文化整合范文10篇

文化整合范文篇1

一、文化整合的意义

所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为"文化整合".

企业并购中的文化融合非常重要。并购后企业必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。文化整合是一项长期艰巨的任务。国外许多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。在过去的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。没有达到预期的协同效应和效益回报。麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致"埃克森办公系统"项目失败。20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而忽视欧洲文化背景，造成经营上步履艰难。美国时代华纳和美国在线两家合并后，因为文化互不融合而难题不断。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。

上述事实充分说明，文化是企业重要并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应重视不同背景下形成的文化的整合。要避免"集而不团"的现象，使企业兼并产生1=1〉2的效果，就要重视企业并购中的文化整合。

二、文化整合的原则

在企业并购重组中，无论企业实施横向并购或纵向并购战略，企业都将面临着以下四种文化形态：强势对弱势文化〔简称：强弱文化〕、强势对强势文化〔简称：强强文化〕、弱势对强势文化〔简称：弱强文化〕、弱势对弱势文化〔简称：弱弱文化〕。成功的并购必须遵循文化整合的原则。

1.文化先行原则。"资源整合、文化先行".文化是企业的价值观、经营理念和经营行为规范的综合体现。进行企业并购重组，首先需要解决人们的价值观、生活生产方式、行为规范问题，避免文化的冲突与矛盾产生。否则会产生"文化休克"现象，使并购夭折。但在企业并购的实践中，往往重视企业的有形资源的整合，而忽视无形资源的整合，重视企业物质的整合，而忽视文化的整合，结果造成企业并购的失败。实践经验告诉我们，必须在企业并购中坚持"文化整合在先，资源整合在后"的原则，把它作为企业并购的第一原则和第一要务。

2.高标准高起点原则。企业并购为企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机。新文化的建立要根据重组后的发展战略与目标确定，用先进的思想作指导，注意学习国内外先进的文化成果和管理成果，防止对原有企业文化的简单移植或组合，坚持高起点高标准。宝钢是中国钢铁行业联合重组的先行者，坚持高起点高标准塑造新文化。1998年与上海冶金、梅山联合重组为上海宝钢集团公司，该公司在强势推进宝钢股份先进管理模式上，通过对下属企业文化的深入剖析，加强彼此之间的交流，形成了文化整合的基本思路。即学习借鉴国际上先进的管理理念和方法；以宝钢股份制现代管理为载体弘扬宝钢先进文化；建立与世界一流企业相适应的员工队伍等。联合重组七年，宝钢经济效益明显提高，经济实力显著增强。

3.求同存异原则。企业并购中产生的跨文化问题，涉及企业并购的战略问题。纵向并购战略往往面对的是跨地域、跨民族、跨国度文化，横向并购战略则主要面对的是跨行业文化问题。应根据企业的并购战略，分析具体情况，采取不同的文化整合策略。对于横向并购战略，尤其是并购后处于强强文化状态下，并购双方对各自原有文化持保留态度时，应尊重双方的文化差异，实施多元化的文化发展战略，允许双方在基本的价值观念等方面一致的情况下，保留各自的文化体系。坚持求同存异的原则，允许被并购企业留有一定的文化发展空间，允许企业差异文化的存在。

4.因循渐进原则。企业有形资产的重组可在短时间内完成，但是文化的融合则是一项长期的任务，因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着，它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在，文化具有相对的稳定性和滞后性。两种不同背景下所形成的文化并非一朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作是一项长期的任务来抓，要坚持因循渐进的原则、逐步完成从物质渗透到非物质渗透再到文化交融的整合全过程。

5.充分沟通原则。文化沟通，是企业文化建设的重要原则和步骤，也是文化整合的原则。在向被并购企业注入优秀文化时，必须向企业员工作好宣传工作，进行有效的沟通。并购方要深入企业基层与干部、职工，进行近距离交流，了解他们的文化心境、掌握他们的文化脉搏。在沟通时应采用多种沟通手段，如标语、报纸、广播、电视等进行文化传播，使被兼并企业的员工了解文化观念，避免误会、减少冲突。当然，对文化的宣传绝对不能任意夸大，而要实事求是，切实可行。攀枝花钢铁集团在并购成都无缝钢管厂的过程中，尊重被兼并企业的文化，坚持攀钢文化统一性，将文化渗透到被兼并企业之中去，将攀钢的日报、电台延伸到被兼并企业之中，并派遣攀钢文化宣传团到被兼并企业之中去，宣传攀钢文化，推广攀钢文化的核心内容和行为规范；通过干部的交换流动，将攀钢文化辐射、渗透到被兼并企业。因循渐进，通过这些措施，最终完成了文化的整合问题，使企业并购十分成功。

6.以人为本的原则。最后，进行文化整合一定要遵循以人为本的原则。无论并购方通过何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将企业的发展凌驾于个人的发展之上，这也就要求并购方在文化整合过程中，应当给予被兼并企业员工以充分重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好的条件，从而最大限度地激发员工的主观能动性，帮助被并购企业实现转型。

三、企业文化整合的实施

1.成立文化整合小组。企业文化的融合、重塑并不是一件简单

的事，任何一家企业所形成的文化都是根深蒂固的。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击，这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业需要组建一个文化整合小组。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。

2.制定文化整合策略。在文化整合中，根据企业并购的战略，

首先要判断跨文化的属性，属于何种文化交遇的类型，以便选择适宜的整合策略。一般而言，实施横向并购战略的企业主要面对的是跨行业文化问题。由于各行业的生产方式不同、交易方式不同、出产产品属性不同，形成各自特殊的文化背景，因此，在保持基本价值观一致的情况下，一般可采取文化分离策略，保持双方原有的文化脉络，尤其是处于强强文化交遇时，更需要如此。实施纵向并购战略则主要面对的是垮地域、跨民族、跨国籍文化冲突，根据文化交遇的情况，一般可采取上述的文化输出式、互渗式、吸纳式、重组式策略，对企业文化进行有效的整合。并购战略不同、所处文化交遇情况不同，就应选择不同的文化整合策略。

3.建立文化沟通机制。在确定了文化整合策略并制定了整合计划后，并购企业应建立文化沟通机制，加强与被并购企业员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种"被并购的企业就是经营失败的企业"的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定，也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此，加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。

文化整合范文篇2

内容摘要：本文结合我国企业自身的特点，分析了我国企业并购过程中企业文化冲突问题的产生根源，并提出相应的文化整合模式。并购已成为一种常见的企业经营行为。企业并购过程中的文化冲突往往成为企业并购成败的关键问题之一，因为企业并购的成功与否并不在于并购本身，而在于并购后的整合，而其中的文化整合是保证企业并购顺利实施的最重要因素。

并购作为资本运营的一种方式，在现代经济中起着重要作用。但是，企业并购成功与否并不在于并购本身，而在于并购后的整合。在此过程中，文化整合是保证企业并购顺利实施的最重要因素，已成为推动企业进行成功重组的重要力量。当然，不同国家的企业由于受传统文化的影响不同，在具体的并购行为过程中会产生不同的表现。本文对我国企业并购中的文化整合进行探讨。

我国企业并购中文化冲突产生的原因

企业并购过程中，最困难的融合是企业文化的协调和融合。不同企业在其成长过程中形成了自己独特的企业文化，反映了企业的价值观。如果不能很好地协调并购企业的文化因素进而形成并购后企业的共同价值观，会使并购后的企业出现观念隔阂、各自为政、内耗频繁等情况，最终导致并购后的企业生产效率低下，造成巨大的资源浪费，还可能使企业失去原有的优势地位。我国企业并购过程中文化冲突产生的原因主要有以下方面：

（一）并购企业之间文化差异大

一些企业在激烈的市场竞争环境中，为抢占市场份额、开拓新市场、实施渠道整合以及开展多元化战略，进行了较为盲目的企业并购，在并购前对本企业和被并购企业之间文化融合的可行性缺乏必要分析，导致合并后企业的效益不高。如果企业之间的文化差异很大且较难改变，对其进行并购，虽然短期内能实现企业并购的既定目标，但却会因为企业文化的巨大差异而使并购后的企业在存续期间发生文化冲突。

（二）政府强制企业之间的联合

在我国，随着经济体制和行政体制改革的不断深入，政府和市场的边界日益清晰。但不少地方政府把一些企业硬性捆绑在一起，运用行政权力强制效益较好的企业帮扶行政区内效益较差的企业，强行并购。因并购各方的利益诉求不一致，这种硬性捆绑可能会导致具有不同价值观、不同企业文化的企业之间产生隔阂，无法实现真正的融合，产生严重的离心倾向。这样，并购后的企业出现文化冲突在所难免。

（三）强势企业漠视弱势企业的价值理念

企业的并购整合应该是并购企业之间发挥各自优势并形成合力的一个过程。但从我国现有的企业并购整合情况来看，常常会出现强势企业不尊重并随意践踏相对弱势企业的价值观的情况。强势企业把自己的价值观强加给弱势一方，使弱势企业的员工产生反感，从而导致并购后企业内部人心涣散。如果强势企业不及时改变自己的行为方式，消除敌对情绪，可能会使各方隔阂加深，造成并购后企业在运营过程中出现不和谐现象，从而降低整个企业的运行效率。

（四）跨国并购中文化认同的隔阂

企业走出国门、加入全球竞争是我国多年来经济持续发展的必然结果，企业进行越来越多的跨国并购是企业增强自身竞争力的现实需要。然而，我国企业长期的自我封闭以及世界各国对我国企业的认识不足，导致企业进行跨国并购的起步阶段会出现文化认同上的隔阂和误解。

我国企业并购中的文化整合模式

在企业并购过程中，文化整合可以采取同化、整合、隔离和破坏四种模式。由于不同企业的并购方式、企业文化状态以及文化特点存在差异，企业文化整合模式也不可能完全一致。选择适当的模式对于文化整合的成功来说有着至关重要的作用。但是，隔离模式和破坏模式的结果往往并不理想。结合目前的实际情况，我国企业可以采取的模式主要是同化模式和整合模式。

（一）文化同化模式

选择文化同化模式的前提条件是被收购企业愿意放弃自己的文化和组织实践而成为并购企业的一部分。这种情况下，被并购企业经营业绩不佳，且其组织成员已经认识到本企业的组织文化无助于企业的利益和发展，是企业不成功的原因，所以愿意抛弃原有的劣质文化，接受并购企业的文化。对于这种整合模式，当并购双方企业行业相同或相近时，可以向被并购方输入并购方企业文化中所具有的经营方式及经营制度；而当并购双方属于不同行业时，则重在输入并购方的企业价值观念、经营哲学等深层文化。这种整合模式的优点在于整合过程中有一个强力型的核心文化起主导和推动作用，整合速度较快，效果较明显。但此模式由于是一种自上而下的文化整合，若措施不得力很容易受到弱文化企业的抵制和对抗，产生文化冲突。

