高职教育管理现代化困境及路径

1高职院校教育管理现代化现状及困境

我国高职教育的发展是“摸着石头过河”的实践历程，这与高职教育人才培养实践的需要严重不符，在一定程度上也阻碍了高职教育的可持续发展。1.1官本位管理思想比较严重。受传统官本位思想的影响，部分高职教师在乎自己的官位、官帽，有些高职学院甚至出现教授、副教授都争着当处长、副处长。从高职学院传统管理结构上看，书记、校长主导党委，党委领导处室机构负责人及二级学院负责人，这些中层负责人按照党委决策意见执行对全院教职工及学生的管理，权力管理的层级性很明显。党委委员领导拥有决策权，中层干部拥有执行权力，一线教师往往就只能被动接受，缺少应有的参与权与发言权。有些高职学院领导者权力过大，在人事安排上，排除异己的现象或多或少存在。1.2管理制度注重行政控制。表面上看，学校根据各部门管理需要，在教学、科研、学生管理方面都制定了规章制度，学校的日常管理基本做到有章可循，但是这种看似标准化、规范化的管理制度和管理程序，忽视了以人为本的管理理念，无法充分调动教师的积极性和创造性。教师们只要遵守学校的规章制度，评优评先达到了学校文件规定的要求，经过学校的行政程序，成为优秀教、先进教育工作者，偏离了以学生为本、教学为中心的初衷。学校规章制度的修改或废除，很大程度上受制于起草部门的行政意愿，缺乏严格的依据，导致部分制度缺乏合理性和科学性。1.3管理运行机制不畅通。近年来，高职院校数量和规模上快速发展，但是学校管理的决策机制、调控机制、监督反馈机制、评价机制还存在运行不畅通、不协调，发展活力不够等问题。高职尽管强调以教学为中心，但是行政岗位津补贴乘以一定系数，导致行政干部比一线教师要挣得多。学校建立分配制度的初衷与现实不吻合，教职员工的负面情绪不断增强，承受的压力巨大，影响也很大。尤其近年来，部级示范校、省级示范校、骨干校建设等项目，导致建设任务繁重，有些学院干脆用行政手段强行落在了相关人员身上，出现了行政岗位火热，教师岗位冷清的局面。

2高职院校教育管理现代化内涵及意义

2.1推动高职院校发展转型的客观需要。高职院校发展转型就是实现从传统向现代的发展转型，需要与时代融合，将多种发展要素资源融合，通过对培养高素质人才和提供高价值社会服务产品方式，在高职院校人才培育、文化发展、教学科研发展和科研技术成果转化等方面创造社会和经济价值。管理是人才培育的根本保障，推动高职学院的转型发展关键是高职院校自身的管理文化的形成。具体来说，高职院校在长期的办学实践中，经过历史的沉淀和社会的检验，逐渐积累而成的理念、制度、文化等，最终形成一种良好的教育氛围和核心竞争力。可以说，高职院校的管理是能够为高职院校提供可持续发展的原动力和支持力，推动着高职学院健康有序向前发展。2.2提升高职院校核心竞争力的重要手段。好的管理，能有效集中全校的人力、物力、财力，使之发挥最大的效用，为高职院校参与市场竞争提供了最有力保障。反之，整个学院管理运行就会比较僵化，没有竞争力。从经济学角度看,管理增效益、出品牌，要素的最优结合才会实现最大利润，打造知名品牌，形成核心竞争力。在我国，高职院校的管理有其特殊性，一方面既要面向大量的知识分子，又要培育面向市场的高技能行业人才；另一方面既要增强教职员工的责任心、积极性和创造性，又要培育好学生的职业能力。这两方面对高职院校的发展至关重要，也是高职院校核心竞争力培育的关键环节。2.3构建现代化高职教育体系的重要前提。推进高职教育管理现代化，要有好的教学科研管理机制，激发全院教职员工的工作活力，能够开发和培养出好的品牌专业；要有好的人才培养模式，能培养出一批优秀的高技能毕业生。具体来讲，好的教学科研管理机制，能充分调动全院教职工，集中力量、智慧，在专业开发、课程设置、教学内容和教学方法上不断创新发展，也能保障教师们个人创新及在教学中的独创性。好的人才培养模式，主要体现在教学上效果卓越，毕业生综合素质高，相关专业岗位适应能力强，专业人才培养优势明显形成。

