成长期范文10篇

成长期范文篇1

关键词：中小企业；成长期；战略选择

中小企业是我国国民经济的中流砥柱，中小企业在扩大就业、保持经济活力、缩小收入差距、维持市场结构、提高经济效率、构建和谐社会等方面发挥着不可替代的作用。然而中小企业的发展历程却步步艰辛坎坷，每年有一半以上的新生中小企业夭折在成长前期，中小企业的持续稳定健康发展是每一个中小企业的首要战略选择。

一、我国中小企业生命周期的划分

中小企业从初创到成熟大致经历4个时期：出生期、成长期、成熟期、衰退期。

第1阶段：出生期。这是企业生命体的诞生过程，包括孕育期和婴儿期，统称生长期。这是企业家的创业意图从孕育、分娩到诞生的过程，或者说是企业家把自己的奇思妙想付诸实施的过程。这个时期企业生命的源头是有利的市场定位和有效的产品或服务的开发，产品和市场是企业的生命。

第2阶段：成长期。这是一个快速成长的时期，成长并不意味着同样内容的不断增加，成长是一种变革，是一种质变而不仅仅是一种量变，企业不能仅靠增加人才、资金、设备和厂房来应付其增长，它必须进行一种转变或转型。企业的快速增长需要其管理人员进行规范管理、制度创新、管理创新，专业化管理是企业家释放出新的管理资源的有效途径。但现实中很多企业无法度过这个难关，最终因管理资源的短缺制约了企业的成长，这既是一个企业成长的陷阱，也是企业成长的转折点。

第3阶段：成熟期及其衰退期。一旦企业完成了向专业化管理的过渡，就已经形成了良好的计划、组织、管理开发和控制系统，这是现代企业的基本标志。但这并不意味着企业从此可以高枕无忧了，这时原有的产品已经比较成熟，市场相对巩固，这是一个相对和平时期，通常也可以称为成熟期。紧接着要遇到的是企业最初的产品或生产线已经成熟，不能推动企业未来的充分发展以维持企业目前的增长率，或曾经达到的增长率，这是市场饱和现象的必然结果，也是产品自身的生命周期使然。

二、中小企业成长期的内涵和特点

成长期是企业生命周期的第二个时期，是企业在经历了艰难的创业期期后企业各方面走上正轨的发展时期。成长期主要表现特点有：成长期是企业成长最快的阶段，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，销售量增长快，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓，企业开始有较多的利润。在这个阶段，企业会出现新的格局，企业产权结构可能发生了变化，股权开始出现多元化或社会化，创始人雇请职业经理人，自己逐渐从管理层淡出，并逐步推行授权管理和规范化管理。但成长期是矛盾多发期，如果处理不当，企业内部可能发生哗变。在成长期的后期，随着企业资本积累的完成，企业容易掉入盲目多元化的陷阱。在成长期，企业应高度重视战略管理，使企业的业务内涵更加清晰，主业更加明确，管理更有章法；同时，使文化和组织结构更能适应企业发展的需要，否则，企业将会在一系列冲突与变革中提前走向衰亡。

三、我国中小企业的优势与劣势分析

（一）我国中小企业的优势分析

1、中小企业反应迅速、灵活。当环境变化频繁时，中小企业更容易适应环境的变化，如需求多样化、个性化，发挥其空前的活力。

2、决策速度快。不像大企业的决策者要经过许多道程序，特别在生产经营变化非常快，要求一个迅速的反应和决策时，此时中小企业就表现出其独特的优势来，能够很快地做出反应进入某一领域。

3、低成本运作。如由于中小企业规模小，相对机构设置简单，管理人员少，相应的管理费用很低。

4、人员干劲足。中小企业的经营者往往一人身兼数职，也使企业所有者的个人利益与企业利益紧密相关，个人命运与企业命运紧密相连，因此更容易发挥其个人能力和才智。

（二）我国中小企业的劣势分析

1、中小企业生产规模小。由于中小企业的基金普遍短缺，资金实力不足，市场占有率不高，所以中小企业的生产规模都较小，这是中小企业的普遍特征。

2、技术装备落后，开发能力弱。由于生产规模和资金的原因，中小企业与大企业相比生产设备，生产技术，研发能力都显得很落后，这是中小企业发展过程中的瓶颈问题，也是中小企业在市场竞争中迫切需要克服的问题。

3、资金不足，融资困难。由于中小企业的资金底子薄，财务风险控制能力弱，资金偿还能力差，中小企业在融资方面存在很大的困难。

4、人员素质不高，人才流失严重。中小企业为节省总成本，在人力资源的规划上通常采取成本节约的措施，以致所招聘的企业员工素质普遍较低。同时由于缺乏完善的监督管理机制和激励机制，使得中小企业人才流失严重。

5、管理不完善。处于困难的中小企业几乎都是管理差的企业，即使个别效益好的企业也存在严重的管理问题。目前中小企业管理水平低主要表现在：企业缺乏战略规划，只注重追求短期目标；企业管理人员和员工的素质低，在管理中存在决策简单化、专断化现象。

四、我国中小企业成长期的发展战略

成长期的中小企业已度过了创业期的艰难，逐步趋于稳定，并追求做大做强，但往往由于对未来缺乏预见，造成许多处于此时期的中小企业没能及时调整发展战略，出现盲目扩张，导致停滞，甚至走入困境。因此，中小企业在面对全球化的激烈竞争时，要从企业实际出发，根据自己的优势、特点、经济全球化的变化和趋势，抓住机遇，选择适合自身的发展战略，可供选择的战略有：

（一）专一化发展战略

专一化发展战略是企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市为主攻目标的战略思想。其战略思想体现中小企业“小、特、灵”的特点，充分发挥其资源产地、经营特色、“船小好调头”等方面的经营优势，做大企业想不到或不想做的事，并以此壮大自己，确立自己在市场竞争中的地位。中小企业要求得生存和发展，首先应重视和发展企业自身的“核心竞争力”。所谓“核心竞争力”，是指企业将其在技术、管理、文化等方面的有利因素综合而形成的独有的专长，既不易被别人所模仿，还能不断扩展到其他领域，开发出更多的新技术和新产品，企业以此占据并保持其领先地位。对中小企业来说，其核心竞争力主要表现在“小而专、小而活、小而精、小而特”几个方面。“小而专”指中小企业要充分发挥其自身的优势，针对市场要求，专注于某一两个利基市场。所谓利基市场是指那些被大企业忽视但它的需求并没有得到满足的小市场。“小而活”是指中小企业尤其是小企业虽规模小，但机制灵活，又符合市场细分、小额、快捷、及时化的要求，能根据市场需求的变化，迅速调整专精的对象，这是中小企业的规模和机制方面的优势。“小而特”是指企业规模不大，但在产品、技术或管理方面具有特色。“小而精”是指企业的产品在质量方面具有很强的竞争力。“小”并不代表“弱”，“大”不代表“强”，中小企业应彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心竞争力进行经营，将非核心业务和非专长部分，通过“外包”的形式，交给其他厂去做，自己则专心致志地做最专长的业务。

（二）自主品牌创立战略

中小企业应树立现代营销理念，精耕细耘，创立自主品牌，走价值战道路。中小企业应该更好地了解市场，制定、

整合、实施市场营销组合策略，创造性地满足市场需求。应充分意识到品牌对于企业发展的重要意义，通过创立自主品牌、定位品牌、传播品牌、维护品牌、发展品牌，不断地打造品牌竞争力，才能摆脱恶性循环的价格营销，谋取更健康的营销之路。1989年，好孩子集团提出“我是第一，因为我可以是第一”的口号，立志创出一个中国人自己的品牌。在短短的几年时间里通过不断地丰富与创新产品，牢牢奠定了中国童车第一品牌的地位。并且通过采取适合的国际营销策略，Geoby（“好孩子”在国外注册的商标）正在成为国外消费者熟悉的品牌，并力争把“好孩子”品牌打造成世界名牌。

（三）产业集群战略

这一战略适合具有一定生产加工能力的中小企业及服务型企业。产业集群是在特定的区域内由许多相同或相关产业的企业以及与之配套服务的专业化的供应商和服务机构构成的集合体。从理论上讲，产业集群内各企业之间既不是横向一体化的正式联盟，也不是纵向一体化的组织形态，是什么力量维系着相关企业的生存?这就是所谓的集群剩余，也就是一个企业加入集群时的利润减去不加入集群时的利润所得的差额。产业集群战略大体上有以下几种模式：第一，依托大企业和骨干企业集群。在依托大企业集群战略中，应注意选择产业链较长的大企业为龙头企业，这样集群的链条会更长，集群的中小企业会更多，效果会更好。如十堰、襄樊、随州等市依托东风公司发展汽车配件加工，仅十堰市白浪汽配城，就汇集了汽配厂家1200个。当然，本地中小企业如在技术、产品和管理方面达不到大企业的要求，大企业也会舍近求远。第二，依托名牌产品集群。中小企业依托这些名牌产品集群既有利于生产名牌产品的企业做大做强，也有利于自身的发展。2003年，湖北在“中国名牌产品”榜上增加了“舒蕾”牌洗发水、“仙桃”牌精纺呢绒面料、“红双环”牌纯碱和“东贝”牌压缩机，在“中国名牌产品”榜上的位次由第25位上升到第17位。第三，依托特色和优势资源集群。一个地区的特色和优势可以是区位优势、自然资源优势和社会资源优势。社会资源优势主要指在长期的社会发展过程中，区内已集聚的智力资源。

（四）虚拟经营战略

市场经济的发展，竞争的深化和现代信息技术在企业应用程度的日益深入，使得现代企业的竞争已不再单纯是单一企业与单一企业间的竞争，而日益表现为一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。企业信息化程度低、管理水平差的企业将不断被信息化程度高的企业所替代。企业内部资源的整合要求和外部供应链的竞争压力加速了企业应用信息技术的进程，信息技术正在成为企业流程再造和资源优化配置的基本手段。中小企业必须对这一趋势有足够的认识，针对企业实际，不断提高应用信息技术的水平和能力，保持并提高在所处供应链中的优势。通过提高企业的效率在竞争中取胜，获得核心竞争力。虚拟企业是依托于网络信息技术，为赢得市场机遇，在激烈的市场竞争中实现资源共享和风险共担，只保留各自核心能力，将其他的功能通过整合企业外部资源的多个法人主体组成的无明确边界的暂时性企业联合。虚拟企业的典型特点就是信任为基础、人力虚拟化、信息网络化、边界模糊化和组织动态化。虚拟企业和企业联盟与网络组织之间既有联系又有区别，不能混为一谈。

参考文献：

1、何艳.论中小企业在成长期的战略选择[J].株洲师专学报,2007(3).

2、宋阳,祝木伟.基于战略生态的中小企业成长战略研究[J].经营管理,2007(500).

3、赖淑华.成功中小企业成长因素模型[J].科技管理研究,2007(7).

