全球战略范文10篇

全球战略范文篇1

追求、维护和实现国家利益是任何国家在任何时候对外政策的根本出发点。这是国际政治的一个根本原则，只不过这一原则在不同的国家、不同的时期表现形式不同、表现程度不同。美国经过短短二百年的发展，就成为世界的唯一超级大国，这和其对国家利益至上原则的深刻理解、恰当运用、不断调整分不开的。

美国历届总统上台后，为了体现与前任的区别，都推出一整套自己的内外政策，人们一般冠之以“××主义”。但无论何种主义，其本质是一样的，因此我们不妨统统称之为美国主义或美国利益至上主义。只不过美国对自己国家利益的定位伴随着自己国家实力、国际地位的变化而不断变化，具体讲，美国对自己国家利益的定位，由最初独立时的维护自身利益至多是美国在美洲的利益，扩展到今天充当全世界的霸主。即在冷战后的今天，美国把争取对全球的领导、按照自己的意愿建立未来的世界秩序，维护美国在政治、经济、军事和科技领域的一超地位当做自己的国家利益，这就是美国的全球战略。

苏联东欧剧变、华约解体，既是世界形势和国际政治格局的分水岭，也是美国对外政策的分水岭。历史上的各种美国主义，无论是一百多年前的“门罗主义”、“门户开放主义”，还是近现代的“杜鲁门主义”、“尼克松主义”、“里根主义”，都是在多极或两极格局体现下形成的，因而美国的对外政策在很大程度上受到其他国家或国家集团的制约，既使在二战后美国实力超群的情况下，美国也不敢为所欲为，也不得不考虑到前苏联的反应。但冷战的结束，苏联、华约的解体，制约对手的消失，促使美国重新调整其外交政策，美国人认为追求新的更加广泛的国家利益的时候到了。也正是在这种情况下，美国的“单边主义政策”出笼了。

所谓“单边主义政策”，是指在国际交往中，不顾或很少顾及其他国家或国家集团的利益和反应，以自我本位主义为中心，采取单方面外交行动或措施的外交方式。这种外交方式实质上就是国际政治中的霸权主义。而冷战后的美国无疑是奉行单边主义政策的典型。克林顿政府执政的8年是冷战结束后世界新旧格局大转折的时期，也是国际形势剧烈变化、无序发展的时期。为维护和加强美国在世界上的领导地位，建立美国“说一不二”的世界体系，克林顿政府大幅度调整了美国的外交政策，确立了以“参与和扩展”为主要内容，以“增进安全、促进繁荣和推进民主”为主要目标的对外战略，这就是所谓的克林顿主义。美国对外政策的这种新变化和新调整，反映了新的国际形势下美国国家利益的新界定、新追求，具有极大的进攻性和扩张性，其最大的表现就是在“人道主义”幌子下的“新干涉主义”。我们知道，在克林顿政府时期，以美国为首的北约大肆扩张并确立了所谓的“战略新概念”，挤压俄罗斯的战略和安全空间，首次绕过联合国干涉、轰炸一个主权国家南联盟，美国还数次挑起事端向中国发难。正如克林顿在1999年第54届联大发言时声称，“联合国不是维持和平的唯一途径”，“国际社会到底用什么办法来作出反应将取决于采取行动的国家的能力，同时取决于它们对自己国家利益的感觉”。这是一种地地道道的霸权逻辑。

在人类进入21世纪的时候，美国布什新政府上台。共和党和执政地位的更迭，并没有影响美国单边主义政策的延续，布什政府不但继承了克林顿外交政策的核心，而且将美国的单边主义发展到登峰造极的地步，只是在“9·11事件”后，出于反对国际恐怖主义的需要，开始注重和中、俄、欧及国际社会的合作。但美国的既定目标不会也不可能改变，美国布什政府正利用这“塞翁失马”般的千载难逢的契机，在反恐怖和合作化的外衣下，大肆地、堂而皇之地推行其领导世界的全球战略。为谋求所谓的“绝对安全”，美国新政府不顾国际舆论的反对，于去年12月13日正式宣布退出《反弹道导弹条约》(ABM)。这是美国在现代史上首次退出一项最为重要的国际军控条约，其严重的负面影响在今后的国际裁军进程和国际安全构架中将逐步显现出来。ABM是美苏于1972年签署的，目的是通过禁止双方发展国家导弹防御系统(NMD)来确保对“对方的核威慑平衡”，以此避免核战争。ABM是全球战略稳定的基石，是世界上32个裁军及核不扩散国际条约存在的基础。国际战略稳定一旦因此被破坏，一些国家就有可能被迫执行新的核军备发展计划，新一轮军备竞赛将难以避免。美国之所以退出ABM，目的是放手发展NMD，从而确立美国在世界上“一超独霸”的地位，建立起由美国主导的单极世界秩序。当年，美苏两国核军备竞赛进入高潮，苏联的核力量大有超越美国之势，为了限制苏联的核能力，美国与苏联签署了ABM。而现在，美国看到ABM已经成为自己发展NMD的障碍，就单方面毁约。由此可见，无论签署还是退出ABM，美国都是从自身利益出发，根本不顾及国际社会和其他国家，这充分暴露了美国外交的单边主义和实用主义。不仅如此，美国总统布什在他刚刚结束的第二次欧洲之行期间还炮制了一个所谓的先发制人论，回国后他进一步阐述了这一理论。根据布什的“先发制人”理论，美国将对那些“实力薄弱”、有可能被恐怖组织相中的小国采取突然行动，避免它们像阿富汗那样成为恐怖分子活动的乐土。据最近出版的《纽约时报》报道，布什已经命令白宫国家安全委员会将这一原则正式写进美国的国家安全新政策。这样，美国要对那些有意发展大规模杀伤性武器的“不友好”国家和恐怖组织发动“先发制人”式的攻击，看来已经成为事实。据布什的国家安全顾问赖斯讲，美国出台“先发制人”论是为了适应“9·11事件”后国际形势发展的需要，因为美国再也不敢轻视恐怖分子的突然袭击。可以肯定的是，美国新政府的这一理论和布什上台后采取的一系列其他我行我素的行动一样，在国际上得到的只能是一片反对声，它只会将美国导向极端和彻头彻尾的单边主义。

二、与中、俄、欧的根本性分歧

综观1972年以来的中美关系，我们不难发现这样一种现象，任何一位美国新总统在上台之初都对中国采取强硬政策，尔后不久，又不得不重新审视中美关系，回到改善和发展中美关系的轨道上来。究其原因，中美关系的改善是符合美国自身利益的。因此长期以来，中美关系尽管充满曲折，但却能够在困难中不断前进。布什政府的对华政策也不例外。在2000年美国总统选举期间及布什政府上台伊始，美国的反华保守势力固守冷战思维不放，强调中美两国在意识形态、人权、武器扩散等方面的分歧，认为中国的崛起必将损害美国的利益，把中美关系定位为“战略竞争关系”。此外，布什政府还向台湾出售大量先进武器，并允许陈水扁在美国“过境”。中美军机相撞事件又几乎将中美关系推向新的冷战。一时间，美国的右翼保守势力高叫“中国威胁论”，美国军方甚至试图把军事战略重点从欧洲转到亚太地区，矛头直指中国，两国关系陷入低谷。

但是我们知道，中美两国在经贸、文化、教育、科技等诸方面具有广泛的合作基础，两国在防武器扩散、打击和有组织犯罪等全球性问题上也有共同目标和利益，两国都是安理会常任理事国，在维护亚太地区乃至整个世界的和平与稳定上负有相同的责任。中美关系的改善不是哪一方对另一方的恩赐，而是符合双方共同利益的。“9·11事件”后，美国出于建立国际反恐联盟的需要，不得不在中美关系上开始采取主动。2001年10月，布什总统在美国面临严峻挑战的重要时刻，仍决定按期参加上海APEC会议并同主席进行会晤，中美元首上海会晤确立了两国间“建设性合作关系”，在关键时刻为中美关系拨正了方向，营造了良好的氛围。国际恐怖主义是世界各国的共同敌人，也直接威胁到一个一贯的、统一的、科学的和稳定的指导思想，从而使改革能够在一个相对平稳的社会环境下进行，大大降低了制度变迁的成本。而俄罗斯则一开始就背离了马克思主义的根本原则，使得俄罗斯人民的思想没有了方向感，处于一种混乱状态，这种状况又进一步导致社会不稳定，极右势力和民族分裂主义盛行。这无疑大大增加了俄罗斯制度变迁的成本。

第三，在产权制度的构建上，1978年以来，中国对全民所有制和集体所有制企业进行了广泛和深入的变革，把权力下放到了个体层面，激发了他们的积极性和创造性，并逐步承认了私人所有制的地位（注：1982年新《宪法》和1987年党的“十三大”分别确立了个体经济和私营经济作为社会主义公有制经济补充的地位。）。但是与俄罗斯不同，这种改革并没有采取全盘私有化的方式，而是坚持了以公有制为主体、多种产权形式并存的原则，充分发挥各种所有制形式各自的优势，扬长避短，引导私有制经济向健康方向发展，同时巩固了社会主义的经济基础，促进了中国经济的发展。

第四，在市场基本制度的构建上，经过改革开放20年的努力，我国已经建立了一套完整的市场体系。首先，在法律制度的构建上，各种旨在规范市场行为的法律法规陆续出台，改革初期那种钻法律空子的现象已经基本杜绝，整个市场体系在一个日益规范的环境中运行，为经济的发展奠定了良好的基础。其次，在金融制度的构建上，中国采取的是严格渐进的方式，没有像俄罗斯一样盲目自由化。在这个过程中，虽然也产生了诸如呆坏账等很多问题，但从总体上说，它起到了一个金融体系应该起到的作用（俄罗斯就没有做到这一点），在1997年开始的国际金融危机之所以没有对我国经济产生太大影响，金融领域的渐进式改革功不可没。再次，在对外经济制度的构建上，我国采取了实验的方法，先试办经济特区，然后再由点到线、由线到面地逐步推广（注：具体顺序是：经济特区—沿海港口城市—沿海经济技术开发区—沿江沿边开放区—内陆开放城市。），它的特点可以用“多层次、全方位、宽领域”这九个字概括。我国的外贸体制也由国家垄断逐步过渡到了允许更多的包括私营公司在内的企业经营外贸，经过20年的渐进改革，我国形成了管理与市场相结合，以市场调节为主的格局。可以说，我国的外贸体制正逐步与国际接轨。此外，市场制度的构建还包括社会保障制度、财政制度等，它们也都很重要，但受篇幅所限，这里就不一一比较了。

以上所论述的只是中俄两国具体制度构建方面的一小部分差别，从中我们已经可以明显地看出，制度因素在经济转轨的过程中所起的重要作用。在制度变迁上，由于做法不同导致了迥然的绩效差别，这不能不引起我们的深思。

二转轨过程中俄罗斯制度构建存在的问题

在经济转轨过程中，制度的供给者自然希望能够构建一个有利于经济发展的经济制度，但是在具体的构建过程中，受多种主客观复杂因素的影响，最后的结果往往却与改革的初衷大相径庭。俄罗斯现在正处于这样一种尴尬境地。那么，俄罗斯的制度构建究竟存在哪些问题？它应不应该进行新一轮的制度构建？俄罗斯能不能够通过制度改进实现改革目标？应该怎样进行俄罗斯的制度构建？我们将带着这些问题进行深入地思考，力求得出一个合理、客观的解释。

