企业成本管理范文10篇

企业成本管理范文篇1

成本管理对于企业的长期生存和发展具有重要的意义，目前企业成本管理的现状及问题表现在如下几方面：

（一）重生产、轻经营，成本观念模糊

企业成本是生产和销售产品所发生的一切费用的总和。进入市场经济后，企业职能发生了相应的变化，企业既是生产者又是经营者。但实际工作中，许多企业在成本管理中往往以产品的生产过程为中心，只注重对生产成本的管理，却没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费用的影响，这种成本管理观念难以适应市场经济的发展。

（二）忽略对成本的预测、决策，成本管理滞后于形势发展

成本管理应依据市场信息进行科学的预测、分析和决策，对一个企业来说，成本管理应以优化企业价值链为着眼点，应用成本会计所提供的有关经营控制和管理决策方面的信息进行经营管理决策活动，以避免盲目组织生产而造成的经济损失。

（三）对成本的动态变化认识不足，缺乏市场观念

产品在市场价位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张，只能在保证效益和持平的区间范围内有限伸缩，如企业成本超越市场价值，就会出现生产越多亏损越多，难以在市场竞争中取胜的问题。许多企业却脱离市场需求进行生产，片面强调高产量，一旦市场需求已饱和或者弹性不大，那么企业的产量越高，所造成的损失就越大。

二、变革成本管理模式的主要方面

针对企业在成本管理中出现的问题，应当有侧重的在以下几方面进行变革：

（一）建立成本管理体制

成本管理体制是在各部门之间规定成本管理范围、成本管理的责、权、利的一项根本制度，由一系列有关成本管理的规章制度、管理办法等组成。成本管理体制作为统领各项成本管理活动的一项根本制度，其根本任务是通过正确地划分各部门、单位的成本管理范围，规定各部门、单位成本管理的责、权、利，使各部门、单位在成本管理中的责、权、利有机结合起来。

（二）建立成本管理的组织保证系统

成本管理的组织保证系统是指为进行成本管理，保证实现最终成本目标而建立起来的组织及其职能的有机结合。为有效实施成本管理，做到少投入、多产出，提高经济效益，必须以全过程、全方位和全员参与的思想为指导，建立成本管理的组织保证系统。

（三）建立成本控制体系，进行深入的成本分析

制定目标成本。目标成本是企业生产经营活动过程中资源的消耗标准，是职工成本管理工作的努力方向，也是实施奖惩的重要依据。进行深入的成本分析。进一步计算价格差异和数量差异，并对产生差异的原因进行分析。三、加强成本管理的具体措施

加强成本管理，首先要树立全面的成本意识，主要包括：（1）经营者不应该单纯地看直接成本，更应该看相对于销售额的附加值比率。一般来说，商业的附加值是指销售利润，制造业等工业的附加值是指加工额，附加值与销售额之比为附加值比率。各行业的附加值比率平均为：制造业41-42％，建筑业27-28％，批发业18％，零售业30％。如果公司数字比这些平均值低，说明直接成本花费过多，则需努力降低对外协作成本。（2）关注直接成本以外的成本，其衡量指标为销售管理比率。销售管理费与销售额之比即为销售管理费比率。目前销售管理费比率为：制造业19％，建筑业约14％，批发业16-17％，零售业约28％，如超过了这个数值，说明应降低销售管理费。（3）关注人事费用的大小。人事费与销售额之比，即为人事费比率。平均值为：制造业17-18％，建筑业12-13％，批发业超过6％，零售业超过13％，人事费过大时，由于不能降低工资，只有削减人员或在现有人员的基础上，努力提高销售额。

其次是要制定降低成本计划。降低成本计划可以分三步：第一步，分析企业的组织机构，确定公司各个部门怎样合理配置和改编。应把握控制范围、合适的汇报层次、简化管理层次三个重要规则；第二步是分析经营管理比率。首先需要了解最近5-10年公司营运的详细数据，对这些数据进行宏观分析，先找出毛利占销售量百分比最高的年份，找出销售成本、一般费用和行政管理费用、研究和开发费用及债务成本占销售量比重最低的年份。接下来确定哪种成本是在正常值以内，哪种成本占销售量的百分比不必要地增加了；第三步是工作抽样。工作抽样是对工厂内或公司内不同工位的活动频率和效率进行抽样，能明显地反映出工人和机器两者的生产率及低效率的程度。工作抽样必须安排企业内部有经验的雇员，或者是外部的在这方面有能力的咨询专家来完成。

另外，要做好销售预测的工作。在销售预测分析中，有四个基本要素：（1）趋势。指一系列经济数据长期的动向。（2）周期。指较短的持续时期，通常以发展和紧缩的交替期为特征。（3）季节性变化。发生在一年中某个时期内，在每年的同一时期以大致相同的程度再发生。（4）不规则变化。指具有经济影响的不可预见或非再次发生的事件的结果。在销售预测中可以共同使用或分开使用这四种要素。

参考文献

[1]王桂芹、唐德新.浅析市场经济环境下的企业成本管理[J].工业技术经济,2006(10).

企业成本管理范文篇2

企业是国家的经济支柱，有效地推动我国企业经济发展对提升我国综合实力起到重要影响，而在推进我国企业进步的管理模式中，全面成本管理是一种极其有效的管理方式。建立和实行全面成本管理能够帮助企业合理、科学地构建企业财务管理体系，而且在体系完善以后，企业可以更合理地配置和优化资源管理，提升企业员工凝聚力及团结力，使企业员工产生一种向心力，有利于企业合理规避风险，使整个企业环境都沿着企业设立的既定轨道前行。由此可见，加强企业全面成本管理是我国当前企业的重点目标，就要求我国在进行全面成本管理时更加注重科学性和合理性，注重法律制度的建设，提升管理人员对全面成本管理的理解，构建完善的全面成本管理模式。但是，我国全面成本管理依旧存在许多问题，本文就对这些问题进行概述并试图解决这些问题。

二、企业全面成本管理过程中出现的问题

(一)企业管理者对全面成本管理的理解能力不强。在企业发展过程中，管理层是企业的引路人，尤其是在这个强调企业整体性的社会环境下，企业领导层的思想意识直接影响着企业的前景。全面成本管理又是企业发展进程中一个重要的企业管理制度，而我国企业领导层并不关注全面成本管理，对全面成本管理的认知不到位。企业管理层在管理企业时，仅对商品销售部门与生产部门重视，而不对全面成本管理部门进行管理和控制，这样就导致企业无法真正将资金应用到各个部门中，使企业建立了一个没有任何效用的全面成本管理部门，因此，必须要求企业管理层提升自我修养，提升对全面成本管理的理解。企业领导者领导企业的整体前进方向，若不开拓自己的视野，不理解和学习新的全面成本管理方案，就导致管理者无法为企业贡献出自己应有的力量。企业管理层必须要加强自身能力，提高对企业全面成本管理体系的理解，构建一个能够真正为企业服务的全面成本管理部门。(二)成本管理部门员工的综合素质不足。企业必须要构建合理的全面成本管理部门并执行恰当的全面成本管理体系才能真正地对企业各部门的资金使用情况进行预测并加以管理。而这对于我国的全面成本管理体系的工作人员来讲是极其困难的，若想要完善全面成本管理体系需要的不仅是一两个企业员工的努力，还需要有大量的全面成本管理人员对企业所处的整体环境进行分析，对收集到的财务资料进行分析，给企业管理层提出合理的投资意见，使企业管理层作出最为优良的决策。企业在进行全面成本管理部门组建时没有选取有专业胜任能力的员工，招聘来的员工很有可能是没有实际工作经验，没有专业知识的人员，这种情况不只是对企业自身的不负责任，而且是对企业身后的所有的相关利益人的不负责任。没有专业素质的人才帮助企业进行全面成本管理，就使企业不能准确判断所处的生存环境，无法对收集到的财务信息进行相应的处理，导致企业管理人员做出错误的决策。所以必须要强化全面成本管理部门员工的综合能力，保障企业全面成本管理部门的员工可以有效地为企业贡献自身的一份力量。(三)缺乏完善的全面成本管理监督体系。若想要构建完善的全面成本管理部门，仅依靠企业员工及领导者的努力是不足的，必须要有专门的内外部监督体系。在监管部门的监督之下才能建立起真正切实可行的全面成本管理部门，才不会出现会计信息失真，资源配置不合理等现象。首先，应注意到的是企业内部监管部门的监督，我国企业内部控制部门没有起到合理的监督控制，使整个包括财务会计及管理会计部门的信息系统出现问题，随之影响了全面成本管理部门对数据的分析，使全面成本管理部门无法为企业投资贡献合理的意见。其次是外部监管部门的监管不够严格，会计师事务所进行审计时，常出现“人情审计”的现象，审计人员没有将自身职业准则作为指引，没有真正的核算企业账目，从而使全面成本管理部门无法真正了解企业现如今的资金分配状况是否合理。

