职能部门范文10篇

职能部门范文篇1

关键词：医院职能部门;精细化;绩效管理

一、医院职能部门精细化绩效管理的必要性

医院职能部门是医院正常运行的保障性部门，在医院内部不仅起到管理职能，同时还承担着服务职能。为医院领导层提供各类数据报告，反映医院日常运行过程中各科室所存在的问题及难点，同时还要为医院各科室提供各类保障，传达医院内部各项规章制度。职能部门在医院日常运行中起到承上启下的作用，其工作效率、工作质量、内部人员积极性都对关系到医院的整体效能。精细化绩效管理的实施，能够体现职能部门人员的工作量及服务质量，充分反映相应的技术及劳务价值，能够有效提升人员工作效能，确保医院稳步发展。

二、医院职能部门精细化绩效管理存在的问题

(一)绩效管理缺乏合理性。医院绩效管理的核心要素是绩效考核体系的建立，但医院职能部门的绩效考核缺乏合理性，部分指标无法进行有效量化，降低了职能部门人员的工作积极性，阻碍了医院绩效管理的有效实施。部分医院考核体系，受到人为扰动因素较大，由于没有合理的指标进行计量，往往考核结果依靠部分人员的主观感受，这就造成了部分被考核人员的绩效结果与工作成绩偏差较大，导致职能部门人员工作效率及工作质量的下降。另外，部分医院绩效考核过于重视业务量，业务量在绩效考核指标中权重过大，从而忽视服务质量、工作效率、管理能力等重要因素，导致医院服务功能的缺失，进而形成医患矛盾，不利于医院的美誉度及可持续性发展。(二)绩效管理缺乏差异性。部分医院对职能部门的绩效考核指标过于单一化，缺乏多样性，造成绩效考核片面性，缺乏综合性考量。另外，部分医院由于考核指标单一化，只要职能部门人员没有重大的违纪事项，绩效考核结果就几乎相同，而大部分医院都是按照绩效考核结果来进行薪酬及岗位调整，这种类似“大锅饭”的作法，对职能部门内部责任大、工作量大、能力水平高的人员降低了其工作的积极性，长此以往甚至会导致人才外流，阻碍医院稳步发展。(三)绩效管理缺乏完善制度。医院职能部门绩效管理没有有效的制度保障，导致绩效管理失效，无法有效的对职能部门人员形成长期激励作用。首先，职能部门没有定岗定责，岗位职责模糊，界限不清晰，导致工作量形成偏差，最终交集性工作无人负责。另外由于岗位职责的模糊，无法对职能部门人员进行针对性的培训，使相关人员专业度及职业素质无法有效提升。其次，绩效管理缺乏公开透明的考核机制，缺少必要的考核指标，绩效考核缺乏有效依据，无法对考核结果进行说明，绩效势必无法公开化、透明化，降低人员工作积极性。再次，绩效管理中考核指标没有按照医院的战略目标设定，只是按照业务及财务情况为考核依据，且部分人员考核结果不理想，只是进行相应的处罚，缺乏有效的培训制度，导致职能部门人员产生消极心态，降低工作效率及质量。最后，缺乏反馈机制，医院在不断的提升规模，但绩效管理却没有相应优化，归根结底是因为缺乏相应的反馈机制，导致绩效管理无法满足现今医院的整体情况。

三、医院职能部门精细化绩效管理的策略

(一)建立合理的精细化绩效管理模式以往的医院绩效管理仅是人力资源部门进行制定及执行，但随着医院的不断发展，这种模式无法满足现今医院的绩效管理需求，必须进行相应的精细化绩效管理。首先，医院领导层需要确定总体战略目标及未来一定时间内的发展方向，而后各职能部门进行相应的目标分解，各职能部门目标分解后，再按照职能部门内部各级人员岗位、级别、责任再次进行二次分解，二次分解的目标需要职能部门内部全员参加，确定各级人员考核目标，使职能部门全员参与绩效管理，从被动接受到主动执行，确保绩效管理精细化的同时，保证绩效管理质量。而后，面对应各级考核目标进行考核指标的确定，降低业务量权重，增加服务质量、工作效率、管理能力等考核指标，利用平衡计分卡模式，将对应考核指标量化，降低人为扰动因素，便于绩效考核的顺利进行，确保医院业务量的同时，保证工作质量。再者，执行过程中注重差异化考核，对工作岗位责任、工作量、技术难度、能力水平进行差异化分析，分清主次操作者，对应不同的考核评分。另外，各职能部门人员进行定岗定责，划分清晰，便于确定相应工作的责任人，也便于绩效管理。通过差异化考核及定岗定责，使考核结果与工作结果相符合，提升人员主观能动性，使劳务价值及技术价值得到体现，提升员工工作积极性。最后，建立有效的反馈机制，在绩效管理执行过程中，领导层需要与各级人员保持良好的沟通，对实际执行过程中出现的问题，进行优化解决，形成完善的反馈机制，确保绩效管理的灵活性，使其能够符合医院战略目标及未来发展，持续性的进行优化。另外，绩效管理过程及考核结果需要公开透明，定期公布考核结果，并在公示期内任何有意见的人可以进行反馈，绩效管理依据要有据可查，解答意见人员疑问，杜绝暗箱操作，使绩效管理公正、公平、公开，确保医院的稳步发展。(二)加强医院精细化绩效管理的内部环境任何制度的有效实施，离不开内部环境的建设，其中包含企业文化、氛围、意识形态等，绩效管理同样如此，医院需要定期对精细化绩效管理进行宣导，建立相应的企业文化，强化各级人员的意识形态，提升各级人员对精细化绩效管理熟悉度，使各级人员主动参与到精细化绩效管理中来，确保精细化绩效管理的有效实施。(三)建立精细化绩效管理的持续优化机制。精细化的绩效管理不是固化的，而是持续优化的。这就需要建立有效的循环机制，在绩效管理执行的过程中，能够得到有效的反馈信息，从反馈信息中提炼出主要矛盾，并进行相应的处理解决，而这个解决的过程，就使得精细化绩效管理形成优化。另外，需要根据医院战略目标及未来发展计划的变更而变更，使绩效管理能够符合医院当下及未来一段时间内的发展需求。通过不断的优化，最大程度的调动职能部门人员的工作积极性，提升工作效率及工作质量，确保医院的可持续性发展。

四、结束语

综上所述，医院职能部门精细化绩效管理的有效实施，确保了医院战略目标及未来发展计划的落实，提升职能部门人员主观能动性的同时，提升工作效能，确保医院稳步发展。

参考文献

[1]潘旭.绩效考核在医院薪酬体系中的应用[J].江苏卫生事业管理,2018，29（10）：1102-1105.

[2]张棣,崔苏敏.不同绩效考核方法在医院绩效管理中的运用及分析[J].江苏卫生事业管理，2018,29（3）:285-286.

职能部门范文篇2

传统的德、能、勤、绩考核制度过于宽泛，大多通过主观自评和民主测评会的形式进行年终考核，这种考核方式很难对行政科室进行有效评价。因此，针对此类型的考核应该以量化指标为主，通过加强其服务刺激，在满足医院战略需求的情况下，强化行政职能部门对于临床的服务质量、效率，从而提高患者就医满意度。

1.1绩效考核的对象设计

工作实施前，必须对绩效考核对象进行分析。按照公立医院现有职能部门的设置和具体工作内容，可分为“战略运营管理”、“技术管理”、“服务保障”三大类。“战略运营管理”类主要包括党委办公室、医院办公室、人力资源部、财务部、运营管理部、监审部、拓展宣传部；“技术管理”类主要包括医教部、护理部、院感科、医保科、信息网络部；“服务保障”类主要包括工会、总务科、基建科、设备科、保卫部、后勤服务管理科（依据本院职能部门设置进行分类）。通过对考核对象的工作内容进行分类，对同类科室共同特点进行归纳得出：“战略运营管理”科室以完成医院整体战略目标和运营管理为工作目的，全面执行党委和院部的各项指令性任务，其工作具有指挥、执行院领导指示、协调和具体监督运营管理的特点；“技术管理”科室以指导临床规范诊疗、掌握临床业务开展情况、把握医疗政策法规和对医疗业务数据负责等为主要工作内容；“服务保障”科室以满足临床科室需求和协助战略运营管理类科室完成医院后勤保障为出发点，为临床和行政工作提供便利的条件和舒适的环境。

1.2绩效考核内容和形式的设计

通过对考核对象的分析，结合医院发展战略来确定考核的内容和形式。在进行行政职能部门绩效考核内容设计时，必须把医院的发展、科室的发展和个人发展结合起来，所以在思路上首先考虑医院战略目标、岗位工作特点。在结合医院战略发展目标时，如果医院处于扩张期，考核指标可适当超前，在效率指标、创新管理指标上适当考虑；如医院处于稳定期，考核指标适当保守，在工作质量和工作业绩上适当考虑等。在科室发展上要考虑科室之间的相互协作和整体工作效率。在个人发展上要考虑其学习与创新能力。其次，要考虑是以行为过程考核为主还是以结果为导向的考核为主，因为医疗机构主要以临床服务的质量和效率为中心，故行政职能部门工作的价值更多体现在医院整体运营的质量和效率上，通过评价业务指标和临床满意度来进行以结果为导向的考核，所以我们在形式上更多采纳以结果为导向的考核，称为终末期考核。