第一，制度构建成本高昂。社会制度的变迁只有当其无力承担旧制度带来的高昂成本（即康芒斯所界定的“交易费用”。这里的交易包括买卖交易、限额交易和管理交易三种），同时制度变迁又符合主导利益集团的利益时，才有可能发生。正如马克思说过：“无论哪一种社会形态，在他们能容纳的全部生产力发挥出来以前，是绝不会灭亡的，更新更高的生产关系，在它存在的物质条件在旧社会的胎胞里成熟之前，是绝不会出现的”。笔者认为，原苏联的各种制度在其解体前已经处于一种僵化状态，到了非改不可的地步了，把这种被压抑多年的制度变迁需求释放出来是迟早要做的事情。本来，以何种方式来完成制度的变迁并不重要，但是，制度变迁是有成本的，这种成本在很大程度上决定了制度变迁的成败。而选择不同的变迁方式，其成本是不同的。因此，选择何种方式来完成这种转换便变得重要起来。很多学者从变迁速度角度考虑，把制度变迁概括为两种类型：一种是让巨大的制度需求的能量逐渐释放（渐进式），另一种则是一古脑儿地把那股力量全部释放出来（激进式）（注：在第一部分我们已经区分了强制性变迁和诱致性制度变迁的概念，在第二部分也提到了激进式和渐进式两个概念。这两组概念均是从不同的角度对制度变迁的方式做的概括。前者主要是从制度需求——供给角度，后者主要从速度角度。）。理论界对这两种方式孰优孰劣存在很多争论（注：前者通常用“摸着石头才能过河”这句谚语来形容渐进改革的合理性，后者则说“跨越深渊不可能用两步”。似乎都有道理，稍后我们将论述应该怎样看待这两种观点。），很多学者也习惯从这两种方式本身（即速度上的）的差别来解释俄罗斯改革失误的原因。但是，我们认为，并不能简单地认为前者付出的成本就一定比后者少，关键是要结合本国的国情来分析采用哪种方式付出的改革成本最少。俄罗斯改革失误的原因并不单纯是因为采取了激进的方式。问题的关键在于，俄罗斯没有根据本国的国情，而盲目全盘照搬了外国的制度，在各个不同领域的制度构建上也采取了“一刀切”的方式。事实上，技术因素，历史、文化传统和意识形态因素，利益因素，政治偏好因素等很多因素都能够使采用两种不同方式所造成的成本有很大差别。这是对一国总体情况说的。更进一步地说，不同领域的具体情况不同，制度构建的方法也应不同，有的领域适合采取激进方式，有的领域则适合采取渐进方式。只有对具体问题进行具体分析，才能使改革成本最小，从而使改革成功的可能性最大。

第二，在产权制度的构建上，俄罗斯虽然（形式上）实行了迅速而坚决的私有化，但要注意到，在肯定数量上的成就的同时，这种私有化对经济到底起到了什么作用。事实上，俄罗斯企业的经营机制与计划经济时代一样，都是以对市场的垄断为特征的，这就不可能调动作为市场经济主体的广大劳动者的积极性，难以使市场机制对资源配置的作用充分发挥。要知道没有任何一个成功的市场经济是靠少数垄断者推动的，相反，垄断阶层往往成为阻碍社会发展的因素。

第三，在市场基本制度的构建上，应该承认，俄罗斯取得了很大的成就，市场体系的基本框架已经建立，价格开始对资源配置产生作用，资本、外汇市场也已经基本建立。但不能否认，俄罗斯在市场基本制度的建设上仍然存在相当多的问题。市场体系的建设包括很多相互联系的方面。我们只就其中最重要的部分进行分析（姑且称之为对“子制度”的分析。首先，俄罗斯的法律制度建设亟待完善。因为法律制度的完善是一国的市场经济能够健康发展的基础。俄罗斯现行的法律并不能够对市场主体起到很好的保护作用。相反，它往往更多地体现了垄断利益集团的利益，这对俄罗斯经济的发展是很不利的。其次，在金融制度的建设上，盲目实行自由化，对资金的流向没有有效的监管，对外资的依赖过于严重，使金融在经济中的资金融通、信用创造和调控的作用没有得到充分的发挥。1998年发生的严重的金融危机就验证了这一点。再次，在外贸制度的建设上，俄罗斯也犯了盲目自由化的错误。在一个比较成熟的市场经济的条件下实行外贸自由化才是可行的，因为这时国家有足够的经验和能力应对外部冲击。而在改革之初就盲目实行外贸自由化，一方面给监控资金外流与国际游资的冲击带来困难，另一方面也不利于本国幼稚工业的发展。由于长期受计划经济的束缚，一些企业很难在短时间内适应市场经济的游戏规则，难以同跨国巨头抗衡。而俄罗斯却由于在改革初期就放弃了国家对外贸的必要干预，从而使国内市场拱手让人，使本已苦苦挣扎的民族工业更是雪上加霜。与此同时，俄罗斯从外贸自由化中得到的好处却极其有限，贸易条件不断恶化，出口结构极不合理，严重依赖石油、金属等原材料的出口，使经济严重受国际市场波动的影响。这些都不利于俄罗斯经济的发展。以上论述的只是市场基本制度的一小部分。除此之外，俄罗斯还有诸如社会保障制度等很多子制度都存在着这样或那样的问题，都有待于尽快解决。

总之，俄罗斯付出沉痛代价换来的新制度在其构建的过程中还存在着许多问题。因此，我们认为，必须持续不断地开展新一轮的革新，使改革后的制度更符合俄罗斯的国情。当然，这种制度的构建在短期内已经不可能是根本性的了，俄罗斯已经支付不起转型的成本了，只能在现有的大框架内进行制度上的扩充与完善。

三结语

全球战略范文篇2

事实证明，美国一意孤行发动的伊拉克战争，不但师出无名，没有起到打击国际恐怖主义和制止大规模杀伤性武器扩散的效果，反而把伊拉克变成了一个反美武装斗争的“火药桶”和“训练营”。伊拉克治安形势日益恶化，陷入看不见尽头的教派冲突和内乱，面临着政治分裂和领土分裂的危险。

伊拉克战争爆发至今，已有3000多美国官兵丧生，两万多美军受伤。美国战争支出将近3800亿美元，相当于每月64亿美元，每天2.1亿美元。伊拉克人民付出的代价更高，至少有5万人因战乱而死亡，大部分是死于教派仇杀的无辜平民。累计超过200万的伊拉克平民被迫背井离乡，到邻国去避难。

2006年下半年，尽管布什政府竭力掩盖在伊拉克的困境，美国政界朝野已经或公开或掩蔽地得出了一致结论：美国在这个国家无力回天，不能不考虑美军分阶段撤出的问题了。余下的问题无非美军在什么时机、以何种方式、何种借口撤离比较体面，美国利益的直接损失相对较小。

布什政府正在对伊拉克冲突和中东局势做出全面评估，判定美国在军事上暂时从伊拉克脱身后将会带来的战略变化，以便确定美国的下一步政策调整。在伊拉克的严重挫折，是否将带来美国对其霸权扩张政策的全面反思，修正其反恐战略和对中东的政策？要回答这个问题，首先需要观察美国的国内政治。

美国全球战略调整的国内背景

2001年1月布什领导的共和党政府开始执政，标志着右倾保守势力在美国政治中取得了主导地位。2004年11月的美国大选结果，共和党主导了国会参众两院，表明美国社会更加趋向保守。共和党同时主导行政当局和国会，其政策所受到的国内牵制较小。

9•11事件对美国国内安全造成了巨大冲击。在过去的6年中，美国右翼保守势力借机扩大自己的权力，推进自己的政策主张。美国的右翼保守势力可以分为相互部分重叠的四个板块。第一个板块是聚集了巨大财富的垄断财团和企业。它们从布什的减少税收、刺激经济、缩小社会福利的对内政策中获益，也在促进海外投资和贸易、维护美元主导地位的对外经济政策中获益，是美国全球霸权的最大受益者。

第二个板块是军工利益集团。通过政府采购大批武器装备和国内反恐支出，通过新式武器的研究、开发和销售，军工利益集团对美国国防政策的影响无孔不入，是美国军费和研发费用增加的最大受益者，也是美国推行强硬外交政策的有力支持者。军工集团的代表人物崇尚技术、军事手段，成为横行一时的“新保守主义”的核心力量。

第三个板块是宗教右翼，其主体是基督新教的右翼保守势力。在经济全球化的冲击下，美国社会趋向保守，对文化多元倾向和新移民有抗拒心理，许多人希望回归传统，维护盎格鲁-撒克逊文化、基督新教和白人在美国社会的主导地位。宗教右翼的复兴适应了这种社会需要。宗教右翼对意识形态、政治生活、对外政策的影响是巨大的。例如，“美国—以色列公共事务委员会”是美国最大的亲以色列游说集团，对美国的中东政策以至国会及其选举都有举足轻重的影响。

第四个板块是媒体中的保守势力。过去，美国媒体被认为是自由派占优势的舆论阵地，有三权分立以外的“第四权力中心”之称。但最近若干年来，媒体依附讨好政府、政府操纵敲打媒体的现象越来越严重，媒体的独立性大打折扣。政治保守势力还建立了一些新的电视台、报纸、网站和思想库，对公众舆论加以引导。

右倾保守势力大行其道的一个后果，就是美国对外政策中的强权政治、单边主义的色彩更加突出；“爱国主义”成为美国社会中取代“多元化”的一种新的“政治正确性”，所谓“纠错机制”大大削弱。

美国中期选举于2006年11月7日结束，重新夺取了在参众两院的多数党地位。共和党失利的原因是多方面的，而美国在伊拉克的政策失败无疑是首要原因。从表面上看，布什正在接受教训。在选举结果公布后，国防部长拉姆斯菲尔德立即宣布辞职。

然而中期选举的结果，不能从根本上改变右倾保守势力占据美国政坛中心地位的局面，也不能改变美国全球战略的核心内容和主要方向。掌管国会，最多只能对布什政府的现行内外政策和人事任命形成更大的牵制，造成政出多门、前后矛盾，决策过程更加复杂迟缓以反恐为中心的国家安全仍然是美国全球战略的首要任务

布什政府把加强美国的国家安全列为其全球战略的首要目标。9•11后布什政府发表的一系列政策报告和领导人讲话，都深深刻上了右翼保守、单边主义、追求绝对霸权的印记。在当前，美国要全力以赴打击恐怖主义和伊斯兰激进势力；而从长远来看，还要阻止任何国家挑战美国“领导地位”的企图或努力。2002年9月发表的国家安全战略报告，将恐怖主义和大规模杀伤性武器及其技术的结合确定为美国面临的“最严重威胁”，提出美国“最迫切的任务”是“摧毁全球范围内的恐怖主义组织以及任何试图获得或使用大规模毁灭性武器及其制造材料的恐怖主义分子或支持恐怖主义的国家”。其后的主要安全战略和国防政策文件，基本上沿用了这一思路。美国用武力推翻了萨达姆政权以后，又把防止大规模杀伤性武器扩散的目标锁定在朝鲜和伊朗两个国家身上。

美国发动的伊拉克战争和继续偏袒以色列的中东政策，进一步激化了美国同伊斯兰世界的矛盾。世界范围内的伊斯兰教激进势力，成为美国眼中的主要安全威胁。为了对付这一长期威胁，布什政府企图通过一些阿拉伯国家的“重建”，在中东地区推动“民主化”，以“改造”伊斯兰国家。当然，美国在中东、中亚等地区的扩张行动也是为了从战略上控制石油等自然资源。

在布什第二任期的后两年内，美国在国际安全领域要继续处理至少五大难题。首当其冲的是伊拉克难题。美国深陷泥淖，进退两难。对伊拉克实行事实上的军事占领，日益难以为继，国内民众的反对呼声也越来越大。从伊拉克脱身，则很可能造成伊拉克安全形势进一步恶化，危及整个中东地区的稳定。布什政府的下一步棋无论怎么走，都会被视为伊拉克动乱的罪魁祸首。

第二是巴以冲突难题。布什许诺在第二任期内调解巴以矛盾，支持建立独立的巴勒斯坦国。但是美国早已在阿拉伯世界丧失了作为调解者的信誉。阿拉法特去世后巴勒斯坦解放组织缺乏强有力的领袖人物，增加了巴以冲突中的复杂因素。2006年2月，同美国一贯敌对的巴勒斯坦派别哈马斯上台。美国通过调停巴以冲突来改造“大中东”的设想，只能是空中楼阁。不久前在黎巴嫩南部的武装冲突中，真主党重创以色列，对美国也是一个打击。

第三是本•拉登难题。据信本•拉登还在阿富汗和巴基斯坦交界地区，策划反美恐怖活动，成为反美激进势力的精神领袖。不消灭本•拉登领导的“基地”组织，美国的反恐战争就很难说取得了胜利。许多国际反恐专家认为，“基地”组织已经不再仅仅是一个恐怖组织，而且发展成为许多人自愿参加、无须领导中心便可随时对西方发动袭击的一场长期的运动。恐怖组织在美国本土造成大规模破坏的可能性亦不能排除。

第四是朝核难题。美国坚持要朝鲜“完全地、不可逆转地、可核查地”放弃其核武计划，而朝鲜坚持要在美国提供安全保证和经济援助的前提下，才考虑美方要求。2005年2月以来，朝鲜多次宣布已经拥有核武器，并且在2006年9月进行了一次核试验。尽管在中国的外交努力下，六方会谈又一次举行，但朝核问题的发展前景难以预料，对美国的压力和威胁将长期存在。

第五是伊朗难题。美国怀疑伊朗不但自己研制核武器，而且会向国际恐怖组织提供核技术或核材料，指称伊朗对以色列构成威胁。伊朗不屈服于美国的高压政策，同美国、欧盟等进行周旋，坚持不放弃其核计划，给美国出了一个很大的难题。伊朗总统内贾德还大造反美国际舆论，在许多伊斯兰国家和其他发展中国家赢得同情。