三、企业加强全面成本管理的对策

(一)增强企业管理者对全面成本管理的理解。随着经济体制的不断改善，我国总体经济在世界经济环境的影响力逐渐增强，就要求我国企业必须要构建起合格的全面成本管理体系，对企业的各个部门进行资金预算控制。随着企业各部门构造越来越趋近合理化，全面成本管理部门在企业的作用越来越重要，我国企业管理现状就是流于事物表面形式，仅对企业生产销售部门进行强化管理，而不关注企业内部的全面成本管理部门，不关注企业内部的和谐稳定发展，这样就使整个企业各部门之间不协调，无法共同进步，推动企业繁荣成长。尤其是随着我国现代管理者的整体理念意识在不断提升，越来越多的高科技技术已经在企业中实行。在整体形势前进的情况下，企业管理层的理念若不紧跟时代脚步必然会被时代所淘汰，且只有强化了企业管理者的理念后，才能再推进下属工作人员的观念更新，才有机会全面控制企业成本，让企业有更为广阔的前进空间。(二)强化企业成本管理工作人员的综合素质。在整个企业环境中，全面成本管理部门是企业的重点单位，但是我国众多企业存在全面成本管理部门的员工综合素质不高的现象，因此，就必须要提高企业全面成本管理部门工作人员的综合素质能力，首先要做的就是先着重提高现有全面成本管理部门人员的专业素养，对现有工作人员进行培训，让这些工作人员的自身能力日益完善，提高他们对全面成本管理体系的理解，从而促进各部门的工作效率，保证企业财务会计做出精准的会计分析，促使企业管理会计对企业的发展方向提出合理规划，确保全面成本管理部门员工在分配企业资金及其他资产时能够合理有效，还要提高全面成本管理部门工作人员的沟通交流能力，使之有足够的能力与各个部门进行沟通。随后要进行部门业绩考核，部门评价，确保各企业工作人员的能力有所提升，还要对企业全面成本管理部门进行关于成本管理、财务管理等方面的定期培训，在培训过程中注意到每个人存在的问题，进行点对点指导，单独解决每个人存在的问题，让他们的全面成本管理能力有质的提高。其次是招聘新工作人员，引进新鲜血液，增强新的活力，当然，在招聘新员工时，更要注意应聘者是否有较强的全面成本管理能力，在新老员工共同努力下，逐步提高我国企业全面成本管理部门对企业各部门的成本控制力。(三)构建完善的全面成本管理体系。建立健全的内外部监督机制，首先要依据相关国家规定，建立专门的内部监控部门，让内部控制真正落到企业实处。企业全面成本管理部门工作的员工都要时刻注意自己的行为举止，严格按照会计职业准则进行预测管理，不要偏离实际可操作范围，要求内部监督部门要对成本管理部门进行强化管理，对管理会计部门提出的投资意见再进行合理化的预测，还要监督企业的资源分配，保证企业资源分配的合理性。其次要加强外部审计能力，对会计师事务所的审计方式进行严格控制，实时监控审计进度，杜绝出现人情审计。并尽快将事务所出具的审计报告及附注公布给企业相关利益者，让企业尽快根据报告和附注进行调整。

四、结束语

企业的全面成本管理模式是当前经济体制改变过程中必须要构建起来的管理模式，良好的全面管理模式能够保证企业的发展前景，使企业会计信息安全有所保障，企业资源能够合理配置，构建良好的全面成本管理模式，保障企业有广阔的市场，市场占有率逐步提升。当然，全面成本管理模式作为新兴的成本管理模式，我们在企业实行的前期是允许出现问题的，但是我们必须要有一定的限度，要求企业根据自身情况改善全面成本管理的应用能力，降低各部门及组织的成本，保持企业在实行低成本战略的前提下还有广阔的市场。

参考文献：

[1]李林.全面成本管理的研究[J].纳税，2018(16)：124-125.

企业成本管理范文篇3

企业加强成本管理的意义

随着我国市场经济的快速发展和各项经济制度逐渐完善，我国企业数量激增，促进了市场经济的繁荣。但是表面上企业数量的增多，增强了市场活力，实际上部分企业在管理过程中对于企业成本的管理仍然缺乏经验，使得企业出现成本高、收益低的现象，令企业不得不开始重视对企业成本进行管理。对于销售型企业来说，成本管理更是其在激烈的市场竞争环境中增强自身竞争力的关键，销售型企业要不断完善企业成本控制节点，运营监管流程，确保企业成本的有效管理和控制，达到降低企业成本的目的，成本的管理和控制工作务必要引起销售型企业管理部门的重视。

我国销售型企业中成本管理存在的问题

企业成本费用管理理念落后目前销售型企业已经意识到加强企业成本管理的重要性，但是在销售型企业进行实践的过程中仍然出现各种问题，最首要的问题就是销售型企业关于成本费用管理理念的相对落后，主要体现在以下三个方面：首先是在成本控制手段方面的管理理念落后，销售型企业成本管理最关键的问题是对交易成本的控制。销售型企业多元化的市场销售渠道以及多样化的销售形式，使得如果销售型企业不能建立一套符合企业这种多元化销售方式的成本管控机制，必然会使得企业整体的成本管理工作受到影响。其次是针对物流成本管理的观念落后，目前部分销售企业没有建立完整的物流监管体系，出现物流企业和销售企业出现权责不明确的情况，从而影响企业整体的成本管理效果。最后是库存成本控制观念落后，有的销售企业甚至忽视了库存成本管理，销售型企业的库存量直接影响企业的流动资金，库存和流动资金如果与市场需求不匹配则会使得企业成本管理的效率低下，最终使得企业的整体管理水平受到限制。成本费用管理程序混乱对于销售型企业来说，对成本费用进行管理工作程序比较复杂，目前部分销售型企业尚未采取科学的成本费用管理流程，使得现行的成本费用管理程序混乱，大大影响销售型企业实施成本费用管理目标的实现，甚至还影响了企业正常的运营效率。例如现在多数的销售型企业进行成本费用核算时倾向于用分步法和品种法，然而这种方法往往比较适合制造型企业进行生产成本的管理，并不适合销售型企业的成本费用管理，销售型企业还要根据自身的实际情况，探索出一套科学有效的符合自身特点的成本费用管理程序。成本信息缺乏真实性销售型企业对企业进行成本费用管理的目的无疑是降低企业成本，增加企业收益从而增强市场竞争力。在进行成本费用管理的过程中最重要的就是对产品或是服务的成本进行如实的反映，但是在实际操作中成本费用信息的真实性却有待考察。这主要是因为部分销售型企业由于其管理方法相对落后，对于各项成本的核算也就不准确，最终导致统计出来的数据缺乏真实性；另一方面是企业在管理过程中往往是粗放式管理，这也会使得核算出的成本费用与实际的成本费用差距较大的情况。成本信息真实性的缺乏最终会使得企业成本费用的管理工作失去意义。

企业加强成本控制的措施

学习先进的成本管理理念在改革开放之前，我国是计划经济体制，计划经济体制下的管理思想一直影响着企业的经营管理理念，包括现在有的从国营商场改制过来的销售型企业，在成本控制的问题上还带有经济体制下的管理观念。所以销售型企业要想适应现代社会的发展，增强自身的竞争能力，务必要积极引进先进的企业成本管理观念，学习国内外先进的成本管理理念，结合销售型企业的企业特点，形成一套属于销售型企业的成本费用的管理方法。同时销售型企业也要密切关注外部环境的变化，明确自身的市场定位，充分认识企业加强成本费用管理的重要性。销售型企业在建立自身的成本管理体系时要结合企业自身服务水平以及供应链管理体系，建立与成本管理相配套的监管体系。销售型企业在进行成本费用管理工作时要切实把握好一个准则即效益原则。传统的企业成本管理的根本目的就是为了降低企业的生产经营成本，然而现代企业进行成本费用管理工作的根本目的就是为了提升企业成本效率，实际上就是降低成本提高经济收益。然而传统的成本管理仅注重降低成本没有考虑到提高收益这一层面。所以销售型企业在进行成本管理的工作时，务必要把握住效益原则，用科学的理念来看企业投入与产出的关系，再考虑投入多少以及投入的成本能否为销售型企业带来收益，是否能够用最少的成本，为企业带来更多的收益，从而使得销售型企业在激烈的市场竞争中能够不断降低成本，提高收益，增强企业自身竞争力。企业实施全面成本管理销售型企业可以采用实施全面成本管理的方式来加强企业的成本控制工作。销售型企业实施全面成本管理要求企业在制定成本管理的相关制度时要站在企业整体管理的角度上来考虑。所谓的全面成本管理工作实际上要求企业要扩大成本管理的范围，扩大不仅仅是扩大管理对象，也可以是管理主体的扩大。以目标成本管理法为例，它的管理主体实际上是企业的全体员工，这种方法鼓励企业的全体员工积极的参加到企业的成本管理过程中。全面的成本管理在企业管理层的带动和指导下，销售型企业的全体员工把成本管理作为自己工作职责所在，充分调动员工的积极性和主动性。根据企业自身情况创新成本管理理念为了使销售型企业达到成本管理的目标，销售型企业要全面提升成本费用的管理水平，尽可能地根据企业自身情况对成本管理的理念进行创新。具体来说企业可以进行以下几个方面的创新：首先是成本管理模式创新，销售型企业可以根据自身的实际情况采用精细化成本管理模式，同时还要建立与精细化成本管理相适应的企业监管模式，制定系列化控制机制，令不同销售理念和销售模式最为精细化的管理在销售型企业内部进行普及；其次是在服务模式上进行创新，销售型企业本身是以销售活动作为其主要经营活动，所以销售型企业做好售后服务模式的工作在一定程度上也在进行成本管理。销售型企业主要通过售后服务的方式来对销售进行监管，不断提升自身的售后服务能力和售后服务的质量，降低产品的返修率，从而实现控制成本的目标；最后是供应链管理体系上进行创新。销售型企业为了加强对成本费用的控制，就需要对企业供应链体系进行创新监管，有效降低物流成本。供应链的管理体系的控制工作主要是在于落实销售型企业的成本费用的管理和监管，尽量减少企业出现反向物流成本的情况。同时企业在进行供应链管理体系的建设过程中还要注重思维方式的转变，提升供应链管理结构的建设水平，建立库存成本监管理念，将供应链体系应用到库存控制管理和库存监管方面上。营造重视企业成本的企业文化企业文化作为企业的软实力，是企业开展一切管理工作的前提，良好的企业文化，能够充分调动员工的积极性，有利于企业整体健康有效运行。但是企业在企业文化的建设过程中也需要投入成本，所以企业在进行文化建设投入之前，也务必要充分了解当前市场经营的状况，企业文化的建立也要符合当前市场的经济环境。另一方面企业要营造一个良好的氛围，使每位员工都有成本管理的意识。同时可以设立成本管理激励制度，对那些为企业提出有效的成本管理办法的员工进行激励，比如通过提高待遇或发放奖金的形式。在成本管理工作开展时，要让每位员工明确自己的岗位职责，使得销售型企业内部形成良好成本管理的文化氛围。