成长期范文篇2

初创期是一个企业创立初期所经历的创业阶段，阶段特点是企业组织与经营规模较小，且运作经验不足，面临一系列创业风险。成长期则是初创期之后企业进入的一个快速发展的阶段，在这个阶段企业的业务规模呈现快速发展态势，且资本性投资规模较大，经营管控风险迅速增加，面临一系列“失控风险”。成熟期是企业业务增速放缓的阶段，属于企业生命周期的顶峰。衰退期则是企业现有产品服务需求萎缩，面临淘汰的风险的阶段。上述分类是建立在一个生命周期各阶段可清晰划分的假设之上的，从企业管控视角来看，上述四个阶段的划分是十分有意义的，本文重点分析成长期物流企业的管控优化问题。

二、成长期物流企业的管控特征

从整个行业的角度来看，我国的物流流通行业整体上处于成长期。根据国务院印发的《物流业发展中长期规划（2014-2020年）》相关介绍，我国物流行业“发展总体水平还不高，发展方式比较粗放……小规模物流企业规模庞大，多数小型物流企业运营管理处于散、乱、差水平”。从微观的企业层面进行分析，多数物流企业处于初创期或成长期阶段，成长期物流企业的主要特征主要包括以下几方面。

1.企业战略结构特征。多数业务模式单一的小型物流企业尚未建立明确的战略体系。同时部分优秀物流企业已经产生了明确的战略发展意识，这种思路上的进步与外部环境的演进紧密相关。自2010年以来，随着要素成本的持续上涨，传统物流业态的竞争已趋白热化，倒逼物流企业摈弃粗放式的发展思路，转而寻求高效、整合、精细的现代物流服务模式，产业链上“一体化”、综合性的服务提供能力成为未来物流企业的重要战略共识。

2.组织架构特征。成长期物流企业的组织架构变化的最大特征就是规模快速膨胀，在我国目前的物流技术整体发展水平下，港口、运输、仓储、流通等生产环节的组织仍是人力密集型的组织方式，与初创期企业小规模随意化运作模式相比，成长期物流企业业务领域、业务规模、部门结构、员工数量快速增长，管控难度与管控风险迅速积累。

3.经营成果特征。这里主要是从收入规模与利润规模两方面进行分析。除个别拥有垄断性资源的企业来说，多数物流流通企业的毛利水平普遍不高，特别是大宗商品贸易业务规模占比较大的企业，其毛利水平更低。因此物流流通行业成长期企业的财务特征主要就是现金流量规模迅速扩张，伴随利润率的滞涨甚至降低。

4.管控水平特征。一是战略管控核心架构尚未固化。企业战略体系建立后，首要面临的问题就是如何贯彻实施战略体系，即建立一套与战略相匹配的企业管控架构。二是法人治理结构逐步理顺。成长期物流流通企业一般都已摆脱“散、乱、差”的原始运作模式，建立起了基本的法人治理结构，但在实际运作过程中治理规则落实不到位导致发生治理风险的概率较高。三是内控体系有待完善。这也成为成长期物流企业面临的关键问题，适合初创期小规模运作的简单化管控模式、管理工具在这个阶段已经不再适用，组织运转效率持续降低，经营风险持续增加，需要企业针对各关键管控点的核心制度流程体系进行重新梳理完善。四是业绩评价体系需进一步优化。初创期物流企业往往采用平均化的或者负责人主观评价的方式，注重短期激励效果。但在成长期阶段业绩评价与激励的关注点也从短期效果偏向公平与长期目标。

三、提升物流企业管控能力的主要思路

1.总体思路。

紧密围绕企业战略规划，针对总部及各权属单位内外部环境、产权结构、资源能力等方面的不同特征，建立起与总战略目标高度匹配、覆盖全面、个性定位、主业突出、协同高效、反应灵敏、落实有力的综合管控系统，整体提升企业综合盈利能力与业务抗风险能力，实现企业整体价值的最大化与可持续发展。

2.实施路径。

2.1建立科学、完善的公司治理体系。一是建立针对派出董事、监事及股东代表的管理办法，对企业派出董事、监事及股东代表的委派、重大事项报告、业务监督与考核等进行规范。二是制作公司治理运作标准化范本，指导下属单位完善公司治理相关规章制度与议事规则。

2.2构建多元化、个性化管控基础架构。综合考量企业战略规划、各成员企业所处内外部环境特点、产权结构及资源能力的特点，明确企业总部管控职能角色定位，实施分类管控，建立个性化基础管控架构，为总部及各成员企业进一步规范各职能的管控边界与权利义务关系建立框架。

2.3推动内控体系标准化建设。根据《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》逐步建立适合物流企业经营实际的标准化内控体系，明确内控体系建设工作程序，完善内控自评标准，将内控自评与内部审计工作紧密融合，实现风险防控全覆盖。

2.4建立基于战略的业绩评价体系。基于战略总目标构建战略关键绩效指标体系，指导企业资源有效配置。细化分解战略关键绩效指标，建立关键绩效指标库，完善绩效指标监控体系。形成一套将战略规划、母子公司管控、全面预算、生产经营管控、绩效评价与考核等模块高度融合的基于战略的业绩评价体系。

2.5系统总结并固化管控体系。通过标准化文件形式对企业管控模式进行描述与固化，编制管控标准文件索引，形成动态调整与定期评价机制。

3.实施要点。

3.1理顺总部职能定位。对于成长期企业来说，子公司或业务板块数量扩张客观要求将母、子公司间的管控定位梳理明确，目前比较通用的母公司管控定位主要包括管控型与混合型两种，简单来说，管控型总部的特征是总部本身主要从事战略决策、资本经营及统一的核心运营管控活动，不直接进行生产经营；而混合型总部的特征是总部既从事资本经营、战略决策等统一管控活动，又直接从事生产经营活动。成长期物流企业所处发展阶段决定总部的管理能力与管理宽度矛盾将会逐步凸显，总部管控应从混合型总部向管控型总部转变。

3.2建立子公司分类管控架构。目前企业管控研究领域对企业管控模式的分类方法较多，企业最常采用的是三分法，即将管控模式分为运营控制型、战略控制型与财务控制型三类。运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略控制型则处于中间状态。对于运营单一固定资产的物流企业，由于其流程固定、规模有限，且发展依赖于现有基础设施，可继续按照运营控制型进行管控。而对于具有独立发展的环境与能力、具备产业投资职能的单位，应当赋予其战略制定权及相应的权利，充分激活其发展的主观能动性。财务控制型则适用于资产管理公司或资本运营公司。该种模式中，母公司仅以获取财务投资收益为目标，不对子公司有战略协同的要求。

3.3管控层级与公司治理结构的优化。在完善的公司治理假设下，管控层级的多少对于企业经营的效率是不存在明显影响的，但在实际操作中，各层级法人主体间的成本、信息衰减等会使得管控效果降低。在这种情况下，很多集团化的物流公司特别是国有控股的企业采用扁平化的组织结构，减少整体管控层级，以确保管控效果，但这样做本身也存在矛盾，一方面严控公司层级会对企业发展形成一定限制，另一方面是管理宽度的增加也会造成管理质量的下降。因此采取战略分权+完善治理的方法成为多数企业优化管控的重要手段。

四、结语

成长期范文篇3

企业从创业期向成长期过渡后，企业内外部经营环境发生变化，产品制造、市场营销等方面趋于完善，企业竞争能力逐步增强。经历过创业期的努力，成长期阶段产品研发与制造技术不断成熟，生产能力与销量提高，产品制造成本下降，产品在市场定价趋于合理；同时，新产品逐渐被客户与市场接受，客户群体稳定，企业营销网络或渠道构建趋于完善，营销队伍扩张，企业面临广阔的市场前景，企业整体经营风险随着业务量、营销网络等方面扩张而逐渐降低。在销售策略上，创业者经历了创业的艰辛以及创业成功的经验，从心理行为上有扩大企业规模的冒险精神，往往采取积极扩张的战略，选择有利于增加客户群体、扩大市场份额的销售政策，如放松商业信用条件、提升销售服务质量、提高售后服务水平、改善产品品质等。成长阶段的企业具有快速成长与扩张的潜质时，也存在种种困惑，比如企业管理体制、客户的潜质风险、市场竞争风险、供应商服务能力、渠道管控能力等。企业在创业阶段依靠价格、关系营销、广告效应等营销手段取得一定成果，在企业扩张或市场份额增加后，创业阶段的营销手段可能存在局限性，对客户关系管理、产品定价策略等方面投入不足，因此，企业进入成长期后改变营销策略适应新的发展机遇显得刻不容缓。进入成长阶段后，产品、市场、客户等方面都呈现扩张的趋势，通过有效的营销策略积极扩张市场对企业未来发展有重要作用，抓住有限的市场机会实现企业的迅速成长。

二、成长期制造企业大客户营销策略

1.识别客户价值，辨别真正大客户资源。企业在创业阶段为了寻找自身的生存与发展空间，通过各种方式开拓市场，千方百计地寻找客户及构建营销渠道，在这些客户及渠道商的支持下度过了艰难的创业期。企业从创业期转入成长期，自身产品、技术逐渐成熟，企业管理流程与企业文化趋于理性，可能发现现有的客户群体及渠道商在某些方面制约企业发展，此时，衡量客户对企业的价值、辨别高效的客户显得极为重要。在识别客户价值与辨别高效客户过程中采用RFM模型，RFM模型是衡量客户价值与客户为企业贡献价值的重要工具及方法，通过某个客户最近某个时间段得采购行为、购买频度及购买金额三个指标来描述客户价值，建立RFM客户评价模型，根据模型得识别出来的客户作为企业的大客户进行重点管控。

2.调整组织结构，突破营销资源局限。随着企业发展规模的壮大，企业产品种类增加、客户群体增加以及产销量增加后，创业期分工不清的组织架构出现了企业内部部门沟通频繁甚至职责推诿的现象，原有的一些职能已经逐渐模糊化，比如营销过程中可能涉及一些产品性能的宣传、售后服务过程中一些产品维修及客户投诉需要质量部门来回复客户，导致企业内部职责不清，往往出现客户咨询回复不及时、售后服务不满意等现象。面对市场与客户需求的变化，为了提高客户服务质量与提高营销效率，企业成立相应的大客户服务部门或者设置专门的大客户服务岗位，做到“一对一”或者“多对一”的服务模式，更好地协调企业内部资源及提升大客户服务效率。

3.区分管理方式，提升大客户服务质量。需要识别不同客户群体的服务需求，开展有针对性的客户服务，以此提高客户满意度及忠诚度。根据大客户分类情况，某类大客户在供应商管理流程较为完善，可能涉及供应商筛选、产品送样及现场评审等流程，这个流程中需要技术、质量、生产、物流等各个职能部门参与；相反，其他类别大客户可能对质量、生产等模块的关注较少，但对产品交付、应收账款管理等内容相对关注，针对不同的大客户营销侧重点有所差异，服务内容存在差异，选择合适的客户管理关系管理方式，对大客户营销的成败尤为重要。

4.建立风险机制，降低大客户营销风险。大客户可以为企业带来品牌效应、重复购买企业的产品或服务、提升企业经营能力等种种好处，大客户在其成长及成熟阶段上升的发展趋势下，依赖自身技术、研发来提升企业核心竞争力，但是大客户到了衰退阶段往往将相应的经营风险转嫁给供应商或经销商等供应链上下游客户，此时，大客户可能为企业带来风险或损失，企业建立相应的风险机制，识别大客户存在的风险及制定风险规避策略来降低大客户带来的风险，防止出现不必要的损失。

三、结论

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关键词：寿险公司；阶段性战略；创业生存期；品牌经营期；创新发展期

寿险公司的成长大体上可以分为三个阶段：创业生存期、品牌经营期和创新发展期，公司高层正确地把握每一个阶段的形势，做出正确的战略决策，是寿险公司能够取得成功的决定性因素。

一、创建期战略：以生存目标为决策核心

“创业生存期”是每一个寿险公司发展历程中一个不可逾越的阶段。正确认清创业生存期的管理内涵和经营关键，科学而艺术地把握创业生存期的经营重点和经营节奏，是关系公司能否立足的大事。

(一)建立行业视野，为未来的发展夯实基础。决策的第一步是要认清形式，明晰自己的起点，要反复理清自己现在究竟在哪里?要到哪里去?怎样分步骤并有效地实现自己的使命及目标?只有从认识上解决了这些问题，在工作中才会不浮躁，才能够抵挡住外界的短期诱惑，才会在一个更高的、更坚实的平台上稳步发展。同时，要注意到这个阶段的主要使命是为“未来”作铺垫。因此，发展伊始，一定要树立高远的标准，要建立“行业视野”，以行业高标准来布局谋篇，以现代企业管理的根本准则来设计公司经营管理的发展蓝图，从大处和长远发展着眼，从小处着手。

(二)明确发展业务是创业生存期的首要任务。没有一定的业务量，公司就谈不上以后的发展，应该紧紧围绕做大业务量这个核心，充分调动人、财、物等资源建立高效的运营体系。由于是经营初期，各个方面都处于创建阶段，因此，在这一时期，必须有打持久战的思想准备，培育艰苦奋斗、勤俭节约、不畏艰难的创业思想，树立“自给自足，丰衣足食”的理念，并以此逐步发展成为公司的文化。

(三)依据发展业务这个主题，从“队伍、架构、制度”三大基本要素出发来构建体系化的管理平台。队伍建设要从公司的“生存、成长、发展”整个过程来考虑。明确什么样的事需要什么样的人来完成?如何实现人才匹配?怎样合理解决当前和未来队伍建设标准的冲突问题?怎样实现“当前”与“未来”发展的对接?未来的人才梯队如何在变革中转轨及搭建?