在上述种种难题面前，美国全球安全战略的调整余地是有限的。可以想见的是，布什的单边主义强硬外交将有所收敛，军事上不再强调发动先发制人的打击。美国对中东政策的核心，可能从促进阿拉伯国家的“民主化”转向促进该地区的稳定。外交思想上咄咄逼人的“新保守主义”，会在一定程度上退回到传统的、重视实力均衡的现实主义。

提出所谓“有利于自由的权力平衡”

布什政府鼓吹建立“有利于自由的权力平衡”，作为大国合作的基础。美国提出的权力平衡概念，是把美国摆在这种平衡之外，即美国要高高在上，自己不需要受别国的制约，而其他国家必须受制于美国，并且它们之间还要相互制约。

美国在大国间玩的这种“平衡游戏”，具体做法体现在两个方面。一是它要同时和中、俄、印、日、欧盟国家同时拉近关系，目的是不让这些国家之间任何一对关系的紧密程度超过它们同美国的关系。这样，就不会出现其他大国结成反美联盟的情况。二是在地区内部形成各国相互制约的局面，例如，企图让日本、中国、韩国和朝鲜在东北亚互相制衡，让印度和巴基斯坦在南亚相互制衡，让欧洲国家中独立色彩较强的法国、德国和同美国紧密合作的英国、意大利相互制衡，美国从中渔利。虽不能说“权力平衡”思想里不包含美国需要同其他大国合作以共同维持国际秩序的含义，但更多地是体现了一种处于超强地位的谋略，是企图把别的国家当成砝码，由它去摆平，搞的是“单极霸权稳定论”，或者叫“美国强权治下的和平”。

在这种大国谋略中，美国也遇到了相当大的挫折。首先是以伊拉克战争为标志，美欧联盟出现了前所未有的裂痕，连最接近美国的英国和意大利，都表现出越来越多的独立姿态。其次，近年来俄罗斯同美国渐行渐远，对美国干预独联体国家内政、挤压俄战略空间的做法十分不满。

全球战略范文篇3

事实证明，美国一意孤行发动的伊拉克战争，不但师出无名，没有起到打击国际恐怖主义和制止大规模杀伤性武器扩散的效果，反而把伊拉克变成了一个反美武装斗争的“火药桶”和“训练营”。伊拉克治安形势日益恶化，陷入看不见尽头的教派冲突和内乱，面临着政治分裂和领土分裂的危险。

伊拉克战争爆发至今，已有3000多美国官兵丧生，两万多美军受伤。美国战争支出将近3800亿美元，相当于每月64亿美元，每天2.1亿美元。伊拉克人民付出的代价更高，至少有5万人因战乱而死亡，大部分是死于教派仇杀的无辜平民。累计超过200万的伊拉克平民被迫背井离乡，到邻国去避难。

2006年下半年，尽管布什政府竭力掩盖在伊拉克的困境，美国政界朝野已经或公开或掩蔽地得出了一致结论：美国在这个国家无力回天，不能不考虑美军分阶段撤出的问题了。余下的问题无非美军在什么时机、以何种方式、何种借口撤离比较体面，美国利益的直接损失相对较小。

布什政府正在对伊拉克冲突和中东局势做出全面评估，判定美国在军事上暂时从伊拉克脱身后将会带来的战略变化，以便确定美国的下一步政策调整。在伊拉克的严重挫折，是否将带来美国对其霸权扩张政策的全面反思，修正其反恐战略和对中东的政策？要回答这个问题，首先需要观察美国的国内政治。

美国全球战略调整的国内背景

2001年1月布什领导的共和党政府开始执政，标志着右倾保守势力在美国政治中取得了主导地位。2004年11月的美国大选结果，共和党主导了国会参众两院，表明美国社会更加趋向保守。共和党同时主导行政当局和国会，其政策所受到的国内牵制较小。

9•11事件对美国国内安全造成了巨大冲击。在过去的6年中，美国右翼保守势力借机扩大自己的权力，推进自己的政策主张。美国的右翼保守势力可以分为相互部分重叠的四个板块。第一个板块是聚集了巨大财富的垄断财团和企业。它们从布什的减少税收、刺激经济、缩小社会福利的对内政策中获益，也在促进海外投资和贸易、维护美元主导地位的对外经济政策中获益，是美国全球霸权的最大受益者。

第二个板块是军工利益集团。通过政府采购大批武器装备和国内反恐支出，通过新式武器的研究、开发和销售，军工利益集团对美国国防政策的影响无孔不入，是美国军费和研发费用增加的最大受益者，也是美国推行强硬外交政策的有力支持者。军工集团的代表人物崇尚技术、军事手段，成为横行一时的“新保守主义”的核心力量。

第三个板块是宗教右翼，其主体是基督新教的右翼保守势力。在经济全球化的冲击下，美国社会趋向保守，对文化多元倾向和新移民有抗拒心理，许多人希望回归传统，维护盎格鲁-撒克逊文化、基督新教和白人在美国社会的主导地位。宗教右翼的复兴适应了这种社会需要。宗教右翼对意识形态、政治生活、对外政策的影响是巨大的。例如，“美国—以色列公共事务委员会”是美国最大的亲以色列游说集团，对美国的中东政策以至国会及其选举都有举足轻重的影响。

第四个板块是媒体中的保守势力。过去，美国媒体被认为是自由派占优势的舆论阵地，有三权分立以外的“第四权力中心”之称。但最近若干年来，媒体依附讨好政府、政府操纵敲打媒体的现象越来越严重，媒体的独立性大打折扣。政治保守势力还建立了一些新的电视台、报纸、网站和思想库，对公众舆论加以引导。

右倾保守势力大行其道的一个后果，就是美国对外政策中的强权政治、单边主义的色彩更加突出；“爱国主义”成为美国社会中取代“多元化”的一种新的“政治正确性”，所谓“纠错机制”大大削弱。

美国中期选举于2006年11月7日结束，重新夺取了在参众两院的多数党地位。共和党失利的原因是多方面的，而美国在伊拉克的政策失败无疑是首要原因。从表面上看，布什正在接受教训。在选举结果公布后，国防部长拉姆斯菲尔德立即宣布辞职。

然而中期选举的结果，不能从根本上改变右倾保守势力占据美国政坛中心地位的局面，也不能改变美国全球战略的核心内容和主要方向。掌管国会，最多只能对布什政府的现行内外政策和人事任命形成更大的牵制，造成政出多门、前后矛盾，决策过程更加复杂迟缓。

以反恐为中心的国家安全仍然是美国全球战略的首要任务

布什政府把加强美国的国家安全列为其全球战略的首要目标。9•11后布什政府发表的一系列政策报告和领导人讲话，都深深刻上了右翼保守、单边主义、追求绝对霸权的印记。在当前，美国要全力以赴打击恐怖主义和伊斯兰激进势力；而从长远来看，还要阻止任何国家挑战美国“领导地位”的企图或努力。2002年9月发表的国家安全战略报告，将恐怖主义和大规模杀伤性武器及其技术的结合确定为美国面临的“最严重威胁”，提出美国“最迫切的任务”是“摧毁全球范围内的恐怖主义组织以及任何试图获得或使用大规模毁灭性武器及其制造材料的恐怖主义分子或支持恐怖主义的国家”。其后的主要安全战略和国防政策文件，基本上沿用了这一思路。美国用武力推翻了萨达姆政权以后，又把防止大规模杀伤性武器扩散的目标锁定在朝鲜和伊朗两个国家身上。

美国发动的伊拉克战争和继续偏袒以色列的中东政策，进一步激化了美国同伊斯兰世界的矛盾。世界范围内的伊斯兰教激进势力，成为美国眼中的主要安全威胁。为了对付这一长期威胁，布什政府企图通过一些阿拉伯国家的“重建”，在中东地区推动“民主化”，以“改造”伊斯兰国家。当然，美国在中东、中亚等地区的扩张行动也是为了从战略上控制石油等自然资源。

在布什第二任期的后两年内，美国在国际安全领域要继续处理至少五大难题。首当其冲的是伊拉克难题。美国深陷泥淖，进退两难。对伊拉克实行事实上的军事占领，日益难以为继，国内民众的反对呼声也越来越大。从伊拉克脱身，则很可能造成伊拉克安全形势进一步恶化，危及整个中东地区的稳定。布什政府的下一步棋无论怎么走，都会被视为伊拉克动乱的罪魁祸首。

第二是巴以冲突难题。布什许诺在第二任期内调解巴以矛盾，支持建立独立的巴勒斯坦国。但是美国早已在阿拉伯世界丧失了作为调解者的信誉。阿拉法特去世后巴勒斯坦解放组织缺乏强有力的领袖人物，增加了巴以冲突中的复杂因素。2006年2月，同美国一贯敌对的巴勒斯坦派别哈马斯上台。美国通过调停巴以冲突来改造“大中东”的设想，只能是空中楼阁。不久前在黎巴嫩南部的武装冲突中，真主党重创以色列，对美国也是一个打击。

第三是本•拉登难题。据信本•拉登还在阿富汗和巴基斯坦交界地区，策划反美恐怖活动，成为反美激进势力的精神领袖。不消灭本•拉登领导的“基地”组织，美国的反恐战争就很难说取得了胜利。许多国际反恐专家认为，“基地”组织已经不再仅仅是一个恐怖组织，而且发展成为许多人自愿参加、无须领导中心便可随时对西方发动袭击的一场长期的运动。恐怖组织在美国本土造成大规模破坏的可能性亦不能排除。

第四是朝核难题。美国坚持要朝鲜“完全地、不可逆转地、可核查地”放弃其核武计划，而朝鲜坚持要在美国提供安全保证和经济援助的前提下，才考虑美方要求。2005年2月以来，朝鲜多次宣布已经拥有核武器，并且在2006年9月进行了一次核试验。尽管在中国的外交努力下，六方会谈又一次举行，但朝核问题的发展前景难以预料，对美国的压力和威胁将长期存在。

第五是伊朗难题。美国怀疑伊朗不但自己研制核武器，而且会向国际恐怖组织提供核技术或核材料，指称伊朗对以色列构成威胁。伊朗不屈服于美国的高压政策，同美国、欧盟等进行周旋，坚持不放弃其核计划，给美国出了一个很大的难题。伊朗总统内贾德还大造反美国际舆论，在许多伊斯兰国家和其他发展中国家赢得同情。

在上述种种难题面前，美国全球安全战略的调整余地是有限的。可以想见的是，布什的单边主义强硬外交将有所收敛，军事上不再强调发动先发制人的打击。美国对中东政策的核心，可能从促进阿拉伯国家的“民主化”转向促进该地区的稳定。外交思想上咄咄逼人的“新保守主义”，会在一定程度上退回到传统的、重视实力均衡的现实主义。

提出所谓“有利于自由的权力平衡”

布什政府鼓吹建立“有利于自由的权力平衡”，作为大国合作的基础。美国提出的权力平衡概念，是把美国摆在这种平衡之外，即美国要高高在上，自己不需要受别国的制约，而其他国家必须受制于美国，并且它们之间还要相互制约。

美国在大国间玩的这种“平衡游戏”，具体做法体现在两个方面。一是它要同时和中、俄、印、日、欧盟国家同时拉近关系，目的是不让这些国家之间任何一对关系的紧密程度超过它们同美国的关系。这样，就不会出现其他大国结成反美联盟的情况。二是在地区内部形成各国相互制约的局面，例如，企图让日本、中国、韩国和朝鲜在东北亚互相制衡，让印度和巴基斯坦在南亚相互制衡，让欧洲国家中独立色彩较强的法国、德国和同美国紧密合作的英国、意大利相互制衡，美国从中渔利。虽不能说“权力平衡”思想里不包含美国需要同其他大国合作以共同维持国际秩序的含义，但更多地是体现了一种处于超强地位的谋略，是企图把别的国家当成砝码，由它去摆平，搞的是“单极霸权稳定论”，或者叫“美国强权治下的和平”。

在这种大国谋略中，美国也遇到了相当大的挫折。首先是以伊拉克战争为标志，美欧联盟出现了前所未有的裂痕，连最接近美国的英国和意大利，都表现出越来越多的独立姿态。其次，近年来俄罗斯同美国渐行渐远，对美国干预独联体国家内政、挤压俄战略空间的做法十分不满。