企业成本管理范文篇4

成本管理目标与一定的社会经济环境、企业组织结构相适应，是为实现企业目标而确立的。明确清晰的成本管理目标，有助于引导企业成本管理措施的顺利实施，真正发挥成本管理方法的作用。企业的成本管理目标主要经历了几个发展阶段：

（一）以经营效率为目标。这种成本管理目标产生于19世纪末20世纪初的资本社会从自由竞争阶段向垄断阶段过渡时期。这一时期重工业和化学工业得到了快速发展，企业生产规模更大，分工协作更细。为解决传统管理方式粗放经营、资源浪费严重、企业基层生产效率低下与大机器工业矛盾，需要创建一些科学的管理方法，加强生产过程的组织、协调和控制等职能，提高生产和工作效率。为此，美国著明工程师泰罗提出了科学管理学说。随后在此基础上，标准成本、预算控制和差异分析等科学管理方法开始成为成本管理的主要内容，从而突破了企业会计单一事后核算的格局，采取对企业生产组织活动实施事前规划和事中控制的技术方法，更好地促进了经营目标的实现。以经营效率导向的成本管理目标，其基本点是在企业的战略、方向等重大问题已经确定的前提下，协助企业解决在执行中如何提高生产效率和生产经济效果的问题。生产效率和经济效果的高低，通常可借助于投入与产出的对比关系来体现。以经营效率为目标的成本管理把标准成本和差异分析纳入会计体系，通过严密的事先计算与事后分析，促进企业用较少的材料、工时和费用生产出较多的产品。其综合表现就是降低生产成本，从而提高生产经济效果，对促进企业提高生产效率和生产经济效果具有积极的推动作用。

（二）以经营效益为目标。从20世纪50年代起，战后西方现代科学技术的发展突飞猛进，并大规模应用于生产，生产力获得迅速的发展。同时，跨国公司大量涌现，企业规模越来越大，生产经营日趋复杂，企业外部的市场情况瞬息万变，竞争更加激烈。一方面强烈要求企业内部管理更加合理化、科学化；另一方面还要求企业具有灵活反应和高度适应的能力。这个时期，盈亏平衡点分析、变动成本计算法、差额分析法逐步发展起来，为企业进行预测和决策，提高企业内部经营管理水平和经济效益提供了重要工具。与此同时，日本特色的目标成本制度在成本管理创新方面表现突出。以经营效益为导向的成本管理目标追求的是企业的经营效益。效率和效益事两个不同的概念：效率是指以尽可能少的资源消耗实现目标要求，通常以企业内部投入产出来表示；而效益一般不能直接在企业内部反映，必须通过企业与外部的联系才能体现，其好坏主要取决于企业经营决策是否正确。在市场经济环境下，效率只有接受市场的检验才能转化为效益，否则企业生产越多损失就越大。以经营效益为导向的成本管理目标，为企业在竞争性的市场中实现企业目标要求开辟了一条新的途径。

（三）以价值创造为目标。将战略和流程的理念导入以经营效益为导向的公司制企业，是美国学者为挽救20世纪80年代美国企业表现出的明显颓势，在学习借鉴日本企业先进管理方法的基础上提出的组织创新，其本质就是创造价值。由此兴起了成本管理会计的适应性变革---作业成本法与战略成本管理。

作业成本法是以价值创造为导向的有效的成本管理思维，作业管理是一种全新的管理视角。作业管理以持续改善和优化价值链为目标，将企业成本管理分为成本避免和成本控制两个层次，并贯穿于企业整体作业链之中，旨在消除一切不增值作业，使企业总是处于不断改进的环境之中。以价值创造为导向的成本管理目标，其实质就是要求企业从战略高度考虑成本问题。战略成本管理是传统成本管理对竞争环境变化进而组织创新所作出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。战略成本管理思想主要包含三个要点：（1）实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势；（2）战略成本管理是全方位的（与各阶段的价值链有关）、多角度的（事前、事中、事后控制）和突破单个企业本身的成本管理；（3）战略成本管理重在成本避免，立足于预防，从宏观上控制成本。

二、确立现代成本管理目标应考虑的因素

(一)成本管理目标制定应体现企业的战略要求。成本不是孤立的，其发生受企业各种因素的影响，同时又是企业作出各种管理措施与战略选择的核心要素之一。企业如果将成本管理的重心过分聚集于成本本身，有可能引发成本管理与企业战略的冲突。按照成本的战略管理要求，现代成本管理必须注重两个基本分析：第一，成本性态分析。现代企业是一个根据最终顾客需要而设计的一系列作业的集合体。作业成本的计算过程实际上是成本动因分析过程，企业成本是多重成本动因共同作用的结果，控制成本不是控制成本本身，而是控制引起成本发生和变化的原因。通过对所有与产品相关的作业活动进行追踪分析，尽可能地消除不增值作业，优化作业链，增加顾客价值。识别和分析成本动因有助于认识企业相对成本地位及其形成和变化的原因，为强化成本管理提供切实有效的途径。第二，成本空间分析。现代成本管理目标是以企业全局为对象，根据企业总体发展战略制定的。成本管理不应再局限于产品的生产经营过程，而应关注企业外部环境的变化，将视角向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析、以及产品设计，向后延伸到产品的使用、维修及处置，旨在寻求获取提高企业竞争力的优势。与传统成本管理相比，战略成本管理更强调其全局性和长远性，其实质是不断寻求企业的战略成本优势。（二）成本管理目标应有利于增强企业的竞争力。传统的成本管理强调成本降低，很少考虑成本降低对企业竞争地位的影响，这样难以形成企业的竞争优势。笔者认为，应从竞争优势的培育、维持和提高角度出发，根据我国财务管理的实际情况，在制度建设和企业价值引导上下功夫。第一，构建现代企业制度，为打造企业核心竞争力提供保证。受到企业制度的束缚和制约，特别是产权不明晰、法人治理结构不健全、组织和管理不对称等，使得我国企业无力或无暇顾及自身的核心竞争力的增强。因此我国企业必须通过规范的公司制改革，着力降低企业生存与发展的体制成本，提高体制的运行效率和活力，使各类企业展开公平的市场竞争，为企业竞争力的培育创造良好的体制环境。第二，塑造独特的企业文化，增强对企业的价值认同感。员工的热情、创造性和全身心投入对企业的创新和成长至关重要，塑造独特企业文化，可以增强企业价值认同感。企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素，树立全体员工共同认同的价值观，无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力，同时也为企业实施先进科学的成本管理提供了人力支持。

三、成本管理目标定位

成本与各因素之间错综复杂的关系，使成本判断标准因考虑问题的角度和观察问题的视角不同而有所不同。条件不同，观察问题的角度不同，成本管理的目标就有所不同。成本管理是一个目标体系，这个体系包含三个层次：

第一，降低成本。在任何设定的条件下，只要影响利润变化的其他因素不因成本的变动而发生变化，则降低成本始终是第一位的。成本降低有两种实现方式：（1）在既定的经济规模、技术条件、质量标准下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理地组织管理等措施降低成本。通常，这种意义上的成本降低属于日常成本管理的内容。（2）改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模、企业组织结构、职能分工、管理制度、企业文化、企业外部协作关系等诸多方面。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件，是影响成本的深层次因素。在特定的条件下，既定的条件限定了成本降低的最低限度，进一步降低成本只能通过改变成本发生的基础条件，如通过采用新的技术设备、新的工艺过程、新的产品设计、新材料等，使影响成本的结构性因素得到改善，为成本的进一步降低提供新的前提。

企业成本管理范文篇5

关键词：现代企业；成本管理；对策

探究经济的发展不仅给企业带来了机遇，与此同时，也让企业面临着更大挑战。市场主体多元化下，企业成本管理系统逐渐难以满足企业实际发展，为了帮助企业更好地立足现实，应对企业成本管理系统不断完善及创新，为企业发展作出有效贡献。笔者将分别从：现代企业管理方法中存在的问题、促进现代企业成本管理的有效对策，两个方面来阐述。