（二）文化整合模式

文化整合模式又可以分为两种：

第一种是文化融合模式。这种模式的前提条件是原来企业的文化势均力敌，这样，通过有机的融合，才能形成一种新的文化。尽管还能在新文化中找到原有文化的若干痕迹，但是这种新文化已经不同于以往的任何一种文化了。这种模式主要适合以下两种情况：

横向并购中的强强兼并和弱弱兼并。由于并购双方企业实力、规模、文化强弱相当，又属相关企业并购，文化差异性不大，因而采用文化融合模式，有利于双方顺利融为一体。

纵向一体化或混合并购，且并购双方企业文化势均力敌，由于并购双方文化背景和企业文化风格迥然不同，文化相容度较小，甚至相互排斥、对抗。在这种情况下，若能在文化上保持一定自主性的同时进行必要的交流，逐步渗透、实现磨合，将有利于避免文化间的强烈冲突。

第二种是文化促进模式。这种模式较适合强弱兼并和弱强兼并两种情况。由于并购双方的企业文化一强一弱，但弱文化自身也有不少积极、健康的成分，具有一定生命力，且强势文化具有较强的稳定性，当强势文化受到弱势文化的冲击时，强势文化能够保持基本样式不变，价值观念体系也相对稳定。但是毕竟引入了一种新文化，强势文化因此会受到一定影响，主要表现在一些具体的文化参数发生变化，使原有的文化功能更齐全，结构更完美。

在上述文化适应模式中，采用哪一种模式更有效，需要进行具体的分析。一般而言，由于中国的特色文化，在并购整合刚开始的时候先采用隔离模式，随着组织间的相互接触、了解增多以后，再采用整合模式，可能会更加有效。如果并购企业相对于目标企业具有明显的优势，同时目标企业的文化体系又不具有任何市场竞争力，文化适应过程还可以从整合模式进一步演进到同化模式。当然，如果被收购企业本身就处于一种文化崩溃状态，同化模式常常也是有效的。不过，在任何情况下，文化破坏模式都是不可取的。

企业并购后的文化整合战略

在企业并购之后的管理整合中，除了要进行资产、人力资源和组织战略的整合外，还必须重视加强企业文化方面的整合。只有充分理解企业文化整合的全过程，把握并购后文化冲突产生的原因，并采取相应的策略进行文化整合的管理，并购才能真正成为企业提高整体竞争力和持续发展力的有效途径和手段。

在企业并购文化整合过程中必须进行充分、全面而有效的沟通。通过与被并购企业的各相关利益团体包括与其员工、供应商、分销商等的沟通，保证整合过程得到各方面的支持。将企业并购后的目标、战略、计划等重要信息传递给员工，随时倾听员工的意见，尤其是中层管理人员的意见，甚至可以让他们的代表参与整合方案的制定。这既有利于选择与企业相适应的整合模式，也减少了企业文化整合执行的难度。交流活动本身也有助于在并购双方企业建立一种管理层之间、管理层与员工之间以及员工之间的相互信任和理解的关系，从而使并购后的企业员工能团结一致、协调配合、共同努力来实现企业目标。

参考文献：

1.陈春花著.企业文化管理[M].华南理工大学出版社，2006

文化整合范文篇3

【论文摘要】据统计，全球范围内，在并购的失败案例中．80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题．只有针对问题提出有效的文化整合策略，才能真正达到1+1>2的协作效应。

【论文关键词】企业文化文化整合整合对策

在近代工业史上出现了多次的企业并购浪潮，并正在经历新一轮的并购浪潮，每一次并购浪潮都会使一些企业的规模和竞争能力得到迅速提升。但是，据统计企业并购的成功率不足30％，大多数的企业并购是失败的或没有达到预期的效果。全球范围内，在并购的失败案例中，80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业文化整合不是将原有两个企业的文化进行简单叠加和拼凑，而是将其优秀部分进行最优融合与升华，其实质就是要重新塑造一种新的企业文化，以便在新的企业组织中充分发挥新企业文化的功能。企业文化是长期沉淀形成的，它具有强烈的个性，不同文化相碰撞必然会有冲突，因此并购中文化的整合是一个长期的循序渐进的逐渐磨合的过程，同时，由于企业对文化整合的认识与实践比较晚，这就使得企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题，本文主要归结出其中的几个显著问题，并针对问题提出相应的文化整合对策。

一、相关概念界定

1、企业并购

企业并购是兼并、合并与收购的统称，泛指企业为获得目标企业的全部或部分控制权而进行的产权交易活动，其结果是使目标企业法人地位消失或控制权改变。一般包括三个阶段：并购前的准备工作、并购中的谈判阶段和并购后的整合阶段。本文所指的文化整合存在于企业并购的全过程中。

2、企业文化

企业文化是指在特定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和(Scheln，1984)。它是在一定的社会历史文化背景中兴起发展的，与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。

3、文化整合

文化整合是指不同企业文化之间的磨合和新型文化的培育过程，对于并购中其他方面的整合也有一定的影响，且文化整合的好坏将直接影响着文化协同效应的大小。由于将原来具有不同企业文化的企业合成一个全新的企业，两种不同风格的企业文化必然在劳动人事、价值观念、经营模式、管理风格等方面存在差异，形成文化冲突，影响企业并购绩效的实现和提高，文化整合恰恰是解决文化冲突的根本。

二、文化整合过程中存在问题

1、企业管理者对文化冲突重视不够

一些企业管理者对文化整合无意识或认识模糊，他们往往认为企业文化是很虚无的东西，既看不见也摸不着，是“软性化”的，只要并购双方将资产、技术、债务、产品等“硬性”的东西解决了，“软性”问题则不攻自破，文化整合中遇到的问题也会迎刃而解。而另一些实施国内并购的管理者则认为双方同属于一个国家，文化环境相同，企业管理方法、制度、员工工作氛围一致，并购双方就不会存在大的文化差异，对文化差异重视不够。这些都可能导致并购中的企业双方产生文化冲突，具体表现为：行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突，而文化冲突是企业冲突的集中体现。如果并购双方对文化冲突处理不好，则直接影响企业并购效果的好坏，甚至可能导致整个企业并购的彻底失败。

2、对文化整合的“全过程性”认识不足

企业并购前，并购双方宴充分了解对方的企业文化，明确并购双方中存在的文化差异，如不同的历史、不同的管理方式、不同的声誉等；并购中的谈判阶段，并购双方应列出各方的文化要点，提出对对方公司对待文化差异、解决文化冲突的期望，并找出各自文化的“相同点”和“不同点”，正视文化整合过程中存在问题；并购后的整合阶段则主要是对员工进行跨文化的培训，进行公司的变革，诸如：建立新的组织结构、调整管理层、人员的精简等，该阶段是双方文化逐渐融合的阶段。一些企业实施文化整合时并未认识到文化整合的“全过程性”，致使文化整合在并购中所处的阶段选择不当，往往实行先并购后整合的策略，这导致并购有时会因文化冲突的存在而难以进行。

3、企业文化整合流于形式

虽然并购行为已经完成，但有些并购后的企业(包括并购企业与被并购企业)仍然各行其是，各自员工独立保持原有的企业文化，没有真正地融为一体，企业文化整合流于形式。一些企业仅仅是提出口号，制定文本规章却很少实施，缺乏文化整合的具体措施。还有一些企业只强调企业制度文化建设与创新而忽视精神文化整合与融合。

4、员工参与度不高

一些企业领导者独断专行，员工长期处于被动接受的地位，难以主动参与公司事务，当然更谈不上主动参与文化建设，从而导致员工对新企业和企业文化的低认同，对新企业的各项措施的不理解。并购企业～些文化整合策略实施以后，由于信息传达不及时或不通畅，员工往往感到无所适从，导致员工对文化整合策略的实施采取不支持、低配合甚至是不配合的态度，从而加大文化整合的难度。

5、文化整合模式选择不当

企业在进行文化整合时可以采取不同的整合模式，如注入式、渗透式、隔离式或破坏式，影响并购企业文化整合模式选择的因素也是多种多样的，诸如企业的并购战略、并购双方规模的大小、企业家对待风险的态度、并购方原有企业文化包容性、并购双方原有企业文化的强弱程度等等，并购企业应该根据企业具体情况分析判断具体采取那种方式。但实际中，根据国内学者的调查，我国大部分企业并购案例中，普遍采用注入式模式作为企业文化整合的模式，这些并购企业认为自身的企业文化各方面都优于被并购企业，企业员工也带有强烈的“文化优越感”，因此，形成文化整合模式选择单一的状况，导致被并购企业员工产生抵触心理，加大文化整合难度。

6、缺乏创新性

在文化整合过程中，一些并购企业在未对目标企业文化进行考察和评估的前提下，模仿其他文化整合成功的企业，建立了自身的文化整合方案。在此过程中，并购企业不考虑自身特性，而是一味地模仿其他成功企业的整合策略，其结果往往是失败的。其所建立的文化整合方案轻创造，缺乏企业个性，缺乏创新性，从而导致文化整合效率不高，效果不佳。

三、文化整合对策

1、注意文化整合的速度

并购中文化的整合不会是短期快速的，而是一个漫长的循序渐进的过程。如果文化整合操之过急，就会使员工感觉是并购企业在强迫他们改变原有的理想信念、价值取向和行为准则，他们就可能产生抵触情绪，从而加大文化整合的难度。但同时，如果文化整合操之过缓，在相当长一段时间内并购企业员工依然各持自己原有的文化信仰，企业内部难免会出现冲突，使得企业经营效率低下。并购企业应找准一个合适的契入点，选择适当的整合速度，不断调动员工的积极性，使员工逐渐接受新的企业文化。

2、将文化整合贯穿于企业并购全过程

文化整合应贯穿于企业并购的全过程。首先，做好并购之前的企业文化调研工作。在企业并购前应进行文化调研，充分了解被并购企业的文化状况，合理分析企业文化的差异，让双方员工接受此次并购，并能互相了解、相互理解，接受各自的差异；其次，制定适宜的文化整合策略并进行有效实施。并购企业应根据自身特点，结合文化整合理论，制定切实有效的文化整合策略，并与员工积极沟通，使整合策略不仅存在于规章制度之上，更重要的是要在企业并购全过程中真正实施下去。再次，作好并购后的新企业文化建设工作。企业文化是不断发展与创新的，文化整合是一个动态过程，并购企业应建立危机意识，大力宣传新企业文化，使员工逐渐认同、接受，这需要较长时间的不断努力。

3、加强与员工的沟通，提高员工参与文化整合的积极性并购企业在文化整合过程中应不断与企业员工深入交流，了解他们的思想状况，积极听取员工的反馈意见和建议，使员工形成群体意识，认同企业的价值观，形成共同的企业文化意识。同时，企业领导者要建立良好的信息传达机制，避免层层传达而导致的信息失真问题，使员工及时了解企业的各项文化整合措施，不断的去引导员工，使员工从心理上真正认同企业的各项措施，积极配合实施，促使企业文化建设全面系统地开展。