全球战略范文篇4

关键词：跨国公司；全球战略；研究与开发；微观机制

一、跨国公司从传统集中式研究与开发（即R＆D）向全球战略下研究与开发演变

跨国公司的研究与开发活动是其技术进步的重要源泉。在发展前期，跨国公司的生产、制造与营销往往已实现国际化，甚至全球化，而与此形成鲜明对比的是其研究与开发活动多集中于母国，或者只是在地理相近的国家中进行。传统的集中式研究与开发活动在跨国公司的技术发展历程中曾起到重要作用。它有利于研究与开发预算的资金控制、通讯和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各国间文化差别所引起的在研究与开发协调中产生的问题。但如今其表现出越来越无法适应世界经济与跨国公司新发展的趋势。其根源主要在于：

1．在世界经济一体化的今天，有越来越多的具有潜在价值的科学研究成果、信息分布于全球各地。每一个跨国公司必须在全球设立多个R＆D机构以获得这些新知识、新信息，从国外大学或R＆D机构甚至竞争者中获得相关的最新产品成果，从而进一步充实本公司的开发能力。

2．跨国公司需要以越来越快的步伐来适应全球各地对产品需求的变化与增长。每个公司必须建立一种R＆D机构网络用以获得当地需求的新信息，及时调整产品结构，从而保持本公司产品的市场竞争力。

此外，东道国科研人员、工程师的薪水可能比较低，也促进了跨国公司从传统集中式R＆D向全球战略下R＆D演变。

全球战略是指跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标，取得最佳的长期总体效益。在全球战略的总体框架下，大型跨国公司研究与开发活动也逐渐趋于全球化。尤为明显地表现在技术密集型产业，如医药、电子等行业中有越来越多的跨国公司抛弃了传统的研究开发方式，而在全球范围内建立起自己的全球R＆D网络。例如，佳能公司在5个国家建立起8个R＆D机构，摩托罗拉公司在7个国家建立了14个机构，布里斯托·米尔（Bristol－MyersSquibb）公司在6个国家建立了12个机构。一项调查显示：32个美国、日本和欧洲的跨国公司的研究与开发活动中，最为成功的公司往往在全球设有R＆D网络，从而使其获得的最新市场信息转化为创新产品。

二、跨国公司全球战略下研究与开发活动的基本程序

对目前主要跨国公司进行考察，可以发现其全球战略下研究与开发活动一般有以下基本程序：

（一）在跨国公司内部建立技术指导委员会

为了创建一种全球化R＆D网络，跨国公司往往首先建立一支具有创新精神的团队。公司总裁以及高层经理人员建立一个由5－8人组成的技术指导委员会，他们往往具有深厚的专业技术知识以及丰富的管理经验，还具有不同的教育背景。在一些公司，一些研究与开发人员被送往制造部门训练，最终成为该部门经理人员，而一些工程师从生产制造部门转到R＆D部门，担任R＆D部门的副总经理。技术指导委员会的成员往往能够在较短的时间里有效地调动公司内各种资源，并能够对研究与开发项目进行有效地、积极地管理与监督。

（二）选择新的R＆D机构

就目前主要跨国公司的实际运作情况看，新的R＆D机构主要有两大类型：（1）母国基地扩张型，即研究与开发活动主要是为了从公司的竞争者以及国外大学获取有关信息；（2）母国基地开拓型，即研究与开发活动主要是为了支持海外制造基地生产出能与当地需求相适应的标准化产品。与扩张型相反，研究与开发信息是由母国研究与开发机构总部传向国外有关机构的。

一项调查表明，大约45％的跨国公司R＆D机构采用母国基地开拓型。两种类型的R＆D机构平均人数大约都在100人左右。但是，这两种形式在其战略目的以及领导方式等方面有着显著的区别（见表一）。

（三）为R＆D机构选择区位

母国基地扩张型R＆D机构一般在科技比较发达的地区设立，以最快速度获得新的研究与开发信息。母公司只需把来自不同地点的R＆D机构的信息作有效的整合。此时，跨国公司一般采取以下方式：通过在同一地域内的正式和非正式的会议；通过雇佣竞争者员工；通过寻求竞争者使用的实验设备以及研究服务信息。例如，美国的硅谷拥有相当数量的非正式专家团体用来与周围的大学交换科技信息，如斯坦福大学、加利福尼亚大学伯克利分校与之建立的产业联建工程。又如在通信技术领域，西门子公司、日本电气公司、松下公司和东芝公司都在普林斯顿大学、贝尔实验室附近建立自己的R＆D机构，以便利用当地的一些专家。同样道理，在相近产业中的一些跨国公司，如惠而浦公司、德克萨斯仪器公司等在日本东京附近建立了相应的R＆D机构，日本电气公司在伦敦的一所大学实验室附近建立了通信设备R＆D机构，佳能公司在法国主要的通信研究地区设立了其自身的R＆D机构。这样，当一些竞争者或者大学率先在一些高科技领域取得科技成果时，这些公司便可以最快的速度获得相应的成果。

母国基地开拓型R＆D机构则在较大的市场以及制造工厂附近设立，以便将其产品较快投入国外市场。过去，一些跨国公司在海外开设工厂主要是为了利用当地的低工资或者克服贸易壁垒。而现在，跨国公司所从事的复杂的制造业要求R＆D机构与之相配套，从而保证技术能够较快地从开发向制造转化。例如，惠而浦公司和德州仪器公司在新加坡生产制造厂附近设立了实验室，用来制造磁盘驱动器以及其他复杂的硬件设备，从而使实验与制造紧密结合，制造过程越是复杂，制造工程师与研究与开发人员的关系也就越密切。

三、建立新的R＆D机构

不论采取母国基地扩张型，还是采取母国基地开拓型，跨国公司建立新的R＆D机构一般都需要经过三个过程：

（一）选择最佳R＆D机构经理人员

一个成功的R＆D机构经理人员对于R＆D机构的组织文化以及长期的研究与开发计划都有着重要的影响。就目前情况来看，跨国公司全球R＆D机构最佳侯选人一般具有以下四个特征：

1．．他们首先是在工程技术方面有一定成绩的科研人员或工程师，同时又具有相当的管理经验。

2．他们对于母公司以及东道国的文化有较为深刻的理解，能将新的全球R＆D机构有效地融入跨国公司已有的R＆D网络当中。

3．在他们与当地的大学或科研机构接触时能有效地克服各种矛盾与障碍。

4．他们对于技术的发展趋势具有一种综合研究、判断和理解能力。海外R＆D机构必须将不同领域的科学知识凝结成新研究成果，进而开发产品。例如，日本佳能公司在英国设立母国基地扩张型R＆D机构就通过对科技的整合，研究开发成功一种在欧洲非常适销的扬声器，进而推广到全球市场。

当然，不同类型的R＆D机构对经理人员有着不同的要求。母国基地扩张型R＆D机构的经理人员一般是杰出的当地科研人员，可以将跨国公司R＆D机构与当地科研机构紧密地联系起来。例如，东芝公司利用其记忆芯片的合资企业与西门子公司在德国建立了良好的地区合作关系。通过这个合资企业，东芝公司加入到西门子公司与当地大学的一些联合开发网络当中。这不仅能使东芝公司从当地的大学招聘到很多优秀工程技术毕业生，而且使东芝公司与德国当地国立R＆D机构建立良好的合作开发关系。

母国基地开拓型R＆D机构的经理人员则往往从跨国公司内部选拔产生。他们比较熟悉跨国公司内部的文化及制度，能将跨国公司新R＆D机构的科研人员与国外制造、营销人员紧密联系在一起。通过将研究开发的新技术从母公司向其海外设立的R＆D机构传递，可以最大限度地将母公司的有关意愿影响海外的制造与营销机构。例如，一家美国石油公司在英国建立了母国基地开拓型R＆D机构，其经理人员原先在母公司从事技术开发，并且对美国当地的生产制造企业的产品制造质量进行监督，因而能够有效地领导新的R＆D机构。

（二）确立新的R＆D机构的最佳规模

一项研究表明，跨国公司建立新的海外R＆D机构通常需要30－40名员工，经过一个阶段，发展到200多名员工。如果跨国公司在全球已建立了几个R＆D基地，那么他们就更容易在新的更大的R＆D基地上取得成功。如果海外R＆D机构太小，那就会缺乏规模效益，员工之间也会缺乏应有的跨文化交流。同时，一个小的R＆D机构也不能够得到当地科研机构足够的重视。这样，他们就可能在信息获得以及参与有关科研活动方面有很多障碍。如果海外R＆D机构太大，其文化会出现“真空”现象，研究人员也会感到孤独。规模效益带来的益处会被文化交流的障碍所抵销。

（三）在R＆D机构运作过程中进行有效的管理、调整及信息交流

在新的R＆D机构初始的运作过程中（一般1－3年），其文化融合以及基本工作正在形成。在这一阶段，母公司的高级管理人员与新的R＆D机构往往保持紧密联系。新R＆D机构会对研究领域作出明确的规范，并与本公司现有的R＆D机构保持着紧密的联系。新被雇佣的科研人员往往非常重视整个公司内可以利用的各种资源，也非常重视为总公司提供新信息，非常重视去适应当地政治、经济等环境。

当一个新的R＆D机构已真正融入整个跨国公司内，其高层管理人员往往建立起一种新的机制将R＆D机构的研究与开发活动与整个公司的战略目标融合在一起，关注R＆D机构的研究进程，掌握最优调整速度以利于新R＆D机构及其研究开发项目的转换，进而更好地适应市场的需要。对于海外的研究与开发的复杂过程，跨国公司一般都进行不断地评估和弹性管理。高级研究开发经理决定有多少研究开发项目，需要母公司支持的有多少；决定正确的组织结构以及雇佣合同；建立适当的管理政策使科研人员从公司内各个R＆D机构之间进行流动，同时还有利于雇佣当地科研人员。

快速地进行信息交换对于R＆D机构融入整个公司是非常重要的。佳能公司实行了一种特殊的机制，研究与开发人员可以从母国基地扩张型R＆D机构转移到母国基地开拓型R＆D机构。施乐公司建立起公司内部一个卓有成效的信息交换系统，这一系统可以让高级研究开发经理在很短的时间里获得公司全球范围内从事某一项目的研究人员数量。当然，跨国公司也非常重视研究人员面对面的交流。很多公司保持着定期研究开发人员的全球性会议。这些会议不仅有公司内部的研究开发人员参与，而且还有当地的特殊供应商以及当地大学的一些科研人员参与。R＆D总部往往扮演了一种信息传递者的功能，以各种正式的或非正式的渠道快速地将有关指示传达到公司的各个R＆D部门。

四、整合全球R＆D网络

随着母国以及海外R＆D机构的不断发展，跨国公司便逐步将两大类R＆D机构组成的R＆D网络整合起来。在跨国公司全球战略下，管理R＆D网络的趋势是全球性协调，而不是地区性管理。它不但要求原来意义上的人本管理（如对管理人员的调配）以及过程管理，更重要的是对“知识”的全球协调管理。

跨国公司R＆D机构总部的研究人员继续在研究与开发核心过程中起到了重要的作用，而其全球性R＆D机构的经理人员则在研究开发日程、开发成果等方面建立起不同R＆D机构间的直接联系、信息交流。高层公司管理人员与高级研究开发经理对本公司现在以及将来研究与开发能力都有详尽的了解，在整个研究开发计划以及研究开发任务的分配中紧密合作（包括统一监督与考核），以便使研究开发经理较为准确地决定其研究与开发时间表以及所需要的各种资源，使科学研究成果更快地转化为产品。

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参考文献：

1LouisT．WellsJr．TheProductLifeCyeleandInternationalTrade．HarvardUniversityPress，1972．

2RaymondVernon．InternationalInvestmentandInternationalTradeintheProductLifeCyele．QuarterlyJournalofEconomicsVolume80NO．2May1966．

3GlobalStrategies－InsightsFromtheLeadingThinkers．HarvardBusinessReview．HarvardBusinessSchoolPublishing．1994．

4NeilHood，StephenYoung．TheEconomicsofMultinationalEnterprise．LongmanGroupLimited．1979．

全球战略范文篇5

关键词：跨国公司；全球战略；在华投资；

一、前言

随着科技的进步和生产社会化程度的提高，国际分工和经济全球化的进一步加强，跨国公司在全球迅速发展起来，并成为国际直接投资的主体，继而在世界经济活动中扮演着越来越重要的角色。在全球化的进程中，跨国公司通过调整企业结构和决策，来不断适应新环境下的市场规则。