一、现代企业管理方法中存在的问题

（一）成本管理体系不健全

当前，很多企业运营时并不重视成本管理工作，忽视了成本管理发挥的作用，因而缺乏一套行之有效的管理体系，而部分企业尽管已经意识到了成本管理的重要性，但缺乏成本管理架构，就目前来看，企业成本管理依然是由财务部门开展，工作内容涉及到企业的各项经营活动，单靠财务部门是无法做到全覆盖管理的，极易出现管理漏项。（二）成本管理范围狭窄很多企业的成本管理范围狭窄，只注重看得见的直接物料损失成本，未对采购成本、人力成本、规模成本加以考虑，而这样就无法全面有效地控制企业的成本。（三）员工成本管理观念相对薄弱因相关管理人员没有一定的专业素质，且缺乏一定成本意识，所以在一定程度上对成本管理工作开展产生了影响。与此同时，企业并不重视员工的培训工作，看重的仅是形式，致使员工无法真正有效地落实好成本管理的工作。（四）企业成本信息不准确由于我国大部分企业在成本管理中依然沿袭传统管理模式，工作重点主要放在财务成本核算方面，对事后成本过于重视，从而忽视了成本前期预防及过程控制，相关人员为了摆脱责任，会对成本数据随意改变，从而达到逃避考核的目的，从而会对成本管理方向造成不良影响。

二、促进现代企业成本管理的有效对策

综上，笔者对现代企业成本管理中存在的问题进行了分析，为促进企业成本管理工作的有效实施，应采取行之有效的管理手段，（一）建立全方位成本管理体系。企业的成本管理必须一把手亲自抓，一把手是成本管理的第一责任人。没有一把手的大力推动和支持，成本管理体系的建立完善都是空谈，是无法完整、正常运行的。所以，企业的成本管理要从一把手开始，自上而下的建立由财务部监督管理、各职能部门、生产工段、专职成本控制员等组成的纵横结合的成本管控组织体系，各部门内部再建立由生产、技术、设备等人员组成的成本攻关小组，明确各环节责任人，从而实现全员参与成本管理。（二）扩大成本管理的内涵和外延。1.成本控制应从产品设计成本开始。由于产品的高设计成本是在生产过程中无论任何人怎么努力也降不下来的。因此，设计适销对路的产品，设计高质量低成本的产品是成本管理的第一步。2.从制造企业成本构成上看，原材料成本往往占了60％以上，可见原材料采购成本的降低对产品生产成本的降低有立竿见影的效果。因此，企业要在保证质量的前提下，千方百计降低原材料采购价格，以国产代替进口。3.降低资金占用成本，很多企业在原材料、产成品、备品备件以及现场的生产物料等库存物资就占用资金高达几个亿，怎样才能加速库存周转速度，合理制定库存材料余量？怎样才能提高库存变现能力，更好地发挥资金的流动性，提高资金使用效率？已经成为企业迫切需要解决的问题。4.降低人力成本，人力资源是比物质资产更重要的资产，其投资收益率将远远超过物质资产的投资收益率，物资资源是“死”的，“被动”的，而人力资源是“活”的，“主动”的。合理的配置才能充分发挥人力资源的能动性和智力性，体现出人力资本最大的价值。这就要求企业要充分了解人员的特性、任用人员的特长、调动人员的积极性，进行合理的定员定岗，有效的配置人力资源，从而提高劳动生产率，降低人力资源成本。5.降低规模损失成本，合理安排生产计划，有效利用现有设备，降低设备故障率，减少设备停机率，只有设备的长周期安全运转，企业的规模效益才能体现出来，才能最大限度的降低单位成本中分摊的固定成本。6.降低后勤服务综合成本，成本管理无小事，哪怕是一张纸、一支笔，也有降低成本的空间。（三）强化人员的成本管理意识。众所周知：人本管理是企业管理的灵魂，人是生产力中最活跃、最积极的因素。成本管理同样要以人为本，而其中对企业成本影响最大的，是员工的成本意识与降低成本的主动性。在市场经济的条件下，要不断地使人员的成本管理观念和成本管理意识得以强化。与此同时，应采取一系列有效措施提升人员的专业素质，强化其职能责任感，在这一过程相关部门的人员应充分发挥出自己的监督职能，开展相关人员的监督工作。1.要对各级管理人员进行强化培训，以达成共识，在员工中树立“三个意识”，即忧患意识、成本意识和主人翁意识。2.以市场价格竞争为前提，以总成本为重点，以经济效益为中心，把成本目标分解为公司总目标、部门子目标、班组小目标及个人具体目标，并建立相应的奖惩机制和约束机制3.要将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想，对企业全体员工进行培训教育，要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，人人应对成本管理和控制有足够的重视。（四）健全成本控制监督机制。成本数据信息失真，是成本控制系统的运行缺乏监督和制约。许多企业在成本控制系统建立初期，运转情况良好，但是随着时间的推移和市场环境的变化，许多成本控制系统中所采用的各项措施和内容实际上已经僵化，失去了作用，并且在成本控制系统涉及到大量的绩效考核，因而其中难免不会出现数据造假等问题，因此，加强对成本控制系统的监督尤为重要，企业的监督制约机制首先应当对全体员工和全体股东高度透明，将监督过程和监督结果透明化是保障监督有效运行的保障，其次是企业的监督系统尽量由高层领导直接牵头抓，以此提升监督的力度和威慑力。在大数据的时代下，通过对企业的各项信息数据进行收集、整理归纳、分析利用，也让各项数据更加真实可信。同时要求企业的信息必须是公开透明的，大大提高了数据的可行度。另外，建立一个共享平台，将财务相关信息内容放在平台上直观的分析，提供有效的建议和参考，对相关软件进行一个升级改版，整合数据，扩展容量等等，这些都将大大提升数据的准确性真实性。

三、结束语

总而言之，科学的成本管理，不仅能够保障管理质量，还能够给企业创造更大的经济效益。所以企业应强化成本管理工作，形成管理意识，对相关制度进行规范，同时强化成本管理力度，不断地提升人员的专业素质，只有这样才能够更好地开展经济成本管理工作，用创新精神建立健全企业的成本控制系统以及监督制约机制是实现企业成本控制高效化的重要手段，在给企业创造利益的同时，推动其可持续的发展进程。

作者:王映红 单位:贵州轮胎股份有限公司

参考文献：

[1]肖永富.现代企业成本管理方法存在的问题及对策探讨[J].黑龙江科学,2017,8(11):26-27.

企业成本管理范文篇6

关键词：战略成本管理；内涵与特点；传统成本管理；优势比较；途径探讨

在现代市场环境中，尤其是在信息经济时代的市场环境中，企业的生产模式、运作模式以及经营管理模式等，与传统经济时代相比，发生了许多重大变化。这些变化当然也对企业成本管理提出了很多新要求，例如，要求企业成本管理策略要更具体、更精细，要求企业成本管理途径要更高效、更快捷，要求企业成本管理指导思想要更全面、更前瞻。这些新要求凸显了企业成本管理的战略性发展趋势，这表明能否开辟现代化的战略成本管理途径，已经成为衡量一个企业综合竞争力和可持续发展力的重要标准。

一、战略成本管理的内涵与特点

在信息经济时代市场环境中，战略管理对企业发展经济至关重要，是企业在生产经营实践中通过对自身战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中的相关战略要素进行综合运用所形成的一种管理思想和管理策略。将战略管理导入成本管理之中，形成具有现代意义的战略成本管理理念和方式方法，既是市场经济进化的产物，也是企业实现全面发展、实现持久发展的客观要求。关于战略成本管理概念，学术领域给出的解读是，“以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。”“是在对企业生产经营环境和生存环境进行全面分析的基础上，帮助企业确立长期目标和短期目标，进而帮助企业开发和实施导向目标的企业战略的全过程”。从学术领域关于战略成本管理的描述不难看出，所谓战略成本管理，简单说就是，企业将战略管理与成本管理进行有机结合后得来的产物。战略成本管理在成本管理中的应用，表明传统成本管理为了应对竞争环境所发生的变化已经对自身进行了适应性的改良。相较于传统成本管理，战略成本管理表现出了这样几个特点：一是它的全局性，即战略成本管理在实施中把满足企业的全局性需求作为考虑问题的出发点和落脚点，在此基础上，再根据自身的组织结构特点和外部市场环境特点来为企业制定总体的成本管理规划，来保证企业成本管理的全员性、全覆盖性和全过程性；二是它对延展性，即战略成本管理以做好内部成本管理作为实施成本管理的基本立足点，在此基础上，将成本管理的触角向采购环节、市场销售环节等外部环境延展，让成本管理在广度上和深度上都能够得到更多地扩展；三是它的双重性，所谓双重性，即战略成本管理在管理目标上所具有的长期性与短期性相结合的属性，战略成本管理在制定管理目标时，将目标分成了长期与短期两种属性，其中，短期目标从属于长期目标序列，是对长期目标的具象化分解，长期目标是短期目标的纲领，对短期目标的执行具有控制作用；四是它的决策性，决策性在企业战略成本管理中具有重大而深远的意义，与企业成本管理的趋势走向、竞争策略以及与企业经济发展的协同性、配合度和利润率等有着密切而直接的关系，能够对企业的未来生存能力和未来发展能力等产生根本性和决定性的影响，因而它在战略成本管理中的地位和作用都是不可替代的。

