房地产企业全面预算管理探索

摘要:近年来,房地产市场调控政策不断出台,行业竞争也在不断加剧,整个行业发展日趋缓慢。在这种情况下,房地产企业管理中的全面预算管理显得越来越重要,但在实际工作中,全面预算管理却存在着诸多问题。本文根据房地产行业的特点,着重分析了房地产行业全面预算管理中存在的问题,如未建立预算组织体系和制度、编制方法落后、缺乏有效的控制和分析、预算目标考核不到位。并针对问题提出了相应的应对措施,以便使全面预算管理能更有效的发挥作用,帮助企业实现战略目标。

关键词:房地产企业;全面预算管理;问题;对策

一、房地产企业全面预算管理的相关理论

预算管理,是指企业以战略目标为导向,通过对未来一定期间内的经营活动和相应的财务结果进行全面的筹划,科学、合理配置企业各项财务和非财务资源,并对执行过程进行监督和分析,对执行结果进行评价和反馈,指导经营活动的改善和调整,进而推动实现战略目标的管理活动。(一)房地产企业全面预算管理的特点。房地产企业全面预算管理与其他行业有所不同,房地产企业项目周期较长,通常需要三年左右时间,所以项目预算很重要,而且是年度预算的基础。项目预算编制包含项目整个周期的工程进度与支出、销售计划、期间费用、税金、利润、现金流等预算内容,并分解到项目开发周期的每个月。房地产企业在前期投入资金会比较大,开盘后则能集中回收资金,项目达到结转条件后,又要进行增值税项目计算、土地增值税清算、企业所得税汇算等产生大量税金支出,资金收支很不均衡。房地产企业受政策影响较大,比如因环保停工、限购、银行限贷、限价,连销售价格都很难自主确定,同样会对预算造成很大影响。(二)房地产企业全面预算管理的重要性。前些年由于房价增长较快,房子总是供不应求,使得房地产企业总能够及时销售回款,各项指标也比较容易达到目标,使得公司相对弱化了内部管理。现在国家不断出台政策调控房地产,销售价格和销售量都开始下降,行业发展速度将有所放缓,行业竞争将进一步加剧。在这种情况下,公司需要进一步加强内部管理工作,尤其的全面预算管理,以提高管理质量和水平,增强企业的经济利益,使企业能够稳定发展。1.全面预算管理需要全员参与,可以避免只由财务部门做预算的局限性。2.全面预算管理为实施企业监督提供了依据,利于对经营者业绩的评价考核和奖惩。3.全面预算管理能促进完善公司各项管理制度,提高各部门的协调工作效率,不断提高经营管理水平促进企业良性循环发展,利于发现管理中的漏洞,不断改进各项标准。4.全面预算管理可以促进企业长短期目标,战略和年度计划之间的协调,可以将集团、项目公司及其部门的目标进行整合,然后通过全面预算的编制、执行和控制,为企业实现战略目标提供合理的保障。

二、房地产企业全面预算管理中存在的问题

(一)未建立预算组织体系和管理制度,人员素质与公司管理水平较低。部分房地产企业未建立预算管理委员会或者类似机构,使得全面预算管理没有一个强有力的组织体系保障,通常由财务部主导全面预算工作,汇总各其他部门的数据来做预算。有些房地产企业没有制订全面预算管理制度,使得编制预算过程中没有标准,相关部门也并不了解如何做全面预算,只根据几张下发表格来进行预算编制工作。当财务人员收到业务部门的表格后,又由于缺乏相关的专业知识,无法对编制的预算表格进行审核,使得表格本身就存在逻辑性错误,例如销售收款与工程进度及证件取得时间不匹配,工程款支出与工程进度不匹配,收入的确认金额与项目完工百分比不匹配等。有的企业财务部在计算收入、成本、利润等数据时,由于专业能力有限,无法准确计算各项财务指标,又没有相应的预算机构对这些数据进行复核,造成形成预算数据不准确。在预算中合同收入、销售回款、工程进度等比较直观,容易审核和判断,但主营业务成本结转、土地增值税清算口径的预提以及净利润数据需要经过复杂和专业的计算,在审核这些数据时,较难发现问题。(二)预算编制方法落后。有的房地产企业在开展预算编制工作时,没有对外部环境进行充分的市场调研,企业内部相互缺乏良好的沟通,造成预算编制方式不合理,预算编制结果不精确,影响预算执行效率和效果。如财务结转收入要与销售部、工程部的数据相匹配,工程进度又会影响预售证办理及销售回款。房地产企业全面预算管理是一项系统工程,各部门之间的预算数据存在关联性,并相互提供支持。有的房地产企业在项目开发前只简单的做了项目收益测算,未做详细的项目预算,在编制包含多个项目的年度预算时没有参照,造成数据不准确。有的企业在涉及多个项目或多个项目公司时,由于缺乏统一的战略目标指导全面预算管理,企业的内部资源无法合理有效地进行配置,造成企业内部资源的浪费,影响企业的健康发展。(三)预算执行过程中缺乏有效的控制和分析。有的房地产企业缺乏专设的预算执行机构,全面预算的监督和反馈缺失,在预算执行过程中,未及时对每月的预算执行情况进行对比分析,造成到年末企业没有时间进行调整经营来完成预算指标。有的企业在分析时,是由财务人员进行差异分析,会因为专业知识有限无法找到真正原因,导致企业无法及时调整经营策略,影响预算目标的完成。一般的预算都是年初编制完成的,在公司出现重大事项和战略调整后,未及时做预算调整,致使预算无法执行,影响公司战略目标实现,也无法用原来的预算指标进行考核,使用预算流于形式。(四)预算目标考核不到位房地产企业在做好预算执行工作的同时,也要做好预算的考核工作。一些企业没有建立预算考核制度,有的虽然建立了,但不够明确。这些企业通常会在年度(月度、季度)结束后,对年度预算目标完成情况进行对比,考核,但并没有真正的将考核与绩效挂钩,造成员工对预算目标的执行缺乏积极性,对预算缺乏严肃性。有的考核通常只对某几个重要指标关注,如现金回款、工程进度,而对成本费用的控制、收入、利润等指标未着重考核,使得企业管理人员只关注重点考核的指标,追求短期利益,影响企业整体利益和总体战略目标。在预算管理过程中,未及时对预算进行调整,导致预算管理目标与实际情况产生较大差异,使得预算考核变的没有意义,导致全面预算在企业发展过程中无法起到应有的作用。