2绩效考核体系的构建

2.1考核体系构建的主要内容

在公立医院考核体系构建工作前，我们有必要对现有的评价指标进行收集，主要从权威性和实用性出发。《医院管理评价指南（2008年版）》对社会效益、工作效率和经济运行状态进行了明确的界定。在实际工作中，结合考核对象类别，依据查阅文献及借鉴国内外先进企业和医疗机构部门考核指标，综合描述为科室管理能力（职能完成指标）、工作业绩（效率指标）、可持续发展能力（学习、创新指标）和满意度指标。按照SMART原则，采用德尔菲咨询法获取多个二级指标，通过对专家建议的二级指标进行加权分析，最终确定二级指标，见表1。按照行政职能部门分类分别进行考核，采用赋值百分制的形式。为方便其考核，我们把“战略运营管理”、“技术管理”、“服务保障”分别设定代码为A、B、C3类，再把考核指标中的一级指标进行第二轮专家咨询，其指标权重如表2所示；附加项目不列入绩效考核指标，可作为年度考核加分项目。绩效考核中的二级指标按照其在一级指标工作中所占比重，由医院办公室拟定后经职能部门沟通再确定，其指标所占权重如表3所示。2.2对指标体系进行量化考核医院成立由院办、党纪办、人力资源部共同组建的行政管理绩效考核小组，小组每月底按照职能部门完成指标情况进行考核。每个考核项目按照百分制进行打分，单项基础分为100分和60分，以扣分形式取100分为基础分，加分形式以60分为基础分；通过随机抽查科室满意度情况进行满意度考核。具体评分方法见表4。该考核体系的建立需要经过职工代表访谈，考核科室前期模拟考核执行情况，充分了解被考核科室、参与考核人员对职能部门绩效考核后工作状态的满意情况，以避免执行过程中产生问题。同时，通过前期与各个层面职工的沟通，获得职能部门和科室人员的认可和支持，让员工意识到考核不是目的，目的是提升工作的效率，特别是提升执行力和创新能力，从而体现职能部门的价值。

3讨论

3.1考核原则一定要明确

医院行政职能部门考核一定要结合其工作职责，坚持“效率优先、按贡献大小、兼顾公平”的原则，强调“效率优先”，充分体现考核的激励性、公平性、经济型和合法性。通过引入考核，让行政管理人员理解绩效薪酬概念，改善不分工作效率和质量、不分工作责任和贡献、不分工作风险大小和技术高低的现象；同时，利用绩效考核结合类别奖金基数的经济手段，调动职工的工作积极性和热情，较好地完成个人和科室岗位职责，实现医院战略目标和个人价值。

3.2借助网络技术手段和科学工具来设计考核

在分析工作内容时，可以引入要因分析法、头脑风暴法；在进行指标设计时，遵循SMART原则，引入科学简便的统计分析方法。要充分利用医院每月医疗业务统计信息和医疗质量统计信息进行考核，要利用医院自动化办公系统进行沟通和解释。在考核完成后，可通过办公系统进行结果公布和反馈。

3.3减小主观因素对考核结果的影响

职能部门范文篇3

[关键词]医院；职能部门；岗位管理；绩效管理

自《关于公立医院改革试点的指导意见》明确提出要建立公立医院绩效考核管理制度以来，我国公立医院普遍实行了改革，但大部分以临床科室的考核为主，对职能部门的考核涉足较少。行政职能部门无论是从机构设置、部门职能、工作流程、岗位设置还是工作要求、人员培养方面都缺乏如临床、医技科室的规范性，没有行业规则作指导，更多地是根据各医院的具体情况进行设置和要求，再加之行政职能部门不是医教研任务和营收任务的主力军，且职能部门考核指标不宜量化，部门间考核的人情因素不好避免，因此职能部门的绩效管理被大部分医院回避了。但是，职能部门同时是医院战略和计划的制定者、执行者和落实者，对实现医院战略具有举足轻重的作用。对职能部门实施绩效管理，提高其工作干劲，是实现组织战略目标、促进医院自身发展的基本前提[1]，因此开展职能部门绩效评估刻不容缓。DT医院在此方面做了些有益的探索，现报道如下。

1岗位绩效工资的建立

岗位职责的明确、岗位相对价值量的内部公平是绩效考核顺利实施的前提。为此，医院首先在专家的辅助下，从下至上开展了工作分析工作，梳理了全部行政管理岗位的岗位说明书，共75个。然后对照岗位说明书运用评分法，请专家组对全部岗位按照责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素4个角度、28个细化因素，以1000分为总分进行了评价。中层正职中最高分是医务科主任758分，最低分是离退办主任287分。普通科员中最高分是医疗管理岗位357分，最低分是院办打字员186分。并将岗位评价的结果转化为绩效奖金发放的岗位系数，建立岗位绩效工资制，确保了绩效工资分配与职责任务的紧密挂钩，保证了薪酬的内部公平性。

2分层绩效考核指标的设定

职能部门的绩效考核指标从2个层面选取：①部门考核指标的完成情况；②工作人员岗位考核指标的完成情况。2.1部门考核指标的设定首先要根据医院战略目标确定行政职能科室在确保医院高效运营、辅助医院实现战略发展目标的关键成功领域。在此领域内，分别针对管理、支持、服务等关键绩效要素分析具体考核指标,确定科室怎样才能对医院战略发展指标发挥各自的承接或分解[2]。还要考虑到年度重点工作任务的落实，日常运作的关键环节，同时还要从其他部门的主要需求与期望出发设计部门指标。指标设定要符合SMART原则，即具体、可衡量、可达到、现实、有明确的期限，指标能够量化的要量化，不能量化的要细化，选取10个左右指标即可，权重设定不应小于5%。可以从医务科和科教科的指标设置来体会。2.1.1医务科部门指标的设定医院确定的业务战略是“大专科、小综合,做传染病品牌医院，传染病的全国诊疗中心”，年度计划中将“开放呼吸内科、心血管内科和骨科，逐步完善综合学科架构，增加协作医院和地区，扩大品牌影响力”设定为重点工作。这项任务落实在对医务科的部门考核中，就体现为第1、8、9项指标，即由其来组织、协调新建科室工作的开展，巩固和增加外省市的合作医院，扩大该市医疗市场。同时医务科在日常运作中管理的质量检查、三基培训、全院查房、门急诊、传染病疫情、医疗纠纷集中体现为第2、3、4、5、6、7项指标中。对绩效管理的配合、预算管理的配合、服务礼仪的落实，体现为第10、11、12项指标中，是秉承平衡记分卡的理念设计的。与医务科第1、8、9项指标相配套运行的还有其他部门的指标，如人事科设置了新建学科招聘医护人员的考核指标，信息科设置了培训和调试信息系统的考核指标，物价办设置了办理新收费项目申请的考核指标，器械科设置了购置新设备的考核指标，宣传中心设置了宣传推广的考核指标，科教科设置了健康宣教的考核指标，这样形成了对战略和计划落实的无缝隙支撑。见表1。2.1.2科教科部门指标的设定医院确定的科教战略是“以专业核心杂志、国际学术会议、专项资金支撑为牵引，以大学教学医院、附属医院、硕博点、博士后工作站和进修培训基地为重点，成为传染病的全国研究中心和培训中心。”年度计划中将“推进国家重大专项的实施并准备成果申报，组织召开国际学术会议”设为重点工作。这项任务落实在对科教科的部门考核中，就体现为第1、6、9项指标，即由其来实施立项科研的进度管理，科研成果申报，第二届地坛感染病国际会议的组织筹备工作。同时科教科在日常运作中管理的课题资金、文章发表、导师遴选、教学、学生管理等集中体现为第2、3、4、5、8项指标中。健康宣教的重点工作第7项是对医务科工作的呼应和支持。见表2。2.2岗位考核指标的设定岗位考核指标设定分为两个层面，中层正职的任务指标同科室考核指标，其他人员的考核指标由部门负责人遵循SMART原则制定。考核指标主要来源于该部门年度工作任务和考核指标的分解，具体由该岗位的关键业绩指标（KPI）、工作态度、单向否决指标组成。KPI是用来衡量某位工作人员工作业绩表现的具体量化指标，是对工作效果最直接的衡量方式，与岗位日常工作紧密相连，如会议的召集，制度方案流程的培训，预算完成的情况。工作态度通过文明礼仪规范来考核。单项否决指标包括安全事故、医德医风问题、重大工作疏漏等。见表3、表4。

3绩效考核的组织和结果兑现

年初，职能科室的部门考核指标由院办公室根据医院战略、年度工作计划和年度重点项目及进行分解确定。经被考核部门主管院领导同意，交院行政办公会审议下发，由院长与被考核部门的负责人签订。日常，个人的绩效评价指标分为2个层面，科室负责人绩效指标由工作业绩考核（同科室指标）和由党办实施的能力、态度、管理协作评价考核两部分组成；科室内其他人员绩效评价指标由工作业绩指标组成；人事部门负责收集个人绩效的考核结果，兑现薪酬待遇和受理相关申述等工作。医院每月按照科室人员数量和上岗情况，结合科室绩效考核成绩，计算出科室绩效工资总额，科室在总额下，结合科内人员绩效考核成绩，计算各岗位绩效工资实际所得额，最终形成职工的岗位绩效工资实际发放额，科主任的岗位绩效工资实际发放额由医院直接下发。年末，科室要组织科室内人员紧密围绕全年岗位绩效指标完成情况撰写年度考核表，接受科室内考评。科室负责人要紧密围绕科室全年绩效指标完成情况进行全院述职并接受考评。院办公室负责撰写总体考核指标完成情况分析报告、年度计划实施情况分析报告和战略规划实施情况分析报告，提交院办公会审议，以指导来年指标下达。

