核心业务范文10篇

核心业务范文篇1

企业核心竞争力概念的提出源于80年代的日美经济竞争。经过深入的观察和研究，经济学者发现在竞争中获胜的企业无一例外地在某些方面具有自己的独特优势，且这种优势来源于企业在资源、技术、内部机制或价值观等方面的创新能力和垄断地位，于是企业核心竞争力概念应运而生。

随着证券市场的日益成熟、监管的日益严谨及证券业竞争的日益激烈，我国券商经过10年的粗放式发展后，也愈来愈发现培育企业自身核心竞争力的重要性，并开始对其进行探索及研究。

笔者作过一次较广泛的券商调研，发现许多券商对于核心竞争力进行了思考，并得出了很有价值的结论。在此基础上，本文认为券商业务关联结构的构造与其核心竞争力的培育及其持久的竞争优势的获得有极大的关系。

券商业务关联结构与其核心能力的关系

我国券商业务主要由自营业务、承销业务及经纪业务三大块传统业务组成，在机构上也相应地设有经管总部、投行总部及资产管理总部三大业务主体。但由于券商发展的历史特点，我国券商三大主要业务之间关联度很差，三大业务部门各自为战，缺乏信息沟通，更谈不上业务上的支持与联合，使许多可以共享的资源及基础活动得不到共享，极大地影响了券商的进一步发展。

国内某券商曾就阻碍其发展的因素作过一次调查，其主要结论如下：

1.目前阻碍券商进一步高速成长的最重要因素仍来自于公司内部，而外部因素如监管过严等则处于比较次要的地位；

2.公司制度性因素成为目前阻碍券商进一步高速成长的最重要因素，具体说就是激励机制不足和各部门之间配合不够。这充分说明券商内部各部门配合协调问题已经成为影响其事业发展的重要制度性障碍；

3.从业时间越长的员工越是将各部门的配合问题放在第一位。这说明各部门配合不力是券商积恶难去的一个老问题；

4.管理部门将各部门的配合问题作为第一位的因素。其实各部门之间的配合实际上就是一个管理问题，管理部门将这个问题提出来，一方面说明这个问题管理部门体会得最深刻，另一方面说明券商现有的制度还不能使管理部门很好地解决部门间的协调与配合；

5.不仅员工在需要其他部门配合时感到配合不力，经理层包括总经理在需要其他部门配合时也感到不尽如人意。

笔者调研的结果表明，上述结论对我国券商来说具有普遍的意义，各业务部门间缺乏协调与合作、各业务单元间缺乏关联，已成为制约我国券商发展的一大主要问题。

随着证券业竞争态势的日益严峻，越来越多的券商已意识到构造自身竞争优势的迫切性，在经营管理上大下功夫。但由于我国券商的发展时间很短，且业务发展的粗放式进程使其核心能力大都未能形成。随着我国证券市场的发展与完善，随着证券业竞争的市场化以及券商自身能力的积累，今后将是我国券商形成各自特殊核心能力及竞争优势的时期。

本文认为，券商竞争优势的获得主要在于券商必须培育出可持久的企业核心能力，券商的核心能力是其持续性竞争优势的主要源泉。根据企业核心竞争力理论，核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是企业不同业务单元、不同技术系统、管理系统及技能的有机结合。其不仅仅表现为关键业务、关键技术、关键资源或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的提升。

对于核心竞争力有个很形象的解释。如券商这样的多样化公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。它是公司内部如何协调纷繁复杂的生产技能和过程的知识及信息的汇总，是凝聚公司现有多种业务的“胶水”。

综上所述，券商的核心竞争力强调的是公司内部的协调机制。它不仅仅是业务部门之间的协调与配合，更应该是各种业务在技能、资源、管理等多方面的融合，尤其是提供与实现这种融合的企业运行机制。因此目前对于券商来说，合理构造自己的业务结构，使多项业务形成关联，并在制度及机构上作出相应安排，确保这种融合的实施，是券商构造其核心竞争力的当务之急。

券商业务关联结构三原则

经过一轮高速增长时期，我国券商正从强调增长转向强调效益，这也是全球经济的共同特点。笔者认为，为实现这一目标，我国券商应以业务组合规划策略代替业务单元策略，寻求业务单元间的关联，发挥业务单元间的协同效应，使各业务单元可彼此共享基础性和辅助性活动，从而降低成本或促进差异性，以获得持续的竞争优势。而实现这一战略的关键是合理构造券商业务结构，寻求最佳业务单元组合，以形成券商的核心竞争力和持久的竞争优势，为此必须遵循以下原则：

一、强项原则

构造券商业务关联结构首先要选择相应的业务单元，构成券商业务关联结构的每项业务最好是券商的强项业务，是券商拥有最多资源的业务，因而也是券商最易成功、效益最好的业务。因此券商业务关联结构的第一条原则即强项原则。一般来说，券商强项来自以下几方面：

1.过去成功业务的经验。如果券商在某项业务上获得较大成就，表明券商就该项业务形成了较丰富的成功经验，积累了大量人力资源、客户资源、销售网络资源和关系资源，该项业务自然是券商的强项业务。

2.特殊的背景及关系。券商与企业、行业部门或地方政府的特殊关系，是券商强项的另一重要来源。这种良好的关系资源，将有助于券商选择细分市场，实施差异化战略。因此券商应在业务开展的过程中，及时培育并长期保持这种紧密关系。

3.研究强项。券商对于某些问题特别的研究力量将有助于券商形成业务的创新能力，从而构成其相对强项。国内某券商在全公司范围内的一次问卷调查表明，研究力量对券商各项业务具有强大的支持作用，尤其是对营业部及经纪业务的强有力的支持作用。

4.成本强项。券商在何处形成规模或多项业务分担成本的状况，将使券商具有一定的成本优势，这样的一些业务相对成为券商强项业务。如申银万国在经纪业务上，由于形成了有效的资讯及管理等支持体系，从而具有了相对其他券商经纪业务的成本优势。

5.财务强项。如果券商能够对外界变化有快速的反应能力，在财务和其他资源方面能对业务单位的变化提供支持，则该券商在创新业务上也会具有强项。

6.资金强项。如果券商有大量的现金流或畅通的融资渠道，这无疑将给券商在许多业务方面带来优势。

经过10年的发展，应该说我国券商已积累了多个强项，各自在许多方面形成了相对优势。但是许多券商未能发现这种优势的重要性，从而未能有意识地积累和强化这种优势，更未能有意识地对其进行协调与组合，使得这种优势没有在券商发展过程中发挥应有的作用。今后一段时间里，我国券商的一项紧迫的工作就是客观地、理性地分析与找寻自身的相对强项，并在自身发展过程中不断加强这种优势、利用这种优势。

二、低成本原则及歧异性原则

券商业务关联结构构造的第二个中心问题是其在证券业中的相对地位，也即券商在证券业中的定位问题。在目前证券业结构并不理想、行业平均盈利能力下降的情况下，定位合理的券商仍然可能获取较高的收益率，其根本基础是持久性竞争优势，特别是两种基本的竞争优势：低成本和歧异性。券商在证券业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于其在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，因此券商的业务关联结构应在相对成本及歧异性方面作出反应。

券商低成本战略的目标是成为证券业中经营成本最低的券商，并将低成本地位转化为高收益，从而取得高于证券业平均水平的收益。券商成本优势的来源包括追求规模经济、特殊资源(如与地方政府或行业主管部门的良好关系)、特殊产品或服务及创新能力等因素。

尽管券商可依赖低成本战略来获得竞争优势，但仍必须在相对竞争对手标新立异的基础上创造优先的竞争地位，它保证券商为获取满意的市场份额而进行的必要的让利行为不会抵消低成本优势，从而确保领先于证券业平均收益水平。在歧异战略的指导下，券商应力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它可选择许多客户视为重要的一种或多种产品或服务(如并购、项目融资)，或某一特定区域(如东部沿海、中西部等)，以某种独特的方式来满足客户的要求，它将依靠该种独特的地位而获得溢价的报酬。歧异战略的基础是产品本身或服务、客户种类及地区分布、销售服务体系等因素。

因此，券商的歧异战略必须基于上述强项原则，分析自身的优势，合理选择构成业务关联结构的业务单元，并在下述关联原则的指导下，寻求各业务单元间的有机关联，使之协同作战，发挥整体优势，实现低成本战略和歧异性战略，从而真正实现规模效益。

三、关联原则

券商通常同时开展多项业务，但目前券商业务间(特别是经纪、自营、投行三大业务)缺乏相互关联，无法协同作战，大大影响了券商的经营能力。本文认为，券商业务结构构造的第三条原则是关联原则。即券商各业务单元应相互支持，彼此共享某些基础价值活动、分担某些成本，这样业务单元关联也可转变为券商竞争优势。

业务关联源于共同的客户、销售渠道、技术和其他因素，不同业务单元间基本技能或管理特定类型活动的经营手段的转化，业务单元之间有可能共享某些基本的价值活动并分担某些成本，业务关联即由此产生。如果关联带来的共享所降低的成本或增加的产品歧异性足以超过共享成本，而且竞争对手难以在这种共享方面相匹敌，那么共享活动能导致持续性的竞争优势。

目前来看，券商各业务单元至少可在下列方面构成关联：研究、信息等后勤支持活动；政府机构、地方政府及上市公司等客户服务网络；研究、投行、自营及经纪业务间的纵向支持系统等。

我们不应孤立地看待本文提出的券商业务三原则，而应该看到这三条原则是相辅相成的，其关系十分紧密，在实际的运用过程中互相配合。简单来说，可将其关系概括为：业务结构中每项业务单元的选择要符合强项原则，业务单元的组合要遵循关联原则，其最终的组合结果要达到低成本原则和歧异原则。

实施券商业务关联的制度与机构安排

一、区域性管理制度

券商区域性管理即指实行三级授权，设立区域性的管理总部，证券营业部作为三级法人在区域性管理总部的领导下从事工作，这种模式近年来已被许多券商所采用。它实质上是券商业务间的横向整合。

经济、文化的地域性是券商区域管理总部存在的基础。由于地区性的差异，各地经济、文化生活带有浓厚的区域性特点，如果能植根于本地，必将达到事半功倍的效果。但是目前券商大多有了业务匆匆而来，办完事又匆匆而去，难以与服务对象形成鱼水相融的关系。据统计，作为上市主承销商而又能接到第一次配股业务的不到30％，从而影响券商业务的持续发展。目前许多券商争当地方政府和企业财务顾问，可以说是对这一失误的纠正。从目前营业部的人员、知识构成来看，还难以承担如此重任，而总公司的经营业务相当程度上受经济效益驱动，难以在投资意识和投资群体上进行引导和培育，相对来看，区域性管理总部却具有这方面的优势，同时也有这种能力。

从效益成本来看，目前全国性券商的投资银行部、研究发展部大部分按行业分工来设置，二级市场的调研工作也是这样，当然依据专业的分工有重要意义，但从效益成本的角度看不合算。800多家上市公司分散在全国31个省、市、自治区，如果以行业划分，难免有许多重复性工作。如果能以一定的区划为基础，特别是依托营业部，发挥地区证券营业部的桥头堡作用，不但能节约成本，还能建立区域资料库，形成业务的持续发展力。

区域性管理总部(分公司)作为授权法人，不应设置过多职能部门，在有限的岗位中要强化三项职能：

第一项是营业部的服务与风险控制职能，促进营业部的竞争能力。

第二项是区域性市场培植职能。区域性管理总部要注意在当地政府和社会公众中的形象，精心耕耘和开拓区域内的市场和业务，才能为券商未来的发展提供市场，这还包括对区域内潜质企业的发现与培育。

第三项是区域性信息反馈职能。区域性管理总部负有向公司提供本区域的经济发展状况、特殊企业等各类信息的义务。

二、业务链管理制度

业务链管理制度是指对券商的多项业务进行纵向整合，在该券商的范围内将不同的业务或其他经济过程结合起来综合管理，使之成为一个整体，发挥协同效应。这种管理制度的核心就是要寻找各业务间的关联，构造各业务间的联系，互相支持，联合作战，发挥整体竞争优势。

一般来说，券商业务间的链接关系有以下几种：

1.向前链接，即券商某项业务可通过供给与其他业务发生关联。如券商投行业务中积淀下来的各类证券可成为其自营业务的原材料，从而构成与自营业务的向前链接。事实上广发证券等券商已认识到二者间的关联，在实际运作中已将两者结合操作，共同考核，共同结算。

2.向后链接，即券商某项业务通过需求与其他业务发生链接。如上例中的券商自营业务与其投行业务就是向后链接。同样，券商的自营业务、投行业务及经纪业务对研究的依赖越来越大，从而与其研究业务也构成向后链接。

3.投入关联，即券商各业务部门间资源及管理等投入上的关联。它可用“投入系数”衡量，该系数的经济含义为券商某一业务所需要的其他业务部门的投入量。该系数有助于寻求券商各业务间结构比例的量化指标，并为券商业务结构比例的合理性提供判别标准。如根据券商直接创利业务(经纪业务、自营业务与投行业务)对研究业务的依赖，可以判断目前券商研究业务在整个业务结构中的比例偏小，券商业务结构存在不合理，应该加大对研究的投入与整合。

三、信息流动机制与数字化管理制度

券商业务关联的核心纽带应是信息，券商各业务部门经营及业务信息的顺畅流动、广泛共享是其业务关联形成的基础。为此券商应采取新的管理理念与管理技术。

事实上，一场新的管理革命正在广泛兴起，那就是数字化管理革命。它以企业内部信息的数据化及指标化为基础。在信息时代，对一个企业来说最重要的是对内部信息的分析与利用，因为内部信息记载了企业管理的全过程，只有通过一套完整的信息管理系统才能迅速地发现问题，解决问题。企业的发展就是这样一个不断纠正的信息反馈过程。但目前国内大多数券商机构尚无专门的信息收集与处理中心，更缺乏明确的信息流动机制，信息的采集、处理、流动处于无序状态，各业务部门信息不能及时传递至决策层，也无专门机构对各业务部门的信息进行归并综合分析，提出决策参考意见。这种信息流动机制的缺陷极大地妨碍了券商向现代化经营管理的转变。

为此，券商应制订公司内部信息收集及流动机制，明确各业务部门的业务信息文档管理责任，建立公司内部信息网及中心数据库，使各类信息在严格权限控制下顺畅地流动并得到广泛共享。中心数据库可以及时采集并处理各业务机构的业务信息并对其进行分析与综合，从而实现对公司及各业务部门经营业绩的评估，以及诸如客户构成、资产状况等的分析，并以可比的指标及数据形式提供给领导，作为公司决策的参考。

券商业务关联的试验与建议

一、已有关联试验的分析

1.投行与自营的关联

券商投行业务中由于包销会积淀一些股票，造成券商持股现实。但券商对这些股票的持有不是作为一项长期股权投资，而是要在二级市场上以合适价格兑现来获得收益。而二级市场运作业务的优势在自营部门而不在投行部门。如果投行部门为了保证其业务的连贯性，强揽积淀股票的二级市场兑现，要么由于缺乏专业性而影响收益，要么就得扩充自身机构，造成小而全的局面，同样是效益不高。

由此可见，投行业务与自营业务内部事实上形成了一定的纵向关联，目前国内已有券商将两部门打通营运，作出了成功试验。

另外，由于新股发行方式的改革，特别是战略投资者和机构投资者的引入，投行业务也需要自营部门的协助，从新股的二级市场前景、价格空间等方面提出建议，以此服务于认购机构和争取认购机构，从而保证新股的顺利发行。反过来，投行业务可以自身对企业的较充分的认识，向自营业务提供一些有用的信息，甚至可以是券商自己作为战略投资者的参考论证信息。关键的是这种信息流通机制要制度化，以确保其畅流。

2.经纪业务与研究的关联

经纪业务与研究的关联体现在两方面。一是研究对营业部的服务与支持，以扩大公司经纪业务量和经纪业务效益。如国内某大券商具有逾百家营业部，其研究所对各营业部实行统一的资讯服务，减少各营业部的投入，精简了营业部人员编制，大大提高了其规模效益。经纪业务与研究关联的另一方面是，通过研究对基金的服务获得基金的分席位，从而扩大券商经纪业务份额。

二、研究对券商各项业务的支持分析

券商研究水平与能力对其业务的支持作用是很大的，随着我国证券业的不断发展，这点已为业界普遍认同。上面已谈到研究对经纪业务的关联与支持，事实上，随着新股发行制度的演变，目前的新股发行方式对券商的整体要求也越来越高，其中对券商研究能力的要求则更高。仅以新股定价来说，就需要券商对该企业所处行业、该企业自身经营情况，以及其在二级市场的前景等方面进行全面研究。这些绝不是券商投行部门能做到的，需要其研究部门的全力支持。

同样，券商的自营业务更是离不开研究部门的支持，只是目前许多券商在自营部门下另设了研究部门。笔者认为，这种做法存在许多弊端。它一方面造成券商各业务部门的“小而全”格局，另一方面则削减了公司整体研究能力和研究水平。这种低水平重复带来低效益的现象实不应出现在券商机构。券商应该整合全机构的研究力量，提高整体研究能力，以支持和推动各项业务的开展和发展。

三、研究对业务信息的综合把握及对业务关联的敏感捕捉。

核心业务范文篇2

企业核心竞争力概念的提出源于80年代的日美经济竞争。经过深入的观察和研究，经济学者发现在竞争中获胜的企业无一例外地在某些方面具有自己的独特优势，且这种优势来源于企业在资源、技术、内部机制或价值观等方面的创新能力和垄断地位，于是企业核心竞争力概念应运而生。

