国有企业合并后薪酬管理问题及对策

摘要:对两个国企合并后，人员、岗位、企业规模、企业战略、技术水平等因素剧烈变化后造成的薪酬管理中存在的问题进行重点剖析，进而结合“中国特色社会主义方针”提出解决对策，希望能够为类似国企薪酬管理工作者提供一定的参考借鉴作用。

关键词:国企合并;薪酬管理;问题及对策;中国特色社会主义

国有企业通常指一个政党或者一个政府对某企业实施投资、参与、控制的企业。我国国有企业自建国初期就存在，但是自改革开放和我国经济大转型(计划经济转型为市场经济)以来，国有企业的旧有模式已经不再适合市场经济的要求，所以我国自“十一五”开始对国企进行了整体规划，在初步走过了试点和研讨阶段，“十三五”规划纲要中对国企转型和合并有了新的要求，笔者认为其中的重点就是实现高效型国企。

1国企合并后薪酬管理中存在的问题

国企合并之后，各级职权部门和操作部门都要进行精简、合并等，造成合并后的国企中人员职权范围交叉现象比较明显，另外企业战略转变后对企业自身的竞争能力也会造成影响。

1．1重视度不足

企业合并后，上至管理层，下至薪酬制度的操作层对薪酬管理的认识都会存在一定的偏差和重视度不够的情况。管理层领导在企业合并后往往更加重视成本核算和利润核算，他们往往将企业成本和利润看作是企业薪酬的代替品或者直观表现数字;另外，薪酬制度操作层或者中层薪酬管理部门虽然对薪酬制度有着足够的认识，但是并没有向高层管理部门提交具备深入、科学、合理等特点的企业薪酬制度分析报告。

1．2薪酬制度与企业战略分离

两家国有企业合并之后，企业的核心战略目标会发生一定程度上的改变，这种企业战略目标的改变往往会引起连锁反应，包括企业科研方向、职能部门调动、薪酬制度实施等，但是其他方面的很多指导性制度和精神往往在企业合并后迅速就可以做出调整，然而薪酬制度并没有及时地向企业战略目标方向进行改动。

1．3薪酬管理模式过于单一

两家企业合并后虽然大多数职能部门或者企业制度会发生改变，但是企业的薪酬管理模式却不会存在特别明显的差异，究其原因就是我国当前大多数国企单位均采用相同或者类似的薪酬管理体系，所以也是绝大多数国企的人才战略问题、工作效率问题大面积发生的原因之一。

1．4薪酬管理体系内部公平性差，外部适用性差

国有企业中部门设置较多，各部门和各层级之间的薪酬体系设计并不完全合理，存在一定的不公平性，例如管理层和操作层之间的工资差距较大。另外，国有企业尤其是多省市设有分部的国企，各省市之间的薪酬制定并没有很好地结合当地的生活水平和企业在当地的盈利情况，导致部分国企员工对自身收入与当地消费水平之间存在较大的不满，导致人才流失或者工作效率下降的问题。

1．5激励力度不够

国企薪酬制度近年来越来越重视薪酬对员工的激励，但是在改革中，我们也发现薪酬制度改革后对员工的激励效果并不明显。20世纪六七十年代是国企核心竞争力优势较大的时间段，笔者调查后发现当时的国企薪酬普标高于地方性企业。但是近年来地方企业或者个人企业将薪酬激励分为固定薪酬和绩效薪酬，对员工的激励力度较大，与此同时国企并没有进行薪酬结构大范围调整，导致国企人才的核心竞争力明显下降。

2国企薪酬制度管理的解决对策

中国特色社会主义路线是由我国伟大的改革开放总设计师邓小平同志提出的，他认为我国改革开放后应当坚持各项经济制度的改革都要紧紧围绕中国的国情进行，并且坚持以经济建设为中国特色社会主义的核心。笔者基于这两点对我国的国企薪酬制度管理工作提出针对性的意见，以期解决薪酬管理中的问题。

2．1提升重视度，建立指导性意见

实际上，企业薪酬制度并不单单是企业对员工的支出工资，而是会影响企业人才流失问题、企业核心工作效率问题、同行业核心竞争力问题等众多问题的主要因素之一，所以国企的高层管理和薪酬管理工作人员必须对薪酬管理体系及制度予以足够的重视，将薪酬制度的重视程度与企业的战略目标放在同一高度。根据企业自身情况、企业当地情况和企业战略来整体规划和设计薪酬管理制度。国企薪酬制度是国企行业竞争力的隐性体现，但是对人才战略来说是显性体现。所以，企业的薪酬制度并不单单是企业成本核算的一个参考数字，更是企业人才引进战略的重要手段之一。薪酬管理制度是企业薪酬管理工作的指导意见之一，所以在企业合并初期就要尽早完善，并且推出试行版，让薪酬管理工作在工作汇总有据可依，避免工作杂乱无章的现象出现。

2．2建立具备内部公平性和外部适应性的薪酬管理体系

国有企业的薪酬管理应当对薪酬公平和企业激励进行合理平衡，虽然公平性和激励性并不存在直接的矛盾，但是二者在对方的强度过大时对自身都会有较大的影响，所以薪酬管理体系应当根据企业自身需要来保证薪酬体系既具备企业内部公平性，又能够保证部门激励力度。笔者建议国有企业可以针对劳动情况、技术方面、资金、企业当地竞争力等综合因素进行考虑，根据员工的技能等级、员工企业价值、企业绩效等因素来建立薪酬激励体系，这也是一种较为有效的人才战略模式和企业工作效率提升途径。

2．3常态化改进模式

国企薪酬体系的制定并不是一次性的，要在企业的发展和经济进步的情况下时时进行调整，这种调整应当吸纳如下几方面的意见:企业员工定期调查反馈意见、企业当地经济能力改变信息、企业同行业竞争能力变化情况、国家政策改变情况、当地私企增减情况等，只有这种常态化的改进机制才能够让企业薪酬体系具备一定的生命力，这也是当前市场经济对国有企业的要求之一。

2．4建立配套的补充体系

国有企业并不能单单地通过薪酬体系建立或者薪酬结构改革来实现企业竞争力优化的目的。在良好的薪酬管理体系背后应当配套相应的补充体系，这些体系有一些是薪酬体系的一部分，也有一些并不属于薪酬体系，例如员工子女福利制度、员工生活福利、带薪休假、公费旅行以及精神补偿体系。常规的一些补充体系笔者不再赘述，精神补偿体系是指国有企业除了在物质方面对员工进行一定程度的嘉奖之外还应该给予一部分精神层面的嘉奖。因为部分国企员工对单独的物质激励并不能够感到满意，但是可以通过员工非专业价值体现(非技术岗)、嘉奖会等方式来对员工的精神层面积极性予以调动，这也属于非薪酬体系的员工薪酬管理补充体系。

3结语

薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分，也是企业核心竞争力的重要组成部分，所以在进行薪酬管理工作的改革时就要重视企业人力资源管理方向、企业核心战略目标等因素对薪酬体系的影响。笔者针对当前两家国有企业合并后存在的薪酬管理问题和解决对策进行了探讨，希望能够对今后的国企改革起到积极的推动作用。

作者:汪三青 单位:深圳市地铁集团有限公司

参考文献:

［1］黄兆丽．国有企业薪酬管理存在的问题分析［J］．中国经贸，2014(14):161．

［2］葛玉辉．薪酬管理实务［M］．北京:清华大学出版社，2011:119－126．

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