4成效与启示

经过十余年的实践，绩效文化牢固地根植于行政职能管理的体制机制之中，其考核指标的平衡性、针对性也持续增强。行政职能部门对医院整体战略的支撑更加稳固，落地更加扎实，促进了医院综合转型的成功。临床对职能科室的工作效率和效果评价较好，历年满意度均在90%以上。医院临床科室建设了肿瘤、心内、呼吸、肾内、内分泌、神内、神外、骨科、泌外等9个新学科，综合业务框架基本搭建完善，诊治病种的DRG数达到580余种。医院应急能力不断提高，业务结构持续改善：门急诊量年均增长18.5%，远高于全市医疗机构11.9%的增长。出院量年均增长18.4%，远高于全市医疗机构12.5%的增长速度[3]。年平均住院日从18.9d下将至10.29d。门诊次均费用从542元变为676元，剔除物价增长指数，呈下降趋势，低于本市同类医院水平。出院次均费用从20234元降至17922元。科研经费从0起步至目前的1个亿，SCI论文从0篇提高至年53篇，近5年获得国家科技进步三等奖2项。医院成为全国和北京市的感染病临床质控中心、国家传染病、肝病、中西医结合传染病的重点专科，地坛感染病国际会议做出了品牌，与院外130多家医院建立了协作关系，并成立了全国传染病专科联盟。医院在市医管局绩效考核中排名始终保持在前4名，在全国传染病专科排名稳居前3位。可以说行政职能考核真正的使个人、科室、部门和医院成为一体，有力支撑了医院各阶段的战略目标提前高水平的达成。当然要保证职能绩效考核制度有好的实施效果，仍需要包括医院文化、组织形式、团队意识形态、医院管理者决心等诸多因素在内的医院内部环境作为支撑[4]。职能绩效考核指标应建立在医院本土化研究基础之上，不同类型医院在建立绩效考核指标时的着重关注点应有所不同。应围绕医院“需要什么，就考核什么；考核什么，就做什么”的原则，制定适合该医院的特色化绩效考核指标体系[5]。

[参考文献]

[1]汪孔亮，胡翔.公立综合医院战略绩效管理组织责任体系研究[J].医学与社会,2010,23(7):53-54.

[2]杨冬，李巍.医院行政职能科室的绩效管理因素研究[J].中国医院,2012,16(3):66-68.

[3]邢红娟，侯澎.绩效管理对公立医院公益性的影响[J].中国卫生人才,2016(9):80-83.

[4]陈倩，李莉.公立医院职能部门精细化绩效管理[J].协和医学杂志,2014,242(4):242-245.

职能部门范文篇4

关键词：职能部门；绩效考核；岗位价值；关键指标

职能部门在公立医院管理工作中发挥着核心作用，是制定规则、组织协调、分配资源、监督评价的执行者和推动者，是做好临床服务支持的保障者[1]，但目前对公立医院职能部门的绩效考核尚薄弱，没有得到足够重视，一定程度上挫伤了广大职能部门管理人员的积极性，制约了医院服务和管理效能的较好发挥[2]。笔者认为职能部门人员的绩效结构应包含岗位价值和个人价值，绩效分配水平和岗位关键性成正比，倾向于相对重要的职位，员工报酬高低和工作付出成正比，体现多劳多得、优劳优酬。因此，笔者借鉴国际企业的绩效管理方法，尝试性地提出以岗位价值评估和关键绩效指标法为基础的复合考评模式，以期实现职能部门员工绩效的提升和医院管理的改善。

1我国公立医院职能部门员工绩效考核现状分析

1.1职能部门岗位价值评估现状。公立医院职能部门人员管理模式大多沿袭行政事业单位模式，存在岗位管理缺失、责权不清晰、职位要求不明等问题[3]。职能部门既包含与医疗行为密切相关的科室，如医务处、护理部、门诊办等，也包含与医院整体经营发展相关的科室，如党办、人事处、财务处、信息中心等，各部门在自己的专业领域工作，差异化大、共同点少，难以建立统一的考核标准[4]。且职能部门的部分工作为领导布置的事务性工作，难以直接描述工作成效[5]。使用科学的岗位价值评价创新医院职能部门员工绩效的考评模式显得尤为迫切和重要。岗位价值评估对岗位进行梳理确定职责权限，基于工作分析设定衡量方法及标准，对岗位的影响程度、职责范围、工作复杂性、应备技能等进行评估，判断岗位在各职能部门中的相对级别，合理设置绩效标准。目前，国际上使用的评估方法主要有4种模式，不同的模式各有优缺点，且评估大多用于企业，较少用于医院[3]。“工作排序法”和“工作分类法”属于非量化评估，评价标准主观性强，无法准确确定岗位的相对价值，较难实现公平性。“因素分析法”和“要素评分法”都是对职位要素进行量化评分，其中“因素分析法”在确定影响因素占比时有主观选择的余地，“要素评分法”标准明确、指标客观，可以准确确定岗位相对价值，评价较为客观、灵活性强。国际岗位价值评估系统、海氏三要素评估法为国际上使用较多的“要素评分法”评估模型。1.2职能部门个人绩效考评现状。科学合理的绩效分配体系需既体现职能部门岗位工作的同质性和差异性，又兼顾职工个体的差异化[6]。现阶段，对职能科室个人绩效考评的方法主要有平均绩效法、等级评估法、关键指标法、平衡记分卡、目标管理法等[2,4-7]。平均绩效法根据个人职称、工作年限等设定绩效系数来计算绩效，该方案会导致“大锅饭”现象，员工工作量与绩效不挂钩，难以激发工作积极性。等级评估法将“德、能、勤、绩、廉”设为考核内容，考评结果分为“优秀、合格、不合格”，主观性较强且属于非量化评估。关键指标法，以医院年度目标为依据，对医院、部门、个人的关键指标进行量化考核，目标明确且评价客观，有利于个人行为和医院战略保持一致。平衡记分卡和目标管理法是关键指标法的进一步延伸[7]，平衡记分卡指标设置维度多工作难度大，目标管理法过分注重短期结果忽视长期控制。绩效考评最终应该就员工的成绩、问题以及进一步改进的方向达成共识，将绩效沟通与反馈贯穿于绩效管理的全过程[8]，推动员工与医院的共同发展。目前，大部分医院忽视了对最终考核结果的及时沟通和反馈，导致双向交流的缺乏，考评仅为“评估-打分-绩效发放”的单向模式，难以促进工作改进。

2对公立医院职能部门员工绩效考核的探索

2.1岗位价值分数量化设计岗位职责是医院战略规划的具体承接，是绩效考核指标设定的参考基础。在绩效考核模式重构之初，医院开展多场由院领导、外部咨询专家、运营管理专家、职能部门负责人和部门代表参加的职能部门绩效调研会议，强调“职能、责任、权力、奖励”相统一的管理原则，广泛收集意见和建议并进行汇总分析，对现有部门职责进行梳理，明确部门的工作目标、责任、权限，避免各职能部门之间出现职责交叉、相互推诿的情况。各职能部门组织科室成员填写统一的岗位说明书，包括岗位基本信息、职责使命、具体职责及工时占比、工作报告输出频次及完成日期、与客户接触沟通频繁程度、任职资格、上升通道、工作环境特征、工作时间特征等，填写过程中保持上下级持续的沟通及辅导，理清各岗位负责内容。医院运用要素评分法中的国际岗位价值评估系统对每个岗位价值进行分数量化评估。国际岗位价值评估系统是经过多年实践和数轮升级更新的较为成熟的评估模型，共计3个方面7个因素16个维度，每个维度、每段分数区间都有详细阐述。结合医院实际情况对模型进行简化，考虑医院职能部门出差、加班、环境危害差异较小，相关工作环境维度暂未纳入评估；为便于后续评估人员明白维度含义，将具体维度进行重新归为4类；权重设置时，为方便操作，不在二维或者三维维度进行综合评分，对每一个单一维度均赋分数，分数参考原有模型分数或者结合5位管理专家意见经两轮德尔菲法重赋分。最终模型包含4个方面12个维度，总分数950分（见表1）。成立岗位评估小组，成员包括院领导、外部专家、临床专家、职能部门专家，对每个岗位的价值进行打分得出评估结果（见表2）。根据职能部门年度绩效预算额度及所有职能部门岗位价值分数总和，确定每分岗位价值所对应的绩效点数，岗位价值分数越高，岗位分配的绩效标准越高，体现绩效发放对重要岗位的倾斜。每分岗位价值绩效点数=职能部门绩效年度预算/∑（岗位价值分数×岗位人数）岗位绩效应发标准=每分岗位价值绩效点数×岗位价值分数2.2个人价值分数量化设计绩效考核是保证医院战略目标有效执行的重要工具，是激发员工工作积极性的重要手段。结合医院历史个人考核模式，设立科室内部个人考核系数，考核系数需要综合考量员工个人素质和关键指标完成情况两个方面内容。个人素质方面，具体包括工作年限、职称、学历等因素，设定个人素质系数。关键指标完成情况方面，各职能部门将医院战略目标、年度计划、管理瓶颈问题突破计划等逐层分解，先分配到部门再落实到每个人身上，促进每一位管理人员都为医院战略的实施担负责任，对关键指标完成情况进行打分，总分数100分。依据目标设计的SMART原则（明确的、可测量的、可实现的、相关的、有时间期限的），在每年年初，由各岗位直接上级与岗位人员进行沟通，对每个岗位分别设定个性化的关键绩效指标及权重，以定量指标为主，指标设置不超过8个，每个指标权重大于等于5%，只选择可控制的关键目标驱动因素作为考核任务，最大限度促使员工集中精力解决最主要的问题，如运营管理部专科经营助理将“科室运营分析工作完成情况”作为关键考核指标之一，具体考核实际完成并符合要求的科室分析工作任务数，等于目标值得100分，被查出错误、投诉或发生有不规范情况的，每发生1次减3分，权重设为30%。关键指标每年年终考核1次，防止过度频繁考核造成考核成本增加，部门员工和领导工作精力被分散。2.3个人绩效奖金分配模式构建医院职能部门绩效结构包括岗位价值和个人价值，岗位价值通过每个岗位绩效发放标准体现，个人价值通过个人素质系数、关键绩效考核指标分数体现，最终根据双价值评估的结果将绩效奖金落实分配到个人。分配前需确定职能部门绩效奖金的固定薪资和浮动薪资的比例，固定薪资由岗位绩效标准和个人素质决定，可以保证员工的稳定性和安全感，浮动薪资水平由员工绩效关键指标考核情况决定，可以激发员工更好地实现工作价值。固定薪资部分每月发放，浮动薪资部分待年终考核完成后每年发放1次。改革初期，可以设置固定薪资比例较大的绩效组合，维持绩效变革过程中的稳定。待绩效方案运行一段时间后，可以适当调高浮动薪资比例，促使员工提高风险意识。考核完成后做好绩效沟通反馈，部门领导就被考核人员的考核结果与其面谈，鼓励工作成效成果的同时发现工作中尚存在的问题，领导和部门成员共同探讨制定下一步工作改进计划，形成“评估-打分-绩效发放-持续改进”的工作闭环。个人月度绩效实发金额=（岗位绩效应发标准×固定薪资比例）÷12×个人素质系数个人年终绩效实发金额=岗位绩效应发标准×浮动薪资比例×关键指标考核分数/100个人年度绩效实发金额=∑个人月度绩效实发金额+个人年终绩效实发金额2.4应用效果医院选择运营管理部、经管办两个职能部门为试点，确定岗位发放标准，设定个人考核关键指标，将20%绩效用于关键指标考核，做好日常工作记录。试运行后，每月对部门和个人的工作计划、进度及成果进行反馈总结，员工更加清晰认识本职工作责任，清楚需要达到的工作目标，了解尚需进一步改进的事项。部门内部区别对待表现优秀、一般、合格、不合格的员工，奖优罚劣，员工做事积极性被激发，能力不断提升，部门工作完成数量、质量和效率显著提升，临床医技科室对试点职能部门的季度满意度测评分数稳步增长（见表3）。