随着证券市场的日益成熟、监管的日益严谨及证券业竞争的日益激烈，我国券商经过10年的粗放式发展后，也愈来愈发现培育企业自身核心竞争力的重要性，并开始对其进行探索及研究。

笔者作过一次较广泛的券商调研，发现许多券商对于核心竞争力进行了思考，并得出了很有价值的结论。在此基础上，本文认为券商业务关联结构的构造与其核心竞争力的培育及其持久的竞争优势的获得有极大的关系。

券商业务关联结构与其核心能力的关系

我国券商业务主要由自营业务、承销业务及经纪业务三大块传统业务组成，在机构上也相应地设有经管总部、投行总部及资产管理总部三大业务主体。但由于券商发展的历史特点，我国券商三大主要业务之间关联度很差，三大业务部门各自为战，缺乏信息沟通，更谈不上业务上的支持与联合，使许多可以共享的资源及基础活动得不到共享，极大地影响了券商的进一步发展。

国内某券商曾就阻碍其发展的因素作过一次调查，其主要结论如下：

1.目前阻碍券商进一步高速成长的最重要因素仍来自于公司内部，而外部因素如监管过严等则处于比较次要的地位；

2.公司制度性因素成为目前阻碍券商进一步高速成长的最重要因素，具体说就是激励机制不足和各部门之间配合不够。这充分说明券商内部各部门配合协调问题已经成为影响其事业发展的重要制度性障碍；

3.从业时间越长的员工越是将各部门的配合问题放在第一位。这说明各部门配合不力是券商积恶难去的一个老问题；

4.管理部门将各部门的配合问题作为第一位的因素。其实各部门之间的配合实际上就是一个管理问题，管理部门将这个问题提出来，一方面说明这个问题管理部门体会得最深刻，另一方面说明券商现有的制度还不能使管理部门很好地解决部门间的协调与配合；

5.不仅员工在需要其他部门配合时感到配合不力，经理层包括总经理在需要其他部门配合时也感到不尽如人意。

笔者调研的结果表明，上述结论对我国券商来说具有普遍的意义，各业务部门间缺乏协调与合作、各业务单元间缺乏关联，已成为制约我国券商发展的一大主要问题。

随着证券业竞争态势的日益严峻，越来越多的券商已意识到构造自身竞争优势的迫切性，在经营管理上大下功夫。但由于我国券商的发展时间很短，且业务发展的粗放式进程使其核心能力大都未能形成。随着我国证券市场的发展与完善，随着证券业竞争的市场化以及券商自身能力的积累，今后将是我国券商形成各自特殊核心能力及竞争优势的时期。

本文认为，券商竞争优势的获得主要在于券商必须培育出可持久的企业核心能力，券商的核心能力是其持续性竞争优势的主要源泉。根据企业核心竞争力理论，核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是企业不同业务单元、不同技术系统、管理系统及技能的有机结合。其不仅仅表现为关键业务、关键技术、关键资源或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的提升。

对于核心竞争力有个很形象的解释。如券商这样的多样化公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。它是公司内部如何协调纷繁复杂的生产技能和过程的知识及信息的汇总，是凝聚公司现有多种业务的“胶水”。

综上所述，券商的核心竞争力强调的是公司内部的协调机制。它不仅仅是业务部门之间的协调与配合，更应该是各种业务在技能、资源、管理等多方面的融合，尤其是提供与实现这种融合的企业运行机制。因此目前对于券商来说，合理构造自己的业务结构，使多项业务形成关联，并在制度及机构上作出相应安排，确保这种融合的实施，是券商构造其核心竞争力的当务之急。

券商业务关联结构三原则

经过一轮高速增长时期，我国券商正从强调增长转向强调效益，这也是全球经济的共同特点。笔者认为，为实现这一目标，我国券商应以业务组合规划策略代替业务单元策略，寻求业务单元间的关联，发挥业务单元间的协同效应，使各业务单元可彼此共享基础性和辅助性活动，从而降低成本或促进差异性，以获得持续的竞争优势。而实现这一战略的关键是合理构造券商业务结构，寻求最佳业务单元组合，以形成券商的核心竞争力和持久的竞争优势，为此必须遵循以下原则：

一、强项原则

构造券商业务关联结构首先要选择相应的业务单元，构成券商业务关联结构的每项业务最好是券商的强项业务，是券商拥有最多资源的业务，因而也是券商最易成功、效益最好的业务。因此券商业务关联结构的第一条原则即强项原则。一般来说，券商强项来自以下几方面：

1.过去成功业务的经验。如果券商在某项业务上获得较大成就，表明券商就该项业务形成了较丰富的成功经验，积累了大量人力资源、客户资源、销售网络资源和关系资源，该项业务自然是券商的强项业务。

2.特殊的背景及关系。券商与企业、行业部门或地方政府的特殊关系，是券商强项的另一重要来源。这种良好的关系资源，将有助于券商选择细分市场，实施差异化战略。因此券商应在业务开展的过程中，及时培育并长期保持这种紧密关系。

3.研究强项。券商对于某些问题特别的研究力量将有助于券商形成业务的创新能力，从而构成其相对强项。国内某券商在全公司范围内的一次问卷调查表明，研究力量对券商各项业务具有强大的支持作用，尤其是对营业部及经纪业务的强有力的支持作用。

4.成本强项。券商在何处形成规模或多项业务分担成本的状况，将使券商具有一定的成本优势，这样的一些业务相对成为券商强项业务。如申银万国在经纪业务上，由于形成了有效的资讯及管理等支持体系，从而具有了相对其他券商经纪业务的成本优势。

5.财务强项。如果券商能够对外界变化有快速的反应能力，在财务和其他资源方面能对业务单位的变化提供支持，则该券商在创新业务上也会具有强项。

6.资金强项。如果券商有大量的现金流或畅通的融资渠道，这无疑将给券商在许多业务方面带来优势。

经过10年的发展，应该说我国券商已积累了多个强项，各自在许多方面形成了相对优势。但是许多券商未能发现这种优势的重要性，从而未能有意识地积累和强化这种优势，更未能有意识地对其进行协调与组合，使得这种优势没有在券商发展过程中发挥应有的作用。今后一段时间里，我国券商的一项紧迫的工作就是客观地、理性地分析与找寻自身的相对强项，并在自身发展过程中不断加强这种优势、利用这种优势。

二、低成本原则及歧异性原则

券商业务关联结构构造的第二个中心问题是其在证券业中的相对地位，也即券商在证券业中的定位问题。在目前证券业结构并不理想、行业平均盈利能力下降的情况下，定位合理的券商仍然可能获取较高的收益率，其根本基础是持久性竞争优势，特别是两种基本的竞争优势：低成本和歧异性。券商在证券业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于其在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，因此券商的业务关联结构应在相对成本及歧异性方面作出反应。

券商低成本战略的目标是成为证券业中经营成本最低的券商，并将低成本地位转化为高收益，从而取得高于证券业平均水平的收益。券商成本优势的来源包括追求规模经济、特殊资源(如与地方政府或行业主管部门的良好关系)、特殊产品或服务及创新能力等因素。

尽管券商可依赖低成本战略来获得竞争优势，但仍必须在相对竞争对手标新立异的基础上创造优先的竞争地位，它保证券商为获取满意的市场份额而进行的必要的让利行为不会抵消低成本优势，从而确保领先于证券业平均收益水平。在歧异战略的指导下，券商应力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它可选择许多客户视为重要的一种或多种产品或服务(如并购、项目融资)，或某一特定区域(如东部沿海、中西部等)，以某种独特的方式来满足客户的要求，它将依靠该种独特的地位而获得溢价的报酬。歧异战略的基础是产品本身或服务、客户种类及地区分布、销售服务体系等因素。

因此，券商的歧异战略必须基于上述强项原则，分析自身的优势，合理选择构成业务关联结构的业务单元，并在下述关联原则的指导下，寻求各业务单元间的有机关联，使之协同作战，发挥整体优势，实现低成本战略和歧异性战略，从而真正实现规模效益。

三、关联原则

券商通常同时开展多项业务，但目前券商业务间(特别是经纪、自营、投行三大业务)缺乏相互关联，无法协同作战，大大影响了券商的经营能力。本文认为，券商业务结构构造的第三条原则是关联原则。即券商各业务单元应相互支持，彼此共享某些基础价值活动、分担某些成本，这样业务单元关联也可转变为券商竞争优势。

业务关联源于共同的客户、销售渠道、技术和其他因素，不同业务单元间基本技能或管理特定类型活动的经营手段的转化，业务单元之间有可能共享某些基本的价值活动并分担某些成本，业务关联即由此产生。如果关联带来的共享所降低的成本或增加的产品歧异性足以超过共享成本，而且竞争对手难以在这种共享方面相匹敌，那么共享活动能导致持续性的竞争优势。

目前来看，券商各业务单元至少可在下列方面构成关联：研究、信息等后勤支持活动；政府机构、地方政府及上市公司等客户服务网络；研究、投行、自营及经纪业务间的纵向支持系统等。

我们不应孤立地看待本文提出的券商业务三原则，而应该看到这三条原则是相辅相成的，其关系十分紧密，在实际的运用过程中互相配合。简单来说，可将其关系概括为：业务结构中每项业务单元的选择要符合强项原则，业务单元的组合要遵循关联原则，其最终的组合结果要达到低成本原则和歧异原则。

实施券商业务关联

的制度与机构安排

一、区域性管理制度

券商区域性管理即指实行三级授权，设立区域性的管理总部，证券营业部作为三级法人在区域性管理总部的领导下从事工作，这种模式近年来已被许多券商所采用。它实质上是券商业务间的横向整合。

经济、文化的地域性是券商区域管理总部存在的基础。由于地区性的差异，各地经济、文化生活带有浓厚的区域性特点，如果能植根于本地，必将达到事半功倍的效果。但是目前券商大多有了业务匆匆而来，办完事又匆匆而去，难以与服务对象形成鱼水相融的关系。据统计，作为上市主承销商而又能接到第一次配股业务的不到30％，从而影响券商业务的持续发展。目前许多券商争当地方政府和企业财务顾问，可以说是对这一失误的纠正。从目前营业部的人员、知识构成来看，还难以承担如此重任，而总公司的经营业务相当程度上受经济效益驱动，难以在投资意识和投资群体上进行引导和培育，相对来看，区域性管理总部却具有这方面的优势，同时也有这种能力。

从效益成本来看，目前全国性券商的投资银行部、研究发展部大部分按行业分工来设置，二级市场的调研工作也是这样，当然依据专业的分工有重要意义，但从效益成本的角度看不合算。800多家上市公司分散在全国31个省、市、自治区，如果以行业划分，难免有许多重复性工作。如果能以一定的区划为基础，特别是依托营业部，发挥地区证券营业部的桥头堡作用，不但能节约成本，还能建立区域资料库，形成业务的持续发展力。

区域性管理总部(分公司)作为授权法人，不应设置过多职能部门，在有限的岗位中要强化三项职能：

第一项是营业部的服务与风险控制职能，促进营业部的竞争能力。

第二项是区域性市场培植职能。区域性管理总部要注意在当地政府和社会公众中的形象，精心耕耘和开拓区域内的市场和业务，才能为券商未来的发展提供市场，这还包括对区域内潜质企业的发现与培育。

第三项是区域性信息反馈职能。区域性管理总部负有向公司提供本区域的经济发展状况、特殊企业等各类信息的义务。

二、业务链管理制度

业务链管理制度是指对券商的多项业务进行纵向整合，在该券商的范围内将不同的业务或其他经济过程结合起来综合管理，使之成为一个整体，发挥协同效应。这种管理制度的核心就是要寻找各业务间的关联，构造各业务间的联系，互相支持，联合作战，发挥整体竞争优势。

一般来说，券商业务间的链接关系有以下几种：

1.向前链接，即券商某项业务可通过供给与其他业务发生关联。如券商投行业务中积淀下来的各类证券可成为其自营业务的原材料，从而构成与自营业务的向前链接。事实上广发证券等券商已认识到二者间的关联，在实际运作中已将两者结合操作，共同考核，共同结算。

2.向后链接，即券商某项业务通过需求与其他业务发生链接。如上例中的券商自营业务与其投行业务就是向后链接。同样，券商的自营业务、投行业务及经纪业务对研究的依赖越来越大，从而与其研究业务也构成向后链接。

3.投入关联，即券商各业务部门间资源及管理等投入上的关联。它可用“投入系数”衡量，该系数的经济含义为券商某一业务所需要的其他业务部门的投入量。该系数有助于寻求券商各业务间结构比例的量化指标，并为券商业务结构比例的合理性提供判别标准。如根据券商直接创利业务(经纪业务、自营业务与投行业务)对研究业务的依赖，可以判断目前券商研究业务在整个业务结构中的比例偏小，券商业务结构存在不合理，应该加大对研究的投入与整合。

三、信息流动机制与数字化管理制度

券商业务关联的核心纽带应是信息，券商各业务部门经营及业务信息的顺畅流动、广泛共享是其业务关联形成的基础。为此券商应采取新的管理理念与管理技术。

事实上，一场新的管理革命正在广泛兴起，那就是数字化管理革命。它以企业内部信息的数据化及指标化为基础。在信息时代，对一个企业来说最重要的是对内部信息的分析与利用，因为内部信息记载了企业管理的全过程，只有通过一套完整的信息管理系统才能迅速地发现问题，解决问题。企业的发展就是这样一个不断纠正的信息反馈过程。但目前国内大多数券商机构尚无专门的信息收集与处理中心，更缺乏明确的信息流动机制，信息的采集、处理、流动处于无序状态，各业务部门信息不能及时传递至决策层，也无专门机构对各业务部门的信息进行归并综合分析，提出决策参考意见。这种信息流动机制的缺陷极大地妨碍了券商向现代化经营管理的转变。

为此，券商应制订公司内部信息收集及流动机制，明确各业务部门的业务信息文档管理责任，建立公司内部信息网及中心数据库，使各类信息在严格权限控制下顺畅地流动并得到广泛共享。中心数据库可以及时采集并处理各业务机构的业务信息并对其进行分析与综合，从而实现对公司及各业务部门经营业绩的评估，以及诸如客户构成、资产状况等的分析，并以可比的指标及数据形式提供给领导，作为公司决策的参考。

券商业务关联的试验与建议

一、已有关联试验的分析

1.投行与自营的关联

券商投行业务中由于包销会积淀一些股票，造成券商持股现实。但券商对这些股票的持有不是作为一项长期股权投资，而是要在二级市场上以合适价格兑现来获得收益。而二级市场运作业务的优势在自营部门而不在投行部门。如果投行部门为了保证其业务的连贯性，强揽积淀股票的二级市场兑现，要么由于缺乏专业性而影响收益，要么就得扩充自身机构，造成小而全的局面，同样是效益不高。

由此可见，投行业务与自营业务内部事实上形成了一定的纵向关联，目前国内已有券商将两部门打通营运，作出了成功试验。

另外，由于新股发行方式的改革，特别是战略投资者和机构投资者的引入，投行业务也需要自营部门的协助，从新股的二级市场前景、价格空间等方面提出建议，以此服务于认购机构和争取认购机构，从而保证新股的顺利发行。反过来，投行业务可以自身对企业的较充分的认识，向自营业务提供一些有用的信息，甚至可以是券商自己作为战略投资者的参考论证信息。关键的是这种信息流通机制要制度化，以确保其畅流。

2.经纪业务与研究的关联

经纪业务与研究的关联体现在两方面。一是研究对营业部的服务与支持，以扩大公司经纪业务量和经纪业务效益。如国内某大券商具有逾百家营业部，其研究所对各营业部实行统一的资讯服务，减少各营业部的投入，精简了营业部人员编制，大大提高了其规模效益。经纪业务与研究关联的另一方面是，通过研究对基金的服务获得基金的分席位，从而扩大券商经纪业务份额。

二、研究对券商各项业务的支持分析

券商研究水平与能力对其业务的支持作用是很大的，随着我国证券业的不断发展，这点已为业界普遍认同。上面已谈到研究对经纪业务的关联与支持，事实上，随着新股发行制度的演变，目前的新股发行方式对券商的整体要求也越来越高，其中对券商研究能力的要求则更高。仅以新股定价来说，就需要券商对该企业所处行业、该企业自身经营情况，以及其在二级市场的前景等方面进行全面研究。这些绝不是券商投行部门能做到的，需要其研究部门的全力支持。

同样，券商的自营业务更是离不开研究部门的支持，只是目前许多券商在自营部门下另设了研究部门。笔者认为，这种做法存在许多弊端。它一方面造成券商各业务部门的“小而全”格局，另一方面则削减了公司整体研究能力和研究水平。这种低水平重复带来低效益的现象实不应出现在券商机构。券商应该整合全机构的研究力量，提高整体研究能力，以支持和推动各项业务的开展和发展。

三、研究对业务信息的综合把握及对业务关联的敏感捕捉。

核心业务范文篇3

一、个人理财业务

个人理财已成为国际活跃银行业务领域重要的组成部分。个人理财，分为面向富豪阶层的私人银行服务和面向一般富裕阶层的贵宾理财服务。前者的门槛较高，如摩根大通的私人银行服务开户金额为500万美元，瑞士银行为50万美元。2002年，汇丰亚洲私人银行的目标客户为300万美元，低于300万美元的客户交给零售银行的“卓越理财服务中心”。

