企业成本范文10篇

企业成本范文篇1

一种价值观念或原则长期被融入企业的各项经营决策之中,并得到了企业经理和员工们的认可就形成了企业文化。较多人们理解的文化似乎就是一些文字方面的东西,认为就是几句象征性的口号或是宣传的小册子,这是个局限性的看法。

著名海尔集团就成功的建立形成了具有自己特色的企业文化。企业文化是企业在为谋生存、求发展、图创新、实现企业目标的过程中企业上上下下在各个方面都能够理解和贯彻的企业的价值观念和发展理念,它是个综合体,不仅包括人们直观理解的企业目标文化,而且包括企业的用人文化、科研文化、创新文化、成本管理文化等等若干种文化。企业文化是企业的灵魂,是企业赖以生存和发展的精髓。

成本管理文化作为企业文化的一部分对于有效率的实施企业成本管理具有重要的推动和制约作用,一个企业拥有良好的成本管理文化,它的成本管理就会事半功倍;相反,个企业没有系统的成本管理文化,而是单纯的就成本管理论成本管理,必然会使成本管理的效果大打折扣。成本管理文化是企业推行的成本价值观的具体反映,它不是虚拟的口号,它完全可以通过企业组织或成员具体的成本行为来得以体现。企业产品或是服务的生产和提供是个消耗成本,创造价值,补偿成本的循环过程,在这个过程中企业通过最终顾客对产品或服务的认同实现价值对成本的补偿,获取利润。可见,成本的发生与企业获利息息相关,企业重视成本管理,节约成本,就要建立好的成本管理环境和氛围,创建良好的企业成本管理文化是营造良好的成本管理环境的必备因素。

二、企业成本管理文化的建设

(1)增强企业员工的成本意识

成本意识是指企业对成本节约和成本控制的认知度和重视，不受“成本已无法再降低”的思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低是无穷尽的。企业要通过文化建设与宣传，树立职工是主人翁的管理观念，树立和强化员工的成本意识、效益意识、节约意识、风险意识和责任意识，使员工意识到成本是可以控制的，成本控需要大家的参与，在工作中时刻注意节约成本，控制费用，并使员工充分认识到成本的节约、效益的高低与自己的劳动报酬是紧密相联的，从而主动参与到成本控制的各个环节和各项工作中去。

(2)坚持以人为本的管理理念

以人为本包括人本管理理念、人本管理制度、人本行为三个方面。人本理念指处理解决问题始终以人为本的观念、态度与原则；人本管理制度指制度的制定要以最大限度地调动、发挥人的主动性、积极性和创造性为前提，充分培育、积累人的知识和技能；人本行为指企业和员工的目标要通过其行为才能实现，行为受观念和文化的支配与指导，并受制度的约束与激励，反过来行为过程又会强化文化观念、反馈制度建设，三个方面互相渗透，互相影响。以人为本是科学发展观的基础，是企业成本管理中的领头羊。企业产品研发成本、人力资源成本、质量成本、环境成本、市场成本、顾客使用成本、营销成本、维护成本、弃置成本等成本的有效控制，无不与人息息相关。

(3)利用文化建设做好成本节约的宣传

以人为本的管理不是让员工放松懈怠，不是鼓励员工贪图享乐，而是给员工一个更加公平和谐、能展示自己才能的竞争平台。使每位员工以高效率、高度的责任感和敬业精神，以饱满的激情投入到企业的各项工作中去。企业可以采取的措施有：

①加大对成本降低的宣传力度。充分利用黑板报、企业报刊、企业网页等媒介，将成本管理对企业效益的提高、发展的意义以及对员工自己薪酬的影响，成本管理的有关知识等进行宣传，大力宣导成本节约。

②加强对员工进行成本管理方面的引导。成本管理部门、人力资源管理部门等分工合作，采取培训、实地调研会、座谈等灵活多变的形式，让员工了解成本，认知成本管理，主动参与成本管理。

(3)设计好企业的愿景

企业愿景是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，体现企业永恒的追求。它是对企业未来发展的一种期望和描述。企业必须根据所处的市场环境、竞争环境、社会环境以、行业及地位、产品特色、自身的资源和能力、发展趋势等设计出符合自己的愿景。

企业成本范文篇2

成本动因（costdriver）是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。由于各个企业的经营状况不同，影响其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本的最重要的因素呢？对于传统的管理会计而言，这是一个显而易见的问题，即产量就是唯一重要的成本动因。这是与传统的制造业下，直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。随着新制造环境的出现，产品的成本性态发生了改变，使得传统成本计算方法对成本信息的扭曲越来越严重，导致了作业成本法的诞生。在作业成本法下，许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、定单数量、准备次数等都被看作成本动因。但无论是产量，还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本分析，可以把它们称之为作业性成本动因。事实上，如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现，比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少，这就是本文所要阐述的战略成本动因。

所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：

（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。

（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。

（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因（structuralcostdriver）与执行性成本动因（executionalcostdriver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（costposition），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

二、结构性成本动因与成本决策

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：

（一）规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况，规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：

（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。

（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。

（3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。

规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其它一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。

（二）整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。

企业的纵向整合程度会对成本产生影响。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：

（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。

（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。

（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。（4）整合可以带来联合作业的经济性，就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。

（5）整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。

（6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。

加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，因为

（1）整合需要资金的大量投入；

（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；

（3）整合也许会带来成本的提高；

（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。

资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。

（三）学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：

（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。

（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。

（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。

（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的问题。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。

（四）地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：

（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。

（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。

（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。

（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、工业或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。

（五）技术：技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。

针对技术这一成本动因，企业的战略主要涉及两大问题：

（1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。

（2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。

三、执行性成本动因与成本决策

执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：

（一）生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。

需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。

（二）联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。

1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。

2、垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。

例如：

（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。

（2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。

（3）供应商的生产技术应用会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。

同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如：

（1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。

（2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。

（3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。

（三）全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。

这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。

（四）员工对企业的向心力：企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。

传统的成本管理会计可计量的、按照成本核算制度计算的成本为核心内容，以物治人，现代成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。

企业成本范文篇3

竞争是市场经济的特点，在市场经济条件下，企业要生存和发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应注重对成本的管理。成本企划是当前国际上流行的先进的成本管理方法之一，以其显著的成效及其与众不同的管理思想、管理手段和组织方式，已经引起了全世界的广泛关注。

成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。

成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。

成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。

我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。

成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？

1.在我国企业中确立市场导向观念。

成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。

2.在企业中树立事前控制思想。

成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。

3.在我国企业中确立目标成本概念。

成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的，这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。

4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。

成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。

价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。

5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。

针对我国企业的现状，以下三点应予以重视：①注重企业内部各环节的协调问题。在传统观念下，成本管理被认为是财会部门的工作。

企业成本范文篇4

信息技术的不断发展，给软件企业的成本管理带来了巨大冲击。因此对软件企业进行成本的构成分析，向管理者提供更多的有用信息，使其对每项IT业务作出更好的决策，同时有利于控制和业绩评价

（一）IT企业的定义及实施成本管理的重要性

1.IT企业的定义及认定标准

软件企业是以现代科学技术为核心的，建立在知识和信息的生产、存储、适用和消费之上的科技型企业。软件企业的发展标志着社会正步入以知识资源为依托的新经济时代。

软件企业的认定标准是：

（1）在我国境内依法设立的企业法人；

（2）以计算机软件开发生产、系统集成、应用服务和其他相应技术服务为其经营业务和主要经营收入；

（3）具有一种以上由本企业开发或由本企业拥有知识产权的软件产品，或者提供通过资质等级认证的计算机信息系统集成等技术服务；

（4）从事软件产品开发和技术服务的技术人员占企业职工总数的比例不低于50%；

（5）具有从事软件开发和相应技术服务等业务所需的技术装备和经营场所；

（6）具有软件产品质量和技术服务质量保证的手段与能力；

（7）软件技术及产品的研究开发经费占企业年软件收入8%以上；

（8）年软件销售收入占企业年总收入的35%以上。其中，自产软件收入占软件销售收入的50%以上；

（9）企业产权明晰，管理规范，遵纪守法。

2.IT企业实施成本管理的重要性

伴随着市场经济的进一步发展和计算机应用技术的迅速普及，软件需求迅猛增长，IT行业日新月异更新迅速。在我国拥有众多的中小型IT企业，与大型IT企业相比，它们具有结构简朴、决策迅速、反应敏捷等长处。但是经营规模较小，难以形成规模效益；在声场效益、技术进步、资金筹措等诸多方面与大型企业无法相提并论。以至于长期以来，我国中小型IT企业的高速发展都是以资源的大量消耗为代价，在财务上表现为成本高、利润少。各IT企业之间的竞争也日益激烈。因此，中小IT企业加强化成本意识，降低成本费用，建立IT企业的成本管理制度，对成本进行科学的管理是IT企业追求利益最大化的必然选择。