4、重视非正式组织在文化整合中的作用，

企业中，都存在一定的非正式组织。非正式组织具有相对较强的凝聚力，对其成员在心理上产生重要影响，其作用有时甚至超过正式群体。非正式组织在企业并购后文化整合中有着非常重要的作用。如果企业只在正式组织中灌输自己的企业文化，力求实现文化的整合，而忽视非正式组织，不向非正式组织渗透企业文化，或灌输的企业文化受到非正式组织的抵制，往往会导致文化整合的失败。

5、合理选择文化整合模式

首先，并购企业要认识到文化差异的客观存在，尊重被并购方企业文化，积极汲取其中的文化精华。双方员工之间平等交流，逐渐磨合，消除彼此之间的不信任。其次，并购企业要认识到文化整合是一项复杂的系统工程，在实际操作中，应理论联系实际，灵活运用文化整合理论，结合影响文化整合模式选择的诸项因素，选择适宜的文化整合模式。

6、进行必要的企业文化培训

当前我国并购企业中，绝大多数都偏重于对员工的纯技术培训，却忽视对员工的企业文化培训。文化培训的主要内容，包括对文化的认识或敏感性训练、语言学习、跨文化沟通、冲突的处理方法和地区环境模拟等。企业不光要对员工进行跨文化培训，有效解除双方员工的文化障碍，加强每位员工的文化适应能力，使两种不同文化能更好的融合，同时也要对企业领导者进行培训，使领导者意识到文化整合对企业并购成败影响的重要性，同时通过文化培训还可以提高领导者的思维灵活性，使其具有较强的应变能力，改变一味模仿其他成功企业整合策略的做法，增强创新陛，善于同各种不同文化背景的人友好合作。

7、建立新的企业文化

企业并购实现后，并购双方应积极配合建立一种适合于现有企业的新的企业文化。文化整合毕竟不是将两种企业文化进行简单的堆积和叠加，而是要将不同文化通过相互的接触、交流、吸收、渗透，从而融合为一种全新的统一的企业文化。当然，这种新的企业文化还应尽可能的借鉴原有优势企业文化，同时吸收异质文化某些精华部分。所以，并购方要加强对目标企业的文化考察、评估和吸收，切不可盲目追求企业文化的统一，更不能强行植入优势企业文化，或强迫被并购企业完全放弃自己原先的文化，并购企业需要给员工一个逐渐接受的适应时期。

文化整合范文篇4

一、文化整合的意义

所谓文化整合，是指由于两种或两种以上的不同文化交遇后，形成的一种文化冲突状态或现象。我们把化解、融合文化冲突的过程，称之为"文化整合".

企业并购中的文化融合非常重要。并购后企业必然带来文化的碰撞，企业战略、资产优化、业务调整、管理整合固然重要，但是文化融合则是关键性的因素之一。文化整合是一项长期艰巨的任务。国外许多企业并购案例说明，由于文化的冲突和价值观的相互排异，导致兼并后生产效率低下，甚至走向失败。科尔尼管理顾问有限公司对欧美和亚洲115个兼并重组的企业调查，调查表明导致并购失败的原因中，文化的差异高居首位。在过去的两年里，国际大的企业并购案中，65%是失败的。没有达到预期的协同效应和效益回报。麦肯希咨询公司也作了一次调查，得出了发人深省的结论，在并购的企业中只有1/4的企业获得成功，企业文化是否融合是一项根本性的因素。20世纪80年代埃克森公司并购高科技企业后，未考虑公司文化的差异，导致"埃克森办公系统"项目失败。20世纪90年代，巴黎迪斯尼乐园因过分重视美国文化的背景而忽视欧洲文化背景，造成经营上步履艰难。美国时代华纳和美国在线两家合并后，因为文化互不融合而难题不断。2002年联想对汉普咨询的并购导致许多原汉普高层管理人员和大批咨询师离职。原因就在于并购双方的企业文化严重冲突。汉普是一家以平等、更高自由为企业文化的知识型企业，而联想则被普遍认为是以市场能力为本的强势控制力企业，两种不同企业文化的差异和冲突导致人员的大量流失。

上述事实充分说明，文化是企业重要并购资源，注重资产的优化组合是远远不够的，还应重视不同背景下形成的文化的整合。要避免"集而不团"的现象，使企业兼并产生1=1〉2的效果，就要重视企业并购中的文化整合。

二、文化整合的原则

在企业并购重组中，无论企业实施横向并购或纵向并购战略，企业都将面临着以下四种文化形态：强势对弱势文化〔简称：强弱文化〕、强势对强势文化〔简称：强强文化〕、弱势对强势文化〔简称：弱强文化〕、弱势对弱势文化〔简称：弱弱文化〕。成功的并购必须遵循文化整合的原则。

1.文化先行原则。"资源整合、文化先行".文化是企业的价值观、经营理念和经营行为规范的综合体现。进行企业并购重组，首先需要解决人们的价值观、生活生产方式、行为规范问题，避免文化的冲突与矛盾产生。否则会产生"文化休克"现象，使并购夭折。但在企业并购的实践中，往往重视企业的有形资源的整合，而忽视无形资源的整合，重视企业物质的整合，而忽视文化的整合，结果造成企业并购的失败。实践经验告诉我们，必须在企业并购中坚持"文化整合在先，资源整合在后"的原则，把它作为企业并购的第一原则和第一要务。

2.高标准高起点原则。企业并购为企业提供了一次文化更新与文化升级的良好契机。新文化的建立要根据重组后的发展战略与目标确定，用先进的思想作指导，注意学习国内外先进的文化成果和管理成果，防止对原有企业文化的简单移植或组合，坚持高起点高标准。宝钢是中国钢铁行业联合重组的先行者，坚持高起点高标准塑造新文化。1998年与上海冶金、梅山联合重组为上海宝钢集团公司，该公司在强势推进宝钢股份先进管理模式上，通过对下属企业文化的深入剖析，加强彼此之间的交流，形成了文化整合的基本思路。即学习借鉴国际上先进的管理理念和方法；以宝钢股份制现代管理为载体弘扬宝钢先进文化；建立与世界一流企业相适应的员工队伍等。联合重组七年，宝钢经济效益明显提高，经济实力显著增强。

3.求同存异原则。企业并购中产生的跨文化问题，涉及企业并购的战略问题。纵向并购战略往往面对的是跨地域、跨民族、跨国度文化，横向并购战略则主要面对的是跨行业文化问题。应根据企业的并购战略，分析具体情况，采取不同的文化整合策略。对于横向并购战略，尤其是并购后处于强强文化状态下，并购双方对各自原有文化持保留态度时，应尊重双方的文化差异，实施多元化的文化发展战略，允许双方在基本的价值观念等方面一致的情况下，保留各自的文化体系。坚持求同存异的原则，允许被并购企业留有一定的文化发展空间，允许企业差异文化的存在。

4.因循渐进原则。企业有形资产的重组可在短时间内完成，但是文化的融合则是一项长期的任务，因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着，它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在，文化具有相对的稳定性和滞后性。两种不同背景下所形成的文化并非一朝一日所能融合的，不能急于求成，要把文化整合看作是一项长期的任务来抓，要坚持因循渐进的原则、逐步完成从物质渗透到非物质渗透再到文化交融的整合全过程。

5.充分沟通原则。文化沟通，是企业文化建设的重要原则和步骤，也是文化整合的原则。在向被并购企业注入优秀文化时，必须向企业员工作好宣传工作，进行有效的沟通。并购方要深入企业基层与干部、职工，进行近距离交流，了解他们的文化心境、掌握他们的文化脉搏。在沟通时应采用多种沟通手段，如标语、报纸、广播、电视等进行文化传播，使被兼并企业的员工了解文化观念，避免误会、减少冲突。当然，对文化的宣传绝对不能任意夸大，而要实事求是，切实可行。攀枝花钢铁集团在并购成都无缝钢管厂的过程中，尊重被兼并企业的文化，坚持攀钢文化统一性，将文化渗透到被兼并企业之中去，将攀钢的日报、电台延伸到被兼并企业之中，并派遣攀钢文化宣传团到被兼并企业之中去，宣传攀钢文化，推广攀钢文化的核心内容和行为规范；通过干部的交换流动，将攀钢文化辐射、渗透到被兼并企业。因循渐进，通过这些措施，最终完成了文化的整合问题，使企业并购十分成功。

6.以人为本的原则。最后，进行文化整合一定要遵循以人为本的原则。无论并购方通过何种战略进行文化整合，一定要坚持关心人、爱护人的人本主义思想，不能将企业的发展凌驾于个人的发展之上，这也就要求并购方在文化整合过程中，应当给予被兼并企业员工以充分重视，尊重他们的感受和意见，为他们个人的发展创造良好的条件，从而最大限度地激发员工的主观能动性，帮助被并购企业实现转型。

三、企业文化整合的实施

1.成立文化整合小组。企业文化的融合、重塑并不是一件简单

的事，任何一家企业所形成的文化都是根深蒂固的。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击，这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此，并购企业需要组建一个文化整合小组。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。

2.制定文化整合策略。在文化整合中，根据企业并购的战略，

首先要判断跨文化的属性，属于何种文化交遇的类型，以便选择适宜的整合策略。一般而言，实施横向并购战略的企业主要面对的是跨行业文化问题。由于各行业的生产方式不同、交易方式不同、出产产品属性不同，形成各自特殊的文化背景，因此，在保持基本价值观一致的情况下，一般可采取文化分离策略，保持双方原有的文化脉络，尤其是处于强强文化交遇时，更需要如此。实施纵向并购战略则主要面对的是垮地域、跨民族、跨国籍文化冲突，根据文化交遇的情况，一般可采取上述的文化输出式、互渗式、吸纳式、重组式策略，对企业文化进行有效的整合。并购战略不同、所处文化交遇情况不同，就应选择不同的文化整合策略。

3.建立文化沟通机制。在确定了文化整合策略并制定了整合计划后，并购企业应建立文化沟通机制，加强与被并购企业员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种"被并购的企业就是经营失败的企业"的思想，这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定，也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此，加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。为了避免员工抗拒收购，使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。

文化整合范文篇5

1煤炭企业兼并重组与企业文化整合的关系

(1)煤炭企业兼并重组为企业文化整合提供时空条件。企业文化整合就是指有意识地对企业内部不同的文化倾向或文化因素进行合理的梳理整顿，并将其结合成一个有机整体的过程，它是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。企业文化整合通常在两种情形下展开:同一企业内部文化各要素之间的整合或同一时空中不同企业文化之间的整合。煤炭企业兼并重组属于后一种情形，它必不可免地造成原属于不同系统中有着相异特质与个性的企业文化，在同一时空里发生了碰撞和聚合。文化多样是煤炭企业在兼并重组后一段时期内客观存在的现象，若长期得不到有效整合，会导致文化之间的对立冲突，从而严重影响企业可持续发展。由此可见，煤炭企业在兼并重组过程中，必然面临企业文化的整合;整合企业文化是煤炭企业兼并重组的关键环节，也是巩固兼并重组成效的手段。