搭建公司的组织架构要坚持“简便、直接、高效”的原则，每一个部门的人员都应具有“上马为将，下马为兵”的能力，减少中间环节的效率损失和过程效率损失，中高层管理者要直接进行具体的工作操作，实现管理工作的一步到位。

建立规范的管理流程和管理程序制度，确立以制度为共同的行为准则，做到按规章办事，公平的对待每一个员工和每一件事情，避免任何个人的主观臆断，充分调动每一个人的主观能动性和积极性，形成规范的管理格局。

(四)强化队伍塑造。由于寿险业务的特殊性，业务量的稳定增长有赖于一支稳定而有效率的队伍。因此，要努力塑造员工对本公司的“忠诚度”、良好的“职业习惯”和同事之间的“和谐性”。

所谓忠诚度就是采取各种有力措施培养员工热爱公司、同舟共济、克服浮躁情绪、发展事业的定力。例如可以通过员工的职业生涯规划与公司发展目标的趋同化过程，稳定一批核心骨干，并通过核心骨干的示范作用带动全员形成健康向上的事业团队。

良好的职业习惯包括职业精神、团结精神、学习精神、主人翁精神，更重要的是良好的执行能力和懂行规能力，能够将工作做到极致，做正确的事、正确地做事、把事做正确。

和谐性就是员工要学会合作、协调、包容，要有宽广的胸怀，具备将工作和生活分开，简单和谐工作的能力。

(五)管理好基本经营单位。创业生存期，一切都处在不稳定状态，不可预知的突发事件很多，管理流程和管理秩序尚处在不断试验和建立期。作为管理者必须做到下抓两级，直接将管理的触角延伸到经营单元，直接管理。从管理手段看，这一做法似乎违背了层级管理的原则，但在这一时期只有如此，才能克服“人人负责，人人不负责”的散漫状态。可以说，这是创业生存期特殊而有效的管理手段。

(六)创造良好的外部环境。创业生存期，环境至关重要，创造良好的外部环境也就是经营“造势”。这一工作做得好坏，在一定程度上决定了将来发展的空间大小。外部环境主要有两个方面，一是通过多种途径积极参与到当地社会事务之中，树立公司良好的社会形象，从而与当地政府及监管机构建立良好的关系，取得政府和监管机构的支持，为公司的发展创造有利的政策环境；二是积极协调与同业的关系，倡导行业“共生共荣”的理念，与同业建立良好的关系，得到同业的支持与理解，“化敌为友”。

(七)树立公司的品牌。通过优质的保险产品和服务，培养忠诚客户；通过“客户永远是对的”的经营理念，树立公司良好口碑；通过便捷优质的理赔服务，扩大公司的市场影响力；通过让客户享受公司的经营成果，建立公司与客户之间的共同利益机制，为公司发展赢得长久的客户。

二、品牌经营期决策：战略转变

经过初期的业务大量发展之后，公司有一定原始积累，经营过程进入了品牌经营阶段，这一阶段不同于“创业生存期”，有了新的特点，公司应及时转变思想观念，树立新的理念，实行经营决策上的战略转变，重点应在以下六个方面取得突破。

(一)经营格局的规划。经营格局即经营的未来版图。管理者在公司实现业务快速发展、做实公司基础管理的基础上，根据市场洞察和判断，确定公司在业务发展、财务经营、资源配置、风险管控、机构建设、品牌文化等方面的经营格局，只有明确了这样的目标，才能做到纲举目张。

(二)打造公司的独特文化。这一时期应将管理制度升华成企业文化，将员工的正确行为习惯升华为全员的行为标准和价值判断标准，用文化来经营公司。文化塑造主要体现在“制度文化、行为文化、精神文化、物质文化”四个方面。

在制度文化方面，应根据公司发展的阶段特征，用扬弃的态度对已有的规章制度进行系统梳理，通过变革和创新，制定适合新的发展阶段的规章制度。

在行为文化方面，通过进一步的规范和标准化，对员工的工作习惯、态度、职责、流程等方面进行约束和引导，形成衔接有序、运行高效的运营秩序和管理流程。

在精神文化方面，倡导“岗位责任文化”，建立公正、公平、向上的职业生涯氛围，让每位员工头顶上都有一片蓝天。

在物质文化方面，通过公司的快速发展为员工提供在行业具有竞争力的薪资福利；通过公司实力建立品牌形象，以“百年老店”为己任。物质文化的核心在提高对员工和客户对公司的依存度，形成良好的知名度和美誉度。

(三)突出主业。突出主业就是要解决寿险公司长期经营发展靠什么以及永续经营及综合竞争力的问题。重点发展个人业务是寿险公司经营的主题。在重点发展个人业务的同时，还要高效发展团体业务和银行业务。个人业务的发展要抵挡住市场的诱惑，做好基础管理和基础训练工作，将组织发展与业务品质作为个人业务发展的两个轮子一起抓。

(四)系统运作。主要体现在“标准化行动、体系化联动、系统化推动”的管理行为上。公司一定要提高“执政能力”，中心支公司一定要提高“执行能力”。公司必须建立市场开拓能力、统筹规划能力、资源配置能力、文化经营能力、综合管控能力、系统运营能力、组织协调能力、品牌提升能力、人力资源开发能力及机构管理能力。

(五)抓好人才升级。主要围绕学习型组织的建立和人才的标准化问题。实现永续经营必须不断提高全体员工的专业技能和综合素质，必须要推动学习型组织的建立。作为员工和部门要不断超越自我，不断变革创新，不断用最成果武装员工和干部的头脑。

在人才标准化问题上，要着重明确在新的发展阶段，人才必须具备哪些标准和条件。要系统进行工作岗位的分析和评价，确定岗位人才的基本标准和提升标准。建立公司员工在职培训的长远规划，对全体员工分课题、分主题、分阶段、分层级进行系统培训，不断开发员工潜能，提高全员的专业技能和综合素质，实现人才升级。

(六)管理范式的变革。管理范式主要体现在“运营流程、组织架构、管理评估”三个层面。在运营流程方面围绕“分工协作、扁平化运作、垂直化管控”的原则，以提高公司的整体执行能力作为主要指标；在组织架构方面，遵循“层级管理、责任上收”的原则，设定不同层级的管理权限和管理职责，明确组织系统的管理程序，对组织流转的顺序、效率、时限、职责进行横向、纵向界定；在管理评估方面，以价值为导向，以效益为中心，以发展为指标，以效率为标准，以可持续发展能力和综合竞争能力的提升为落脚点。

三、创新发展期决策：能力的提升

当公司占据了一定的市场份额之后，要进一步做强做大，就要不断用市场标准来对行业进行思想的引领、品牌的引领，创新行业标准。要实现这个目标，公司要重点实现以下能力的提升。

(一)哲学思维能力的提升。在公司经营过程中，要把哲学思维能力融人到市场环境中，看透事物的本质，善于不断将危机变为机遇。客观辩证的分析发展的历史机遇和内外部环境，用“实事求是”的哲学工具，用理论联系实际的工作方法，制定公司在引领行业期的发展战略和具体措施。

(二)组织学习能力的提升。公司团队的学习能力体现在主要管理层的学习意识，特别是核心管理层的学习能力、传授知识的能力能否不断超越企业发展的需要。组织学习能力实际上是团队的集体学习和创新能力，团队的每位成员是否都是创新学习的核心成果，组织学习能力实际上是管理心智的变革。

(三)组织变革能力的提升。企业是一个有机体，必须随着外界经营环境的变化而变化。组织变革能力直接体现了组织的应变能力、自我革新和自我发展能力，要在变革中创新发展机遇。在变化莫测的竞争环境中，组织能力是持续竞争优势的来源，组织变革的最终目标是要不断获得竞争优势，形成核心竞争力。

(四)创造机会能力的提升。在引领区域行业期，最核心的问题就是守住机遇。抢先市场一步，实质是创造机会。企业要发展就不能封闭坐等，必须善于识别机会，善于抓住企业发展的每一次历史机遇。作为寿险公司，一定要紧紧抓住区域市场的发展机遇，主动创造发展机会，抢先一步，加快发展。

(五)需求挖掘能力的提升。需求挖掘能力是体现以客户为导向的专业能力。要细分客户，做好客户的深度开发和挖掘工作，不断深化客户关系，不断提供增值服务，并通过对客户的增值服务不断深化和延长公司的增值链。

成长期范文篇5

论文摘要：中小企业的持续发展问题是目前理论界研究的热点问题，按企业生命周期理论可大致将中小企业的生命历程划分为生长、成长、成熟、衰退4个时期，而中小企业的持续稳定健康发展最为关键的是成长期，成长期的战略选择决定了中小企业的发展存亡，文章对中小企业成长期的战略选择问题展开探讨。

关键词：中小企业成长期战略选择

中小企业是我国国民经济的中流砥柱，中小企业在扩大就业、保持经济活力、缩小收入差距、维持市场结构、提高经济效率、构建和谐社会等方面发挥着不可替代的作用。然而中小企业的发展历程却步步艰辛坎坷，每年有一半以上的新生中小企业夭折在成长前期，中小企业的持续稳定健康发展是每一个中小企业的首要战略选择。

一、我国中小企业生命周期的划分

中小企业从初创到成熟大致经历4个时期：出生期、成长期、成熟期、衰退期。

第1阶段：出生期。这是企业生命体的诞生过程，包括孕育期和婴儿期，统称生长期。这是企业家的创业意图从孕育、分娩到诞生的过程，或者说是企业家把自己的奇思妙想付诸实施的过程。这个时期企业生命的源头是有利的市场定位和有效的产品或服务的开发，产品和市场是企业的生命。

第2阶段：成长期。这是一个快速成长的时期，成长并不意味着同样内容的不断增加，成长是一种变革，是一种质变而不仅仅是一种量变，企业不能仅靠增加人才、资金、设备和厂房来应付其增长，它必须进行一种转变或转型。企业的快速增长需要其管理人员进行规范管理、制度创新、管理创新，专业化管理是企业家释放出新的管理资源的有效途径。但现实中很多企业无法度过这个难关，最终因管理资源的短缺制约了企业的成长，这既是一个企业成长的陷阱，也是企业成长的转折点。

第3阶段：成熟期及其衰退期。一旦企业完成了向专业化管理的过渡，就已经形成了良好的计划、组织、管理开发和控制系统，这是现代企业的基本标志。但这并不意味着企业从此可以高枕无忧了，这时原有的产品已经比较成熟，市场相对巩固，这是一个相对和平时期，通常也可以称为成熟期。紧接着要遇到的是企业最初的产品或生产线已经成熟，不能推动企业未来的充分发展以维持企业目前的增长率，或曾经达到的增长率，这是市场饱和现象的必然结果，也是产品自身的生命周期使然。

二、中小企业成长期的内涵和特点

成长期是企业生命周期的第二个时期，是企业在经历了艰难的创业期期后企业各方面走上正轨的发展时期。成长期主要表现特点有：成长期是企业成长最快的阶段，规模效益开始出现，市场开拓能力也迅速加强，销售量增长快，市场份额扩大，产品品牌和企业的名声已为世人所知晓，企业开始有较多的利润。在这个阶段，企业会出现新的格局，企业产权结构可能发生了变化，股权开始出现多元化或社会化，创始人雇请职业经理人，自己逐渐从管理层淡出，并逐步推行授权管理和规范化管理。但成长期是矛盾多发期，如果处理不当，企业内部可能发生哗变。在成长期的后期，随着企业资本积累的完成，企业容易掉入盲目多元化的陷阱。在成长期，企业应高度重视战略管理，使企业的业务内涵更加清晰，主业更加明确，管理更有章法；同时，使文化和组织结构更能适应企业发展的需要，否则，企业将会在一系列冲突与变革中提前走向衰亡。