（二）小型IT企业成本构成

现代企业的管理者，在履行经营计划控制职能时，需要从内外各部门提取有用的经济信息，作为经营决策的重要依据。在有用的经济信息中，会计信息约占70%左右，其中绝大部分的会计信息又多属于成本信息。因此，在现代企业中，根据不同的管理要求而形成的不同的成本形态信息，就显得非常的重要。

小型IT企业发生的成本费用要素主要包括：硬件成本、软件成本、人力资源成本、商务费用及日常消耗成本等五大部分。

1.硬件成本：计算机硬件主要是指计算机完成其功能所借助的一系列部件和设备，主要包括采集设备、处理设备、存储设备和输出设备。硬件成本是指上述设备的一次购置费或租赁费。计算机硬件的购置费是一次性投资，数额较大，企业应视其财力选购这些硬件设备。购入的硬件成本由设备价款、支付的运杂费、包装费、安装调试费和缴纳的税金等组成。

2.软件成本：软件成本是指企业开发软件系统所需软件成本总和，包括系统软件成本和应用软件成本。系统软件主要包括操作系统和计算机语言系统，一般由计算机厂商免费负责提供，这时系统软件没有成本。若企业根据信息系统还需购置一些其它系统软件，则其系统软件成本由软件价款、邮费、税金等组成。

3.人力资源成本：人力资源成本主要是网络企业技术人员、管理人员以及营销人员工资。其中技术人员为企业最大的成本，以为该类公司总是从各种角度来控制人力资源成本，争取用最小的代价获取企业发展所需要的最佳的人力资源。

4.商务费用：包括广告费用和营销业务费用。网络企业的广告费用是为实施有效的广告宣传所要求的，按实际发生额计算。

5.日常消耗成本：网络企业的日常消耗主要包括场地租用、网络使用费、电费、办公用品消耗以及税费等，这些费用按照实际支付和金额计算。

（三）小型IT企业成本分类

成本费用按用途加以归类反应，满足了企业成本管理的要求。我们可以根据成本管理的不同需要，按不同的标准将这些成本分成不同种类。

企业成本范文篇5

煤炭企业在生产经营方面的成本主要是由开发、生产、资源、以及安全成本等要素构成的。在这些成本要素中，生产和开发是成本控制主要问题，在煤炭企业进行成本构成的控制制度完善时，生产和开发也是非常重要的一个环节。随着社会的不断发展，我国的各个煤炭企业更加注重企业的安全成本。在煤炭企业不断发展、不断完善自身的过程中，完善煤炭企业成本构成的控制制度具有非常重要的意义。随着我国市场经济的不断发展，我国的煤炭企业也走向了国际，因此，我国的煤炭企业除了要面临国内激烈的市场竞争，还受到国际方面的竞争压力。根据调查数据显示，如果想要使企业自身得到更好的发展、创造更多的效益，就要高效、严谨的对成本构成的控制进行管理，对控制制度进行完善。

二、如何使煤炭企业成本构成的控制制度得到有效的完善

(一)实施高效的管理制度。对于我国的很多煤炭企业来讲，他们的成本构成的控制制度、以及对于成本控制的思想观念过于老套落后，这在很大程度上是由于煤炭企业的高级管理层以及决策者的年龄比较年长，因此，他们在认识和接受一些新的理念思想和事物时，通常不能对其进行科学、全面的认识和理解，这样一来，灵活的运用这些新思想、新制度就比较困难。为了有效的完善煤炭企业成本构成的控制制度，企业的层管理人员要加大对其的重视、以及资金的投入，除此之外，企业还要聘请一些专业的、具有专业管理知识的人才，在保证人才专业性的同时，还要完善相关的成本管理制度。企业应该在保证产品服务质量的同时，有效的控制成本，对企业的成本、资金进行合理的预算与控制。(二)增加高新科技的投入。如果想要有效的控制企业的成本，增加高新科技的投入也会有非常积极的作用。首先，企业应该对自身进行科学、全面的审视，了解我国的市场需求，在符合企业自身发展的实际状况的基础上，适当的对国外的高新科技进行引入，并且创造出一个适合我国企业发展的成本控制制度。除此之外，煤炭企业还可以派遣企业自身的工作人员进行科技学习。第二，煤炭企业自身还要加强自主创新，培养出专业的管理人才，使我国的煤炭企业占据成本控制的主动地位。除此之外，在后期的成本控制制度改善的过程中，专业人才可以为企业节约不少的可控成本，因此，如果煤炭企业想要有效的完善成本构成的控制制度，加大高新科技的投入和人才的培养是非常重要的。(三)增加市场调研的力度。如果企业想要长期的稳定发展下去，有效完善企业成本构成的控制制度是非常重要的，也是为了满足上述的需求，做好煤炭企业的市场调研也是非常重要的。在企业进行成本控制的过程中，进行科学、有效的市场调研对完善企业的成本构成的控制制度具有非常积极的意义。在我国，大部分煤炭企业的成本控制观念还比较落后，他们不能科学、全面的认识市场调研的重要意义。但是事实证明，科学的市场调研不仅可以有效的帮助企业进行成本控制，还有利于完善企业进行成本控制的制度，继而更进一步的控制成本。

三、结束语

随着我国的经济形势不断的发展与变化，煤炭企业为了顺应社会的发展，完善煤炭企业成本构成的控制制度势在必行。煤炭企业进行有效的成本控制，不仅有利于企业的生产经营，还可以给企业带来更多的经济效益。在对企业进行成本控制前，首先要了解成本的构成要素，企业要根据自身的实际发展状况，适当的引入相关成本控制的高新科技、有效的进行市场调研、以及加强企业的成本管理，以便于促进企业长期、稳定的发展。

参考文献:

企业成本范文篇6

具体而言，企业成本控制指的是严格计算、监督和调节企业在生产经营活动中所产生的产品成本以及其他费用，并将实际计算结果与生产经营前期设定的成本目标予以比较，及时发现偏差并采取相应的措施进行调节并纠正，使最终的生产经营实际成本不超过预设成本目标。从整体上来看，企业成本控制的范围覆盖了企业生产经营全过程、企业全体员工以及企业全部运营环节。

2、企业成本控制的意义

企业成本控制的主要目的就在于降低生产经营活动中产生的成本，提高企业的经济效益。在现代企业制度下，企业成本的控制对于企业抵御风险、提高自身竞争力有着重要的意义。

2．1提高企业经济效益，增加企业经营利润。企业生产经营成本的降低，对于企业获得更多的利润有着直接的影响，同时也是企业提高经济效益最有效的方法。企业降低成本消耗、严格控制成本使得企业能够更好的低于市场竞争以及经济全球化所带来的压力与风险，为自身发展开拓更为广阔的空间。企业为更好的控制成本，也会加强对产品生产、销售环节的监督和管理，这就能够使企业提高其产品与服务质量，获得更多的经济收益，为企业扩大生产提供资金支持，从而使企业能够持续健康发展。

2．2降低生产成本价格，获得市场竞争优势。企业产品的销售价格是由其生产成本决定的，因此，企业只有有效降低产品的生产成本，才能获得更大的销售利润。企业产品的销售价格降低，其销售量就会增多，为企业改进生产技术、提高产品质量提供资金保障。企业的效益得到提升，产品质量也越来越高，这就形成了企业在全国甚至全球市场中的竞争优势，使企业更好的适应发展环境的变化。

3、当前企业成本控制中存在的问题

3．1企业成本控制意识淡薄，控制模式落后。目前，企业的相关管理人员对企业成本控制的重要性缺乏充足的认识，因此，在企业生产经营决策中对缺乏对成本的监督与管理。企业管理人员只注重企业的产品产量、经营收入以及企业产值的情况，制定的经营决策也以盈利为中心，却忽略了对企业成本的控制，使得企业生产经营成本过高，资源得不到合理利用。同时，企业仍然采用传统的成本控制模式，控制成本的方式仍以奖励生产成本、缩减开支为主，这就使得企业的生产技术革新、产品升级以及销售受到严重影响，进而导致生产经营效率、利润的降低。