二、跨国公司的定义

跨国公司是指依赖雄厚的资本、先进的技术及完善的管理体制，通过对外直接投资在其他国家和地区设立子公司，从事国际化生产、销售活动的大型企业。

三、全球战略概念

全球战略本身是一个历史发展和演变的过程，可以有多种战略模式。按企业经营国际化程度划分有本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略4种类型；按国际经营一体化程度区分：为独立子公司战略、简单一体化战略和综合一体化战略3种类型。跨国公司全球战略，从本质意义上来理解，是以全球的长期目标为基础，在全球范围内，协调统一企业的内外资源，合理安排企业的投资、生产、销售、服务等一系列的技术开发活动，让有限的资源能在有限的时间内能有效地运用。跨国公司的全球战略，从某种意义上来说，它否定了原有的大而全、小而全的国际性生产模式，通过对各项资源的跨国界配置、管理与协调来实现采购一体化、生产一体化、研发一体化、营销一体化、财务一体化，生产专业化，并将资源的协同效应充分发挥，将企业的国际竞争力与抗风险能力发挥到最强，最大化。

四、跨国公司在华投资的现状分析

跨国公司在华投资，是指跨国公司在华进行的以R&D为目的的投资行为。经分析发现，目前跨国公司在华R&D投资主要具有以下特点：

1、发展速度快，但规模较小。从1994北邮－北电R&D中心开始，跨国公司在华设立R&D机构逐年增多，增加速度明显加快。但由于跨国公司在华投资尚处于初级阶段，机构的规模普遍较小。

2、行业分布分散，其中以信息行业为主目前，跨国公司在华R&D机构涉及计算机、软件、通讯、化工、汽车、生物制药等领域，其中，计算机、软件、通讯等信息行业是跨国公司在华R&D投资最多的行业，占总比例的一半以上。

3、投资方式多样，但主要以独资方式为主一般说来，跨国公司在华设立R&D机构的形式主要有三种：一是在华独资设立R&D机构；二是在合资企业内设立R&D机构；三是与我国的大学或者科研机构合作设立R&D机构。从目前跨国公司在华R&D投资的情况来看，跨国公司更趋向于以独资的方式设立R&D机构，其原因主要是基于价值取向和技术控制两个方面的考虑。公务员之家

五、跨国公司在华经营投资的主因：

笔者认为跨国公司海外R&D投资的原因主要源于以下六点因素的综合考虑：

1、市场因素。立足于迅速扩大的现实市场。面对迅速扩大的现实市场，跨国公司纷纷选择在华设立R&D机构，一是希望能够利用已有的科技成果和技术条件，实现科技成果的本土化，支撑其在华的生产和销售；二是希望通过R&D投资，直接了解我国市场需求的新趋势，从而有针对性地研究和开发相关产品，以支持其产品的先进性和在技术行业的垄断地位，占领更多的市场份额。

2、战略竞争因素。获得竞争优势。随着我国不断地引入外资，跨国公司之间以及跨国公司和我国本土公司的竞争也日益激烈。为了应对其竞争对手在华设立R&D机构带来的竞争优势以及国内企业研发力量的提高，跨国公司不得不加快在华设立R&D机构的步伐，希望通过在华设立R&D机构将产业内优秀的科技资源集中起来，实行对产业技术的控制和国内企业研发能力的抑制。公务员之家

全球战略范文篇6

跨国公司是指依赖雄厚的资本、先进的技术及完善的管理体制，通过对外直接投资在其他国家和地区设立子公司，从事国际化生产、销售活动的大型企业。

2、全球战略概念

全球战略本身是一个历史发展和演变的过程，可以有多种战略模式。按企业经营国际化程度划分有本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略4种类型；按国际经营一体化程度区分：为独立子公司战略、简单一体化战略和综合一体化战略3种类型。跨国公司全球战略，从本质意义上来理解，是以全球的长期目标为基础，在全球范围内，协调统一企业的内外资源，合理安排企业的投资、生产、销售、服务等一系列的技术开发活动，让有限的资源能在有限的时间内能有效地运用。跨国公司的全球战略，从某种意义上来说，它否定了原有的大而全、小而全的国际性生产模式，通过对各项资源的跨国界配置、管理与协调来实现采购一体化、生产一体化、研发一体化、营销一体化、财务一体化，生产专业化，并将资源的协同效应充分发挥，将企业的国际竞争力与抗风险能力发挥到最强，最大化。

3、跨国公司在华投资的现状分析

跨国公司在华投资，是指跨国公司在华进行的以R&D为目的的投资行为。经分析发现，目前跨国公司在华R&D投资主要具有以下特点：

1、发展速度快，但规模较小。从1994北邮－北电R&D中心开始，跨国公司在华设立R&D机构逐年增多，增加速度明显加快。但由于跨国公司在华投资尚处于初级阶段，R&D机构的规模普遍较小。

2、行业分布分散，其中以信息行业为主目前，跨国公司在华R&D机构涉及计算机、软件、通讯、化工、汽车、生物制药等领域，其中，计算机、软件、通讯等信息行业是跨国公司在华R&D投资最多的行业，占总比例的一半以上。

3、投资方式多样，但主要以独资方式为主一般说来，跨国公司在华设立R&D机构的形式主要有三种：一是在华独资设立R&D机构；二是在合资企业内设立R&D机构；三是与我国的大学或者科研机构合作设立R&D机构。从目前跨国公司在华R&D投资的情况来看，跨国公司更趋向于以独资的方式设立R&D机构，其原因主要是基于价值取向和技术控制两个方面的考虑。

4、跨国公司在华经营投资的主因：

笔者认为跨国公司海外R&D投资的原因主要源于以下六点因素的综合考虑：

1、市场因素。立足于迅速扩大的现实市场。面对迅速扩大的现实市场，跨国公司纷纷选择在华设立R&D机构，一是希望能够利用已有的科技成果和技术条件，实现科技成果的本土化，支撑其在华的生产和销售；二是希望通过R&D投资，直接了解我国市场需求的新趋势，从而有针对性地研究和开发相关产品，以支持其产品的先进性和在技术行业的垄断地位，占领更多的市场份额。

2、战略竞争因素。获得竞争优势。随着我国不断地引入外资，跨国公司之间以及跨国公司和我国本土公司的竞争也日益激烈。为了应对其竞争对手在华设立R&D机构带来的竞争优势以及国内企业研发力量的提高，跨国公司不得不加快在华设立R&D机构的步伐，希望通过在华设立R&D机构将产业内优秀的科技资源集中起来，实行对产业技术的控制和国内企业研发能力的抑制。3、人才因素。获得高素质、低成本的人才。我国拥有着大量高素质的，而且工资成本相对低廉的科技人力资源，还拥有一大批高素质的科学家和工程师，可以进行从基础研究到新产品开发的各个层次的研发工作，这对于跨国公司在我国设立R&D机构是非常具有吸引力的。

以上诸多分析，不难判断，跨国公司之所以能够在中国保持其长远的投资并不断扩大，这也与中国本身的条件及跨国公司自身的经营战略是分不开的。因为中国由始以来，都是一个泱泱大国，拥有960万km土地与13亿人口；特别是自从改革开放以来，中国政局不断完善与稳定，经济实力又大大增强，人民的生活水平快速提高，消费意识不断增强等，这一系列的大小因素使中国成为了世界上一个拥有巨大潜力的大市场。中国市场的高速成长与巨大潜力便也吸引了众多跨国公司纷纷来我国进行投资。另外，跨国公司对我国投资的增加，同时也是出于其全球战略性的考虑，更重要的是将中国完全纳入全球经济的生产体系，通过充分发掘中国市场的全球性价值来实现跨国公司全球竞争和战略目标。

全球战略范文篇7

摘要：世界经济的一体化促使大型跨国公司逐步实施全球战略。与之相适应，其研究与开发活动也呈现出新的微观运作机制，即从传统集中式R＆D向全球战略下R＆D演变。跨国公司全球战略下研究与开发活动的基本程序包括在跨国公司内部建立技术指导委员会、选择新的R＆D机构（母国基地扩张型或者母国基地开拓型）以及为R＆D机构选择区位等。其建立新的R＆D机构一般有三个过程：选择最佳R＆D机构经理人员、确立新R＆D机构的最佳规模以及在R＆D机构运作过程中进行有效的管理、调整及信息交流等。随着母国以及海外R＆D机构不断发展，跨国公司逐步整合两大类R＆D机构构成公司R＆D网络。

关键词：跨国公司；全球战略；研究与开发；微观机制

一、跨国公司从传统集中式研究与开发（即R＆D）向全球战略下研究与开发演变

跨国公司的研究与开发活动是其技术进步的重要源泉。在发展前期，跨国公司的生产、制造与营销往往已实现国际化，甚至全球化，而与此形成鲜明对比的是其研究与开发活动多集中于母国，或者只是在地理相近的国家中进行。传统的集中式研究与开发活动在跨国公司的技术发展历程中曾起到重要作用。它有利于研究与开发预算的资金控制、通讯和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各国间文化差别所引起的在研究与开发协调中产生的问题。但如今其表现出越来越无法适应世界经济与跨国公司新发展的趋势。其根源主要在于：

1．在世界经济一体化的今天，有越来越多的具有潜在价值的科学研究成果、信息分布于全球各地。每一个跨国公司必须在全球设立多个R＆D机构以获得这些新知识、新信息，从国外大学或R＆D机构甚至竞争者中获得相关的最新产品成果，从而进一步充实本公司的开发能力。

2．跨国公司需要以越来越快的步伐来适应全球各地对产品需求的变化与增长。每个公司必须建立一种R＆D机构网络用以获得当地需求的新信息，及时调整产品结构，从而保持本公司产品的市场竞争力。

此外，东道国科研人员、工程师的薪水可能比较低，也促进了跨国公司从传统集中式R＆D向全球战略下R＆D演变。

全球战略是指跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标，取得最佳的长期总体效益。在全球战略的总体框架下，大型跨国公司研究与开发活动也逐渐趋于全球化。尤为明显地表现在技术密集型产业，如医药、电子等行业中有越来越多的跨国公司抛弃了传统的研究开发方式，而在全球范围内建立起自己的全球R＆D网络。例如，佳能公司在5个国家建立起8个R＆D机构，摩托罗拉公司在7个国家建立了14个机构，布里斯托·米尔（Bristol－MyersSquibb）公司在6个国家建立了12个机构。一项调查显示：32个美国、日本和欧洲的跨国公司的研究与开发活动中，最为成功的公司往往在全球设有R＆D网络，从而使其获得的最新市场信息转化为创新产品。公务员之家版权所有

二、跨国公司全球战略下研究与开发活动的基本程序

对目前主要跨国公司进行考察，可以发现其全球战略下研究与开发活动一般有以下基本程序：

（一）在跨国公司内部建立技术指导委员会

为了创建一种全球化R＆D网络，跨国公司往往首先建立一支具有创新精神的团队。公司总裁以及高层经理人员建立一个由5－8人组成的技术指导委员会，他们往往具有深厚的专业技术知识以及丰富的管理经验，还具有不同的教育背景。在一些公司，一些研究与开发人员被送往制造部门训练，最终成为该部门经理人员，而一些工程师从生产制造部门转到R＆D部门，担任R＆D部门的副总经理。技术指导委员会的成员往往能够在较短的时间里有效地调动公司内各种资源，并能够对研究与开发项目进行有效地、积极地管理与监督。

（二）选择新的R＆D机构

就目前主要跨国公司的实际运作情况看，新的R＆D机构主要有两大类型：（1）母国基地扩张型，即研究与开发活动主要是为了从公司的竞争者以及国外大学获取有关信息；（2）母国基地开拓型，即研究与开发活动主要是为了支持海外制造基地生产出能与当地需求相适应的标准化产品。与扩张型相反，研究与开发信息是由母国研究与开发机构总部传向国外有关机构的。

一项调查表明，大约45％的跨国公司R＆D机构采用母国基地开拓型。两种类型的R＆D机构平均人数大约都在100人左右。但是，这两种形式在其战略目的以及领导方式等方面有着显著的区别（见表一）。

（三）为R＆D机构选择区位

母国基地扩张型R＆D机构一般在科技比较发达的地区设立，以最快速度获得新的研究与开发信息。母公司只需把来自不同地点的R＆D机构的信息作有效的整合。此时，跨国公司一般采取以下方式：通过在同一地域内的正式和非正式的会议；通过雇佣竞争者员工；通过寻求竞争者使用的实验设备以及研究服务信息。例如，美国的硅谷拥有相当数量的非正式专家团体用来与周围的大学交换科技信息，如斯坦福大学、加利福尼亚大学伯克利分校与之建立的产业联建工程。又如在通信技术领域，西门子公司、日本电气公司、松下公司和东芝公司都在普林斯顿大学、贝尔实验室附近建立自己的R＆D机构，以便利用当地的一些专家。同样道理，在相近产业中的一些跨国公司，如惠而浦公司、德克萨斯仪器公司等在日本东京附近建立了相应的R＆D机构，日本电气公司在伦敦的一所大学实验室附近建立了通信设备R＆D机构，佳能公司在法国主要的通信研究地区设立了其自身的R＆D机构。这样，当一些竞争者或者大学率先在一些高科技领域取得科技成果时，这些公司便可以最快的速度获得相应的成果。