二、战略成本管理相较于传统成本管理的优势

互联网技术和信息通信技术的成熟发展，助推了经济全球一体化局面的形成。在全球一体化经济格局影响下，传统的侧重于战术应用的成本管理指导思想已经不能满足企业的长期性、整体性发展需要，取而代之的是新兴的站在全局性高度、从全局性利益出发的侧重企业战略发展需要的成本管理指导思想。战略成本管理指导思想在成本管理中不在乎“一城一地”的得失，而把对得失掌控的重点放在了全局性和持久性上面，因而在日趋激烈的商业博弈中，战略成本管理对企业利益获取能力的提升和对企业综合竞争力的提升也具有强烈的全局性和持久性特征。与传统成本管理相比较，战略成本管理表现出的优势在于以下几方面。第一，在传统成本管理中，其指导思想立足于“正确地做事”，而在战略成本管理中，其指导思想则是立足于“做正确的事”。对比分析这两种成本管理指导思想可以看出，前者做事的行为准则是“不求有功，但求无过”，而后者做事的行为准则则是“不拘一格，志在建功”。前者的思维模式拘泥而保守，后者的思维模式则灵活而进取，后者比前者更富有创新精神和开拓精神。第二，在传统成本管理中，企业是以成本来确定产品的市场价格，例如，传统成本管理在给产品进行市场定价前，采用的做法是通过将成本、利润、税金叠加在一起来给出产品的市场价格，而在战略成本管理中，企业则是采取了反向思维的方式以价格来确定产品的成本，例如，战略成本管理在给产品进行市场定价前，先要调查清楚同类产品中哪种价位在市场上的竞争力最强，然后再融合企业实现预期利润目标的要求，最后倒推出产品成本的控制上限。对比这两种产品的市场定价方式可以发现，前者定价的思维方式是基于卖方市场，而后者定价的思维方式则是基于买方市场。在信息经济时代，卖方市场的局面早已不复存在，战略成本管理定价方式比传统成本管理定价方式更能客观地反映出市场的真实需求。第三，在传统成本管理中，企业将加强内部控制作为降低成本的重点，重在勤俭节约，节省经费，比如，裁员、减人、合并机构、压缩经费、减少预算、紧缩开支等等，而在战略成本管理中，企业则将加强与外部关系的合作作为了降低成本的重点，比如，战略成本管理依托互联网技术的支持，从挖掘内部资源降本转向寻求与外部资源的广泛合作，扩大对所有权属性上不属于自己的资源的利用范围，冲破自身成本管理的局限性束缚，与外部资源所有者联手共享资源优势，共同降本增效。对比这两种降低成本方法的重点可以知道，传统成本管理重点向内的做法既封闭，又容易限制企业的发展活力，是一种较低层次的成本控制手段，而战略成本管理的做法则既具有开放性，又具有包容性，从外部资源那里获取利润的更高层次的成本控制手段。显然，与传统成本管理相比，战略成本管理通过利用外部资源为自己创造价值的借力发展手法，在反向促进企业成本降低的同时，还连带拓展了企业的外向发展空间。

三、加强企业战略成本管理途径的探讨

降低成本并不是企业进行成本管理的目的而是手段，企业降低成本的目的是借此来提高市场竞争力，借此来保持长久的竞争优势。换言之就是，企业降低成本不能以牺牲竞争力为代价，不能用牺牲在市场上的战略地位来换取，如果企业因为降低成本而使自己在市场上的竞争力和战略地位被弱化，那么企业由此而获得的利益必定是短暂的，并且如果从企业的长效发展角度来看，还有可能是微不足道的。举例来说，比如企业在某项经济活动中的成本付出超出了预算设定值，但是企业凭借此项活动却稳固了自己在市场上的战略地位，增强了在市场上的竞争优势，那么企业的这种成本不降反增现象则是应该予以肯定的。这就好比是企业为了迎合消费者的喜好而增加了成本投入，虽然这种做法会让企业出现暂时的预算超支，但是企业却完全可以凭此做到通过工程再造来扩大产品的市场占有率，来建立长期稳定的供需关系，因此企业这样做当然是非常值得肯定的明智之举。纵观当下市场环境，企业要加强战略成本管理，需做到以下几点。第一，树立现代化成本管理意识。战略成本管理有别于传统成本管理的关键之处在于，它在管理观念、管理思维方式和管理指导思想上与传统成本管理有着本质性的区别。战略成本管理摒弃了传统成本管理的立足点，将成本管理工作从产品的生产阶段向前移动到了从产品的策划和设计阶段就开始着手为成本管理做准备，将成本管理工作从供应链的下游向前移动到了供应链上游的源头。所以，企业要加强战略成本管理，首先就必须要变革传统的成本管理理念，树立现代化的成本管理意识，增强成本管理的全局性、整体性，提高成本管理的前瞻性、前卫性，完善成本管理的规划性、预见性，在企业内部营造出一个全体员工都积极参与的成本管理氛围。第二，完善财务成本控制机制。完善成本控制机制的作用在于可以为战略成本管理措施的落实、实施建立制度性保障。要求企业要根据自身所处行业、管理特点、组织体系等的不同来确定成本控制对象，比如企业根据自身情况分别制定生产资料采购成本控制制度、原材料运输成本控制制度、产品仓储成本和保管成本控制制度、市场销售成本控制制度、售后服务成本控制制度、广告宣传成本控制制度以及信息收集和处理成本控制制度等等，通过建立这些成本控制制度，来有效保障战略成本管理在实际应用当中的有章可循。第三，强化财务预算约束制度。预算约束是企业在经济活动事项中因资金来源和运用条件所受到的限制。抛开制度性因素导致的预算约束不说（比如拨款制度、税收制度、信贷制度等），单从战略成本管理角度来讲，企业预算管理中销售预算、生产预算和利润目标预算等也能给财务成本预算带来明显的约束作用。或者说，一项合理的财务成本预算的形成，是对经济活动事项中销售预算、生产预算和利润目标预算等进行综合平衡后而形成的结果。由此可以看出，企业要强化预算约束，就必须要从战略角度对销售预算、生产预算和利润目标预算等预算约束因素在预先进行认真分析，这种战略分析不并单纯是强化了财务成本预算的需要，更是强化了战略成本管理的需要。第四，合理定位成本控制目标。企业进行成本控制的目的是为了保证经济事项行为中的成本支付能够被限定在预算估计的范围之内。为此，企业需要根据预算估计来对经济事项中的实际成本支付情况进行检测、标记实际或潜在偏差，进而据此对成本控制目标进行合理定位，并将保持目标成本与实际支付成本相一致的措施确定下来。战略成本管理是一种站在全局高度的前瞻性管理工作，根据预算估计来合理定位成本控制目标是战略成本管理的需要，在搭建战略成本管理框架中发挥着支撑作用。第五，健全质量成本管理方法。质量成本管理是企业为了保证和提高产品质量而付出的成本支出，是成本管理工作中的一项有组织、有计划、有系统性的对成本的预测、决策、计划、反映、控制、分析和考核行为。按照质量成本管理要求，企业所进行的成本管理必须是一项全员的、全过程的、全要素的和全维度的系统工程，企业不仅要为此调动各方面的力量配合工作，而且还要对外部市场上消费者的消费层次和消费偏好进行认真分析，在此基础上再总结出进行质量成本管理的最佳方案。质量成本管理跳出了传统成本管理单纯地为了降低成本支付和片面地追求暂时利益的狭隘性和片面性，将质量管理与促进企业长远发展和保持长期市场竞争优势有机地联系在了一起，为战略成本管理在企业的发展应用创造了有利条件。第六，加强定额成本控制手段。定额成本控制是企业在生产经营活动过程中，根据事先制定的成本控制额定目标（比如生产资料消耗定额目标、劳动量定额目标、人力资源定额目标、费用支出定额目标等）来对实际成本发生情况进行控制的一种手段。定额成本控制目标的完成，需要岗位员工的全面配合和全力支持，需要企业为此建立“责、权、利”经济管理责任制，以保证成本控制目标在企业全体员工之中、在企业生产经营活动全过程之中都能得到贯彻执行。为了保证定额成本控制目标的实现，企业需要树立全面的经济核算观点，正确处理好“产量、质量、成本”三者之间的关系，而这些也恰好满足了战略成本管理的需要。第七，引入先进的互联网技术。当今社会发展已经迈入了信息经济时代，互联网技术走进了千家万户，企业要快速有效地实现从传统成本管理向战略成本管理的转变，要保证战略成本管理的顺利实施，就必须要在成本管理工作中引入先进的互联网技术，依托互联网技术的高效、快捷、便利和不受时空限制，来进一步提升成本管理的宽度和深度。为此，企业需要对传统的成本管理流程进行升级改革，一方面建立线上与线下互动的、全方位、多渠道、人性化、高效率、高质量的成本管理系统，为成本管理提供一站式信息共享服务，另一方面还要构建“互联网+”的成本管理模式，通过“互联网+云服务”“互联网+云计算”“互联网+大数据”等将内部成本管理与外部所属资源有机地联系在一起，促进成本管理向着智能化方向的发展。

四、结语

企业成本管理范文篇7

成本管理概述。随着我国社会主义市场迅猛发展,实现企业经济效益提高,已经成为现代企业求生存与谋发展的过程的重中之重,从而把加强企业成本管理、降低运营费用的工作放到了新的层次。也成为部分经营管理中急需解决的问题。运用科学的管理会计的方法,为生产经营者提供必要的前景预测、数据分析等提供更准确的信息。成本管理是企业生产经营过程中的重要组成部分,成本的多少对企业的经济效益和未来的发展能力有着重要的影响,在风雨变幻无常的市场经济环境下,企业之间的竞争日益激励,想在激烈的竞争中求得发展,降低生产费用,减少日常消耗显得格外重要。成本管理是企业管理的重要组成部分,企业的发展,与成本管理不可分割,特别是在现行全球经济一体化时期,经济发展形势不明朗的前提下,加强成本管理显得格外重要。受到原有经济环境的影响,我国企业中单纯追求商品销量和市场占有率,忽视了作为核心地位的成本管理占据主流,部分企业管理思想落后,使企业成本管理和风险控制的作用毫无勇武之地,影响了我国企业的信用状况和融资渠道,并带来了诸多的不良影响。因此,深化成本管理改革,挖掘成本潜能,提高成本管理效率,对成本管理的运作方式进行改革,构建与我国企业现状相适应的成本管理模式,乃是当务之急。