三、我国中小企业的优势与劣势分析

（一）我国中小企业的优势分析

1、中小企业反应迅速、灵活。当环境变化频繁时，中小企业更容易适应环境的变化，如需求多样化、个性化，发挥其空前的活力。

2、决策速度快。不像大企业的决策者要经过许多道程序，特别在生产经营变化非常快，要求一个迅速的反应和决策时，此时中小企业就表现出其独特的优势来，能够很快地做出反应进入某一领域。

3、低成本运作。如由于中小企业规模小，相对机构设置简单，管理人员少，相应的管理费用很低。

4、人员干劲足。中小企业的经营者往往一人身兼数职，也使企业所有者的个人利益与企业利益紧密相关，个人命运与企业命运紧密相连，因此更容易发挥其个人能力和才智。

（二）我国中小企业的劣势分析

1、中小企业生产规模小。由于中小企业的基金普遍短缺，资金实力不足，市场占有率不高，所以中小企业的生产规模都较小，这是中小企业的普遍特征。

2、技术装备落后，开发能力弱。由于生产规模和资金的原因，中小企业与大企业相比生产设备，生产技术，研发能力都显得很落后，这是中小企业发展过程中的瓶颈问题，也是中小企业在市场竞争中迫切需要克服的问题。

3、资金不足，融资困难。由于中小企业的资金底子薄，财务风险控制能力弱，资金偿还能力差，中小企业在融资方面存在很大的困难。

4、人员素质不高，人才流失严重。中小企业为节省总成本，在人力资源的规划上通常采取成本节约的措施，以致所招聘的企业员工素质普遍较低。同时由于缺乏完善的监督管理机制和激励机制，使得中小企业人才流失严重。5、管理不完善。处于困难的中小企业几乎都是管理差的企业，即使个别效益好的企业也存在严重的管理问题。目前中小企业管理水平低主要表现在：企业缺乏战略规划，只注重追求短期目标；企业管理人员和员工的素质低，在管理中存在决策简单化、专断化现象。

四、我国中小企业成长期的发展战略

成长期的中小企业已度过了创业期的艰难，逐步趋于稳定，并追求做大做强，但往往由于对未来缺乏预见，造成许多处于此时期的中小企业没能及时调整发展战略，出现盲目扩张，导致停滞，甚至走入困境。因此，中小企业在面对全球化的激烈竞争时，要从企业实际出发，根据自己的优势、特点、经济全球化的变化和趋势，抓住机遇，选择适合自身的发展战略，可供选择的战略有：

（一）专一化发展战略

专一化发展战略是企业以某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一个地区市为主攻目标的战略思想。其战略思想体现中小企业“小、特、灵”的特点，充分发挥其资源产地、经营特色、“船小好调头”等方面的经营优势，做大企业想不到或不想做的事，并以此壮大自己，确立自己在市场竞争中的地位。中小企业要求得生存和发展，首先应重视和发展企业自身的“核心竞争力”。所谓“核心竞争力”，是指企业将其在技术、管理、文化等方面的有利因素综合而形成的独有的专长，既不易被别人所模仿，还能不断扩展到其他领域，开发出更多的新技术和新产品，企业以此占据并保持其领先地位。对中小企业来说，其核心竞争力主要表现在“小而专、小而活、小而精、小而特”几个方面。“小而专”指中小企业要充分发挥其自身的优势，针对市场要求，专注于某一两个利基市场。所谓利基市场是指那些被大企业忽视但它的需求并没有得到满足的小市场。“小而活”是指中小企业尤其是小企业虽规模小，但机制灵活，又符合市场细分、小额、快捷、及时化的要求，能根据市场需求的变化，迅速调整专精的对象，这是中小企业的规模和机制方面的优势。“小而特”是指企业规模不大，但在产品、技术或管理方面具有特色。“小而精”是指企业的产品在质量方面具有很强的竞争力。“小”并不代表“弱”，“大”不代表“强”，中小企业应彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心竞争力进行经营，将非核心业务和非专长部分，通过“外包”的形式，交给其他厂去做，自己则专心致志地做最专长的业务。

（二）自主品牌创立战略

中小企业应树立现代营销理念，精耕细耘，创立自主品牌，走价值战道路。中小企业应该更好地了解市场，制定、整合、实施市场营销组合策略，创造性地满足市场需求。应充分意识到品牌对于企业发展的重要意义，通过创立自主品牌、定位品牌、传播品牌、维护品牌、发展品牌，不断地打造品牌竞争力，才能摆脱恶性循环的价格营销，谋取更健康的营销之路。1989年，好孩子集团提出“我是第一，因为我可以是第一”的口号，立志创出一个中国人自己的品牌。在短短的几年时间里通过不断地丰富与创新产品，牢牢奠定了中国童车第一品牌的地位。并且通过采取适合的国际营销策略，Geoby（“好孩子”在国外注册的商标）正在成为国外消费者熟悉的品牌，并力争把“好孩子”品牌打造成世界名牌。

（三）产业集群战略

这一战略适合具有一定生产加工能力的中小企业及服务型企业。产业集群是在特定的区域内由许多相同或相关产业的企业以及与之配套服务的专业化的供应商和服务机构构成的集合体。从理论上讲，产业集群内各企业之间既不是横向一体化的正式联盟，也不是纵向一体化的组织形态，是什么力量维系着相关企业的生存?这就是所谓的集群剩余，也就是一个企业加入集群时的利润减去不加入集群时的利润所得的差额。产业集群战略大体上有以下几种模式：第一，依托大企业和骨干企业集群。在依托大企业集群战略中，应注意选择产业链较长的大企业为龙头企业，这样集群的链条会更长，集群的中小企业会更多，效果会更好。如十堰、襄樊、随州等市依托东风公司发展汽车配件加工，仅十堰市白浪汽配城，就汇集了汽配厂家1200个。当然，本地中小企业如在技术、产品和管理方面达不到大企业的要求，大企业也会舍近求远。第二，依托名牌产品集群。中小企业依托这些名牌产品集群既有利于生产名牌产品的企业做大做强，也有利于自身的发展。2003年，湖北在“中国名牌产品”榜上增加了“舒蕾”牌洗发水、“仙桃”牌精纺呢绒面料、“红双环”牌纯碱和“东贝”牌压缩机，在“中国名牌产品”榜上的位次由第25位上升到第17位。第三，依托特色和优势资源集群。一个地区的特色和优势可以是区位优势、自然资源优势和社会资源优势。社会资源优势主要指在长期的社会发展过程中，区内已集聚的智力资源。

（四）虚拟经营战略

市场经济的发展，竞争的深化和现代信息技术在企业应用程度的日益深入，使得现代企业的竞争已不再单纯是单一企业与单一企业间的竞争，而日益表现为一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。企业信息化程度低、管理水平差的企业将不断被信息化程度高的企业所替代。企业内部资源的整合要求和外部供应链的竞争压力加速了企业应用信息技术的进程，信息技术正在成为企业流程再造和资源优化配置的基本手段。中小企业必须对这一趋势有足够的认识，针对企业实际，不断提高应用信息技术的水平和能力，保持并提高在所处供应链中的优势。通过提高企业的效率在竞争中取胜，获得核心竞争力。虚拟企业是依托于网络信息技术，为赢得市场机遇，在激烈的市场竞争中实现资源共享和风险共担，只保留各自核心能力，将其他的功能通过整合企业外部资源的多个法人主体组成的无明确边界的暂时性企业联合。虚拟企业的典型特点就是信任为基础、人力虚拟化、信息网络化、边界模糊化和组织动态化。虚拟企业和企业联盟与网络组织之间既有联系又有区别，不能混为一谈。

参考文献：

1、付丽茹.利基战略:中小企业成长的有效途径[J].企业研究,2007(6).

2、宋阳,祝木伟.基于战略生态的中小企业成长战略研究[J].经营管理,2007(500).

3、赖淑华.成功中小企业成长因素模型[J].科技管理研究,2007(7).

成长期范文篇6

关键词：高速公路公司生命周期资本运营

【摘要】高速公路公司资本运营战略是经营公司经营管理的重要组成部分，企业可以通过资本运营促进项目经营的发展，促进企业多元化、集团化方向发展。文章在剖析高速公路公司生命周期的基础上，根据成长期的运营特征制定相应的资本运营战略，并进一步对战略的实施进行探讨。

每个行业都有自身的发展周期，高速公路公司根据资金、经验、技术以及主业经营的情况可以划分为不同的发展阶段，不同的阶段面临不同的困扰，譬如成长阶段主业根基不稳，抵御风险的能力较弱等。处于成长阶段的高速公路公司如何制定切合实际又目光长远的资本运营发展战略，以满足公路建设资金的需要以及实现企业的良好经营与可持续发展，已经成为日益关注的重大问题。

一、成长期高速公路公司的资本运营战略选择

成长期，高速公路公司主业逐步走上轨道，车流量不断增大，主业收入逐渐增长，员工对经营业务逐渐熟悉，企业制度不断完善，但尚未成熟。此阶段高速公路公司的特点为：

（1）高速公路车流量逐渐增长，资金流也随之增加，但由于车流量还未能够达到饱和，资金流量并不稳定；

（2）公司主业经营不久，还没有完全稳定下来，应对经营风险的能力相对薄弱；

（3）公司经过萌芽期的运作，主业逐步走上轨道，公司内部各项制度正在逐步完善。此时，高速公路公司的经营目标还应放在对主业的经营与发展上，筹集主业经营发展所需资金，适当发展区域内路桥产业与主导产业经营。

一些观点主张成长阶段的高速公路公司不但可以进行集中化与一体化的资本运营运作，同时可以进行企业的多元化经营，适度向多元化发展。其主要的作用在于不仅可以扩大企业的经营，形成规模经济，而且可以介入其他产业，分散企业的风险。但是，笔者认为高速公路公司如果没有形成稳定的基础，一味的大规模的多元化扩张不但不会使企业形成规模经营，带来利润，还会由于经营公司资源不足，无力经营，经营风险大幅度上升，公司面临经营危机。因此，根据此阶段经营公司的特点，处于成长期的高速公路公司应该选择适度集中化与一体化相结合的资本运营战略，即重视企业的融资的同时，主张企业的适度区域内产业扩张及主导产业经营，发展沿线经济。这种战略可以筹集到大量的资金，实行企业的高度资源集中，着重于高速公路公司的主业建设与主导产业发展，不必面对太大的经营风险，为企业将来的多元化发展奠定资金与主业基础。

二、融资运营战略

成长期高速公路公司可以通过股权融资与债权融资来筹集资金，经过萌芽期的运作，此阶段的高速公路公司股权与债权融资的渠道有所不同。

（一）债权融资

成长期的高速公路公司开始进行小规模区域内扩张，无论是公路桥梁项目的收购还是投资新建，都需要大量的资金。目前资本市场融资渠道很多，高速公路公司应根据企业自身的特点以最小的成本筹集资金，不要认准一种方式进行融资，以降低融资风险。国内银行贷款程序简便，运用灵活，成本开支相对较低，不会稀释公司股权，还可以充分发挥财务杠杆作用，为股东创造价值。如宁沪高速公路扩建工程筹资运用的就是银行信贷这种方式。

成长期的经营公司主业逐步走上轨道，抵御风险的能力增强，主业收入增加，进入了盈利阶段，债券融资的限制因素不再构成高速公路公司融资的障碍。而公路行业良好的资信度为债券融资创造了有利条件，如果发行债券，政府主管部门常常会提供一定形式的政策支持甚至直接提供担保，这无疑是极大的提高了债券的偿债信誉。公路债券的发行利率和发行成本将会随着信用等级的提高相应降低，这些先天优势为利用债券融资创造了便利条件。