母国基地开拓型R＆D机构则在较大的市场以及制造工厂附近设立，以便将其产品较快投入国外市场。过去，一些跨国公司在海外开设工厂主要是为了利用当地的低工资或者克服贸易壁垒。而现在，跨国公司所从事的复杂的制造业要求R＆D机构与之相配套，从而保证技术能够较快地从开发向制造转化。例如，惠而浦公司和德州仪器公司在新加坡生产制造厂附近设立了实验室，用来制造磁盘驱动器以及其他复杂的硬件设备，从而使实验与制造紧密结合，制造过程越是复杂，制造工程师与研究与开发人员的关系也就越密切。

三、建立新的R＆D机构

不论采取母国基地扩张型，还是采取母国基地开拓型，跨国公司建立新的R＆D机构一般都需要经过三个过程：

（一）选择最佳R＆D机构经理人员

一个成功的R＆D机构经理人员对于R＆D机构的组织文化以及长期的研究与开发计划都有着重要的影响。就目前情况来看，跨国公司全球R＆D机构最佳侯选人一般具有以下四个特征：

1．．他们首先是在工程技术方面有一定成绩的科研人员或工程师，同时又具有相当的管理经验。

2．他们对于母公司以及东道国的文化有较为深刻的理解，能将新的全球R＆D机构有效地融入跨国公司已有的R＆D网络当中。

3．在他们与当地的大学或科研机构接触时能有效地克服各种矛盾与障碍。

4．他们对于技术的发展趋势具有一种综合研究、判断和理解能力。海外R＆D机构必须将不同领域的科学知识凝结成新研究成果，进而开发产品。例如，日本佳能公司在英国设立母国基地扩张型R＆D机构就通过对科技的整合，研究开发成功一种在欧洲非常适销的扬声器，进而推广到全球市场。

当然，不同类型的R＆D机构对经理人员有着不同的要求。母国基地扩张型R＆D机构的经理人员一般是杰出的当地科研人员，可以将跨国公司R＆D机构与当地科研机构紧密地联系起来。例如，东芝公司利用其记忆芯片的合资企业与西门子公司在德国建立了良好的地区合作关系。通过这个合资企业，东芝公司加入到西门子公司与当地大学的一些联合开发网络当中。这不仅能使东芝公司从当地的大学招聘到很多优秀工程技术毕业生，而且使东芝公司与德国当地国立R＆D机构建立良好的合作开发关系。

母国基地开拓型R＆D机构的经理人员则往往从跨国公司内部选拔产生。他们比较熟悉跨国公司内部的文化及制度，能将跨国公司新R＆D机构的科研人员与国外制造、营销人员紧密联系在一起。通过将研究开发的新技术从母公司向其海外设立的R＆D机构传递，可以最大限度地将母公司的有关意愿影响海外的制造与营销机构。例如，一家美国石油公司在英国建立了母国基地开拓型R＆D机构，其经理人员原先在母公司从事技术开发，并且对美国当地的生产制造企业的产品制造质量进行监督，因而能够有效地领导新的R＆D机构。

（二）确立新的R＆D机构的最佳规模

一项研究表明，跨国公司建立新的海外R＆D机构通常需要30－40名员工，经过一个阶段，发展到200多名员工。如果跨国公司在全球已建立了几个R＆D基地，那么他们就更容易在新的更大的R＆D基地上取得成功。如果海外R＆D机构太小，那就会缺乏规模效益，员工之间也会缺乏应有的跨文化交流。同时，一个小的R＆D机构也不能够得到当地科研机构足够的重视。这样，他们就可能在信息获得以及参与有关科研活动方面有很多障碍。如果海外R＆D机构太大，其文化会出现“真空”现象，研究人员也会感到孤独。规模效益带来的益处会被文化交流的障碍所抵销。

（三）在R＆D机构运作过程中进行有效的管理、调整及信息交流

在新的R＆D机构初始的运作过程中（一般1－3年），其文化融合以及基本工作正在形成。在这一阶段，母公司的高级管理人员与新的R＆D机构往往保持紧密联系。新R＆D机构会对研究领域作出明确的规范，并与本公司现有的R＆D机构保持着紧密的联系。新被雇佣的科研人员往往非常重视整个公司内可以利用的各种资源，也非常重视为总公司提供新信息，非常重视去适应当地政治、经济等环境。

当一个新的R＆D机构已真正融入整个跨国公司内，其高层管理人员往往建立起一种新的机制将R＆D机构的研究与开发活动与整个公司的战略目标融合在一起，关注R＆D机构的研究进程，掌握最优调整速度以利于新R＆D机构及其研究开发项目的转换，进而更好地适应市场的需要。对于海外的研究与开发的复杂过程，跨国公司一般都进行不断地评估和弹性管理。高级研究开发经理决定有多少研究开发项目，需要母公司支持的有多少；决定正确的组织结构以及雇佣合同；建立适当的管理政策使科研人员从公司内各个R＆D机构之间进行流动，同时还有利于雇佣当地科研人员。

快速地进行信息交换对于R＆D机构融入整个公司是非常重要的。佳能公司实行了一种特殊的机制，研究与开发人员可以从母国基地扩张型R＆D机构转移到母国基地开拓型R＆D机构。施乐公司建立起公司内部一个卓有成效的信息交换系统，这一系统可以让高级研究开发经理在很短的时间里获得公司全球范围内从事某一项目的研究人员数量。当然，跨国公司也非常重视研究人员面对面的交流。很多公司保持着定期研究开发人员的全球性会议。这些会议不仅有公司内部的研究开发人员参与，而且还有当地的特殊供应商以及当地大学的一些科研人员参与。R＆D总部往往扮演了一种信息传递者的功能，以各种正式的或非正式的渠道快速地将有关指示传达到公司的各个R＆D部门。

四、整合全球R＆D网络

全球战略范文篇8

关键词：跨国公司；全球战略；研究与开发；微观机制

一、跨国公司从传统集中式研究与开发（即R＆D）向全球战略下研究与开发演变

跨国公司的研究与开发活动是其技术进步的重要源泉。在发展前期，跨国公司的生产、制造与营销往往已实现国际化，甚至全球化，而与此形成鲜明对比的是其研究与开发活动多集中于母国，或者只是在地理相近的国家中进行。传统的集中式研究与开发活动在跨国公司的技术发展历程中曾起到重要作用。它有利于研究与开发预算的资金控制、通讯和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各国间文化差别所引起的在研究与开发协调中产生的问题。但如今其表现出越来越无法适应世界经济与跨国公司新发展的趋势。其根源主要在于：

1．在世界经济一体化的今天，有越来越多的具有潜在价值的科学研究成果、信息分布于全球各地。每一个跨国公司必须在全球设立多个R＆D机构以获得这些新知识、新信息，从国外大学或R＆D机构甚至竞争者中获得相关的最新产品成果，从而进一步充实本公司的开发能力。

2．跨国公司需要以越来越快的步伐来适应全球各地对产品需求的变化与增长。每个公司必须建立一种R＆D机构网络用以获得当地需求的新信息，及时调整产品结构，从而保持本公司产品的市场竞争力。

此外，东道国科研人员、工程师的薪水可能比较低，也促进了跨国公司从传统集中式R＆D向全球战略下R＆D演变。

全球战略是指跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标，取得最佳的长期总体效益。在全球战略的总体框架下，大型跨国公司研究与开发活动也逐渐趋于全球化。尤为明显地表现在技术密集型产业，如医药、电子等行业中有越来越多的跨国公司抛弃了传统的研究开发方式，而在全球范围内建立起自己的全球R＆D网络。例如，佳能公司在5个国家建立起8个R＆D机构，摩托罗拉公司在7个国家建立了14个机构，布里斯托·米尔（Bristol－MyersSquibb）公司在6个国家建立了12个机构。一项调查显示：32个美国、日本和欧洲的跨国公司的研究与开发活动中，最为成功的公司往往在全球设有R＆D网络，从而使其获得的最新市场信息转化为创新产品。

二、跨国公司全球战略下研究与开发活动的基本程序

对目前主要跨国公司进行考察，可以发现其全球战略下研究与开发活动一般有以下基本程序：

（一）在跨国公司内部建立技术指导委员会

为了创建一种全球化R＆D网络，跨国公司往往首先建立一支具有创新精神的团队。公司总裁以及高层经理人员建立一个由5－8人组成的技术指导委员会，他们往往具有深厚的专业技术知识以及丰富的管理经验，还具有不同的教育背景。在一些公司，一些研究与开发人员被送往制造部门训练，最终成为该部门经理人员，而一些工程师从生产制造部门转到R＆D部门，担任R＆D部门的副总经理。技术指导委员会的成员往往能够在较短的时间里有效地调动公司内各种资源，并能够对研究与开发项目进行有效地、积极地管理与监督。

（二）选择新的R＆D机构

就目前主要跨国公司的实际运作情况看，新的R＆D机构主要有两大类型：（1）母国基地扩张型，即研究与开发活动主要是为了从公司的竞争者以及国外大学获取有关信息；（2）母国基地开拓型，即研究与开发活动主要是为了支持海外制造基地生产出能与当地需求相适应的标准化产品。与扩张型相反，研究与开发信息是由母国研究与开发机构总部传向国外有关机构的。

一项调查表明，大约45％的跨国公司R＆D机构采用母国基地开拓型。两种类型的R＆D机构平均人数大约都在100人左右。但是，这两种形式在其战略目的以及领导方式等方面有着显著的区别（见表一）。

（三）为R＆D机构选择区位

母国基地扩张型R＆D机构一般在科技比较发达的地区设立，以最快速度获得新的研究与开发信息。母公司只需把来自不同地点的R＆D机构的信息作有效的整合。此时，跨国公司一般采取以下方式：通过在同一地域内的正式和非正式的会议；通过雇佣竞争者员工；通过寻求竞争者使用的实验设备以及研究服务信息。例如，美国的硅谷拥有相当数量的非正式专家团体用来与周围的大学交换科技信息，如斯坦福大学、加利福尼亚大学伯克利分校与之建立的产业联建工程。又如在通信技术领域，西门子公司、日本电气公司、松下公司和东芝公司都在普林斯顿大学、贝尔实验室附近建立自己的R＆D机构，以便利用当地的一些专家。同样道理，在相近产业中的一些跨国公司，如惠而浦公司、德克萨斯仪器公司等在日本东京附近建立了相应的R＆D机构，日本电气公司在伦敦的一所大学实验室附近建立了通信设备R＆D机构，佳能公司在法国主要的通信研究地区设立了其自身的R＆D机构。这样，当一些竞争者或者大学率先在一些高科技领域取得科技成果时，这些公司便可以最快的速度获得相应的成果。

母国基地开拓型R＆D机构则在较大的市场以及制造工厂附近设立，以便将其产品较快投入国外市场。过去，一些跨国公司在海外开设工厂主要是为了利用当地的低工资或者克服贸易壁垒。而现在，跨国公司所从事的复杂的制造业要求R＆D机构与之相配套，从而保证技术能够较快地从开发向制造转化。例如，惠而浦公司和德州仪器公司在新加坡生产制造厂附近设立了实验室，用来制造磁盘驱动器以及其他复杂的硬件设备，从而使实验与制造紧密结合，制造过程越是复杂，制造工程师与研究与开发人员的关系也就越密切。

三、建立新的R＆D机构

不论采取母国基地扩张型，还是采取母国基地开拓型，跨国公司建立新的R＆D机构一般都需要经过三个过程：

（一）选择最佳R＆D机构经理人员

一个成功的R＆D机构经理人员对于R＆D机构的组织文化以及长期的研究与开发计划都有着重要的影响。就目前情况来看，跨国公司全球R＆D机构最佳侯选人一般具有以下四个特征：

1．．他们首先是在工程技术方面有一定成绩的科研人员或工程师，同时又具有相当的管理经验。

2．他们对于母公司以及东道国的文化有较为深刻的理解，能将新的全球R＆D机构有效地融入跨国公司已有的R＆D网络当中。

3．在他们与当地的大学或科研机构接触时能有效地克服各种矛盾与障碍。

4．他们对于技术的发展趋势具有一种综合研究、判断和理解能力。海外R＆D机构必须将不同领域的科学知识凝结成新研究成果，进而开发产品。例如，日本佳能公司在英国设立母国基地扩张型R＆D机构就通过对科技的整合，研究开发成功一种在欧洲非常适销的扬声器，进而推广到全球市场。