(2)企业文化整合促进兼并重组煤炭企业的深度融合。企业文化整合成功与否，直接关系到兼并重组后的煤炭企业能否形成强大的凝聚力和向心力，能否快速增强核心竞争优势。煤炭企业兼并重组涉及的因素较多，但首先为人关注的必定是各子企业、各矿区在资产、资源、人员等方面的整合，企业文化整合往往容易被人忽视。与管理、组织、技术等有形元素相比，文化是无形的，隐性的，难以实现整合。企业文化整合实际就是企业员工共同思想及价值观调整再造的过程，是统一企业内部价值认同和群体意识的过程，它促使不同系统中的文化要素从无序变有序，从冲突到融合，优势互补，相互渗透，实现软实力的无缝对接。与此同时，文化整合能将无形之力转化成促进企业生产经营的有形力量，提升新企业的品质，优化兼并重组效果。一定意义上，企业文化整合是衡量煤炭企业兼并重组成功与否的关键标准之一，也是兼并重组的更高境界。

2兼并重组的煤炭企业推进企业文化整合的必要性

(1)企业文化整合能够优化煤炭企业兼并重组的效果。企业整合的实质是被整合的各子企业所有发展资源的结合与再造。整合既是破旧又是立新，既要求科学有效，又讲究深度融汇。新企业形成的竞争优势绝不仅仅是资产、人员、财务等的叠加，而是要发挥“1+1﹥2”的独特优势，发掘竞争潜力，凝聚员工力量，增强整体实力。以企业文化整合促进生产力发展，能弥合兼并重组的煤炭企业内部貌合神离之状，从深层次加强各子企业在目标、管理、制度等各方面的衔接，在根本上保障兼并重组企业获得最优整合效果。

(2)企业文化整合能够提高煤炭企业创造财富的能力。实施兼并重组后，煤炭企业整合面临外在的和内在的整合，也面临表层的与深层的整合。新企业外在的、表层的整合容易使其产生规模效应，几个子企业合而为一，盘子显然变大了，但创造财富的能力不见得就随之提高。要想把外在的组合变成内在的聚合，最终还要在有限时间内将各子企业的多元文化特性协调统一起来，凝聚群体力量，创造发展空间。只有全体员工心往一块儿想，从深层次汇聚能量，才能达到劲往一块儿使的目的，将“无形之力”变为“有形之财”，全面提高兼并重组煤炭企业创造财富的能力。

(3)企业文化整合能够有效塑造煤炭企业的良好形象。企业形象是企业文化的一种外在表现形式，是社会公众在与企业接触过程中感受到的总体印象。煤炭企业因其特殊的行业性质，常常被认为是员工素质低、工作环境差、生产水平低的典型。尽管近年来绿色矿山建设、洁净煤技术炙手可热，但还未形成大趋势。而这几年煤炭企业兼并重组在国家政策的支持下得以大力推进，原则上一个矿区由一个主体开发，并已形成规模。这样既有利于理顺资源开发秩序，减少交叉管理，也有利于统一思想认识形成合力，提高生产力水平，并借助企业文化整合提高员工整体素质，改变公众心中煤炭企业的固有印象，塑造社会公认的良好形象。

3推进企业文化整合的基本路径

煤炭企业兼并重组后，由于各子企业原有文化惯性的影响，建构和宣贯新企业文化存在一定的难度，深层次的文化融合任务较为艰巨，且各子企业的文化内涵深度不一，客观上促使新企业文化纽带的形成及固化必然经过一个较长的磨合过程。企业文化整合既是一个企业文化变迁的过程，又是企业文化再造与创新的过程，需要运用一定的方法、按照可行的途径进行。

(1)了解历史，把握现状，充分尊重子企业文化的多样性。被兼并重组的子企业原本都有各自的鲜明特征和历史积淀，经济效益也不平衡，所形成的企业文化也会有所不同，具体表现在经营理念、管理制度、价值观念等各方面均存在差异。促进煤炭企业文化整合，首先应进行前期调研，深入了解情况，全面把握现状，聘请咨询专家为企业文化把脉，具体分析不同企业的文化特性，既要充分尊重各子企业的文化个性，以平等的眼光看待其优缺点，又应吸收优秀因子，兼收并蓄，及时排查障碍，消解文化冲突，通过文化保留、同化、促进与再造的方式，推动文化整合向纵深发展。例如:山西焦煤集团由西山煤电、汾西矿业、霍州煤电、山西焦化等企业重组而成，地域跨度大，专业门类全，员工数量多，各子企业历史悠久，文化各具特色，进行企业文化整合的难度相当大。山西焦煤成立后，及时启动了“企业文化战略工程”，积极探索企业文化整合方式，通过广泛调研，科学设计，按照“统一主体、兼容个性”的基本原则，认真构建了山西焦煤文化体系，并取得了良好的成效。

(2)取其精华，吸纳渗透，精心构建新企业核心理念体系。煤炭企业文化整合实质上也是一个吐故纳新的过程，既应摒弃现存企业文化中不适应新企业整体发展的因素，又应吸纳各子企业文化中的优秀元素，并结合煤炭行业环境、新企业战略规划以及实际发展状况，借鉴国内外现代企业优秀文化的经验，积极吸收现代科技、管理机制的成果，形成适应新企业发展的核心价值理念，促进母子企业和谐共进。河南煤业化工集团以历史悠久的永煤企业文化为基础，发扬传统文化中的积极成分，摒弃过时的文化元素，通过调研、总结、提炼、升华，精心打造了“8个核心理念、8个单项理念、高管人员10大行为准则、员工3大行为规范和企业新标识”为主要内容的企业文化体系，形成了“用心做事，追求卓越”的核心价值观以及与时俱进的企业经营理念，整合梳理出既具有新企业特色又能保持其核心价值观的历史继承性的企业文化。构建企业核心价值体系，明确企业发展目标，有利于为整合后的大家庭树立精神支柱，让企业上下形成一体感和相融感，为共同创造经济效益奠定坚实基础。

(3)创新开拓，多管齐下，努力提升新企业的整体凝聚力。兼并重组的煤炭企业在建立核心理念体系后，更重要的是如何通过制度文化、物质文化等方面的整合，进一步将体系转变成可操作性强的行为文化，多管齐下营造强势文化氛围，开拓创新推进文化战略落地。通过价值观与行为的深度融合，企业员工努力践行文化理念，主动与企业融合，形成和谐统一的思想观念和行为习惯。中国煤炭科工集团的前身是中煤国际工程设计研究总院和煤炭科学研究总院，两家子企业均有着悠久的历史，并分别具有设计院和研究院两个不同体系的文化积淀，因而新企业成立之初，整合企业文化面临较大的阻碍。为加快文化整合，提升竞争软实力，中国煤科集团根据科技型企业的特点，着力建设以“人本文化”和“创新文化”为主体的企业文化理念体系，完善所属企业名称、标识、品牌一体化的视觉识别系统，编制企业文化实施纲要，并通过一系列文化活动提高企业整体凝聚力，使员工产生认同感与归属感。

文化整合范文篇6

关键词：混合所有制改革企业文化；整合；研究

党的报告明确指出，“深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。”中央对发展混合所有制经济寄予厚望，为深入推进国有企业公司制改革发展指明了方向，加强企业文化建设，加快企业文化整合进程是混合所有制改革的重要内容。国有企业混合所有制改革，从浅层次上看，是实现资本、人才与产业等领域的广泛合作，但从深层次上看，是一种不同企业文化之间的碰撞、交流与合作，最终形成适合混合所有制企业发展需要的新型企业文化。2017年，国家有关部委要求混合所有制企业在组建过程中要高度重视文化整合，通过提高企业文化软实力，实现混合所有制下公司治理改革的平稳过渡。

一、混合所有制改革中企业文化整合的现状

经过几十年的发展，我国混合所有制企业文化整合已经取得重大进展。当前，多数混合所有制企业都重视企业文化整合工作，通过不断吸收借鉴不同所有制企业的文化优点，逐步构建更加符合自身发展的企业文化体系。以国有主导型混合所有制企业文化整合为例，数据统计显示，我国96.5％以上的国有大中型控股企业构建了相对完善的混合所有制企业文化，既保留了公有制企业文化的特色，又不断把其他非公有制企业文化的精华融入企业文化发展战略之中。有的国有控股企业文化已成为混合所有制企业改革的典范，如中国建设银行从2003年股份制改革以来，经过十几年的努力，尤其是2009年中国A股上市以来，重视文化整合工作，在海外子公司建立文化整合对接中心，这为中国建设银行拓展更深层次的国内外金融业务提供了强大的文化保障。当前，我国混合所有制企业文化整合，已经由原来的吸收借鉴为主逐渐向企业文化溢出、输出转变。当然，目前我国混合所有制企业文化整合工作中也存在一些问题，如侧重于文化硬整合，整合效率相对较低等。但是可以预见，未来通过加强与国内外混合所有制企业文化整合经验的交流与合作，我国混合所有制企业文化整合将不断迈上全新的发展台阶。

二、混合所有制改革中企业文化整合中存在的问题

1.重视硬资源整合，对文化软资源整合重视度不足。一些混合所有制企业侧重于硬资源整合，对文化软资源整合重视度相对不足，尤其是在混合所有制企业成立初期，将硬资源整合摆在企业优先发展的地位。诚然，混合所有制企业生产、销售、市场开发、资本等硬资源融合非常重要，但如果仅仅开展硬资源整合，混合所有制改革缺乏深度，最终将影响改革整体效果。国外经济专家曾提出，文化整合是混合所有制企业改革的“润滑剂”和“助推器”，缺乏文化整合的混合所有制企业不会获得持续性的内生性的发展后劲。2010年，我国某新能源国有控股企业打算引入西方某知名企业的战略投资，联合成立新能源开发企业，双方各出资1.2亿美元共同开展光伏产品的研发、生产与营销。成立初期，该混合所有制企业运营态势良好，但是后期由于合作双方对一些产品的研发与营销理念产生冲突，最终2015年双方合作宣布失败。分析原因，就是由于不同类型企业之间的管理文化冲突所致。如果该混合所有制企业从成立之初到运行过程中重视文化整合，相信不会发展到后来的不可挽回的境地。2.不同企业文化之间的价值冲突明显，制约整合效率。不同所有制企业生存环境的差异性，带来企业文化发展之间的差异性也是一种常见现象。因此，不同产权下的企业之间合作组建的混合所有制企业，产生一定的企业文化之间的价值冲突不可避免。有些企业文化之间的冲突是温和的，随着混合所有制企业的发展会逐渐软化、同化，最终自然的融为一体。这些温和型文化冲突之所以能够有效化解，是因为各种文化之间存在逻辑上的共生性。但是，有些企业文化之间存在相对激烈的碰撞性，如果处理不好会对混合所有制企业的发展产生致命性影响。一般而言，公有制企业文化相对保守，民营等非公有制企业文化相对激进，加上我国公有制企业受到政府行政干预相对较多，在企业文化发展中缺乏相对独立性等因素，更加容易导致在一定时期企业文化之间的冲突加剧。混合所有制企业中，不同类型的企业文化整合严格意义上看，是较为激烈的碰撞性文化之间的整合，在这种类型的文化整合中寻找到最佳契合点显得尤为重要。如果文化整合不同顾及各方利益，文化整合效率将会大打折扣。3.缺乏长期有效地混合所有制企业文化整合推进机制。国有企业混合所有制改革中要加快推进文化整合工作，必须制定长期有效地文化整合推进战略。但是，当前我国很多混合所有制企业在开展文化整合中存在着急功冒进、缺乏系统完善的整合方案的弊端。理念上不重视，行动上缺乏时效性，导致混合所有制企业文化整合工作推进效率相对较差。2012年，国内某国有控股通信企业开展新一轮的企业文化整合改革，希望进一步理顺企业文化理念。但是，这一企业改革措施在海外子公司推进中却面临了全新的挑战。国内外企业文化之间的冲突给新一轮企业文化整合改革带来巨大压力。照搬照抄国内本部企业文化整合经验，很难适应国外子公司文化整合实际的需要。分析该混合所有制企业国外子公司文化整合推进中问题频出的原因，除了中外企业之间天然的文化冲突外，未制定符合不同海外子公司实际的文化整合推进战略也是不可忽视的重要因素。有的混合所有制企业制定的企业文化整合战略仅是短期行为，希望通过短短几年的时间实现企业文化整合目标。这种做法没有看到企业处于不停的发展变化之中。从本质上看，混合所有制企业文化整合工作是一项长期负责的系统工作，如果不能建立科学完善、长期有效的企业文化整合推进机制，文化整合工作很难取得如期效果。