债券是一种非常具有融资潜力的渠道，现在越来越受到业内外专家的关注和重视，国外已有成功的做法可供我国借鉴，利用债券进一步拓宽融资渠道。在许多发达国家，债券融资在公路建设投资中占据了很大比重。表现突出的是韩国的公路债券融资，其公路债券占到投资计划的40%。韩国发行的公路债券期限一般为3～5年，债券利息率以当时银行利息率计，年利率约为12%～17%。因此，高速公路公司因大规模扩张而需要扩大融资渠道时，可以将一部分注意力转向国内的债券市场，依靠地方政府和国内证券管理机构的支持，努力实现在国内发行债券，进行债券融资。债券发行是高速公路筹集资金的一种方式，比起普通公路，高速公路更具商品性，更有稳定的收益，成长期的高速公路公司应充分抓住企业债券发展的大好时机，努力拓展企业债券融资这一融资途径，为企业未来发展提供新的资金供应渠道。

（二）股权融资

成长期的高速公路公司业绩增长，逐渐盈利，部分已经符合国内上市融资的条件，业绩良好的高速公路公司既可以采用国外上市融资，也可以利用国内市场进行资金的筹集。在目前的证券管理体系下，配股和增发新股是企业最为常用的股权融资方式。虽然目前证券管理当局对增发新股还有较多的限制，但作为一种更为企业化的融资行为，这种融资方式将会被越来越多的使用。

通过几年的实践证明，借助证券市场，对高速公路企业实行股份制改造、上市运营，是广泛吸收国内外资金，加快高速公路建设发展的一条成功路子。在1999年，我国有13家高速公路上市公司，其中8家在国内上市，发行A股或B股，共筹集到约58亿元人民币，而截至到2004年3月，我国就已经发展到19家高速公路上市公司，通过发行股票市场融资净额达到273.44亿元人民币。发行股票，有利于提高公司的资信，降低财务风险，完善公司治理结构，改进劳资关系，增强公司凝聚力，为经营公司资本运营提供资金支持。

高速公路股票因社会经济基础设施属性具有独特的特点，主要有：

（1）高速公路股票具有收益稳定性。高速公路公司以收取路桥通行费作为其主要收入来源，随着地区社会经济的稳步发展，通行车辆呈现稳步上升的趋势；而且，通行费收入多为现金收入，不存在应收帐款对通行费收入的影响，具有很强的稳定性。收入的稳定性决定了公司股票收益的稳定性。

（2）高速公路公司股票具有风险可控性。高速公路作为基础设施，各级政府对高速公路的投资者给予保护和优惠政策，高速公路股票的投资者可以减少投资风险。

（3）高速公路公司股票具有需求强劲性和增值稳定性。由于高速公路股票具有以上两个特点，资本市场对其需求量很大，同时高速公路公司一般不会受到其他高速公路公司的竞争，对高速公路股票的需求量将稳步上升，相应的其价格也会随着不断攀升，从而确保投资的保值增值。

（4）高速公路股票一般不会受到投机的影响，投资者一般都是看中公司未来良好的收益前景，而不是公司短期的收益预期，资金实力较为雄厚，投机行为可以在很大程度上得以避免。

三、扩张运营

在重视融资的同时，主张高速公路公司在适度区域内产业扩张及主导产业经营，发展沿线经济。

（一）区域内主业扩张

高速公路公司的主业扩张包括区域内扩张和区域外扩张，区域外扩张虽然有利于企业向外发展，但是主业经营地域的分散不但给经营公司带来地方进入壁垒，还使其面临一定的经营风险。区域内主业扩张企业不但拥有当地政府的支持，而且有利于扩大区域内市场份额，形成规模经济，有利于经营公司的发展。

区域内主业扩张不外乎两种情况：一是收购区域内已建公路、桥梁项目；二是投资新建区域内公路、桥梁项目。投资新建路桥项目建设周期较长，企业需要承担建设风险，经营风险较大，项目前几年的收益水平较低，而后几年则没有保证。收购路桥项目和投资新建路桥项目相比，投资见效快，可以做到当年投资当年获益，还可以享受该项目原有的优惠待遇，如土地开发、沿线广告及服务设施的优先，回避了建设风险。所以目前高速公路公司大多选择收购已建路桥项目的资本运营方式。例如宁沪高速股份有限公司除沪宁高速公路江苏段外，还拥有宁沪二级公路江苏段、锡澄高速公路、广靖高速公路以及宁连高速公路南京段等位于江苏省内的收费路桥全部或部分权益，使宁沪高速形成了区域内的规模化经营。

（二）主导产业经营

我国的高速公路经营企业普遍规模太小，没有形成一定的经济规模，还不能实现规模效益。以高速公路为依托，通过对高速公路沿线项目的经营开发，可以形成辐射带动的良性循环，便于其滚动发展和资本实力的不断壮大。

1．服务区。高速公路公司可以经营本公司所管理的高速公路沿线的宾馆、餐饮、维修、加油站、广告、救护等业务，对高速公路公司而言这些业务并没有太高的进入壁垒，企业若要全面的介入这些业务相对也比较容易。进入主导产品经营模式对高速公路公司最有益的一点是，它能部分的避免由于调低收费而对企业收入带来的影响。事实上，公路收费降低将在一定程度上增加车流量，从而间接的增加辅助业务的收入。

2．广告。高速公路公司在经营主业的同时，利用本身拥有的大众传播媒介，在收费站、加油站、服务区、停车场和收费等票据载体上经营广告业务，为广告客户提供广告宣传服务，并收取一定的报酬。高速公路公司可以经营的广告业务主要有广播广告、户外广告与交通广告、印刷广告，这样既能增加经营公司的业务收入，又可以为司乘人员和乘客提供服务与商品信息。高速公路公司可以和经营区域内的广告公司合作，参股或控股，利用自身固有的资源进行广告宣传，既能为经营公司带来利润，又能带动沿线的经济发展。

3．仓储开发。仓储开发主要是指通过向客户提供货物装卸、材料堆放等的场地，从而收取费用，获得一定经济效益的一种服务活动。例如，可以利用高速公路收费站、服务区和立交桥下的边角地带，通过加工改造、整理，可以出租给承租方，向社会客户提供货物、机械的场地。广深高速公路和广州市北环高速公路的管理部门，在公路通车前后，就着力改建立交桥下和其他规定地方的土地，以租赁方式给承租方，用作货物库存、料场和停车场等，为经营公司增加了收益。

4．旅游产业项目投资。高速公路公司开发旅游业具有自己的优势，旅游业依托高速公路，不但可以实现快速、舒适、安全的旅游目标，还可以搞活和带动沿线餐饮业、旅馆业、商品零售业的发展。如，辽宁省高速公路公司在沈大高速公路的鞍山甘泉服务区，利用温泉和其他天然资源，开发旅游宾馆，环境优美、价格优惠，集旅游、休息、疗养于一体，颇受欢迎，效益很好。食宿于自己的饭店宾馆，不但可以扩大高速公路的知名度，还可以降低成本，增加旅游公司竞争力。

成长期范文篇7

现行比较先进的绩效考核理念往往是通过成熟期企业的实践总结形成的，这些理念可以给成长期企业带来一些方向性的引导，但是可能与其现有的管理实际还不能完全契合。成长期企业的人员构成、组织结构、管理制度等各项基础管理工作都处于完善过程之中，建立全面的绩效考评体系的基础配备参差不齐，比如，各类岗位描述和分类尚未梳理清晰，企业组织架构变革尚未调整到位，各项规章制度和业务流程尚未理顺，同时，习惯于原有领导层集权考核方式下的员工，对于新考核方式的权威性和合理性的认知还有一个过程。

在上述情况下，完全照搬成熟企业的管理理念显然是无法奏效的，因此，建立成长期企业绩效考评体系的第一步，就是要了解和分析企业现有基础管理的实际情况，找出可能对考评体系搭建构成障碍的若干瓶颈。针对基础管理的薄弱环节，一方面对短期内可以解决的问题加快梳理，另一方面对暂时还无法调整到位的问题，要修订考评体系的部分内容，甚至具体考核模式，从而切实保证考评体系与管理实际较好的融合。

二、借势而为，跟进企业组织结构变革

企业发展到一定阶段，随着机构庞大，人员复杂带来的一系列决策迟缓、反应滞后问题，在成长期，企业势必会考虑局部甚至全盘的组织结构变革，这对于建立绩效考评体系是一次难得的互为裨益的良机。因此，对于企业管理层而言，要及时抓住结构调整的契机，尽早了解和深刻领会组织结构变化的方向和目标，同时，快速跟进变革的要求，建立和调整适应新架构模式下的绩效考评体系。

尤其是对于推进机构扁平化改革的成长期企业，适应扁平化模式下的绩效考核方案必须是整体改革框架的有机构成，在机构变革过程中，如果出现新旧模式下绩效考核方案的缺失，就像丢失了推进改革的一个重要的管理抓手，会对人员稳定，责权划分，流程梳理等各项工作带来极大的阻力，因此，在推进组织结构变革的过程中，一定要抓好对考核体系的制定和调整工作。

三、综合评价，增强指标体系科学性

具体指标制定的科学性是有效实施绩效考核工作的前提，因此，必须建立对各经营实力的评价体系，综合其人员、客户、区域特征、历史情况等相关因素，并使之量化，作为目标制定的主要依据。评价体系的确定要建立在对大量基础数据梳理和分析的基础上，同时，尤其要做好对各经营单位实际状况的调研工作。

指标的制定应适度融入“自下而上，自上而下”的博弈机制，任何指标设定体系都无法绝对科学的进行计量，而对市场实际最为敏感的往往是各级经营单位，因此，要“自下而上”让他们畅所欲言，再“自上而下”综合平衡。同时，不能孤立的制定指标，要将指标下达和资源配给（如人力、工资和费用）结合起来，增强指标博弈中的公平性。

四、透明公开，建立面向被考核对象的信息系统

随着成长期企业的业务不断拓展，企业逐步开始考虑建立各类信息系统，这其中也包括绩效考评信息系统，但是由于绩效考评体系的建立一般都是由管理层的推动开始，而具体操作的又是中后台管理支撑部门，因此与考评相配合的系统的建立也会比较多的考虑管理层和具体操作的需求，而忽视了被考核对象的信息需求。

事实上，如果能从绩效考评最终的目标为出发，了解到考评除了是对以往工作的评价，更是对今后工作的指导，就不难意识到建立面向被考核对象的信息系统的重要性。假使被考核对象无法及时的获知考核结果，就无法快速的调整经营方向，那么考核的激励约束作用就大打折扣了。

五、前后连贯，保持评价体系相对的稳定性

成长期企业处于一个相对活跃的发展阶段，正如我们前面所提到的，从组织结构、人员配备、管理制度等各方面都在经历比较大的变化，绩效考核体系一方面应跟进这些变化的要求，另一方面也要保持一定稳定性和连贯性。绩效考评关乎每个员工的具体利益，从过程看，是一项理性的判断评价工作，但从结果看，又是一项直接涉及到员工感性体验的思想工作，如果绩效考评方式变化过频，会损害考评工作的严肃性，引起员工思想的较大波动，甚至导致员工产生消极观望的心态。因此，必须尽力保持考评体系主题思想的稳定性和一致性，对于因特殊情况必须实行的较大变更，要做好员工的宣传和解释工作。

成长期企业的评价体系几乎是从零开始建立的，因此体系建立的过程中一定会有相当长的调试和磨合期，从管理实践看，必须关注几个实际操作的关键点。

一、有专门的组织和人员打持久战

绩效评价体系的建立需要企业领导层达成共识，给予高度的重视和支持，要成立专门的绩效考核委员会，由主要决策层挂帅，主要管理部门牵头，各级单位共同参与，同时配备专司绩效考核工作的人员跟进考核体系搭建和改进的全过程。只有企业上下都能把绩效考评体系的建立当成一项长期工作来做好做实，并在决策、组织和人员上得到保证，才能不断的推进和完善这项工作。