3．2企业成本控制与企业发展战略之间缺乏协调性。企业发展战略是对企业所要达成的生产经营具体目标以及采取的生产经营计划的总体策略。企业成本控制则是企业完成生产经营目标最有效、最直接的方式，因此，企业成本控制的具体目标与方式应当与企业发展战略相一致。但目前我国多数企业在注重成本控制的同时忽略了发展战略中制定的企业整体生产经营目标，这样的做法并不利于企业在长期运营中的发展，企业的成本控制也只是在短期内有效。

3．3企业成本控制的方式缺乏科学性。现如今，许多企业控制成本的方式仍然沿用以往的传统方式。有些企业只注重对生产环节所产生的成本进行控制，而忽略了对产品供应过程、销售过程已经售后服务过程中所产生成本的控制。有些企业只注重产品进入生产阶段后成本的控制，忽视产品前期的设计成本与技术成本。这些控制成本的方式可以说均不科学，容易使企业盲目进行成本控制，造成企业的经济损失。除此之外，企业在进行成本管理的过程中，所采用的管理手段落后，使成本信息的提供缺乏准确性和全面性，继而造成企业成本管理中的失误。

3．4企业成本控制制度不健全。当前我国相当多的企业成本控制制度存在诸多漏洞，致使企业缺失原始成本记录、财产清查不及时等现象，成本控制缺乏明确的职责范围，工作开展过程也没有制度上的指导，为企业控制成本带来了困难。另外，有些企业即便是建立了企业成本控制制度，但其实际的成本控制工作并没有严格按照制度进行，使成本数据缺乏真实性，企业制定的成本控制决策以及所采取的控制方式也缺乏有效性。

4、加强我国企业成本控制的有效措施

4．1加强成本控制意识，树立成本控制观念。对于企业管理人员，务必要加强成本控制的意识，深刻认识到控制成本对于企业发展的重要意义，并且发挥出自身的带头作用，使企业员工自觉强化对生产经营成本控制的重视。同时，企业要对生产经营各个阶段的全体员工开展宣传教育，使控制成本观念真正的深入人心，促使企业从管理者到普通员工均积极采取措施，携手共同控制好企业成本，从而实现企业经济效益的提高与竞争力的加强。

4．2采取先进的现代企业成本控制方式。随着我国经济的飞速发展，市场竞争日益激烈，企业的生产经营也面临着巨大的挑战。企业若想在激烈的市场竞争中获得成本优势，提高自身在市场中的地位，就要摒弃传统的成本控制方法，而采用更符合现代化经济变化的现代企业成本控制方式。企业应当根据自身发展情况、市场定位以及预期的发展前景，在成本控制环节采用更具有现代化特点的科学管理方式，在最大程度降低企业运营成本的同时，保证企业产品与服务质量，兼顾生产技术与销售方式的革新，从而提高企业效益，不断提高企业在市场中的综合竞争力。

4．3完善企业的成本控制制度与管理体系。我国企业必须要建立健全科学的成本控制制度与管理体系，将企业的成本控制放在企业发展战略中的重要位置。企业要全面分析成本控制与管理的对象与内容，确定控制成本要采取的手段和方法，并在其基础上结合企业经营发展现状以及企业所面临的经济环境，制定系统化、科学化的控制制度与管理体系，使企业成本控制的各个部分紧密联系、默契配合，从而实现预期的成本控制目标。具体来说，首先企业要建立成本控制责任制度，使各有关部门明确其职责范围，保证企业成本控制的各个环节相互联系、相互配合;其次，企业应进一步建设成本预测制度，根据企业经营发展战略，结合企业面临的实际经济情况，制定出企业成本控制的预测目标以及进行成本管理的具体方案，为企业成本控制提供合理依据，以减少企业管理过程中的盲目性;再次，企业要完善成本考核制度，通过考核使企业成本控制的各部门及时纠正工作过程中出现的错误，不断改进控制方法，提高成本控制的效率。

企业成本范文篇7

关键词：成本管控；问题；措施

一家优秀的上市公司必定有一套完善的内控体系，企业财务管理是整个内控管理中最重要的一个环节。近几年，随着市场经济的稳步发展，H公司作为一家县级上市公司面临着内部改革及外部市场竞争的各种问题。本文首先梳理了成本管控的相关概念，其次以H公司为例，具体分析了上市公司运行过程中成本管控存在的问题及其产生的原因，并提出针对性的建议。

一、企业成本管控概述

（一）企业成本管控的概念。成本是商品的经济价值，范畴是企业商品价值的组成部分，企业在进行生产经营活动的过程中对象化的所有的费用称之为产品的成本。成本管控是指企业根据生产目标下达生产计划，制定一定的部门预算目标成本，企业根据实际发生的成本和费用与企业的经营管理目标成本进行分析和管控,并对实际发生的成本和预算目标成本差异进行分析做出及时的调整。（二）企业成本管控的重要性。第一，成本管控为企业开拓新产品市场提供了竞争优势。日常的企业管理中，产品销售额是企业最终的利润方向，一套科学的企业成本管控方法可以成为决策者在预期未来的市场中对产品定价成败的依据。第二，成本管控能为企业日常管理提供绩效考核的数据依据。有效的成本管控不仅能使日常产品的成本核算更细致，还可为企业未来的发展保驾护航。第三，有效的成本管控能对企业的产品成本的经营管理提出更严格的管理要求，进而提升公司高品质的商业形象。

二、企业成本管控案例研究

（一）H公司概况。H公司是主要从事金融IC卡及手机智能卡等非接触支付卡生产的一家高新上市公司，公司生产的产品具有一定的市场垄断性。公司是根据全国金融机构及相关公司招投标竞争取得市场份额，需具备相关资质才能获得金融IC卡等产品的生产资格。随着近几年互联网线上支付及网上信贷业务的发展，产品的订单产量逐渐下滑，公司整体销量减少，公司整体产品利润也在下滑。如何提高公司的整体利润成了H公司未来发展需要考虑的问题。（二）H公司成本管控现状。H公司的产品管控主要是以手工核算和财务分析管理为主，真正的产品管控没有一套严格的科学管控制度约束。企业的产品成本核算主要是以订单模式开始，根据每批客户的订单完成不同批次生产销售，销售人员在招投标报价中往往根据以往的经验报价，没有从销售的源头考虑每笔订单的利润及产品成本变化。（三）H公司成本管控存在的问题。第一，公司管理者成本管控意识淡薄。由于H公司产品主要是以金融卡及通信卡为主，前几年大部分市场份额还能满足企业的生产目标，基于此管理者对公司的成本管控不是太重视。在日常生产管理中一味地要求生产部门快速提高产品产能，忽视了产品整个过程中产生报废率及次品率增加的成本。企业的成本只是片面局限于日常的财务核算的订单成本，管控成本成了企业管理形式的一种摆设。管理者不能真正站在管理全局理解企业的成本管控理念，企业的管理层更是片面地认为管控成本是财务部门事情，与其他部门并不相关。企业管理中由于管理者意识淡薄导致产品成本管控的重要性失去了意义，更不能为企业的日常管控提供有效的管控分析与研究。第二，成本核算方法落后。H公司日常成本管控大部分是通过财务软件核算和车间统计人员手工统计为主。财务部门根据手工统计的数据整理复核计算出每单产品的订单成本。大量的人工数据核对和繁琐的复核事务，导致统计数据的信息漏洞百出，企业的成本管控也无法为实际成本管控提供真实有效的数据依据。实际工作中更是缺乏信息化数据建设和部门共享数据的沟通，企业成本的管控无法精细及透明化。企业落后的手工核算手法也在很大程度上制约了企业成本管控数据的准确性。第三，人员素质低，无成本核算管控体系。H公司的成本核算人员主要是企业车间一两名生产统计人员及财务两名成本核算员组成。统计及核算人员都没有经过相关的业务及专业知识的培训，日常业务均根据以往前期的经验进行统计操作。统计人员更是由业务素质较低的车间工作人员担任，没有统计资格业务，更没有规范的统计报表，统计及核算的业务要求都不能满足日常成本管控需求。公司缺乏一套科学有效的成本管控体系，日常只有一套简单的成本核算流程，对日常的企业成本管控核算无法起到约束作用，更无法精细化核算产品成本。第四，盲目追求外加工，忽略其他隐形成本。H公司一些批量订单产品由于特殊性需借助外加工单位去实现加工生产。在核算外加工产品过程中，财务往往忽视购买的软件专利技术及相关资质等无形资产，核算中将以上专利等视为无形资产摊销到日常费用中。实际产品管控中发现如果外加工的成本再考虑这些专利等相关技术的摊入费用，才是准确外加工产品成本。外加工中的小批量的订单生产往往会提高单批次产品订单成本，如果再考虑相关专有技术的摊销费用，小订单外加工产品利润会处于长期亏损状态，这使得整个企业的产品成本管控存在很大漏洞。