2002年9月，伦敦的Datamonitor公司调查后发现，亚洲富裕人数正以每年6.3%的速度增长。中国内地的富裕人士人数增长最为迅速。相较1997年，富人人数增长了14.9%，而他们所拥有的流动资产的数量增加了20.4%。波士顿咨询公司预计，2001-2006年，富裕家庭净投资资产年增长率有望达到7.9%，其中中国市场的增长率为13.8%。正因如此，各主要外资银行都把个人理财业务作为自己在华业务拓展的重点。

汇丰银行北京分行设有“卓越理财服务中心”。加入汇丰的卓越理财，可以享受到三种特别的服务，一是可以享受汇丰专业的理财服务，二是可以获免个人账户存取款的手续费，三是可以享受全球范围所有卓越理财中心及专柜提供的便利。但是享受卓越理财服务要提供至少5万美元或等值外币的存款。汇丰对于非卓越理财的客户，提取外币现钞要支付0.25%的佣金。

渣打银行深圳分行设有个人理财中心。深圳本地居民只要拥有1美元或20港币，就可在该中心开设一个外币账户，而不用交纳账户管理费和最低余额费。客户可选择优先理财或综合理财服务，包括本外币储蓄业务及本外币按揭贷款业务。针对深圳及周边地区中小企业多的特点，该中心设立了商业理财中心，专门为中小企业提供全面的理财服务。该行还设立了24小时客户服务热线，回答客户关于产品、服务、账户余额以及交易记录的任何问题。渣打银行北京、广州分行也设有个人理财中心。

东亚银行也在其多个分行开有“显著理财”服务。个人理财账户的门槛为20万港元(或等值的其他外币)。荷兰银行上海分行也设有贵宾理财中心。

花旗银行未设个人理财中心，而是通过贵宾服务提供财富管理服务。轰动一时的所谓“花旗银行帮助内地居民违法进行海外投资”就是一项颇具创新意义的理财服务。

二、外汇资金业务

1.外汇资本金结汇业务。FDI(外商直接投资)适用中国的资本项目管理法规，主要如《结汇、售汇及付汇管理规定》、《关于加强资本项目外汇管理若干问题的通知》、《资本项目收入结汇暂行办法》、《关于对外商投资项下资本金结汇管理方式进行改革的通知》等。国家外汇管理局(SAEF)有专门的一套外商投资项下资本金结汇管理办法。外商投资项下资本金是指经国家外汇管理局各分支局、外汇管理部(以下简称“外汇局”)核定最高限额的FIEs(外商投资企业)资本金账户内的外汇资金。入账外汇资金必须符合外汇局核定的资本金账户收入范围；资本金结汇所得人民币资金只能用于投资项目的正常生产经营开支。FIEs的注册投资以及以后增资都要通过这一专门的资本金账户管理。过去，外商投资项下资本金结汇由外汇局逐笔审批，银行凭外汇局核准件办理结汇。2002年6月，改由外商投资项下资本金结汇，授权外汇指定银行直接审核办理。外汇局通过被授权银行对外商投资项下资本金结汇实施间接监管。

2003年1月，东京三菱银行等10家在沪外资银行，获准在上海开办审批投资项下的外汇资本金结汇业务。

2.因私购汇业务。自2003年10月1日起，中国允许境内居民个人携带外币现钞出境(用于境外经常项目支付)限额提高为：出境时间半年以内的，每人每次可购汇等值3000美元；出境时间在半年以上的(含半年)，每人每次可购汇等值5000美元；而且，居民个人出境后超出购汇金额的经常项目消费或支出，在居民个人能够证明其确属经常项目用汇前提下，允许其回国入境后办理补购外汇手续。随着2003年6月达成的CEPA(“中国内地与香港、澳门建立更紧密经贸关系安排”)诸多条款的逐步细化，特别是个人可直接申请进入香港，内地到香港的外汇流量必将大幅增长。由此，使得因私购汇业务规模快速扩大。

2002年8月，因私购汇业务全面放开。国家外汇管理局在全国范围内推广了“境内居民个人购汇管理信息系统”，并规定，凡是符合条件的中、外资银行都可向外汇管理局申请开办个人售汇业务。自此，原来由中国银行独家办理此业务的局面被打破。2003年，东亚、汇丰、花旗银行等挤入对内地居民开办的境内居民个人购汇业务。

三、外汇存贷业务

1.外汇存款。外币结构性存款是由银行提供的与利率或汇率挂钩的存款，投资者通过承受一定的利率或汇率风险来提高资金收益。即在存款期内，如果特定币种(如人民币、欧元、港币等)的特定汇率(或利率)始终在特定区间内运行，则投资者将得到较高收益；否则，投资者只能得到较低收益或不能得到收益或承担本金损失。

外币结构性存款，即提供不同程度本金保证、与汇率挂钩的结构性存款。如：99%本金保证，则收益率(年利率)2.30%；98%本金保证，则收益率(年利率)2.85%；97%本金保证，则收益率(年利率)3.4%；96%本金保证，则收益率(年利率)4.5%。也就是说，投资者选择不同本金保证的存款品种，可以在挂钩汇率达到要求时获得不同的收益。对照中国人民银行小额存款利率表，3个月定期美元存款利率仅为1.1625%，远远低于1.825%的100%本金保证存款，也仅为96%本金保证存款收益的1／4左右。

花旗银行还推出一项外汇定期存款与外汇货币期权的组合产品——优利账户。

2.外汇贷款业务。银团贷款一直是外资银行参与中国大型建设项目的主要贷款形式，且多邀请中资银行参与。2003年7月，汇丰银行及中信资本作为牵头安排银行，并由汇丰银行担任独家账簿管理人，组建了包括汇丰银行、中信嘉华银行、工商银行(亚洲)、新加坡华侨银行、荷兰合作银行、交通银行、东亚银行、上海浦东发展银行、大丰银行、意大利联合信贷银行及永亨银行等11家金融机构参加的对“天津发展”发放一笔1.1亿美元的5年期银团贷款，贷款利率为LIBOR+80BP(伦敦银行同业拆放利率+80基本点)。2003年9月，法国巴黎银行作为牵头安排银行，组建了包括交通银行珠海分行、中国银行昆山支行等5家银行参加对台湾长兴集团旗下的珠海长兴化工、昆山长兴电子及广州长兴电子的一笔6230万美元的银团贷款。

2003年，外资银行还创造出一种外汇—人民币转换贷款。2001年9月外汇利率实现市场化后，外汇存贷款利差已缩小至0.9%，仅相当于人民币存贷款利差的28%。2003年6月，美元短期贷款利率大约是2.2575%的水平，而人民币短期贷款利率为5.04%，相差2个多百分点。外资银行贷给三资企业外汇贷款，后者将之结汇成人民币，即实现了以低的外汇贷款利率借得人民币贷款。即使加上5%0的结售汇手续费(双边报价)支出，通过上述操作的成本还是要低于直接人民币贷款利率2个百分点左右。但中资银行的外汇贷款不能结汇，则不可如此操作。

四、信用卡业务

按照国外的一般经验，在人均年收入达到2000-5000美元时银行卡业务发展将处于大幅增长的好时机。目前中国的沿海地区和一部分社会群体已进入这一区间。因此，中国银行信用卡业务发展潜力十分巨大(信用卡业务的主要利润来于年费收入、用卡消费手续费和透支利息收入，其中信用卡透支年息高达18.25%。而银行1年期短期贷款利率则5.31%)。以国内最大的发卡行工商银行为例，截至2002年底，其牡丹卡发卡量达到7946万张，其中核心产品贷记卡66万张，比年初增长了4倍多，准贷记卡432万张；信用卡透支余额14亿元，比年初增长55%；牡丹卡直接消费额685亿元，同比增长22%；外卡收单交易额34亿元，同比增长34%。贷记卡、准贷记卡经营总收入21亿元，比上年增长28%，卡均收入达到398元，信用卡不良透支仅占3.2%。信用卡的互联互通工作也取得了很大进展。到2002年底基本上实现300个以上地市级城市各类银行卡的联网运行和跨地区使用，在100个以上城市实行各类银行卡跨行使用，在40个以上城市普及全国统一的“银联”标识卡。外资银行十分看好中国的银行卡市场。而行将出台的《中华人民共和国银行卡管理条例》将允许在中国境内的外资银行和其他外资发卡机构进入银行卡市场。

受人民币业务逐步开放的限制，外资银行只能先申请向境内公民发行外汇贷记卡和借记卡。根据国家旅游总局的测算，仅2002年，中国出境旅游者的人均花费就达到了1100~1200美元，目前中国公民出国旅游的总支出已达120亿美元。国际卡业务很有潜力。目前中国银行、中国建设银行、中国工商银行、广东发展银行和招商银行已发行国际卡。

2003年11月，中国人民银行公告，允许香港银行办理个人人民币业务。中国银联股份有限公司正加紧开展内地人民币银行卡到香港使用，香港银行亦发行人民币银行卡并在内地使用等工作，内地与香港人民币银行卡联网业务即将开通。届时，内地居民持“银联”人民币卡，可在香港贴有“银联”标识商店的POS机上消费支付，在香港贴有“银联”标识的ATM机上提取港币现钞，并在内地以人民币还款。同时，香港发行的“银联”人民币银行卡可在内地32万多台贴有“银联”标识的POS机上刷卡消费，也可在内地5.4万多台贴有“银联”标识的ATM机上提取现金。这样，设在香港的银行就可以发行人民币银行卡，并进入内地使用。

2003年，花旗银行与上海浦东发展银行合作成立信用卡中心，同时拟经营人民币贷记卡和外币贷记卡业务。预计先由浦发银行发行花旗和浦发的联名人民币卡，然后再发行国际卡。在政策允许后，双方将会组建合资的信用卡公司。汇丰银行和上海银行也已申请推出联名卡。

汇丰银行也在积极准备发行信用卡。东亚银行已把银行卡中心、数据中心、后期服务中心移师广州。沪、港、台两岸三地的三家“上海银行”(上海银行、上海商业银行和上海商业储蓄银行)也准备在2004年针对内地台商联合推出“上海通卡”。

五、证券及投资银行业务

1.QFII(合格的境外机构投资者)境内证券投资托管业务。2002年，《合格境外机构投资者境内证券投资管理暂行办法》、《合格境外机构投资者境内证券投资外汇管理暂行规定》颁布实施。根据QFII规定，合格境外机构投资者应当委托境内商业银行作为托管人托管资产，委托境内证券公司办理在境内的证券交易活动。商业银行获得央行批准从事QFII境内证券投资托管业务后，方可向中国证监会申请获得托管人资格。自2003年1月，花旗、汇丰和渣打三家外资银行获批从事QFII境内证券投资托管业务后，目前已有15家外资银行(东亚银行等)获得QFII托管行资格。

QFII托管银行提供的服务包括：为投资者申办QFII资格；代客托管资产组合；提供兑换外汇，人民币资金结算，证券及现金结算；监督合格资格投资者客户的投资运作；向监管机构汇报合格投资者客户的投资活动，收付汇款，兑换外汇，收取本金及指定；人民币户口的活动情况；提供财务报告服务，并遵从公布所规定的一切申报要求。

资金结算和托管的经验成为外资银行竞争潜在QFII客户的利器。汇丰银行称，汇丰是中国境内惟一提供B股结算托管服务的外资银行，汇丰在亚太区有许多机构投资者客户，而大基金一般都会倾向于用一家资金托管和清算银行。汇丰可以由目前的B股结算托管服务，扩展到A股市场。汇丰银行在中国内地的托管服务，数次被国际权威期刊《全球托管人》(GlobalCustodian)的新兴市场服务评比给予最高评级。花旗银行是主要的跨国资产托管银行、一流的全球清算银行，以及存托凭证、和信托服务方面公认的领导者。目前，花旗银行在世界范围内向2500多个机构客户提供证券服务，托管金额超过5万亿美元。渣打银行则强调了其在亚洲共拥有16个托管中心，在中国内地，其深圳分行是深圳B股的惟一外资清算银行。

汇丰银行已夺得摩根士丹利国际有限公司、高盛公司的QFII托管行业务。依照程序，QFII委托汇丰银行上海分行，在证券登记结算机构代为申请开立一个证券账户以及人民币结算资金账户，用于与证券登记结算机构进行资金结算。花旗银行夺得了德意志银行的QFII托管行业务。中国建设银行夺得了汇丰银行的QFII托管行业务。中国工商银行则夺得了瑞士信贷第一波士顿(CSFB)和大和证券SMBC公司的QFII托管行业务。

2.QFII业务。到2003年11月，获批QFII投资额度的合格境外机构投资者将达10家，累计获批QFII额度达到17亿美元。这10家合格境外机构投资者分别是：瑞士银行有限公司6亿美元，野村证券株式会社5000万美元，花旗环球金融有限公司2亿美元，摩根士丹利国际有限公司3亿美元，高盛公司5000万美元，香港上海汇丰银行有限公司1亿美元，德意志银行2亿美元，荷兰商业银行1亿美元，摩根大通银行5000万美元，瑞士信贷第一波士顿(香港)有限公司5000万美元。

QFII可以在中国投资股票、债券和基金。QFII必须在3个月内将资金汇到在托管银行建立的账户中。根据外汇管理局《合格境外机构投资者境内证券投资外汇管理暂行规定》，“单个合格投资者申请的投资额度不得低于等值5000万美元的人民币，不得高于等值8亿美元的人民币”

3.不良资产管理及抵押贷款证券化。2003年11月，花旗集团旗下的花旗环球金融亚洲有限公司购得中国银行18亿美元巨额不良贷款组合资产，支付5~6亿美元。该不良贷款是中银香港2002年为上市准备时，转移到中银开曼公司的。中国银行的这笔贷款组合资产中，包括发放给香港和内地约450家公司的贷款。

2.003年1月，德意志银行与信达资产管理公司签署了资产证券化和分包一揽子协议。信达公司将与德意志银行通过在境外发售资产支持债券的方式，合作处置由20个项目组成、涉及债权25.52亿元(本金总额15.88亿元、应收利息3.47亿元、催收利息6.17亿元)的一组不良资产。信达将成立一个信托机构，这个机构将运作这部分资产，以该资产作为支持发行债券，资产未来现金流的一部分将用于还本付息。信达公司将证券化后的资产处置工作分包给德意志银行，由德意志银行对资产进行处置。引入德意志银行的全球资源，包括资金、管理与技术、战略投资者等，提升资产包的价值，实现资产包后续的现金回收。根据资产回收情况，信达向德意志银行支付相关费用。资产证券化项目正式启动后，由德意志银行主持在境外发债，但价格、项目、投资者由信达和德意志银行共同商定。

4.中资企业海外融资业务。中资企业海外融资，包括首次公开发行(IPO)和发债，都是外资银行争夺的业务。

中资企业境外上市，根据上市公司注册地的不同区分为两类：境外上市外资股公司和境外中资控股上市公司。境外上市外资股公司是指在境内注册、境外上市的公司，境外中资控股上市公司是指在境外注册、中资控股的境外上市公司。对于境外上市外资股公司，通常又根据上市地点将其称为H股(香港)、N股(纽约)、L股(伦敦)和S股(新加坡)等。在港上市的境外中资控股上市公司，通常称为红筹股——意即公司的利润规模上有超常规的增长。两类境外上市公司的共同特点都是上市在境外，营运主体、业务收入主要在内地(中银香港等是例外)。

1993年7月15日，第一家H股青岛啤酒在香港联交所上市。此后经历了1994年、1997年、2000年、2002年四个国有企业境外上市高潮。截至2003年8月，共有82家境内企业(含非国有企业)在海外证券市场上市，流通市值为3776.2亿元。其中，仅在香港上市的有66家，同时在香港、美国上市的有12家，同时在香港、伦敦上市的有3家，仅在美国与仅在新加坡上市的各1家。以上数据只是境外上市外资股公司，对于境外中资控股上市公司，一份2000年的统计资料认为有60余家。

六、国际结算清算业务

1.国际结算业务。信用证、托收等基本国际结算业务，外资银行都可以提供。部分外资银行利用离岸结算业务，政策的灰色地带，通过离岸账户办理国际结算，中转费用少、资金在途时间短，很有市场竞争力。

国际保理业务(InternationalFactoring)，指出口商以记账、承兑交单等方式销售货物时，保理商买进出口商的应收账款，并向其提供资金融通、进口商资信评估、销售账户管理、信用风险担雹账款催收等一系列服务的综合金融服务方式。2001年全球保理业务量超过5700亿美元，比5年前增长2倍；经济发达国家和地区，国际保理基本取代信用证。中国保理业务量已从1996年的1200万美元上升至2001年的12亿美元。中资银行迄今为止只有中国银行、交通银行、光大银行加入了国际保理商联合会(PCI)，能够开展该业务。由于尚无保险公司为商业银行开展“无追索权的应收账款转让”业务提供保险，商业银行必须独自承担可能出现的信用风险。外资银行则在保理业务方面有丰富的经验，又或多或少地从事混业经营。汇丰银行2000年的保理业务量已达到20亿美元。

核心业务范文篇4

一、指导思想

以科学发展观为指导，紧紧围绕转方式、调结构，以优化产业结构、深化专业分工为目标，以行业大中型企业和龙头企业为重点，引导和鼓励企业加快剥离非核心业务，改变大而全、小而全的组织结构体系，使企业内部服务资源走上专业化、社会化、市场化发展的轨道，加快推动生产型服务业集聚发展。

二、工作重点和主要内容

（一）工作重点

以全市工业百强企业为重点，对海洋化工、石油化工、食品加工、钢铁冶炼、机械制造、水泥建材、矿山开发、热力发电等行业的大中型企业涉及的运输、仓储、包装、配送等物流业务，建材制造、机械制造等行业大中型企业涉及的建筑安装、设备维护、售后服务等业务，大中型工业企业内部餐饮、绿化、医疗卫生、幼儿教育、物业管理等后勤保障业务进行剥离。