三、加强混合所有制改革中企业文化整合的建议

1.既要重视硬资源整合，也要重视文化软资源整合，实现硬软资源的有机统一。混合所有制企业不仅要重视硬资源整合，更要重视文化软资源整合。混合所有制企业要从企业成立之初就制定文化软资源整合战略，在企业发展过程中不断推进文化软资源整合工作，使文化软资源成为推进企业长远发展真正的“润滑剂”与“助力器”。混合所有制企业只有最终实现硬软资源整合的有机统一，才能推动企业获得持续不断的发展后劲，引导企业不断做大做强。2.以国企文化为主，也要充分彰显民企文化特色，实现国企文化与民企文化的高度融合。我国混合所有制企业改革中要体现混合所有制企业特色。构建国企文化为主，同时彰显民企等非公有制企业文化特色，实现国企文化与民企文化的高度融合，这是当前和未来我国混合所有制企业文化整合的重要发展方向。只有保持国企等公有制文化主导地位，才能保证社会主义企业文化特点。只有充分彰显民企等非公有制文化特色，才能进一步激发非公有资本的参股热情。总之，我国混合所有制企业要重视不断弥合不同企业文化之间的价值冲突，重视保持本国混合所有制企业独有特色，这样才能不断提高混合所有制企业文化整合效率。3.立足企业长远发展，构建与时俱进的混合所有制企业文化整合推进机制。混合所有制企业在文化整合中必须要杜绝以往急功冒进的短视行为。混合所有制企业应当立足企业长远发展实际，真正制定与时俱进的企业文化整合推进规划。混合所有制企业在成立初期就要建立文化整合推进方案，在企业发展过程中对文化整合战略进行不断调整与完善。尤其是在一些专项企业文化整合改革中，混合所有制企业应当充分看到不同国家、不同区域、不同行业等文化的差异性，制定更加灵活的文化整合推进方案与实施计划。混合所有制企业还应当看到文化整合工作不是短期行为，而是一种伴随企业不断成长发展的长期性工作，采取有效措施往深里做，往实里做，往细里做。

四、结束语

我国国有企业混合所有制改革中的企业文化整合工作是一项十分重要的工作，事关企业长远发展。只有企业文化整合到位，才能为不断增强我国混合所有制企业综合实力提供强大的文化动力。当前，我国混合所有制企业文化整合中仍然存在一些不容忽视的问题，加强混合所有制企业文化整合要深入研究当前问题产生的原因，制定科学有效的解决对策，才能为混合所有制企业长远健康发展提供有力的支撑和保障。

参考文献

[1]苏立岭.混合所有制经济背景下的企业文化整合[J].山东社会科学，2015，（1）：160-163.

[2]超.改革重组企业文化融合与重建的一些思考[J].人力资源管理，2018，（6）：558.

文化整合范文篇7

【关键词】企业文化，企业重组，文化整合

作者简介：操绪江(1964.11—)，男，湖北省监利县人，长江大学城市建设学院行政管理专业办公室主任，政工师。

1资产重组与文化整合的并行是企业重组的成功之道

对于国内外企业重组案例的仔细分析后，我们不难发现这样一‍个规律：企业重组获得成功的企业都是走了一条资产重组和文化整‍合并行的道路，企业重组失败的共同原因之一是重视资产重组而忽视文化整合。‍

‍企业是一个经济实体，也是一个文化实体，企业重组不仅是一‍种经济行为，它更是一种文化行为。企业重组表面上看是有形资产的重新配置，而本质上它涉及人们的利益以及人们对利益变动‍作出的各种价值取舍。这些利益取舍行为是深受以价值观为核心的‍企业文化所影响。资产重组的过程伴随大量的文化碰撞和磨合，企‍业重组就其本质而言，也是企业文化的重新整合。企业的领导者应‍该充分重视重组中的文化整合，并有意识地塑造一种理想的企业文‍化模式。‍如果企业忽视重组中的文化整合，将会给企业带来难以弥补的‍损失甚至造成无可挽回的悲剧。在德国西门子公司尼克斯多夫电子‍公司的合并中，由于双方低估了它们的文化差异对合并的影响，西‍门子公司每年为此亏损数十亿马克。后来西门子·尼克斯多夫公司‍开始在公司里塑造一种“在工作中争取协作效果”的企业文化，‍以弥补它们忽视文化整合的过失。如果在企业重组的过程中进行有‍效的文化整合，不仅可以促进资产重组，还能够为企业发展创造有‍利的环境。1995年，三九集团兼并雅安制药厂后成立了三九雅安公‍司，三九集团高度重视企业兼并中的文化整合，把“艰苦奋斗、吃‍苦耐劳”的三九精神移植到三九雅安公司，员工的精神面貌焕然一‍新，企业效益也迅速好转。‍

2企业重组中的文化障碍

‍在企业重组的过程中，文化障碍是潜在的，无法绕过且令人头‍痛。企业文化整合需要企业文化的变革，而文化的变革又谈何容易。‍正如《美国的企业精神》一书的作者劳化斯·米勒说的那样“组织‍文化是所有成员的习惯积累而成的。而习惯则是多年的观察尝试与‍奖赏所形成的，它根深蒂固，任何尝试改变习惯的人，都知道难如‍登天”。企业重组中的文化障碍一般表现为以下5个方面。

2.1企业之间文化传统的差异‍

所有的企业都有自己的企业文化。企业在自己的形成和发展过‍程中，受到特定的经济和文化环境影响，有着不同的发展历史，形‍成各不相同的企业文化传统。企业之间的地域、民族、素质、行业‍和所有制形式等方面的不同，铸成了风格迥异的文化性格和文化模‍式。企业文化传统的差异造就了不同企业的员工的思维方式和行为‍模式的差异，给企业重组带来很大的文化阻力。文化差异是企业之‍间的根本差异之一，也是企业文化整合的最大难题。

2.2企业重组中“成功者”和“失败者”的心态反差

‍在强势和弱势企业重组时，强势企业在资金、管理和文化等方面具‍有弱势企业无法比拟的优势，强势企业员工在心理上骄傲自满的心‍态，往往以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而弱势企业员‍工因自己企业处于劣势而产生“亡厂奴”和“失败者”的心态。这‍两种不良心态很容易滋生并在企业中埋下文化冲突的种子，对企业文化整合极为不利。管理者应引导双方员工调整心态，树立平等、‍合作和竞争的观念。

2.3被重组员工对“沉入成本”的怀旧心理

企业文化是由企业员工付出的巨大努力而形成的，这其中凝聚着他们大量的心血和努力，这些心血和努力构成了这种文化‍的“沉入成本”。当企业被重组时，职工意识到他们曾为之努力的‍企业文化将被改变，谁也不愿自己的劳动成果被轻易地否定，因而‍难免表现出一种对原有文化依恋难舍之情和怀旧心理。特别是当个‍人在重组中受挫或企业在重组中出现的波折，这种怀旧心理很容易‍演化为一种文化的反弹力，对文化的变革充当较大的抵销力量。

2.4被重组企业的员工对“利益减少”的危机意识

在企业重组之前，员工们处于一种相对的利益均衡状态。企业重组意味着这种利益均衡将要被打破，员工们认为自己可能成为这‍场变革的牺牲者，维护既得利益是每个员工的一般心理倾向。特别‍是一些弱势企业的管理层，他们的职位和其它利益很可能被取代，‍表现出对重组的严重的忧虑。在这场不对等的重组中，被重组企业‍员工的心理很容易失去平衡。除非能给员工以实际利益保证，这种‍普遍的危机感很容易成为阻碍重组的内在潜流。

2.5被重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理

企业重组的成功与否受到诸多因素和条件的制约，由于一些难‍以预测不确定因素存在，人们对前景不能做精确的描述和肯定的判‍断，变革对于员工们生活和工作的影响是无法确定的，员工很容易‍产生对企业文化变革的消极观望的心理。‍此外，企业文化具有生成的长期性、作用的潜在性、存在的延续性‍和改变的迟缓性等特点，也会给企业文化的变革和整合增大难度。

3企业文化整合的基本类型‍

企业文化整合是指在企业重组过程中将相异或矛盾的文化特质‍在相互适应后形成一种和谐的文化体系。企业重组中的企业文化整‍合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组‍的战略目标共同决定。从国内外的企业重组的实践来看，企业重组‍中的文化整合有四种基本类型。

3.1文化替代式

当强势企业重组弱势企业时,强势企业向弱势企业‍输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转‍变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。1995年海尔公司在兼‍并红星电器厂的过程中，海尔仅派去了3名海尔文化中心的人，将‍海尔文化全面地输入到红星厂。以“敬业报国、追求卓越”的海尔‍精神为核心的海尔文化理念和“日事日毕、日清日高”的海尔管理‍模式被员工们认同，员工的思想观念和行为方式发生了根本转变，‍企业的经济效益迅速好转。海尔的成功在于坚持以自己积极进取的‍创业文化取代对方的守业文化或败业文化，以自己的无形资产盘活‍对方的有形资产。

3.2文化融合式

在强势企业与强势企业重组时,双方都有令人自豪‍而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化‍的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种‍更优秀的新型企业文化。上海贝尔公司是由中国邮电工业总公司、‍比利时阿尔卡特公司和比利时王国政府基金会合资而成立的。在公‍司成立之初双方就本着相互尊重、互惠互利的原则，加强沟通，精‍诚团结，逐步形成全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。贝‍尔文化虽然还带有原合资方的文化痕迹，但已今非昔比，它毕竟具‍有了兼备中西文化优点的新特质。‍