三、房地产企业全面预算管理存在问题的原因分析

(一)内部原因。领导不够重视,内部管理水平较低,没有建立专门的预算管理机构和管理制度,人员素质及协作性较差,管理层重视短期利益,忽视企业长期利益,导致短期的预算目标与长期的发展战略不一致。(二)外部原因。房地产企业受国家政策及银行信贷政策影响较大,原材料的价格经常变化,房地产企业之间竞争激烈。

四、房地产企业全面预算管理问题的改善对策

(一)建立完善的组织体系和预算管理制度,加强企业员工的培训。首先要建立健全各项全面预算管理制度,这样才能从制度上约束管理层及员工参与预算管理,保证全面预算管理的实施。其次要根据行房地产行业的特点建立与企业自身情况相适应的预算管理体系和管理方法,为预算的编制、执行、控制、考核等方面的工作提供全方位的管理支持。全面预算要求全员参与,所以要使所有员工都有全面预算的理念,并加强对相关人员进行预算管理方面的培训,使其深入了解预算编制的科学方法,这样能够加快编制时间,避免出现逻辑性错误。预算涉及多个部门,数据之间需要相互支持,需要部门之间多沟通,加强部门之间的协作,才能做好自己部门的预算编制工作。(二)提高全面预算编制方法的合理性和准确性。要对企业内外部环境做充分的研究和论证,编制过程中各部门之间要积极沟通,对项目情况要分析透彻。例如在年底制定销售计划时,要对年末的存货进行全面梳理和核查,要核查到每个项目,每个业态,每栋楼以及对应的车位和地下室总数,并计算截至年底已售数量,还剩余多少数量,预计单价多少,剩余总货值多少。根据工程进度、市场等情况预测下年能够销售多少,合同额会签订多少,现金回款多少,并分摊至每个月,这样销售预测数据就测算出来了。在质询会上,质询小组可对这些数据进行分析和论证,有异议的由相应人员进行解释,在充分沟通和论证后确定年度预算数据。房地产企业的年度预算主要由多个项目数据组成,做好项目预算才能更好的编制年度预算。在编制项目预算之前,要进行内外部资源和环境的分析,并进行充分市场的调研,结合公司战略做好长短期规划后开始进行预算的编制。项目前期可先做项目估算,等施工图确定后开始做详细的项目总预算,并由相关部门把数据分解到每个月度,随着项目的开发定期对项目预算进行更新和调整,使其数据更准确。(三)加强全面预算执行过程中的管控。房地产企业每月应由不同业务部门共同编写全面预算执行分析报告,并召开预算执行情况分析会,根据预算差异的大小和性质采取相应的控制策略和应对措施,因企业内部执行导致的预算差异,应分清责任归属,并与绩效挂钩;因外部环境变化导致的预算差异,应分析导致差异的因素能否规避,是否会影响企业的发展战略目标,是否需要调整预算。如果确定需要调整的,要及时根据制度流程进行预算的调整。还应当加大全面预算管理的信息化建设,使全面预算管理执行过程中的各种数据可以全面、准确、及时的提供给相关人员进行汇总和分析,提高预算分析报告的质量,便于企业及时采取应对措施。利用信息化预算管理系统,还能减少人为干预,同时还大大减少的相关人员的工作量。(四)加强预算考核,促使预算目标完成。房地产企业应加强全面预算考核。在设定考核指标时,要将财务维度指标和非财务维度指标进行有机的结合,涉及多个部门的指标要在各部门之间设定恰当的权重,使部门能够相互沟通,相互支持地达成目标。年初确定了公司预算目标后,要制定部门目标和员工目标,预算目标涉及到公司每位员工的利益,同时也会产生激励作用,提高员工的积极性。之后可按月对完成情况进行考核,并与薪酬挂钩,本月未完成要根据制度进行处罚。预算滚动调整后,下月又完成可给予奖励,这样才能充分调动员工积极性,促使年度预算目标完成。对预算完成情况,要进行核实核对,如考核利润指标时,关注毛利,对不同业态的核算对象进行比对,对相同业态的核算对象进行横向比较,以及不同时期的单方成本进行比较,有异常的数据要求进行合理性说明。要对主营业务成本进行核实,由工程部和财务部提供支持性数据。在进行预算执行对比时,还要核对执行数据计算的准确性,如收入、成本、利润要有支持性资料,工程进度等要实地查看,以免项目公司为完成预算指标人为调整。

参考文献：

[1]陈文杰.房地产企业全面预算管理问题的思考[J].时代金融,2017(12)

[2]赵永强.全面预算管理在房地产企业中的应用[J].财会学习,2018(9)

[3]黄志澄.房地产企业全面预算管理探析[J].财会学习,2018(2)

作者:乔磊 单位:许昌假日宝呈置业有限公司