二、企业成本管理中常见的问题

1.理念不够。企业在成本管理理念中存在的问题主要是对成本管理意识不够,缺乏科学的成本管理理念。一方面,企业管理层能力和素质都不强,管理理念落后,缺乏现代成本管理理念,并没有把成本管理列人企业管理的重要地位,只追求短期目标,重视会计核算,而忽视了成本管理,很多企业不设成本机构,没有专职成本管理人员,成本管理职能实行一缺再缺。另一方面,企业的领导对成本管理的理念方法缺乏应有的学习体会,导致成本管理人员职责混乱,越权行事和无人管理,造成成本管理一锅粥现象,成本监控不到位,会计信息失真等现象时有发生。

2.目标不明确。企业在成本管理中经常存在管理目标不明确的问题,管理层在制定成本管理目标时,只以盈利为唯一目标,或是对其他企业的盲目复制,不了解成本管理目标会受到企业内外环境的双重影响,对成本管理目标的选择应多方面的考虑分析,纯粹的模仿是行不通的。另外,企业的重要决策,包括企业筹资、对外投资、资金分配等重要决策只由少数管理人员做出是不明智的选择。

3.机构不完善。企业的成本管理机构是以成本管理为核心、多层管理、逐级负责的结构,结构存在以下两个方面的问题:一是由于成本管理活动范围不足,导致企业资金流动速度慢,相对小的财务组织规模,设置不规范的组织机构,致使分工职责不明确,缺少专职的成本管理人员,成本管理职能实行兼管或由企业外部人员兼职。二是企业管理者为了降低管理费用,保持原有成本的严格控制,减少组织层次的划分,采用直接管理模式,且管理跨度小、幅度窄,受到规模、财力、人力的多重影响,使会计机构中的分工不明确现象,影响会计人员职能的发挥,特别是不利企业的内部控制和降低成本。

三、成本管理改革

1.增强成本管理意识。为了有效地克服成本管理落后存在的问题,促进企业向更高层次进步,企业的管理者必须认真体会,落实成本管理理念,树立成本管理为核心的理念。要把强化成本管理作为企业未来发展的重要内容,贯彻落实到具体部门。此外,还应树立以人本化、多方向发展观念,以适应新的理财环境。不断增强员工的成本管理意识,通过面授学习,网络传媒等多种形式积极宣传企业的成本管理理念,使该企业每名员工头脑里都有成本管理意识,每名员工都能够参与成本管理,为企业发展增速。

2.明确科学的成本管理目标。合理的成本管理目标应是既能展示企业经营活动的全过程,又能展示市场经济体制和企业经营方式的要求,具有客观性、可比睦、可操作性,并注重盈利能力、营运能力和偿债能力的统一。细致的说,企业进行成本管理活动的基础是明确成本管理目标,其具体应具备以下条件:可计量性、一致性、阶段性和综合性。根据我国现阶段经济发展的事情,利润最大化是最符合企业的成本管理模式,针对企业发展过程中成本管理方面的问题,提出了较明确的解决办法。加强成本控制是改进企业成本管理的任务,为了促进经济发展水平的提高,就必须把现代的成本控制和管理手段有效地落到实处,使管理科学做出适应环境发展的调整,配合经济发展的脚步,有成效的进行成本管理体系改革。

3.建立有效的成本管理机制机制。企业应建立有效的成本管理机制,不论是企业高层领导者还是负责部分工作的基层员工,企业上下都应树立成本意识。要进行全体在职人员成本教育,使每个人都明确企业成本与本职工作的关系,把员工的个人利益与产品成本联系起来,奖优罚劣,进而造成人人心系成本,个个努力的良好氛围。将企业的成本管理工作转变成一项重大工作,强调全面具体,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全面的钻研。然后根据实际情况,编制成本计划,作为控制成本的依据。组织成本核算工作,加强成本审核监督,提高企业成本管理水平。加强对企业经营管理层人员的培训,使他们具备相应的专业知识和政策水平,提高他们的经营决策能力、组织领导能力和管理艺术,建设一支高素质的管理团队。市场经济要求企业的每一位员工都认识到成本管理的重要性,强化成本管理意识,充分调动全体员工的主动性和积极性,使成本管理全民化。

四、结语

企业成本管理范文篇8

关键词：电力系统；煤电企业；精益成本管理

国家提出的“双碳”目标和构建新型电力系统的长远规划下，煤电企业将由保障电力供应的“压舱石”向电网消纳新能源供给的“稳定器”转变，对煤电企业而言，快速适应角色的转变，在竞争激烈的存量市场中胜出，保持竞争优势直接决定了企业是否能在市场中生存。

一、实施精益成本管理的必要性

（一）精益管理理念的产生及发展

精益成本管理的研究开始于20世纪60年代，日本丰田汽车公司为了杜绝生产中的浪费，而初创的新型成本管理方式，丰田将该方式定义为“精益生产”并推广到全世界，20世纪90年代在经济危机的困境中寻求发展的美国企业积极学习和运用这种方式走出困局。

（二）宏观环境变化的需要

2022年国内经济受到公共危机引起能源、大宗原材料价格大幅上涨的影响，世界各主要经济体均陷入通货膨胀的泥潭，对国内企业来说，面对原材料、能源等价格上升的巨大压力，和当前国内经济可能出现下滑的预期，精益成本管理也许能成为企业应对当前风险，破解困局，保持增长、渡过难关的一味“良药”。煤电行业方面，在国家层面提出的“双碳”目标，和构建新型电力系统的长远规划下，基本明确了在新一轮能源革命中，煤电将由保障电力供应的“压舱石”向电网消纳新能源供给的“稳定器”转变，传统能源在未来整个电力市场的份额必将逐渐下降并最终退出历史舞台，但新型电力系统的构建并非一朝一夕，只有快速适应角色转变的煤电企业才能生存，在竞争激烈的存量市场中胜出，而以最小成本向电网和其他客户提供高质量的产品和服务，可能会成为未来发电企业必须面对的经营中的关键问题，这也为精益成本管理的核心理念的应用带来了契机。

（三）电力市场发展、变化的需要

以目前宁夏区域内的售电市场为例，电量、电价的竞争十分激烈，基本已形成“红海市场”，并且有趋向买方市场转变的趋势。而辅助服务市场（深度调峰），随着区内近年参与深度调峰的机组越来越多、调峰能力越来越强，深调的价格也开始下调，该市场也由初始的蓝海市场逐渐转变为红海市场，竞争愈发激烈，但未来随着以新能源为主体的新型电力系统的构建，在储能技术未实现大规模商用之前，辅助服务市场仍有十分可观的增量。国家能源局西北监管局在两个细则考核补偿新中增加了顶峰能力补偿细则，可见，电网对煤电机组的稳定性、灵活性又有了更高的要求，大幅增加奖惩力度，煤电企业设备的可靠性竞争又出现了新市场，从而对市场变化反应敏感并及时做出调整的煤电企业将获得先机。这正是精益成本管理中提出的“企业应满足客户多样化需求，提升企业竞争力”的核心理念。传统成本核算体系中，不论是对发电的边际贡献，还是深度调峰、两个细则考核补偿的成本、效益均无法精准测算。随着其在发电业务中的比重不断增大，对深度调峰和两个细则的机会成本、实际效益的精准核算变得尤为重要。

（四）企业未来发展的需要

以目前煤电机组中运行时间较长的亚临界机组为例，相较超临界、超超临界机组在燃料成本方面具有先天劣势，燃料成本又是煤电企业的主要成本，平均占比70%。国内亚临界机组除徐州电厂3#机在2019年改造后可达到超超临界机组水平，再无其他案例，但也因投资大未得到大面积推广。因此看来，成本领先战略对公司不具备可行性，未来发展势必要选择差异化或集中化战略，抓住能源革命对煤电企业重新定位的契机，利用供气、供热、储能等方式充分利用机组余热，降低供电煤耗的同时，充分利用深度调峰、顶峰能力补偿、储能技术、分布式光伏等未来具备较大增长潜力的业务通过不同组合方式，加大协同效应，带来新的利润增长点。对于上述相互交叉影响复杂业务模型，目前的多数煤电企业的成本核算体系无法有效、精准核算。为了适应越来越复杂的业务单元以及成本管理，引入新的、更先进的成本管理理念势在必行。

二、煤电企业成本管理中存在的主要问题

（一）成本管理的精细化程度低

传统的煤电生产企业在过去的垄断形势下逐渐形成了忽视成本、效益管理，而是以拼资源、拼投资的粗放经营理念，而这种理念在当前的环境下显然已经难以为继。煤电企业相对弱化的市场竞争观念和不足的创新动力与电力市场中日趋激烈的竞争格局已经成为不可调和的矛盾，并变成制约企业发展的瓶颈，导致企业在竞争中处于下风，甚至可能最终被淘汰。所以，如何将精益管理思想推广至基层干部、员工，让其摒弃老思想、旧传统，应对新形势、新变化的态度，是企业迫切需要解决的难题。