3.3文化促进式

当一种强文化受到弱文化的冲击时,强文化能保持‍基本模式不变，其价值观体系也相对稳定，只是在一些具体的文化‍参数上作适应性的改变，使原有文化的功能更加完善，使之更适应双方‍合作和促进企业发展。90年代初，荣事达集团先后与美国和日本的‍企业联合成立7家合资公司，在合资公司里,荣事达集团保持自己特‍有的“以义生利、以德兴企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。‍同时又积极吸收和借鉴外资企业管理和文化的优点。这种以我为主，‍兼容对方优点的文化整合方式，使荣事达集团新公司的经营业绩稳‍步提高。

3.4文化隔离式

这种文化整合主要适用于某些跨国公司间的重组。‍因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。‍在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独‍立，避免文化冲突，这样会有利于企业的发展。如美国通用电器公‍司控股日本五十铃公司时，通用电器公司并没有向五十铃输入自己‍的文化模式，而是采用了文化隔离的整合方式。

4企业文化整合的方法和步骤

‍企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化‍创新的过程。企业文化整合需要运用一定的方法和按照一定的程序‍进行。戴尔和肯尼迪在他们的著作《塑造公司文化》中指出：塑造‍公司文化需要“建立共识，彼此信任，建立技巧，耐心和保持弹性‍——是我们认为最终解决问题的办法”。劳伦斯·米勒在《美国的‍企业精神》一书中提出“为了发展新的文化，必须动员一切力量，‍为了改变公司的文化，必须要有实例、训练、指示、教导、强化以‍及对新作风予以支持的制度。”企业文化整合可按下面的方法和步‍骤进行。

4.1企业文化诊断

这个阶段工作的任务是对重组双方的企业文化状‍况有个客观的认识，以理清未来的文化变革和整合的大体思路。（1）‍企业文化调查。对重组双方企业的发展的历史、文化传统、企业经‍营管理的现状、企业的人际关系、员工对企业重组的态度、企业的‍地域文化特征都要作系统的调查，为企业文化的变革提供详实的资‍料。（2）企业文化分析和评价。对企业文化进行全面梳理，分析企业‍文化的形成原因，对双方企业文化的优劣之处、差异程度和文化适‍应程度都要有明确的认识。（3）提出企业文化整合的建议。对文化整‍合提出基本思路，大致描述和预测未来的文化模式。

4.2企业文化设计

立足双方企业文化的实际状况，根据企业重组的‍战略要求，对未来的文化模式的实施措施进行科学设计。（1）文化模‍式设计。将若干不同的文化特质，经过适当的合并、分拆、增强和‍减弱等主式进行重新联结，形成理想的文化模式和文化网络进行重‍新设计。企业文化模式设计要从企业价值观入手，形成一整套的企‍业理念系统。（2）将理想的企业文化进行适当的细化和量化，对新文‍化推广进行详细规划，确定文化整合的阶段性目标，制定文化整合‍的评估体系，使企业文化整合的方案具有确定性和可操作性。（3）成立‍企业文化整合的工作机构，将文化整合与资产重组实行接口，‍促使两者的协调运行，鼓励双方员工参于讨论，形成文化整合的执‍行文本。

4.3企业文化整合的实施

按克特温勒的看法，人的态度改变程序可‍以分为“解冻期—改变期—冻结期”。企业文化整合的实施也应有‍三个阶段。（1）改变企业文化环境。通过系统的企业文化宣传，营造‍企业变革的舆论氛围。向员工传递企业文化变革的信息和决心，使‍员工感到变革的压力，迫使员工反思和改变自己的不良习惯，鼓励员‍工接受新文化。加强沟通和交流，尽可能达成变革的共识。（2）全‍面推进新文化。结合资产重组和机构变更，在较短时间内全面推行‍新的规章制度，要求员工严格遵守新文化准则。通过系统的企业文‍化培训，使员工能够完全理解和执行新的文化准则。（3）持续强化新‍文化。文化变革是一个长期的过程，新文化的建立需要持续的强化。‍领导者和管理者要带头执行，要不断地清除旧文化中不良的成分，‍反复地纠正员工的行为偏差，通过一定的奖惩措施来巩固和维护新‍文化，防止员工的旧文化反弹，直至员工能够自觉地遵从新文化、养成好习惯。

参考文献

文化整合范文篇8

有形资产和金融资产是工业经济时代企业创造价值的主要来源。但是，在知识经济时代，无形资产正在成为企业价值创造的主要驱动因素。作为企业无形资源的核心——企业文化成了继人、财、物、信息之后企业成长又一重要的战略性资源。在当今市场竞争日益激烈的情况下，已有越来越多的企业运用购并的方式作为规避风险、增强竞争力，扩大组织规模的有效手段。如何管理好并购企业文化整合，本文的研究目标就是利用一个样本群体对并购文化整合情况进行调查和统计分析，找出文化整合的关键变量，以期能为我国目前十分活跃的企业并购的整合提供理论支持。

一、理论分析与假设

企业文化整合是指企业在并购过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。因此为了更好地使企业文化整合的研究更加深入，必须界定企业文化的各种变量，区分哪些变量是关键变量，然后有针对性地对关键变量进行整合。根据国内外的研究及我国的一些实际情况，我们可以假设：

A1：企业结构性文化变量、企业情感性文化变量、企业政治性文化变量三种文化变量，其内涵如下：

结构性文化变量——企业的物质结构及企业的行业和市场有关的几个因素决定的。具体它由企业规模、企业成立年限、行业、多样化水平、关联企业等几个因素组成。

情感性文化变量——代表着分享信念体系和文化契约建立的障碍，并且也代表了员工所持有的对他们自己、对工作、对企业、对他们工作环境的态度和看法。

政治性文化变量——从政治立场来看，企业文化分布从一个极端独裁至另一个极端自治构成的连续区间。判断一个企业在这个“连续区间”的哪一个位置上，是一个政治导向的企业文化评估的着眼点。

由于我国企业界对企业文化的认识起步晚。大多数企业在谈到企业文化这个概念，往往是统一厂徽、标识、制服等企业文化中外显文化或者说“硬文化”而对企业文化中“软文化”等缺乏了解。在并购过程也就更谈不上如何去用企业文化这个无形的东西来激活企业了。因此我们可以假设：

A2：企业文化变量因素依其急迫与重要程度，排列顺序大概为：企业文化结构性变量、政治性文化变量、情感性文化变量

二、研究方法

本研究采用非随机抽样的方法，选取的调查对象为有并购经历的企业的管理人员，通过问卷调查的方法来揭示他们认为的文化变量的特征。问卷的设计借鉴了国外学者对企业文化变量三大整合因素即结构性文化变量、情感性文化变量、政治性文化变量的研究成果，结合我国并购企业文化的特点，将三大变量要素细分为17个子要素，使之能更全面、更具体、更可描述和可度量，同时问卷还设计了开放型问题，以便使调查结果有更高的可信度。问卷对变量要素的测量尺度是以重要性程度来衡量的，采用五级划分，分别为“很重要”、“比较重要”、“一般重要”、“不太重要”、“不重要”，其中5分代表“很重要”，逐次递减。这样分数越高，表示此变量是最重要的，不同于以往的统计结果是以百分比形式出现的测量尺度。

另外，还设计了关于文化整合方式和模式的问卷，问卷的调查主要集中在深圳、珠海、长沙、重庆等地区的国有企业、民营企业、合资企业和股份制企业。在本次调查中共发放150份问卷，回收120份，其中有效问卷为110份，有效回收率达到70%。本项研究的数据分析，使用了SPSS12.00统计软件。在此使用统计软件的意义在于，不仅简化了统计工作，提高了效率，而且使研究更全面和深入。

三、调查结果分析

（1）调查中对企业文化变量要素问卷设计了一个开放式问题，即“你认为企业文化的其他变量表现在哪些方面？”，共有11人做答，占总样本的10%，说明企业文化的变量主要体现在问卷涵盖的四个方面。且被调查对象提出的其他变量仍然表现在结构性变量、情感性变量、政治性变量三个方面，只不过是换一个角度来表达的。

（3）在预试调查中，我们在问卷中对企业文化整合中关键变量设计了了一个开放型问题，即“您认为文化整合中其他文化变量是什么”，被调查对象提出的其他变量仍然表现在情感性文化变量和政治性文化变量两大变量上，只不过换了一个角度来表达。

（2）从表1所示的各要素的重要性程度对比来看，由大到小的排列顺序是：情感性文化变量、政治性文化变量、结构性文化变量。实证结果与原假设A2：“企业文化变量因素依其急迫与重要程度，排列顺序为：政治性文化变量、情感性文化变量、企业文化结构性变量”有一定的背离。

（3）从问卷结果发现，目前我国文化整合采取的方式是物质层整合，其次是制度层整合，最后才是精神层整合。

表1：企业文化变量要素的描述性信息

制度层文化整合——企业的管理体制再造、整合；企业内组织结构的调整与员工岗位的变动，客观上造成企业员工间交往方式、生活方式、时尚习惯、消费和娱乐方式的调整与再造；对技术形象、公司形象、公关形象、经营者形象等各个方面进行企业整体形象整合设计。

并购企业通常采用的文化整合方式统计结果可以从表2可以看出：并购企业对企业文化通常采用的三种整合方式出现的平均频率均在30次以上，且百分比也较高。而且还可以发现有并购经历的企业通常对企业文化采用的整合方式排列顺序依次为：物质层整合>制度层整合>精神层整合。

表2并购企业文化整合方式的统计结果

（4）在整合模式上，主要是模仿海尔的吸纳式整合模式，在模式选择上用并购企业文化代替被并购企业的文化

文化整合模式的多样性决定我们在文化整合过程中不能千篇一律地用一种模式，领导人要根据企业原有文化特性、企业并购战略、企业发展战略、原有文化特性和包容度选择适合自己的文化整合模式，不存在着万能模式。而通过调查发现，往往模仿海尔的文化注入的吸纳文化整合模式。如图1所示，

四、对策

弄清现状，其目的在于是为了寻找解决问题的方法。笔者认为，并购企业文化整合的主要对策是：

1并购前着手文化评估，确定文化整合的关键变量，合理分析企业文化差异

忽视企业文化差异是导致企业并购失败的重要原因，为此，并购要做好文化评估，通过评估确定关键变量，可以帮助企业顺利实现并购，并有效地进行企业文化建设，规避并购中的文化冲突。实施并购前对双方的文化差异要加以认真的分析，确定差异给并购方带来的风险和成本，以及制定应对措施，决定是否并购。

2以企业精神为核心，全面实施文化整合系统工程

首先，企业精神的提出和确认或以强势企业文化的企业精神为主体，或融合提升一个所有并购企业共有共享的有一定感召力和鲜明个性的企业精神。其次，倡导和培育企业精神。在物质文化整合层面上统一厂区环境文化，统一厂服、厂歌、厂旗和厂徽等。