3应用难点

基于岗位价值和个人价值评估的绩效考核模式，在实际应用中涉及多个环节，构建过程较为复杂，实施过程中会遇到一定阻力：一是很多职能部门人员非常关注自身的工作是否被医院低估，是否会导致自身利益的损失。用这个模式开展工作将原本简单的考评工作变得复杂了，行政人员需要打破原有的舒适圈，心理上较难接受新的考评系统。二是岗位价值分数量化如何科学落地保证职能部门之间岗位人员之间绩效梯度的平衡存在一定难度。评估过程中，尽管评分人员资历深、工作年限长、对医院较为熟悉，能够秉持公正，但依然存在“对人评估”的情况，即依靠现在岗位上的工作人员来评估岗位。三是每个岗位关键指标设置为个性化定量指标，考核工作量相对较大，必须要在日常实现相关材料的记录或数据处理，需要借助信息系统管理工具，否则最终考核时会相对耗费精力，导致考核流于形式。四是对于临时性工作或者政策调整后的工作，工作量会被不确定因素所影响，但需要工作人员投入时间和精力，依据历史的关键指标或者岗位价值分数计算出的绩效奖金金额可能低于其他岗位，影响行政人员工作积极性。

4对策

4.1做好绩效改革顶层设计新方案落地存在一定压力，需院领导高度重视牵头做好顶层设计，成立绩效小组。可以先把绩效的总量适当提高，减小改革阻力，在岗位价值评估基础上做好分配，调动全员的改革积极性。对职能部门宣传到位，提高职能部门整体对新绩效方案的认知度，充分整理准备相关资料，保持沟通和培训使工作人员在考核上达成共识。4.2全员参与岗位评估和关键指标设定全员参与岗位责任的梳理、岗位说明书的填报、岗位价值分数量化设计、岗位价值分数确认、个人关键绩效指标及权重设定等，同时也可以适当引入外部咨询专家的观点，保证评估的客观合理，且最终方案能够得到大家的认同，避免部门之间或者部门内部产生矛盾。4.3动态调整持续改进医院的内部环境和外部环境会发生变化，医院的战略发展目标也会进行调整，绩效考核的指标及权重应随之灵活调整运用以适应医院不同阶段的需求。最终“以发展为导向，以沟通为纽带，以考评为手段，以激励为引擎”，持续不断地激发职能部门工作人员的主动性和积极性，推动员工与医院共同发展。

参考文献：

[1]谢世堂,曹桂,沈慧,等.以管理成效为导向的医院职能部门绩效考核方法研究[J].中国医院管理,2017,37(10):13-15.

[2]侯琳琳,陈炳锡.公立医院职能科室绩效考核模式分析和应用[J].中国医院管理,2017,37(11):89-90,93.

[3]杨万洪,李佳婧.厦门市儿童医院行政后勤管理岗位评价实践与探讨[J].中国医院,2018,22(9):78-80.

[4]李怡.PDCA循环在公立医院行政职能部门绩效考核中的应用[J].现代医院,2019,19(1):8-10.

[5]陆冰,童莹.360考核及层次分析法的医院职能部门考评体系[J].解放军医院管理杂志,2019,26(11):1001-1004.

[6]刘治君,张培森,杨釜,等.公立医院行政后勤部门绩效分配实践与思考[J].卫生软科学,2017,31(10):28-31.

[7]肖久庆,赵世超,马迎民,等.公立医院行政管理人员绩效考核研究综述[J].中国医院,2018,22(3):75-77.

职能部门范文篇5

一、绩效考核目标

公司通过对职能部门进行日常与年度相结合的考核，将考核结果与职能部门员工的薪酬待遇、岗位调整、培训开发及休假等挂钩，建立能上能下、能进能出的企业自我约束用人机制，以实现人才在公司内部各岗位的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍，为人才队伍走向市场化做好准备。

二、制度制订

(一)绩效考核的原则

1、依据岗位职责，实事求是、全面考核评估公司职能部门，以考核公司职能部门的实际业绩为主。

2、坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学，严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。

3、坚持上下结合，左右结合，定性与定量考核相结合的原则。

(二)绩效考核的内容和形式

考核形式：

1、主管领导评议

2、同级部门互评

3、直属职能部门评分

考核办法：

1、查询记录法：对职能部门工作记录档案、文件、出勤情况等进行整理统计。

2、关键指标法：将关键考核指标按考核要素进行分解，按不同标准进行考核评分。

3、工作述职法：部门考核在进行考核打分的同时采用工作报告制，对主要工作业绩进行概述。

(三)考核的组织与实施

考核实施时间

1、季度考核：季度考核时间为下一季度第一个星期，当月10日前将考核结果报备人力资源部。

2、年度考核：由人力资源部统一组织实施，考核时间为当年12月进行。

考核实施办法

1、各部门应该在考核前召开部门会议，总结本部门的工作情况以及计划安排下一阶段的工作，并对照考核要求组织实施考核工作。

2、建立考核组织机构。公司设立考核领导小组，由公司领导、人力资源部负责人组成，负责最终审定考核结果。人力资源部负责考核日常工作。

3、考核者须站在客观、公正的立场上，对于所强调的考核项目的评分、评语以及对测评结果有显著影响的事项应特别予以注意。

(四)考核流程

1、人力资源部根据工作计划，下发职能部门年度考核通知(季度考核为经常性考核，不另发通知)，说明考核的目的、对象、方式、内容以及考核进度安排等。

2、考核人根据考核表格所列明的项目对被考核人进行标准量化打分，填写相关考核表格。人力资源部负责各考核表的汇总，并计算被考核人的考核得分。人力资源部将经过汇总统计的考核结果提交公司考核领导小组审定。

3、人力资源部将职能部门考核成绩通知给职能部门。

4、职能部门如有质疑、投诉，可于5天内以书面形式通过人力资源部向考核领导小组提出，考核领导小组经重新审定后，由人力资源部将最终考核结果通知职能部门。

(五)考核计算

职能部门的评价项目主要包括两块：

1、基础块60分：

(1)工作绩效18分。目标计划明确；超额、圆满地完成规定的工作任务，工作质量优，运用OA完成工作效率高。

(2)协调沟通18分。积极配合其他部门的工作；与领导、其他部门的协调沟通性强。

(3)工作态度9分。部门工作热情主动、耐心细致，受到其他部门好评；乐于接受新的工作任务，并提出合理化建议，尽职尽责地做好本部门工作。

(4)工作纪律9分。遵守公司的各项规章制度，从不违反，在公司中起模范带头作用；无迟到、早退。

(5)成本意识6分。成本意识强烈，能积极节省，避免浪费。

2、关键业绩指标块40分。包括公司业务发展相关信息的收集整理与分析研究，组织公司发展战略规划的编制，项目投资管理等。

(六)考核结果及使用

1、年度考核最终结果由考核领导小组确定，考核等级为：优秀、良好、称职、基本称职和不称职。

2、考核结果作为员工职位升降的主要参考依据，与员工薪酬福利待遇直接挂钩，与培训开发、学历教育、休假、疗养等待遇挂钩。

3、部门班子成员未完成经营指标，年度考核第一年不称职的，给予警告；连续两年不称职的，给予轮岗或降职使用。

三、团队建设

加强团队建设，提高员工士气已经成为企业制胜的法宝。随着公司内组织形式逐渐向团队形式的过渡，公司不断调整团队的结构和功能，促使团队向开放性、灵活化和虚拟型发展，团队不仅仅限于某种单独的功能，团队与团队之间的协作加强，吸收不同功能部门的人员加入专业团队的情况越来越多，使得传统的考核制度已经无法满足新型团队的要求。