三、加强企业成本控制的对策

（一）提高管理层成本管控意识，全员参与成本管控。H公司在管理中需要组织一支独立、高素质的企业产品管控团队，团队需要由各高层领导带队参与，形成各个管理者参与的、有效的成本管控态度。公司更应建立一套科学有效的成本管理体制，通过分化每个部门成本管控的职责，确定每个部门的成本管控小组领导及组员任务。企业应定期组织产品管控人员进行业务素质培训及指导，提高人员业务核算及管理素质。通过制定有效的成本绩效奖励政策，中层管理层更应积极主动地带动全员生产者参与成本管控。例如生产中改进工艺节约耗用材料等方案，可调动员工参与积极性，主动提出生产中的降本增效的方案，提高全员参与成本管控意识。（二）推行成本信息化系统建设，实现数据共享。成本管控数据需要全面的信息化系统建设，不能光依靠原有手工统计核算的简单操作。H公司可以跟外部的信息软件公司合作开发，购买一套适合本企业生产运营数据及共享的系统，同时培养一批信息化技术相关专业的操作人员。通过信息化技术数据结合产品固有的生产流程及信息化设备，制定出一套适合本企业的数据共享信息系统。共享的数据信息系统不管是从生产采购材料订单还是到最终产品的销售结算，都能有一套完整有效的数据业务系统支撑。这样有效的利用数据系统不仅让成本管控数据精准化、透明化，还能加强各部门之间的信息数据共享沟通。从企业内部中减少了部门之间因为数据流通统计产生的各种误差，外部也利于其他子公司及销售部门了解公司各种产品核算流程及成本管控方式。（三）制定科学管控体系，加强团队素质建设。企业的成本管控需要一套适合公司自身生产经营业务的科学管控体系。企业可以根据公司的经营目标制定一套严格的成本管控流程。以公司每年的目标利润为基础通过预算目标成本划分各个部门任务，确定各个环节的目标预算成本。通过精准化成本管控发现与预算目标成本的差异，这样能从企业的管理中发现成本管控的缺陷，及时调整预算目标成本。企业需要有一支高素质财务成本管控团队，并且对成本管理的团队人员也需要定时的加强业务培训，提高整体管控人员业务素质。（四）考虑多方面成本，创新自有加工模式。H公司产品成本核算管控中发现，智能卡及金融卡产品涉及一定的专利技术及相关专利资质费等，财务往往将这些费用直接予以费用化计入进行摊销。外加工产品中企业核算也只考虑订单产品外加工所涉及的简单加工成本。由于企业的特性是根据客户的订单量安排单笔生产，如果一些小批量订单通过外加工，考虑涉及到资质产权的其他无形资产的成本，实际小批量订单产品利润是处于长期亏损。H公司对一些外加工产品订单重新进行了成本测算及分析，发现企业可直接并购外单位的技术及相关设备形成自己产品的下游加工商。由于市场产品订单份额也逐渐减少，公司可以合并小批量订单产品，增加产量提高整体利润。通过并购将外部的生产厂家技术及设备引入本公司，直接成立一间专门为H公司产品原材料加工的下游厂商，这样即使是客户的小批量订单也能跟其他的客户的产品订单一起生产。通过公司合并下游加工商的经营策略，也拓展了所需产品工材料的新采购模式。H公司通过改变加工创新模式，成本管控中可避免接受小批量订单导致利润亏损又同时又拓展了新的加工模式。

四、结语

企业的成本管控需要有一套科学的成本管控体系支撑及一支高素质的成本管控业务团队去执行，企业的管理层更应该有重视产品成本管控的主观意识。全公司中需要提高全员参与成本管控积极性，真正意义上实现全员参与降本增效的目标。一套高效科学的成本管控与研究不仅能为企业的管理层提供经营管理保障，还能为公司在未来市场竞争中提供更有利的竞争优势。

参考文献：

[1]底亚冬.管理会计在企业成本控制中的运用策略研究———以W公司为例[J].国际公关,2020,(9):138-139.

[2]李丽坤.制造业成本控制研究[J].合作经济与科技,2020,(16):106-107.

[3]胡哲慈.基于成本控制视角下的企业财务管理研究[J].现代商业,2020,(21):115-116.

[4]查晓莉.企业成本管控中存在的问题及对策[J].中国集体经济,2019,(27):66-67.

企业成本范文篇8

关键词:企业成本;管理与控制;存在的问题;解决对策

一、前言

产品标准成本由直接材料标准成本、直接人工标准成本和制造费用标准成本构成，随着经济发展，物价上涨，企业面临的成本压力不断增加。要想在激烈的市场竞争中处于有利地位，提高企业的经济收入，实现企业健康可持续发展，企业必须加强成本管控工作，不断优化成本管控行为，强调运用作业成本法、注重生命周期成本。

二、企业成本管控的必要性

(一)有利于促进企业健康可持续发展。企业最终的经营目标是使用最低的经营成本获取最高的利润，为消费者提供优质的服务和高质量的产品来满足消费者的需求，从而实现企业的发展战略。因此，企业要加强对人力、物力和财力的管理和控制力度，在成本管理中运用作业成本法的思维，加强增值作业管理，最大限度减少非增值作业，减少非必要成本的支出。目标成本管理关注产品整个生命周期成本，包括购买价格、使用成本、维护与修理成本、处置成本等减少各环节中不必要成本的产生，进而增加利润。企业生产的过程是成本支出的过程，企业通过进行合理的成本管控，可以降低费用支出，避免出现资源浪费的现象，为企业的生存和发展提供良好的条件，进而促进企业健康可持续发展。(二)提高企业的市场竞争力和经济收入。技术水平、成本高低、产品质量、市场价格是影响企业盈利水平的重要因素，其中成本比较容易控制，对企业盈利水平的影响比较深刻。企业通过有效的成本管控可以最大限度减少成本支出，防止在生产经营中出现不必要的费用浪费，将更多的资金用于生产、服务质量提升，进而提高资金的使用效率，提高企业的盈利能力，提供企业市场竞争力，最大限度实现企业的价值。(三)有利于合理使用和配置社会资源。企业成本管控工作与科学发展观相符，有效协调了经济增长、资源管理和生态环境之间的关系，促进了企业资源的合理配置，避免资源浪费，最大限度发挥资源的作用，促进企业长远发展。(四)有利于提高企业的经营管理水平。在企业经营管理中，成本管控工作是重要的组成部分，企业科学合理的成本管控策略可以明确的划分不合理的成本，将企业成本支出控制在合理的范围内，有效调控各个部门的成本。同时，成本管控工作使企业的业务流程更加系统化和标准化，有利于提高企业日常管理水平，不断完善企业组织流程，提升企业评估和考核业绩的准确性、合理性和有效性，有效地调整和转变企业的经营制度，提高企业经营管理质量和水平。

三、企业成本管控中的问题

(一)缺乏科学性的成本核算方法。良好的成本会计管理工作是实现企业成本有效管控的重要基础和前提。由于部分企业对成本管控工作缺乏足够的分析和认真的研究，在实际成本管控中使用的成本核算方法缺乏合理性，不能正确划分费用和成本的范围，也不能合理分摊成本，因此成本管控人员很难准确、及时向上级部门提供准确的成本。部分企业成本管理和控制工作仅仅流于形式，在一定程度上阻碍了企业经营决策和财务决策的顺利进行。(二)缺乏明确性的成本核算意识。企业并没有促使员工树立明确的成本管控意识，也没有创设良好的成本管控氛围，企业管理人员错误地认为，成本管控是财务人员和管理人员的工作。部分企业领导往往会将工作重点放在了服务质量提升和产品质量提升上，并没有让企业员工认识到成本管控对企业未来发展的重要性，只是将企业成本管控工作错误地认为是节约成本，降低成本支出，最终导致企业与市场经济发展相背离。(三)缺乏高效性的成本管控理念。在激烈的市场竞争中，企业需要制定高效性的成本管控规范，但是部分企业在实际的经营和发展中并没有改革和创新出高效性的成本管控理念。部分企业在成本管控中仍然在使用落后的成本管控理念，这种落后的成本管理理念无法满足现代化经济发展的要求，阻碍了企业成本管控工作的进一步推广，不利于企业健康、长远发展。(四)企业成本信息不准确。在企业成本管控工作中，真实、可靠的财务信息是重要的基础和保障。由于部分企业没有建立完善的财务管理制度和监督管理制度，在实际的考核工作中过分重视生产费用和管理费用的节约;同时企业为了融资需求存在虚增和虚减利润的现象，因此会出现企业的财务信息和成本信息不准确的问题。这在一定程度上阻碍了企业管理人员对今后成本信息和经济利润的准确预测，不利于企业运营决策准确性的提升，也不能够满足企业实际发展的需求，阻碍了企业核心竞争力的提升。(五)企业缺乏完善的激励制度和责任考核制度。企业并没有建立完善的目标激励制度和责任考核制度，也没有根据员工实际的情况来分配其工作岗位，制订明确的成本管控目标，这在一定程度上打消了员工工作的主动性和积极性。同时企业的管理主体和落实主体具有一定的局限性，通常情况下落实主体是财务部门，而管理主体则是管理人员，并没有明确划分各个部门的职责。