（2）主要内容

一是企业兼营业务调整优化。兼营业务是指企业主营业务以外的其它有关业务。未与主营业务分离的企业兼营业务优化内容包括：

1、对企业兼营的运输、仓储、配送等物流业务与主营业务进行分离，成立物流类受控法人企业，实行独立经营核算。

2、对企业兼营的建筑安装、修缮等业务与主营业务进行分离，成立建筑安装类受控法人企业，实行独立经营核算。

3、对企业兼营的其它业务进行分离，成立相应的受控法人企业，实行独立经营核算。

4、对企业兼营业务暂不具备条件成立法人企业的，要将主营兼营业务分别核算。

二是企业混合销售业务优化。混合销售业务是指企业既销售货物，又为销售货物一并提供的有关劳务。企业混合销售业务优化内容包括：

1、对企业混合销售业务涉及的运输、仓储、配送等物流业务进行分离，成立物流类受控法人企业，实行独立经营核算。

2、对企业销售金属结构件、铝合金门窗、玻璃幕墙、大型机械、电子通讯设备等自产货物并同时提供的建筑安装业务进行分离，成立建筑安装类受控法人企业，实行独立经营核算。

3、对企业其它混合销售业务进行分离，成立相应的受控法人企业，实行独立经营核算。

4、对企业混合销售业务暂不具备条件成立法人企业的，要将企业应税劳务与销售货物分别核算。

三是分离企业自办的后勤保障等职工福利性机构。企业自办的后勤服务等机构由福利型转为经营型，由单纯为企业服务转为面向社会服务，不断扩大服务领域，提高服务质量，改善经营方式，成为独立核算、自主经营、自负盈亏的经济实体。

三、组织实施

结合我市经信工作实际，将企业剥离非核心业务工作纳入全市深化企业和科技体制改革试点内容。

（一）推进机制

市经信委成立由主要领导任组长，分管领导任副组长，各业务科室负责同志为成员的领导小组，统一组织指导全市经信系统企业剥离非核心业务工作。领导小组下设办公室，办公室设在企业科（市深化企业和科技体制改革试点工作领导小组办公室），具体负责全市经信系统企业剥离非核心业务工作的指导、协调和调度。市直各行办、市属企业、各县市区经贸局（经发局）也要结合各自实际，制定工作方案，成立领导机构和办事机构，同步推进企业剥离非核心业务各项工作。

（二）工作措施

一是对拟出台的扶持政策进行试套。今年5月份，市经信委会同市财政局到潍柴、青州烟厂、海化、恒联、海龙等企业做了进一步调研，拟将海化、恒联、海龙等3户企业作为试点企业，在对试点企业成效进行评估的基础上，进一步修订完善并出台扶持政策，然后在全市推行。

核心业务范文篇5

我们不难发现，过去图书馆的核心业务，如采编、借阅、自动化建设基本符合核心业务定位标准中的前3条，它们都是对满足读者需求、实现用户价值具有重大作用的业务，对图书馆生存发展起决定作用的业务，对图书馆最终服务和产品的质量及水平具有关键作用的业务。但是，由于人们生活水平的提高及电子传媒扩张的技术环境共同作用于今天的城市文化生活，使人们的文化需求满足方式产生了很大的变化。人们获取知识和信息的需求越来越迫切、途径越来越广、形式越来越多，迫使图书馆的工作重心由重收藏向重传播、重导向、重服务转变，即把与知识传播及知识导航有关的业务纳入图书馆的核心业务中。此时，讲座等读者活动作为一种传播知识和引领知识的有效途径，也进入图书馆的业务核心范畴。当然，图书馆的核心业务还会随着时代的进步、社会的变革、图书馆历史使命和社会职能的重心转变而不断发生方向上的偏移，因此，图书馆管理者或工作者只有具备对人们文化动态性需求的充分掌控，才能在不同时期确定适合社会文化发展、满足人们需求的核心业务。笔者亲历了温州市图书馆10余年的发展进程，见证了图书馆核心业务的不断演变及伴随演变而来的社会效果和影响，发现当代公共图书馆的核心业务定位正倾向于后3条标准，逐步将讲座、社团等具有发展潜力、增值性或竞争优势的读者活动业务及文献开发与研究等专业技术含量较高的业务定位为核心业务。

温州市图书馆核心业务的演变

2005—2011年，温州市图书馆的核心业务经历了3个阶段，从传统的借阅采编到读者活动，再到文献整理开发研究的转移。并且在3个阶段的演变过程中，温州市图书馆以强大的业务数据和良好的社会效果证明，无论将什么作为图书馆的核心业务，只要把握得当，各项业务均能和谐共存、共同发展。满足读者需求、决定生存发展的“借阅、采编”核心时代温州市图书馆与其他同类公共图书馆一样，把借阅服务、文献采编作为全馆的核心业务，馆藏量和读者量也一直是考核图书馆工作的主要指标。因此，借阅服务、文献采编等岗位集中了全馆的业务骨干，以其符合读者需求的时代特性和影响甚至决定图书馆生存发展的重要性作为图书馆的核心业务，得到充分重视和良好发展，为图书馆的其他各项工作打下良好、坚实的基础。特别是在2008年中国图书馆学会主办的第四届青年学术论坛上，温州市图书馆以其创新的“书车舞”传递了温州市图书馆读者服务的理念，表达了温州市图书馆工作者的工作热情，得到业界一致赞誉，高度体现了传统借阅服务作为核心业务的工作理念。但当时，由于人们对于精神文化的需求相对较低，加之图书馆软、硬件相对落后，无论图书馆工作者还是公众对图书馆的定位或者理解大部分停留在图书借阅的初始阶段。随着时代的进步、科技的发展，图书馆工作者的工作意识逐渐发生转变，核心业务也随之发生变化。具有发展潜力、提高核心竞争力的“读者活动”核心时代近10年来，以讲座为代表的读者活动发展势态迅猛，有一定规模的图书馆都成立了专职部门从事读者活动，并且这些读者活动以其广大的社会效益和影响颇有引领核心业务之势。温州市图书馆也不例外。特别是2010年开始，温州市图书馆在稳定的传统业务基础上，以史无前例、规模巨大的温州“首届读书节”活动使其核心业务悄然发生转变，后又因全新的“阅读时尚化”理念、读书话剧社等一系列社团的成立而倍受社会关注。由于读者活动具有广泛的社会影响和良好的社会效果，温州市图书馆的核心业务开始向各类读者活动推进。品牌讲座作为中小型城市公共图书馆，温州市图书馆一直坚持公益性，积极拓宽渠道，联合社会力量，举办各类内容丰富、形式多样的讲座等公益性读者活动，并不断地坚持完善“温州学人讲坛”、“籀园讲坛”、“大榕树市民学堂”、“民营企业思想道德大讲坛”、“文明大学堂”、“女性课堂”等一系列比较成熟的讲座品牌，塑造良好的文化品牌形象。品牌活动温州市图书馆每年坚持举办中外经典诗文朗诵会、新温州人演讲大赛、英语之星电视大奖赛、“相约在温图•共度文化年”系列活动。这些读者活动以其良好的社会效益成为了独特的品牌活动。2010年，温州市图书馆本着促进全民阅读的使命，集全馆之力，以“读书•和谐•发展”为主题，在全市范围启动首届读书节活动，为期两个月，覆盖全社会，惠及城乡广大群众。首届读书节以读书大讲坛、书香大世界、阅读大动员、知识大风采4个板块为主线，使系列名家讲座、图书展销流动会、摄影巡回展、诗歌朗诵会、读书札记征集大赛、晒书会、家庭读书竞赛、图书馆亲子之旅、新温州人演讲大赛、“百佳书香行动”评选等共计180余场的全民读书学习活动同步或陆续登上读书节的舞台，走进百姓的生活，温州市100余个机关企事业单位、学校、社区的20万余人直接参与了各项读书活动。首届温州读书节各项活动的开展，切实提高了广大群众的文化素质和城乡文化品位。同时，其深刻的社会影响和全馆群策群力的重视程度，也标志着促进全民阅读的读者活动已经成为温州市图书馆工作的重心。近两年来，温州市图书馆大胆改革、积极创新，成立了读书话剧社、音乐沙龙、温图服饰文化沙龙等社团，并以此为平台开展各类活动，提高读者素养、充实文化生活，引起媒体的广泛关注、读者的积极参与，在业界颇具影响。特别是读书话剧社，发展态势良好，经常组织优秀节目参演各类公益演出，得到中国文化报、温州商报、晚报、品周刊等多家媒体的关注与报道。温州市图书馆的“读书话剧社”自推出以来备受争议，很多业内人认为，图书馆搞话剧社是一种歧途，放着正经的图书馆工作不做，而整天忙于表演，无异于是对图书馆传统业务工作的一种忽视，甚至可以看作“不务正业”。但是，社团活动的推出受到读者的热烈追捧，其产生的良好社会影响是肯定的。首先，无论是最受读者欢迎的读书话剧社还是其他社团活动，都符合了一部分群众的精神文化需求，并且社团的参与者通过社团活动成为图书馆最忠实的读者，使图书馆的潜在读者转化为现实读者。其次，温州市图书馆社团活动的参与者包括媒体记者、律师、教师在内的来自各行各业的精英和专业人士，他们通过社团活动，不断缩短与图书馆的距离、加深对图书馆的了解、产生与图书馆的互动，从而自发地为图书馆宣传，使更多的人参与到图书馆各类公益活动中。再次，各类型社团活动的推出，进一步丰富了图书馆的活动类型和服务功能，扩大了图书馆的社会影响，增强了图书馆的时代感，引领图书馆进入一个读书时尚化、立体化的时代。技术含量较高、体现专业价值的“文献整理开发与研究”核心时代2011年，在创建历史文化名城的“六城联创”大背景下，温州市图书馆开图书馆界之先河，承接了温州市政府组织的《温州通史》编纂工作，并以此为标志，掀起文献开发与研究的高潮。同时，随着图书排架业务的外包和RFID（RadioFrequencyIdentification，射频识别）技术在图书馆业务中的应用，温州市图书馆进入馆员服务转型的时代，领导、鼓励所有一线馆员从传统的借阅服务中解放出来，积极参与关于地方历史文化专题的研究。服务内容的转型直接影响着图书馆核心业务的转变。此外，近几年来，温州市图书馆不断引进古典文献学等领域的专业人才来从事地方文献整理开发研究工作，作为一个地市级中小城市图书馆，温州市图书馆古籍地方文献部现有博士研究生1名、硕士研究生3名及研究馆员2名，在文献整理和开发方面的著述颇丰。温州市图书馆继2007年成功编辑出版《温州地方文献联合编目》、《温州文献丛书》（48部）之后，近几年又陆续出版了《温州文献丛刊》系列（现已出版9种），并且系统规划了《温州市图书馆馆藏日记丛刊》、《温州历史文献集刊》、《温州方言文献丛刊》3种大型文献整理项目，并建设了“温州历史名人数据库”。2011年初，温州市委、市政府决定编纂《温州通史》，委任温州市图书馆为牵头单位，负责《温州通史》编纂的具体工作。《温州通史》全书预计编8卷，共计350万字，计划6年左右时间完成。温州市图书馆举全馆之力，以提供扎实的文献保障、优秀的技术支持和热情的联络服务为《温州通史》的编纂保驾护航。2011年，温州市图书馆先后召开了数次《温州通史》编纂研讨会、完成了《温州通史》相关专题目录整理、发行了《温州通史编纂通讯》、开展了史料征集活动、建立了《温州通史》专门网站及数据库、组织了“历史文化之旅”考察。温州市图书馆以其丰富的地方文献资源和地方文献整理研究和开发的成果，于2012年初向温州市政府提交了在温州市图书馆筹备成立温州历史文献研究中心的申请。

核心业务的定位重点在于找到传统与创新的契合点

核心业务范文篇6

企业核心竞争力概念的提出源于80年代的日美经济竞争。经过深入的观察和研究，经济学者发现在竞争中获胜的企业无一例外地在某些方面具有自己的独特优势，且这种优势来源于企业在资源、技术、内部机制或价值观等方面的创新能力和垄断地位，于是企业核心竞争力概念应运而生。

随着证券市场的日益成熟、监管的日益严谨及证券业竞争的日益激烈，我国券商经过10年的粗放式发展后，也愈来愈发现培育企业自身核心竞争力的重要性，并开始对其进行探索及研究。

笔者作过一次较广泛的券商调研，发现许多券商对于核心竞争力进行了思考，并得出了很有价值的结论。在此基础上，本文认为券商业务关联结构的构造与其核心竞争力的培育及其持久的竞争优势的获得有极大的关系。

券商业务关联结构与其核心能力的关系

我国券商业务主要由自营业务、承销业务及经纪业务三大块传统业务组成，在机构上也相应地设有经管总部、投行总部及资产管理总部三大业务主体。但由于券商发展的历史特点，我国券商三大主要业务之间关联度很差，三大业务部门各自为战，缺乏信息沟通，更谈不上业务上的支持与联合，使许多可以共享的资源及基础活动得不到共享，极大地影响了券商的进一步发展。

国内某券商曾就阻碍其发展的因素作过一次调查，其主要结论如下：

1.目前阻碍券商进一步高速成长的最重要因素仍来自于公司内部，而外部因素如监管过严等则处于比较次要的地位；

2.公司制度性因素成为目前阻碍券商进一步高速成长的最重要因素，具体说就是激励机制不足和各部门之间配合不够。这充分说明券商内部各部门配合协调问题已经成为影响其事业发展的重要制度性障碍；

3.从业时间越长的员工越是将各部门的配合问题放在第一位。这说明各部门配合不力是券商积恶难去的一个老问题；

4.管理部门将各部门的配合问题作为第一位的因素。其实各部门之间的配合实际上就是一个管理问题，管理部门将这个问题提出来，一方面说明这个问题管理部门体会得最深刻，另一方面说明券商现有的制度还不能使管理部门很好地解决部门间的协调与配合；

5.不仅员工在需要其他部门配合时感到配合不力，经理层包括总经理在需要其他部门配合时也感到不尽如人意。

笔者调研的结果表明，上述结论对我国券商来说具有普遍的意义，各业务部门间缺乏协调与合作、各业务单元间缺乏关联，已成为制约我国券商发展的一大主要问题。

随着证券业竞争态势的日益严峻，越来越多的券商已意识到构造自身竞争优势的迫切性，在经营管理上大下功夫。但由于我国券商的发展时间很短，且业务发展的粗放式进程使其核心能力大都未能形成。随着我国证券市场的发展与完善，随着证券业竞争的市场化以及券商自身能力的积累，今后将是我国券商形成各自特殊核心能力及竞争优势的时期。

本文认为，券商竞争优势的获得主要在于券商必须培育出可持久的企业核心能力，券商的核心能力是其持续性竞争优势的主要源泉。根据企业核心竞争力理论，核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是企业不同业务单元、不同技术系统、管理系统及技能的有机结合。其不仅仅表现为关键业务、关键技术、关键资源或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的提升。

对于核心竞争力有个很形象的解释。如券商这样的多样化公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。它是公司内部如何协调纷繁复杂的生产技能和过程的知识及信息的汇总，是凝聚公司现有多种业务的“胶水”。

综上所述，券商的核心竞争力强调的是公司内部的协调机制。它不仅仅是业务部门之间的协调与配合，更应该是各种业务在技能、资源、管理等多方面的融合，尤其是提供与实现这种融合的企业运行机制。因此目前对于券商来说，合理构造自己的业务结构，使多项业务形成关联，并在制度及机构上作出相应安排，确保这种融合的实施，是券商构造其核心竞争力的当务之急。

券商业务关联结构三原则

经过一轮高速增长时期，我国券商正从强调增长转向强调效益，这也是全球经济的共同特点。笔者认为，为实现这一目标，我国券商应以业务组合规划策略代替业务单元策略，寻求业务单元间的关联，发挥业务单元间的协同效应，使各业务单元可彼此共享基础性和辅助性活动，从而降低成本或促进差异性，以获得持续的竞争优势。而实现这一战略的关键是合理构造券商业务结构，寻求最佳业务单元组合，以形成券商的核心竞争力和持久的竞争优势，为此必须遵循以下原则：

一、强项原则

构造券商业务关联结构首先要选择相应的业务单元，构成券商业务关联结构的每项业务最好是券商的强项业务，是券商拥有最多资源的业务，因而也是券商最易成功、效益最好的业务。因此券商业务关联结构的第一条原则即强项原则。一般来说，券商强项来自以下几方面：

1.过去成功业务的经验。如果券商在某项业务上获得较大成就，表明券商就该项业务形成了较丰富的成功经验，积累了大量人力资源、客户资源、销售网络资源和关系资源，该项业务自然是券商的强项业务。

2.特殊的背景及关系。券商与企业、行业部门或地方政府的特殊关系，是券商强项的另一重要来源。这种良好的关系资源，将有助于券商选择细分市场，实施差异化战略。因此券商应在业务开展的过程中，及时培育并长期保持这种紧密关系。

3.研究强项。券商对于某些问题特别的研究力量将有助于券商形成业务的创新能力，从而构成其相对强项。国内某券商在全公司范围内的一次问卷调查表明，研究力量对券商各项业务具有强大的支持作用，尤其是对营业部及经纪业务的强有力的支持作用。