传统的绩效考核，一般都是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时候显得无能为力，如何做好跨部门团队的考核，如何制定一些切实可行的解决方案，成为企业管理的一个新课题。

一要树立组织核心。一个优秀的管理人员作风对下级影响极大。现在的社会是协作型社会，不仅要求员工掌握岗位知识和技能，还要求员工具备沟通能力，组织协调能力，处理突发实践的能力。在这个信息更新如此迅速的时代，每天学习新的知识，才不会被社会所淘汰。21世纪员工管理的重点已由过去的以员工集团为单位进行统一的一元化管理，向以每个员工为单位进行带有个性化的多元化管理转变。人力资源要致力于建立一种能把人的问题和企业发展综合考虑的考核机制，这样才能将员工的价值观发挥的淋漓尽致。

二要坚定统一目标。企业的目标和员工的目标一致是团队建设的最优化。团队概念的内涵应该是有一个共同的目标，其成员行为之间相互依存，相互影响，很好的合作，追求集体的成功。必须要有自己的“作战”计划书，一旦队员们目标统一，发挥出每个人的最大能量，没有做不成的事情。就工作而言，工作无贵贱之份，只要每个人能在自己岗位上发挥的很好，再加上目标正确，那团队是最强的。为了打破部门考核的标准，我们要建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在那个部门都可以进行追踪考核。对于绩效评估，部门经理要参与全过程，首先，要与人力资源部门一起确定评估标准、设计评估系统，因为评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。如果出现严重偏差，可直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。其次，要注意操作过程的“正确性”。最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给各职能部门，帮助部门分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助部门改进工作绩效。还要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。

三要优化组织环境。考评目标对于跨部门团队来说，主要包括：目标实现程度、目标实现进展、目标的难度、实施手段和工作态度等具体的指标。目标要尽可能定量化。跨部门团队的工作过程有前后联系和逻辑顺序，对预定目标的进度要求很高。对目标进度评价所采用的是均衡性指标，有助于增强公司内部各部门、各环节之间的协调，同时，也有助于增强部门内部人员的凝聚力，并在企业内部得到全体员工的认可，而使整个公司的目标体系保持相对稳定。

职能部门范文篇6

HSE管理体系的组织、监督者是各级职能部门，在推行HSE管理体系中，落实各级职能部门的管理职责，充分发挥职能部门的管理监督作用，对于HSE管理体系的有效运行，实现持续改进的目标，具有举足轻重的作用。

按照《中国石油化工集团公司安全、环境与健康(HSE)管理体系》、《油田企业安全、环境与健康(HSE)管理规范》、《炼油化工企业安全、环境与健康(HSE)管理规范》、《销售企业安全、环境与健康(HSE)管理规范》和《施工企业安全、环境与健康(HSE)管理规范》的原则与要求，制定出《职能部门HSE职责实施计划编制指南》，以指导各级职能部门落实HSE职责，编制HSE实施计划。本标准规定了职能部门编制HSE实施计划的一般原则，在实际编制过程中可根据具体情况进行适当调整。

依据本指南编制的部门HSE实施计划可以独立成篇，也可以在部门总体工作计划中体现，但要满足Q/SHS0001.1标准、企业HSE规范和本指南的要求。

本标准由中国石油化工集团安全环保局提出并归口。

本标准主要起草单位：中国石化集团公司安全工程研究院

本标准主要起草人：翟齐李正钰李俊荣何怀明牟善军辛平杨春笋

1范围

本标准规定了直属企业及二级单位职能部门HSE职责实施计划编制的内容。

本标准适用于直属企业和二级单位职能部门。

各基层单位职能部门可参照执行。

2引用标准

下列标准所包含的条文，通过在本标准中引用而构成为本标准的条文。本标准出版时，所示版本均为有效。所有标准都会被修订，使用本标准的各方应探讨使用下列标准的最新版本的可能性。

Q/SHS0001.1-2001中国石油化工集团公司安全、环境与健康(HSE)管理体系

Q/SHS0001.2-2001油田企业安全、环境与健康(HSE)管理规范

Q/SHS0001.3-2001炼油化工企业安全、环境与健康(HSE)管理规范

Q/SHS0001.4-2001销售企业安全、环境与健康(HSE)管理规范

Q/SHS0001.5-2001施工企业安全、环境与健康(HSE)管理规范

职业安全卫生管理制度中国石化[1999]安字467号

3部门概述

叙述部门的工作职能和基本情况，主要内容包括：

a)部门名称及隶属关系；

b)管理职能（包括对专业系统、直管及托管单位的管理职能）；

c）机构设置与人员构成；

d)工作特点描述。

结合HSE管理体系、规范对专业、部门的要求，写出工作特点。如：钻井工程设计HSE要求、油气井修井HSE要求、防井喷措施、海（水）上作业HSE要求；工艺控制指标修订、大机组特护管理、压力容器及安全附件定期检测、防腐措施、仪表控制联锁管理要求、外电网停（晃）电的防范措施等。

4部门HSE职责实施计划

根据HSE管理体系的要求和企业的HSE工作目标，编制部门年度HSE职责实施计划，确定部门年度HSE工作任务、目标，通过落实部门HSE职责和每个管理人员的HSE“一岗一责制”，为企业HSE目标的实现提供保证。

4.1承诺和目标

4.1.1承诺

职能部门是推进HSE体系的组织者和监督者，应通过落实职能部门的HSE职责和每个管理人员的HSE“一岗一责制”。

4.1.1.1承诺原则

a）每个管理人员都应进行HSE承诺；

b）部门负责人应代表部门向分管领导进行承诺；

c）HSE承诺应以书面形式予以明确。

4.1.1.2承诺内容

部门HSE承诺书应包含以下内容：

a）坚持HSE方针，认真贯彻、执行国家、集团公司有关本专业的各项安全生产、环境保护和工业卫生的法规、标准、规范、制度和要求，并落实在各项工作中、落实到每个管理人员。

b)实现本专业年度HSE目标，不发生因管理失误造成的各类事故。

c)严格要求、严格管理，不违章指挥，纠正违章、违纪行为。

d)在部门、专业系统、直（托）管单位全面推行HSE管理，并确保专业系统、直管单位HSE目标的实现。

e)采用先进的装备和手段，不断改善作业环境和作业条件，防止事故和职业危害。

管理人员HSE承诺书应包含以下内容：

a）履行HSE“一岗一责制”。

b)不违章指挥，纠正违章、违纪行为。

c)熟知HSE职责和要求，承担相应的HSE责任。

4.1.2目标

部门的年度HSE工作目标应根据企业的年度HSE目标，结合本专业职能进行制定.。

a)制定部门的HSE工作任务和工作目标。

b)制定专业系统的HSE工作任务和工作目标。

c)制定直（托）管单位的HSE工作任务和工作目标。

如设备管理部门可制定：设备三率、仪表三率、压力容器安全阀的定检率、检维修及抢修及时到位率、检修质量保证、承包商的管理（包括外来施工队伍、外来施工人员的管理）、供应商的管理（包括关键设备进厂监督）、防雷防静电设施的检测率、HSE设备设施的完好率等。

4.2组织机构、职责、资源和文件控制

按照Q/SHS0001.1和Q/SHS0001.2（Q/SHS0001.3、Q/SHS0001.4、或Q/SHS0001.5）的要求，明确部门的HSE职责，按照专业分工的原则，制定所有管理人员的HSE职责，开展HSE培训，制定考核办法，将HSE业绩与奖惩挂钩。

4.2.1职责制定

a）按照企业的HSE工作任务、工作目标，结合专业职能，编制部门HSE职责和管理人员的一岗一责制。

b)建立部门、专业系统HSE管理制度，制定HSE管理体系实施细则和考核办法，并定期进行考核。

c)督促直（托）管单位建立并实施HSE管理制度，定期对其执行HSE制度情况、HSE目标实现情况进行检查，并将检查结果纳入经济责任制考核中。

d)进行年度HSE工作总结，并向企业或二级单位HSE管理委员会书面报告。

4.2.2职责考核

各级部门的负责人、全体管理人员都负有HSE责任，无论身处何地、无论负责什么工作，都有责任把HSE工作做好。部门应根据企业HSE考核制度，制定部门、专业系统和直（托）管单位HSE考核细则，通过考核，促进HSE职责的落实。部门和管理人员的HSE职责考核情况要与其经济利益挂钩，考核结果应记录存档。