二、从不同的条线个个击破，逐步建立完整的体系

从企业的不同业务条线来看，成长期企业的岗位设置日渐健全和复杂，可能涉及营销、操作、管理等不同的条线，建立适用不同条线的考评方式需要较长时间的摸索。可以考虑先从核心条线着手，逐步函概各类岗位，这样既可以有重点的推进考评工作，也给员工一个逐步适应精细化管理的过程，防止一步到位带来的方案考虑不周和员工的情绪抵触等不良反应。

从各条线的指标体系来看，对成长期企业从一开始就设定名目繁多的指标体系，可能由于过于复杂而无益于员工的理解，同时也常常会由于系统配备的滞后而带来操作上的难度，因此可以先从核心指标出发，先加大对可量化指标的考核，再逐步根据基础配备的完善和人员素质的提高来充实指标体系。

三、培养各级经营者的参与性和全局观

绩效考核工作的深入通过精细化的指标设置和评价体系为企业算了一笔“明细帐”，对决策层来说，可以更好的从人员和资源、成本和收益、短期和中长期等不同角度思考经营问题，但是仅仅决策层会“算帐”还不够，要让各级经营者都参与到“算帐”中来，通过“算帐”帮助他们实现从发展初期粗放式的模式过渡到精细化的管理模式。

同时，更要在企业中树立“算大帐”的全局观念，切忌发生各级经营者“样样算帐”或是“只打小算盘”的倾向。对于在向精细化迈进的成长期企业而言，从粗到细是有一个过程的，如果各级经营者仅从自身利益出发，“样样算帐”，在信息支撑等基础尚不完善的情况下，将带来极大的管理成本，同时，也可能在企业中形成“斤斤计较”的工作氛围，因此，在实施绩效考核方案时，一定要做好各级经营者的沟通和教育工作，使他们更多的从全局和发展的角度来贯彻和推进考核工作。

四、宣讲和培训，要深入人心

成长期企业的绩效考评体系从无到有，一定要注意方案的宣讲和培训，不能让方案停留在仅仅几个具体实施人员悉知的阶段，也不能让考核仅仅成为管理层的事情，要让全员了解和参与进来，防止因宣传不够导致的误解和因培训不够导致的误导情况的发生，同时，通过宣讲和培训中的双向沟通也可以帮助企业更好的改进考核方案，只有这样，才能通过考评工作来发现问题、改进工作和指导决策。

成长期是企业发展的一个重要的转折点，有其特殊的发展基础和管理需要，粗放简单的考评方式无法适用，但全面完整的绩效评价体系也并非一蹴而就，必须从企业的管理基础出发，逐步梳理和完善考评体系，同时着手建立与之匹配的支持系统，加大宣讲和培训的力度，从各个方面发力，才能真正发挥绩效考评体系的作用，帮助企业实现成长期快速、稳健的发展要求。

【关键词】成长期绩效考评基础管理指标体系沟通

【摘要】企业生命周期中的成长期阶段，绩效评价体系从零开始建立，在这个特殊的阶段，体系的建立必须要和企业的基础管理实际、组织结构变革等一系列成长期企业的实际情况紧密结合，体系建立的过程中会有相当长的调试和磨合期，从管理实践看，必须关注实际操作的关键控制点。

从企业的生命周期看，企业的发展可分为导入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。一般而言，导入期的企业规模较小，管理粗放，这个阶段的绩效考评方式相对简单，也没有较为完整的评价体系，往往以主要领导层的评价为依据。但是经过一段时间的发展，企业的规模逐渐庞大，人员构成也日渐复杂，面临的市场竞争日益激烈，企业开始面临成长期的发展压力，此时原来简单粗放的绩效考评方式已经无法适应企业日常管理的需要，更无法匹配企业在诸如组织架构、内部流程、人力储备等各方面的改革举措。因此，对成长期企业而言，逐步建立全面公正的绩效评价体系就变得势在必行，在这其中，有几件工作是首当其冲的。

主要参考文献：

戴达年2003西方银行财务激励企业管理出版社

成长期范文篇8

[关键词]成长期高新技术企业人力资源管理

一、高新技术企业核心竞争能力与人力资源

高新技术产业很多方面与传统产业相比,其人力资源有自己的特色，员工一般年龄较轻,受教育水平高,工作能力强,可以获得的工作机会多。高新技术产业对技术依赖的强度和技术更新的速度都远大于其他产业。在高新技术产业中,有了合适的研发人员，就能创造资金、信息、市场、设备,建立起欣欣向荣的企业。但同时有些原来已经发展得很好的高新技术企业,尽管有良好的设备、充足的资金、广阔的市场,由于种种原因,或因人力资源储备不足,人才流失,缺乏源源不断的技术创新的支持而使技术日趋落后,最终失去竞争优势而破产。因此，高新技术企业的所面临的人力资源现状具有高成本，高收益，流动性强，风险高的特点。

由于高新技术企业人力资源管理的鲜明特征，就要求高新技术企业必须通过有效的人力资源管理，不断将人力资源转化为适用的产品、先进的技术、进取的文化等有形无形的资产，从而构建企业的核心竞争力。在高新技术企业里，高新技术人力资源的高技术性和专业性是高新技术企业不断发展的核心竞争力源泉。

二、高新技术企业的生命周期

对企业生命周期进行了最系统研究的学者伊查克·爱迪思在20世纪80年代出版的一本名著《企业生命周期》中从5个阶段对企业生命周期进行了划分:产生、成长、成熟、衰退和死亡，并更进一步地把企业生命周期细化10个时期:孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。根据高新技术企业的发展特征，这里我们将企业的生命周期划分为孕育期、成长期、成熟期、衰退期和蜕变期五个阶段。

随着经济的发展竞争的加剧，科学技术的不断推陈出新，高新技术企业层出不穷，很多企业都能安全的度过孕育期。但是，随着企业的成长，规模的扩大和竞争的激烈，许多企业由于不能驾驭更大的企业规模和多变的市场，成长期成为企业不可逾越的一个最重要环节。高新技术企业如何能快速渡过成长期，平稳进入企业的成熟期是需要研究的重要课题。在孕育期企业通常是以项目小组或课题组的状态生存，其以项目开发为指导的管理体系是一种自然管理状态，企业没有系统的人力资源管理。成长期的高新技术企业从项目组走向真正意义上的企业，系统的人力资源管理开始形成，它决定了高新技术企业进一步的发展。

三、成长期中高新技术企业人力资源的特点与问题分析

高新技术企业所面临最重要的一个发展阶段是企业的高速成长期阶段。这一阶段企业的产品逐步被消费者所接受，销售量、销售额、利润同步增长，开始出现稳定的现金净流入现象，企业完成创业，解决生存问题进入快速成长期。

这个阶段高新技术企业发展的特征是:伴随实力增强，企业生存问题基本解决，高新技术企业资产规模大大增加，筹措资金能力增强。创新能力强，技术商品化速度快;企业的专业化水平逐步提高。营销策略仍然是产品销售导向，但销售被动，以市场拉动为主;虽形成了自己的主导产品，但产品发展方向上缺乏科学性，市场的不连续，没有明确的市场定位和战略重点。企业的规模进一步扩大，企业由单个企业向多厂企业发展，开始向纵向一体化或相关多元化发展。管理逐步规范化，建立起一个基本按职能划分的组织结构，分工比较明确;主要管理制度和规则初步建立起来；职工的激励制度和工作标准开始酝酿；正式沟通开始。由于企业规模扩大，专业管理人员进入企业，创业者已无法全部控制企业，却又不愿分权，经常在集权和分权之间摇摆不定，最后逐步由集权制向分权制发展。由于员工的分层化，在企业正式组织建立与完善的同时，非正式组织也开始形成，企业文化开始形成，同时也酝酿着亚文化的形态。

伴随着技术的成熟和市场的发展，高新技术企业进一步成长的要求受到了人力资源瓶颈的约束。这一时期，高新技术企业人力资源所面对的主要问题和矛盾主要表现在：

1.落后的人力资源管理观念

高新技术人力资源的全部价值最终决定于高新技术企业内部的人力资源管理与整合的结果。根据我国高新技术企业发展的非成熟性特征和人力资源管理与开发的现状，以成熟阶段为目标，必须进行必要的人力资源管理与开发的改进工作。我国人力资源质量的两极分化极为明显，因而平均的质量水平较为代下，这就给企业造成了“找人比找资金、找设备容易”的表面现象。由于人力资源、特别是高新技术力资源在生产力增进中的特别行为，使得“人本主义”成为现代管理必须的理性选择。

2.不同企业之间员工报酬存在不合理差距

不同高新技术企业员工报酬存在较大差异，如国内的外资金融机构的华人高级人员总监、总裁等年薪普遍在50万人民币以下，高者甚至可以达到三、四百万无，而国内机构多数不会超过80万元，一般在30万元～50万元之间，与外资机构相比存在很大差距，而实际上他们所付出的劳动、他们的价值并不一定存在这样的差距。这种企业间存在的工作报酬方面的差异，是导致人才流向外资企业、民营企业的重要原因之一。

3.人力资源管理效率低下

许多国有企业中，没有或不完全形成现代人力资源管理的理念，对人的管理停留在耍“大棒”的水平，强调通过“控制”和“服从”来实现人与事相适应，而忽视人的主观能动性的发挥，忽略了人的积极参与。只重视人的现实存在，注重人现实的教育文化程度，现实的工作能力、已经可以使用的体能，而忽视了人的进一步学习、提高的需求;只强调人的社会性，看重纪律、制度，通过制定各种规章制度来约束人的行为，而没有考虑到员工的真正需要，把人看作是成本而不是可供开发的资源，把注意力集中的如何节约成本上，忽视员工培训开发等。这种人力资源管理使人不能尽其才、不能用其潜能，缺乏工作积极性和创造性，直接导致人员严重流失。

4.人才激励机制的主要对象不够明确

高新技术企业作为知识和智力密集型的企业，对人才对知识具有极大的依赖性，管理人才和技术人才对高新技术企业的发展起着至关重要的作用，应该成为高新技术企业激励机制的主要对象，然而在现实生活中，高新技术企业的人才激励机制的主要对象不够明确。有的企业的人才激励机制所针对的对象往往只是企业的高层管理者，对于那些对高新技术企业而言至关重要的技术人才重视不够，这在一定程度上打击了技术人员的积极性和创造性，使他们产生不满情绪，进而影响企业的发展。

高新技术企业在成长期内不能解决上述制约问题，企业将减缓快速发展的步伐;在调整过程中如果对人力资源管理没有很好重视，将很可能失去发展机会，甚至于停止成长，提前进入衰退期。

四、成长期中高新技术企业人力资源管理实践对策

针对以上成长期内高新技术企业所面临的问题，企业应该从以下方面加强人力资源管理。

1.快速建立专业化的人力资源管理体系

随着企业步入高速成长期，人力资源管理越来越成为企业实现整体战略的关键。这时候，高新技术企业需要更多的专业人才,高新技术企业人力资源管理的战略性要求人力资源管理者具有更强的专业性和更高的职业技能来适应企业的高速发展。企业决策者应明确这一时期的根本任务是从自然管理状态转向专业管理，专业人才的引进及人力资源管理体系的建立是这一时期企业发展的关键。

2.进行系统工作分析，重组组织结构

和传统企业相比，高新技术企业具有组织结构简单、管理灵活的特点，因此具备进行组织结构创新的优势，要尽量使企业内部各部门的设置更简单，实现组织结构的纵向扁平化，同时也要注重横向的合并精简。此外，管理层要授予员工足够的工作权限，这些都将有助于提高员工的工作热情，留住核心员工。

