数字化重塑建筑企业核心管理能力分析

围绕数字化重塑建筑企业核心管理能力这个话题，我从背景和趋势、当前面临的瓶颈问题、以数字化打造企业六大能力这三个方面分享相关思考。

一、数字化转型背景与趋势

2022年初，住房和城乡建设部印发《“十四五”建筑业发展规划》，明确了“加快智能建造与新型建筑工业化协同发展，打造建筑产业互联网平台”等主要内容。规划的内容很多，围绕打造产业互联网这个核心，提炼一下主要包括四方面：第一，加快建设行业级平台，提高供应链协同水平，推动资源高效配置；第二，积极培育企业级平台，发挥龙头企业示范引领作用，以企业资源计划（ERP）为基础，实现企业资源集约调配和智能决策，提升企业运营管理效益；第三，研发应用项目级平台，运用信息化手段解决施工现场实际问题，强化关键环节质量安全管控，提升工程项目建设管理水平；第四，探索建设政府监管平台，汇聚整合建筑业大数据资源，支撑市场监测和数据分析功能。除了政策方面，当前“新形势+新技术”也在促进数字化转型与管理升级。总结一下当前正在深度影响行业发展的六大形势：一是疫情常态化管控，这对企业项目生产、企业监管模式“新形势+新技术”促进数字化转型与管理升级都产生了深远影响；二是经营风险，这已经是当前行业不得不面对的问题，这一年间，已经有16家特级资质企业出现了资金链断裂或者债务重组等问题；第三是大基建，国家的“三驾马车”有两个都和建筑行业有关系；第四是EPC，设计施工一体化的趋势下，设计院、施工企业都开始朝着EPC的方向转型；第五是造价改革，造价改革和五六年前的“营改增”相比，对于行业的冲击更强，“营改增”是税率的改变，倒逼企业风险控制能力的提升，而造价改革是对国家推行了几十年的标准定额体系的改变，取消国标定额后未来只有拥有企业成本定额能力的企业，才能游刃有余地掌控市场；第六是“双碳”目标。在外部形势的影响下，建筑行业还需要关注云原生、大数据、物联网、机器人、人工智能、元宇宙等新技术变革对产业带来的持续影响。综上所述，在新形势和新技术的双重叠加倒逼下，建筑企业管理转型升级需要从市场经营、成本管控、业财融合、智能建造、产业协同、数据资产六大方面进行能力构建和布局。

二、管理数字化现状与瓶颈

在进行能力布局前，我们需要正视的是当前管理数字化所面临的现状和瓶颈问题，总结来说，主要包括“三大瓶颈、五大痛点”。三大瓶颈：一是业务发生与数据采集不同步，就好比视频中声音和图像不同步一样，很难受；二是业务数据与财务数据不同步，总会计师、总经济师、总工程师可能都有不同的数据来源，对于数据标准的理解也不同；三是进度、产值、资源不同步。管理数字化的五大痛点：一是信息孤岛；二是成本粗放，理不清项目到底是赚钱还是亏损；三是资金失控，过去一两年内出现危机的很多企业都有这个共同点；四是算账不准；五是决策随意，其实这里的“决策随意”也正是前面几个痛点造成的结果，失去了对信息、成本、资金、账目的有效管控，没有真实数据为决策作支撑，也就造成了决策失准和随意。

三、管理数字化“六大能力”

基于以上对于产业发展的政策、技术趋势，以及行业面临管理数字化转型的现状和瓶颈问题的分析，在数字化时代，应该从“市场经营、成本管控、业财融合、智能建造、产业协同、数据资产”六个方面去重塑建筑企业的核心管理能力。

（一）市场经营能力

市场经营能力主要体现在企业的“四次经营”过程中。第一次经营是在投标的时候赋能投标，能不能以更优的价格、更好策略拿下项目，同时还能确保利润。如何在利润率和投标成功率之间寻找平衡，这是一次经营。第二次经营是指在目标成本策划阶段、施工图纸深化转换阶段进行成本控制，解决好图纸、清单以及目标成本三者之间的智能转换问题。在线施工图预算、控清单、明收入，快速确定成本、确认利润目标。第三次经营就是超范围建设的工程，一定要做好索赔资料、签证资料的留存，并与甲方进行签证。第四次经营是审计结算的时候是否有全过程的电子资料作为结算依据，在合同管理、电子档案管理过程中要融入区块链防篡改和反追溯的技术，全程取证、留证，方便经营结算。