当然，不同类型的R＆D机构对经理人员有着不同的要求。母国基地扩张型R＆D机构的经理人员一般是杰出的当地科研人员，可以将跨国公司R＆D机构与当地科研机构紧密地联系起来。例如，东芝公司利用其记忆芯片的合资企业与西门子公司在德国建立了良好的地区合作关系。通过这个合资企业，东芝公司加入到西门子公司与当地大学的一些联合开发网络当中。这不仅能使东芝公司从当地的大学招聘到很多优秀工程技术毕业生，而且使东芝公司与德国当地国立R＆D机构建立良好的合作开发关系。

母国基地开拓型R＆D机构的经理人员则往往从跨国公司内部选拔产生。他们比较熟悉跨国公司内部的文化及制度，能将跨国公司新R＆D机构的科研人员与国外制造、营销人员紧密联系在一起。通过将研究开发的新技术从母公司向其海外设立的R＆D机构传递，可以最大限度地将母公司的有关意愿影响海外的制造与营销机构。例如，一家美国石油公司在英国建立了母国基地开拓型R＆D机构，其经理人员原先在母公司从事技术开发，并且对美国当地的生产制造企业的产品制造质量进行监督，因而能够有效地领导新的R＆D机构。公务员之家版权所有

（二）确立新的R＆D机构的最佳规模

一项研究表明，跨国公司建立新的海外R＆D机构通常需要30－40名员工，经过一个阶段，发展到200多名员工。如果跨国公司在全球已建立了几个R＆D基地，那么他们就更容易在新的更大的R＆D基地上取得成功。如果海外R＆D机构太小，那就会缺乏规模效益，员工之间也会缺乏应有的跨文化交流。同时，一个小的R＆D机构也不能够得到当地科研机构足够的重视。这样，他们就可能在信息获得以及参与有关科研活动方面有很多障碍。如果海外R＆D机构太大，其文化会出现“真空”现象，研究人员也会感到孤独。规模效益带来的益处会被文化交流的障碍所抵销。

（三）在R＆D机构运作过程中进行有效的管理、调整及信息交流

在新的R＆D机构初始的运作过程中（一般1－3年），其文化融合以及基本工作正在形成。在这一阶段，母公司的高级管理人员与新的R＆D机构往往保持紧密联系。新R＆D机构会对研究领域作出明确的规范，并与本公司现有的R＆D机构保持着紧密的联系。新被雇佣的科研人员往往非常重视整个公司内可以利用的各种资源，也非常重视为总公司提供新信息，非常重视去适应当地政治、经济等环境。

当一个新的R＆D机构已真正融入整个跨国公司内，其高层管理人员往往建立起一种新的机制将R＆D机构的研究与开发活动与整个公司的战略目标融合在一起，关注R＆D机构的研究进程，掌握最优调整速度以利于新R＆D机构及其研究开发项目的转换，进而更好地适应市场的需要。对于海外的研究与开发的复杂过程，跨国公司一般都进行不断地评估和弹性管理。高级研究开发经理决定有多少研究开发项目，需要母公司支持的有多少；决定正确的组织结构以及雇佣合同；建立适当的管理政策使科研人员从公司内各个R＆D机构之间进行流动，同时还有利于雇佣当地科研人员。

快速地进行信息交换对于R＆D机构融入整个公司是非常重要的。佳能公司实行了一种特殊的机制，研究与开发人员可以从母国基地扩张型R＆D机构转移到母国基地开拓型R＆D机构。施乐公司建立起公司内部一个卓有成效的信息交换系统，这一系统可以让高级研究开发经理在很短的时间里获得公司全球范围内从事某一项目的研究人员数量。当然，跨国公司也非常重视研究人员面对面的交流。很多公司保持着定期研究开发人员的全球性会议。这些会议不仅有公司内部的研究开发人员参与，而且还有当地的特殊供应商以及当地大学的一些科研人员参与。R＆D总部往往扮演了一种信息传递者的功能，以各种正式的或非正式的渠道快速地将有关指示传达到公司的各个R＆D部门。

四、整合全球R＆D网络

全球战略范文篇9

关键词：跨国公司；全球战略；研究与开发；微观机制

一、跨国公司从传统集中式研究与开发（即R＆D）向全球战略下研究与开发演变

跨国公司的研究与开发活动是其技术进步的重要源泉。在发展前期，跨国公司的生产、制造与营销往往已实现国际化，甚至全球化，而与此形成鲜明对比的是其研究与开发活动多集中于母国，或者只是在地理相近的国家中进行。传统的集中式研究与开发活动在跨国公司的技术发展历程中曾起到重要作用。它有利于研究与开发预算的资金控制、通讯和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各国间文化差别所引起的在研究与开发协调中产生的问题。但如今其表现出越来越无法适应世界经济与跨国公司新发展的趋势。其根源主要在于：

1．在世界经济一体化的今天，有越来越多的具有潜在价值的科学研究成果、信息分布于全球各地。每一个跨国公司必须在全球设立多个R＆D机构以获得这些新知识、新信息，从国外大学或R＆D机构甚至竞争者中获得相关的最新产品成果，从而进一步充实本公司的开发能力。

2．跨国公司需要以越来越快的步伐来适应全球各地对产品需求的变化与增长。每个公司必须建立一种R＆D机构网络用以获得当地需求的新信息，及时调整产品结构，从而保持本公司产品的市场竞争力。

此外，东道国科研人员、工程师的薪水可能比较低，也促进了跨国公司从传统集中式R＆D向全球战略下R＆D演变。

全球战略是指跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标，取得最佳的长期总体效益。在全球战略的总体框架下，大型跨国公司研究与开发活动也逐渐趋于全球化。尤为明显地表现在技术密集型产业，如医药、电子等行业中有越来越多的跨国公司抛弃了传统的研究开发方式，而在全球范围内建立起自己的全球R＆D网络。例如，佳能公司在5个国家建立起8个R＆D机构，摩托罗拉公司在7个国家建立了14个机构，布里斯托?米尔（Bristol－MyersSquibb）公司在6个国家建立了12个机构。一项调查显示：32个美国、日本和欧洲的跨国公司的研究与开发活动中，最为成功的公司往往在全球设有R＆D网络，从而使其获得的最新市场信息转化为创新产品。

二、跨国公司全球战略下研究与开发活动的基本程序

对目前主要跨国公司进行考察，可以发现其全球战略下研究与开发活动一般有以下基本程序：

（一）在跨国公司内部建立技术指导委员会

为了创建一种全球化R＆D网络，跨国公司往往首先建立一支具有创新精神的团队。公司总裁以及高层经理人员建立一个由5－8人组成的技术指导委员会，他们往往具有深厚的专业技术知识以及丰富的管理经验，还具有不同的教育背景。在一些公司，一些研究与开发人员被送往制造部门训练，最终成为该部门经理人员，而一些工程师从生产制造部门转到R＆D部门，担任R＆D部门的副总经理。技术指导委员会的成员往往能够在较短的时间里有效地调动公司内各种资源，并能够对研究与开发项目进行有效地、积极地管理与监督。

（二）选择新的R＆D机构

就目前主要跨国公司的实际运作情况看，新的R＆D机构主要有两大类型：（1）母国基地扩张型，即研究与开发活动主要是为了从公司的竞争者以及国外大学获取有关信息；（2）母国基地开拓型，即研究与开发活动主要是为了支持海外制造基地生产出能与当地需求相适应的标准化产品。与扩张型相反，研究与开发信息是由母国研究与开发机构总部传向国外有关机构的。

一项调查表明，大约45％的跨国公司R＆D机构采用母国基地开拓型。两种类型的R＆D机构平均人数大约都在100人左右。但是，这两种形式在其战略目的以及领导方式等方面有着显著的区别（见表一）。

（三）为R＆D机构选择区位

母国基地扩张型R＆D机构一般在科技比较发达的地区设立，以最快速度获得新的研究与开发信息。母公司只需把来自不同地点的R＆D机构的信息作有效的整合。此时，跨国公司一般采取以下方式：通过在同一地域内的正式和非正式的会议；通过雇佣竞争者员工；通过寻求竞争者使用的实验设备以及研究服务信息。例如，美国的硅谷拥有相当数量的非正式专家团体用来与周围的大学交换科技信息，如斯坦福大学、加利福尼亚大学伯克利分校与之建立的产业联建工程。又如在通信技术领域，西门子公司、日本电气公司、松下公司和东芝公司都在普林斯顿大学、贝尔实验室附近建立自己的R＆D机构，以便利用当地的一些专家。同样道理，在相近产业中的一些跨国公司，如惠而浦公司、德克萨斯仪器公司等在日本东京附近建立了相应的R＆D机构，日本电气公司在伦敦的一所大学实验室附近建立了通信设备R＆D机构，佳能公司在法国主要的通信研究地区设立了其自身的R＆D机构。这样，当一些竞争者或者大学率先在一些高科技领域取得科技成果时，这些公司便可以最快的速度获得相应的成果。

母国基地开拓型R＆D机构则在较大的市场以及制造工厂附近设立，以便将其产品较快投入国外市场。过去，一些跨国公司在海外开设工厂主要是为了利用当地的低工资或者克服贸易壁垒。而现在，跨国公司所从事的复杂的制造业要求R＆D机构与之相配套，从而保证技术能够较快地从开发向制造转化。例如，惠而浦公司和德州仪器公司在新加坡生产制造厂附近设立了实验室，用来制造磁盘驱动器以及其他复杂的硬件设备，从而使实验与制造紧密结合，制造过程越是复杂，制造工程师与研究与开发人员的关系也就越密切。

三、建立新的R＆D机构

不论采取母国基地扩张型，还是采取母国基地开拓型，跨国公司建立新的R＆D机构一般都需要经过三个过程：

（一）选择最佳R＆D机构经理人员

一个成功的R＆D机构经理人员对于R＆D机构的组织文化以及长期的研究与开发计划都有着重要的影响。就目前情况来看，跨国公司全球R＆D机构最佳侯选人一般具有以下四个特征：

1．．他们首先是在工程技术方面有一定成绩的科研人员或工程师，同时又具有相当的管理经验。

2．他们对于母公司以及东道国的文化有较为深刻的理解，能将新的全球R＆D机构有效地融入跨国公司已有的R＆D网络当中。

3．在他们与当地的大学或科研机构接触时能有效地克服各种矛盾与障碍。

4．他们对于技术的发展趋势具有一种综合研究、判断和理解能力。海外R＆D机构必须将不同领域的科学知识凝结成新研究成果，进而开发产品。例如，日本佳能公司在英国设立母国基地扩张型R＆D机构就通过对科技的整合，研究开发成功一种在欧洲非常适销的扬声器，进而推广到全球市场。

当然，不同类型的R＆D机构对经理人员有着不同的要求。母国基地扩张型R＆D机构的经理人员一般是杰出的当地科研人员，可以将跨国公司R＆D机构与当地科研机构紧密地联系起来。例如，东芝公司利用其记忆芯片的合资企业与西门子公司在德国建立了良好的地区合作关系。通过这个合资企业，东芝公司加入到西门子公司与当地大学的一些联合开发网络当中。这不仅能使东芝公司从当地的大学招聘到很多优秀工程技术毕业生，而且使东芝公司与德国当地国立R＆D机构建立良好的合作开发关系。

母国基地开拓型R＆D机构的经理人员则往往从跨国公司内部选拔产生。他们比较熟悉跨国公司内部的文化及制度，能将跨国公司新R＆D机构的科研人员与国外制造、营销人员紧密联系在一起。通过将研究开发的新技术从母公司向其海外设立的R＆D机构传递，可以最大限度地将母公司的有关意愿影响海外的制造与营销机构。例如，一家美国石油公司在英国建立了母国基地开拓型R＆D机构，其经理人员原先在母公司从事技术开发，并且对美国当地的生产制造企业的产品制造质量进行监督，因而能够有效地领导新的R＆D机构。

（二）确立新的R＆D机构的最佳规模

一项研究表明，跨国公司建立新的海外R＆D机构通常需要30－40名员工，经过一个阶段，发展到200多名员工。如果跨国公司在全球已建立了几个R＆D基地，那么他们就更容易在新的更大的R＆D基地上取得成功。如果海外R＆D机构太小，那就会缺乏规模效益，员工之间也会缺乏应有的跨文化交流。同时，一个小的R＆D机构也不能够得到当地科研机构足够的重视。这样，他们就可能在信息获得以及参与有关科研活动方面有很多障碍。如果海外R＆D机构太大，其文化会出现“真空”现象，研究人员也会感到孤独。规模效益带来的益处会被文化交流的障碍所抵销。