高新技术企业渡过孕育期后，进入成长期，企业必须形成各项规章制度，形成基本的岗位管理以及流程管理规范，使企业从项目管理转向真正意义上的企业管理。完善企业内部门的组织职能，组织从原来项目组形成松散型的组织结构转变为规模更大、结构相对更稳定的结构。当高新技术企业的有关组织结构已确定，并具有相对稳定性，高新技术企业就可以展开工作分析，在组织结构基础上，确定工作流程及部门责任。

3.建立合理的薪酬体系

成长期的高新技术企业应该以现代企业薪酬管理理论为指导，理清企业权责利关系，本着有利于发挥最大限度的激励作用的原则，重新安排员工的物质薪酬，解决好创业者员工以及引进人才之间的关系。

进入发展阶段的高新技术企业，人员随之增加，激励对象相对广泛，激励也表现形式增多，需要兼顾到各方面的影响因素。高新技术企业的薪酬体系，必须结合企业发展战略要求，兼顾高层管理者、中层管理者、研发人员、普通员工不同层次、不同群体的需求和利益，设计不同的薪酬结构组合。解决好职位高低及服务年限的关系，建立任职资格及工资评价体系，同时向全体员工公开标准，对相应工资级别的员工进行资格评审和绩效评价，为员工营造公平的机会；注重培训、员工多通道生涯发展和对员工的情感投入，实现薪酬多样化。最后，要随时了解市场薪酬动态，根据战略和生命阶段的演变，及时控制与合理调整薪酬方案，以适应企业整体发展的需要。

4.营造人才成长环境，为高新技术企业后续发展奠定基础

我国成长期的高新技术企业多为知识密集型企业，员工整体素质高。成长期的高新技术企业在管理规范化和制度化的同时，要为员工的工作和生活留有余地，为员工建立良好的工作关系。实行自主的弹性工作安排，尽可能的为员工创造一个既安全又舒适的工作环境，在扩大工作范围、丰富工作内容，使得员工的工作多样化，加大工作时间的可延展性和工作地点的灵活多样性，建立事业床罩为主的企业文化，使员工工作成为一种充实自我和实现自我价值的过程。

5.建设优秀企业文化，实施企业文化战略

成长期的高新技术企业必须重视企业文化的内涵和功能，有目的的构建和重构企业文化管理系统。企业的成长期正是企业文化形成的关键阶段，这里一旦形成良好的企业文化，将影响到高新技术企业进入成熟期所采用健康的企业文化奠定基础。

当高新技术企业渡过了企业的孕育期，进入成长期时，企业应重新审视企业的使命或宗旨，深刻认识、系统思考企业的存在价值和目标，在重新定位追求利润最大化的价值观的同时，应考虑企业的根本目标是通过为企业中的个体和社会服务来实现“包含成长和发展的生存”。以实现社会责任最大化为目标为其基本价值观，做一个有道德的企业。

高新技术企业应该注重对员工灌输优秀的企业文化，在制定企业的使命、宗旨、目标，就应该坚持不懈地向社会和员工宣示企业的使命、宗旨和价值观，将这些优秀的企业文化贯彻于日常的经营和管理之中，开展民主化参与企业管理、丰富多彩的企业文化活动、表彰先进树立模范活动、企业内环境管理、企业对外形象宣传活动，以及鼓励尝试与创新，培育出进取的、宽容的、具有凝聚力和富有创新精神的企业文化，使得员工在良好的企业文化中得到熏陶，更好的为企业服务。

参考文献:

[1][美]伊查克·爱迪思赵睿译:企业生命周期[M].北京:华夏出版社,2004.11

[2]陈云光张明:人力资源管理模式探讨[J].广东:科技管理研究,2003,(3)

[3]朱美光韩伯棠徐春杰孙长森:知识溢出与高新区科技人力资源流动研究,科学学与科学技术管理，2005年5月

成长期范文篇9

关键词：国有煤炭企业；成长期；财务战略；内部会计控制

随着市场经济的深入发展与国家能源战略布局的持续优化，煤炭产业在国民经济发展中的地位得到了显著的突出，然而对于成长期的国有煤炭企业而言，日益增加的资金需求成为其发展的难点问题之一，因此对于企业的财务战略与内部会计控制提出了更高的要求，力图推动企业的持续稳定发展。

一、当前成长期国有煤炭企业的现存问题分析

首先，当前我国仍有部分煤炭企业固守传统的财务管理模式，局限于企业内部的资金管控，并未依据企业发展战略设立与之适应的财务管理目标，缺乏对企业外部经济环境的综合考量，财务组织结构呈现出保守性与封闭性问题。其次，缺乏综合管理制度建设，财务管理在企业整体管理结构中的重要地位未能得到突出强调，财务部门在权利与责任方面存在不对等状态，进一步导致企业资金受限，制约企业发展。最后，部分煤炭企业缺乏完备的内部会计控制体系，现有体系存在严重的管理不力与监督困难问题，内部会计信息失真现象严重，导致企业资金利用率较低，进一步导致企业财产遭到严重损失[1]。

二、成长期国有煤炭企业的财务战略制定

（一）构建全生命周期战略目标。成长期国有煤炭企业在制定财务战略时，首要前提便是确立财务战略的实施目标，以企业整体经营战略目标作为参考，强化针对企业核心竞争优势的明确掌握，从而更好的提高战略目标的科学性与有效性，为战略目标的具体执行提供可靠依据。在财务战略目标的规划过程中，应当以全生命周期理论作为构建标准，依照新兴、成长、成熟与衰退等四个层面进行企业发展周期的详细划分，依照每一个阶段内的企业经营状况与特征进行战略目标的合理、精细化设定。对于成长期国有煤炭企业来说，企业的煤炭产量得到了持续增长、生产规模也相应扩大，基建投资在整体投资体系中占据较大份额，筹资主要来源于股东投资或银行借贷，而伴随其生产水平与能力的显著提高，应当逐步提升其市场占有率，借助低价销售提高产品竞争力与市场份额，从而进一步实现财务的集中管控。（二）强化内外环境的系统分析。在确立财务战略目标的过程中，不仅需要针对企业自身的整体战略目标进行系统把握，还需要将管理视野扩展到企业外部的市场环境与经济环境中，实现针对内外部环境的系统分析，包括企业对内的政治形态、经济状况、社会环境以及企业对外的可获取资源、经营发展能力等，从而以此作为财务战略制定的关键前提，实现战略目标的精细化、合理化设计。（三）推动扩张型战略稳步实施。从具体的财务战略类型方面出发，成长期国有煤炭企业应创设扩张型财务战略，强化企业内部的资源利润协调管控、提高利润增长能力，并提高企业的风险管理力度。煤炭企业的实际作业环境位于地下，而此阶段企业要想寻求高速发展就必将加大开采强度，相应也致使基建、设备的投资成本急剧攀升，资金需求量迅速扩大，因此对于成长期国有煤炭企业而言，扩张型财务战略是企业处于此阶段的必然选择。伴随企业开采强度与建设规模的扩大，其煤炭的产量与销售量也会相应上升，这就对于企业的成本管控提出了更高的要求，财务人员应当进一步落实成本预算，提高制度执行力，并创设相应完备的评价机制，以此最大限度降低煤炭产品的生产成本，提高企业所得利润。从企业的财务风险层面出发，成长期国有煤炭企业内部的资金量具有一定的局限，主要包含留存收益、维简费以及折旧等，其资金筹措渠道也仅仅来源于股东注入、银行借贷等，都会为企业带来一定的财务风险。然而扩张型财务战略自身具有较强的局限性，在成本核算、投资成本控制、融资方式以及财务控制能力等方面极易出现失衡、失真的问题，例如资产结构缺乏合理性、资产负债率高等，对于企业战略执行与经营发展造成了较大影响[2]。基于此，企业应当适当增加权益性融资比例，降低负债融资额度，使企业的财务成本风险得到有效降低。同时，还应当针对内部管理结构进行优化设计，抽调专人组建财务战略管理小组，厘清财务管理与会计核算之前的内在关联，进而更好的明确财务战略目标、使其职能得到充分践行，进一步强化财务战略管理的重要地位，实现应对财务风险的有效管控。

三、成长期国有煤炭企业的内部会计控制优化策略

（一）建立符合业务特点的组织管理模式。从煤炭企业内部的组织机构层面入手，应当针对现有的管理模式进行系统整改与优化，依据不同部门岗位的业务特点与职能要求，构建集财务管理、会计管理、会计核算与内部控制于一体的系统管理模式，并借助互联网与信息技术构建统一的资源信息共享平台，进一步实现对于内部会计控制体系的长效优化。同时，从煤炭企业在成长期存在的业务模式来看，其涵盖了大量的土建、矿建等核算业务，因此应当在会计核算机构内部设置独立的基建核算部门，实现对于不同业务的个性化管理，有效提高内部会计控制实效。从不同部门与工作人员的职能范围层面出发，会计管理部门主要负责强化成本管理、制定财务计划、进行成本预算管控等，财务管理部门则主要针对资金业务与资金风险进行全过程管理，而内部控制部门则需要针对财会业务过程与外部业务联结进行管理，确保不同业务由专人负责，系统提升管理实效。（二）强化会计控制环境的系统优化建设。会计控制环境主要包含董事会、企业内部组织结构、权责划分、员工绩效、人力资源政策等内容，承担着内部控制的重要基础地位。鉴于成长期国有煤炭企业在生产规模、业务量等方面都呈现出高速增长的发展态势，其常在追求发展目标的同时忽视内部经济业务的规范化管理，导致会计控制环境呈现出松散性、消极性的特点，一定程度上提高了会计控制难度。因此，要想切实实现对于财务管理风险的有效防控，要求企业决策层应当提升财务部门的地位，赋予其更加丰富的管理权力，借助风险管理程序的科学建构，实现对于财会风险的及时识别、精准评估、等级确定，并探索有效应对措施，落实系统监察工作，从而实现对于业务环节的综合管控，进一步推动企业长远发展目标的稳步实现。（三）实现针对资金发票管理的集中控制。从资金集中管理角度出发，煤炭企业可以借助内部银行的创设实现对于企业各银行账户的统一管理，安排会计人员独立负责账单核对、编制余额调节表等，并将结果交由会计主管进行审核，最大限度实现对于资金的集中管理。从发票集中管理角度出发，自2009年增值税改革实施以来，增值税的抵扣范围得到了相应的扩大，煤炭增值税的税率同比增长至17%，这就对于增值税发票管理提出了更高的要求。相关管理人员应当严格设置管理流程，在其中囊括发票购置、领取、填制、认证、缴销等各个业务环节，以不相容原则为依据针对不同岗位与业务进行详细区分，尤其需要针对发票填制环节进行精细化、严格把控，针对填制依据、填制人、发票章等进行严格管理，规避增值税发票倒卖问题，进一步强化发票管理实效性[3]。（四）深入基层提高财务会计的监督力度。此外，鉴于当前国有煤炭企业在会计内部控制体系方面存在诸多问题，为实现企业由成长期向成熟期的平稳过渡与发展，还需要进一步加强财务监督。一方面，应当安排监管部门加强日常财务监督，确保能够及时掌握企业财务数据，并深入基层针对财会信息进行对比核实，最大限度提升财务会计信息的准确性与可信度。另一方面，应当强化子公司预算执行情况的监督，定期指派专员负责核实具体情况，倘若发现并查实存在数据信息造假、结构不合理、纪律不严明等问题，则应当依据制度规范对其施以严惩，从而有效降低违法违纪行为发生的概率，杜绝此类问题再次发生。此外，还应当进一步强化关于收支问题的监督力度，借助电算化系统实现收支情况的及时、准确记录，为监察人员提供有效依据，从而借助有力监督进一步确保资金安全，为企业发展提供可靠支撑。

四、结论

总而言之，要想切实解决成长期国有煤炭企业所面临的资金问题，应当从企业整体发展布局层面出发，围绕市场经济发展动向与内部经营实际情况，创设科学合理的财务战略举措，构建系统优化的内部会计控制策略，从而进一步实现企业现有人力、物力资源的优化配置，为企业各项决策提供精准有效的会计信息，进一步提高企业的市场竞争力。

参考文献

[1]李丹.信息化环境下的煤炭企业内部会计控制风险探讨[J].现代经济信息,2015(14):246.