四、改善企业成本管控的对策

(一)优选科学有效的成本核算方法。为了提高成本管控质量和水平，企业需要使用科学合理的成本核算方法，在成本管理中要加强责任意识，强调全员参与的思考。企业成本管理不单单是某一个部门的事，而应当是人人增强成本责任意识，运用先进的成本管理方法如作业成本管理法、目标成本管理法等，把成本管理上升到企业战略管理层面高度重视。为了保证科学有效的成本核算方法顺利进行，企业要积极引进现代化的信息技术系统，将企业的ERP系统和成本管理系统有效结合在一起，集中管理和控制企业的业务和财务，进而提高企业成本管控水平和能力。同时，企业要建立信息化的成本管理平台，鼓励企业员工，各个部门管理人员、企业领导人员共同参与企业成本管理和控制工作，建立一套实用性较强、与企业实际发展情况相符、规范性强的成本管控流程。在经济条件允许的情况下，企业可以有效借鉴其他企业优秀的成本管理方法，并且结合自身实际发展情况不断改革和调整成本核算方法，充分发挥成本管控工作在企业发展中的重要作用。(二)增强各阶层人员的成本核算意识。在企业成本管控工作中，要增强各阶层人员的成本核算意识，让各阶层人员认识到成本管控工作的作用。充分考虑市场经济发展情况，制订科学的、符合现代化发展需求的成本管控规范，积极引入先进的成本管控模式。在企业文化建设中要积极融入成本管控的理念，将企业成本管控工作与企业经营发展战略规划有效结合在一起，鼓励全体员工共同参与企业成本管控工作。同时，企业要加大成本管控理念宣传力度，加强企业员工成本管控培训工作，提升企业员工成本管控意识，使企业员工在不知不觉中增强成本核算意识，在实际工作中严格按照企业的规范制度进行。(三)建立健全成本管控责任制度。企业在成本管理责任制度的建设中积极融入各个生产和经营部门参与的成本管控工作，将企业成本管控工作作为日常的主要工作事物，上升到企业战略发展的高度。同时，企业要健全和完善预算管理体系，做好事前控制工作，制订科学的成本管控规划，设立合适的成本管控目标。将企业年度的成本管控目标分解为月成本管控目标，将责任考核控制、过程控制、预算控制工作有效结合在一起，不断健全和完善企业成本控制制度、财务内部审计制度、会计监督制度等，充分发挥企业财务部门的成本管控职能。(四)提高人力资源管理水平，做好人力资源规划。随着企业人力成本的增加，企业相关工作人员要做好人力成本优化和管控工作。在实际的人力成本优化过程中，企业不仅要减少用人数量，减少福利支出，尽可能降低人力成本支出，而且要将人力成本支出控制在合理的范围内，提高企业业务量，提高生产技术水平。同时企业相关管理人员要充分考虑企业战略发展规划，制定完善的人力资源管理方案，建设良好的企业文化，增加企业员工的归属感、认同感，最大限度降低企业人才的流动率。除此之外，企业要加强人才培训工作，充分调动员工工作的主动性和积极性，不断提升人力资源管理水平，促进企业和员工的共同进步和长期发展。(五)建立完善的激励约束制度和责任考核体系企业可以将成本管控目标分解成若干个子目标，然后将他们落实给各个部门和各个员工，保证各个部门与企业的管控目标一致，进而促进企业整体管控目标的实现。同时企业要建立完善的成本管控制度，考核各个部门成本管控工作的执行情况，激发企业员工成本管控的热情。

五、结论

综上所述，企业要想实现自身的良好发展，必须结合当前自身实际的发展情况，加强成本管控工作，使用科学的成本核算方法，建立完善的成本管控责任制度，增强各阶层员工的成本管控意识，最大限度降低成本支出，提高企业的经济收入。

参考文献:

［1］刘道心．企业成本管控研究［J］．中国商论，2019(2)．

［2］李燕．企业成本管控研究［J］．中国商论，2018(24):95－96．

［3］杨素真．企业成本管理研究［J］．企业改革与管理，2019(1):18－19．

［4］吴雪晴，陈湘州．战略视角下现代企业成本管理研究［J］．中国乡镇企业会计，2019(9)．

企业成本范文篇9

成本管理对于企业的长期生存和发展具有重要的意义，目前企业成本管理的现状及问题表现在如下几方面：

（一）重生产、轻经营，成本观念模糊

企业成本是生产和销售产品所发生的一切费用的总和。进入市场经济后，企业职能发生了相应的变化，企业既是生产者又是经营者。但实际工作中，许多企业在成本管理中往往以产品的生产过程为中心，只注重对生产成本的管理，却没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费用的影响，这种成本管理观念难以适应市场经济的发展。

（二）忽略对成本的预测、决策，成本管理滞后于形势发展

成本管理应依据市场信息进行科学的预测、分析和决策，对一个企业来说，成本管理应以优化企业价值链为着眼点，应用成本会计所提供的有关经营控制和管理决策方面的信息进行经营管理决策活动，以避免盲目组织生产而造成的经济损失。

（三）对成本的动态变化认识不足，缺乏市场观念

产品在市场价位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张，只能在保证效益和持平的区间范围内有限伸缩，如企业成本超越市场价值，就会出现生产越多亏损越多，难以在市场竞争中取胜的问题。许多企业却脱离市场需求进行生产，片面强调高产量，一旦市场需求已饱和或者弹性不大，那么企业的产量越高，所造成的损失就越大。

二、变革成本管理模式的主要方面

针对企业在成本管理中出现的问题，应当有侧重的在以下几方面进行变革：

（一）建立成本管理体制

成本管理体制是在各部门之间规定成本管理范围、成本管理的责、权、利的一项根本制度，由一系列有关成本管理的规章制度、管理办法等组成。成本管理体制作为统领各项成本管理活动的一项根本制度，其根本任务是通过正确地划分各部门、单位的成本管理范围，规定各部门、单位成本管理的责、权、利，使各部门、单位在成本管理中的责、权、利有机结合起来。

（二）建立成本管理的组织保证系统

成本管理的组织保证系统是指为进行成本管理，保证实现最终成本目标而建立起来的组织及其职能的有机结合。为有效实施成本管理，做到少投入、多产出，提高经济效益，必须以全过程、全方位和全员参与的思想为指导，建立成本管理的组织保证系统。

（三）建立成本控制体系，进行深入的成本分析

制定目标成本。目标成本是企业生产经营活动过程中资源的消耗标准，是职工成本管理工作的努力方向，也是实施奖惩的重要依据。进行深入的成本分析。进一步计算价格差异和数量差异，并对产生差异的原因进行分析。三、加强成本管理的具体措施

加强成本管理，首先要树立全面的成本意识，主要包括：（1）经营者不应该单纯地看直接成本，更应该看相对于销售额的附加值比率。一般来说，商业的附加值是指销售利润，制造业等工业的附加值是指加工额，附加值与销售额之比为附加值比率。各行业的附加值比率平均为：制造业41-42％，建筑业27-28％，批发业18％，零售业30％。如果公司数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多，则需努力降低对外协作成本。（2）关注直接成本以外的成本，其衡量指标为销售管理比率。销售管理费与销售额之比即为销售管理费比率。目前销售管理费比率为：制造业19％，建筑业约14％，批发业16-17％，零售业约28％，如超过了这个数值，说明应降低销售管理费。（3）关注人事费用的大小。人事费与销售额之比，即为人事费比率。平均值为：制造业17-18％，建筑业12-13％，批发业超过6％，零售业超过13％，人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上，努力提高销售额。

其次是要制定降低成本计划。降低成本计划可以分三步：第一步，分析企业的组织机构，确定公司各个部门怎样合理配置和改编。应把握控制范围、合适的汇报层次、简化管理层次三个重要规则；第二步是分析经营管理比率。首先需要了解最近5-10年公司营运的详细数据，对这些数据进行宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本、一般费用和行政管理费用、研究和开发费用及债务成本占销售量比重最低的年份。接下来确定哪种成本是在正常值以内，哪种成本占销售量的百分比不必要地增加了；第三步是工作抽样。工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度。工作抽样必须安排企业内部有经验的雇员，或者是外部的在这方面有能力的咨询专家来完成。

另外，要做好销售预测的工作。在销售预测分析中，有四个基本要素：（1）趋势。指一系列经济数据长期的动向。（2）周期。指较短的持续时期，通常以发展和紧缩的交替期为特征。（3）季节性变化。发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期以大致相同的程度再发生。（4）不规则变化。指具有经济影响的不可预见或非再次发生的事件的结果。在销售预测中可以共同使用或分开使用这四种要素。

参考文献

[1]王桂芹、唐德新.浅析市场经济环境下的企业成本管理[J].工业技术经济,2006(10).