（三）在R＆D机构运作过程中进行有效的管理、调整及信息交流

在新的R＆D机构初始的运作过程中（一般1－3年），其文化融合以及基本工作正在形成。在这一阶段，母公司的高级管理人员与新的R＆D机构往往保持紧密联系。新R＆D机构会对研究领域作出明确的规范，并与本公司现有的R＆D机构保持着紧密的联系。新被雇佣的科研人员往往非常重视整个公司内可以利用的各种资源，也非常重视为总公司提供新信息，非常重视去适应当地政治、经济等环境。

当一个新的R＆D机构已真正融入整个跨国公司内，其高层管理人员往往建立起一种新的机制将R＆D机构的研究与开发活动与整个公司的战略目标融合在一起，关注R＆D机构的研究进程，掌握最优调整速度以利于新R＆D机构及其研究开发项目的转换，进而更好地适应市场的需要。对于海外的研究与开发的复杂过程，跨国公司一般都进行不断地评估和弹性管理。高级研究开发经理决定有多少研究开发项目，需要母公司支持的有多少；决定正确的组织结构以及雇佣合同；建立适当的管理政策使科研人员从公司内各个R＆D机构之间进行流动，同时还有利于雇佣当地科研人员。

快速地进行信息交换对于R＆D机构融入整个公司是非常重要的。佳能公司实行了一种特殊的机制，研究与开发人员可以从母国基地扩张型R＆D机构转移到母国基地开拓型R＆D机构。施乐公司建立起公司内部一个卓有成效的信息交换系统，这一系统可以让高级研究开发经理在很短的时间里获得公司全球范围内从事某一项目的研究人员数量。当然，跨国公司也非常重视研究人员面对面的交流。很多公司保持着定期研究开发人员的全球性会议。这些会议不仅有公司内部的研究开发人员参与，而且还有当地的特殊供应商以及当地大学的一些科研人员参与。R＆D总部往往扮演了一种信息传递者的功能，以各种正式的或非正式的渠道快速地将有关指示传达到公司的各个R＆D部门。

四、整合全球R＆D网络“公务员之家”版权所有

全球战略范文篇10

关键词：跨国公司；全球战略；研究与开发；微观机制

一、跨国公司从传统集中式研究与开发（即R＆D）向全球战略下研究与开发演变

跨国公司的研究与开发活动是其技术进步的重要源泉。在发展前期，跨国公司的生产、制造与营销往往已实现国际化，甚至全球化，而与此形成鲜明对比的是其研究与开发活动多集中于母国，或者只是在地理相近的国家中进行。传统的集中式研究与开发活动在跨国公司的技术发展历程中曾起到重要作用。它有利于研究与开发预算的资金控制、通讯和管理的成本降低、防止信息的泄漏、克服由各国间文化差别所引起的在研究与开发协调中产生的问题。但如今其表现出越来越无法适应世界经济与跨国公司新发展的趋势。其根源主要在于：

1．在世界经济一体化的今天，有越来越多的具有潜在价值的科学研究成果、信息分布于全球各地。每一个跨国公司必须在全球设立多个R＆D机构以获得这些新知识、新信息，从国外大学或R＆D机构甚至竞争者中获得相关的最新产品成果，从而进一步充实本公司的开发能力。

2．跨国公司需要以越来越快的步伐来适应全球各地对产品需求的变化与增长。每个公司必须建立一种R＆D机构网络用以获得当地需求的新信息，及时调整产品结构，从而保持本公司产品的市场竞争力。

此外，东道国科研人员、工程师的薪水可能比较低，也促进了跨国公司从传统集中式R＆D向全球战略下R＆D演变。

全球战略是指跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标，取得最佳的长期总体效益。在全球战略的总体框架下，大型跨国公司研究与开发活动也逐渐趋于全球化。尤为明显地表现在技术密集型产业，如医药、电子等行业中有越来越多的跨国公司抛弃了传统的研究开发方式，而在全球范围内建立起自己的全球R＆D网络。例如，佳能公司在5个国家建立起8个R＆D机构，摩托罗拉公司在7个国家建立了14个机构，布里斯托?米尔（Bristol－MyersSquibb）公司在6个国家建立了12个机构。一项调查显示：32个美国、日本和欧洲的跨国公司的研究与开发活动中，最为成功的公司往往在全球设有R＆D网络，从而使其获得的最新市场信息转化为创新产品。

二、跨国公司全球战略下研究与开发活动的基本程序

对目前主要跨国公司进行考察，可以发现其全球战略下研究与开发活动一般有以下基本程序：

（一）在跨国公司内部建立技术指导委员会

为了创建一种全球化R＆D网络，跨国公司往往首先建立一支具有创新精神的团队。公司总裁以及高层经理人员建立一个由5－8人组成的技术指导委员会，他们往往具有深厚的专业技术知识以及丰富的管理经验，还具有不同的教育背景。在一些公司，一些研究与开发人员被送往制造部门训练，最终成为该部门经理人员，而一些工程师从生产制造部门转到R＆D部门，担任R＆D部门的副总经理。技术指导委员会的成员往往能够在较短的时间里有效地调动公司内各种资源，并能够对研究与开发项目进行有效地、积极地管理与监督。

（二）选择新的R＆D机构

就目前主要跨国公司的实际运作情况看，新的R＆D机构主要有两大类型：（1）母国基地扩张型，即研究与开发活动主要是为了从公司的竞争者以及国外大学获取有关信息；（2）母国基地开拓型，即研究与开发活动主要是为了支持海外制造基地生产出能与当地需求相适应的标准化产品。与扩张型相反，研究与开发信息是由母国研究与开发机构总部传向国外有关机构的。

一项调查表明，大约45％的跨国公司R＆D机构采用母国基地开拓型。两种类型的R＆D机构平均人数大约都在100人左右。但是，这两种形式在其战略目的以及领导方式等方面有着显著的区别（见表一）。

（三）为R＆D机构选择区位

母国基地扩张型R＆D机构一般在科技比较发达的地区设立，以最快速度获得新的研究与开发信息。母公司只需把来自不同地点的R＆D机构的信息作有效的整合。此时，跨国公司一般采取以下方式：通过在同一地域内的正式和非正式的会议；通过雇佣竞争者员工；通过寻求竞争者使用的实验设备以及研究服务信息。例如，美国的硅谷拥有相当数量的非正式专家团体用来与周围的大学交换科技信息，如斯坦福大学、加利福尼亚大学伯克利分校与之建立的产业联建工程。又如在通信技术领域，西门子公司、日本电气公司、松下公司和东芝公司都在普林斯顿大学、贝尔实验室附近建立自己的R＆D机构，以便利用当地的一些专家。同样道理，在相近产业中的一些跨国公司，如惠而浦公司、德克萨斯仪器公司等在日本东京附近建立了相应的R＆D机构，日本电气公司在伦敦的一所大学实验室附近建立了通信设备R＆D机构，佳能公司在法国主要的通信研究地区设立了其自身的R＆D机构。这样，当一些竞争者或者大学率先在一些高科技领域取得科技成果时，这些公司便可以最快的速度获得相应的成果。

母国基地开拓型R＆D机构则在较大的市场以及制造工厂附近设立，以便将其产品较快投入国外市场。过去，一些跨国公司在海外开设工厂主要是为了利用当地的低工资或者克服贸易壁垒。而现在，跨国公司所从事的复杂的制造业要求R＆D机构与之相配套，从而保证技术能够较快地从开发向制造转化。例如，惠而浦公司和德州仪器公司在新加坡生产制造厂附近设立了实验室，用来制造磁盘驱动器以及其他复杂的硬件设备，从而使实验与制造紧密结合，制造过程越是复杂，制造工程师与研究与开发人员的关系也就越密切。

三、建立新的R＆D机构

不论采取母国基地扩张型，还是采取母国基地开拓型，跨国公司建立新的R＆D机构一般都需要经过三个过程：

（一）选择最佳R＆D机构经理人员

一个成功的R＆D机构经理人员对于R＆D机构的组织文化以及长期的研究与开发计划都有着重要的影响。就目前情况来看，跨国公司全球R＆D机构最佳侯选人一般具有以下四个特征：

1．．他们首先是在工程技术方面有一定成绩的科研人员或工程师，同时又具有相当的管理经验。

2．他们对于母公司以及东道国的文化有较为深刻的理解，能将新的全球R＆D机构有效地融入跨国公司已有的R＆D网络当中。

3．在他们与当地的大学或科研机构接触时能有效地克服各种矛盾与障碍。

4．他们对于技术的发展趋势具有一种综合研究、判断和理解能力。海外R＆D机构必须将不同领域的科学知识凝结成新研究成果，进而开发产品。例如，日本佳能公司在英国设立母国基地扩张型R＆D机构就通过对科技的整合，研究开发成功一种在欧洲非常适销的扬声器，进而推广到全球市场。

当然，不同类型的R＆D机构对经理人员有着不同的要求。母国基地扩张型R＆D机构的经理人员一般是杰出的当地科研人员，可以将跨国公司R＆D机构与当地科研机构紧密地联系起来。例如，东芝公司利用其记忆芯片的合资企业与西门子公司在德国建立了良好的地区合作关系。通过这个合资企业，东芝公司加入到西门子公司与当地大学的一些联合开发网络当中。这不仅能使东芝公司从当地的大学招聘到很多优秀工程技术毕业生，而且使东芝公司与德国当地国立R＆D机构建立良好的合作开发关系。

母国基地开拓型R＆D机构的经理人员则往往从跨国公司内部选拔产生。他们比较熟悉跨国公司内部的文化及制度，能将跨国公司新R＆D机构的科研人员与国外制造、营销人员紧密联系在一起。通过将研究开发的新技术从母公司向其海外设立的R＆D机构传递，可以最大限度地将母公司的有关意愿影响海外的制造与营销机构。例如，一家美国石油公司在英国建立了母国基地开拓型R＆D机构，其经理人员原先在母公司从事技术开发，并且对美国当地的生产制造企业的产品制造质量进行监督，因而能够有效地领导新的R＆D机构。

（二）确立新的R＆D机构的最佳规模

一项研究表明，跨国公司建立新的海外R＆D机构通常需要30－40名员工，经过一个阶段，发展到200多名员工。如果跨国公司在全球已建立了几个R＆D基地，那么他们就更容易在新的更大的R＆D基地上取得成功。如果海外R＆D机构太小，那就会缺乏规模效益，员工之间也会缺乏应有的跨文化交流。同时，一个小的R＆D机构也不能够得到当地科研机构足够的重视。这样，他们就可能在信息获得以及参与有关科研活动方面有很多障碍。如果海外R＆D机构太大，其文化会出现“真空”现象，研究人员也会感到孤独。规模效益带来的益处会被文化交流的障碍所抵销。

（三）在R＆D机构运作过程中进行有效的管理、调整及信息交流

在新的R＆D机构初始的运作过程中（一般1－3年），其文化融合以及基本工作正在形成。在这一阶段，母公司的高级管理人员与新的R＆D机构往往保持紧密联系。新R＆D机构会对研究领域作出明确的规范，并与本公司现有的R＆D机构保持着紧密的联系。新被雇佣的科研人员往往非常重视整个公司内可以利用的各种资源，也非常重视为总公司提供新信息，非常重视去适应当地政治、经济等环境。

当一个新的R＆D机构已真正融入整个跨国公司内，其高层管理人员往往建立起一种新的机制将R＆D机构的研究与开发活动与整个公司的战略目标融合在一起，关注R＆D机构的研究进程，掌握最优调整速度以利于新R＆D机构及其研究开发项目的转换，进而更好地适应市场的需要。对于海外的研究与开发的复杂过程，跨国公司一般都进行不断地评估和弹性管理。高级研究开发经理决定有多少研究开发项目，需要母公司支持的有多少；决定正确的组织结构以及雇佣合同；建立适当的管理政策使科研人员从公司内各个R＆D机构之间进行流动，同时还有利于雇佣当地科研人员。

快速地进行信息交换对于R＆D机构融入整个公司是非常重要的。佳能公司实行了一种特殊的机制，研究与开发人员可以从母国基地扩张型R＆D机构转移到母国基地开拓型R＆D机构。施乐公司建立起公司内部一个卓有成效的信息交换系统，这一系统可以让高级研究开发经理在很短的时间里获得公司全球范围内从事某一项目的研究人员数量。当然，跨国公司也非常重视研究人员面对面的交流。很多公司保持着定期研究开发人员的全球性会议。这些会议不仅有公司内部的研究开发人员参与，而且还有当地的特殊供应商以及当地大学的一些科研人员参与。R＆D总部往往扮演了一种信息传递者的功能，以各种正式的或非正式的渠道快速地将有关指示传达到公司的各个R＆D部门。

四、整合全球R＆D网络