（二）成本管控能力

从建筑行业相关数据的统计分析可以看出企业利润总额、建筑业产值利润率都在逐年下滑。在这种情况下，企业家需要冷静、理性地思考，究竟是求“快”还是求“稳”，究竟是求“大”还是求“精”？这些问题需要深度思考，通过数字化技术、数字化理念，提升企业成本管控的能力，企业才能真正拥抱高质量发展的美好愿景。市场化计价改革背景下，新中大提出了经济成本管控的“五位一体”理念。一是收入支出一体化，业主收入清单和目标成本清单通过经济数据库智能转换。二是策划招采一体化，通过目标成本清单和合约规划清单，实现分供招标清单和分供合同清单的自动转化。三是商务成本一体化，全过程支撑总包合同和分包合同“四流合一”的智能化结算，当然也是依据产值清单和目标成本清单关联进度，进行全过程商务成本一体化的结算。四是业务财务一体化，就是把成本分析清单转化为财务会计目录清单，实现业务和财务数据同步。五是投测一体化，支持投标、测算的一体化，这样就构成了成本管理的一体化。

（三）业财融合能力

业财融合能力，主要针对业务、财务、资金、费用、税务、档案的一体化管理。经过多年来的实践探索创新，新中大业财一体化相关方案已经帮助诸多企业解决了业务和财务管理“两张皮”的问题，并在很多大型建筑企业集团进行了实践验证。

（四）智能建造能力

现在“项企融合”这个词汇比较热，应该说也是未来的趋势，“项企融合”顾名思义就是项目现场管理和企业管理ERP端的融合。实现“项企融合”要分成两条线，一个是经济成本线，经济成本线主要解决的是如何通过智能化的物联网实现现场数据智能采集，自动生成为企业ERP端的成本数据；一个是进度生产线，主要是对进度、质量、安全、环保、碳排放等数据的监测与管理。这里需要强调的是，从2021年9月1日起施行的《安全生产法》，明确了企业主要负责人是本单位安全生产第一责任人，特别提出了企业风险库和隐患库“双防双控”的问题。风险库和隐患库的建立就要考虑如何分级管控，从集团公司到分（子）公司、项目部、分包单位，如何建立新的安全生产立体管控体系，这是每个企业家和法人要关注的事情，毕竟安全无小事。

（五）产业协同能力

当前需要思考在“投融建管营”一体化发展趋势下，如何通过数字化的项目全过程管理，支撑从规划、立项、融资、设计、采购、施工，到验收、运营、维护的全过程的协同管控。这其中，在供应链协同管理方面，很多建筑企业应用效果显著，以合同管理为源头，通过供应商注册、准入管理、采购计划、结算对账、考核评价、黑名单管理等立体监控体系，提升企业的产业协同管理能力。

（六）数据资产能力

前三次工业革命过程中的核心资源是劳动力、设备、电力能源等资产，第四次工业革命在数字化时代的核心资源是数据资产。对于建筑施工企业来说，这其中两个定额很重要：一是通过成本定额，构建企业自己的成本定额库，实现对每个项目成本的有效管理；一个是通过生产定额，与行业标准定额数据进行比对，实现对人工、质量、安全、技术、环境的精细化管理。对企业来说，提升数据资产能力关键在于要打造两个数据中心：一是以ERP为核心的企业级互联网数据中心，资金、成本、利润、存货周转率、负债等数据，包括每个项目的工期、进度数据，都能从企业层面实时对公司运营的这些核心数据进行监控和预警；另外一个就是在工地现场端也要有项目级数据中心，对项目现场的人、机、料、法、环等核心数据进行监控管理。如果企业有了这两级数据中心，并通过数字化重新塑造企业自身管理的六大能力，那么，无论外部环境是“危”还是“机”，重塑了自身过硬的管理能力的企业终将成为逆境中最早度过危机、顺境中最先把握住机遇的伟大企业。

作者：韩爱生