主要考核内容：

a)部门年度HSE任务完成与目标的实现情况；

b)部门和管理人员HSE承诺兑现情况；

b)部门HSE职责和管理人员HSE“一岗一责制”的履行情况；

c)对专业系统履行HSE情况的监督、检查、考核情况；

d)对直（托）管理单位年度HSE任务完成与目标的实现情况；

e)对未能履行HSE职责，因管理失误造成事故者的处理情况；

f)遵守和执行规章制度的情况。

4.2.3人力资源

4.2.2.1能力要求

a）根据岗位职责和技能要求，确定各岗位管理人员应有的资格。

b)管理人员应达到：

——具有HSE意识；

——熟知相应专业的HSE法规、标准、制度和要求；

——清楚本岗位HSE职责和任务；

——在推行HSE工作中起表率作用。

4.2.2.2培训要求

a）部门的负责人和管理人员应参加企业（或单位）组织的HSE培训。

b）组织对专业系统的岗位培训时，应有HSE培训考核的内容。

4.2.4物力资源

职能部门（如计划、财务、设备、基建、供应、技术等部门）应在自己的职责范围内，为HSE管理体系的推行提供物力资源。

a)提供符合HSE标准的生产运行设备、设施。

b)提供生产所需的HSE设备设施。

c)提供隐患整改所需资金。

d)提供抢险救灾等应急所需的设备设施。

e)提供符合国家有关标准要求的职工HSE防护用品。

4.2.5文件控制

a)依据HSE管理体系的要求，建立部门HSE管理相关文件的记录、审批、发放、更改和归档管理措施。

b)建立文件修订制度。在新、改、扩建和技术改造后，及时修订相关的操作规程、管理制度等。

4.3风险评价和隐患治理

部门应在所管辖专业和直（托）管单位中，不间断地组织风险评价工作，识别与业务活动有关的危害、影响和隐患，及时采取有效措施，把风险降到最低或控制在可以承受的程度。

4.3.1风险评价

有关部门要建立风险管理的程序

a)明确项目、过程和作业管理人员是风险评价工作的负责人。

b)对现有装置和设施在常规和非常规的工作环境及操作条件下、在事故及潜在的紧急情况下和生产的全过程中，明确界定需要进行风险评价的项目、工程和作业等。

c)结合本专业特点选择合适方式进行风险评价。

d)监督检查风险评价的进行情况。

e)检查风险削减措施和控制措施的落实情况。

f）总结风险评价结果，提出改进意见。

g）建立项目、工程和作业风险评价及风险削减措施档案。

4.3.2隐患治理

a)建立项目、工程和作业的风险评价及削减措施档案。

b)部门应按隐患治理“四落实”的原则，对企业的隐患治理提供技术或资金支持。

c)组织对专业系统和直（托）管单位隐患的治理。

d)对已立项或已实施的隐患治理项目进行跟踪检查，监督项目的进展和完成情况。

4.4承包商和供应商管理

部门应认真选择承包商和供应商，加强对他们的管理，对其HSE表现进行评估。

4.4.1承包商管理

a)落实各项目、工程和作业承包商的管理人员和责任。小陈老师工作室原创

b)按Q/SHS0001.2（Q/SHS0001.3、Q/SHS0001.4、或Q/SHS0001.5）要求，根据承包商的HSE表现，选择承包商。

c)承包商管理人员应组织有关专业人员和HSE培训人员，对承包商进行HSE教育培训、考核发证，建立培训档案。

d)承包商管理人员应在承包商作业的全过程中对其进行检查监督。

e)审查、记录承包商HSE表现，建立可选择承包商档案。

4.4.2供应商管理

a)落实部门内对供应商管理的人员和责任。

b)按Q/SHS0001.2（Q/SHS0001.3、Q/SHS0001.4、或Q/SHS0001.5）要求，根据供应商提供产品和售后服务的情况，选择供应商。

c)供应商管理人员对产品的质量负责。对重要设备、设施、产品的生产过程应编制检查监督要点，进行有效监督，并将检查监督情况记录存档。

4.5装置（设施）设计和建设

新建、改建、扩建装置（设施）时，要按照“三同时”的原则，采用国家、行业标准进行设计、设备采购、安装和试车，确保装置（设施）在运行寿命期间保持良好的运行状态。

a)根据部门职责，组织或者参加新建、改建、扩建项目的预评价，未进行预评价不得进行初步设计；

b)设计部门要落实设计负责人和设计者的HSE责任。设计时应按国家、行业标准和规范要求进行安全环保设计，初步设计的安全环保篇应有HSE相关部门会签批复。设计图纸应有HSE相关部门审查批准签章，对由于设计失误造成的事故应追究有关设计人员的责任；

c)设计单位和设计人员应具备相应资质，设计单位和人员的选择实行“谁选择谁负责”的原则，对由于设计失误造成的事故应追究选择人员的责任。

d)供应部门应落实采购人员的责任。新、改、扩建装置（设施）建设中的采购应符合国家或行业标准的有关要求，对采购质量进行考核并与经济责任制挂钩，对装置（设施）投产后由于采购质量差引起的事故，应追究有关管理人员责任并给予行政处理；

e)建设主管部门应落实建设施工管理人员责任。新、改、扩建装置（设施）的建设安装应符合国家或行业标准的有关要求，管理人员应对安装质量组织检查，管理人员的职责落实情况应进行考核并与经济责任制挂钩；

f)新建、改建、扩建装置（设施）竣工后，项目主管部门和相关职能部门应制定项目的试运行程序，组织对装置（设施）与设计要求的一致性、装置（设施）的HSE防范措施、员工培训、规章制度建立等进行审查，并记录存档。

4.6运行和维修

有关职能部门应建立运行和维修、施工作业管理程序，并监督实施，保障运行与施工作业正常进行。

a)组织或者参加新安装和改造设备的开车审查，审查情况应记录存档；

b)按照法规、标准、规范或制度要求，制定操作、维修检验或腐蚀控制体系，保持运行正常和机械完好。

C）编制开车、操作、维修和停车规程，设置关键运行参数并监督实施；

d)按照有关法规、制度要求，落实人员对直接作业进行检查监督；

e)按照HSE管理体系要求，对关键装置要害部位进行安全监控管理；

f)建立质量保证体系。

4.7变更管理和应急管理

部门应对所管辖专业系统发生的人员、工作过程、工作程序、技术、设施等永久性或暂时性变化进行有计划的控制；对可能发生的突发事件和紧急情况进行研究，组织制订可靠的防范措施和应急预案。

4.7.1变更管理

a)制定所管辖专业系统技术变更、机械设备设施变更和管理变更程序；

b)对所管辖专业系统技术变更、机械设备设施变更和管理变更组织审查确定；

c)监督变更程序的实施；小陈老师工作室原创

d)组织变更实施后的验收。

4.7.2应急管理

a)组织或参加制定应急预案；

b)落实部门管理人员和所管辖专业系统应急处理的责任；

c)组织或参加应急预案的检查和演练；

e)组织或参加应急预案的评估、修订。

4.8.检查和监督

a)制定所管辖专业系统的检查考核制度；

b)组织对专业管理情况（如工艺操作指标的执行、设备管理状况等）检查和考核；

c)对查出的问题和隐患落实项目负责人、整改期限、整改要求和整改资金；

d)组织对整改情况的检查验收。

4.9.事故处理和预防

a)制定所管辖专业系统的事故管理程序和处理办法；

b)组织对所管辖专业系统事故情况调查和分析；

c)对所管辖专业系统事故提出并落实整改措施；

d)提出事故处理意见并负责考核；

e)对所管辖专业系统事故进行通报。

4.10.审核、评审和持续改进

部门应对本部门、所管辖专业、直（托）管单位的HSE管理体系实施情况进行审核和评审。

a)依据Q/SHS0001.1和Q/SHS0001.2（或3.4.5）的要求，建立部门和个人的HSE业绩考核办法；

b)在本系统上级、同级及下属意见反馈的基础上，对照本年度的HSE目标，对管理人员的业绩进行考核，考核成绩形成记录并予以保存；

c）将HSE业绩考核与岗位经济责任制挂钩；

d）对部门HSE管理工作和指标完成情况进行总结，写出年度HSE工作报告。

HSE工作报告的主要内容如下：

lHSE承诺与目标的实现程度；

l实施计划的适应性、充分性和有效性；

l对HSE管理中存在的问题和偏差进行分析，制定改进措施；

lHSE工作建议与意见。

职能部门范文篇7

一、机构、人员、制度落实情况

1、成立计生领导小组：

2、将计生工作列入我委的重要议事日程，每季召开计划生育工作会议一次以上。

3、委领导与本单位每位计生责任人签订责任状，并对未能及时完成计生责任的当事人处以100元罚款。

4、积极参加县里组织的计划生育各种会议和活动，对有关计生工作的来电函均能认真对待。

二、计划生育日常业务工作开展情况

1、底数清楚，本委建立一套完整的育龄妇女信息登记卡，并逐月对因工作调进调出人员的信息卡进行调整。

2、报表准确及时，上半年3月份，下半年9月份由陈飞飞同志定期将计划生育呈报县镇计生办。

3、建立重要工作事项登记制度。对本委所辖范围内的45周岁以内未结扎的已婚妇女在2012环情、孕情检查以及落实结扎、上环、人流、引产、药具等措施情况及时进行登记，并收集其有效证明。

三、定期进行环孕检，及时落实各种避孕节育措施

对本委环孕检对象每季进行一次环孕检，力争做到：环孕检率100%；计划生育率100%；长效避孕节育措施及时率100%。

职能部门范文篇8

很高兴来参加今天的揭牌仪式，这是片区发展中的一件大事，首先，我代表市委、市政府表示热烈的祝贺！

成立片区协调委员会是市委、市政府着眼于完善片区管理体制，统筹片区建设与发展的一项重要决策。协调委员会成立以来，市高新园区和相关部门做了大量卓有成效的工作，完成了片区产业与空间发展的战略研究，编制了“厂中村、园中村”搬迁规划和方案，启动了物流规划、绿化景观规划、管网管道规划、污水处理规划等一系列专项规划，着手实施危化品物流通道等基础设施项目建设，各项工作扎实有序推进，取得了明显进展。对此，市委、市政府给予充分肯定。