4.成本强项。券商在何处形成规模或多项业务分担成本的状况，将使券商具有一定的成本优势，这样的一些业务相对成为券商强项业务。如申银万国在经纪业务上，由于形成了有效的资讯及管理等支持体系，从而具有了相对其他券商经纪业务的成本优势。

5.财务强项。如果券商能够对外界变化有快速的反应能力，在财务和其他资源方面能对业务单位的变化提供支持，则该券商在创新业务上也会具有强项。

6.资金强项。如果券商有大量的现金流或畅通的融资渠道，这无疑将给券商在许多业务方面带来优势。

经过10年的发展，应该说我国券商已积累了多个强项，各自在许多方面形成了相对优势。但是许多券商未能发现这种优势的重要性，从而未能有意识地积累和强化这种优势，更未能有意识地对其进行协调与组合，使得这种优势没有在券商发展过程中发挥应有的作用。今后一段时间里，我国券商的一项紧迫的工作就是客观地、理性地分析与找寻自身的相对强项，并在自身发展过程中不断加强这种优势、利用这种优势。

二、低成本原则及歧异性原则

券商业务关联结构构造的第二个中心问题是其在证券业中的相对地位，也即券商在证券业中的定位问题。在目前证券业结构并不理想、行业平均盈利能力下降的情况下，定位合理的券商仍然可能获取较高的收益率，其根本基础是持久性竞争优势，特别是两种基本的竞争优势：低成本和歧异性。券商在证券业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于其在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，因此券商的业务关联结构应在相对成本及歧异性方面作出反应。

券商低成本战略的目标是成为证券业中经营成本最低的券商，并将低成本地位转化为高收益，从而取得高于证券业平均水平的收益。券商成本优势的来源包括追求规模经济、特殊资源(如与地方政府或行业主管部门的良好关系)、特殊产品或服务及创新能力等因素。

尽管券商可依赖低成本战略来获得竞争优势，但仍必须在相对竞争对手标新立异的基础上创造优先的竞争地位，它保证券商为获取满意的市场份额而进行的必要的让利行为不会抵消低成本优势，从而确保领先于证券业平均收益水平。在歧异战略的指导下，券商应力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它可选择许多客户视为重要的一种或多种产品或服务(如并购、项目融资)，或某一特定区域(如东部沿海、中西部等)，以某种独特的方式来满足客户的要求，它将依靠该种独特的地位而获得溢价的报酬。歧异战略的基础是产品本身或服务、客户种类及地区分布、销售服务体系等因素。

因此，券商的歧异战略必须基于上述强项原则，分析自身的优势，合理选择构成业务关联结构的业务单元，并在下述关联原则的指导下，寻求各业务单元间的有机关联，使之协同作战，发挥整体优势，实现低成本战略和歧异性战略，从而真正实现规模效益。

三、关联原则

券商通常同时开展多项业务，但目前券商业务间(特别是经纪、自营、投行三大业务)缺乏相互关联，无法协同作战，大大影响了券商的经营能力。本文认为，券商业务结构构造的第三条原则是关联原则。即券商各业务单元应相互支持，彼此共享某些基础价值活动、分担某些成本，这样业务单元关联也可转变为券商竞争优势。

业务关联源于共同的客户、销售渠道、技术和其他因素，不同业务单元间基本技能或管理特定类型活动的经营手段的转化，业务单元之间有可能共享某些基本的价值活动并分担某些成本，业务关联即由此产生。如果关联带来的共享所降低的成本或增加的产品歧异性足以超过共享成本，而且竞争对手难以在这种共享方面相匹敌，那么共享活动能导致持续性的竞争优势。

目前来看，券商各业务单元至少可在下列方面构成关联：研究、信息等后勤支持活动；政府机构、地方政府及上市公司等客户服务网络；研究、投行、自营及经纪业务间的纵向支持系统等。

我们不应孤立地看待本文提出的券商业务三原则，而应该看到这三条原则是相辅相成的，其关系十分紧密，在实际的运用过程中互相配合。简单来说，可将其关系概括为：业务结构中每项业务单元的选择要符合强项原则，业务单元的组合要遵循关联原则，其最终的组合结果要达到低成本原则和歧异原则。

实施券商业务关联

的制度与机构安排

一、区域性管理制度

券商区域性管理即指实行三级授权，设立区域性的管理总部，证券营业部作为三级法人在区域性管理总部的领导下从事工作，这种模式近年来已被许多券商所采用。它实质上是券商业务间的横向整合。

经济、文化的地域性是券商区域管理总部存在的基础。由于地区性的差异，各地经济、文化生活带有浓厚的区域性特点，如果能植根于本地，必将达到事半功倍的效果。但是目前券商大多有了业务匆匆而来，办完事又匆匆而去，难以与服务对象形成鱼水相融的关系。据统计，作为上市主承销商而又能接到第一次配股业务的不到30％，从而影响券商业务的持续发展。目前许多券商争当地方政府和企业财务顾问，可以说是对这一失误的纠正。从目前营业部的人员、知识构成来看，还难以承担如此重任，而总公司的经营业务相当程度上受经济效益驱动，难以在投资意识和投资群体上进行引导和培育，相对来看，区域性管理总部却具有这方面的优势，同时也有这种能力。

从效益成本来看，目前全国性券商的投资银行部、研究发展部大部分按行业分工来设置，二级市场的调研工作也是这样，当然依据专业的分工有重要意义，但从效益成本的角度看不合算。800多家上市公司分散在全国31个省、市、自治区，如果以行业划分，难免有许多重复性工作。如果能以一定的区划为基础，特别是依托营业部，发挥地区证券营业部的桥头堡作用，不但能节约成本，还能建立区域资料库，形成业务的持续发展力。

区域性管理总部(分公司)作为授权法人，不应设置过多职能部门，在有限的岗位中要强化三项职能：

第一项是营业部的服务与风险控制职能，促进营业部的竞争能力。

第二项是区域性市场培植职能。区域性管理总部要注意在当地政府和社会公众中的形象，精心耕耘和开拓区域内的市场和业务，才能为券商未来的发展提供市场，这还包括对区域内潜质企业的发现与培育。

第三项是区域性信息反馈职能。区域性管理总部负有向公司提供本区域的经济发展状况、特殊企业等各类信息的义务。

二、业务链管理制度

业务链管理制度是指对券商的多项业务进行纵向整合，在该券商的范围内将不同的业务或其他经济过程结合起来综合管理，使之成为一个整体，发挥协同效应。这种管理制度的核心就是要寻找各业务间的关联，构造各业务间的联系，互相支持，联合作战，发挥整体竞争优势。

一般来说，券商业务间的链接关系有以下几种：

1.向前链接，即券商某项业务可通过供给与其他业务发生关联。如券商投行业务中积淀下来的各类证券可成为其自营业务的原材料，从而构成与自营业务的向前链接。事实上广发证券等券商已认识到二者间的关联，在实际运作中已将两者结合操作，共同考核，共同结算。

2.向后链接，即券商某项业务通过需求与其他业务发生链接。如上例中的券商自营业务与其投行业务就是向后链接。同样，券商的自营业务、投行业务及经纪业务对研究的依赖越来越大，从而与其研究业务也构成向后链接。

3.投入关联，即券商各业务部门间资源及管理等投入上的关联。它可用“投入系数”衡量，该系数的经济含义为券商某一业务所需要的其他业务部门的投入量。该系数有助于寻求券商各业务间结构比例的量化指标，并为券商业务结构比例的合理性提供判别标准。如根据券商直接创利业务(经纪业务、自营业务与投行业务)对研究业务的依赖，可以判断目前券商研究业务在整个业务结构中的比例偏小，券商业务结构存在不合理，应该加大对研究的投入与整合。

三、信息流动机制与数字化管理制度

券商业务关联的核心纽带应是信息，券商各业务部门经营及业务信息的顺畅流动、广泛共享是其业务关联形成的基础。为此券商应采取新的管理理念与管理技术。

事实上，一场新的管理革命正在广泛兴起，那就是数字化管理革命。它以企业内部信息的数据化及指标化为基础。在信息时代，对一个企业来说最重要的是对内部信息的分析与利用，因为内部信息记载了企业管理的全过程，只有通过一套完整的信息管理系统才能迅速地发现问题，解决问题。企业的发展就是这样一个不断纠正的信息反馈过程。但目前国内大多数券商机构尚无专门的信息收集与处理中心，更缺乏明确的信息流动机制，信息的采集、处理、流动处于无序状态，各业务部门信息不能及时传递至决策层，也无专门机构对各业务部门的信息进行归并综合分析，提出决策参考意见。这种信息流动机制的缺陷极大地妨碍了券商向现代化经营管理的转变。

为此，券商应制订公司内部信息收集及流动机制，明确各业务部门的业务信息文档管理责任，建立公司内部信息网及中心数据库，使各类信息在严格权限控制下顺畅地流动并得到广泛共享。中心数据库可以及时采集并处理各业务机构的业务信息并对其进行分析与综合，从而实现对公司及各业务部门经营业绩的评估，以及诸如客户构成、资产状况等的分析，并以可比的指标及数据形式提供给领导，作为公司决策的参考。

券商业务关联的试验与建议

一、已有关联试验的分析

1.投行与自营的关联

券商投行业务中由于包销会积淀一些股票，造成券商持股现实。但券商对这些股票的持有不是作为一项长期股权投资，而是要在二级市场上以合适价格兑现来获得收益。而二级市场运作业务的优势在自营部门而不在投行部门。如果投行部门为了保证其业务的连贯性，强揽积淀股票的二级市场兑现，要么由于缺乏专业性而影响收益，要么就得扩充自身机构，造成小而全的局面，同样是效益不高。

由此可见，投行业务与自营业务内部事实上形成了一定的纵向关联，目前国内已有券商将两部门打通营运，作出了成功试验。

另外，由于新股发行方式的改革，特别是战略投资者和机构投资者的引入，投行业务也需要自营部门的协助，从新股的二级市场前景、价格空间等方面提出建议，以此服务于认购机构和争取认购机构，从而保证新股的顺利发行。反过来，投行业务可以自身对企业的较充分的认识，向自营业务提供一些有用的信息，甚至可以是券商自己作为战略投资者的参考论证信息。关键的是这种信息流通机制要制度化，以确保其畅流。

2.经纪业务与研究的关联

经纪业务与研究的关联体现在两方面。一是研究对营业部的服务与支持，以扩大公司经纪业务量和经纪业务效益。如国内某大券商具有逾百家营业部，其研究所对各营业部实行统一的资讯服务，减少各营业部的投入，精简了营业部人员编制，大大提高了其规模效益。经纪业务与研究关联的另一方面是，通过研究对基金的服务获得基金的分席位，从而扩大券商经纪业务份额。

二、研究对券商各项业务的支持分析

券商研究水平与能力对其业务的支持作用是很大的，随着我国证券业的不断发展，这点已为业界普遍认同。上面已谈到研究对经纪业务的关联与支持，事实上，随着新股发行制度的演变，目前的新股发行方式对券商的整体要求也越来越高，其中对券商研究能力的要求则更高。仅以新股定价来说，就需要券商对该企业所处行业、该企业自身经营情况，以及其在二级市场的前景等方面进行全面研究。这些绝不是券商投行部门能做到的，需要其研究部门的全力支持。

同样，券商的自营业务更是离不开研究部门的支持，只是目前许多券商在自营部门下另设了研究部门。笔者认为，这种做法存在许多弊端。它一方面造成券商各业务部门的“小而全”格局，另一方面则削减了公司整体研究能力和研究水平。这种低水平重复带来低效益的现象实不应出现在券商机构。券商应该整合全机构的研究力量，提高整体研究能力，以支持和推动各项业务的开展和发展。

三、研究对业务信息的综合把握及对业务关联的敏感捕捉。

核心业务范文篇7

企业核心竞争力概念的提出源于80年代的日美经济竞争。经过深入的观察和研究，经济学者发现在竞争中获胜的企业无一例外地在某些方面具有自己的独特优势，且这种优势来源于企业在资源、技术、内部机制或价值观等方面的创新能力和垄断地位，于是企业核心竞争力概念应运而生。

随着证券市场的日益成熟、监管的日益严谨及证券业竞争的日益激烈，我国券商经过10年的粗放式发展后，也愈来愈发现培育企业自身核心竞争力的重要性，并开始对其进行探索及研究。

笔者作过一次较广泛的券商调研，发现许多券商对于核心竞争力进行了思考，并得出了很有价值的结论。在此基础上，本文认为券商业务关联结构的构造与其核心竞争力的培育及其持久的竞争优势的获得有极大的关系。

券商业务关联结构与其核心能力的关系

我国券商业务主要由自营业务、承销业务及经纪业务三大块传统业务组成，在机构上也相应地设有经管总部、投行总部及资产管理总部三大业务主体。但由于券商发展的历史特点，我国券商三大主要业务之间关联度很差，三大业务部门各自为战，缺乏信息沟通，更谈不上业务上的支持与联合，使许多可以共享的资源及基础活动得不到共享，极大地影响了券商的进一步发展。

国内某券商曾就阻碍其发展的因素作过一次调查，其主要结论如下：

1.目前阻碍券商进一步高速成长的最重要因素仍来自于公司内部，而外部因素如监管过严等则处于比较次要的地位；

2.公司制度性因素成为目前阻碍券商进一步高速成长的最重要因素，具体说就是激励机制不足和各部门之间配合不够。这充分说明券商内部各部门配合协调问题已经成为影响其事业发展的重要制度性障碍；

3.从业时间越长的员工越是将各部门的配合问题放在第一位。这说明各部门配合不力是券商积恶难去的一个老问题；

4.管理部门将各部门的配合问题作为第一位的因素。其实各部门之间的配合实际上就是一个管理问题，管理部门将这个问题提出来，一方面说明这个问题管理部门体会得最深刻，另一方面说明券商现有的制度还不能使管理部门很好地解决部门间的协调与配合；

5.不仅员工在需要其他部门配合时感到配合不力，经理层包括总经理在需要其他部门配合时也感到不尽如人意。

笔者调研的结果表明，上述结论对我国券商来说具有普遍的意义，各业务部门间缺乏协调与合作、各业务单元间缺乏关联，已成为制约我国券商发展的一大主要问题。

随着证券业竞争态势的日益严峻，越来越多的券商已意识到构造自身竞争优势的迫切性，在经营管理上大下功夫。但由于我国券商的发展时间很短，且业务发展的粗放式进程使其核心能力大都未能形成。随着我国证券市场的发展与完善，随着证券业竞争的市场化以及券商自身能力的积累，今后将是我国券商形成各自特殊核心能力及竞争优势的时期。

本文认为，券商竞争优势的获得主要在于券商必须培育出可持久的企业核心能力，券商的核心能力是其持续性竞争优势的主要源泉。根据企业核心竞争力理论，核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是企业不同业务单元、不同技术系统、管理系统及技能的有机结合。其不仅仅表现为关键业务、关键技术、关键资源或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的提升。

对于核心竞争力有个很形象的解释。如券商这样的多样化公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。它是公司内部如何协调纷繁复杂的生产技能和过程的知识及信息的汇总，是凝聚公司现有多种业务的“胶水”。

综上所述，券商的核心竞争力强调的是公司内部的协调机制。它不仅仅是业务部门之间的协调与配合，更应该是各种业务在技能、资源、管理等多方面的融合，尤其是提供与实现这种融合的企业运行机制。因此目前对于券商来说，合理构造自己的业务结构，使多项业务形成关联，并在制度及机构上作出相应安排，确保这种融合的实施，是券商构造其核心竞争力的当务之急。

券商业务关联结构三原则

经过一轮高速增长时期，我国券商正从强调增长转向强调效益，这也是全球经济的共同特点。笔者认为，为实现这一目标，我国券商应以业务组合规划策略代替业务单元策略，寻求业务单元间的关联，发挥业务单元间的协同效应，使各业务单元可彼此共享基础性和辅助性活动，从而降低成本或促进差异性，以获得持续的竞争优势。而实现这一战略的关键是合理构造券商业务结构，寻求最佳业务单元组合，以形成券商的核心竞争力和持久的竞争优势，为此必须遵循以下原则：

一、强项原则

构造券商业务关联结构首先要选择相应的业务单元，构成券商业务关联结构的每项业务最好是券商的强项业务，是券商拥有最多资源的业务，因而也是券商最易成功、效益最好的业务。因此券商业务关联结构的第一条原则即强项原则。一般来说，券商强项来自以下几方面：

1.过去成功业务的经验。如果券商在某项业务上获得较大成就，表明券商就该项业务形成了较丰富的成功经验，积累了大量人力资源、客户资源、销售网络资源和关系资源，该项业务自然是券商的强项业务。

2.特殊的背景及关系。券商与企业、行业部门或地方政府的特殊关系，是券商强项的另一重要来源。这种良好的关系资源，将有助于券商选择细分市场，实施差异化战略。因此券商应在业务开展的过程中，及时培育并长期保持这种紧密关系。

3.研究强项。券商对于某些问题特别的研究力量将有助于券商形成业务的创新能力，从而构成其相对强项。国内某券商在全公司范围内的一次问卷调查表明，研究力量对券商各项业务具有强大的支持作用，尤其是对营业部及经纪业务的强有力的支持作用。

4.成本强项。券商在何处形成规模或多项业务分担成本的状况，将使券商具有一定的成本优势，这样的一些业务相对成为券商强项业务。如申银万国在经纪业务上，由于形成了有效的资讯及管理等支持体系，从而具有了相对其他券商经纪业务的成本优势。