企业成本范文篇10

本论文通过对施工企业项目成本控制的内容和特点、意义和目的及项目成本控制原则的论述，指出了施工企业项目成本控制中目前存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。

[关键词]施工企业项目成本控制成本管理

一、施工企业项目成本控制概述

1、施工企业项目成本控制的内容和特点

施工企业项目成本控制，指在施工企业项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现[1]。施工企业项目成本控制的对象是工程项目，由于项目是一次性的，而项目成本由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项目成本之间又缺乏可比性，各项目随着这个工程的完工而结束其历史使命，因此工程项目部是施工企业效益的源头。

2、施工企业项目成本控制的现实意义和目的

目前施工企业市场全面开放，全面推行招投标制，管理机制日趋完善，市场竞争日趋激烈，利润的空间已经很小，施工企业要想创造效益，唯一的出路就是强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益。因此，加强施工企业项目成本控制是目前非常现实的途径。施工企业项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

3、施工企业项目成本控制的原则

施工企业项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，项目部在对施工过程中进行成本控制时应遵循以下基本原则：

（1）成本最低化原则

施工企业项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，不断降低项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实现成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从市场实际出发，制定相应的措施和方案，并通过主观努力达到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等，应防止成本控制人人无责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

（3）动态控制原则

施工企业项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

（4）目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。一个工程项目是由许多个单项工程组成的，每个单项工程也应具有相应的成本目标。因此，应将一个工程项目的总成本目标逐个细化，落实到施工班组，签订成本管理责任书，使成本管理自上而下形成良性循环，从而达到参与工程施工的部门、个人从第一道工序起就注重成本管理的目的。

（5）责、权、利相结合的原则

在施工过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

二、施工企业项目成本控制存在的问题

施工企业全面推行项目法施工管理，项目管理转型后实行了“五项费用包干、百元产值工资含量包干”以及“承包责任制管理”等等，项目部在施工生产和队伍素质方面都有长足的进步。但毋容置疑的是只管干活，不管算账的生产模式仍然存在。有的项目部只管生产任务的完成，成本意识淡薄，把成本管理看作可有可无。近两年来在抓项目部达标升级，企业考核项目部的指标时，重点放在生产任务完成上，降低了对施工质量、效益的考核，项目成本控制存在的许多问题，主要表现在：

1、百含工资超支严重

项目成本构成主要是由工、料、机三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例：大型桥梁一般在10%以内，路基工程一般在16%以内，路面工程一般在10%以内，当然人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所不同，目前，税务、劳动人事等相关部门审定的百元产值含量工资一般在16%左右，并随企业效益等各方面因素而浮动，但这含量系数是包括全企业的总工资开支水平，而不是特定某一项目可实际开支的工资水平，据笔者调查，项目工资开支总额一般都达到15%左右，个别项目甚至达到了25%，有些项目大锅饭现象仍然严重，公司职工放假工资，大量外聘技术人员、农民工、临时工工资，项目部仍承担责任，致使工资居高不下，如某项目完成工程产值为17052万元，实际开支工资总额为2840万元，占产值16.67%,其中负担公司职工放假工资300万元,负担外聘各类技术工、农民工、合同工工资120万元。

另外当前项目部在劳动力使用上，不按岗，不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力，为了照顾关系、人情，安排一些不对专业的人员上岗，对临时工闲时也留用，职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为的扩大人工费开支。

2、材料管理制度不健全及不重视材料管理制度

材料费指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等材料费用以及材料租赁费等。由于材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，一般经验值为55%-65%，特别在桥梁、通涵、防护工程中更为明显，因此它在施工企业项目成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。

在实际施工过程中，大多数项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，无计划的采购现象比比皆是，或采购计划非常随意，控制权完全在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；另外项目部未掌握相对合理的价格信息，也不懂采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量的高价材料；采购人员大都是项目经理“信得过”的人，对材料的质量标准知之甚少，甚至购买不达标的材料，从而增大材料需要量；采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。再者，在材料保管阶段，没有把好用人关，经常出现监守自盗的现象，另外，材料堆放零乱，没有及时清点，变质锈蚀厉害，有效利用率低。在材料的领用上，不按定额发料，施工人员想领什么就领什么，想领多少就领多少，多发的材料就浪费在工地上，材料被盗的现象时时发生。机械配件领用不审查，坏了就换，没有人去修复；在对砂卵石的专项材料管理上，没有安排专人管理，浪费现象非常严重。

3、机械设备完好率、利用率低，使用费高

施工机械费占施工企业项目总成本20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有：第一，盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置。第二，设备采购选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，花巨资所采购的设备就无使用价值，造成设备投资浪费。据笔者调查的某一施工企业，花费200多万元购买的进口路缘石摊铺机，由于设计变更，致使该设备长期闲置。第三，购买大批设备不实行招投标，不计算资金成本。第四，企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。有些项目由于需要不断新购设备，加大对设备的投入，而有的公司或项目设备闲置，设备利用率不高。第五，设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏等现象。机械设备有了故障不分析主观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等的现象经常发生。

4、间接费用控制不力

间接费占施工企业项目总成本10%左右，间接费是指管理人员的工资、办公费、差旅费、劳动保护费、其他费等，其中最主要的是办公费、差旅费、及业务招待费开支严重失控。办公费开支无计划，办公人员想买什么就买什么，高档的办公用品如手机、笔记本电脑、照相机随意买；项目部差旅费开支无控制标准，不管事情的轻重缓急，一律坐飞机出差，什么样的高档宾馆都敢住；有的项目部领导不顾项目部的实际情况，员工工资可以欠发，外欠款可以拖延，但小汽车不能不坐，而且讲究档次。如笔者了解的情况看，大型国企只要新接项目一进场，就是项目经理购买小汽车。有的项目部擅自扩大业务招待费的范围及标准，即使是招待内部管理人员也动辄到高档饭店就餐，尤其承接的项目是沿海及经济特区，则业务招待费高得惊人。据笔者调查的某经济特区项目，合同金额4959万元，业务招待费开支的标准，按税法规定，“全年销货净额在1500万元以下的，不得超过销货净额的5‰，全年销货净额超过1500万元的部分，不得超过该部分销货净额的3‰[3]。”按规定该项目可开支招待费17.87万元，实际开支70.92万元，超支53.05万元，仅此一项就调增企业所得税17.51万元。

5、财务管理混乱

财务管理混乱现象具体体现在：一是没有完整的财务管理制度，财务开支无计划，想怎么开支就怎么开支；二是货币资金管理混乱，开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，导致银行存款和现金账款不符。巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里；三是债权债务的确认不准确，结算不及时,导致多付货款,应收款无法收回；四是收入、成本的计算不准确，导致成本不实、盈亏不准；五是会计基础工作较差，账物不符。上述问题的存在，必然影响到成本信息的准确性,继而造成项目部成本控制不准。

6、安全事故较多

项目的安全、健康管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证[4]。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；特别是死亡事故的发生，既造成巨额抚恤费用开支，又造成很大的负面影响。根据目前对施工企业安全事故的调查，其个人抚恤金的费用已达到十多万元以上。究其原因主要有：一，纪律松弛，管理混乱，有章不循或无章可循；二，现场缺乏必要的安全检查；三，从领导到群众思想麻痹；四，机械设备年久失修，开关失灵，仪表不准，超负荷运转或带病作业；五，缺乏安全技术措施；六，忽视劳动保护；七，工人操作技术不熟练，安全意识差，违章作业；八，领导违章指挥。