今天五个分局的揭牌，标志着片区工作开始了一个新的阶段。刚才，有关部门和巨化集团公司都作了很好的发言，充分表明各个方面合力推进片区建设的决心，都非常好，希望在今后的工作中抓好落实。借此机会，我对下一步的片区和各分局工作提几点希望：

一、要明确定位，创新工作理念。片区是中心城市的产业核心区，是“工业新城”的重要组成部分，也将是我市先进制造业基地建设的示范区，对市区经济社会发展具有重要的战略意义。在片区的规划、建设中，一定要坚持以科学发展观为指导，把“三个理念”贯穿其中。

一要树立跨越式发展的理念。始终坚持高标准定位、高水平建设，坚持在“质”的基础上寻求“量”的扩张，尤其要坚决摒弃“先发展后治理、先扩张后调整”的模式，切实防止低水平、污染大的项目进入片区。对于片区来讲，产业层次和园区品位是生命线，关系片区的生存与发展，对此一定要从严把关，用跨越式发展理念去指导规划、招商、项目建设等具体工作。

二要树立循环经济的理念。片区产业的重化特征十分明显。与沿海港口地区不同，内陆地区发展重化工业，必须要走循环经济的发展模式，这既是落实科学发展观的要求，也是提升产业竞争力的关键所在。在片区建设的启动阶段，就必须以循环经济的理念为统领，对片区内的空间谋划、产业布局、基础设施配套等进行严格的规划和控制，从片区、产业、企业三个层面逐步构建起循环经济体系。

三要树立产业集群的理念。片区拥有巨化和元立两个战略型龙头企业，以及即将开工建设的中天氟硅项目，是培育市区“两大百亿”产业的支撑平台。工作实践中，要认真贯彻特色竞争战略，以建设产业集群示范区为目标，着力培育和引进核心企业，加快推进产业链条化、特色品牌化和配套专业化，不断扩大氟硅新型材料和金属制品加工产业的总量，提升产业优势，增强产业竞争力。

二、要完善规划，理清工作思路。要把深化完善规划作为理清工作思路的载体来抓，着力增强片区建设、发展的科学性和有序性。当前，主要是抓好三个方面：

一要全面深刻地理解产业与空间发展战略规划。产业与空间发展战略规划是片区建设与发展的总纲，解决的是片区性质、格局和方向问题，必须深入研究、全面深刻地领会，这是做好片区工作的基础。从性质来讲，这个片区的定位是“氟硅之都、五金基地、高新园区、工业新城”，所有工作都要围绕这个目标来推进。从格局来讲，就是要立足资源整合，通过空间、产业布局的优化和体制机制的创新，来实现片区与城市、片区内各区块、各产业的相互促进、共同发展。从方向来讲，就是要在空间和时序上突出建设重点，既要有紧迫感，又要找准启动点、安排好建设时序，今年的重点就是要“外打通道、凸现形象，内抓布局、优化功能”。

二要切实抓好各类专项规划的编制和深化工作。这是当前的重中之重，专项规划搞不好，工作方向就容易出现偏差。要高质量地完成7平方公里生活区的概念性城市设计、“厂中村、园中村”的搬迁规划、以铁路运输为主的物流规划、依托巨化的工业废水处理规划以及管道运输和管网走向规划等，为整个片区建设提供科学指导和决策依据。尤其要强调，片区管道运输和管网走向规划是推动高新园区和巨化融合的重要规划，必须予以高度重视，抓紧提上议事日程。同时要继续深化氟硅新型材料和金属制品深加工的产业集群规划，切实把规划落实到空间上、项目上。

三要着力在规划的衔接和精细化上下功夫。以往因规划深度不够、衔接不够，而导致建设效率低下的教训十分深刻，尽管这两年在规划管理体制、工作制度上作出了一些探索和努力，有了一定的改观，但要真正解决问题还有一个过程。片区内的专项规划多数是新启动的，从一开始就要把好关，坚持以有利于提高项目落地率，有利于提高基础设施共享度，有利于促进循环经济发展为标准，切实做好专项规划的深化和衔接、融合文章。而片区内包括巨化、高新园区、开发区的项目布点，也必须按照片区的统一规划，科学合理地安排建设用地，切实统筹片区的建设与发展。

三、要突出重点，狠抓工作落实。片区的发展目标已非常明确。要围绕培育“两大百亿”产业，突出重点，落实责任，狠抓各项工作落实。

一要突出抓好产业招商。这是片区发展的根本，尤其要突出抓好战略性、龙头性项目的引进。片区的性质定位、资源状况以及当前呈现出来的良好态势，都决定着在这个区域必须要突出抓大项目。要切实加强工业项目前期，十分注重重大项目的筹划，对战略性、龙头性项目必须形成合力、一抓到底；要积极鼓励和推动企业招商，发挥好巨化、元立等龙头企业的作用，着力引进一批延伸产业链，配套协作型的项目；要切实做好挑商选资，确保项目的质量和产业的关联度。市高新园区要在产业招商中发挥主力军作用，确保全年目标完成，力争超额完成；巨化要在加大自身技术改造的同时，充分发挥技术、人才、品牌、基础设施以及存量土地的优势，大力开展招商引资，着力引进协作配套企业。

二要加快启动物流通道建设。物流通道建设的前期工作已基本完成、建设资金的分摊已明确，相关方面的资金要抓紧到位，片区要尽快完成土地征迁，争取三季度开工建设。同时，要根据片区建设、发展的要求，抓紧做好其它一些项目的前期工作，比如西路的建设，市建设局要尽快考虑起来，从整个片区的发展来看，这是早晚要搞的。

三要着力增加熟地储备。尽管今年上半年市高新园区已经征了800多亩的土地，但整个片区的熟地储备仍然不足。下一步，要在资金能够平衡的基础上，尽可能地增加熟地储备，变“有项目去征地”为“有熟地等项目”，这点非常重要。市政府在资金等问题上将会尽力给予支持；市相关部门一定要全力配合。

四要抓紧启动“厂中村、园中村”搬迁。这项工作的前期工作相当扎实，省政府近期将召开常务会议专题研究支持这个项目，我们自身更要进一步加快工作进度。片区基础设施投资管理公司要尽快运作起来，尤其是注册资金要抓紧到位；安置地的土地征用工作要争取在7月份启动，市有关部门要抽调精干力量专门抓这项工作。

五要切实抓好安全生产和社会稳定工作。片区的安全、稳定压力很大，在建设与发展中，要始终把安全、稳定作为一个前置条件来抓。要高度重视安全生产，尤其要加强对危化品安全的监督管理；要处理好与周边农民的关系，维护好群众的合法权益，依法处置不法行为，确保社会和谐稳定。

对于上述工作，片区协调委员会办公室要逐一梳理，排出计划，明确责任部门和责任人，确保落到实处。

四、要形成合力，健全工作机制。片区内的开发、利益主体较多，进一步形成工作合力是推进片区建设的关键。要切实抓好衢委发〔2012〕7号文件的落实，按照统分结合、合作共赢、运行高效的原则，着力完善片区管理体制，提高工作效率，增强工作合力。当前，着重要把握好三个方面：

一要确保“授权”到位。今天五个分局已正式揭牌成立，市有关部门对这些分局一定要充分授权，并在人、财、物等方面上给予重点保障，这是保障片区高效运行的前提。但授权并不意味着放松管理，对片区内的规划、国土、环保等问题仍要实行严格控制。片区协调委员会要抓紧研究建立相关工作机制，有效整合各方面力量，切实提高行政绩效。

二要着力发挥巨化的作用。巨化是片区的核心、市区发展的重要资源，发挥巨化的作用至关重要。在整个规划、建设过程中，要始终坚持合作共赢的原则，市政府将为巨化发展创造一个良好的政策环境；片区要切实做好与巨化基础设施共享、产业发展互动的文章；巨化也要站在推动整个片区发展的角度来考虑项目布局、存量盘活以及基础设施共建等问题，努力形成巨化与地方互促共进的良好格局。

三要切实加强工作协调。加强协调对片区工作来说具有特别重要的意义。片区协调委员会要按照市委、市政府的要求切实履行好职责，世源同志作为协调委员会常务副主任，要把主要精力放在对重大问题的协调上，突出抓好片区规划的制定和执行，做好产业布局和项目落地的把关，协调好片区的资源整合及建设工作；长清同志作为协调委员会的办公室主任，要切实承担起协调委员会的日常事务，做好具体问题的协调、沟通；巨化、高新园区以及各分局的工作力量要实行整合、融合，努力形成推进工作的强大合力。

五、要严格要求，提升队伍素质。片区工作能否高质量的推进，最根本的是要有一支高素质的队伍。在片区工作的同志，必须要有强烈的荣誉感和责任感，充分认识肩上担负的重任。

一要强化学习意识。片区工作处于经济工作的第一线，需要学习的东西很多、可以学的东西也很多。要真正把工作的过程，当作学习的过程、提高的过程。除了对专业知识的学习外，对规划、招商、建设、环保等共性知识也必须有深入了解，要通过对专业和共性知识、经验、方法的学习和运用，富有成效地开展工作。

二要强化服务意识。片区是我市的形象窗口，也是开展“服务园区、服务企业、服务项目”工作的最重要的区域。要积极创新管理方法，改进服务手段，尤其要善于在法律框架内，对一些问题进行大胆创新，勇于“变通、畅通”，争取在行政管理体制改革创新上走在全市前列。

