”，其核心是要解决机制问题，在企业体制改革比较缓慢的情况下，尤其要重视运行机制的建设，首先要完善公司的治理机制。

具有良好的公司治理机制是国际先进企业的重要特征。国际上最近一份投资者意向报告显示，75%以上的投资者认为他们选择投资对象时，主要观察公司的治理机制，至少其法人治理结构的绩效和该公司财务指标的绩效一样重要。

中建总公司要完善良好的治理机制应包括以下六个方面的内容：一是明确的发展战略；二是清晰的法人治理结构；三是科学的决策体系；四是完备的职业经理人队伍；五是有效的激励和约束机制；六是先进的企业文化。

商业化、集团化、科学化，重点是商业化，乃是中建总公司本阶段的发展战略。而潜心打造规模和效益的均衡发展平台以及国家、企业和员工的共同利益平台，是实施这一发展战略的基础。为此我们提出了“结构公司化”的措施，亦就是针对中建总公司目前“集而不团、子不认母”，多数资本链条实际上已断裂的现状，努力从强化基础管理着手，来妥善处理国有资产剩余价值的控制权和索取权问题。我们必须通过一整套的结构、制度和文化建设，来解决所有者、管理者、监督者和生产者等不同利益主体间的受益、决策、执行、监督及分配等问题，通过有效的激励和约束机制来充分调动各方面的积极性，以提高中建总公司的竞争能力。

法人治理结构是公司制的核心。就治理结构而言，中建总公司属下的企业，无论是股份制企业或国有独资企业，都要努力向投资、决策、执行、监督机构分离的方向迈进，以健全责权统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构。总公司不仅要从形式上向下属企业派出董事长或局（院）长等法人代表、监事会主席以及总会计师，更要通过董事会、局（院）务委员会、监事会以及经营管理层的有效运作，来实现投资者——经营者——生产者这一社会资源的最佳组合。

就治理制度而言，首先要抓资金的高度集中统一管理。众所周知，企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，资金管理的核心是现金流量管理。而办企业最重要的一条法规是资金必须高度集中统一管理。企业是以创造经济效益为中心的商业组织，必须集合资金这一最基本的优势，才能有效参与竞争。当前，中建总公司从总部到局属公司，都纷纷行动起来，为解决资金分散而固化的问题而努力。我们还明确提出了中建总公司的资金财务管理必须向战略型、集成化的方向发展，并就资金财务管理的目标、内容、职能、手段、成果等五个方面的方向性发展予以阐述，要求全系统的企业领导和资金财务管理人员，必须以此为标准，就资金财务管理的规范化作出努力。

从中建总公司颇多的投资失误案例，特别是在亚洲金融危机中汲取的深刻教训，使我们十分清醒地认识到，投资决策是企业管理的灵魂。投资决策的正确与否，与企业的盛衰成败息息相关。从一定意义上说，投资决策的成功，是企业领导的最大成功，因为它可以使企业不仅获得量的变化，还能发生质的飞跃；而投资决策的失败，则是企业领导最大失败，因为它可以使企业遭受灭顶之灾，甚至毁于一旦。目前，我们除了通过资产重组让专业集团来经营管理房地产业等资金密集型和智力密集型的行业之外，还注意在全系统建立健全以风险管理为中心的调研、评估及决策体系以及相应的制度，从源头上来减少或杜绝权力腐败及决策失误。正因为市场经济是无序的，风险和机遇与生俱来，所以我们再三强调投资决策必须以风险管理为中心，注重投资决策的前瞻性和准确性。在作出投资决策之后，还要努力做好投资全过程的风险追踪和危机处理。我们已明确规定总公司所有企业，未经总部及授权单位批准，任何企业和个人不得擅自进行投资活动（其中亦包括垫资活动、私设公司等），不得擅自进行借牌、卖牌活动。

对于建筑企业来说，项目管理作为企业生产经营的基础，亦必须加以规范。我们再次强调，企业的利润中心只能有一个，而不能有多个。作为企业，实行“人、财、物”高度集中统一管理，这是天经地义，亦是一条企业管理的经典制度。我们明确提出了“法人管项目”的扁平化管理理念，即作为项目经理部不可能，也没有必要掌握人、财、物大权，他们应该在“形象统一、标价分离、过程精品”的前提下搞好项目的进度、质量、安全、环保及成本。目前，我们正在全系统积极推广系统内一些先进企业的成功经验，使大家在无可辩驳的事实面前充分认识到，只要我们忠实地执行“法人管项目”的管理理念，规范公司的资金管理及分包商管理、材料商管理、项目班子管理，充分利用社会资源，有效控制资源消耗，就一定能实现项目效益的最大化，项目经理人员亦才能获得真正的个人价值。

人是组成企业的最基本单元，企业的竞争力源自人的活力，无人则止。在激烈的市场竞争中，无论是提高我国产业和企业的竞争力，还是发展壮大中国式的跨国公司，都离不开一大批高素质人才的强有力支撑，所以我们牢固确立了“人才资源是企业第一资源的思想”，坚持把人才资源管理作为企业发展最根本的、最重要的战略支持。在现代生产力条件下，人力资本已作为极其重要的生产力登上了社会经济的历史舞台，职业经理人的队伍也随着市场经济的发达而不断壮大。毫无疑义，中建总公司的人才资源管理亦一定要按市场经济的规律办事，我们亦已经通过企业的全面预算管理，以及经营管理者的全面绩效考核来解决价值分配的标准问题，在国有资产保值增值及企业稳定的前提下，尽量加大物质激励。但是，在国企的变革进程中，特别是在企业经济条件比较匮乏的现实条件下，试图单一地使用经济杠杆来解决人才资源管理中的一系列问题，会误入歧途。因此，在中建总公司的治理机制中，必须充实企业文化的要素，其中包括思想教育和精神激励。我们在全系统提倡发扬敬业精神、创新精神和团队精神，且把工作的重点锁定在局属公司及以上单位的国企领导，主要是一、二把手身上，明确要求大家必须把自己修炼成“特殊材料铸成的人”。