7、承包措施不配套

工程项目实行内部队伍承包，其目的是使职工树立主人翁意识，有效降低各项成本费用。但大多数项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏。例如笔者所经历的某大桥由一内部施工队承包，由于没有配套的管理措施，对施工钢材、小型机具、乙炔氧气以及工具等缺乏强有力的管理控制，造成巨大材料成本支出。如钢材领料700多吨，只回收了400吨，氧气瓶丢失42个，小型机具、工具接二连三领用或维修，各种油料、乙炔氧气、钢丝绳等远远超标，所有这些成本都进入了项目成本，而承包工程队照拿工资。有的承包方案虽然合理，但计价不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，致使承包无法进行下去。如某大桥顶推梁片区实行承包后，工人干劲十足，工程进度非常快，工人的工资也相应较高，这就造成了另外一些人的心理不平衡。相关部门的人员也提出要加工资，否则就有意怠慢工作，不积极配合施工，等到月末发放工资时，项目经理部为了或是借口平衡相关部门的心理，不足额发放承包工资，这就大大打击了承包工人的积极性，久而久之也就无法承包下去。

8、分包工程存在漏洞

分包就是承包人把从业主那里承接到的工程中的某些分项工程或工作分包给另一个承包人来完成，与其签订分包合同[5]。近几年来的工程实践中，大多数项目部对劳务分包队伍包工不包料，导致材料费用失控；有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多拨工程款，最后形成亏损；有的项目部对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损；有的项目部大量使用分包队伍，最多的达10多个，导致超拨款，分包队伍欠款等现象不断发生，最后造成巨大损失；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用（如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的项目部承担，形成巨额损失。例如在特大桥施工项目里，笔者调查的某项目，将桩基础施工分包给某一基础公司，项目部对其监管不力，支付工程款及代垫备料款900多万元，实际结算才800万元，多付的工程款很难追回，最后只能终止分包合同。

9、出现严重的质量问题

施工企业必须坚持贯彻“质量第一”的方针，工程质量是核心，是生命线。但大多数项目部在施工过程中出现严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生，加大了工程成本。比如，在隧道施工中大的方面存在开挖偏离主线、不按规范施工造成塌方、掉拱、边墙倒塌等现象，小的方面存在超挖、欠挖、边墙衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象；在桥梁施工中，大的方面存在基础下沉、桥墩歪斜等现象，小的方面存在墩台衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等现象。路基施工中压实度不过而导致检测不能过关而重新挖开重来。这些现象的存在，导致了无效的工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。

10、合同管理混乱

同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高企业经济效益的有效途径。但目前大多数项目部合同管理的意识淡薄，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，不理解合同的订立、合同的效力、合同的履行、合同的权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱，企业遭受巨大经济损失。如有的项目部与对方签订的只有小写金额的合同，在对方篡改小写金额诉至法院时,因企业证据不足而败诉；有的项目部与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价而没有总价的合同，致使官司不断，严重影响了企业的信誉；有的项目部甚至与对方签订“一边倒”的合同，对方只有权利没有责任，而项目部则只有责任没有权利，导致项目部出现较大亏损。

三、强化施工企业项目成本控制的措施及对策

（一）近期对策

1、做好成本预测，加强前期成本控制

成本预测就是对影响成本的各种因素在采取相应降低成本措施做出充分分析的基础上，结合企业施工技术条件和发展目标，运用一定的科学方法，对一定时期或一个成本项目的成本水平、成本目标进行测算、分析和预见。成本预测是一个完整的决策过程。通过预测可以为企业降低成本,指明方向和途径，为此选择最优计划方案提供科学的依据[8]。

项目部的成本预测的程度可以分为三步进行：一是掌握情报信息。主要收集、调查、了解、掌握企业外部环境和内部条件的资料，为成本预测提供依据；二是拟定初始目标。根据掌握的情报信息分析、测算后建立初始目标，并发动职工讨论，选择最优的预测目标以及实施目标的方案提到司务会领导层讨论审定；三是确定控制目标。即在司务会领导层讨论审定修改后确定的最终控制要求。

做好成本预测，加强前期成本控制，归结起来有：一是做好投标工作。市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态，僧多粥少，市场竞争十分激烈，企业忙于找信息，忙于搞投标。标价的高低，直接关系到效益的好坏，投标是一种激烈的竞争。由于建筑市场不规范，施工企业为了找饭吃，受各方面利益驱动，把标价越压越低。投标，要发生多种费用，包括标书费、差旅费、咨询费、办公费、招待费等等。据笔者调查的某施工企业，年发生的投标费用，相当于当年完成产值的0.5%-1%,其中未中标工程的费用占三分之一,这是一项不小的开支。因此提高中标率、节约投标费开支，成为降低成本开支一项重要内容。这就要有专门的投标机构，不断提高投标人员素质和责任心。不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有一定的把握的才能够投。同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。为了考核投标费用开支情况，建议单列科目并按费用性质进行核算，期终，按费用性质转入管理费用有关科目。

二是中标后的价格分解。各个中标工程，因降低幅度不同，中标价格也肥瘦各异，一个项目，为了统一考核标准，对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图或盈利，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算或是按交通部的标准及编制办法编制标准预算（标价），根据编制的预算和费用项目，通过对项目工程成本与标价的比较测算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。

三是工程成本预测方法可以依据单项工程投资分割，测算出该项工程应收取的人工费、材料费、机械使用费等，然后再根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。

2、加强成本的事中控制

成本的事中控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，除了建立成本控制责任制外，还需从以下几个方面实行控制。

（1）人工费的控制

重点是定额定员的控制，项目部一方面要根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排，这样既能提高劳动生产力，又可以消除过多占用劳动力的现象。另一方面对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。除此之外，对职工的奖金也应加以控制，奖金的发放必须按照实际完成的工作量认真计算，并报劳资部门审批。要彻底打破大锅饭的分配方式，做到按劳取酬。要合理配备民工，加强民工管理，杜绝民工使用上的浪费[9]。

（2）材料费的控制

材料价格控制包括：①买价控制。通过对市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料并公开采用招标方式[10]；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；⑤工程合同科一定要制定材料计划表，并报项目经理部审批，采购人员凭材料计划表购料，否则仓库人员不予验收，财会部门不予入账。

材料用量的控制包括：①按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施，低于定额用料，则可以提取一定比例的奖励；②改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；④认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，仓储损耗。

（3）机械使用费的控制

主要从六个方面入手：一是项目部根据自己的施工生产特点，从实际情况出发向公司或项目经理部申请配备合理、经济的施工机械，对那些使用时间较短的特种施工机械，可以采用从外部租用的办法，并搞好市场摸底，对一些机械设备，以先进的科学技术给予改造，使其具有更多的功能，大大提高效率；二是严格机械设备利用定额和油料消耗定额，开展单机、单车等多种形式的内部经济承包核算，从而达到增加机械设备的作业产量和进一步减少配件和油料的消耗；三是加强对机械设备的日常性管理工作，平时编制好机械设备运转、维修、保养计划，做好设备管理保养工作，保证机械设备正常运转，提高设备完好率、利用率和使用效果，减少大修费用的支出，并在设备维修保养过程中，加强审批与监控，避免“带水”修理。四是加强对设备及配件的采购与管理，大型设备一定要采用招投标，机械配件是机械设备的易损件，更换频繁，对机械设备应严格按安全操作规程操作，严禁违规作业，保证其正常寿命，对正常机械配件的更换也应加强审批与监控，避免“水分”开支，增加成本；五是实行计划管理和建立统筹调配机制，对企业内部或项目部的设备实行统一调配，实现资源共享；六是固定资产更新决策，一定要集体决策，计算现金流量。

（4）其他直接费、间接费的控制

其他直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、工具用具使用费、检验实验费、工程点交费、场地清理费等费用。这些费用具有较大的弹性，有些可能发生，有些可能不发生。就公路工程施工企业而言，发生较多的是临时设施、工具用具、实验检验和场地清理等费用，对这些费用的控制也应采取相应的措施。如桥梁工程大量的小型工具用具须采取领用登记、规定使用时间等措施，出现丢失、毁损等情况应查清责任，区分情况进行处理。

间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、资金、办公费、差旅费、电话费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。稍微放松，极易失控，因此要精简项目机构，避免人浮于事，行政办公用品，一律要有计划采购，一律要登卡使用，项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易等程度，按照组织设计原则，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，最好选择一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用；当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作制定招待标准并严格控制[11]。