5.财务强项。如果券商能够对外界变化有快速的反应能力，在财务和其他资源方面能对业务单位的变化提供支持，则该券商在创新业务上也会具有强项。

6.资金强项。如果券商有大量的现金流或畅通的融资渠道，这无疑将给券商在许多业务方面带来优势。

经过10年的发展，应该说我国券商已积累了多个强项，各自在许多方面形成了相对优势。但是许多券商未能发现这种优势的重要性，从而未能有意识地积累和强化这种优势，更未能有意识地对其进行协调与组合，使得这种优势没有在券商发展过程中发挥应有的作用。今后一段时间里，我国券商的一项紧迫的工作就是客观地、理性地分析与找寻自身的相对强项，并在自身发展过程中不断加强这种优势、利用这种优势。

二、低成本原则及歧异性原则

券商业务关联结构构造的第二个中心问题是其在证券业中的相对地位，也即券商在证券业中的定位问题。在目前证券业结构并不理想、行业平均盈利能力下降的情况下，定位合理的券商仍然可能获取较高的收益率，其根本基础是持久性竞争优势，特别是两种基本的竞争优势：低成本和歧异性。券商在证券业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于其在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，因此券商的业务关联结构应在相对成本及歧异性方面作出反应。

券商低成本战略的目标是成为证券业中经营成本最低的券商，并将低成本地位转化为高收益，从而取得高于证券业平均水平的收益。券商成本优势的来源包括追求规模经济、特殊资源(如与地方政府或行业主管部门的良好关系)、特殊产品或服务及创新能力等因素。

尽管券商可依赖低成本战略来获得竞争优势，但仍必须在相对竞争对手标新立异的基础上创造优先的竞争地位，它保证券商为获取满意的市场份额而进行的必要的让利行为不会抵消低成本优势，从而确保领先于证券业平均收益水平。在歧异战略的指导下，券商应力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它可选择许多客户视为重要的一种或多种产品或服务(如并购、项目融资)，或某一特定区域(如东部沿海、中西部等)，以某种独特的方式来满足客户的要求，它将依靠该种独特的地位而获得溢价的报酬。歧异战略的基础是产品本身或服务、客户种类及地区分布、销售服务体系等因素。

因此，券商的歧异战略必须基于上述强项原则，分析自身的优势，合理选择构成业务关联结构的业务单元，并在下述关联原则的指导下，寻求各业务单元间的有机关联，使之协同作战，发挥整体优势，实现低成本战略和歧异性战略，从而真正实现规模效益。

三、关联原则

券商通常同时开展多项业务，但目前券商业务间(特别是经纪、自营、投行三大业务)缺乏相互关联，无法协同作战，大大影响了券商的经营能力。本文认为，券商业务结构构造的第三条原则是关联原则。即券商各业务单元应相互支持，彼此共享某些基础价值活动、分担某些成本，这样业务单元关联也可转变为券商竞争优势。

业务关联源于共同的客户、销售渠道、技术和其他因素，不同业务单元间基本技能或管理特定类型活动的经营手段的转化，业务单元之间有可能共享某些基本的价值活动并分担某些成本，业务关联即由此产生。如果关联带来的共享所降低的成本或增加的产品歧异性足以超过共享成本，而且竞争对手难以在这种共享方面相匹敌，那么共享活动能导致持续性的竞争优势。

目前来看，券商各业务单元至少可在下列方面构成关联：研究、信息等后勤支持活动；政府机构、地方政府及上市公司等客户服务网络；研究、投行、自营及经纪业务间的纵向支持系统等。

我们不应孤立地看待本文提出的券商业务三原则，而应该看到这三条原则是相辅相成的，其关系十分紧密，在实际的运用过程中互相配合。简单来说，可将其关系概括为：业务结构中每项业务单元的选择要符合强项原则，业务单元的组合要遵循关联原则，其最终的组合结果要达到低成本原则和歧异原则。

实施券商业务关联

的制度与机构安排

一、区域性管理制度

券商区域性管理即指实行三级授权，设立区域性的管理总部，证券营业部作为三级法人在区域性管理总部的领导下从事工作，这种模式近年来已被许多券商所采用。它实质上是券商业务间的横向整合。

经济、文化的地域性是券商区域管理总部存在的基础。由于地区性的差异，各地经济、文化生活带有浓厚的区域性特点，如果能植根于本地，必将达到事半功倍的效果。但是目前券商大多有了业务匆匆而来，办完事又匆匆而去，难以与服务对象形成鱼水相融的关系。据统计，作为上市主承销商而又能接到第一次配股业务的不到30％，从而影响券商业务的持续发展。目前许多券商争当地方政府和企业财务顾问，可以说是对这一失误的纠正。从目前营业部的人员、知识构成来看，还难以承担如此重任，而总公司的经营业务相当程度上受经济效益驱动，难以在投资意识和投资群体上进行引导和培育，相对来看，区域性管理总部却具有这方面的优势，同时也有这种能力。

从效益成本来看，目前全国性券商的投资银行部、研究发展部大部分按行业分工来设置，二级市场的调研工作也是这样，当然依据专业的分工有重要意义，但从效益成本的角度看不合算。800多家上市公司分散在全国31个省、市、自治区，如果以行业划分，难免有许多重复性工作。如果能以一定的区划为基础，特别是依托营业部，发挥地区证券营业部的桥头堡作用，不但能节约成本，还能建立区域资料库，形成业务的持续发展力。

区域性管理总部(分公司)作为授权法人，不应设置过多职能部门，在有限的岗位中要强化三项职能：

第一项是营业部的服务与风险控制职能，促进营业部的竞争能力。

第二项是区域性市场培植职能。区域性管理总部要注意在当地政府和社会公众中的形象，精心耕耘和开拓区域内的市场和业务，才能为券商未来的发展提供市场，这还包括对区域内潜质企业的发现与培育。

第三项是区域性信息反馈职能。区域性管理总部负有向公司提供本区域的经济发展状况、特殊企业等各类信息的义务。

二、业务链管理制度

业务链管理制度是指对券商的多项业务进行纵向整合，在该券商的范围内将不同的业务或其他经济过程结合起来综合管理，使之成为一个整体，发挥协同效应。这种管理制度的核心就是要寻找各业务间的关联，构造各业务间的联系，互相支持，联合作战，发挥整体竞争优势。

一般来说，券商业务间的链接关系有以下几种：

1.向前链接，即券商某项业务可通过供给与其他业务发生关联。如券商投行业务中积淀下来的各类证券可成为其自营业务的原材料，从而构成与自营业务的向前链接。事实上广发证券等券商已认识到二者间的关联，在实际运作中已将两者结合操作，共同考核，共同结算。

2.向后链接，即券商某项业务通过需求与其他业务发生链接。如上例中的券商自营业务与其投行业务就是向后链接。同样，券商的自营业务、投行业务及经纪业务对研究的依赖越来越大，从而与其研究业务也构成向后链接。

3.投入关联，即券商各业务部门间资源及管理等投入上的关联。它可用“投入系数”衡量，该系数的经济含义为券商某一业务所需要的其他业务部门的投入量。该系数有助于寻求券商各业务间结构比例的量化指标，并为券商业务结构比例的合理性提供判别标准。如根据券商直接创利业务(经纪业务、自营业务与投行业务)对研究业务的依赖，可以判断目前券商研究业务在整个业务结构中的比例偏小，券商业务结构存在不合理，应该加大对研究的投入与整合。公务员之家版权所有

三、信息流动机制与数字化管理制度

券商业务关联的核心纽带应是信息，券商各业务部门经营及业务信息的顺畅流动、广泛共享是其业务关联形成的基础。为此券商应采取新的管理理念与管理技术。

事实上，一场新的管理革命正在广泛兴起，那就是数字化管理革命。它以企业内部信息的数据化及指标化为基础。在信息时代，对一个企业来说最重要的是对内部信息的分析与利用，因为内部信息记载了企业管理的全过程，只有通过一套完整的信息管理系统才能迅速地发现问题，解决问题。企业的发展就是这样一个不断纠正的信息反馈过程。但目前国内大多数券商机构尚无专门的信息收集与处理中心，更缺乏明确的信息流动机制，信息的采集、处理、流动处于无序状态，各业务部门信息不能及时传递至决策层，也无专门机构对各业务部门的信息进行归并综合分析，提出决策参考意见。这种信息流动机制的缺陷极大地妨碍了券商向现代化经营管理的转变。

为此，券商应制订公司内部信息收集及流动机制，明确各业务部门的业务信息文档管理责任，建立公司内部信息网及中心数据库，使各类信息在严格权限控制下顺畅地流动并得到广泛共享。中心数据库可以及时采集并处理各业务机构的业务信息并对其进行分析与综合，从而实现对公司及各业务部门经营业绩的评估，以及诸如客户构成、资产状况等的分析，并以可比的指标及数据形式提供给领导，作为公司决策的参考。

券商业务关联的试验与建议

一、已有关联试验的分析

1.投行与自营的关联

券商投行业务中由于包销会积淀一些股票，造成券商持股现实。但券商对这些股票的持有不是作为一项长期股权投资，而是要在二级市场上以合适价格兑现来获得收益。而二级市场运作业务的优势在自营部门而不在投行部门。如果投行部门为了保证其业务的连贯性，强揽积淀股票的二级市场兑现，要么由于缺乏专业性而影响收益，要么就得扩充自身机构，造成小而全的局面，同样是效益不高。

由此可见，投行业务与自营业务内部事实上形成了一定的纵向关联，目前国内已有券商将两部门打通营运，作出了成功试验。

另外，由于新股发行方式的改革，特别是战略投资者和机构投资者的引入，投行业务也需要自营部门的协助，从新股的二级市场前景、价格空间等方面提出建议，以此服务于认购机构和争取认购机构，从而保证新股的顺利发行。反过来，投行业务可以自身对企业的较充分的认识，向自营业务提供一些有用的信息，甚至可以是券商自己作为战略投资者的参考论证信息。关键的是这种信息流通机制要制度化，以确保其畅流。

2.经纪业务与研究的关联

经纪业务与研究的关联体现在两方面。一是研究对营业部的服务与支持，以扩大公司经纪业务量和经纪业务效益。如国内某大券商具有逾百家营业部，其研究所对各营业部实行统一的资讯服务，减少各营业部的投入，精简了营业部人员编制，大大提高了其规模效益。经纪业务与研究关联的另一方面是，通过研究对基金的服务获得基金的分席位，从而扩大券商经纪业务份额。

二、研究对券商各项业务的支持分析

券商研究水平与能力对其业务的支持作用是很大的，随着我国证券业的不断发展，这点已为业界普遍认同。上面已谈到研究对经纪业务的关联与支持，事实上，随着新股发行制度的演变，目前的新股发行方式对券商的整体要求也越来越高，其中对券商研究能力的要求则更高。仅以新股定价来说，就需要券商对该企业所处行业、该企业自身经营情况，以及其在二级市场的前景等方面进行全面研究。这些绝不是券商投行部门能做到的，需要其研究部门的全力支持。

同样，券商的自营业务更是离不开研究部门的支持，只是目前许多券商在自营部门下另设了研究部门。笔者认为，这种做法存在许多弊端。它一方面造成券商各业务部门的“小而全”格局，另一方面则削减了公司整体研究能力和研究水平。这种低水平重复带来低效益的现象实不应出现在券商机构。券商应该整合全机构的研究力量，提高整体研究能力，以支持和推动各项业务的开展和发展。

三、研究对业务信息的综合把握及对业务关联的敏感捕捉。

核心业务范文篇8

企业核心竞争力概念的提出源于80年代的日美经济竞争。经过深入的观察和研究，经济学者发现在竞争中获胜的企业无一例外地在某些方面具有自己的独特优势，且这种优势来源于企业在资源、技术、内部机制或价值观等方面的创新能力和垄断地位，于是企业核心竞争力概念应运而生。

随着证券市场的日益成熟、监管的日益严谨及证券业竞争的日益激烈，我国券商经过10年的粗放式发展后，也愈来愈发现培育企业自身核心竞争力的重要性，并开始对其进行探索及研究。

笔者作过一次较广泛的券商调研，发现许多券商对于核心竞争力进行了思考，并得出了很有价值的结论。在此基础上，本文认为券商业务关联结构的构造与其核心竞争力的培育及其持久的竞争优势的获得有极大的关系。

券商业务关联结构与其核心能力的关系

我国券商业务主要由自营业务、承销业务及经纪业务三大块传统业务组成，在机构上也相应地设有经管总部、投行总部及资产管理总部三大业务主体。但由于券商发展的历史特点，我国券商三大主要业务之间关联度很差，三大业务部门各自为战，缺乏信息沟通，更谈不上业务上的支持与联合，使许多可以共享的资源及基础活动得不到共享，极大地影响了券商的进一步发展。

国内某券商曾就阻碍其发展的因素作过一次调查，其主要结论如下：

1.目前阻碍券商进一步高速成长的最重要因素仍来自于公司内部，而外部因素如监管过严等则处于比较次要的地位；

2.公司制度性因素成为目前阻碍券商进一步高速成长的最重要因素，具体说就是激励机制不足和各部门之间配合不够。这充分说明券商内部各部门配合协调问题已经成为影响其事业发展的重要制度性障碍；

3.从业时间越长的员工越是将各部门的配合问题放在第一位。这说明各部门配合不力是券商积恶难去的一个老问题；

4.管理部门将各部门的配合问题作为第一位的因素。其实各部门之间的配合实际上就是一个管理问题，管理部门将这个问题提出来，一方面说明这个问题管理部门体会得最深刻，另一方面说明券商现有的制度还不能使管理部门很好地解决部门间的协调与配合；

5.不仅员工在需要其他部门配合时感到配合不力，经理层包括总经理在需要其他部门配合时也感到不尽如人意。

笔者调研的结果表明，上述结论对我国券商来说具有普遍的意义，各业务部门间缺乏协调与合作、各业务单元间缺乏关联，已成为制约我国券商发展的一大主要问题。

随着证券业竞争态势的日益严峻，越来越多的券商已意识到构造自身竞争优势的迫切性，在经营管理上大下功夫。但由于我国券商的发展时间很短，且业务发展的粗放式进程使其核心能力大都未能形成。随着我国证券市场的发展与完善，随着证券业竞争的市场化以及券商自身能力的积累，今后将是我国券商形成各自特殊核心能力及竞争优势的时期。

本文认为，券商竞争优势的获得主要在于券商必须培育出可持久的企业核心能力，券商的核心能力是其持续性竞争优势的主要源泉。根据企业核心竞争力理论，核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是企业不同业务单元、不同技术系统、管理系统及技能的有机结合。其不仅仅表现为关键业务、关键技术、关键资源或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的提升。

对于核心竞争力有个很形象的解释。如券商这样的多样化公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。它是公司内部如何协调纷繁复杂的生产技能和过程的知识及信息的汇总，是凝聚公司现有多种业务的“胶水”。

综上所述，券商的核心竞争力强调的是公司内部的协调机制。它不仅仅是业务部门之间的协调与配合，更应该是各种业务在技能、资源、管理等多方面的融合，尤其是提供与实现这种融合的企业运行机制。因此目前对于券商来说，合理构造自己的业务结构，使多项业务形成关联，并在制度及机构上作出相应安排，确保这种融合的实施，是券商构造其核心竞争力的当务之急。

券商业务关联结构三原则

经过一轮高速增长时期，我国券商正从强调增长转向强调效益，这也是全球经济的共同特点。笔者认为，为实现这一目标，我国券商应以业务组合规划策略代替业务单元策略，寻求业务单元间的关联，发挥业务单元间的协同效应，使各业务单元可彼此共享基础性和辅助性活动，从而降低成本或促进差异性，以获得持续的竞争优势。而实现这一战略的关键是合理构造券商业务结构，寻求最佳业务单元组合，以形成券商的核心竞争力和持久的竞争优势，为此必须遵循以下原则：

一、强项原则

构造券商业务关联结构首先要选择相应的业务单元，构成券商业务关联结构的每项业务最好是券商的强项业务，是券商拥有最多资源的业务，因而也是券商最易成功、效益最好的业务。因此券商业务关联结构的第一条原则即强项原则。一般来说，券商强项来自以下几方面：

1.过去成功业务的经验。如果券商在某项业务上获得较大成就，表明券商就该项业务形成了较丰富的成功经验，积累了大量人力资源、客户资源、销售网络资源和关系资源，该项业务自然是券商的强项业务。

2.特殊的背景及关系。券商与企业、行业部门或地方政府的特殊关系，是券商强项的另一重要来源。这种良好的关系资源，将有助于券商选择细分市场，实施差异化战略。因此券商应在业务开展的过程中，及时培育并长期保持这种紧密关系。

3.研究强项。券商对于某些问题特别的研究力量将有助于券商形成业务的创新能力，从而构成其相对强项。国内某券商在全公司范围内的一次问卷调查表明，研究力量对券商各项业务具有强大的支持作用，尤其是对营业部及经纪业务的强有力的支持作用。

4.成本强项。券商在何处形成规模或多项业务分担成本的状况，将使券商具有一定的成本优势，这样的一些业务相对成为券商强项业务。如申银万国在经纪业务上，由于形成了有效的资讯及管理等支持体系，从而具有了相对其他券商经纪业务的成本优势。

5.财务强项。如果券商能够对外界变化有快速的反应能力，在财务和其他资源方面能对业务单位的变化提供支持，则该券商在创新业务上也会具有强项。

6.资金强项。如果券商有大量的现金流或畅通的融资渠道，这无疑将给券商在许多业务方面带来优势。

经过10年的发展，应该说我国券商已积累了多个强项，各自在许多方面形成了相对优势。但是许多券商未能发现这种优势的重要性，从而未能有意识地积累和强化这种优势，更未能有意识地对其进行协调与组合，使得这种优势没有在券商发展过程中发挥应有的作用。今后一段时间里，我国券商的一项紧迫的工作就是客观地、理性地分析与找寻自身的相对强项，并在自身发展过程中不断加强这种优势、利用这种优势。