3合理选择文化整合模式

（1）并购企业文化整合模式选择

并购企业对文化整合模式的选择将取决于它自身的战略和文化两个因素。购并方要根据战略相关性和文化宽容度来选择文化整合模式。文化宽容度即鼓励还是反对组织内员工持不同的价值观，战略相关性即相关并购还是不相关并购。

（2）被收购企业文化整合模式的选择

被并购企业文化整合模式选择取决于他们对自己的文化的态度，即非常认同自己的文化并愿意保持它，还是觉得自己文化不好并希望抛弃它，以及对购并企业文化的态度，不同的组织决定了他们不同的偏好，

文化整合范文篇9

本文作者：代小红工作单位：新疆社会主义学院

群众的意识形态领域，先进文化不去占领，其他的意识（如分裂主义思想）就会去占领。长期以来，“三股势力”始终用文化作为分裂的武器，加紧对我国意识形态领域的渗透，通过互联网、广播、电视、音像制品、光碟、书刊等歪曲历史、歪曲党和政府的政策，大肆宣传反动的历史观、国家观、民族观、宗教观和文化观，传播分裂思想，在思想阵地和文化阵地上与我们争夺群众尤其是下一代。要坚决抵制分裂主义，不仅要运用法律作为武器，更要通过加强文化建设，多措并举，让先进文化进入群众的心里，融入群众的血液里，内化为群众的自觉意识，外化为群众的自觉行动，让抵制分裂主义成为群众的本能。

理念是反映人们社会意识并明确化、系统化，影响人们行为的思想观念。思想观念是指导行动、推动实践的先导，树立科学的理念是整合民族文化资源的重要保证。树立科学的理念必须要立足中国国情实际。这种国情的实际，不仅是社会主义初级阶段的经济社会发展现实，而且是统一的多民族国家的文化底蕴。这个文化底蕴，不仅是中华民族自立于世界民族之林的独特标签，也是中华民族历久弥新、繁荣昌盛的内在源泉。“在当前，随着我国经济体制深刻变革、社会结构深刻变动、利益格局深刻调整、思想观念深刻变化，我国文化领域正在发生广泛而深刻的变革，人们思想活动日趋活跃，新的观念、新的意识不断生成，一元与多样、传统与现代、先进与落后、本土与外来相互交织、相互影响，社会思想更加多样、社会价值更加多样、社会思潮更加多变。在这种情况下，坚持社会主义先进文化前进方向的重要性更加凸显，以一元统领多元、以主旋律引领多样化”[5]，共铸国家共同文化的要求更为迫切。先进文化包括民族文化，民族文化是先进文化的一个重要组成部分。“民族文化是各民族在历史发展过程中基于民族生存的需要而创造和积累沉淀起来的具有本民族特点的物质文化和精神文化的总和”。[6]中国是一个统一的多元一体的多民族国家，各民族在长期的交流、交往、交融中形成了中华文化。中华文化最显著的特点是“多元一体”。在实际工作中，要处理好多元和一体的关系。一方面，要尊重和保护少数民族文化，“对各民族在历史发展中形成的传统、语言、文化、风俗习惯、心理认同等方面的差异，我们要充分尊重和理解，不能忽视它们的存在，也不能用强制的方式加以改变。”[7]因为“多样性的文化是人类的共同财富，也是人类能够应付各种复杂情况、迎接各种挑战的力量和智慧的源泉，因此必须全力保存这种文化多样性”。[8]文化多样性的内涵不仅在于承认不同文化之间的差异，而且在于承认不同文化所具有的价值及其相互之间可共生、共容、共荣、共融。我国各民族在生产生活实践中积累的各具特色、丰富多彩的民族文化是中华文化不可分割的重要组成部分，是我们进行社会主义现代化建设的宝贵文化资源，是中华民族的共有精神财富。尊重差异，不是为了维持差异，而是为了在尊重差异的基础上，相互学习，取长补短，共同构建中华民族共同精神家园。另一方面，要维护中华文化的同一性。虽然从形式上看各民族在物质文化、精神文化上各有特点，但是在各民族的发展中，各民族的文化有着错综复杂的关系，各民族的文化不是静止的、一成不变的，而是一个不断取舍、编织的过程，尤其是我国的56个民族在长期的历史发展过程中，经过接触、混杂、联接和交融，相互影响、相互交流，从而形成“我中有你、你中有我”，既各具个性的多元一体的过程，也存在“你来我去、我来你去”的现象，如“有的民族之间的文化有着直接的传承关系；有的民族文化原本是一个，因受到某种因素的影响而发生变异、转折，导致多种文化的形成；有的民族文化原本不同，因某种条件的变化而汇合在一起，成为一个或相似的文化；有的民族就是在许多原有民族文化的基础上融合出的新文化”，[9]中华文化不是56个民族文化加在一起的总称，它是各民族、各地区文化在数千年的历史发展中逐步交融、整合而形成的有机的文化整体。在整合民族文化资源的过程中，我们必须要立足中华文化“多元一体”的国情，既不能忽视“多元”的存在，同时要看到“多元”之间的界限不可能在短时间内消失，又不能不顾“一体”已经存在及其发展的意义，片面强调“多元”及其界限，而是要在中华文化与各民族文化和谐共存的基础上，构建共同的文化基础，促进中国国家共同文化大发展大繁荣，对内为凝聚中华民族、陶冶人民情操、构建社会主义和谐社会提供强大的动力，对外发挥体现民族自尊、展示中国精神、丰富世界文化的重要功能。各族人民要以先进文化为引领，树立开放包容的心态、保持警醒的态度和文化自信，敢于正视自己的民族传统，主动适应现代社会。“民族文化在多样化的世界文化中不能像古董一样封闭在玻璃瓶中供人欣赏”[10]，更不能自我陶醉，而是要主动挖掘中华文化的精髓，把优秀的文化贡献给人类，也要善于反省自身文化的不足，主动吸收世界上其他民族文化的精华，增强中华文化的生命力和吸引力。在全球化的今天，各民族的传统文化已经受到全面而深刻的冲击，在这样的形势下，既要防止以美国为首的西方推行的文化殖民主义的文化霸权，又要防止用封闭的、固步自封的心态应对全球化、现代化，要把握好度。各民族如果一味地迷恋传统，用传统封闭自己，固守陈旧的传统文化模式止步不前，那将不利于民族的发展进步。当然，包容并不意味着不分良莠的万象共存，而是各民族文化必须要着眼于全球文化走向多极化的世界潮流，必须注重源远流长的历史文化与丰富多彩的现实文化相融合，必须突破现存的封闭状态，传承各民族的历史文化本来就具有的开放性和兼容性，以海纳百川的精神吸收来自不同文化的营养，努力培养出多种文化形态于一体的文化系统，要以先进文化为出发点，深入挖掘传统文化的各种积极因素，广泛地、普遍地吸收、融合外来文化，创造出有益于自身和整个中国发展的新文化。