职能部门范文篇9

一、影响科学发展的主要矛盾和问题

1.人才强校战略方面

（1）教师局部缺额较大，要关注紧缺师资的配备；

（2）加大对工程类高技术人才的引进和培养；

（3）注重提升教师队伍尤其是高层次人才队伍的业务素质和综合素质；

（4）关注特色队伍的建设；

（5）关注青年教师成长，在培养和使用上下功夫；

（6）解决教学管理队伍尤其是教学秘书的待遇问题；

（7）稳定教学辅助队伍。

2.提高教育教学质量方面

（1）突出教学的中心地位的认识在一部分师生员工中认识不到位；

（2）个别学院对专业定位认识不够；

（3）服务学生意识有待提高；

（4）教学管理质量需要进一步提升；

（5）培养方案的执行过程中存在随意性；

（6）教师申报教学改革项目的积极性不高。

3.科研管理方面

（1）科研项目不能按期结项是因为没有形成管理机制；

（2）校内科研机构应该有明确的管理办法。

4.党建工作方面

（1）随着学校办学模范的扩大，党员队伍不断壮大，尤其是学生党员已占学生总数的11%，但学院党总支对学生党支部建设重视不够，没有充分考虑便于党员教育、组织生活的开展、支部建设布局不够合理，影响了党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用的发挥。

（2）党校培训工作需要加强和协调，针对培训内容、培训质量进行指导检查，不断提高培训质量，使党校培训工作逐步走向正规。

（3）各党总支组织发展工作不够平衡，程序不够完备，组织发展、预备党员转正、组织关系转移等各个环节反映出来的问题，说明我们党员教育管理存在的诸多问题。第一，总支书记对党的建设、党员教育管理，精力投入不够，对具体工作的安排、督促落实不到位。第二，党员教育管理队伍不健全，主要负责人顾此失彼。建议党委设立兼职组织员岗位，协助党总支书记做好党建、党务管理工作。

5.其他方面

（1）个别学院办公场所和教学用房紧张；导师组没有办公室；

（2）对艺术类（舞蹈）教师在职称评定上采取倾斜政策；

（3）学科建设中要做到统筹兼顾；

（4）学校没有体现班主任的待遇。

（5）“两课”教学中有些老师照本宣科，建议创新教学方法，同时要在“针对性”上下功夫；

（6）学生就业观念落后，需要加强宣传和引导。

二、原因分析

（一）管理体制和运行机制还不够健全、完善，管理能力亟待提高。尤其是个别管理干部在管理程序、管理方法上存在不足，一些重大事项缺少必要的管理制度，有的制度已经出台，但是执行困难，导致一些工作进展缓慢。还有一些职责不明确，责任落实不到位，也存在相互间扯皮、推诿的现象。在坚持“以人为本”方面，缺乏新思路、新办法。工作中更多的还是习惯靠行政手段来推动，缺乏超前意识和创新精神，存在求稳，不求有功只求无过的思想。

（二）对党的理论知识和业务知识学习不够深刻，对推动学校科学发展的思路还不明确。工作中解放思想不够，观念转变滞后。思想陈旧，不能正确处理好局部利益和全局利益的关系，对高等教育的规律性问题研究不深。由于没有好的激励和奖罚措施，开拓创新动力不足，存在安于现状、不思进取的思想，行动上明显滞后。理论联系实际不够紧密，没有充分把工作中的突出问题上升到影响学校科学发展的高度来认识、研究和解决。在服务理念和推动工作上缺乏用科学发展观解决重点问题的能力。特别是对一些业务工作难点问题研究不深，认识不足，强调客观原因多，主观努力不够。

（三）创新意识不够强。高等教育面临着前所未有的机遇，但由于缺乏锐意进取的工作激情，缺乏那么一股劲、那么一种精神，缺乏应有的科学态度和求实精神，在很大程度上还局限于原来旧的思维定势和管理模式。

（四）干部队伍作风尚未完全适应科学发展观根本要求。以人为本的思想和观念还树立不够牢固，想问题、做决策调研不够，把握大局、统筹兼顾、协调各方能力还需要进一步增强，服务效率和质量还需要进一步提高。工作作风还不够扎实，调研少、研究多，总结经验多、推广少，发现问题后，抓落实的力度和措施跟不上，不能及时组织实施。

三、解决问题的思路

职能部门范文篇10

为了改善服务态度，提高服务质量和办事效率，根据《中共XX县委、XX县人民政府关于大力发展工业经济的意见》（XX委发〔2006〕10号）精神，经县委、县政府同意，现就我县建立企业评议县政府职能部门制度的有关问题通知如下：

一、评议范围

全县所有为企业服务的各行政执法部门、经济管理部门和公用事业单位（以下统称职能部门）。

二、评议内容

（一）首问责任制

系指最先接待受理企业负责人或工作人员来本单位办事、咨询、来访的工作人员，能做到文明用语，礼貌待人，态度诚恳，积极热情，有问必答，当办则办，不以任何借口推诿、搪塞、拒绝和拖办。对涉及本人岗位职责的事宜依章办理，一次可办妥的绝不让服务对象再跑第二次。因手续不全或其他原因暂无法办理的，须向对方讲明原因，并指明补充事项。

1.本人无法定夺,经请示领导明确答复服务对象予以办理或引导办理的为满意；

2.对服务对象提出的问题能够给予一定的答复，态度尚可，却让服务对象为难的为较满意；

3.最先接受服务对象的请求，却表现出厌烦，不理不睬，能办不办，借口推托，甚至拒绝办理的为不满意。

（二）限时办结

主要是指在具体事件、案件上，按照有关法律法规具体要求的时限为限时办结期限。

1.按规定要求提前或及时办结的为满意；

2.因故拖延但仍能在规定时限要求内办结的为较满意；

3.在规定时限要求内没办结的为不满意。

（三）行政审批

1.能在县行政审批中心接办件，一次性告知被审批对象项目审批所需的文件范本，并能讲清申报材料的修改意见和要求，在法律法规和县委、县政府规定时限内办结完审批事项的为满意；

2.只在县行政审批中心接件，也能一次性告之被审批对象项目审批所需的文件范本，并能讲清申报材料的修改意见和要求，在法律法规和县委、县政府规定时限内办结完审批事项的为较满意；

3.搞“厅外循环”和“两头办理”，因故拖延，没有认真执行《行政许可法》，甚至故意刁难被审批单位的为不满意。

（四）受理举报

对群众的举报，政府职能部门是否根据各部门的举报规定，在限定时间内予以调查并结案，对于举报人举报材料的管理及答复的范围、时间、内容、保密等各项环节，是否做得及时、公正、完整。

1.能在规定期限内完成举报受理，结案并按规定回复举报人办理结果的为满意；

2.拖延办理或因故推托，但最终仍能给予办理，且结案的为较满意；

3.搁置不办，亦不给举报人回复结果和原因，且态度恶劣的为不满意。

（五）政务公开

1.凡经中央、市、县各级政府部门同意的政务公开，已按规定在工作中、互联网上、行政审批服务中心、办公地点向社会公开，并对政务公开的服务按照有关规定予以办理为满意；

2.办理过程中不甚积极，但仍能办结的为较满意；

3.政务公开后办理仍不透明，拖延不办，借故刁难，领导督促后才办的为不满意。

（六）严禁吃拿卡要

1.政府职能部门对吃、拿、卡、要有明确的规定和要求，并在执行中能贯彻执行，无吃、拿、卡、要的为满意；

2.对吃、拿、卡、要有明确的规定要求，贯彻不彻底，且对出现的人员进行处理的为较满意；

3.对吃、拿、卡、要无明确规定要求，或有明确规定，但形同虚设，对到企业吃、拿、卡、要的有关责任人放纵不管的为不满意。

（七）文明执法

1.政府各有关职能部门，及公检法部门在执法过程中，能按有关规定公开、公平、公正的执法，落实执政为民，正确行使合法、合理、合情执法三要素，以合法彰显正义，以合理体现公平，以合情通达人性，真正落实“以人为本”体现人文关怀的为满意；

2.执法过程中，不能很好的行使“三要素”，但仍能公开、公平、公正执法的为较满意；

3.执法过程中，不能公开、公正、公平的处置问题、事件、案件，不按文明执法三要素办理，随心所欲，有事不办，有错不纠的为不满意。

（八）国民待遇

1.按照国家的政策法规，县内所有企业应享有同等待遇，在执行过程中无歧视企业的为满意；

2.有歧视行为但及时改正了的为较满意；

3.有明显歧视行为的为不满意。

三、评议的方法

1.县政府纠风办牵头，会同县监察局、人事局、招商办、工业园区、行政审批服务中心管委办统一组织。每年12月中旬,组织召开有全县规模以上工业企业、重点工业企业、外来投资企业和商业流通领域企业的部分法人代表参加的评议大会进行测评。

2.测评采取100分制，每项评议内容满意为12.5分、较满意为7.5分、不满意为0分。按得分高低排序，并向社会进行公布;排后三名的单位和负责人不评优评先。

四、纪律要求

1.被评议的职能部门和组织评议的县纠风办等单位工作人员，必须认真执行党的路线、方针、政策和国家的法律、法规以及企业评议部门的有关规定，坚持正确的评议方向。

2.被评议的职能部门不得向组织评议的县纠风办等单位工作人员发放任何礼品、礼金、有价证券和组织公款支付的旅游和娱乐活动，不准搞公款宴请。

3.被评议的职能部门不得以任何不正当的方式，在参加评议的企业中进行拉票活动。

4.组织评议的纠风办等单位工作人员要自觉遵守廉洁自律的有关规定，公正履行职责，不准借评议之机为本单位谋取不正当利益，不准接受被评议的职能部门的宴请、礼品、礼金和有价证券，不准参加用公款支付的旅游和娱乐活动。