国有煤炭企业班组现代化治理与实践

班组是企业生产经营最基层的组织，是企业最基础的管理单元，也是企业战略目标的最终落脚点。国家能源准能集团有限责任公司结合自身特点，确定了“战略定位、文化引领、管理提升、细胞激活”的班组建设工作思路，形成了以“五型”班组(即本质安全型、文明生产型、学习创新型、经济核算型、团结和谐型)建设为目标，建立了“八项”工作机制，优化提升班组基础管理、班组作业管理，着力打造高质量班组，为集团公司高质量发展筑牢根基。

一、构建班组管理机制

准能集团探索建立了“八项”工作机制，为班组建设提供了有力的制度支撑。1.责任落实机制统筹推进班组建设各项工作，充分调动各层级积极性，形成“主导在集团，主体在厂矿，主抓在区队，核心在班组长，主力军在职工”的责任落实体系，上下联动、全员参与、系统推进。各层级“一把手”纵向强化专业穿透和引领带动作用,形成自上而下的立体管控体系。2.支撑保障机制制定公司班组建设管理办法,成立班组建设管理科，安排专人负责班组建设工作，厂矿、区队设置班组建设主管，班组设置班组长、党小组长、安全管理员、经济核算员、民主管理员五大员；设立班组建设基金，用于兑现班组建设奖励和年度表彰班组建设先进集体及个人；专项列支班组建设费用，用于班组管理提升、安全活动、安全宣传、信息化建设、安全管理标准化示范班组建设等。3.三会一讲机制每年召开一次班组建设推进会，总结上年度班组建设工作情况，安排部署年度工作，交流班组管理经验；每年召开一次班组建设表彰会，表彰年度班组建设优秀单位、优秀区队、优秀班组等单位和个人；每季度召开一次班组建设工作例会，总结上季度班组建设开展情况，各基层单位汇报季度班组建设开展情况，部署下季度工作，协调解决存在的问题；开设班组建设大讲堂，不定期组织班组建设主管或班组长上讲台，交流班组建设管理经验。4.考核奖惩机制采用“连锁”考核机制，即检查厂矿班组建设时，抽查区队、班组，区队、班组成绩与厂矿成绩连锁；评比矿级优秀单位时，同区队、班组建设成绩连锁。同时，公司对厂矿考核成绩纳入公司全面质量标准化考核，与全面质量标准化奖金挂钩；厂矿对区队考核，按考核成绩进行奖励；区队对班组、班组对员工考核成绩与职工月度奖金挂钩。5.党建引领机制把党建工作向班组延伸，把党小组建在“班”上，以党建促进班组建设，通过优先在一线发展党员、党员结对帮扶、岗位调整等方式，逐步消灭党员空白班组，在具备条件的班组，成立党小组，实现党建引领的组织落地；实施党小组、工会小组、创新小组与班组日常工作统一管理，把“骨干培养成党员，把党员发展成骨干”，推动党建工作与核心业务相融相促。6.文化凝心机制树立以打造“五型”班组为目标的班组建设文化理念，弘扬“你能、我能、大家能，准能”的准能精神。选树先进典型，推举班组长代言人，传承、发扬劳模精神与“工匠精神”。利用职工活动室、会议室等，建设班组文化展区、文化阵地、文化长廊公示班组管理情况，凝聚团队力量，激发正能量。7.班组长管理机制区队按照班组长任职资格，以不低于班组长人数1:1的比例，培养后备班组长。通过公开竞聘、民主选举的方式选聘新的班组长。班组长管理实施日常考核和年终考核相结合的动态考评，考核结果与班组长奖金挂钩兑现，其中考核结果为不称职的，扣罚全部预留奖金，并在下一年取消班组长聘任资格。打通班组长晋升渠道，班组长可在岗位上按照定级分档标准进行晋级，按标准享受班组长津贴、奖金，也可作为科级干部重点培养对象，纳入后备人才库，参与科级选拔。8.对标提升机制按照“走出去”学先进，“请进来”解难题的工作思路，对标先进、查找差距、不断提升班组建设水平。“走出去”，即每年开展班组建设专项调研活动，选派优秀班组长及相关管理人员到班组建设先进单位开展对标学习；“请进来”，即每年邀请国内班组建设知名专家来集团指导、诊断，交流先进经验，提出改进建议。同时，每三年开展一次班组建设提升活动，聘请咨询专家对班组建设工作进行评估，查找不足，提出改进措施。

二、强化班组基础管理

准能集团班组基础管理以岗位有职责、作业有程序、操作有标准为目标，利用班组管理信息系统进行静态和动态管理。1.班组管理信息系统班组管理信息系统以“数字矿山”“智慧准能”建设为依托，建设班组管理信息平台，以班组管理数据共享、高效便捷为目标，打通与生产执行、人力资源管理、设备管理、岗位标准作业流程管理等系统的通道，将煤炭生产、洗选装车等班组管理工作进行整合和一体化管理，开发了包括班前会、交接班、经济核算等20个模块和与之相配套的手持端APP。2.静态管理静态管理是指班组应执行的制度、规程、安全管理目标等，包括19项内容，分别是班组简介、组织机构、管理办法、年度工作目标及工作计划、安全管理目标、安全承诺书、岗位职责、安全生产责任制、规章制度、操作规程、作业标准、应急预案、主要作业内容及危险因素、作业指导书、安全设施登记、员工考核、班组人员基本情况表、班组荣誉、通讯录及其他相关技术支持资料。静态管理标准每年整体修订一次。3.动态管理动态管理是指班组管理的过程记录，其中由班组长记录的有安全检查、隐患排查、奖金分配、经济核算等11项；由区队管理人员记录班组共享的有班组政治学习、班组安全专题会等4项。

三、创新班组现场管理

准能集团各层级在班组管理过程中，借鉴其他行业、企业先进做法，形成了一系列具有推广价值的管理方法。1.班组长汇报法针对班组长在语言表达、总结凝练、综合素质持续提升方面存在的不足，总结提炼出班组长汇报法，具体是：第一步，汇报班组基本信息，包含班组长个人基本信息、班组人数、组织机构、人员结构、承担工作任务及特点；第二步，汇报班组管理情况，包含生产经营情况、安全管理、标准化作业、取得成绩等；第三步，汇报存在问题及相应的改进措施。2.执行与监护双闭环管理针对现场作业个别流程执行不到位、监管不及时的情况，把现场作业中执行和监护两个主体统一起来，同部署、同监管。一是把作业标准、安全注意事项、执行人、监护人统一到标准化工单中，高风险作业、关键岗位作业、关键环节作业全部实施工单化，职工要按工单作业，监护人员按工单检查确认后，方能进行下一步作业；二是两人及以上作业，明确作业人员执行、监护责任，相互检查、相互提醒；三是单人作业，移动式设备安装能够主动防御的毫米波雷达系统，固定设备安装行为监控系统，不间断监督。3.“四步”手指口述法针对个别培训内容宽泛、针对性不强，现场作业标准与行为脱节等问题，推广安全作业“四步”手指口述法。第一步，岗位描述，通过心想并大声描述姓名、作业任务、安全责任、持证情况等；第二步，风险描述，通过心想，复述本岗位潜在危险源、安全隐患以及可能发生的事故后果等；第三步，标准作业，面对设备、作业环境，口述作业标准，按标准进行作业，并口述作业结果；第四步，应急处置，根据危险源辨识结果，预想可能出现的异常情况、紧急情况，复述应采取的应急处置措施。

作者：奥博