（5）安全事故的预防及措施

安全工作要预防为主,消除事故隐患.小事故要当大事故抓；别人的事故要当自己的事故抓，险肇事故要当事故抓。另外，不应把搞好安全生产单纯看作技术性工作，而必须从思想上、组织上、制度上、技术上采取相应的措施，综合治理才能奏效。一，思想上重视。首先是项目部领导要重视。纠正只管生产，不管安全；只抓进度，不抓安全；不出事故，不抓安全的错误倾向。其次，要加强对职工进行安全生产的思想教育，使每个职工牢固树立“安全第一”的思想。二，建立健全安全生产规章制度。首先要建立安全生产责任制，各级项目部门的各级领导的安全管理责任制和职工的安全操作责任制，真正做到“安全生产，人人有责”。其次，要坚持安全生产检查制度，通过检查及时发现问题，堵塞事故漏洞。再次，要坚持安全生产教育制度。最后，要建立安全事故处理制度。事故发生后，应认真吸取教训，防止同类事故重复发生。三，制订切实可行的安全技术措施。公路施工的安全技术措施，如针对土石方工程、高空作业、超重吊装以及采用新工艺、新结构工程的特点制订的安全技术规程；机械设备使用中的安全技术措施，如使用前通过检验排除隐患，按性能使用，超负荷运转应经过验算、加固和测试，以及加设安全保险、安全信号、危险警示和防护装置；改善劳动条件和作业环境的技术措施，如开展文明施工活动，做到施工现场整洁有序等。

（6）分包工程的成本控制措施

首先按照确定总成本目标的方式确定分包工程价款。其具体操作过程是：第一，按照确定工程项目总成本的方式和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目直接费和现场经费；第二，按照分包单位的资质等级，将其应当计取的企业管理费、劳动保险费和财务费用的费率降低30%—50%；第三，按照上述确定的项目直接费、现场经费、企业管理费、劳动保险费和财务费用总额，把该工程项目的计划利润降低60%以上计取计划利润；第四，按照国家或该工程项目规定的税种、税率，以1—3项的费用总额为基数计取税金；第五，将上述费用相加，即为分包工程的价款。按照此方法确定分包工程价款，其与工程正常预算价值的差额约为18%—20%。

其次严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，然后结算工程款，不得为分包单位预付备料款和工程款。在结算工程时，必须及时扣除项目部代付的各项费用，要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除验工计价报表外，还要与分包单位有关的业务部门是否扣款加具意见。

（7）加强工程质量管理，控制质量成本

质量成本是指为保证和提供建筑产品质量而进行的质量管理活动所花费的费用，或者说与质量管理职能管理有关的成本。包括故障成本、预防成本、鉴定成本三部分。项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节，应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。

财务人员应进行质量成本核算，质量成本核算方法基本与成本核算方法相同，财务部门要建立质量成本台帐，逐月进行汇总，以便使决策者了解质量成本的情况，并严格质量成本责任制，但在把握施工质量标准的问题上，有的项目一味追求高质量，追求100%合格率等，这样势必降低施工进度，增大施工成本。要避免这种倾向，首先要在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性；其次，对质量目标要有一个理性的认识，不要盲目追求“最新、最高、最好”等目标；第三要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响，最大限度地降低质量成本。

（8）加强合同管理

项目施工合同管理的时间应从合同谈判开始，至保修日结束止。尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守。合同管理，应严格按照合同进行工程结算，特别是以分包工程为主的项目部，承包合同的工程价款应以重新编制的施工预算依据进行确定，另外，必须指定专人负责合同管理，除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同有关条款进行处理。

（9）提高财务人员素质

财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合项目经理对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

对财务人员要大力开展专业岗位培训，不断提高财务人员的业务素质。严格财经纪律，使企业的成本始终处于制度和纪律的约束之下，以适应进一步完善和加强成本管理的要求。作为企业只有不断深化财务管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，摆脱困境，实现成本控制的目标。

此外，为防止不可抗力给工程带来意外损失，开工之初对工程项目进行财产及其他保险、对员工进行意外保险，遭到不可抗力时，及时向保险公司进行索赔，也能使工程成本损失降到最低。

3、加强成本在工程结算阶段的控制

在竣工验收阶段，应抓好每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，当整个项目完工后，应按合同要求，及时组织有关人员搞好竣工决算，核实项目发生的实际成本，分析目标责任成本的执行情况，加强工程索赔工作及工程计量工作,充分发挥争产创效的潜能,公路施工项目由于其工程规模大,施工条件复杂,工程实施过程中变化因素多,因此在合同实施过程中,合同双方必然面临各种风险。在办理工程竣工决算时,必须认真清理实际计量及实际施工过程中的认证工作。工程计量人员要计算分部分项工程的直接成本并与预算成本对比，以发现是否存在中标定额外还需业主签认的费用，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，相互补正，以免漏项，确保取得工程结算收入，财务人员应扎扎实实进行材料及固定资的清理，加强对应收质保金的收回，并及时与公司并帐，堵塞成本流失的漏动。同进做好成本的核算和分析工作，为以后新接项目提供成本控制的依据。

（二）远期对策

1、建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系

在成本管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部施工定额，用来结合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编制成本计划和下达成本控制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在组织上，首先要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人，代表企业行使成本控制职权。其次要分别明确项目部、施工机组以及各专业成本管理的责任人，下达成本控制责任指标。因为施工项目成本还涉及到其他与施工项目有关的部门、单位及职工，所以要把成本指标分解到所有部门和个人，实行全员控制。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在政策上，要实行责、权、利相结合，这是成本控制目标得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有成本责任感，相应地应享有一定的权限，包括用人权、财权等。如物质采购人员在采购材料时，在保证功能和质量的前提下，应享有选择供应商的权利，以确保材料成本相对较低。企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，发现问题，及时采取纠正措施，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。制订和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。

2、建立施工企业项目成本核算制是当前工程项目成本控制的中心任务项目部用制度规定成本核算的内容并按规定程序进行核算，是成本控制取得良好效果的基础和手段。

工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益。所以，项目成本核算既是调动企业内部各方面积极性的动力，又是施工企业经济效益的直接源泉。

正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理部成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部粗放型的承包模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制依据。

准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行跟踪控制。其主要管理点有：一是指导思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和分项工程等不同施工部位的费用控制，纵向要分解到施工准备、主体施工、收尾交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查，事后审计的力度，保证项目成本控制落实到实处。企业必须定期对项目成本进行跟踪分析，无论盈亏，均应做到有理有据，对亏损因素必须找出原因，制定纠正和预防措施，防止项目成本的大起大落。项目完工交付后，必须进行债权债务清理和项目审计，确保项目经营成果的真实可靠。

3、规避客观因素引起项目成本增加的对策

客观因素引起施工企业项目成本增加并不是企业自身的原因，因此，承包商应合理规避风险损失，将风险转移。从施工一开始，就要认真研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件等，找准索赔的切入点，抓住机会，及时编制索赔资料，据理力争，把索赔工作贯穿于施工的全过程，提高索赔效果。索赔是工程项目成本控制一个不可忽视的内容。因此要强化索赔观念，加强索赔管理。

各项目经理部在工程建设项目中索赔是经常发生的。项目各参加者属于不同的单位，其经济利益并不一致。而合同是在工程实施前签订的，合同规定的工期和价格是基于对环境状况预测基础上的，同时又假设合同各方都正确地履合同所规定的责任。而在工程实施中常常发生承包商和业主之间索赔纠纷。即索赔是承包商和业主之间承担风险比例的合理再分配。在提出索赔要求时，必须提供索赔证据。

索赔证据必须具备真实性。索赔证据必须是在实际实施工合同过程中出现的，必须完全反映实际情况，能经得住对方推敲。由于在合同实施过程中业主和承包商都在进行合同管理，收集有关资料，所以双方应有内容相同的证据。不真实、虚假的证据是违反法律和商业道德的。

索赔证据必须具有全面性。索赔方所提供的证据应能说明事件的全过程。索赔报告中所涉及的问题都有相应的证据，不能零乱和支离破碎。否则对方可退回索赔报告，要求重新补充证据，这样会拖延索赔的解决，对索赔方不利。

索赔证据必须符合特定条件。索赔证据必须是索赔事件发生时的书面包商双方签署，或以会议纪要的形式确定，且为决定性的决议。一切商讨性、意向性的意见或建议均不应算作有效的索赔证据；施工合同履行过程中的重大事件、特殊情况的记录应由业主、监理工程签署认可。