二、低成本原则及歧异性原则

券商业务关联结构构造的第二个中心问题是其在证券业中的相对地位，也即券商在证券业中的定位问题。在目前证券业结构并不理想、行业平均盈利能力下降的情况下，定位合理的券商仍然可能获取较高的收益率，其根本基础是持久性竞争优势，特别是两种基本的竞争优势：低成本和歧异性。券商在证券业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于其在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，因此券商的业务关联结构应在相对成本及歧异性方面作出反应。

券商低成本战略的目标是成为证券业中经营成本最低的券商，并将低成本地位转化为高收益，从而取得高于证券业平均水平的收益。券商成本优势的来源包括追求规模经济、特殊资源(如与地方政府或行业主管部门的良好关系)、特殊产品或服务及创新能力等因素。

尽管券商可依赖低成本战略来获得竞争优势，但仍必须在相对竞争对手标新立异的基础上创造优先的竞争地位，它保证券商为获取满意的市场份额而进行的必要的让利行为不会抵消低成本优势，从而确保领先于证券业平均收益水平。在歧异战略的指导下，券商应力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它可选择许多客户视为重要的一种或多种产品或服务(如并购、项目融资)，或某一特定区域(如东部沿海、中西部等)，以某种独特的方式来满足客户的要求，它将依靠该种独特的地位而获得溢价的报酬。歧异战略的基础是产品本身或服务、客户种类及地区分布、销售服务体系等因素。

因此，券商的歧异战略必须基于上述强项原则，分析自身的优势，合理选择构成业务关联结构的业务单元，并在下述关联原则的指导下，寻求各业务单元间的有机关联，使之协同作战，发挥整体优势，实现低成本战略和歧异性战略，从而真正实现规模效益。

三、关联原则

券商通常同时开展多项业务，但目前券商业务间(特别是经纪、自营、投行三大业务)缺乏相互关联，无法协同作战，大大影响了券商的经营能力。本文认为，券商业务结构构造的第三条原则是关联原则。即券商各业务单元应相互支持，彼此共享某些基础价值活动、分担某些成本，这样业务单元关联也可转变为券商竞争优势。

业务关联源于共同的客户、销售渠道、技术和其他因素，不同业务单元间基本技能或管理特定类型活动的经营手段的转化，业务单元之间有可能共享某些基本的价值活动并分担某些成本，业务关联即由此产生。如果关联带来的共享所降低的成本或增加的产品歧异性足以超过共享成本，而且竞争对手难以在这种共享方面相匹敌，那么共享活动能导致持续性的竞争优势。

目前来看，券商各业务单元至少可在下列方面构成关联：研究、信息等后勤支持活动；政府机构、地方政府及上市公司等客户服务网络；研究、投行、自营及经纪业务间的纵向支持系统等。

我们不应孤立地看待本文提出的券商业务三原则，而应该看到这三条原则是相辅相成的，其关系十分紧密，在实际的运用过程中互相配合。简单来说，可将其关系概括为：业务结构中每项业务单元的选择要符合强项原则，业务单元的组合要遵循关联原则，其最终的组合结果要达到低成本原则和歧异原则。

实施券商业务关联

的制度与机构安排

一、区域性管理制度

券商区域性管理即指实行三级授权，设立区域性的管理总部，证券营业部作为三级法人在区域性管理总部的领导下从事工作，这种模式近年来已被许多券商所采用。它实质上是券商业务间的横向整合。

经济、文化的地域性是券商区域管理总部存在的基础。由于地区性的差异，各地经济、文化生活带有浓厚的区域性特点，如果能植根于本地，必将达到事半功倍的效果。但是目前券商大多有了业务匆匆而来，办完事又匆匆而去，难以与服务对象形成鱼水相融的关系。据统计，作为上市主承销商而又能接到第一次配股业务的不到30％，从而影响券商业务的持续发展。目前许多券商争当地方政府和企业财务顾问，可以说是对这一失误的纠正。从目前营业部的人员、知识构成来看，还难以承担如此重任，而总公司的经营业务相当程度上受经济效益驱动，难以在投资意识和投资群体上进行引导和培育，相对来看，区域性管理总部却具有这方面的优势，同时也有这种能力。

从效益成本来看，目前全国性券商的投资银行部、研究发展部大部分按行业分工来设置，二级市场的调研工作也是这样，当然依据专业的分工有重要意义，但从效益成本的角度看不合算。800多家上市公司分散在全国31个省、市、自治区，如果以行业划分，难免有许多重复性工作。如果能以一定的区划为基础，特别是依托营业部，发挥地区证券营业部的桥头堡作用，不但能节约成本，还能建立区域资料库，形成业务的持续发展力。

区域性管理总部(分公司)作为授权法人，不应设置过多职能部门，在有限的岗位中要强化三项职能：

第一项是营业部的服务与风险控制职能，促进营业部的竞争能力。

第二项是区域性市场培植职能。区域性管理总部要注意在当地政府和社会公众中的形象，精心耕耘和开拓区域内的市场和业务，才能为券商未来的发展提供市场，这还包括对区域内潜质企业的发现与培育。

第三项是区域性信息反馈职能。区域性管理总部负有向公司提供本区域的经济发展状况、特殊企业等各类信息的义务。

二、业务链管理制度

业务链管理制度是指对券商的多项业务进行纵向整合，在该券商的范围内将不同的业务或其他经济过程结合起来综合管理，使之成为一个整体，发挥协同效应。这种管理制度的核心就是要寻找各业务间的关联，构造各业务间的联系，互相支持，联合作战，发挥整体竞争优势。

一般来说，券商业务间的链接关系有以下几种：

1.向前链接，即券商某项业务可通过供给与其他业务发生关联。如券商投行业务中积淀下来的各类证券可成为其自营业务的原材料，从而构成与自营业务的向前链接。事实上广发证券等券商已认识到二者间的关联，在实际运作中已将两者结合操作，共同考核，共同结算。

2.向后链接，即券商某项业务通过需求与其他业务发生链接。如上例中的券商自营业务与其投行业务就是向后链接。同样，券商的自营业务、投行业务及经纪业务对研究的依赖越来越大，从而与其研究业务也构成向后链接。

3.投入关联，即券商各业务部门间资源及管理等投入上的关联。它可用“投入系数”衡量，该系数的经济含义为券商某一业务所需要的其他业务部门的投入量。该系数有助于寻求券商各业务间结构比例的量化指标，并为券商业务结构比例的合理性提供判别标准。如根据券商直接创利业务(经纪业务、自营业务与投行业务)对研究业务的依赖，可以判断目前券商研究业务在整个业务结构中的比例偏小，券商业务结构存在不合理，应该加大对研究的投入与整合。

三、信息流动机制与数字化管理制度

券商业务关联的核心纽带应是信息，券商各业务部门经营及业务信息的顺畅流动、广泛共享是其业务关联形成的基础。为此券商应采取新的管理理念与管理技术。

事实上，一场新的管理革命正在广泛兴起，那就是数字化管理革命。它以企业内部信息的数据化及指标化为基础。在信息时代，对一个企业来说最重要的是对内部信息的分析与利用，因为内部信息记载了企业管理的全过程，只有通过一套完整的信息管理系统才能迅速地发现问题，解决问题。企业的发展就是这样一个不断纠正的信息反馈过程。但目前国内大多数券商机构尚无专门的信息收集与处理中心，更缺乏明确的信息流动机制，信息的采集、处理、流动处于无序状态，各业务部门信息不能及时传递至决策层，也无专门机构对各业务部门的信息进行归并综合分析，提出决策参考意见。这种信息流动机制的缺陷极大地妨碍了券商向现代化经营管理的转变。

为此，券商应制订公司内部信息收集及流动机制，明确各业务部门的业务信息文档管理责任，建立公司内部信息网及中心数据库，使各类信息在严格权限控制下顺畅地流动并得到广泛共享。中心数据库可以及时采集并处理各业务机构的业务信息并对其进行分析与综合，从而实现对公司及各业务部门经营业绩的评估，以及诸如客户构成、资产状况等的分析，并以可比的指标及数据形式提供给领导，作为公司决策的参考。

券商业务关联的试验与建议

一、已有关联试验的分析

1.投行与自营的关联

券商投行业务中由于包销会积淀一些股票，造成券商持股现实。但券商对这些股票的持有不是作为一项长期股权投资，而是要在二级市场上以合适价格兑现来获得收益。而二级市场运作业务的优势在自营部门而不在投行部门。如果投行部门为了保证其业务的连贯性，强揽积淀股票的二级市场兑现，要么由于缺乏专业性而影响收益，要么就得扩充自身机构，造成小而全的局面，同样是效益不高。

由此可见，投行业务与自营业务内部事实上形成了一定的纵向关联，目前国内已有券商将两部门打通营运，作出了成功试验。

另外，由于新股发行方式的改革，特别是战略投资者和机构投资者的引入，投行业务也需要自营部门的协助，从新股的二级市场前景、价格空间等方面提出建议，以此服务于认购机构和争取认购机构，从而保证新股的顺利发行。反过来，投行业务可以自身对企业的较充分的认识，向自营业务提供一些有用的信息，甚至可以是券商自己作为战略投资者的参考论证信息。关键的是这种信息流通机制要制度化，以确保其畅流。

2.经纪业务与研究的关联

经纪业务与研究的关联体现在两方面。一是研究对营业部的服务与支持，以扩大公司经纪业务量和经纪业务效益。如国内某大券商具有逾百家营业部，其研究所对各营业部实行统一的资讯服务，减少各营业部的投入，精简了营业部人员编制，大大提高了其规模效益。经纪业务与研究关联的另一方面是，通过研究对基金的服务获得基金的分席位，从而扩大券商经纪业务份额。

二、研究对券商各项业务的支持分析

券商研究水平与能力对其业务的支持作用是很大的，随着我国证券业的不断发展，这点已为业界普遍认同。上面已谈到研究对经纪业务的关联与支持，事实上，随着新股发行制度的演变，目前的新股发行方式对券商的整体要求也越来越高，其中对券商研究能力的要求则更高。仅以新股定价来说，就需要券商对该企业所处行业、该企业自身经营情况，以及其在二级市场的前景等方面进行全面研究。这些绝不是券商投行部门能做到的，需要其研究部门的全力支持。

同样，券商的自营业务更是离不开研究部门的支持，只是目前许多券商在自营部门下另设了研究部门。笔者认为，这种做法存在许多弊端。它一方面造成券商各业务部门的“小而全”格局，另一方面则削减了公司整体研究能力和研究水平。这种低水平重复带来低效益的现象实不应出现在券商机构。券商应该整合全机构的研究力量，提高整体研究能力，以支持和推动各项业务的开展和发展。

三、研究对业务信息的综合把握及对业务关联的敏感捕捉。

核心业务范文篇9

企业核心竞争力概念的提出源于80年代的日美经济竞争。经过深入的观察和研究，经济学者发现在竞争中获胜的企业无一例外地在某些方面具有自己的独特优势，且这种优势来源于企业在资源、技术、内部机制或价值观等方面的创新能力和垄断地位，于是企业核心竞争力概念应运而生。

随着证券市场的日益成熟、监管的日益严谨及证券业竞争的日益激烈，我国券商经过10年的粗放式发展后，也愈来愈发现培育企业自身核心竞争力的重要性，并开始对其进行探索及研究。

笔者作过一次较广泛的券商调研，发现许多券商对于核心竞争力进行了思考，并得出了很有价值的结论。在此基础上，本文认为券商业务关联结构的构造与其核心竞争力的培育及其持久的竞争优势的获得有极大的关系。

券商业务关联结构与其核心能力的关系

我国券商业务主要由自营业务、承销业务及经纪业务三大块传统业务组成，在机构上也相应地设有经管总部、投行总部及资产管理总部三大业务主体。但由于券商发展的历史特点，我国券商三大主要业务之间关联度很差，三大业务部门各自为战，缺乏信息沟通，更谈不上业务上的支持与联合，使许多可以共享的资源及基础活动得不到共享，极大地影响了券商的进一步发展。

国内某券商曾就阻碍其发展的因素作过一次调查，其主要结论如下：

1.目前阻碍券商进一步高速成长的最重要因素仍来自于公司内部，而外部因素如监管过严等则处于比较次要的地位；

2.公司制度性因素成为目前阻碍券商进一步高速成长的最重要因素，具体说就是激励机制不足和各部门之间配合不够。这充分说明券商内部各部门配合协调问题已经成为影响其事业发展的重要制度性障碍；

3.从业时间越长的员工越是将各部门的配合问题放在第一位。这说明各部门配合不力是券商积恶难去的一个老问题；

4.管理部门将各部门的配合问题作为第一位的因素。其实各部门之间的配合实际上就是一个管理问题，管理部门将这个问题提出来，一方面说明这个问题管理部门体会得最深刻，另一方面说明券商现有的制度还不能使管理部门很好地解决部门间的协调与配合；

5.不仅员工在需要其他部门配合时感到配合不力，经理层包括总经理在需要其他部门配合时也感到不尽如人意。

笔者调研的结果表明，上述结论对我国券商来说具有普遍的意义，各业务部门间缺乏协调与合作、各业务单元间缺乏关联，已成为制约我国券商发展的一大主要问题。

随着证券业竞争态势的日益严峻，越来越多的券商已意识到构造自身竞争优势的迫切性，在经营管理上大下功夫。但由于我国券商的发展时间很短，且业务发展的粗放式进程使其核心能力大都未能形成。随着我国证券市场的发展与完善，随着证券业竞争的市场化以及券商自身能力的积累，今后将是我国券商形成各自特殊核心能力及竞争优势的时期。

本文认为，券商竞争优势的获得主要在于券商必须培育出可持久的企业核心能力，券商的核心能力是其持续性竞争优势的主要源泉。根据企业核心竞争力理论，核心竞争力是企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是企业不同业务单元、不同技术系统、管理系统及技能的有机结合。其不仅仅表现为关键业务、关键技术、关键资源或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的提升。

对于核心竞争力有个很形象的解释。如券商这样的多样化公司就像一棵大树，树干和主枝是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和果实是最终产品，提供养分、维系生命、稳固树身的根就是核心竞争能力。它是公司内部如何协调纷繁复杂的生产技能和过程的知识及信息的汇总，是凝聚公司现有多种业务的“胶水”。

综上所述，券商的核心竞争力强调的是公司内部的协调机制。它不仅仅是业务部门之间的协调与配合，更应该是各种业务在技能、资源、管理等多方面的融合，尤其是提供与实现这种融合的企业运行机制。因此目前对于券商来说，合理构造自己的业务结构，使多项业务形成关联，并在制度及机构上作出相应安排，确保这种融合的实施，是券商构造其核心竞争力的当务之急。

券商业务关联结构三原则

经过一轮高速增长时期，我国券商正从强调增长转向强调效益，这也是全球经济的共同特点。笔者认为，为实现这一目标，我国券商应以业务组合规划策略代替业务单元策略，寻求业务单元间的关联，发挥业务单元间的协同效应，使各业务单元可彼此共享基础性和辅助性活动，从而降低成本或促进差异性，以获得持续的竞争优势。而实现这一战略的关键是合理构造券商业务结构，寻求最佳业务单元组合，以形成券商的核心竞争力和持久的竞争优势，为此必须遵循以下原则：

一、强项原则

构造券商业务关联结构首先要选择相应的业务单元，构成券商业务关联结构的每项业务最好是券商的强项业务，是券商拥有最多资源的业务，因而也是券商最易成功、效益最好的业务。因此券商业务关联结构的第一条原则即强项原则。一般来说，券商强项来自以下几方面：

1.过去成功业务的经验。如果券商在某项业务上获得较大成就，表明券商就该项业务形成了较丰富的成功经验，积累了大量人力资源、客户资源、销售网络资源和关系资源，该项业务自然是券商的强项业务。

2.特殊的背景及关系。券商与企业、行业部门或地方政府的特殊关系，是券商强项的另一重要来源。这种良好的关系资源，将有助于券商选择细分市场，实施差异化战略。因此券商应在业务开展的过程中，及时培育并长期保持这种紧密关系。

3.研究强项。券商对于某些问题特别的研究力量将有助于券商形成业务的创新能力，从而构成其相对强项。国内某券商在全公司范围内的一次问卷调查表明，研究力量对券商各项业务具有强大的支持作用，尤其是对营业部及经纪业务的强有力的支持作用。

4.成本强项。券商在何处形成规模或多项业务分担成本的状况，将使券商具有一定的成本优势，这样的一些业务相对成为券商强项业务。如申银万国在经纪业务上，由于形成了有效的资讯及管理等支持体系，从而具有了相对其他券商经纪业务的成本优势。

5.财务强项。如果券商能够对外界变化有快速的反应能力，在财务和其他资源方面能对业务单位的变化提供支持，则该券商在创新业务上也会具有强项。

6.资金强项。如果券商有大量的现金流或畅通的融资渠道，这无疑将给券商在许多业务方面带来优势。

经过10年的发展，应该说我国券商已积累了多个强项，各自在许多方面形成了相对优势。但是许多券商未能发现这种优势的重要性，从而未能有意识地积累和强化这种优势，更未能有意识地对其进行协调与组合，使得这种优势没有在券商发展过程中发挥应有的作用。今后一段时间里，我国券商的一项紧迫的工作就是客观地、理性地分析与找寻自身的相对强项，并在自身发展过程中不断加强这种优势、利用这种优势。