[2]崔博洋.新形势下煤炭企业的财务管理战略研究——以永泰能源股份有限公司为例[D].天津:天津大学,2015.

成长期范文篇10

关键词:生命周期;财务战略布局;财务战略定位;财务战略实施

在这个前所未有的变革时代，企业发展面临多种复杂因素的挑战，包括共享经济、5G技术、中美贸易战、大智移云等，“变化”成为企业管理过程中不可忽略的新常态。然而不管如何“变化”，人们总是可以从“变化”中寻找到规律，并顺势而为，促进企业乃至社会的发展。“生命周期”普遍存在于自然、社会、企业、产品甚至是自然人之中，有迹可循，有法可依。企业作为法人，可以视为一个有生命力的有机体，有着追求生存、成长和发展的内在目标。而企业在成长过程中会经历不同生命发展阶段，包括初创期、成长期、成熟期、衰退期。在不同的生命周期阶段，企业需要布局相应的财务战略，以便为企业发展提供更加有效的财力支持，帮助企业防范或避免不必要的经营风险、财务风险，实现企业可持续发展。下面，本文分别阐述不同生命周期企业的财务战略布局。

一、初创期企业的财务战略布局

初创期的企业其生存环境不稳，企业自身管理也不完善，因此，“生存”是企业最基本的目标。因为只有生存下来得企业才有可能发展壮大，进入成长期和成熟期。故初创期的企业财务战略布局应着重考虑如下内容:(一)财务战略定位。初创期企业以“稳”为主，多采用稳健保守的财务战略，日常财务管理关注收支平衡、及时偿债，不断优化资源配置、提高资源使用效率，并以实现企业财务绩效稳定增长和资产规模平稳扩张为战略重点。(二)财务战略实施。(1)资金筹集。初创期的企业因信用积累不足，债务筹资困难较大，比较偏向股权筹资，如投资者追加投入、新投资者加入，或者采用企业利润留存等方式作为企业资金的筹集方式。近年来，政府税收方面的支持、风险资本的加入使得许多中小高新技术企业得到实惠。这些企业利用高新技术来吸引风险资本，以满足发展初期较大的资金需求。在经营过程中，企业通过合理使用这些风险资本，不断进行产品升级、技术创新，创造更有利的盈利方式进一步吸引风险投资者投资。资金的可获得性是企业这一时期筹资战略的核心决策依据。(2)资金使用。从投资战略看，初创期的企业多采取集中化投资战略，也即集中优势资源发展主业，关注特点地区、特定产品、特定服务对象等，“力出一孔”，不断开辟、获取市场份额。由于企业的资源重点投资于某特定目标，这样一来，企业可以最大限度地发挥优势能力，更高的效率为自己的原始顾客服务，专一的对象服务极易产生客户保留，使企业获得稳定的发展。与此同时，企业若抓住机遇，加大营销力度，开发销售渠道，扩大产品影响，及时树立产品良好形象，企业的市场份额将更加稳定。另外，由于初创期企业的投资项目多以专业化、差异化取胜，固其在研发上的投入也会相应的较大。所以，不断改进产品工艺，提高产品质量是企业的立身之本。(3)利润分配。若初创期的企业在开拓市场的同时注重成本费用的合理控制，那么企业就有可能挖出潜在的收益，提高经济效益。在利润分配方面，此时的企业运营尚不稳定，现金流也相对较脆弱，固宜采取非现金股利政策或者不分配股利，留存运营过程中产生的利润，以满足企业未来发展需要。(4)业绩评价与考核。初创期企业由于处于雏形发展期，很多规章制度都尚未规范化，而企业也是在夹缝中挣扎发芽，固此时的业绩评价多以销售额为标准。但是，为了企业长远的发展，初创期企业此时应逐步创建完善的考核评价体系，促进企业管理规范化，为企业未来的健康快速发展夯实制度基础。

二、成长期企业的财务战略布局

成长期的企业规模日益壮大，企业的发展也越来越规范化、程序化、科学化。处于成长期的企业很大程度上把战略重点放在扩大市场占有率方面。但由于企业规模不足够大，很可能无法达到规模效应，加之企业在研发上的支出仍然是重头，极有可能导致成长期的企业盈利水平依然较低。成长企业的财务状况还表现在存货、应收款项和债务项目上。市场份额的扩大、销售的增加，必然导致企业这个时期的存货和应收款项占用的资金数量及比例大幅度增加，也会使得企业负债比例明显增高。因此，成长企业的财务战略重点就应是提高企业盈利能力，并提高风险管理水平。首先，根据企业内部价值链分析，我们应该明确，要想提高企业的盈利能力，在外部环境一样的情况下，企业首先应加强自身的成本管理，以技术为支撑，适度开展流程再造，促使企业形成高增值作业，减少非增值作业，消除不增值作业，从而提高企业的财务管理水平和盈利能力。其次，成长期企业应该建立自己科学有效的营运管理制度。如存货数量的科学预测，应收账款的信用政策设计，供应商的信用管理，现金管理，特别是企业信息的流转管理。这样一方面可以加快资金的流动性，另一方面也有利于企业信息的收集与整理，打造企业“大智移云”背景下企业的信息系统。最后，加强风险管理是成长期企业的又一重任。努力做到经营风险和财务风险保持协调，有机结合，可以更好地实现财务目标。因此，成长期企业具体的财务战略实施如下:(一)财务战略定位。成长期企业快速的扩张规模需要充足的资金后盾，在财务上就多采用扩张型财务战略:一方面留存大量利润，另一方面也积极强化外部筹资。同时，成长期企业应持续开展成本控制，特别是在缩减固定成本的情况下，把降低变动成本作为成本管理的重点。(二)财务战略实施。(1)资金筹集。这一时期的企业虽说盈利能力不高，但相对于初创期仍是高速增长，企业也积累了一定的信用度。在充足的自有资本的保障下，企业可适度开展负债经营，与金融机构建立良好的合作关系。另外，企业还可以充分利用商业信用，通过赊购等方式筹集资金，扩大资金来源，缓解资金压力。(2)资金使用。成长企业为了达到规模经济和范围经济，多会采用一体化战略，或横向扩张，实现规模增长和市场份额的控制;或纵向扩张，延长企业的价值链，进行价值链基础上的流程再造和优化。在规模增长的同时也应重视品牌效应，加大品牌的投资建设，使其具有一定的附加价值，提高企业的核心竞争力，应为日后成长企业的长远发展奠定基础。另外，成长期企业也不能忽视“人”的重要性。当代社会的竞争是科技的竞争、知识的较量，归根结底是人才的比拼。处于快速发展期的企业更需要大量人才，因此，高端人才引进、技术人才培养也是企业投资的重要项目。(3)利润分配。成长期企业在利润分配方面需要多方权衡。在企业盈利的情况下，经营者一方面要考虑到股东、债权人的权益，另一方面也要估计企业的资金需求。因此，股票股利是成长企业的最佳选择，既让投资者分享了企业的经营业绩，又不会减少企业的现金流量，从而保障了企业的资金需求。(4)业绩评价与考核。单纯的业绩考核显然不满足企业的发展和员工的需求。因此，成长期企业应平衡财务业绩指标和非财务业绩指标，展开业绩评价与考核。企业一般需要以学习和成长能力为基准，结合员工技术水平的更新，调研员工满意度和员工流动率等，奖惩结合，建立综合的科学的人力资源管理体系，为企业井喷式发展奠定坚实基础。

三、成熟期企业的财务战略布局

进入成熟期的企业，市场份额占有率较高，而且比较稳定，企业拥有充裕的现金流，抗风险能力也增强。但由于成熟期企业规模大，业务复杂，企业遇到的突发状况也会相应增多，为避免这些突发状况为企业带来不利影响，保持企业资金的流动性和低负债率是极为重要的。而且成熟期企业管理模式基本开始职业化，企业的经营权与所有权逐渐分离，问题逐渐凸显。因此，为尽可能避免冲突，成熟期企业应加强自由现金流的管理，减少管理者可自由支配的现金量。为了谋求更大的发展，成熟期企业会在现有业务领域基础上增加新的产品或业务，或通过兼并收购等资本运作方式进行资本扩张，分散投资风险，寻求新的利润增长点，优化企业资源配置，提高资本运营效率。但是，成熟期企业的利润在产品价格上提取的空间已经不大。若要继续保持盈利能力，成熟企业应着重进行价值管理，通过战略成本的合理控制来促进的企业竞争优势。那么成熟期企业财务战略的实施布局有如下特点:(一)财务战略定位。成熟期的企业已经不再是企业的企业，更大程度上是社会的企业。此时的企业财务战略不能被短期的利润所迷惑，企业财务管理的目标由股东财富最大化转为企业价值最大化，甚至是相关者利益最大化，也就是要在追求经济效益的同时兼顾社会效益和生态效益。这样，成熟期企业多采用维护型的财务战略，即接受市场和社会对它的挑战，进行多元投资，培育开发新的利润增长点，维持并扩张企业规模，保持长期稳定的增长态势和企业的巅峰状态。(二)财务战略实施。(1)资金筹集。成熟期企业虽然拥有充裕的现金流，但是因其规模较大，仍存在大量资金缺口，固其资金筹集多样，“组合拳”模式较多。其中股权筹资特别是通过资本市场进行股权筹资会成为成熟期企业资金筹资的重要方式。这一阶段，资本结构的合理性与稳定性是企业进行筹资战略决策主要依据。(2)资金使用。成熟期企业逐渐开展多元化投资，通过资源共享进行价值链整合，高效地增加企业经营的多样性，甚至是所在商业生态系统的多样性，增强企业的竞争优势，获得协同效应及利润，形成自己的核心竞争力，搭建以自身为中心的商业生态系统。此外，成熟期企业还会更加熟练地进行资本运作，如兼并、收购、上市等，实现企业的资本结构优化。(3)利润分配。成熟期企业依然会考虑到矛盾，固多采高现金股利政策，使投资者充分享有企业的经营成果，并以此吸引更多的投资者。(4)业绩评价与考核。该阶段成熟期企业的业绩考核制度已经完全的科学化，在原有评价指标的基础上，增加了较多的来自企业外部的非财务指标考核标准，如客户满意度、客户保持率、客户获得率等指标，以便不断提高为客户创造价值的能力，加强客户关系管理，保证客户价值的稳定增长。

四、衰退期企业的财务战略布局

(一)财务战略定位。如果企业进入衰退期，则表明该企业已经不能适应外在的经济环境。如此一来，企业的产品不再具有竞争优势，销售额、市场占有率、现金流量日趋下降，致使企业盈利能力等财务状况恶化。此时的企业若不能及时调整经营战略，将面临被收购重组或破产的危险。因此，衰退期企业的财务战略重点是正确预测未来市场的产业状况，有效整合企业内外部的资源，优化业务流程，寻找新的财务资源增长点，实现战略上的转移或者转型，以促进企业进行良性“蜕变”。(二)财务战略实施。现金流作为企业蜕变的支柱，需要财务重点考虑。资产变现、压缩开支、收回投资等方式都可以保持现金流转;若衰退企业也已很好的实施资产重组、优化长期资产组合，也可以有效提高资产收益率。有了资金的保障，企业应摒弃非核心业务投资，集中精力维持自己独特的竞争优势。当然，若企业的核心业务也已经是夕阳阶段，那么，衰退企业要尽快转移业务重点，寻求新的财务增长点。为了保证资金的流动性，在利润分配上，企业会倾向于向股东分红，以获得更为长久的股东的资金支持。而衰退期企业的业绩评价也以资金流动性和债务偿还能力为主。此时，财务预警系统的重要性和必要性已不言自明。综上所述，企业的长期发展离不开战略布局，特别是财务战略布局。总结不同生命周期企业的战略布局，对于企业的发展具有重要的参考意义。

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