（二）对成本管理的认识不足

成本管理是一个系统工程，理应带着系统思维和全局观念进行考量。上一个工作环节的成本降低却有可能导致下一个环节的成本水平上升，甚至得不偿失，导致综合成本更高。这就是缺失系统观念的结果。目前煤电企业的成本管理，基本使用目标管理的方法，将公司的目标分解成为各部门的目标，客观造成了各部门的目标相对割裂，对部门间的协同产生负面影响，相互配合只能靠部门负责人的主动作为或公司领导的协调，效率不高、效果不好。许多部门或基层员工认为成本管理只是财务部门的工作，而生产部门首要工作目标是完成既定生产、检修任务，对完成工作成本管理考虑得少，因此普遍欠缺节省成本的观念，当然这也与目前执行的绩效指标考核体系息息相关，往往对生产部门、班组的考核仅限于生产任务质量、完成时限的考核，而成本考核指标很难量化、深入到每项工作中。

（三）缺乏事前、事中的管控

目前火电企业的成本管理控制多为事后管理，只在成本发生后，或进行结算后一段时间内才能真实反映该业务的投入产出效益分析，有些业务可能也不会做效益分析，结果评价。事前预测能力、业务执行中的纠偏能力均存在不足，发现业务的成本最终偏离预期值或合理值时已经“木已成舟”，结果已无法改变，虽造成了浪费，但也无力改变结果。

三、企业精益成本管理的解决方案

与企业传统的成本管理体系比较，精益化的管理方能促进企业管理者最大化发掘企业潜力，从依靠少数关键岗位对成本进行管控到依靠每个部门、车间、班组员工加强对成本的控制，企业成本管理也不再是简单的成本控制问题，而是将产品的成本管理与企业战略相结合，即企业战略成本管理。总体而言，成本精益化管理需要企业的所有管理者、职工、外部供应商等，在成本精益化管理体系下，对企业开展全流程的成本控制，针对公司目前的情况，可以考虑从以下几个方面开展精益成本管理工作：

（一）搭建完整的管控指标体系

综合、科学评价指标变化，实现总体更经济、更有效煤电企业需要搭建全新指标控制体系，建立以供电煤耗、供气煤耗、机组十二项经济指标、辅机电耗分析、固废综合利用率、机组修理费指标、机组耗水率、机组备件费用、大宗材料（控制合理优化单耗水平）、深度调峰参与时长、顶峰能力补偿获取效率、设备的故障率等生产能耗指标为主的综合指标体系，将各项指标的变化影响成本的变化建立起量化分析体系，同时建立指标联动关系的分析评价，以综合成本的变化评估指标的优劣，不能简单对单项指标变动评价成本变动。

（二）构建以价值流为导向的成本核算体系

精益成本管理的核心是价值流效益最大化,按照该理论体系，成本会随着产销量和终端产品组合的变化而变化。所以精益成本核算是建立在成本最优和资源配置最合理整体理念，在传统成本管理的方式方法的基础上，利用精益管理思维进一步细化预算管控、加强绩效考核，努力降本增效，以实现优化资源配置的目标。同时可结合划小核算单元等精益成本管理工具为抓手进行价值流分析，对供电、供热等基本业务类型，充分考虑深度调峰收入、两个细则考核补偿收入等与供电业务相关，但成本类型、价值创造途径并不相同的业务，以单台机组为最小核算单元，打破原有成本核算体系的束缚，开展效益分析、成本测算工作。划小核算单元思想的主要核心就是将企业划小，从中分离出众多相对独立的核算单元，这些经营单元实行与市场挂钩的绩效考核制度，进行独立核算，独立扩大收入与缩减支出，企业把握总体运行状况，同时清晰地掌握业务盈利能力变化情况。划小核算单元后企业以业务单元成本最小化和销售额最大化作为公司经营目标，同时应兼顾各单元的单位成本和单位盈利能力，考虑现有资源在各业务单元间如何配置，并以所有业务单元共同的成本最小化和创造价值最大化为最终目标。在激烈的市场竞争当中，只有加强煤电企业各项业务的盈利能力的精准核算，强化营销部门对市场环境变化的敏感程度，根据变化及时调整经营策略，及时跟踪市场和客户需求的不断变化并做出相应调整，才能有效确保成本控制的有效性，提高企业成本管理能力。除了客户端，还应考虑将成本价值管理延伸到购买者群体，重视采购、设计的精益管理。

（三）识别并解决生产流程中的浪费

现象及追求最小价值流成本精益成本管理不能简单地理解为压缩成本，煤电企业在经历了近年来的整体性亏损后，各项成本都在一定程度上得到了大幅压缩，所以应从提高效率、增加增值成本、压缩无效成本角度入手，相信获得的收益会更大。企业各生产部门、车间、员工要加强对精益成本管理思想的学习，在思想上达成一致共识，意识到成本管理并不只是管理部门的责任，而是与企业的每个员工和每个工作节点密切相关。成本的发生归根结底取决于各部门、每一名职工的工作效率和效能，体现在企业的决策效率、执行效率、落实效率。各部门应当树立精益成本管理的思想，在日常工作各环节中加强管理，识别出企业生产经营中每一个环节有可能产生的无效成本，在工作细节上消除和降低成本浪费，才会从上至下让精益管理的概念真实融入员工的工作中，逐渐形成精益成本的文化，提升管理工作的精细程度，提高企业成本管理的执行力。同时，加强各个部门的配合，将与公司有资金业务往来的上下游企业同时纳入精益成本管理的体系之内，树立工作流程，由财务部门或专门的精益成本管理部门进行整体的统筹和协调，保障各个工作流程顺利衔接，从每一个工作环节消灭浪费，保障成本的控制，才能实现整个企业层面的成本管理。

（四）成本管理工作前置化

煤电企业应充分认识企业面对的形势，为今后机组经济运行提供更多可能性，在以最小成本运行的前提下，组合目前煤电企业的发电、深度调峰、两个细则、供热等收入来源，在各项业务的实现方式上取得协同效应，最大化余热回收利用，提高效率减少能耗损失，产生最大经济效益。所以在进行业务组合时，应引入精益成本管理理念，提高效率，争取以最小的成本创造最大收益。这也要求企业经营部门与生产部门紧密配合，在设计业务组合方式、筹划并制定生产计划时充分考虑对成本的影响，把成本管理工作向业务端前移。

（五）推动公司业绩考核方法变革

精益思想的核心是价值的流动，而企业的核心是职工的思维与能力。因而，基于精益化视角下的企业成本管理应当将精益的核心思想，在员工的身上得以激活，赋予员工全新的发展平台与机会，以有效的沟通机制，公平开放的竞争机制，给予员工能力与职业成长的机会，打通上升渠道，提供培训机会，将员工潜能最大限度地激活，鼓励基层员工参与公司决策，提供合理建议，实现管理效能的最大化。推动企业业绩考核改革，用绩效引导职工树立成本节约意识，发挥绩效考核的引领和督导作用，切实打破吃“大锅饭”现象，多劳多得，效率高者、贡献大者给予绩效倾斜，混日子、装样子等效率低下的要加以甄别，加大考核力度，充分调动员工工作、创新、学习积极性。结合各企业自身特点，确立适合自身特点的精益成本管理体系，明确各个层级所应扮演的角色，建立出清晰的发展目标，以指标竞赛等形式对各部门的成本管控成果进行量化、评比，并给予绩效兑现。鼓励真实创新，对切实有效、效果明确的创新加大奖励力度，破除僵化机制，营造良好氛围。

四、结语

目前我国电力行业正处于史无前例的变革阶段，构建新型电力系统的过程，煤电企业将扮演新的重要角色。所以如何搭建出高效、合理的符合煤电企业自身特点的精益成本管理体系，为煤电企业提供更具高度概括性和决策价值的经营信息，提升煤电企业在市场中的竞争能力等问题，将成为现在和将来一段时间内所有煤电企业为了自身生存发展所面临和亟待解决的问题。

参考文献：

[1]石兰,罗建民,陶媛.精益成本管理在燃煤电厂的应用[J].企业管理,2017(S2):92-93.

[2]程浩.对燃煤电厂多产业融合的探讨[J].中国电力企业管理,2020(25):78-79.

[3]尤静颖.基于价值链的SX供电公司精益成本管理研究[D].上海:华东交通大学,2020.

企业成本管理范文篇9

关键词：现代企业；成本管理；问题与建议

狭义上成本管理范畴只包括直接材料、直接人工、制造费用。从企业经营角度来看，传统成本是影响企业利润的首要条件，但笔者认为研发成本、营销成本、维护成本、风险成本与投资成本却是影响企业持续经营的另一重要的因素。近几年，江浙一带一些老板“跑路”，企业“破产”，并呈漫延之势，究其根源就在于现代成本管理的缺失，无约束的融资、无计划的投资放大了企业风险。笔者根据多年从事审计工作的经验和对企业成本管理现状的了解，通过分析企业成本管理存在的问题，并就如何改变、提高现代成本管理水平，提出一点粗浅的看法。

一、成本管理中存在的问题

从企业的现状来分析，我认为企业在成本管理方面存在以下问题：

(一)传统成本核算缺失

传统成本的缺失主要表现在管理粗放，成本观念淡薄、内部成本管理控制不严，主要有以下几个方面原因：

1.内部因素：对江浙一带的企业来说，大多由小规模的家庭企业转化而来，企业初期受改革开放和外部市场的影响，生产规模、人员急速扩展，企业主更重信奉有市场有产品的信念，有产品有效益的理念，不重视对内部生产成本的管理，因此在动源上忽视了成本管理的要求。

2.外部因素：1986年财政部出台《国营企业成本核算办法》后，直到2014年才制订了《企业产品成本核算制度》，从政策方面也体现了政府层面对成本管理的轻视。同样财政主管部门很少对企业的成本管理合理性实施检查，而作为影响企业经营的最重要的税务部门采用的预警率、税负等粗放的税收征管体制的实施，也误导了企业对成本核算的认识，制度引导行为，此举弱化了企业成本管理在企业管理中的地位。