3高职院校教育管理现代化的实现路径

3.1构建“五位一体”协同与相互制约的治理结构。加强学校管理的顶层设计，建立健全党组织、校务委员会、学术委员会、教代会、教学指导委员会、工会、共青团等组织机构。健全党委统一领导，党政分工合作，协调运行的工作机制，认真贯彻执行民主集中制，提升工作的执行力。建立以教学为中心，强调教师的核心地位，在人事、财务、科研等方面管理制度上，营造公平的制度环境，形成管理有序、标准严谨、流程清晰、监督有力的现代化高职管理的制度体系。进一步建立科学、合理、完善的大学内部治理结构，进一步规范校内权利，发挥校内专家教授的作用，努力构建和规范“党委领导、校长负责、专家治学、民主管理、社会参与”的“五位一体”现代化大学制度和治理结构。3.2推行大部制扁平化行政管理模式。深化行政体制改革，实行“宽职能、少机构”大部制，形成“部、院”的组织架构。对于职能边界交叉、流程冗赘，服务对象相同的部门和岗位进整合，通过精简行政管理人员，推进扁平化管理，重心下移实现高效服务，突出专业群建设地位，强化质保体系诊断与改进工作。将现有职能处室整合成党务部、教务部、学工部、总务部和质量内控部等五大主要职能部门，将以往的系部按照专业群建设的需求，整合成具有专业群特点的二级学院。3.3强化以专业群为核心的校院两级管理。为了更好地发挥专业群的优势，实现资源共享。学校按照专业群设置二级学院，对二级学院由单一教学主体向管理、教学、服务办学主体转变的配套综合改革，下放二级系部的人、财、物。从专业、课程、教师、学生四个维度，健全专业群评价机制，完善专业建设督导、专业绩效考核、专业诊改和专业动态调整机制，将诊改结果作为二级学院资源配置的重要依据。各二级学院在符合相关规定的情况下自主管理资源和自主配置资源，可自主建立适合自身发展特点的薪酬体系和改革推进方案，明确二级学院的责权利和考核办法，激发专业群发展内生动力。通过权责下放、规模牵引、定量考核、以考定效，实现校院二级管理效益倒逼。3.4实施“追求卓越”改革的考核评价机制。通过信息化明确学院“管理者、教师、员工、学生、校友”等不同主体的责权利，将学院已制定的相关管理制度与工作流程全部固化到相应的信息系统，形成按制度流程办事的良好氛围。建设统一信息门户、阳光服务平台，使信息化融入到学校人才培养和教学科研全过程，形成教育教学大数据，为质量诊断与改进工作、领导决策提供实时有效的参考依据。引入物联网技术，实现学院水、电、气、安防监控等后勤服务的智能化管理。通过制定年度目标、逐月分解进行督查、过程管控、业绩述评、约谈机制等手段，进一步推进执行力建设。3.5建立教师主动参与社会服务的激励机制。鼓励教师创业、服务社会，将教师参与社会服务成果纳入学校奖励范围，作为职称评定的重要指标，充分调动教师参与社会服务的积极性。进一步发挥高职院校服务行业、服务区域经济的特色优势。对教师离岗创业等给予大力支持，对教师专业技术，对外提供技术服务产生的收益折算课时由教师所有，或者按照到账经费给予额定任务课时减免。设立创业基金，鼓励师生申报创业项目，对通过审批的项目，学院和创业教师实行股份制，双方按照风险共担，利益共享的机制，共同管理与推动。对有创业意愿的教师，保留编制，发放创业补贴。

参考文献

[1]降雪辉．学校教育管理现代化的内涵[J]．长春理工大学学报（社会科学版），2013(6)．

[2]刘德禄．俄罗斯高等教育管理体制现代化借鉴研究[J]．继续教育研究，2015(10)．

[3]张燕．探析我国高校“去行政化”管理的新思路[J]．现代经济信息，2016(10)．

作者:刘 瑛 易石宏 单位:1.湖南安全技术职业学院 2.湖南外贸职院