在我国建立和完善社会主义市场经济体制的过程中，经营好一家国有企业比经营好一家私有企业难得多。国有企业领导的身份是经营者，而不是所有者。我们的职业是来自国家资本（其中包括员工）对你的信任和委托。这里一个最简单的道理是国家的钱财由你来管理，由你来发挥，所以你必须有一个很好的心态，即不要把所有者和经营者搞混淆了，我们心中先得舒舒服服地把自己的职业认定下来。与此同时，从目前的选任机制、级别待遇及岗位流动等环节看，国企领导还是不折不扣的“官”，我们必须面临以下三种风险：一是企业和国家之间的矛盾，即企业改革的切实推进和社会保障体系建设不完善之间的矛盾，尤其在贫困落后地区，容易形成死结，诱发恶性案件；二是企业和员工之间的矛盾，即企业改革的深化，实质上是企业利益和员工价值之间的重新分配，必然使得一些员工的经济收入和文化理念受到极大的冲击，如再夹杂个人恩怨和权力斗争，亦会酿成恶性事故。三是来自他自身的风险，如果他不能在权力、金钱、欲望的引诱面前保持头脑的清醒与内心的宁静，他就很可能堕落成以糟蹋国有资产为能事的“穷庙富方丈”，或者是劳苦功高却晚节不保的“富庙富方丈”。与党政机关的领导干部相比，国企领导也许更容易在躁动的社会诱惑面前产生不平衡心理，因为他们常常以一些私营企业主的财富和报酬作参照物，总觉得自己吃亏了。所以在国企改革进入攻坚阶段的关键时期，国企领导已处在各种矛盾的焦点位置之上，如果我们既要大力推进改革，又上下左右谁也不得罪，还能做到清虚自守卑弱自持，甘于两袖清风一身正气，“赤条条来去无牵挂”，不是“特殊材料铸成的人”，怎么能应付得了这种挑战呢？

国有企业的领导除了要修炼好自身以外，还必须要始终不渝地改进用人机制，要尊重人、激励人，不能把职工看作“驯服工具”；要注意研究在国有企业的经济条件比较匮乏的情况下，如何妥善解决“凝聚员工、吸引人才、荟萃精英”的问题。我们要充分认识市场经济条件下人才流动的必然性，充分认识中国入世后，我们国有企业与国际大公司和先进企业进行人才竞争的残酷性，注意从企业的社会地位、员工的发展空间、和谐的工作氛围、公平的价值分配和有效的精神激励等方面，采取切实措施建立和完善企业人才资源的新型机制，形成一种“危机永存、激励常在”的体制氛围。我们在不断创新的同时，还要发扬国有企业的优良传统，即充分发挥思想政治工作的优势，通过各级党组织和群工组织深入细致的工作，全心全意依靠和发动广大员工来推动国企的改革、发展和稳定，这是企业治理天平上的一对法码。失去任何一方，企业的均衡发展都会受到破坏。在建立和完善企业激励机制的同时，如何建立和完善企业约束机制，特别是如何防止权力腐败和惩治权力腐败，亦是我们正在研究解决的重大课题。建筑业作为我国职务犯罪“高发区”的八个行业领域之一，一些国企“蛀虫”随着国有企业效益下滑、转轨改制、职工下岗，却在那儿大发“国（企有）难财”！腐败问题，主要是权力腐败，必须予以严惩。如果我们对企业中的以权谋私者、严重渎职者、贪污腐败者视若无睹，或者打击不力，就等于姑息养奸！我们必须重视企业中的腐败问题对于影响企业乃至社会的稳定、挫伤员工积极性、破坏企业生产力的危害性，并从加强思想教育和完善治理机制二方面入手工作，使防腐败、反腐败工作获得切实的成效。我们认为，防腐败较反腐败更重要。如果我们能把领导制度、组织制度、工作制度等带有根本性、全局性、稳定性、长期性的制度建设工作做好，在企业内部把组织上的垂直监督和群众性的平面监督关口前移，并且充分运用社会监督、市场监督、法律监督、舆论监督的威力，使从事腐败行为的成本要大大高于其所得利益，则腐败分子会大大的减少。所以，主动去防腐败，比腐败出现后再去反腐败，代价要小，效果要好，而且更能取信于民。

三、为做强做大国有建筑企业而奋斗

要做强做大国有建筑企业是我们的历史使命。在全球经济一体化、中国经济市场化的变革时代，作为国有建筑企业，如继续维持僵化的经营理念、单一的产权结构和陈旧的运行机制，则无法增强市场竞争能力、技术创新能力和抵御风险的能力，必然在激烈的市场竞争中败北。与此同时，作为国有企业，除企业的一般经营活动外，还要承担社会发展、政治稳定等多重职能，历史包袱亦十分沉重，资源消耗相应增加，亦导致经营难度加大。应当承认，要搞好国有建筑企业的改革、发展和稳定，我们的工作难度很大。然而市场不同情我们，特别是中国入世之后，面对同样的市场竞争环境，国有建筑企业不仅要与诞生于新体制下的其他中国企业（包括国企、民企）竞争，还要与来自发达国家和地区的跨国公司竞争，这就要求我们必须付出更多的劳动与牺牲，亦要求我们必须具备更高的智慧与谋略。