3.成本管理人才的缺失：高素质成本管理人才是做好成本管理和控制的必要保障，现行的成本管理人员仅局限于财务收支的简单分析。这样的成本管理难以体现成本管理的全貌，难以促使企业改善经营管理。

(二)重视产品成本核算，忽略全成本控制

大部分企业核算的重心也放在产品制造过程所消耗的资源的分摊，其核算只对变动成本部分进行了核算，但未能充分考虑投资成本、融资成本，更没考虑前期研发成本及后续的营销、维护成本，结果是有限的成本管理对象无法涵盖全部成本对象，基于变动成本控制的决策难免出错。

(三)忽视投资成本、风险成本对企业经营的影响

企业管理者存在的做大企业规模的冲动，导致企业投资项目过多，由于企业投资需求大，企业内部财务资源又相对不足，向银行借款甚至是民间集资成为企业投资扩张的主要资金来源，过度借款推高了企业的融资成本，致使企业面临较大的偿付风险。扎堆投资，导致产品价格大幅下降，企业投资未成，即面临投资失败。江浙一带企业面临的困境，大致都缘于此。企业过于信奉投资回报，忽略投资成本、风险成本导致了企业经营的失败。

二、改进成本管理的建议

针对企业中存在的上述问题，笔者分析后，粗浅的提出以下建议：

(一)战略上提高成本管理在企业管理中的地位

成本管理在同质竞争时显的尤为重要，因此在整合市场资源的同时，通过电商化等新型的商业模式降低营销成本，通过产业链的分工和协作采购配件降低硬件成本。这需要在战略层次提高成本管理在企业管理中的地位，提高成本管理在企业管理中的地位。通过成本管理体系提供财务和非财务的信息，帮助企业进行有效决策进而建立其竞争优势。

(二)推行动态的全成本管理模式

通过传统成本控制手段只能降低一些非固定成本，成本降低余地不大，因此要想从整体降低企业成本，必须关注生产、营销、资金成本等各方面的消耗。此外，企业还应通过产品研发、设备维护、员工培训等多元化的手段降低成本，把成本管理的范畴扩大到变动成本、固定成本，把仅局限于生产环节的成本管理扩大至研发、流通等全流程的动态成本管理，进而推行以作业成本或目标成本为基础的现代成本管理模式。

(三)关注投、融资行为对企业经营成本的影响

企业投资是企业生存与发展的一个重要途径，它能使企业资金能高效地运转，产生最大效益。而合理的资本结构能有效降低企业的融资成本，盲目的投资所引起的筹资活动不仅会提高企业的运营成本，更影响企业正常的生产经营活动。因此，在投资及融资时，应关注财务风险因素，关注对企业经营成本的负面影响，制订合理的投资、融资成本管理制度，从整体上把握投、融资行为对企业成本的影响，充分关注财务风险对企业整体运行的负面影响。

(四)改革现有的成本核算模式

经济全球化的今天，企业成本结构发生了具大变化，除直接材料基本维持在一定水平外，高度机械化、智能化使得人工成本比例不断降低。随着产品的更新换代不断加快，企业前期投入巨大的研发费用，同时完善的营销、售后体系使得后期营销费用、维护费用不断增加，因此现行成本核算制度下的成本覆盖范围较低，纳入成本核算的内容相对减少，基于这种前提下的成本管理的效果也相对弱化。因此扩大成本核算范围，在制度上推行扩大版的“制造成本法”甚至是“完全成本法”都会提高成本管理水平。

三、结论

企业成本管理范文篇10

成本控制，是指企业根据现实制订的成本管理与控制目标，由成本管理的主体在其职责范围内，在整个工程施工的全过程中，对于各种影响工程成本的因素和条件采取一系列的管理与控制措施，以保证成本控制的目标能够顺利实现的行为。水利工程企业的成本管理与控制，是指水利施工企业在进行水利项目施工的过程中，对于企业已经发生和将要发生的工程成本进行一系列的科学的预测、分析、计量、论证等，从而制定合理科学的手段和措施对企业的工程成本进行管理，从而将成本控制在企业预先设定的范围内，达到降低企业成本、提升企业经济效益的目的。

二、成本管理与控制中存在的问题

1.缺少成本管理意识，市场应变能力差

我国的水利工程企业往往缺乏成本管理与控制的意识，很多水利工程企业的管理层都是水利工程技术人员出身，对企业整体与项目的成本管理与控制缺乏了解，对企业成本管理与控制的重要性认识不足，导致许多企业的成本管理与控制还沿用以往的一些落后手段。随着水利工程市场竞争的日益激烈，面对沉重的市场压力，很多水利工程企业往往不惜成本，盲目地进行工程招投标，有的以低于成本的报价中标，有的贷款垫支工程款，这些不顾成本的行为给企业带来了沉重的包袱，长期以往，势必压缩企业的盈利空间，危机企业的生存和发展。

2.缺乏科学合理的成本管理与控制体系

我国的大多水利工程企业由于长期的国有性质，企业的现代化经营程度不高，尤其缺乏科学合理的成本管理与控制体系。我国的水利工程企业的成本与管理工作往往是由单一的部门来负责执行，一些企业将成本管理与控制的工作交由财务部门来执行，导致企业缺乏从整体到项目的全面成本管理与控制体系。水利工程企业的成本管理与控制工作往往比较片面，没有一套从全局对成本进行管理与控制的体系，成本管理部门与项目部门、项目部门之间都缺乏有效的交流和沟通，导致企业在工程预算、原材料采购、人员调度等方面不能进行很好的协调，企业的资源没有得到最优化的配置，使企业的内部成本大大提高，严重影响了企业的经济效益。

3.成本管理与控制的手段比较落后

由于长期以来对于成本管理与控制的不重视，水利工程企业的成本管理与控制的手段往往比较落后，缺乏先进的成本管理与控制理念。一些水利工程企业对成本管理与控制工作的认识仅仅停留在对工程施工过程中的一些成本费用的控制，如对人工费、材料费、运输费、管理费的控制等，缺乏对于企业整体经营管理全过程的成本管理与控制理念。这种单一的成本管理与控制的手段往往造成企业整体的非项目成本失控，企业的工程成本也相应地提高。

4.缺乏风险防范意识，没有建立完善的风险评估机制

由于水利工程市场的竞争日益激烈，很多水利工程企业在激烈的市场竞争中累积了巨大的风险，企业的成本居高不下，给企业的生存和发展带来很大的隐患。面对激烈的市场竞争，大多数水利工程企业缺乏风险防范意识，盲目追求项目中标，扩大企业的市场占有率，对企业可能面对的风险认识不足，没有建立完善的风险评估机制，给企业积累了非常高的风险。例如，一些水利工程企业为了能够成功中标，不重视成本管理与控制，在项目的投标之前没有进行科学严格的论证工作，没有对成本进行预算，导致企业往往以低于成本的价格进行投标，使企业承受巨大的成本压力，危机企业的生存和发展。

三、加强企业成本管理与控制的对策

1.掌握工程信息，严格工程投标工作

水利工程的工程投标工作是企业成本管理与控制中最早的一环，对企业后续的成本管控工作非常重要。首先，水利工程企业在进行投标前，一定要对于工程进行大量的调查和分析工作，准确掌握项目业主的资质信誉、人员工程及机构的情况；其次，水利工程企业要对工程项目的性质进行掌握并充分了解工程的投资及融资渠道，做好工程的可行性论证工作。一旦决定参与工程的招投标，水利工程企业一定要根据项目的数据和情况，结合业主的要求和规定，对工程量进行准确的计算并对原材料价格、设备价格、人力投入、管理费用等进行全面的计算，从而在企业能够接受的成本范围内，制订合理的报价，从源头上做好项目的成本管理与控制工作。

2.建立全面的成本管理与控制体系

随着市场经济的发展，水利工程企业的成本管理与控制所涉及的面越来越广，企业不但要加强项目的成本管理与控制工作，还要加强企业整体的成本管理与控制，建立全面的成本管理与控制体系。例如，水利工程企业可以由财务部门牵头，成立专门的成本管理与控制部门，对企业各个部门与项目之间进行协调，于企业的工程预算、原材料采购、人员调度等方面进行很好的协调，使企业的资源得到最优化的配置，降低企业的内部成本，提升企业的经济效益。同时，企业应该将风险评估机制融入到企业的成本管理与控制体系中去，对企业可能发生的市场风险及财务风险等进行科学的评估并采取针对性的措施，加强企业的风险管理与控制能力。

3.运用适当的手段，提高成本管理与控制的效率

水利工程企业要运用适当的手段来提高成本管理与控制的效率。首先，水利工程企业要通过严格的财务措施来加强企业内部的成本管理与控制，避免发生不必要的成本耗费。企业要对项目部门的机构进行科学的设置，明细各个部门和机构的职权，各个部门要严格根据自身的职责做好成本控制工作，一旦发生成本超标的情况，要严格予以调查和处理。其次，企业要大力运用经济措施来加强成本管理与控制。企业要对人工费用、材料费用、机械费用等进行严格的成本控制并在项目的施工过程中严格监督。例如，水利工程的材料费用一般占到工程总费用的70%左右，企业要对材料的使用量、价格进行严格的控制，掌握材料的规格型号并对于材料的使用情况进行计算和分析。在工程施工过程中，要对材料的使用情况进行严格的监督，制定材料验收制度，避免出现材料浪费等情况。

4.引入先进的成本管理与控制系统