战略与策略犹如鸟之两翼，缺一不可。如果仅有战略，不讲究策略，势必影响成功的效率和效果，如果仅讲究策略，不注重战略，往往是鼠目寸光，没有远虑，必有近忧。只有把战略和策略有机地结合起来，才能达到事半功倍的理想效果。第一，根据各个历史时期的实际特点，选择不同的主题教育内容。“以新疆为例，刚解放时，新疆自治区党委在各族干部群众中开展了一系列有地区特色的教育活动，曾进行过反对两种资产阶级民族主义的教育，进行过马列主义民族理论、党的民族政策和民族团结的教育。60年代初开展了‘三个一’教育活动。20世纪80年代，针对新疆相继发生的多起打砸抢骚乱等严重危害新疆社会稳定和国家安全的事件，1982年11月，在自治区第一次民族团结进步表彰大会上，自治区党委根据与会代表的倡议，决定每年五月集中进行民族团结的宣传教育活动，还相继开展了‘三个离不开’思想的宣传教育。自1998年初开始，广泛开展了马克思主义‘五观’和‘三爱’的教育活动。进入新世纪，针对敌对势力加紧对新疆思想、文化、舆论、教育、宗教等意识形态领域渗透的事实，在全区范围内广泛开展了‘意识形态领域反分裂斗争再教育’活动。在此基础上，自治区党委于2004年提出开展‘四个认同’的宣传教育。2009年，自治区党委在全疆范围内广泛开展了以‘热爱伟大祖国，建设美好家园’为主题的宣传教育活动。2010年5月26日在自治区党委七届九次全委扩大会议上又作出‘以现代文化为引领’实现新疆跨越式发展和长治久安的战略选择，围绕‘现代文化’开展一系列的宣传教育活动”。[11]第二，积极探索并遵循文化发展的规律。万事万物都有一定的规律，文化也不例外。在整合民族文化资源的过程中，我们必须要坚持以科学发展观指导文化建设，“遵循经济决定文化、文化对经济具有巨大反作用的规律，把经济建设与文化建设结合起来；遵循文化转型慢、滞后的规律，制定前瞻性的、长远的文化发展规划；遵循文化可以融合的规律，积极吸收和借鉴一切优秀文化成果为我所用；遵循文化发展具有阶段性的规律，积极搞好文化创新工作；遵循文化具有传承性的规律，继承和吸收中华民族传统文化中的精华，为现代化建设服务”[12]。用一种动态的发展变化的眼光、辩证地处理好多元与一体、继承与创新、主旋律与多样化、弘扬民族文化与学习外来文化等重大关系。第三，促进各民族文化交往交流交融。我国有56个民族，每一个民族的文化都有自己的优势和长处，各民族优秀的文化是中华民族文化的重要组成部分和民族精神的重要载体。不同文化之间的互相学习和借鉴是各民族文化发展的必要条件。没有民族文化的交流，和谐民族关系和民族交往就失去了思想根基和文化源泉。各民族加强交流文化能够促进相互了解、消除误会、增进友谊，有利于各民族之间相互尊重、理解和包容，有利于民族关系的融洽。虽然文化对人的影响是潜移默化的，是长期积淀形成的，具有一定的稳定性。但是，它是可以随着社会的变化而变化的。我国各民族的文化交往和文化融合从古至今从未间断过。在全球化、区域一体化、信息化、现代化、快速发展的当今世界，文化交往交流交融对于促进各民族文化繁荣和民族关系和谐显示出越来越重要的战略作用。我们一定要顺应文化交往交流交融的客观需要，既要充分尊重和保持文化的多样性，又不人为强化、固化公民的文化差异属性，要更加重视促进各民族文化的交往交流交融，加强对各民族文化与中华民族文化一体化、共通共融的宣传，反对任何形式的地方民族主义和大民族主义，不断强化各族干部群众的中华民族意识、国家意识和公民意识，不断增强抵御民族分裂主义的免疫力。第四，用先进文化整合民族文化要全面贯彻党的民族政策。人类社会的发展是一个利益关系不断调整的过程。民族利益协调是对有限利益进行规范、分配的过程，是对原有利益关系的调整。从一定意义上讲，整合民族文化资源的过程就是对民族利益不断协调的过程。中华民族“多元一体”格局，是对中国统一多民族国家历史和现实利益关系的真实反映和客观概括。我国调节民族利益和国家利益关系，主要体现在党和国家制定和实施的民族政策。新中国成立60年来，我们党的民族政策在实践中不断发展，日益丰富完善，逐步形成了一个科学的政策体系：（一）民族是在一定的历史发展阶段形成的稳定的人们共同体。一般来说，民族在历史渊源、生产方式、语言、文化、风俗习惯以及心理认同等方面具有共同的特征。有的民族在形成和发展的过程中，宗教起着重要作用。（二）民族的产生、发展和消亡是一个漫长的历史过程。在人类社会发展的进程中，民族的消亡比阶级和国家的消亡还要久远。（三）社会主义时期是各民族共同繁荣发展的时期，各民族间的共同因素在不断增多，但民族特点、民族差异和各民族在经济文化发展上的差距将长期存在。（四）民族问题既包括民族自身发展，又包括民族之间、民族与阶级、国家之间等方面的关系。在当今世界，民族问题具有普遍性、长期性、复杂性、国际性和重要性。（五）中国特色社会主义道路是解决我国民族问题的根本道路。我国的民族问题，只有在建设中国特色社会主义、实现中华民族伟大复兴的共同事业中才能逐步解决。（六）我国是各族人民共同缔造的统一的多民族国家。国家统一是各族人民的最高利益，各族人民都要继承和发扬爱国主义传统，自觉维护祖国的安全、荣誉和利益。我国的民族问题是我国的内部事务，反对一切外部势力利用民族问题对我国进行渗透、破坏和颠覆活动。（七）各民族不分人口多少、历史长短、发展程度高低，一律平等。国家为少数民族创造更多更好的发展机会和条件，保障各民族的合法权利和利益，各族人民都有义务维护宪法和法律的尊严。（八）民族区域自治是我们党解决我国民族问题的基本政策，是符合我国国情的一项基本政治制度，是发展社会主义民主、建设社会主义政治文明的重要内容，必须长期坚持和不断完善。民族区域自治法是民族区域自治制度的法律保障，必须全面贯彻执行。（九）平等、团结、互助、和谐是我国社会主义民族关系的本质特征，汉族离不开少数民族，少数民族离不开汉族，各少数民族之间也相互离不开。各族人民要互相尊重、互相学习、互相合作、互相帮助，不断巩固和发展全国各族人民的大团结，构建社会主义和谐社会。（十）各民族共同团结奋斗、共同繁荣发展是现阶段民族工作的主题。加快少数民族和民族地区经济社会发展，是现阶段民族工作的主要任务，是解决民族问题的根本途径。坚持科学发展观，大力支持、帮助少数民族和民族地区加快发展。（十一）文化是民族的重要特征，少数民族文化是中华文化的重要组成部分。国家尊重和保护少数民族文化，支持少数民族优秀文化的传承、发展、创新，鼓励各民族加强文化交流。大力发展教育、科技、文化、卫生、体育事业，不断提高各族群众的思想道德素质、科学文化素质和健康素质。（十二）培养选拔少数民族干部是解决民族问题、做好民族工作的关键，是管长远、管根本的大事，要努力造就一支德才兼备的少数民族干部队伍。整合民族文化资源不是孤立进行的，而是一个与社会各方面发生各种各样关系的过程。总之，在整合文化问题上，我们一定要以先进文化为引领。“整合不是同一化的取代，而是多样性的协调，是使社会各个组成部分建立有机的联系，使其构成文化生态中相互依存、和谐共生的关系”。[13]用先进文化整合民族文化是一个先进文化与民族文化相互作用、相互影响的过程，先进文化在不断吸收民族文化优秀成分的过程中充满生机与活力，民族文化在先进文化的引领下在继承中发展，在发展中创新，在创新中充满生机和活力。在整合民族文化的过程中，使人们能够超越民族、血缘、语言、地域、风俗等差异，在社会中形成广泛的价值认同，不断巩固社会主义核心价值体系在多元文化中的引领地位，促进各民族和睦相处、和衷共济、和谐发展，不断增强中华文化的向心力和凝聚力，使中华民族充满旺盛的生命力。

文化整合范文篇10

以党的十六届六中全会、*省党代会和省、市国税工作会议精神为指针，以落实科学发展观、构建和谐社会为宗旨，以开展“创新创业、共建和谐瓷都国税”主题教育活动为契机，紧密结合当前国税工作实际，充分发挥税收文化建设的凝聚、激励、规范、引导功能，在全系统中形成文化兴税的氛围，为全面完成税收各项任务，推动瓷都国税事业的发展提供强有力的思想基础、精神动力和智力支持。

二、基本原则

（一）人性化原则。坚持以人为本，树立人才是第一资源的理念，充分尊重个人人格，重视个人的发展和创造，最大限度地调动、激发每个国税人员的积极性、主动性、创造性，不断挖掘和发挥个人的潜能、才能。

（二）个性化原则。各单位在做好“规定动作”的前提下，应根据市局《方案》和自身实际做好自选动作。

（三）规范化原则。充分运用现有平台、场所、设施，在“六个示范点”取得成功经验基础上，将精神、物质、行为、制度文化进行必要的提升与整合。

（四）科学化原则。一是要注重科学安排，做到完成各项工作与文化建设两不误，两促进。二是要注重科学布局，做到精心设计，合理运用。三是要注重科学手段，把有限的资源发挥到最高管理水平之中。

（五）美化亮化原则。文化整合要与美化环境和环境建设相结合，各种理念、标识、文化长廊与文化场所设置与布局，应在彰显文化特色的基础上，成为环境建设的亮点，为美化办公环境、办税环境添光增色。

三、奋斗目标

通过文化整合，全面打造一个具有示范性的“文化建设单位”，同时进一步将现有“六个示范点”做实、做大、做强，做出一流的国税文化品牌；通过对“六个示范点”工作经验总结和资源整合，进一步打造政务公开、创优秀国税团队、廉政文化建设、创建学习型组织、绩效管理、公务员行为规范特色品牌，提升瓷都国税系统文化品位，形成富有特色的时代文化、地域文化、行业文化。

四、主要内容

（一）整合一套符合税收工作实际的较为规范的全系统性的精神文化理念体系（由市局完成）。

（二）整合一套具有与税务员行为规范相协调的（以乐平为试点，整合业务流程、文明服务等）行为文化体系。

（三）整合一批能够展示精神风貌的国税文化品牌。如：做大示范点主题，以政务公开为主题，设置一批政务公开项目、栏目（以乐平国税局为试点）。

（四）整合一批税收环境文化、形象文化亮点。如：浮梁县国税局“三个基地”、税收管理“示范街”、外宣词等，并有机地提升它的规格与品位（市局机关牵头，各单位配合）。

（五）整合一个能够展示税务文化特征和国税形象与干部精神风貌的办税服务厅（乐平国税局）。

（六）整合一批能够展示瓷都国税人员才华和体现个人人生价值的文化平台、舞台、擂台。如：文化团体、网络平台、文化刊物等（各单位应在过去良好的基础上，进一步自主创新，提升文化品牌）。

五、方法步骤

（一）主要方法。

1、在精神与理念上整合。一是进一步提炼“瓷都国税系统精神文化理念体系”。二是在布局上进行设计，逐步统一色调、对外标识，彰显瓷都地域文化特色。

2、在形式与内涵上整合。主要包括精神、行为、物质、制度文化的整合，彰显瓷都国税行业文化特色。

3、在继承与创新上整合。一是继续把“六个示范点”包括已有的文化亮点做实、做大。二是要创新载体，为干部提供更多、更好的平台、舞台、擂台。

（二）工作步骤。

第一阶段：交流探讨。一是拟在4—5月份，组织有关人员外出参观学习，考察外地先进文化。二是召开一次由县分局长一把手、分管教育工作及人教股长和个别社会文化人士参加的“文化整合研讨会”，进一步探寻文化整合的有效途径。

第二阶段：整合示范。以乐平市国税局为文化整合工作试点，以政务公开为工作特色，借助本系统和外省、市先进文化经验，全面整合出一套具有示范性的精神文化、物质文化、制度文化和行为文化。

第三阶段：自主创新。各单位在市局抓好乐平示范点的同时，应认真做好市局提出的工作要求，在做好“规定动作”的前提下，应坚持自主创新，进一步把原由的文化试点做得更加扎实深入。

第四阶段。学习观摩。组织全局有关领导、干部职工，就乐平试点工作的进展情况，进行文化交流与观摩，使各单位在深化整合中更加明确重点，抓住实质，优势互补。

第四阶段：总结提高。一是在取得大量工作成果的基础上，进行有效的工作总结，力争取得上级更大的关注与支持。二是在比较成熟阶段，邀请有关领导、社会各界人士，就各单位整合文化后的成果、文化亮点、文化平台、文化载体进行观摩、指导。

六、保障措施

（一）加强组织领导。税收文化建设是一项系统工程，是一项全局性、长期性的工作。为重点打好“文化整合”这一仗，市局成立“税收文化整合工作推进领导小组”：

组长：荣延标。副组长：钟小华、李赣闽、陈贤旺、韩振保。下设“税收文化整合推进办公室”（办公室设在市局教育科）。主任：陈贤旺。副主任：江哲、刘富顺、卢寅清、王小路、王志青、蒋君艳。成员：邹任辉、周磊、王军蕾、黄勇军、高健、华闽。

（二）大力营造氛围。各级必须高度重视，统一思想，充分认识新形势下抓好“文化整合”工作的重要性、紧迫性，采取各种有效形式，加大宣传力度，充分调动每个税务干部职工的积极性、主动性和创造性，为国税文化建设营造良好的氛围。

（三）科学规划安排。各单位要在深入调查研究的基础上，统筹兼顾，制订切实可行的《税收文化建设整合工作方案》，确立重点，明确分工，分步实施，认真抓好落实。有关方案出台后，应于7月底前报市局“文化整合活动办公室”，市局将适时组织督导组进行督导检查。

（四）发挥载体作用。选准载体是加强国税文化建设和文化整合的重要方式。各级国税机关要通过税收质量化管理、创建学习型组织、打造“五型税务机关”、组织演唱团队歌曲、开展各类文明创建活动、主题教育活动等，激发国税人员参与国税文化建设的热情，推动国税文化建设和文化整合的纵深发展。

（五）抓好典型示范。在文化整合工作中，要注重发现、培养和树立不同方面、不同层次的典型事迹和先进人物，充分发挥先进典型的带头、示范、引导作用，以此引导国税人向更高目标、更好愿景方向迈进。

（六）纳入目标考核。市局将文化整合工作全面纳入20*年度税收工作目标考核。各单位也要将此项工作考核到科、股室、征收分局。要将文化整合目标与要求落实到每个单位和个人，做到层层有目标，人人有责任。将文化整合工作作为税收工作的重要组成部分，同部署、同落实、同奖惩。

七、工作要求