二、低成本原则及歧异性原则

券商业务关联结构构造的第二个中心问题是其在证券业中的相对地位，也即券商在证券业中的定位问题。在目前证券业结构并不理想、行业平均盈利能力下降的情况下，定位合理的券商仍然可能获取较高的收益率，其根本基础是持久性竞争优势，特别是两种基本的竞争优势：低成本和歧异性。券商在证券业所具有的优势或劣势的显著性最终取决于其在多大程度上能够对相对成本和歧异性有所作为，因此券商的业务关联结构应在相对成本及歧异性方面作出反应。

券商低成本战略的目标是成为证券业中经营成本最低的券商，并将低成本地位转化为高收益，从而取得高于证券业平均水平的收益。券商成本优势的来源包括追求规模经济、特殊资源(如与地方政府或行业主管部门的良好关系)、特殊产品或服务及创新能力等因素。

尽管券商可依赖低成本战略来获得竞争优势，但仍必须在相对竞争对手标新立异的基础上创造优先的竞争地位，它保证券商为获取满意的市场份额而进行的必要的让利行为不会抵消低成本优势，从而确保领先于证券业平均收益水平。在歧异战略的指导下，券商应力求就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它可选择许多客户视为重要的一种或多种产品或服务(如并购、项目融资)，或某一特定区域(如东部沿海、中西部等)，以某种独特的方式来满足客户的要求，它将依靠该种独特的地位而获得溢价的报酬。歧异战略的基础是产品本身或服务、客户种类及地区分布、销售服务体系等因素。

因此，券商的歧异战略必须基于上述强项原则，分析自身的优势，合理选择构成业务关联结构的业务单元，并在下述关联原则的指导下，寻求各业务单元间的有机关联，使之协同作战，发挥整体优势，实现低成本战略和歧异性战略，从而真正实现规模效益。

三、关联原则

券商通常同时开展多项业务，但目前券商业务间(特别是经纪、自营、投行三大业务)缺乏相互关联，无法协同作战，大大影响了券商的经营能力。本文认为，券商业务结构构造的第三条原则是关联原则。即券商各业务单元应相互支持，彼此共享某些基础价值活动、分担某些成本，这样业务单元关联也可转变为券商竞争优势。

业务关联源于共同的客户、销售渠道、技术和其他因素，不同业务单元间基本技能或管理特定类型活动的经营手段的转化，业务单元之间有可能共享某些基本的价值活动并分担某些成本，业务关联即由此产生。如果关联带来的共享所降低的成本或增加的产品歧异性足以超过共享成本，而且竞争对手难以在这种共享方面相匹敌，那么共享活动能导致持续性的竞争优势。

目前来看，券商各业务单元至少可在下列方面构成关联：研究、信息等后勤支持活动；政府机构、地方政府及上市公司等客户服务网络；研究、投行、自营及经纪业务间的纵向支持系统等。

我们不应孤立地看待本文提出的券商业务三原则，而应该看到这三条原则是相辅相成的，其关系十分紧密，在实际的运用过程中互相配合。简单来说，可将其关系概括为：业务结构中每项业务单元的选择要符合强项原则，业务单元的组合要遵循关联原则，其最终的组合结果要达到低成本原则和歧异原则。

实施券商业务关联

的制度与机构安排

一、区域性管理制度

券商区域性管理即指实行三级授权，设立区域性的管理总部，证券营业部作为三级法人在区域性管理总部的领导下从事工作，这种模式近年来已被许多券商所采用。它实质上是券商业务间的横向整合。

经济、文化的地域性是券商区域管理总部存在的基础。由于地区性的差异，各地经济、文化生活带有浓厚的区域性特点，如果能植根于本地，必将达到事半功倍的效果。但是目前券商大多有了业务匆匆而来，办完事又匆匆而去，难以与服务对象形成鱼水相融的关系。据统计，作为上市主承销商而又能接到第一次配股业务的不到30％，从而影响券商业务的持续发展。目前许多券商争当地方政府和企业财务顾问，可以说是对这一失误的纠正。从目前营业部的人员、知识构成来看，还难以承担如此重任，而总公司的经营业务相当程度上受经济效益驱动，难以在投资意识和投资群体上进行引导和培育，相对来看，区域性管理总部却具有这方面的优势，同时也有这种能力。

从效益成本来看，目前全国性券商的投资银行部、研究发展部大部分按行业分工来设置，二级市场的调研工作也是这样，当然依据专业的分工有重要意义，但从效益成本的角度看不合算。800多家上市公司分散在全国31个省、市、自治区，如果以行业划分，难免有许多重复性工作。如果能以一定的区划为基础，特别是依托营业部，发挥地区证券营业部的桥头堡作用，不但能节约成本，还能建立区域资料库，形成业务的持续发展力。

区域性管理总部(分公司)作为授权法人，不应设置过多职能部门，在有限的岗位中要强化三项职能：

第一项是营业部的服务与风险控制职能，促进营业部的竞争能力。

第二项是区域性市场培植职能。区域性管理总部要注意在当地政府和社会公众中的形象，精心耕耘和开拓区域内的市场和业务，才能为券商未来的发展提供市场，这还包括对区域内潜质企业的发现与培育。

第三项是区域性信息反馈职能。区域性管理总部负有向公司提供本区域的经济发展状况、特殊企业等各类信息的义务。

二、业务链管理制度

业务链管理制度是指对券商的多项业务进行纵向整合，在该券商的范围内将不同的业务或其他经济过程结合起来综合管理，使之成为一个整体，发挥协同效应。这种管理制度的核心就是要寻找各业务间的关联，构造各业务间的联系，互相支持，联合作战，发挥整体竞争优势。

一般来说，券商业务间的链接关系有以下几种：

1.向前链接，即券商某项业务可通过供给与其他业务发生关联。如券商投行业务中积淀下来的各类证券可成为其自营业务的原材料，从而构成与自营业务的向前链接。事实上广发证券等券商已认识到二者间的关联，在实际运作中已将两者结合操作，共同考核，共同结算。

2.向后链接，即券商某项业务通过需求与其他业务发生链接。如上例中的券商自营业务与其投行业务就是向后链接。同样，券商的自营业务、投行业务及经纪业务对研究的依赖越来越大，从而与其研究业务也构成向后链接。

3.投入关联，即券商各业务部门间资源及管理等投入上的关联。它可用“投入系数”衡量，该系数的经济含义为券商某一业务所需要的其他业务部门的投入量。该系数有助于寻求券商各业务间结构比例的量化指标，并为券商业务结构比例的合理性提供判别标准。如根据券商直接创利业务(经纪业务、自营业务与投行业务)对研究业务的依赖，可以判断目前券商研究业务在整个业务结构中的比例偏小，券商业务结构存在不合理，应该加大对研究的投入与整合。

三、信息流动机制与数字化管理制度

券商业务关联的核心纽带应是信息，券商各业务部门经营及业务信息的顺畅流动、广泛共享是其业务关联形成的基础。为此券商应采取新的管理理念与管理技术。

事实上，一场新的管理革命正在广泛兴起，那就是数字化管理革命。它以企业内部信息的数据化及指标化为基础。在信息时代，对一个企业来说最重要的是对内部信息的分析与利用，因为内部信息记载了企业管理的全过程，只有通过一套完整的信息管理系统才能迅速地发现问题，解决问题。企业的发展就是这样一个不断纠正的信息反馈过程。但目前国内大多数券商机构尚无专门的信息收集与处理中心，更缺乏明确的信息流动机制，信息的采集、处理、流动处于无序状态，各业务部门信息不能及时传递至决策层，也无专门机构对各业务部门的信息进行归并综合分析，提出决策参考意见。这种信息流动机制的缺陷极大地妨碍了券商向现代化经营管理的转变。

为此，券商应制订公司内部信息收集及流动机制，明确各业务部门的业务信息文档管理责任，建立公司内部信息网及中心数据库，使各类信息在严格权限控制下顺畅地流动并得到广泛共享。中心数据库可以及时采集并处理各业务机构的业务信息并对其进行分析与综合，从而实现对公司及各业务部门经营业绩的评估，以及诸如客户构成、资产状况等的分析，并以可比的指标及数据形式提供给领导，作为公司决策的参考。

券商业务关联的试验与建议

一、已有关联试验的分析

1.投行与自营的关联

券商投行业务中由于包销会积淀一些股票，造成券商持股现实。但券商对这些股票的持有不是作为一项长期股权投资，而是要在二级市场上以合适价格兑现来获得收益。而二级市场运作业务的优势在自营部门而不在投行部门。如果投行部门为了保证其业务的连贯性，强揽积淀股票的二级市场兑现，要么由于缺乏专业性而影响收益，要么就得扩充自身机构，造成小而全的局面，同样是效益不高。

由此可见，投行业务与自营业务内部事实上形成了一定的纵向关联，目前国内已有券商将两部门打通营运，作出了成功试验。公务员之家版权所有

另外，由于新股发行方式的改革，特别是战略投资者和机构投资者的引入，投行业务也需要自营部门的协助，从新股的二级市场前景、价格空间等方面提出建议，以此服务于认购机构和争取认购机构，从而保证新股的顺利发行。反过来，投行业务可以自身对企业的较充分的认识，向自营业务提供一些有用的信息，甚至可以是券商自己作为战略投资者的参考论证信息。关键的是这种信息流通机制要制度化，以确保其畅流。

2.经纪业务与研究的关联

经纪业务与研究的关联体现在两方面。一是研究对营业部的服务与支持，以扩大公司经纪业务量和经纪业务效益。如国内某大券商具有逾百家营业部，其研究所对各营业部实行统一的资讯服务，减少各营业部的投入，精简了营业部人员编制，大大提高了其规模效益。经纪业务与研究关联的另一方面是，通过研究对基金的服务获得基金的分席位，从而扩大券商经纪业务份额。

二、研究对券商各项业务的支持分析

券商研究水平与能力对其业务的支持作用是很大的，随着我国证券业的不断发展，这点已为业界普遍认同。上面已谈到研究对经纪业务的关联与支持，事实上，随着新股发行制度的演变，目前的新股发行方式对券商的整体要求也越来越高，其中对券商研究能力的要求则更高。仅以新股定价来说，就需要券商对该企业所处行业、该企业自身经营情况，以及其在二级市场的前景等方面进行全面研究。这些绝不是券商投行部门能做到的，需要其研究部门的全力支持。

同样，券商的自营业务更是离不开研究部门的支持，只是目前许多券商在自营部门下另设了研究部门。笔者认为，这种做法存在许多弊端。它一方面造成券商各业务部门的“小而全”格局，另一方面则削减了公司整体研究能力和研究水平。这种低水平重复带来低效益的现象实不应出现在券商机构。券商应该整合全机构的研究力量，提高整体研究能力，以支持和推动各项业务的开展和发展。

三、研究对业务信息的综合把握及对业务关联的敏感捕捉。

核心业务范文篇10

摘要:中国证券市场经过近十年的高速发展,随着监管的加强和投资者行为的日趋理性,股市将逐渐回复到正常的价值空间,通道价值的严重缩水让没有投资银行和自营业务的经纪类证券公司雪上加霜。经纪类券商相对综合类券商而言,规模小,业务单一,抗风险能力较弱,管理,技术和人才都没有太大的优势,在如今行情下挫和投资者信心不足的情况下,要生存和发展就必须对公司进行基于核心竞争力的业务流程再造。

一、核心竞争力概述

核心竞争能力的概念由塞尔尼科首次提出,他认为能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质,就是组织的能力或特殊能力。后来安索夫,肯尼斯·安德鲁斯和罗伯特·海耶斯都对企业的核心竞争能力发表了相关看法。

〔1〕而到1990年,普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表了一篇具有标志性的文章———“TheCoreCompetenceofTheCorporation”,引入“核心竞争力”一词,并把其定义为“组织中的积累性学识,特别是关于如何协调不同生产技能、有机结合多种技术流派的学识”,这成为在战略管理中最流行的关于核心能力的定义。

核心竞争力是企业拥有的区别于其他企业的战略性资源。这种战略性资源具有内生的性质,它是通过在一段时期里所选定时间路径的资产流量(flows)所累计起来的战略资产存量(stocks)。比如特定的人力资本,研发能力,质量声誉等。另外,这种资源的战略性还体现在它有价值优越性,异质性,延展性,难于模仿,不可交易和不可替代。

具体到证券经纪行业,企业的核心竞争力主要体现在以下几个核心要素:

(1)研发能力:即能否为客户提供高质量的投资咨询服务的能力;

(2)管理能力:即能否使服务可持续高效市场化的能力;

(3)组织学习能力:即能否以研发能力和管理能力为基础继续学习获取竞争优势的能力。

二、业务流程再造概述

业务流程再造,是以经营过程为改造对象,以关心客户的需求和满意度为目标,对现有的经营过程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术,信息技术以及现代化的管理手段,最大限度的实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,打破传统的职能性组织结构,建立全新的过程型组织结构,以实现企业经营在时间、成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

业务流程再造的目标是实现业务流程的最优化,培养和保持企业的核心竞争力。

〔2〕而证券行业基于WTO的加入,供方过剩现象的出现,佣金自由化和投资者理性投资意识上升等原因也必须考虑通过对业务流程的再造实现核心竞争力的构建和维持。

(一)经纪类券商业务流程再造的原因:11外部原因:

(1)佣金市场化的影响。行业内的竞争和具有方便,快捷,交易成本低等优点的网上交易使佣金制度势必发生较大的变革,很多的规则和制度都会向国际接轨。

(2)股票换手率降低直接导致券商的收入下降。

这一方面源于投资者的日趋理性;另一方面则源于投资者对证券市场的信心不足。

21内部原因:券商内部也存在不少问题需要解决,它具体表现在业务流程上面的缺点就是:

(1)各营业部之间没有信息一体化造成了总部管理决策上的困难。

(2)新建营业部成本太高,风险较大,投资不经济。(3)信息割裂使客户资源不共享,无法及时满足客户的需求。

(4)不利于发展新的交易手段,如网上交易,银证通等等。

(二)经纪类券商如何进行业务流程再造业务流程再造是面向增强企业核心竞争力为目标的再造,其根本思路在于,通过对流程中的非增值环节进行清除(clear)、简化(simply)、整合(integrate)、自动化(automate),提高流程效率,使流程更加合理和容易操作。

所以,笔者认为流程再造就是建立一个统一的交易平台,实行集中交易模式。

它的核心是:交易清算集中和总部管理集中。新流程如图1:

集中交易模式使企业发生了三方面的变化:

(1)职能内变化:功能由分散到集中。比如财务部门的资金清算由以前各营业部单独清算之后再提交总部清算变成到总部一次清算;

(2)职能间变化:信息由独立到共享。

如市场部可以根据数据库中的客户资料明确目标市场和重点客户;研发部可以根据客户的投资行为曲线做出相应的投资咨询;(3)组织间变化:方便实现同外界的无缝接口。比如网上交易,银证通等。集中交易模式可以为企业提供技术支持,管理支持和学习支持。

它作为重要的互补资产与券商现有能力单元交互作用加速了企业核心竞争力的形成,并表现在同客户之间互相锁定和使竞争对手在模仿过程的学习中面临成本约束和不确定性的风险,同时能够对券商的核心竞争力产生“溢出效应”。

三、业务流程再造应注意的问题

(一)业务流程再造应强调从思想再造开始。

思想再造的目的是建立

紧密围绕企业经营目标的企业文化,使员工明了公司的发展方向及其策略并且配合公司完成这个再造的过程。

由于组织对原有的管理制度和管理模式有一种组织惯性,对变革的东西在不同程度上有所抵制,所以在实施集中交易模式之前,决策领导层应向下面的员工阐述目前经纪类业务面临的机遇和挑战,告诉员工公司的发展战略是什么,目标是什么,怎么样达到,资源的配备情况如何,怎样才能使公司度过难关实现发展等等。

只有这样,员工对下一步的人员调整和业务调整才有心理准备,才能减轻人员流动给公司流程再造带来的压力。

另外,员工的主动参与是新流程正常运行的保障。只有解决了员工思想上的问题,才能够使新流程彰显其优势。

(二)应根据公司的实际情况决定集中交易模式的规模和投入。

集中交易模式是个平台功能,台子太小容纳不下发展的新业务,台子太大无疑是对公司资源的浪费。

所以,对整个市场的容量调查,客户的经济特征和行为特征的把握,竞争对手的情况调查等等都是非常必须的。

公司应经过审慎考虑之后作出决断。

(三)必须建立一套严格有效的内控制度保证业务流程再造的成功。集中交易模式使交易集中、管理集中、风险相应集中。有效的内控制度可以杜绝和降低风险,但是抛开制度之外,公司还应着重培养和加强对风险的处理能力。

业务流程再造不是公司所要的最终结果,公司是要借助业务流程再造发展企业,所以,它是动态的,方法、模式、思想随时根据环境的变化而变化;它是系统的,割裂的只改革一个部分不可能成功;它是开放的,在再造过程中还必须借鉴更新的东西。所以,企业通过业务流程再造不仅仅是借助先进的技术手段实现流程的优化,更重要的是对改造后的流程实现高效的管理,只有这样,业务流程再造才真正达到其目的。

参考文献:

〔1〕徐菲.要重视培育企业核心竞争力〔J〕.经济师,2000,(4).

〔2〕MichaelHammer&JamesChampy,ReengineeringtheCorporation,1993.

〔3〕HenryJ.BusinessProcessingReengineering,1995.